Goran Pavicic Diplomski Rad
-
Upload
adis-gogalic -
Category
Documents
-
view
89 -
download
8
description
Transcript of Goran Pavicic Diplomski Rad
-
SSLLOOBBOOMMIIRR PP UUNNIIVVEERRZZIITTEETT
FFAAKKUULLTTEETT ZZAA EEKKOONNOOMMIIJJUU II MMEENNAADDMMEENNTT
DDIIPPLLOOMMSSKKII RRAADD
iizz pprreeddmmeettaa OOssnnoovvii mmeennaaddmmeennttaa
TTIIMMOOVVII II TTIIMMSSKKII RRAADD
Mentor: Kandidat:
docent, dr Vaso Arsenovi Goran Pavii 41/05
Doboj, jun 2012.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
SSAADDRRAAJJ
UUVVOODD 11.. PPoojjaamm ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................................................... 44
11..11 DDeeffiinniissaannjjee ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa .............................................................................................................................................................. 55
11..22 NNaassttaannaakk ii rraazzvvoojj ttiimmoovvaa .................................................................................................................................................................................. 66
11..33 AAffiirrmmaacciijjaa ttiimmoovvaa ........................................................................................................................................................................................................ 66
11..33..11 TTeeoorriijjaa ssoocciiootteehhnniikkiihh ssiisstteemmaa .............................................................................................................................................. 66
11..33..22 KKrruuggoovvii kkvvaalliitteettaa ........................................................................................................................................................................................ 77
11..44 RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ssrrooddnniihh oobblliikkaa oorrggaanniizzoovvaannjjaa .............................................................................................. 88
11..44..11 RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ggrruuppee ...................................................................................................................................................... 88
22.. VVrrssttee ttiimmoovvaa ii nnjjiihhoovvaa oossnnoovvnnaa oobbiilljjeejjaa .................................................................................................................................... 99
22..11 RRaaddnnii ttiimmoovvii .......................................................................................................................................................................................................................... 99
22..11..11 VVrrssttee rraaddnniihh ttiimmoovvaa ................................................................................................................................................................................ 99
22..11..11..11 TTiimmoovvii zzaa rrjjeeaavvaannjjee pprroobblleemmaa...................................................................................................................... 99
22..11..11..22 SSaammoouupprraavvnnii ttiimmoovvii .................................................................................................................................................. 1100
22..22 UUpprraavvlljjaakkii ttiimmoovvii .................................................................................................................................................................................................... 1111
22..22..11 KKoonnfflliikkttii uu rraadduu uupprraavvlljjaakkiihh ttiimmoovvaa ...................................................................................................................... 1122
22..22..11..11 KKooggnniittiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa CC)) .............................................................................................. 1122
22..22..11..22 AAffeekkttiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa AA)) .................................................................................................. 1133
22..33 vviirrttuueellnnii ttiimmoovvii .............................................................................................................................................................................................................. 1133
33.. DDiizzaajjnniirraannjjee ttiimmoovvaa ...................................................................................................................................................................................................... 1155
33..11 NNaajjzznnaaaajjnniijjee aakkttiivvnnoossttii uu pprroocceessuu ddiizzaajjnniirraannjjaa ttiimmaa .......................................................................................... 1155
33..11..11 AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa ii ooddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu .................................................................................................. 1155
33..11..11..11 AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa .................................................................................................................................................................. 1155
33..11..11..22 OOddrreeiivvaannjjee uullooggaa .......................................................................................................................................................... 1166
33..11..22 OOddrreeiivvaannjjee ssttrruukkttuurree ttiimmaa ...................................................................................................................................................... 1166
33..11..22..11 IIzzbboorr llaannoovvaa ttiimmaa .......................................................................................................................................................... 1177
33..11..33 SSttvvaarraannjjee kklliimmee ppoovvjjeerreennjjaa ...................................................................................................................................................... 1177
33..11..44 OOddrreeiivvaannjjee ssttrraatteeggiijjee rraaddaa ...................................................................................................................................................... 1188
33..11..55 OObbuukkaa ii uussaavvrraavvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa ............................................................................................................................ 2200
33..11..55..11 OOddrraavvaannjjee ttrreenniinnggaa ........................................................................................................................................................ 2200
33..11..66 AAddeekkvvaattnnoo nnaaggrraaiivvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa .................................................................................................................. 2211
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
44.. MMoottiivviissaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa .................................................................................................................................................................................... 2211
44..11 PPoojjaamm mmoottiivvaacciijjee ........................................................................................................................................................................................................ 2211
44..22 PPoojjaamm rraaddnnee mmoottiivvaacciijjee .................................................................................................................................................................................... 2222
44..33 TTeeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee ...................................................................................................................................................................................................... 2222
44..33..11 RRaannee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee .................................................................................................................................................................. 2222
44..33..22 SSaavvrreemmeennee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee .............................................................................................................................................. 2233
44..44 OOttkkrriivvaannjjee ddeemmoottiivviissaannoossttii .......................................................................................................................................................................... 2266
55.. KKoommuunniicciirraannjjee uunnuuttaarr ttiimmaa ............................................................................................................................................................................ 2277
55..11 PPoojjaamm kkoommuunniicciirraannjjaa ............................................................................................................................................................................................ 2277
55..22 NNaaiinn kkoommuunniicciirraannjjaa.............................................................................................................................................................................................. 2288
55..22..11 VVeerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa .................................................................................................................................................................. 2288
55..22..22 NNeevveerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa .......................................................................................................................................................... 2299
55..33 PPrreettppoossttaavvkkee zzaa uussppjjeennoo kkoommuunniicciirraannjjee ................................................................................................................................ 3300
55..33..11 UUssppjjeennaa rraazzmmjjeennaa iinnffoorrmmaacciijjaa ........................................................................................................................................ 3300
55..33..22 PPrreevvaazziillaaeennjjee pprreepprreekkaa uu kkoommuunniikkaacciijjii .............................................................................................................. 3300
66.. UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa .......................................................................................................................... 3333
66..11 UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa............................................................................................................................ 3333
66..11..11 OOddrraavvaannjjee ssaassttaannaakkaa ...................................................................................................................................................................... 3344
66..11..22 DDeelleeggaacciijjaa zzaaddaattaakkaa ii oovvllaaeennjjaa .................................................................................................................................... 3344
66..11..22..11 PPoojjaamm ddeelleeggiirraannjjaa .......................................................................................................................................................... 3344
66..11..22..22 PPoossttuuppaakk ddeelleeggiirraannjjaa .................................................................................................................................................... 3355
77.. PPrreeddnnoossttii ii nneeddoossttaattccii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................. 3366
77..11 PPrreeddnnoossttii ttiimmsskkoogg rraaddaa ...................................................................................................................................................................................... 3366
77..22 NNeeddoossttaattccii ttiimmsskkoogg rraaddaa .................................................................................................................................................................................. 3377
ZZaakklljjuuaakk ................................................................................................................................................................................................................................................ 3388
LLiitteerraattuurraa .............................................................................................................................................................................................................................................. 4433
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
3
UU VV OO DD
Rast i razvoj preduzea dovodi do umnoavanja poslova, te poveanja broja ljudi za
njihovo ostvarivanje. Pred operativnim menadmentom je izazov kako koordinirati njihov
rad da bi se kroz zajednitvo dobilo vie od prostog zbira njihovih pojedinanih uinaka.
Za formiranje i funkcionisanje timova podrazumijeva se procjena potreba,
postojanje kritine mase poslova, obezbedjenje dovoljnog broja ljudi sa potrebnim
kvalifikacijama, upuenost i spremnost ljudi na interakciju, prihvatanje zajednikih
vrijednosti.
Uspjeni timovi trebaju jasna oekivanja i zajedniku svrhu. Oni trebaju otvorenu
komunikaciji i iskrenost izmedju lanova tima. Potrebne su odredjene vjetine svakog
lana tima da bi zadaci bili izvreni efikasno i efektivno, te kako bi bili adekvatno
nagraeni.
Najbitnija karika u timu je lider. On ima svoje vrline i mane, u odreenim
situacijama postie rezultate, a u drugim doivljava neuspjeh. Uglavnom lider realno ne
postoji. Lider je neko ko se istie u najmanje dvije menaderske vjetine i jedna od njih je
uloga intergacije.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
4
11.. PPOOJJAAMM TTIIMMAA II TTIIMMSSKKOOGG RRAADDAA
Proces globalizacije, sve otrija konkurencija, tranzicioni efekti kao i brz tehniko-
tehnoloki razvoj dovode do potrebe za stalnim praenjem naina rada i njegovog
prilagoavanja novonastalim situacijama. U tom cilju, zadatak je svake organizacije da
oblikuje strukturu koja e biti u mogunosti da se u svakom momentu prilagodi
potencijalnim izazovima koji dolaze iz blieg ili daljeg okruenja.
