Caso de Go to Market

Neutrón en Unilever: Distintos Países, Distintos Desafíos

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La carta del CEO de Unilever llegó al mismo tiempo para todos los gerentes de la compañía, incluso para Elías Ritor, Jorge Togla y Francisca Dunt, gerentes de Customer Marketing de Axe respectivamente en Perú, Paraguay y Chile. Tendrían una videoconferencia en aquella tarde de abril de 2007, para discutir las tácticas locales para llevar al mercado la más reciente innovación de Axe, el llamado Proyecto Neutrón. El cambio radical del envase y la nueva fórmula serían ciertamente bien recibidas por los jóvenes consumidores de la marca, pero diversos desafíos locales ocupaban las mentes y los corazones de los talentosos gerentes. A continuacción, la carta del CEO, anticipando lo que diría aquella tarde a los accionistas de la empresa:

“El mundo cambió. Estamos movilizando nuestros talentos y nuestras herramientas para construir asociaciones de alto desempeño con nuestros clientes, implementar innovaciones y actividades promocionales logradas por insights de nuestros compradores, maximizar la disponibilidad de nuestros productos en las góndolas de todos los minoristas mundiales, reducir costos y mejorar la ganancia de nuestros clientes por medio de inversiones en el punto de venta con mayor foco y eficiencia. Transformaciones realmente fundamentales, sustentadas por nuevos talentos, una nueva mentalidad, y mejores sistemas y procesos.”

“¡Excelente!”, exclamó Elías. “Era justamente el tipo de apoyo que necesitábamos para garantizar la continuidad de nuestro éxito en cada país donde actuamos.” Una sensación parecida pasó por la cabeza de Jorge y Francisca, al mismo tiempo que pensaban en la reunión virtual de aquella tarde, que aún contaría con otros gerentes locales y con Santiago Ceballos, gerente de Brand Development de la marca Axe para América Latina. Tendrían que consolidar los resultados locales, proponer y discutir acciones para garantizar el éxito de Neutrón en cada país. Pero la realidad se mostraba bastante desafiante, y había mucho para crear, discutir y ejecutar. Pasado, Presente y Futuro en Unilever

* Este caso fue preparado por el Unilever con el único objetivo de proveer material para discusión en clase. No se pretende ilustrar, con este texto, una práctica administrativa eficaz o ineficaz. Se pueden haber modificado nombres, datos o detalles de situaciones, para preservar la confidencialidad de algunas informaciones.

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Unilever nació en 1930, como fruto de la fusión de Lever Brothers, empresa de jabones inglesa con la holandesa Margarine Unie, fabricante de margarina y aceites comestibles. La historia de cada una de ellas comenzó en el siglo XIX y aunque ofrecieran diferentes productos, muchas veces compartían los mismos clientes, utilizaban materias primas semejantes y alcanzaban altas tasas de crecimiento con adquisiciones y planes de expansión global de sus marcas.

Tanto Lever Brothers como Margarine Unie se destacaban por el espíritu innovador. Lever innovó al sustituir la grasa animal por el aceite vegetal en sus jabones, además de usar una marca específica – Sunlight – en su principal producto, algo poco usual en esa época. Margarine Unie fue una de las primeras fábricas de margarina del mundo: la nueva receta unía grasa animal y leche en lugar de aceite vegetal hidrogenado.

Fue en la década de 1920 que las dos compañías comenzaron a negociar la fusión, en una época en la cual gran parte de las empresas europeas se esforzaba para proteger su mercado bloqueando la entrada de competidores. En los primeros diez años de vida de la nueva empresa el escenario de la Gran Depresión exigió inversiones en la diversificación de los negocios y eficiencia operacional para que Unilever garantizara el éxito y el liderazgo. Vinieron los años 1940, 1950 y 1960 y la economía global volvió a crecer. Unilever comenzó su proceso de adquisiciones, diversificó aun más sus áreas de actuación y las descentralizó en todo el mundo. Innovaciones de la empresa marcaron la evolución de los mercados de higiene, limpieza y alimentos.

Unilever acelero las adquisiciones y su expansión internacional hacia 1970, cuando el sector minorista ganaba fuerza para negociaciones cada vez más duras. Al final de la década, las operaciones de la empresa fuera de Europa respondían por el 40% de la ganancia neta (en 1930, eran del 20%), gracias al éxito de ventas en Sudamérica, África y Asia.