Line sposobnosti svakog ovjeka su od neizmjerne vanosti za uspjeno
poslovanje organizacije, ali ipak u prvi plan treba staviti samu organizaciju i njene ljudske
resurse kao cjelinu, kao jedan dobro ukomponovan tim u kome se individualne sposobnosti
ne gue, niti izdiu u visine. Snaga organizacije lei u dobrom upravljanju ljudskim
resursima i njihovom organizovanju na principu timskog rada a snaga tima lei u dobroj
organizaciji i u potpunoj integrisanosti svih lanova tima.
Timski rad se trenutno smatra za najbolji nain organizovanja rada. Mnogi autori
istiu da njegovo vrijeme tek dolazi i da e timski rad biti dominantan oblik rada u
budunosti. Razloga za to ima mnogo a najznaajniji su:
1. pozitivna iskustva i dosadanji pozitivni efekti timskog rada;
2. sposobnost brzog prilagoavanja novonastalim situacijama;
3. privrenost i odanost izmeu lanova tima, tima i menadmenta i tima i
organizacije u cjelini;
4. poveana motivisanost;
5. poboljana komunikacija i poboljani meuljudski odnosi;
6. racionalno korienje ljudskih resursa u organizaciji;
7. smanjenje trokova proizvodnje, itd.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
5
11..11.. DDeeffiinniissaannjjee ttiimmaa ii ttiimmsskkoogg rraaddaa
Pod timom se podrazumijeva poseban oblik formalne organizacije zajednikog rada
manjeg ili veeg broja ljudi, koje povezuju postavljeni zadaci i ciljevi, planirani poslovi i
isti ili priblino isti motivi i interesi1. Drugi smatraju da je tim oblik formalne organizacije
zajednikog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes2. Strani autori definiu
tim na nain da je tim mala grupa ljudi, sa komplementarnim vjetinama, koji rade prema
zajednikim ciljevima za koje se zajedniki smatraju odgovornim. Iz gore navedenog
moe se zakljuiti da se pod timom podrazumijeva poseban oblik organizacije zajednikog
rada veeg ili manjeg broja kompetentnih lica razliitih sposobnosti i znanja koji imaju
razliite zadatke, ali isti zadani zajedniki cilj i koji se smatraju odgovornim za svoj rad i
za rad tima. U pomenutoj definiciji istie se rije zajedniki u kontekstu zajednikog
rada i zajednikog cilja. Upravo zajedniki rad i zajedniki cilj predstavljaju sutinu tima i
timskog rada jer ukoliko bi lanovi tima imali razliite ili suprostavljene ciljeve o uspjehu
tima bilo bi suvino i govoriti. lanovi tima su vrsto vezani jedan za drugog i
opredijeljeni da podre uspjeh svakog lana ponaosob. Uspjeh svakog pojedinca, uspjeh je
tima kao cjeline. Pojedina istraivanja pokazuju da ukupan rezultat timskog rada
prevazilazi ukupan rezultat rada istog broja individua, koji nisu timski organizovani, i do
30%. Razlog tome moe biti i povratna inforamcija koju tim dobija zahvaljujui efikasno
uspostavljenoj komunikaciji na osnovu koje lanovi tima mogu brzo i efikasno da reaguju,
za razliku od individua, kao i vea fleksibilnost i hrabrost u procesu organizacionih i
drugih promjena kroz koje organizacija prolazi s vremena na vrijeme.
Koristei svoje potencijale u najveoj moguoj mjeri, lanovi tima postiu vie
zajednikim radom nego to bi inae mogli sami postii. Timski rad ne podrazumijeva
kruti tradicionalni hijerarhijski odnos izmeu lidera i lanova tima, ve odnos koji se
zasniva na povjerenju i saradnji. lanovi tima ne rade zajedniki samo na poslovima koji
se smatraju poslovima iz njihovog djelokruga ve i na poslovima koji spadaju u domen
menaderskih aktivnosti kao to su planiranje, organizovanje, odreivanje radnih zadataka,
postavljanje ciljeva, itd. Svaki lan tima je voen, usmjeravan i potpomagan od strane
ostalih lanova tima. Neuspjeh jednog lana tima, pogaa sve njegove lanove a ne samo
pojedinca.
1 Vasi, M. (2004), Timovi i timski rad, Zavod distrofiara, Banja Luka, str. 10.
2 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., Organizacija, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 339.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
6
11..22.. NNaassttaannaakk ii rraazzvvoojj ttiimmoovvaa
On postoji ve stotinama godina, proteui se kroz vijekove i nalazei svoje mjesto
u razliitim sredinama i kulturama. ovjek je oduvjek znao da pojedine poslove ne moe
sam da obavi, prevashodno zbog nedovoljne fizike snage.
Nastanku radnih i ostalih timova doprinijela su prije svega pozitivna iskustva
timskog rada gdje je hijerarhijski odnos zamijenjen saradnikim odnosom u procesu rada.
U uslovima meusobnog uvaavanja i saradnje, rad dobija jednu sasvim drugu i
privlaniju dimenziju za lanove tima. Nedostatak timskog rada na bilo kom nivou
ograniava efikasnost organizacije. Dobro osmiljen timski rad poboljava cjelokupno
poslovanje organizacije, to predstavlja i osnovni cilj svake poslovne politike preduzea.
Cilj je oblikovati svijest ovjeka o timskom radu od najranijih dana ivota i usmjeriti je na
timski nain razmiljanja, pri emu se iskustva i primjeri crpe iz ivota i ue u koli, a ne
obrnuto.
11..33.. AAffiirrmmaacciijjaa ttiimmoovvaa
11..33..11 TTeeoorriijjaa ssoocciiootteehhnniikkiihh ssiisstteemmaa
Teorija sociotehnikih sistema je karakteristina za evropski menadment.
Pristalice ove teorije se zalau za stvaranje takve strukture kojom bi se zadovoljile potrebe,
s jedne strane, vlasnika kapitala i optedrutvene potrebe za tehniko-tehnolokim
razvojem, i, s druge strane, potrebe vlasnika radne snage, u smislu jaanja njihovog
materijalnog i socijalnog poloaja. Mogui model strukture koji zagovara teorija
sociotehnikih sistema ukljuuje sljedee:
- lanovi tima treba da budu ukljueni u njegovo dizajniranje;
- treba da budu specificirani minimalni uslovi, sa naglaskom na ciljevima prije
nego na procedurama;
- problemi koji se odnose na tim treba da budu rjeeni u samom timu prije nego od
strane nekog spoljnog autoriteta, kao to je npr. agent kontrole kvaliteta;
- unakrsni trening, raznovrsnost vjetina lanova tima, i sistem koji se bazira na
plaanju za znanje, treba da se koriste da unaprijede i poveaju fleksibilnost;
- isti zadaci treba da budu vezani;
- pristup informacijama i povratni efekat treba da budu dostupni timu;
- ocjenjivanje rezultata tima kao cjeline zahtijeva i nagraivanje tima kao cjeline;
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
7
- dizajn tima treba da bude takav da omogui visok kvalitet radnog ivota na poslu,
ukljuujui i osjeaj samokontrole i svrhe rada;
- promjene u radnoj proceduri zahtijevaju trening.
Njegova primjena je postala esta i u zemljama van Evrope, prije svega zbog
velikog broja pozitivnih iskustava i njegovog sveukupnog doprinosa razvoju timskog rada.
11..33..22.. KKrruuggoovvii kkvvaalliitteettaa
Sutinu koncepta krugovi kvaliteta predstavljaju grupe zaposlenih koji se redovno
sastaju u cilju voenja razgovora o problemima vezanim za kvalitet proizvoda ili usluga,
prodaji, servisiranju i slino, pri emu se ispituju uzroci problema i pronalaze rjeenja za
ostvarivanje napretka u pogledu kvaliteta. Ove grupe broje od 6 do 9 lanova, iji je
zadatak iznalaenje metoda za postizanje boljeg kvaliteta. Popularnost krugova kvaliteta
dovela je do toga da su skoro sve kompanije u Japanu poele sa primjenom ovog pristupa,
koji je doveo kako do vidnog poboljanja kvaliteta tako i do ubrzanog rasta i razvoja
japanske ekonomije. Tokom 70-ih i 80-ih godina prolog vijeka japanska privreda je
doivjela procvat. Ubrzo su evropske i amerike kompanije prele na primjenu krugova
kvaliteta, ali efekat je bio daleko manji nego u Japanu.