Entre los años 1980 y 1990, Unilever concentró esfuerzos en sus marcas más fuertes, en la llamada Estrategia Núcleo y redujo de 50 a 13 las categorías de productos que existían en 1985. Salieron de escena los negocios en los segmentos de especialidades químicas, suplementos para panaderías, pesca, plantaciones agrícolas, tests de embarazo y lavanderías y el foco se centró en productos más competitivos en el mercado ágil del siglo XXI. En esa época, Unilever adquirió marcas importantes como Helene Curtis (Pelo y Desodorantes), Ben&Jerry´s (helados) y la gigante Bestfoods (Alimentos). El resultado: el margen operacional de la empresa aumentó del 6% al 11% entre 1985 y 1999 y el retorno sobre el capital invertido creció del 10% al 22% en el mismo período.

Unilever anunció en 2000 la estrategia “Senda para el Crecimiento” para acelerar la creación de valor en la empresa. Era necesario elevar la participación de mercado, reducir los costos, enfocarse en las marcas más fuertes, rediseñar la estructura organizacional de la compañía y eliminar los productos sin la escala suficiente para su operación. Las 300 compañías operacionales alrededor del mundo fueron agrupadas en 10 grupos regionales. El porfolio de marcas sería optimizado de 1600 a cerca de 400, con foco en las líderes, como Hellmans, Dove y Rexona.

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Los tres primeros años, los brillantes resultados de Unilever mostraban aumento de la participación de las marcas líderes en el ingreso del 75% al 93%, superando todas las metas propuestas anteriormente. Pero, en 2003, el mantenimiento del modelo se vio afectado por las ventas allá del esperado y por una rentabilidad 3% menor que en el año anterior.

Vitalidad

El año 2004 marcó la historia de Unilever por la difusión de su misión, que captó y tradujo la historia, los diferenciales, los valores, el posicionamiento de la empresa, el conocimiento y la capacidad de desarrollar productos que atendieran las aspiraciones del nuevo consumidor, deseoso por establecer relaciones de confianza con las marcas elegidas. El concepto de Vitalidad, que pasó a orientar la estrategia corporativa de Unilever a partir de entonces, incluía:

• la adopción de un estilo de vida saludable • mayor variedad, calidad, sabor y diversión en el día a día del consumidor • la valorización del tiempo como un bien cada vez más preciado

Unilever crecía de forma sustentable, al mismo tiempo en que llevaba calidad de vida y bienestar a los millones de consumidores diarios de sus productos. En la práctica, desde su fundación, la compañía ya había desarrollado esas capacidades: la necesidad era de reconectarse con aquello que generaría el verdadero valor y diferencial competitivo para Unilever. La sensación de Vitalidad sería llevada de diferentes formas a diferentes personas: para algunas por medio de los cabellos brillantes auspiciados por Sedal. Para otras, con un caldo sabroso de Knorr en la cena, en una casa limpia con CIF.

Para transformar a la Vitalidad en una acción real, Unilever fusionó todas sus operaciones - que entonces, se habían fragmentado por el proceso de adquisiciones y unidades independientes – e implementó la estructura de One Unilever. La idea era simplificar y estandarizar los procesos de los negocios y hacer que la empresa tuviese una sola “cara” para sus consumidores. Las geografías (países) se enfocarían en la ejecución impecable de las operaciones en el mercado local y las categorías globales y regionales pasarían a responder por el desarrollo incluyendo las innovaciones.

Las ventas aumentaron rápidamente y Unilever creció un 3% en 2005. Se priorizaron las inversiones en publicidad y promoción, se redujeron los costos y el foco se orientó al crecimiento del área de Personal Care (Cuidado Personal), además de negocios en mercados en desarrollo y emergentes (D&E). La pauta, siempre enfocada en el concepto de Vitalidad, era innovar en productos que trajeran calidad de vida al consumidor. Se anunciaron nuevas metas para 2005-2010: la facturación debería crecer entre el 3 y el 5% y los dividendos del 8 al 12%.

Unilever en 2007

Las prioridades de la compañía incluían sostener el crecimiento con un programa fuerte en innovaciones y recuperar los márgenes operacionales por medio de una propuesta más rentable, la reducción de los costos y estrategia de precios. Esos fueron los planes que Unilever puso en práctica a comienzos del 2007. La empresa conduciría el crecimiento con

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una combinación de innovación tanto de productos como de nuevas fórmulas, con nuevas variedades, reformulación de empaques y desarrollo de nuevas estrategias de marketing. La simplificación de la estructura de negocios de la compañía era considerada fundamental para el crecimiento continuo de la empresa.

La innovación se tornaba una prioridad y el concepto de Vitalidad, en el centro de todos los proyectos, era parte de la identidad de las marcas de Unilever. La empresa se mostraba cada vez más competitiva, y el foco se centraba en ganar participación de mercado en las regiones en desarrollo y emergentes (D&E) – con el éxito alcanzado en África, Asia y América Latina. El plan de aplicar conceptos globales en mercados locales y de dirigir los esfuerzos de crecimiento a las áreas con mayor potencial de consumo garantizó a Unilever un crecimiento de las ventas del 5,5% en los primeros meses del año. Fueron los mejores indicadores de ventas en una década y el tercer año consecutivo de crecimiento, con un margen operativo del 13,1%.