Najvei razlog za to je drugaiji odnos vlasnika kapitala i vlasnika radne snage u
Japanu od onoga u zapadnim zemljama. Odnos izmeu vlasnika kapitala i vlasnika radne
snage u Japanu je prisniji i ovjeniji. Na radnika se gleda kao na najvaniji resurs
preduzea, resurs bez koga ne bi bilo uspjeha u poslovanju. Zahvaljujui takvom odnosu
menadmenta i radnika u Japanu, radnici na sebi svojstven nain doivljavaju preduzee u
kome rade. Za njih je preduzee njihov drugi dom, a menadment i ostali zaposleni jedna
velika porodica. esti su sluajevi da radnik i kad ode u penziju navrati u svoje
preduzee da vidi da li moe neto da pomogne.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
8
11..44.. RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ssrrooddnniihh oobblliikkaa oorrggaanniizzoovvaannjjaa
11..44..11.. RRaazzlliikkee iizzmmeeuu ttiimmaa ii ggrruuppee
Za razliku od grupe, lanovi tima posjeduju komplementarna znanja i vjetine koje
usmjeravaju ka zajednikom cilju, za ije ostvarenje se smatraju odgovornima
individualno i kolektivno. Timski rad stvara sinergiju jer, rezultat rada lanova tima ne
predstavlja samo puki zbir pojedinanih rezultata rada svakog lana, kao to je sluaj kod
grupe. Dakle, efekti timskog rada zavise i od individualnog i od zajednikog rada, a efekti
grupnog rada zavise iskljuivo od individualnog uinka svakog lana. Razlika je evidentna
i u stepenu samostalnosti. Grupe mogu, ali ne moraju, biti samostalne u svom radu u
djelovanju, dok timovi uivaju visok stepen samostalnosti u radu i odluivanju. Za grupe je
karakteristino donoenje odluka glasanjem, dok timovi, po pravilu, dolaze do rjeenja
konsenzusom.
GGRRUUPPAA TTIIMM
odgovornost individualna individualna i grupna
motivisanost mala velika
komunikacija slaba ohrabrena
ciljevi individualni zajedniki
donoenje odluka glasanje konsenzus
sinergija nema i do 30%
ego individualni kolektivni
hijerarhija postoji minimalna
vjetine nekomplementarne komplementarne
organizacione promjene neotporna otporan
samostalnost mala ili nikakva visok stepen
TTaabbeellaa bbrr.. 11:: Razlike izmeu tima i grupe
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
9
22.. VVRRSSTTEE TTIIMMOOVVAA II NNJJIIHHOOVVAA OOSSNNOOVVNNAA OOBBIILLJJEEJJAA
Timovi se mogu formirati na razliitim nivoima organizacije i na osnovu veeg
broja kriterijuma. Podjela timova zavisi od razloga za njihovo formiranje, njihovog
sastava, vrste posla kojim se timovi bave, itd. U sutini, kada je rije o timovima u
organizacijama i preduzeima, najee se govori o radnim i upravljakim timovima.
22..11.. RRaaddnnii ttiimmoovvii
Radni timovi se koriste prije svega za izvravanje zadanih ciljeva i zadataka koji su
vezani za poslovnu politiku preduzea. Oni predstavljaju najznaajniji oblik organizovanja
timskog rada, to potvruje i injenica da se principi njihovog funkcionisanja i rada u
velikoj mjeri primjenjuju i na upravljake timove.
22..11..11.. VVrrssttee rraaddnniihh ttiimmoovvaa
Glavni kriterijum za klasifikaciju radnih timova je prije svega stepen njihove
samostalnosti u odnosu na menadment preduzea. Na osnovu pomenutog kriterijuma,
radni timovi se dijele na timove za rjeavanje problema i samoupravne timove.
22..11..11..11.. TTiimmoovvii zzaa rrjjeeaavvaannjjee pprroobblleemmaa
Kod timova za rjeavanje problema stepen samostalnosti je veoma mali u poreenju
sa samoupravnim timovima.
Timove za rjeavanje problema osniva menadment preduzea. Menadment
preduzea ih organizuje i usmjerava njihove aktivnosti, istovremeno kontroliui i njihov
rad. lanovi tima za rjeavanje problema ne uestvuju u utvrivanju ciljeva i zadataka
preduzea, jer je to u nadlenosti menadmenta preduzea. Oni takoe ne odluuju ni o
sastavu tima. Sastav tima odreuje menadment preduzea okupljajui motivisane,
kompetentne i portvovane pojedince, a u nekim sluajevima i cijele organizacije, s
ciljem da se razmjenom znanja i iskustava doe do rjeenja odreenih problema. lanove
tima menadment najee bira iz reda zaposlenih unutar organizacije, a ukoliko u njoj
nema ljudi eljnih znanja i sposobnosti, menadment ih regrutuje izvan organizacije.
Optimalan broj lanova je do deset lica.
Timovi za rjeavanje problema, osnivaju se u cilju rjeavanja odreenih problema
ili aktuelnih i otvorenih pitanja sa kojima se organizacija suoava, a to su u najveem broju
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
10
sluajeva uvoenje novih tehnologija, poveanje produktivnosti rada, unapreenje naina,
uslova i metoda rada, poveanje kvaliteta proizvoda, itd. Po rjeavanju takvih i slinih
problema, odnosno pitanja, potreba za ovim timovima prestaje, to znai da se radi o
privremenim a ne stalnim tijelima.
22..11..11..22.. SSaammoouupprraavvnnii ttiimmoovvii
Samoupravni timovi imaju veoma visok stepen autonomije u odnosu na
menadment preduzea. Samoupravni timovi su se pokazali kao smjela i opravdana ideja, a
njihov razvoj stie punu afirmaciju krajem 80-ih i poetkkom 90-ih godina prolog vijeka.
Samoupravni timovi su timovi koji upravljaju sami sobom. Hijerarhijski odnos u
radu, koji je postao trom i prevazien, posebno u uslovima bespotedne trine
konkurencije, zamijenjen je odnosom saradnje, jednakosti i tolerancije. U tom smislu,
moe se rei da se samoupravni timovi prepoznaju po:
- najviem stepenu autonomnosti u odnosu na menadment preduzea, budui da
upravljaju sami sobom;
- individualnoj i kolektivnoj odgovornosti menadmentu preduzea, samo u
izuzetnim sluajevima;
- samostalnom utvrivanju ciljeva i sredstava kojima e ti ciljevi biti ostvareni;
- samostalnom izboru svojih lanova;
- tome to sami sebe kontroliu;
- saradnikim i nehijerarhijskim odnosima;
- ueu svih lanova tima u donoenju odluka i rjeavanju problema.
lanovi tima su lica upuena u svoj posao ali i u posao svojih kolega sa kojima
rade. lanovi samoupravnih timova ne moraju biti, kao to je obino sluaj kod timova za
rjeavanje problema, eksperti ili strunjaci za pojedine oblasti i sl. U sastav ovih timova
mogu ui i obini nekvalifikovani radnici, u zavisnosti od prirode, sloenosti i znaaja
posla koji im se povjerava.
Moe se zakljuiti da samoupravni timovi, u izvjesnom smislu, predstavljaju
preduzee za sebe. Nain na koji su organizovani i model po kome funkcioniu dovode do
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
11
znaajnog smanjenja srednjeg i operativnog nivoa menadmenta to ima i svoju dobru
stranu jer se zahvaljujui tome smanjuju trokovi poslovanja i do 40%.3 Timski koncept
organizovanja rada moe poveati produktivnost rada, koja u pojedinim organizacijama
dostie i do 70%, to je svakako u interesu svakog preduzea.
Samoupravni timovi, za razliku od timova za rjeavanje problema, trajna su tijela i
postoje dokle god postoji potreba za njihovim radom. Njihovim nastankom i razvojem
stvaraju se dodatni preduslovi za dalju humanizaciju odnosa izmeu vlasnika kapitala i
radne snage.
22..22.. UUpprraavvlljjaakkii ttiimmoovvii
Upravljaki timovi su novijeg datuma. Nastali su kao potreba da se individualno
upravljanje preduzeem zamijeni timskim upravljanjem. Timski nain upravljanja
preduzeem se pokazao efikasnijim od individualnog upravljanja. Razlog tome su
razvnovrsnost znanja i vjetina lanova top menadment timova, zahvaljujui kojima
organizacija moe lake i bezbolnije da prevalizali potekoe s kojima se eventualno
suoava. U praksi se pokazalo da su top menadment timovi uveliko unaprijedili proces
odluivanja, upravljanja, donoenja i implementacije odreenih odluka. Pojavni oblici top
menadment timova su upravni odbori, izvrni odbori, nadzorni odbori, kolegijumi te
komisije koje se obrazuju kao pomona tijela.
Upravljaki tim je kolegijalno tijelo, sastavljeno od tri ili vie lanova, iji je
zadatak da upravljaju ili da uestvuju u upravljanju preduzeem i njegovom poslovnom i
razvojnom politkikom. Kod nas najee broje 5 lanova. To je, dakle, tijelo koje se nalazi
na elu organizacije i ije su kompetencije brojne i odgovorne. Preduslov za
uspjeno funkcionisanje top menadment timova je prije svega mo, spobosnost,
kompetentnost, zalaganje i uticaj njihovih lanova. U radu ovih timova, u mnogim
zemljama, participiraju i zaposleni. Predstavnici radnika, takoe, moraju biti kompetentni
ljudi kako bi se izbjegao kompleks nie vrijednosti u odnosu na ostale lanove tima.
Predstavnik ili predstavnici radnika moraju pokazati visok stepen samostalnosti u odnosu
na menadment preduzea. To treba da budu asni i pouzdani ljudi, koji se ne daju
potkupiti i koji se ne plae suprotstaviti odlukama koje bi mogle biti tetne po radnike.