Marketing y Ventas en Unilever

La gestión de las marcas y de las operaciones de mercado de Unilever involucraban dos grandes actividades: Brand Development, liderada por equipos de marketing globales y regionales, y Go-to-Market, liderada por las unidades de negocio locales. Esa estructura generaba escala, profundidad y foco en las actividades relacionadas al desarrollo de las marcas (regionales/globales) y a las operaciones de mercado (locales).

Brand Development

Los equipos de Brand Development eran responsables por el desarrollo estratégico de las marcas, por las variedades de las categorías, por los procesos de innovación y renovación, y por la estrategia de comunicación. La responsabilidad última por Valor de Marca recaía sobre Brand Development (BD).

Para crear e implementar la estrategia de la marca, el equipo de Brand Developmentcomenzaba segmentando el mercado y definiendo una estrategia para toda la categoría. Desarrollaba la visión de la marca, incluyendo su posicionamiento y los pilares de su diferenciación.

En la dimensión de innovación y renovación, BD trabajaba para identificar continuamente oportunidades tanto devenidas del comportamiento del consumidor como del avance de la tecnología. Para que eso ocurriera de manera eficiente, BD debía mantenerse cerca de los equipos locales, garantizando su rápida respuesta a las buenas ideas que frecuentemente surgían en cada mercado. BD administraba el plan de innovaciones para cada marca y categoría, así como las innovaciones, respondiendo por el funcionamiento adecuado de los procesos de desarrollo de productos – incluido embalajes, formulaciones, variantes y formatos.

Go-To-Market

Go-To-Market llevaba los productos y sus innovaciones a los clientes de Unilever. Dos áreas lideraban esa actividad – brand building (responsable por la conducción de las tácticas de cada categoría y la estrategia de marketing general en la compañía local), y

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Desarrollo de Clientes (que manejaba las acciones de marketing en los puntos de venta, el relacionamiento con clientes y las operaciones de venta).

Brand Building (BB) conducía las operaciones de marketing en cada geografía, implementando la comunicación de las marcas y garantizando la distribucción de las innovaciones, siempre de forma alineada con la estrategia global de Unilever. BB actuaba con los equipos de Customer Development para diseñar la estrategia de vinculación con los clientes, las alianzas con canales, el planeamiento de promociones y actividades en el punto de venta.

La activación de la marca ocurría por medio de planes 360º que involucraban a los consumidores en experiencias fuertes, trayendo vitalidad a la marca e influenciando el comportamiento de compra. La ejecución de las iniciativas de marketing dependía de una profunda comprensión de la dinámica local del mercado, garantizando la planificación cabal de las actividades, la realización de encuestas, la realización de eventos, la conducción de la estrategia de relaciones públicas, y la evaluación de la comunicación enviada por el equipo regional y global, confirmando si estaba de acuerdo con el lenguaje y los desafíos locales.

Para garantizar que las compañías locales permanecieran enfocadas en el cliente y en el consumidor, Unilever implementó una estructura de Desarrollo de Clientes compuesta por tres equipos:

� Account Management – desarrollaba y ejecutaba la estrategia de relaciones y ventas con los clientes. Garantizaba la ejecución de los Planos de Clientes, incluyendo su planeamiento, acompañamiento y revisión.

� Trade Category Management – implementaba planes de categoría específicos para canales y clientes, formulaba planes de góndola, sugerencias de tácticas de precio y promoción, y análisis del desempeño de las categorías para los clientes.

� Customer Marketing – garantizaba una activación excelente de las variedades de herramientas de publicidad en los puntos de venta, la adherencia del comercio al ADN de las marcas y la ejecución de los planes y actividades con el comercio, incluyendo ofertas customizadas.

Gestión del Proceso de Innovación

Para que la innovación sea un proceso continuo, reflejado en el desarrollo de nuevos productos y servicios exitosos, muchas compañías adoptan la estructura del Embudo de Innovación. La metodología garantiza que las buenas ideas generadas a diario se seleccionen y desarrollen de manera estructurada, y la organización pueda aprovechar el máximo rendimiento en sus actividades de innovación

La estructura de un Embudo de Innovación se divide en fases, que son separadas por reuniones de directorio llamadas gates, donde se toman las decisiones de continuación o interrupción de un proyecto entre las fases. El embudo de Innovación en Unilever se dividía de la siguiente forma:

Fase 1. Generación de Ideas - Desarrollo del concepto del producto

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- Evaluación de la oportunidad del proyecto para el desarrollo de la compañía - Planeamiento de la lista de tareas y eventos para el desarrollo de la innovación