3 Vasi, M. (2004), op.cit., str. 24.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
12
22..22..11.. KKoonnfflliikkttii uu rraadduu uupprraavvlljjaakkiihh ttiimmoovvaa
Vie razliitih ljudi vie razliitih ideja. Vie ideja, najee, znae i vie rjeenja.
Raznovrsnost i razliitost lanova tima preduslov su za njegov kreativan rad, koji dovodi
do iznalaenja optimalnih rjeenja i do postizanja eljenog cilja. Efikasni timovi postiu
dobre rezultate zahvaljujui sueljavanju miljenja svojih lanova. to vie razliitih,
autentinih i konstruktivnih miljenja, vee su i anse da se iz njih izvue ono najbolje i
najkorisnije za organizaciju. Meutim, razlike ponekad mogu da dovedu i do konflikata u
timu. Pojava konflikata u radu tima nije uvijek tetna. Razloga za izbijanje konflikata ima
vie, a najznaajniji su:
- neadekvatna, komunikacija izmeu lanova tima,
- netrpeljivost prema pojedinim lanovima,
- nedostatak saradnje i razumijevanja,
- razliiti ciljevi i pobude pojedinih lanova,
- neispunjenje linih oekivanja,
- nepotivanje utvrenih pravila rada i ponaanja,
- kulturni, vjerski, rasni, politiki i drugi razlozi itd.
Konflikti sa kojima se timovi mogu suoiti, dijele se na dvije vrste koje ine:
- kognitivni ili konflikt tipa C, i
- afektivni ili konflikt tipa A.4
22..22..11..11.. KKooggnniittiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa CC))
Kongnitivni konflikt proistie iz razlika u miljenju lanova tima. Razlike u
miljenju su poeljne i dobrodole. One se sueljavjau a rezultat tog sueljavanja mogu da
budu konstruktivna i optimalna rjeenja za prevazilaenje otvorenih pitanja i problema.
Sukob miljenja unapreuje efikasnost i rad tima. Njime se razmjenjuju i upotpunjuju
znanja i stvaraju ideje koje esto vode donoenju kvalitetnih odluka. Kognitivne konflikte
treba ohrabrivati, jer oni podstiu timsku kreativnost, ali ih isto tako treba i kontrolisati,
kako ne bi prerasli u afektivne konflikte, koji vode razdoru i destrukciji. Ta odgovornost
lei na svim lanovima tima, a posebno na njegovom lideru.
4 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., op.cit., str. 339.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
13
22..22..11..22.. AAffeekkttiivvnnii kkoonnfflliikkttii ((kkoonnfflliikktt ttiippaa AA))
Afektivni konflikt proizilazi iz line netrpeljivosti prema odreenom lanu ili vie
njih. Netrpeljivost ovjeka prema drugom ovjeku moe postojati bez ikakvog opravdanog
razloga, bilo da je u pitanju rasna, vjerska, klasna, polna, fizika ili bilo koja druga osnova.
Timovi u kojima se javljaju konflikti, zbog pomenutih razloga, moraju reagovati brzo i
adekvatno i eliminisati negativne pojave. Rad u okruenju, u kome odnos meu lanovima
tima nije na nivou, nepodnoljiv je i teko odriv. Osobe umijeane u konflikt oteavaju
rad tima, ne doprinose konstruktivnom rjeavanju goruih pitanja, ne daju maksimum koji
bi dali da konflikt ne postoji, i slino. Oni su, skloni opstrukciji, cinizmu te osporavanju i
onih ideja i prijedloga protiv koji u sutini nemaju nita protiv. Bezvoljnost da se uestvuje
u raspravama, nezainteresovanost za rad i apatija dodatno uruavaju kvalitet i efikasnost
timskog rada. Takvo ponaanje i takva radna atmosfera negativno utie na lanove koji
nisu uvueni u konflikt. Probleme, zbog toga, treba rjeavati na samom poetku, bez
mnogo ustruavanja i kolebanja, jer interesi pojedinca nisu i ne mogu biti vaniji od
interesa tima i organizacije.
Najvei problem, kada su u pitanju konflikti u radu tima, je pokuaj negiranja
njihovog postojanja. lanovi tima svoje probleme, po pravilu, treba da rjeavaju sami, bez
bilo kakvog posrednika.
22..33.. VViirrttuueellnnii ttiimmoovvii
Virtuelna organizacija je vid privremene zajednike saradnje timova strunjaka ili
organizacija iji je cilj poveanje produktivnosti i konkurentnosti njenih lanica, koje se,
nakon to ostvare odreene ciljeve i projekte, razilaze, Svoju primjenu su prije svega nale
u raznim konsultantskim kompanijama, advokatskim kuama, auto i kompjuterskoj
industriji.
U virtuelnom radnom prostoru ili virtuelnoj kancelariji radnici rade zajedno a
odvojeno jer su udaljeni meusobno jedni od drugih i od menadmenta, komunicirajui
meusobno: internetom, video-konferencijama, faksom, telefonom, itd. Radnici mogu biti
rasuti po cijelom svijetu, radei kad i koliko ele. Susreti licem u lice su mogui ali nisu
neophodni.
Ovakav nain rada, koji nije uslovljen granicama, prostorom i vremenom,
pospjeuje i ubrzava proces globalizacije jer moe da okupi jeftinu i kvalitetnu radnu
snagu, a da istovremeno bude rastereen mnogobrojnih trokova koji bi se inae javili u
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
14
uslovima tradicionalnog naina rada. Time se uveava efikasnost rada, a radniku se
omoguava da radi u boljim radnim i ivotnim uslovima, odnosno, prijatnijoj radnoj
atmosferi, kao i da samostalno planira radno vrijeme i izvravanje radnih obaveza.
Ove virtuelne organizacije, za razliku od tradicionalnih organizacija koje se
zasnivaju na mjestu obavljanja aktivnosti, kreirane su na principu same aktivnosti (koncept
organizacije bez mjesta).5 Glavna razlika je da su lanovi tima locirani na razliitim
mjestima ili da esto putuju tako da je kontakt licem u lice rijedak ili uopte ne postoji.
lanovi virtuelnih timova u potpunosti
zavise od telefona, Interneta, e-mail-a i drugih sredstava komunikacije, kako bi mogli
uspjeno razmjenjivati informacije i znanja, saraivati i koordinisati svoje aktivnosti.
Najznaajnije karakteristike navedenih timova su sljedee:
- lanovi virtuelnog tima se, kao i lanovi tadicionalnih timova, meusobno
smatraju odgovornim za rezultate rada;
- lanovi tima su razdvojeni vremenski i/ili prostorno a rad obavljaju kad, kako,
koliko i gdje ele;
- lanovi tima su privreni ciljevima i zadacima organizacije;
- susreti (licem u lice) lanova tima su rijetki ili uopte ne postoje;
- mala je mogunost za izbijanje afektivnih i drugih konflikata u timu, po bilo kom
osnovu, a posebno po osnovu kulturnih, vjerskih, rasnih, politikih i slinih
razloga;
- lanovi tima donose odluke konsenzusom;
- lanovi tima stvaraju atmosferu u kojoj prevladava odnos saradnje, povjerenja i
podrke;
- virtuelni tim obino broji oko 15 lanova.
Razlozi za osnivanje virtuelnih timova su mnogobrojni. Smanjuju se trokovi
poslovanja. Proces globalizacije zahtijeva brzo djelovanje vie ljudi, najee istovremeno,
na vie lokacija. Pojedine kompanije se nerijetko suoavaju sa injenicom da na jednoj
lokaciji imaju viak kvalifikovane radne snage, izuzetnih sposobnosti, a na drugoj lokaciji
manjak ba takvih ljudi.
5 Moji, D. (2003), Stilovi vostva menadera u Srbiji, Institut za socioloka istraivanja, Beograd, str. 65.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
15
PREDNOSTI NEDOSTACI - lanovi tima mogu raditi bilo gdje i bilo kada;
- lanovi tima se biraju na osnovu njihove kompetentnosti, a ne samo po njihovom mjestu
ivljenja; - doprinose gubljenju osjeaja inferiornosti kod
fiziki hendikepiranih lica, lica iz zemalja sa nezavi-dnom reputacijom, itd;
- doprinose smanjenju tokova vezanih za putovanje, smjetaj, iznajmljivanje ili kupovanje poslovnog prostora, itd;
- doprinose minimiziranju predrasuda u pogledu rasne, polne, vjerske i druge pripadnosti,
izmeu ostalog i zbog toga to, najee, nema direktnih kontakata izmeu lanova tima.
- jezike i kulturoloke barijere,
- mnogobrojne lokacije i razliite vremenske zone mogu dovesti do oteanog funkcionisanja tima;
- oteano motivisanje lanova tima;
- tekoe u jaanju timskog duha kod lanova tima i slino.
Tabela br.2: Prednosti i nedostatci virtuelnih timova
33.. DDIIZZAAJJNNIIRRAANNJJEE TTIIMMOOVVAA
33..11.. NNaajjzznnaaaajjnniijjee aakkttiivvnnoossttii uu pprroocceessuu ddiizzaajjnniirraannjjaa ttiimmaa
Pod dizajniranjem tima podrazumijeva se proces u kome se odvijaju brojne
aktivnosti, od kojih su najznaajnije sljedee:
1) analiza poslova i odreivanje uloga u timu,
2) odreivanje strukture tima,
3) stvaranje klime povjerenja, saradnje i podrke,
4) odreivanje strategije rada,
5)obuka i usavravanje lanova tima,
6) adekvatno nagraivanje lanova tima.