Fase 2. Conceptualización - Definición de las exigencias legales y reguladoras y de las consideraciones de salud

y seguridad - Confirmación de la viabilidad de una o más rutas técnicas del producto

Fase 3. Análisis - Definición de una única ruta técnica para el producto, testeos de compatibilidad de

producto y prueba de principio para el escalado del proceso de manufactura - Evaluación del producto, de su mercado correspondiente y análisis de la

competencia - Definición de las especificaciones del producto - Establecimiento del canal de distribución y del precio - Presentación de la idea de comunicación - Evaluación de las cuestiones de la cadena de suministros y de la inversión de capital

Fase 4. Desarrollo - Diseño de los cambios en las plantas de producción - Entrega del prototipo y validación del producto - Presentación de la campaña de publicidad y promoción

Fase 5. Lanzamiento- Instalación de la planta de producción - Producción de stock para el lanzamiento e inicio de las ventas - Ejecución de la estrategia de marketing - Generación de demanda: ventas y promociones

Fase 6. Evaluación - Revisión del desempeño del producto - Monitoreo de las reacciones de la competencia y del consumidor - Análisis de la eficiencia de la promoción y de la publicidad

Innovación y Go-to-market

Una innovación solo tiene valor real si alcanza a sus consumidores y es efectivamente adoptada por ellos en el día a día. De lo contrario, no pasa de ser una buena idea creativa, sin efecto práctico en la vida de las personas. Las innovaciones de valor incluyen estrategias para llegar al mercado con impacto, atrayendo la atención del shopper (aquelque decide qué comprar en el punto de venta) y mostrándose relevantes. O sea, la innovación se extiende a lo largo de toda la cadena de valor, desde los primeros insights a la piel del consumidor.

Pensando en eso, Unilever busca tácticas grandiosas al llevar sus productos al mercado, por medio de estructuras ágiles, materiales de comunicación atrayentes y una fuerza de ventas comprometida. Las nuevas tecnologías, principalmente en telecomunicaciones, permiten acciones más creativas, que complementan el valor generado por la innovación en el

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producto. La comprensión de toda la ruta que el producto recorre hasta el hogar del consumidor es la llave en este proceso, y para eso la empresa cuenta con el acompañamiento sistemático del negocio de sus clientes, garantizando que las innovaciones contengan atributos que generen valor para autoservicios, mayoristas, distribuidores, farmacias y otros canales, sean ellos grandes cuentas de minoristas globales modernos o sean pequeños minorista locales con su tienda.

Además, una estrategia adecuada de go-to-market aumenta el resultado de la innovación por medio de varios puntos esenciales para Unilever:

� Hace la adopción de la innovación más rápida, elevando los ingresos en un plazo más corto y como consecuencia, potencia el valor neto presente de cada proyecto

� Reduce los costos unitarios de distribución, al alcanzar una escala óptima en la distribución con mayor rapidez

� Se anticipa a los competidores “seguidores”, teniendo un período mayor en que aprovecha océanos azules† con innovaciones más disruptivas.

� Se consolida como “la marca expert”, al alcanzar los puntos de venta y los hogares mucho tiempo antes que los competidores.

El Proyecto Neutrón

El proyecto Neutrón consistiría en el lanzamiento global, en 2007, de nuevos envases de aerosoles para Axe, atendiendo a la constante demanda de innovaciones por parte de los jóvenes – público objetivo de la marca. Los nuevos envases presentaban elementos radicalmente nuevos, latas modificadas y estándares gráficos más modernos. Una nueva fórmula también consolidaba credenciales de eficacia y el atractivo de las fragancias para la versión bodyspray.‡ Esta fórmula presentaba la oportunidad de introducir los avances tecnológicos en los que venía trabajando el equipo y consolidar el liderazgo de la marca en el segmento.

Todos los países de América Latina lanzarían Neutrón en el tercer trimestre de 2007. El crecimiento generado por el proyecto vendría de cimentar el hábito de uso del desodorante entre los usuarios esporádicos, y por sumar nuevos usuarios que se verían atraídos a la marca por la innovadora propuesta. Como resultado, se esperaba que las ventas de Axe subiesen por encima de la media del mercado de desodorantes, en los 12 meses posteriores al lanzamiento.

Se realizaron tests con grupos puntuales en diversos países - para fórmula, eficacia, envase, precio, y mix completo. Los resultados positivos confirmaran el tamaño de la oportunidad, reforzaron el caso del proyecto, y anticipaban un gran éxito.

Productos para el Cuidado Personal en Unilever

La misión de Unilever es transmitir la sensación de Vitalidad a sus consumidores. Todos los días, la compañía atiende el deseo de millones de personas que quieren sentirse bellas y

† La estrategia de los océanos azules ayuda a crear espacios de mercados no contestados y convertir en irrelevantes los competidores.

‡ Axe tenía dos versiones, una más orientada a perfumar todo el cuerpo (bodyspray) y otra para controlar la transpiración (antitranspirante, o AP).

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saludables. Por eso, el segmento de Cuidado Personal – productos para uso personal como desodorantes, shampoos, jabones, cremas hidratantes y cremas dentales – siempre fue uno de los principales responsables por el lanzamiento de importantes innovaciones en el mercado que pudiesen llevar al público de la compañía la sensación de bienestar.

En 2006, con el aumento del 6,7% en las ventas y el TO (turnover, medida de ingreso neto) de €11,3 billones, el área de Cuidado Personal era la que crecía con mayor rapidez en Unilever y abarcaba marcas de fuertes credibilidad en todo el mundo, como Rexona, Dove, Pond´s, Lux y Axe.

En todos los mercados en donde actuaban, las marcas de Unilever ocupaban las posiciones de liderazgo: Rexona era el desodorante más vendido del mundo y Axe la fragancia masculina líder del mercado. Sedal (conocida en otras geografías como Sunsilk o Seda) ocupaba el segundo lugar en el segmento mundial de cuidado del cabello.

Enfocada en el desarrollo, la compañía concentraba sus energías en los segmentos donde mantenía el liderazgo y que ofrecieran un gran potencial de crecimiento, como era el caso de Productos de Cuidado Personal. Además, la prioridad era explotar áreas geográficas y de consumo emergentes. Los ejecutivos de Unilever esperaban que, en los años siguientes, Cuidado Personal mantuviese el promedio de crecimiento alcanzado en 2006.

El Liderazgo de Axe

En los siete años que antecedieron al lanzamiento de Neutrón, el mercado de Desodorantes casi cuadriplicó su tamaño en América Latina, llegando a 600 millónes de euros. En 2006, Unilever, líder del mercado, vio el participación de mercado de sus marcas de desodorantes crecer de 33,2% a 60,7%. Juntos, Rexona, Axe y Dove abarcaban más de la mitad de todo el mercado de desodorantes de América Latina y representaban el 25,9%, 8,1% y 12,2% del mercado respectivamente. Con la estrategia de mantener siempre el liderazgo de sus marcas Unilever debía seguir creciendo a una tasa por sobre el porcentaje de crecimiento del mercado.

En aquel momento, los estudios desarrollados por la compañía demostraban que, aún con la alta penetración de desodorantes en América Latina – como mínimo 85% - , todavía había espacio para el crecimiento del mercado. La estrategia sería incentivar el aumento de la frecuencia de compra. El lanzamiento de un producto de la marca Axe, con aplicador del tipo aerosol, nueva fórmula y envase renovado podría brindarle a Unilever aun más fuerza en el mercado latinoamericano.

Axe era el desodorante masculino más vendido en el mercado global, y número uno también en América Latina. El insight de Axe, simple y universalmente aceptado, con una estrategia de comunicación siempre dirigida al universo masculino de la sorpresa y del riesgo, fue una de las principales razones del éxito mundial de la marca.

La dinámica de cambio y velocidad con que vive el joven público consumidor de Axe llevaba a Unilever a desarrollar innovaciones en comunicación estratégica y de calidad del producto con mayor frecuencia en comparación con otras marcas de la compañía. El papel de Neutrón era llamar la atención de este público consumidor a experimentar la innovación.

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La Comunicación de la Innovación

La estrategia de branding para la marca AXE siempre se constituyó sobre el concepto de seducción. El consumidor de AXE, al tener más autoestima y contar con los atributos funcionales del producto, conseguiría mayor éxito en el juego de la conquista. Las campañas de Axe siempre tenían ese mensaje, con un toque de buen humor, y osadía y por medio de diferentes ideas de activación.

Para Neutrón, el insight era “Todavía es difícil conquistar a las mujeres, La última palabra es de ellas.” Se trataba una vez más de una broma hacia el juego de la seducción, y la gran idea de activación de la campaña publicitaria era “El nuevo AXE, con mucho más SÍ.”

La campaña tendría dos fases – de conocimiento y de compromiso. En la fase de conocimiento, se pasarían comerciales de humor en la TV con mujeres diciendo “no” y siendo “eyectadas”, páginas de revistas con mujeres diciendo “sí” en situaciones ridículas, y outdoors reforzando la idea de nuevas fragancias. En la fase de compromiso, se estaba planeando una gran campaña. Siguiendo las tendencias de comportamiento de los jóvenes, los consumidores tendrían un papel activo en la comunicación del lanzamiento, conectándose, distribuyendo contenidos e intercambiando ideas. La misión de esa fase sería “dar a los jóvenes la oportunidad de vivir el nuevo AXE con mucho más “sí” de las jóvenes en su camino”. Se crearía el “premio SÍ”, para el video más creativo producido por consumidores en situaciones en las cuales consiguieron el “sí”. Los jóvenes serían invitados a compartir no sólo videos, sino historias, fotos y todo lo que estuviese relacionado con el “sí”.