33..11..11.. AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa ii ooddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu
33..11..11..11.. AAnnaalliizzaa ppoosslloovvaa
Analiza posla se moze definistati kao proces organizovanog prikupljanja i sreivanja
relevantnih podataka i informacija o poslovima, neophodnim znanjima i
sposobnostima,odgovornostima i drugim zahtjevima neophodnim za obavljanje odreenog
posla6. Analiza poslova se temelji na objektivnim i provjerenim informacijama u vezi sa
6 Kuli, . (2007), Menadment ljudskih resursa, Zavod distrofiara, Banja Luka, str.43.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
16
odreenim zahtjevima radnog mjesta. Po okonanju procesa analiziranja poslova pristupa
se pravljenju opisa radnog mjesta i specifikacije posla. Opis radnog mjesta sadri podatke
koji se tiu dunosti i obaveza za to radno mjesto, dok specifikacija radnog mjesta definie
znanja, sposobnosti, iskustvo i vjetine koje zaposleni, koji je na to radno mjesto
rasporeen, mora da posjeduje.
Uspjena i dobro sprovedena analiza poslova pomae pri objektivnijoj raspodjeli
radnih zadataka izmeu lanova tima i doprinosi poveanju njihove efikasnosti u toku
rada. Dobro sprovedena analiza poslova pomae i menadmentu, naroito u procesu
planiranja ljudskih resursa, regrutovanja i selekcije, nagraivanja, ocjenjivanja uinka,
razvoja ljudskih resursa, itd. Dobro i studiozno uraena analiza poslova pomae ne samo
lanovima tima i samom timu nego i menadmentu i organizaciji u cjelini.
33..11..11..22.. OOddrreeiivvaannjjee uullooggaa uu ttiimmuu
Moraju se definisati vrste poslova, dunosti i obaveze za svaki posao, iskustvo,
znanje i sposobnosti svakog lana tima. Svaki lan tima mora biti u potpunosti integrisan
u tim i mora dobiti ulogu koja mu najvie odgovara, u zavisnosti od znanja, vjetina,
sposobnosti i linog interesovanja, da bi preuzete obaveze prihvatio sa najveim stepenom
odgovornosti. Uloga ne smije biti nametnuta, jer sve to je nametnuto ne prua
zadovoljstvo u radu ve predstavlja teret koji se teko nosi. Dobra podjela radnih uloga
poveava motivisanost lanova tima, prua ansu za dokazivanje i ne gui line
sposobnosti pojedinca.
33..11..22.. OOddrreeiivvaannjjee ssttrruukkttuurree ttiimmaa
Ovo je kljuan, najbitniji segment za uspjean rad tima. U radu tima moraju
uestvovati kompetentni, sposobni i iskusni ljudi. Provjeriti njihovu kompetentnost,
sposobnost i iskustvo nije problem. Njihovo obrazovanje, postignuti rezultati i iskustvo u
obavljanju odreenih poslova trebali bi predstavljati njihovu preporuku. Problem je
predvidjeti ko moe da se uklopi u timski nain rada, da razmilja timski, da na prvo
mjesto stavi ulogu i vanost tima a ne line interese. Problem ponekad moe predstavljati
pronalaenje vrsnih strunjaka, eksperata za odreene oblasti ili ljudi sa posebnim znanjem
i iskustvom. Teko je meutim utvrditi njihovu spremnost za timski rad, za saradnju sa
ostalim lanovima tima i slino. Pojedinac, ma kakav vrstan strunjak bio, ne moe biti
vredniji od samog tima. Tim e, na jednoj strani, izgubiti mnogo ako se rijei pojedinaca
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
17
koji ne mogu ili ne ele ouvati timski duh i timski nain rada u kome e uestvovati ostali
lanovi.
33..11..22..11.. IIzzbboorr llaannoovvaa ttiimmaa
Ono to krasi svaki uspjean tim je duh zajednitva, povjerenje, posveenost
ciljevima tima i lojalnost timu. U timu vai staro pravilo svi za jednog jedan za sve.
Faza izbora lanova tima podrazumijeva vei broj postupaka:
- izrada obrasca o karakteristikama pojedinaca i svake funkcije u okviru tima,
- izbor voe tima,
- izbor lanova tima.
Uz provjeru kvalifikacija, znanja i iskustva, menadment, putem intervjua, treba
da pronae i odgovore na pitanje koliko se kandidat uklapa u timski rad.
Koliko je koji kandidat podoban za timski rad zavisi i od drugih faktora. Smatra se
da su ljudi koji su odrasli u vielanim porodicama spremniji za timski rad, od onih koji su
ivjeli usamljeno ili u malim porodicama. Pretpostavlja se da je kod prvopomenutih ve u
ranim danima izgraen osjeaj za toleranciju, kompromis i timski nain razmiljanja. Isto
tako, smatra se da se u radni ili upravljaki tim lake uklapaju oni koji su bili ili su moda
sada uspjeni lanovi nekog sportskog tima.
Pri izboru ljudi, menadment mora da utvrdi da li se i u kom pogledu se kandidat
uklapa u timski koncept rada. Ako menadment procijeni da se kandidat ne uklapa u
timsku emu rada, iz bilo kog razloga, i ako se kandidat eljenih kvalifikacija ne moe
pronai, ni unutar ni izvan organizacije, upranjene poslove je bolje raspodijeliti na ostale
lanove tima nego u tim dovesti nekoga ko e djelovati destruktivno i po tim i po njegove
lanove.
33..11..33.. SSttvvaarraannjjee kklliimmee ppoovvjjeerreennjjaa,, ssaarraaddnnjjee ii ppooddrrkkee
Bez saradnje, povjerenja i podrke tim ne moe da funkcionie.
U kontekstu timskog rada, povjerenje se moe definisati kao vjerovanje da e ljudi
od kojih zavisi posao i tim ispuniti oekivanja, te da e iskazati volju da djeluju pouzdano,
u cilju ostvarivanja ciljeva tima, ne nanosei tetu ni timu ni njegovim lanovima. Takvo
ubjeenje kod lanova tima stvara osjeaj sigurnosti i elju za timskim radom.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
18
Tamo gdje lanovi tima uspiju izgraditi zadovoljavajui nivo povjerenja rad je
efikasniji, informacije se razmjenjuju slobodnije, bez straha kako e se upotrijebiti i da li
e se zloupotrijebiti, problemi se dijele i zajedniki rjeavaju, a greke se ne prikrivaju.
U suprotnom, izmeu lanova tima nema razmjene informacija , nema saradnje i osjeaja
pripadnosti timu, greke se prikrivaju, a na aktivnosti bilo kog lana se gleda sa rezervom i
nepovjerenjem.
Stepen povjerenja u radu timova zavisi od integriteta, kompetentnosti,
konzistentnosti, lojalnosti i otvorenosti.7
Inegritet podrazumijeva potovanje moralnih vrijednosti i moralnih pravila
ponaanja. Temelji se na linom potenju i pravinosti.
Kompetentnost podrazumijeva dobro poznavanje struke i nauke i aktivan odnos
prema radu i svojim obavezama. Kompetentne ljude, osim pomenutim, krasi njihova
istrajnost, studioznost i upornost.
Konzistentnost je odlika pouzdanih, dosljednih i snalaljivih ljudi. Konezistentan
ovjek je vjeran struci i nauci, od povjerenja je i ugleda, a u koritinim situacijama je
oslonac za sve.
Lojalnost podrazumijeva odanost ljudima, idejama, ideologijama, itd.
Otvorenost kaarakterie ljude koji su spremni da svoje ideje i informacije podijele
sa drugima, te da komunikaciju u timu dovedu do eljenog nivoa.
33..11..44.. OOddrreeiivvaannjjee ssttrraatteeggiijjee rraaddaa
Tim mora imati jasno definisane ciljeve, a u skladu s njima i jasno razvijenu
strategiju i koncepciju rada. Strategijom se definiu pitanja koja se tiu rada tima,
unutranjih odnosa u timu, odnosa tima prema okruenju, itd. Stoga je poeljno da lnaovi
tima, naroito u poetku svog rada, naprave plan i strategiju rada. Strategijom se definie:
- ko, ta i kako radi strategija treba da obuhvati odjelu poslova i nain njihovog
obavljanja, kao i vanredne okolnosti u kojima, recimo, neki lan tima napusti tim
a tim nije u mogunosti da nae adekvatnu zamjenu;
- koji je poeljan nain ponaanja lanova tima i na koji nain e oni
meusobno komunicirati za rad tima, posebno upravljakog, potrebno je
7 Vasi, M. (2004), op.cit., str. 47.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
19
- donijeti poslovnik o radu kako bi se definisala sva relevantna pitanja znaajna za
sazivanje, odravanje i okonanje sastanaka, rjeavanje konflikata, izvravanje
preuzetih obaveza i slino;
- kako e se donositi odluke i ko e ih donositi definie se nain donoenja
odluka;
- koje vrste odluka lanovi tima mogu donositi individualno a za koje treba
traiti miljenje cijelog tima odluke se mogu podijeliti prema njihovom znaaju
na operativne, koje moe donijeti lan tima kao pojedinac, i strateke, za ije
donoenje treba pribaviti miljenje cijelog tima;
- koje vrste informacija lanovi tima moraju uvati kao povjerljive treba
precizno odrediti ko i koje vrste informacija moe da iznese u javnost, a koje
vrste informacija se moraju uvati kao poslovna tajna;
- gdje, kad i koliko esto e se tim sastajati kako bi se precizirali lokacija i
termin za sastanke (jutarnji, poslijepodnevni ili veernji sati; radnim danom ili
vikednom itd.), kao i mogua uestalost njihovog odravanja (jedanput
sedmino, dvaput sedmino, odreenim danom ili datumom u mjesecu,
tromjeseno i slino) itd;
- kako reagovati u izvanrednim okolnostima i kada i od koga traiti pomo
mogue je da u radu tima doe do odreenih problema, koji, na primjer, mogu
biti prouzrokovani spoljanjim faktorima, povodom ega treba definisati situacije
u kojima e tim samostalno rjeavati nastale probleme, kao i situacije u kojima e
traiti pomo organizacije i/ili menadmenta;
- kako osigurati povratnu informaciju da bi tim znao u kojoj mjeri je uspjean i
u kojoj mjeri ispunjava povjerene poslove, mora pronai mehanizme za
obezbijeivanje povratne informacije o svom radu;
- kako unaprijediti efikasnost tima da bi tim efikasno funkcionisao potrebno je
permanentno praenje njegovog rada kao i organizovanje raznih vidova treninga
za njegove lanove;
- koja sredstva su potrebna timu za uspjeno ostvarivanje postavljenog cilja tim
mora znati da li su predviena materijalna, tehnika i druga sredstva dovoljna za
njegovo funkcionisanje i za koji period, kako bi, za sluaj da nisu, o tome
obavijestio menadment organizacije;
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
20
- koja je rezervna strategija ukoliko prvobitna ne donese eljene rezultate tim
ne treba da zapoinje rad sa pesimizmom, ali bi u svakom sluaju bilo korisno
imati rezervni plan i strategiju za ne daj boe.
Strategija rada odreuje pravila ponaanja i dunosti svakog lana. Svaki lan tima
treba da zna kako i kada treba reagovati. to je strategija rada bolje pripremljena i
osmiljena i tim se bolje i bre adaptira na potencijalne promjene ili opasnosti.
33..11..55.. OObbuukkaa ii uussaavvrraavvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa
Jednom steena znanja vremenom blijede tako da je neophodno s vremena na
vrijeme izvriti doobuku, struno usavravanje ili neku drugu vrstu treninga koja je
neophodna za obnavljanje starih i sticanje novih znanja. Znanja brzo zastarijevaju,
pojedina zanimanja se vremenom gase a nastaju nova, to stvara potrebu za sticanjem i
usvajanjem novih znanja i vjetina. Radnici koji ne shvataju potrebu za stalnim uenjem i
usavravanjem gube svoju konkurentsku mo, postaju teret organizacije, a vremenom i
tehnoloki viak.
33..11..55..11.. OOddrraavvaannjjee ttrreenniinnggaa ii nnjjiihhoovv zznnaaaajj
Da bi rad tima bio efikasan, lanovi tima moraju posjedovati odreena znanja i
sposobnosti. U praksi se najee pristupa odravanju treninga. Obuka ili trening
zaposlenih podrazumijeva promjene u specificnim znanjima, stavovima, vjestinama ili
ponaanju zaposlenih sa ciljem da se pripreme za kvalitetnije obavljanje sadanjeg posla8.
Trening omoguava sticanje novih znanja, sposobnosti i iskustava neophodnih svakom
pojedincu, ali i timu ucjelini, za ostvarivanje postavljenih zadataka. lanovi tima se moraju
prilagoavati ubrzanim tehnolokim promjenama da bi mogli ouvati svoju konkurentnost.
Trening, osim navedenog, doprinosi i stvaranju vjere kod radnika u svoju i budunost
organizacije. Cilj treninga je da lanovi tima obogate svoja znanja i vjetine, kako bi bili
sposobni odgovoriti zahtjevima radnog mjesta i potrebama tima, u svim segmentima rada.
8 Petkovi, M., Janiijevi, N., Bogievi, B., op.cit., str. 151.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
21
33..11..66.. AAddeekkvvaattnnoo nnaaggrraaiivvaannjjee llaannoovvaa ttiimmaa
Da bi tim uspjeno funkcionisao neophodno je adekvatno nagraivanje njegovih
lanova. Ne treba zaboraviti da je plata po svemu sudei najvei motivacioni faktor i da
ona u najveoj mjeri opredjeljuje mjesto zaposlenja svakog ovjeka. Zadatak menadmenta
je da lanovima tima obezbijedi adekvatna primanja kako bi se mogla stvoriti i odrati
zadovoljavajua motivacija za rad.
Ako je sistem nagraivanja pravian i dobro koncipiran ukupni rezultati
individualnog i timskog rada su u porastu, to je u interesu i tima i organizacije. Pojedine
organizacije, u tom kontekstu, pripremaju planove za podsticaj radnika, napred odreujui
novane i druge nagrade i stimulacije za odanost i privrenost timu, za uspjeno rjeavanje
neoekivanih problema, za rjeavanje konflikata, za poveanje uteda u radu, za poveanje
produktivnosti itd.
44.. MMOOTTIIVVIISSAANNJJEE ((LLAANNOOVVAA)) TTIIMMAA
44..11.. PPoojjaamm mmoottiivvaacciijjee,, mmoottiivvaa,, ppoottrreebbaa ii nnaaggoonnaa
Kada govorimo o motivisanom radniku zamiljamo ovjeka koji je zainteresovan za
ono ta radi, tj. ovjeka koji tjeran nagonom i potrebom interesno i svjesno planira svoje
aktivnosti s namjerom da ostvari zadani cilj. Motivacija se definie kao potenciranje
spoznatih faktora,eksterne i interne prirode za izazivanje,pojaavanje,usmjeravanje i
odravanje poeljnog ponaanja pojedinca u njegovom ostvarivanju performansi u sklopu
poslovanja preduzea.9 Motivacija je dakle volja ili spremnost da se djeluje, a proces
motivacije je proces koji se ostvaruje izmeu potrebe i cilja.
Kako e ovjek reagovati na odreene pojave zavisi od naina na koji ih doivljava.
Reakcija na uoene pojave zavisi i od drugih, prije svega, unutranjih inilaca. Ti
unutranji inioci su u stvari motivi. Dakle, motiv je unutranja pokretaka snaga ovjeka,
koja podstie i usmjerava njegovo ponaanje i njegove aktivnosti.
Poistovjeivanje motiva i potreba je pogreno, iako je u praksi veoma esto. Izvor
motiva su potrebe.
9 Todorovi, J., uranovi, D. (2004), Osnovi Menadmenta, Slobomir P univerzitet, Slobomir, str. 219.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
22
44..22.. PPoojjaamm rraaddnnee mmoottiivvaacciijjee
Socijalni motivi poivaju na psiholokim potrebama. ovjek, kao drutveno bie,
ima potrebu za druenjem, obrazovanjem i dokazivanjem, trudei se da je i zadovolji
svojim djelovanjem u drutvu. Nezadovoljenje potreba, odnosno motiva dovodi do
nezadovoljstva, razdraljivosti, netrpeljivosti, osjeaja odbaenosti i slino.
Motivacija, kao sloen proces, zahtijeva uee najmanje dvije strane: onoga koji
motivie i onoga koji se motivie. Dobra motivacija na radnom mjestu je od presudne
vanosti za uspjeno funkcionisanje i poslovanje preduzea. Pod radnom motivacijom se
najee podrazumijeva sistem metoda, postupaka i radnji kojima se podstie,
usmjerava i pojaava odreeno ponaanje zaposlenih, u cilju ostvarivanja veih i
povoljnijih rezultata rada.10
44..33.. TTeeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee
Zahvaljujui velikom interesovanju za motivaciju i faktore koji na nju utiu, nastale
su brojne teorije, koje se u strunoj literaturi najee razvrstavaju na rane teorije
motivacije (teorije sadraja) i savremene teorije motivacije (teorije procesa).
4.3.1. RRaannee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee tteeoorriijjee ssaaddrraajjaa
Osnovni predmet istraivanja ovih teorija je pitanje ta ljude pokree na akciju.