Desafíos Locales en Desodorantes

Para garantizar el éxito de su estrategia, Unilever lanzó en 2006 la iniciativa global “Win With Customers” (WWC), que en líneas generales significaba alinearse con los objetivos y desafíos de cada cliente (mayoristas, distribuidores, minoristas), garantizando un nivel de servicio excelente, la disponibilidad de los productos en las góndolas, la rapidez en la distribución de las innovaciones y la ejecución brillante todos los días. La idea de “ganar con los clientes” dejaba claro que la empresa sólo continuaría siendo vencedora si colaborase con cada cliente para que ellos fueran también vencedores. Ese objetivo, que en el pasado era visto como algo menos interesante, llegaba a cada país como algo fascinante, desafiando las mejores mentes para trazar las estrategias locales de ida al mercado (go-to-market), transformando los procesos de negocio, modificando estructuras organizacionales y canalizando la energía de los talentos de la organización.

En una categoría tan importante como Desodorantes, en que Unilever era líder global, eso tenía fuertes implicancias. Algunos indicadores pasaron al tope de las prioridades:

� OSA (on-shelf availability): disponibilidad del producto en la góndola de los puntos de venta

� SOA (share of assortment): porcentaje de productos de Unilever entre los Stock-Keeping Unit (SKU)§ listados como activos por los clientes

§ Es un identificador usado en el Comercio con el objeto de permitir el seguimiento sistemático de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc.

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� SOS (share of assortment): porcentaje del área de las góndolas ocupado por las marcas de Unilever

� Ejecución “off-shelf”: ocupación de espacios promociónales fuera de las góndolas naturales, como en islas de productos, cabeceras y así en adelante.

Con cada lanzamiento importante como Neutrón, los equipos de Customer Development trazaban planes para garantizar que la velocidad de llegada de los productos a las góndolas fuese máxima. Eso potenciaba la campaña de comunicación ejecutada paralelamente, hacía a la novedad más deseada por los consumidores y garantizaba el máximo de retorno para los clientes, que disponían del producto en el momento en que más estuviese siendo buscado. Además, como parte de la estrategia de comunicación 360º (que llevaba las informaciones de los productos al consumidor por diferentes ángulos y medios), la activación de materiales promociónales en los puntos de venta era crucial.

Sin embargo, cada país tenía distintas estructuras de distribución, y realidades competitivas particulares. En algunos, la venta minorista moderna (grandes cadenas con operaciones eficientes y profesionales) dominaba, mientras que, en otros, quien dominaba era el vendedor minorista tradicional (pequeños minoristas con prácticas más intuitivas de gerenciar su negocio). En algunos, los grandes clientes eran locales, y en otros, el mercado estaba en manos de minoristas globales. Eso imponía desafíos importantes para los equipos regionales y locales de Unilever, ya que los materiales, la estrategia de llegada al mercado y la relación con los clientes deberían considerar esas diferencias, pero, al mismo tiempo, aprovechar la escala global de la compañía. Perú, Paraguay y Chile son ejemplos prácticos de las diferencias encontradas en los escenarios locales.

Paraguay

Unilever tenía, en Paraguay, una impresionante capacidad de distribución para pequeños minoristas, que representaban el 80% del mercado de aquel país. La mayor parte de esa distribución pasaba por distribuidores exclusivos que garantizaban la disponibilidad en las góndolas de las marcas de la empresa. Esa distribución, aliada a la fuerza de las marcas de la compañía y a la rápida capacidad de decisión del excelente equipo local, permitían que Unilever alcanzara más del 60% del mercado de desodorantes: Rexona alcanzaba el 36% de share valor, Axe 17% y Dove 12%. La competencia B1 y B2 alcanzaban el 4,9% cada uno, y dos marcas locales tenían una participación relevante – una con el 5% y otra con el 13%. Entre los aerosoles, el liderazgo era todavía más marcado – las marcas de Unilever tenían el 85% del mercado.

Mientras Rexona tenía un share razonablemente homogéneo en los canales de supermercados/hipermercados (SH), farmacias y venta minorista tradicional (TT, atendido indirectamente a través de distribuidores y mayoristas), Axe no conseguía alcanzar aún su pleno potencial en el canal SH. Los equipos locales trabajaban para reorganizar las góndolas, que no favorecían la decisión de los consumidores – mientras estos últimos acostumbraban primero a elegir el aplicador (aerosol, barra o roll-on) y a partir de ahí elegir la marca, las góndolas eran organizadas agrupando todos los aplicadores de una misma marca juntos. Se creía que, si las góndolas fuesen reorganizadas como en los otros países de la región (agrupando todas las marcas por aplicador), tanto los supermercadistas podrían tener una gestión del espacio más eficientes como los consumidores comprarían de forma más objetiva, y Axe conseguiría destacarse todavía más en aerosoles, el aplicador con

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mayor participación en el público masculino. La reorganización de las góndolas quedaba todavía más evidente cuando se tomaba en cuenta que las marcas de Unilever tenían menos del 50% de share of shelf (SOS). Existía una oportunidad impar en la modernización de las cadenas supermercadistas locales, que aunque todavía representaran una porción pequeña, venían creciendo aceleradamente.

Pero el gran desafío del lanzamiento de los nuevos empaques era acelerar la llegada al mercado – aunque la cobertura fuese extraordinaria, un giro bajo de stock significaba, para muchos distribuidores, mayoristas y minoristas, un período largo para vender los stocks de los empaques antiguos, lo cual podría perjudicar el lanzamiento y posiblemente resultar en productos varados en los depósitos más distantes. Las ideas surgían entre el equipo local, pero necesitaban encontrar el mejor camino para acelerar el movimiento del stock antiguo sin perjudicar los márgenes tanto de Unilever como de sus clientes.

El equipo local también debería trabajar de manera innovadora en relación a la comunicación de Neutrón, ya que los primeros tests de los comerciales de TV regionales con grupos puntuales no fueron bien evaluados y el competidor B, con sus marcas B1 y B2, aumentó bastante la inversión en campañas publicitarias tradicionales – mientras su share de mercado no alcanzaba el 10%, su “share of voice” (porción de la audiencia en los medios tradicionales) pasaba del 30%. Al mismo tiempo, una oportunidad surgía: el uso de celulares, Internet y Axe, que ningún competidor había explotado todavía.

Chile

El mercado chileno era reconocidamente uno de los más competitivos de la región para empresas de productos de consumo, como Unilever. La apertura comercial de aquel país, además de desarrollo de la industria local, resultó en un ambiente donde la dura competencia exigía todavía una mayor rapidez en las decisiones gerenciales.

Al contrario de Paraguay, pocas redes de venta minorista dominaban el mercado chileno. La empresa D&S, con las banderas Líder, Líder Vecino y Líder Express, tenía el 36% del mercado de supermercados e hipermercados (SH); la segunda mayor, Cencosud, respondía por el 26% del mercado, principalmente con sus locales Jumbo y Santa Isabel, mientras otros supermercados no pasaban del 7%. En el mercado de farmacias, tres grandes redes dominaban más del 90% de las compras. PreUnic, una red minorista que tiene como principal segmento la perfumería, alcanza más del 5% del mercado. Esas seis empresas conjuntamente poseen más de la mitad de la venta minorista chilena de productos de consumo.

En el mercado de desodorantes, Unilever consolidaba su liderazgo con el 56% del share seguida por el competidor C (15%), B (8%) y D (7%). En el segmento masculino, Axe tenía el 37% de participación, seguido por C1 con el 17%, Rexona con el 11%, D1 con el 6% y B1 con el 5%. Una empresa del nicho puerta-a-puerta poseía el 11% del mercado, y otras marcas tenían la participación remanente. Mientras Axe se presentaba al mercado predominantemente bajo el formato de aerosol, el competidor C1 había consolidado su imagen con el aplicador en barra. El mercado masculino era del 60% en aerosol, y la tendencia global mostraba un crecimiento mayor de este tipo de aplicador (en algunos países ya pasaba el 70%), pero en los meses anteriores al

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lanzamiento de Neutrón, el aplicador en barra venía creciendo en el mercado chileno, lo cual podría debilitar la posición de Axe.

Como líder indiscutible de Desodorantes, Axe necesitaba acelerar el proceso de gestión por categoría (Category Management) en los principales minoristas, que ya tenían la escala suficiente para adoptar las mejores prácticas globales. Había en algunas redes más de 500 SKUs en la categoría de Desodorantes – ciertamente decenas - provocaban perjuicio por ocupar espacios nobles en las góndolas y aprisionar el capital invertido con productos que no circulaban. Además, al tener centenas de SKUs en sus negocios, los minoristas dejaban menos espacio para las marcas de Unilever de lo que tendría sentido económico; de hecho, el share of assorment (SOA, porcentaje de SKUs disponibles en los negocios) de las marcas de Unilever era menor al 20%, y el share of shelf (SOS) menor al 40%. Los clientes de Unilever podrían alcanzar resultados más sustanciales si ampliasen el espacio para las marcas líderes, pero convencerlos de eso no sería nada fácil.