Rezultati istraivanja ukazuju da su to nezadovoljene ljudske potrebe. Dakle, ovjek radi
da bi zadovoljio svoje potrebe, a ono to ga pokree na akciju su njegove nezadovoljene
potrebe. Najpoznatije rane teorije motivacije su:
- klasina teorija organizacije i motivacije,
- teorija hijerahije potreba i motiva,
- teorija x i teorija y,
Klasina teorija organizacije i motivacije proistekla je iz tejlorizma. Po Tejloru,
osnovni zadatak menadmenta treba da bude obezbjeivanje maksimalnog blagostanja,
kako za poslodavca tako i za radnika. Ako radnik premauje normu treba da bude plaen
po vioj tarifi i obrnuto. On smatra da je ovjek lijen i da novac moe sve da promijeni.
Onaj ko radi vie, treba vie i da zarauje.
10
Vasi, M. (2004), op.cit., str. 73.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
23
Teorija hijerarhije potreba i motiva polazi od pretpostavke da su ljudske potrebe
osnovni faktor motivacije. Njen tvorac je Maslov. Maslov ljudske potrebe razvrstava u pet
grupa koje su blie pojanjene u tabeli br. 3.
fizioloke potrebe hrana, voda, stanovanje, odjea, itd.
potrebe za sigurnou sigurnost na poslu, u porodici, u drutvu
drutvene potrebe druenje, prijateljstvo, komunikacija, pripadanje grupama, potrebe za ljubavlju, itd.
ego potrebe unutranje: samopotovanje i samopouzdanje, spoljanje: potrebe za priznanjem i panjom okoline
potrebe za samopotvrivanjem mogunost dokazivanja svoje linosti i njenih kvaliteta
Tabela br. 3: Razvrstavanje potreba i motiva prema Maslovljevoj teoriji
Teoriju X i teoriju Y je razvio Mek Gregor. Teorija X polazi od pretpostavke
da je ljudska priroda, u osnovi, negativna, odnosno da je ovjek lijen, nezainteresovan za
posao, da izbjegava rad. Teorija Y polazi od pozitivnih strana ljudske prirode i
pretpostavke da je ponaanje ovjeka uslovljeno potrebama vieg reda. Prema teoriji Y
radnik shvata posao kao prirodnu potrebu. On se posveuje ciljevima i zadacima,
usavravajui svoje znanje i vjetine kako bi bio spreman i sposoban da preuzme
odgovornost i da donosi racionalne odluke.
4.33..22.. SSaavvrreemmeennee tteeoorriijjee mmoottiivvaacciijjee tteeoorriijjee pprroocceessaa
Savremene teorije motivacije ili teorije procesa su nastale u posljednjih tridesetak
godina. Njihova panja je usredsreena na pitanje kako se ljudi pokreu na akciju. Od
posebnog znaaja su etiri teorije motivacije, i to:
- teorija postavljanja ciljeva,
- teorija jednakosti,
- teorija oekivanja,
- teorija uenja i prilagoavanja.
Teorija postavljanja ciljeva. Po ovoj teoriji radnu motivaciju opredjeljuju
sljedei faktori: - jasno definisani ciljevi,
- povratna inforamcija o ostvarivanju ciljeva,
- uestvovanje zaposlenih u postavljanju ciljeva.
Da bi radnik bio motivisan za rad potrebno je jasno definisati cilj rada.
Za zaposlenog je veoma vano da se putem povratne informacije obavijesti o
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
24
efektima i rezultatima svoga rada. Povratna informacija mu govori ta drugi misle o
njegovom radu i u kojoj mjeri je opravdao ukazano povjerenje.
Motivisanost za ostvarivanje ciljeva se poveava ukoliko u njihovom postavljanju
uestvuju i zaposleni. Odbojnost prema svemu to je nametnuto je karakteristino za
svakog ovjeka. Ako se radnicima omogui da sami definiu ciljeve vie e se angaovati
za njihovo ostvarivanje, izmeu ostalog, i zato to e ih doivljavati kao svoje. Teorija
postavljanja ciljeva je veoma razumljiva i jednostavna. Nedostatak joj je to nije dovoljno
primjenjiva u svakoj zemlji, budui da favorizuje individualizam i ameriki nain
razmiljanja.
Teorija jednakosti polazi od pretpostavke da bi za jednak rad trebalo obezbijediti i
jednaku zaradu, ak i onda kada se takav rad ostvaruje u razliitim organizacijama.
Radnika, dakle, ne interesuje samo iznos njegove zarade nego i iznos zarada njegovih
kolega, koji u istoj ili drugoj organizaciji obavljaju iste ili sline poslove. Ukoliko radnik
procijeni da mu je zarada manja od zarade njegovog kolege, po pravilu, nee biti dovoljno
motivisan za rad. Zaposleni je sklon da uporeuje i druge uslove rada, kao to su, na
primjer, fiziki uslovi rada, tehnika opremljenost radnog mjesta, kriterijumi za
napredovanje u poslu i slino.
ta se moe oekivati kada se radnik osjea potcijenjenim ili precijenjenim?
Istraivanja su pokazala da radnik koji se nae u uslovima nejednakosti moe da reaguje na
razliite naine:
- da smanji ulaganja (npr. da ne ulae toliko napora u svoj posao koliko je to inae
inio),
- da povea rezultate (npr. pojedinici koji su plaeni po uinku mogu poveati
svoju platu proizvodei vie proizvoda),
- da drugaije percipira sebe (npr. mislio sam da radim normalno ali sam shvatio
da se troim vie od drugih),
- da drugaije percipira druge (npr. posao moga kolege nije toliko znaajan kao to
sam pretpostavljao da jeste),
- da opravda sebe izborom sebi odgovarajuih pokazatelja (npr. moda ne
zaraujem kao moj kolega ali sam stekao mnogo vie nego to je moj otac kada
je bio mojih godina), i
- da, ukoliko je pretjerano osjetljiv, da otkaz i ode iz organizacije.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
25
Teorija oekivanja pokuava da odgovori na pitanje zbog ega zaposleni u
razliitim situacijama imaju razliit odnos prema radu. Saglasno ovoj teoriji zaposleni e
uloiti dodatni napor u procesu rada samo ako je ubijeen da e mu to donijeti povoljne
rezultate kojima e moi dobiti oekivanu platu, unapreenje, poviicu, stimulans ili neki
drugi vid nagrade. Najvei motivacioni faktor za jedne je novac, za druge ugled, za tree
unapreenje, itd.
Teorija uenja i prilagoavanja se zasniva na bihejvioristikom pristupu. Ljudi
sagledavaju posljedice ranijeg ponaanja s ciljem da odrede model i norme budueg
ponaanja. Ova teorija naglaava potrebu i znaaj uenja. ovjek usvaja nova znanja i ui
da bi mijenjao svoje ponaanje. Ponaanje koje izaziva negativne reakcije i posljedice
mijenja u ponaanje koje dovodi do pozitivnih reakcija. Na drugoj strani, ponaanje koje
je dovelo do pozitivnih reakcija treba ponavljati i u budunosti. Svaki razuman ovjek bi
trebao tako da reaguje. Teorija uenja i prilagoavanja ukazuje da menaderi, putem
promjene posljedica i okruenja, mogu uticati na promjenu ponaanja, primjenjujui etiri
uobiajena metoda. Ti moedli su:
- model pozitivne podtrke podrazumijeva da zaposleni za poeljno ponaanje
dobiju poveanje plate, unapreenje ili pohvalu,
- metod uenja izbjegavanja znai da zaposleni mijenjaju svoje ponaanje koje se
ocjenjuje kao nepoeljno da bi izbjegli neprijatne posljedice tipa loe ocjene,
javne kritike i slino,
- metod gaenja ili odsustvo podrke podrazumijeva promjenu okruenja koje je
pogodovalo nepoeljnom ponaanju,
- metod kanjavanja znai da menader za nepoeljno ponaanje primjenjuje
kazne, kao to su smanjenje plate, kritika, otkaz i slino.
Menaderima se sugerie est pravila za korienje tehnika za promjenu
ponaanja, a to su:
- Pravilo 1: Ne nagraujete podjednako sve pojedince.
- Pravilo 2: Budite svjesni da nedostatak reagovanja moe takoe doprinijeti
izmjeni ponaanja.
- Pravilo 3: Obavezno recite pojedinicima ta mogu da uine da bi dobili
podsticaj.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
26
- Pravilo 4: Obavezno recite pojedincima u emu grijee.
- Pravilo 5: Ne kanjavajte pred drugima.
- Pravilo 6: Budite korektni.
44..44.. OOttkkrriivvaannjjee ddeemmoottiivviissaannoossttii
Najei znaci demotivisanosti su:
- apatija i ravnodunost,
- esto odsustvovanje sa posla,
- kanjenje na posao,
- dolazak na posao u alkoholisanom stanju (ili pod uticajem narkotika),
- izostanak interesovanja za posao i cilj tima,
- nespremnost na preuzimanje odgovornosti,
- pesimistian stav u pogledu ostvarivanja ciljeva tima,
- nedostatak samopouzdanja i frustracija,
- esto izazivanje konflikata na radnom mjestu,
- anksioznost,
- slabi rezultati u radu itd.
U ovakvim sluajevima potebno je bez odlaganja izvriti analizu i otkriti uzrok
demotivisanosti, a zatim, ukoliko je to mogue, pristupiti ponovnom jaanju motivacije.