Para iniciar la implementación de la gestión por categorías en las principales redes, Unilever hizo un piloto con una red de farmacias, adecuando el SOA y el SOS a los valores recomendados en razón de la participación de mercado de cada marca del papel estratégico de la categoría de Desodorantes para el cliente. Los resultados elevaron en más de 10 puntos porcentuales el crecimiento de la categoría en los negocios-piloto del cliente, un impacto por encima de lo esperado. Sin embargo, los resultados detallados no podían ser divulgados por causa de la confidencialidad del piloto, y convencer a otros clientes de hacer lo mismo sería bastante difícil.

El equipo local quería aprovechar el lanzamiento de Neutrón para negociar el reordenamiento de las categorías junto a los clientes, pero la estrategia para eso todavía no estaba totalmente clara. ¿Cómo utilizar los displays, las islas innovadoras (ver Anexo), y el presupuesto promocional para elevar el espacio de la góndola y el surtido de Axe en el canal moderno? ¿Qué acuerdo se podría proponer a los clientes?

Perú

El mercado peruano se encontraba más equilibrado entre los canales moderno y tradicional, con cerca de la mitad del mercado de desodorantes pasando por cada uno. Así como en los otros países, Unilever tenía el liderazgo, con el 42% del mercado total: Rexona con el 30%, Axe con el 10% y Dove con el 2%. En los años anteriores, sin embargo, diversos competidores entraron con éxito en el mercado peruano, y el liderazgo de Unilever pasó a ser amenazado por los competidores B (10% del mercado), C (8%), D (4%) y un nuevo competidor local, F, con el 8% del mercado y un posicionamiento claramente parecido al de- Axe.

En el segmento de desodorantes masculinos, Axe tenía el 36% del mercado, siendo el 22% Axe aerosol, 2% Axe Barra, 11% Axe roll-on y 11% Axe compact, una presentación en aerosol con la mitad del contenido del envase estándar. El formato compact tenía un papel estratégico en Perú, que garantizaba una excelente distribución de la marca en la venta minorista tradicional, que tenía poco espacio en la góndola, poco capital de giro para mantener stocks de productos más caros, y tickets medios de compra menores por parte de sus clientes. Sin embargo, como consecuencia del alto costo de fabricación, los nuevos

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empaques de Neutrón no fueron realizados en el aplicador compact, que mantuvo el mismo formato – aunque con los nuevos grafismos y las nuevas fórmulas.

El desafío se complicaba por dos razones. Primero, el liderazgo en la venta minorista tradicional servía como protección natural de Axe contra los entrantes internacionales, que no conseguían estructurar una red de distribución capitalizada como la de Unilever. A pesar de eso, algunos competidores como C1 venían haciendo regalos masivamente a los dueños de pequeños minoristas con todo tipo de productos, intentando ocupar parte de las góndolas en el canal tradicional, y se esperaba que ese movimiento fuese intensificado. Segundo, la marca F, local, tenía la facilidad de penetrar en el mercado más informal y pulverizado de la venta minorista tradicional, en la cual ya había alcanzado más del 12%. Normalmente, se posicionaba al lado de Axe en las góndolas, con colores y formato similares. El nuevo formato de Neutrón podría contribuir para defender la marca, pero ¿cómo conseguir ese resultado con el formato compact antiguo? El equipo local precisaba trabajar rápido para aprovechar de alguna manera la innovación para consolidar su posición en todos los canales. ¿Qué especie de táctica podría ser utilizada, con materiales del punto de venta, comunicación creativa, campañas promociónales u otras herramientas de go-to-market?

Agilidad y Flexibilidad

La videoconferencia estaba atrasada. La conexión con algunos países estaba con problemas que todavía tardarían algunos minutos para resolver. Mientras tanto, Santiago y Francisca, que ya habían conseguido conectarse, empezaron a hablar.

“Va a ser difícil tener ideas iguales para todos los países”, dijo Santiago, “pero ahora, especialmente después de la carta del CEO, tenemos que unir todos los esfuerzos para garantizar el mejor go-to-market de todas las empresas de productos de consumo masivo.”

“Seguramente”, dijo Francisca, “pero no necesariamente debemos ejecutar lo mismo en todos los países. La realidad de nuestros clientes es bastante distinta, y las actividades en punto de venta, las promociones y todas las tácticas deben ser específicas a cada realidad. Hay que garantizar a nuestros clientes que Axe sea un propulsor de lo que ellos desean: que venga mucha gente, que compren mucho y que vuelvan.”

“Estoy totalmente de acuerdo. Las decisiones del cliente relacionadas a surtido, exhibición, precio y promoción, al final, tienen en cuenta exactamente esos objetivos. Pero ¿qué acciones locales garantizarán el éxito de Neutrón?”

De repente, los otros participantes aparecieron en la pantalla de la videoconferencia. Las horas siguientes serían clave para Neutrón y para Axe en Latinoamérica.