Slabi rezultati u radu, na primjer, mogu dovesti do javljanja frustracije kod
zaposlenog koji poinje da se osjea manje vanim lanom tima, jer ne doprinosi radu tima
u mjeri u kojoj se to od njega oekuje. Kao najtea posljedica frustracije moe da se javi
agresivnost, koju lan tima ispoljava prema ostalim lanovima tima, najee, bez
ikakvog razloga. ovjek nesiguran u sebe, preplaen i nespokojan, poinje osjeati svoju
nemo i inferiornost u odnosu na ostale lanove tima. Analizom motivacije moe se doi
do odgovora na ovakvo ponaanje. Na primjer, u konkretom sluaju postoji velika
vjerovatnoa da se radi o nekompetentnosti lana tima za obavljanje povjerenog posla.
Motivisanost se u tom sluaju moe obezbijediti dodatnim edukovanjem demotivisanog
radnika. Ravnoduan lan tima ne mari puno za svoj posao, ni za rezultate tima u cjelini.
Takav ovjek nije spreman na saradnju sa svojim kolegama i nezainteresovan je za konani
uspjeh tima. Razloga za ovakvo ponaanje ima vie: mala plata, nesiguran posao,
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
27
neadekvatni ili neravnopravni uslovi za rad, privatni problemi, nepovjerena odgovornost,
nezainteresovanost za rad zbog monotonosti posla i slino. U ovom primjeru precizan
uzrok se moe utvrditi postavljanjem direktnih pitanja zaposlenom vezanih za motivaciju,
rad i radno mjesto.
55.. KKOOMMUUNNIICCIIRRAANNJJEE UUNNUUTTAARR TTIIMMAA
Uspjeno komuniciranje je osnova za dobar i kvalitetan rad tima. Da bi lanovi tima
mogli uspjeno komunicirati potrebno je da ovladaju osnovnim vjetinama iz oblasti
komuniciranja. U interesu je svake organizacije da u poetku, ali i u toku rada tima,
organizuje posebne kurseve za lanove svojih timova, kako bi se nivo i nain
komuniciranja poboljao i unaprijedio. Ovo je bitno iz dva razloga: 1) da lanovi tima
ovladaju neophodnim vjetinama kako bi eljenu informaciju prenijeli drugom lanu ili
ostalim lanovima tima, i 2) kako bi se unaprijedili meuljudski odnosi unutar tima.
55..11.. PPoojjaamm kkoommuunniikkaacciijjee
Potreba je svakog ovjeka da svakodnevno komunicira, kako na radnom mjestu, tako
i u koli, kui, na ulici, u drutvu, itd.
Uspostavljajui komunikaciju s drugim ovjek prenosi svoja znanja, iskustva i
osjeaje u vidu informacije, ali istovremeno usvaja i nova saznanja od druge strane s
kojom komunicira. Prema tome, komunikacija se definie kao proces razmjene i
razumijevanja informacija izmeu dve ili vise osoba sa ciljem motivisanja i uticaja na
ponaanje11. Ona zahtijeva najmaanje dvije strane: onu koja alje poruku i onu koja je
prima. To je, dakle, proces u kome izvor informacije, poiljalac, alje poruku primaocu.
Komunikacija, kao proces pomou kojeg ljudi nastoje da se sporazumiju, ukljuuje
elemente razliite prirode:
- kognitivni: ogledaju se u sposobnosti percepcije, tumaenja poruke, izazivanja
emocija i reakcije,
- semantiki: ogledaju se u korienju govornog i pisanog jezika, termina i
argona,
- simboliki: korienje gestova, izraza lica (grimasa) tjelesnih pokreta, stila
odijevanja, i slino.
11
Todorovi, J., uranovi, D., op. cit. str. 257.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
28
Komunikacija je uspjena ukoliko je poruka stigla do primaoca, tj. ukoliko
primalac prenesenu poruku u potpunosti razmije. Ukoliko primalac ne razumije prenijetu
poruku ili je zbog neadekvatnog naina prenoenja pogreno protumai, komunikacija nije
adekvatno uspostavljena. Komunikacija, kao kontrolna funkcija, pomae
menadmentu da izvri uticaj na ponaanje zaposlenih, ukoliko je u suprotnosti sa
postavljenim normama. Ona je, takoe, i medijum pomou koga menadment motivie
zaposlene razvijanjem dobrih meuljudskih odnosa i informisanjem zaposlenih.
Tim ne moe nastati bez komunikacije, a timski rad bez nje ne moe funkcionisati.
Drugim rijeima, to znai da bez komunikacije nema ni timskog rada. Komunikcija se
moe definisati kao sredstvo pomou kojeg pojedinci prvo dizajniraju tim, a zatim
meusobnim prenoenjem informacija ostvaruju postavljene ciljeve.
55..22.. NNaaiinn kkoommuunniicciirraannjjaa
Ljudi meusobno komuniciraju na razliite naine. Osim razgovora direktnim
kontaktom, ljudi komuniciraju i pomou telefona i video konferencija, razglasom, preko
oglasnih tabli, putem pisama, elektronskih poruka (e-mail, SMS, forumi, chat), pomou
telegrama, itd. Takvi vidovi komuniciranja se nazivaju verbalnim komuniciranjem. Pored
verbalnog komuniciranja, postoji i neverbalni nain komuniciranja, koji izmeu primaoca i
poiljaoca poruke ne stavlja rije, ve pokret, mimiku i slino.
55..22..11.. VVeerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa
Razmjenjivanje informacija izmeu ljudi putem rijei predstavlja verbalnu
komunikaciju, koja se uspostavlja pismeno i usmeno. Meutim, usmeno komuniciranje
osim svog osnovnog zadatka, a to je da prenese odreene poruke, ima i veliku motivacionu
vrijednost, posebno na relaciji menadment radnici. Direktan kontakt sa zaposlenim
dodatno ga motivie, izazivajui u njemu osjeaj vanosti. Kod verbalne komunikacije je
veoma vaan pravilan izbor rijei. Pojava rijei stranog porijekla u jednom jeziku je
poeljna samo pod uslovom da u njemu nema rijei koje bi ih mogle zamijeniti. Upotreba
rijei stranog porijekla i onda kada za to nema potrebe, tj. i onda kada rije ima svoju
adekvatnu zamjenu u postojeem jeziku za svaku je osudu, ak i onda kada se strane rijei
pravilno upotrebljavaju. Naalost, u veini sluajeva upotreba
rijei stranog porijekla je pogrena, kako u svakodnevnom govoru, tako i u pisanim i
elektronskim medijima. Tako nepravilno upotrebljene rijei dovode do konfuzije jer nisu
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
29
dovoljno decidirane. Rijenik svakog ovjeka se razlikuje i nadograuje kroz ivot
uenjem i obrazovanjem. On predstavlja ogledalo neijeg obrazovanja i opte kulture.
Obrazovaniji ljudi imaju vei i bogatiji rijenik i zbog toga ih je nekad teko razumijeti.
Manje ili nedovoljno obrazovani ljudi, upotrebom stranih rijei ponekad pokuavaju lijeiti
kompleks i prikriti svoju neobrazovanost. Oni ee koriste rijei stranog porijekla i strane
pojmove od obrazovanijih ljudi, bez obzira na to to im njihovo znaenje najee nije
dovoljno poznato. Svrha verbalnog komuniciranja ogleda se u potrebi jasnog prenoenja
informacije drugoj strani.
5.22..22.. NNeevveerrbbaallnnaa kkoommuunniikkaacciijjaa
Za razliku od verbalne komunikacije, kod koje se informacija prenosi korienjem
rijei, kod neverbalne komunikacije poruka se ne prenosi rijeima nego odgovarajuim
simbolima, kao to su: govor tijela, izrazi lica, intonacija, itd. neverbalnim nainom
komuniciranja esto se alju jasnije, iskrenije i istinitije poruke od poruka koje se prenose
putem verbalne komunikacije.
Ono to se teko uoava u radu tima, ili na ta se malo obraa panja, a to mnogo
govori o svakom lanu tima, je: nain na koji se govori (da li se govori brzo ili sporo, da li
glas treperi ili je samopouzdan, da li je monoton ili obojen emocijama, kakve pauze se
prave u govoru, da li se drugi prekidaju u izlaganju, na koji nain se replicira), mjesto i
nain sjedenja, ako se radi o pravougaonom stolu, izraz lica, pokreti tijela, tanost, stil
odjevanja.
Pomenuti znaci, ukoliko se pravilno shvate, ukazuju na prave namjere lanova tima,
njihovu privrenost timu, zadacima i ciljevima tima i same organizacije. Naravno,
tumaenje navedenih i slinih znakova uslovljeno je kulturnim, vjerskim, nacionalnim i
drugim razlikama. Ono to se u jednoj kulturi moe smatrati prijateljskim znakom i gestom
u drugoj moe predstavljati izraz neprijateljstva i mrnje, to je kod jednih moralno i
poeljno, kod drugih moe biti nemoralno i uvredljivo. Sve to ukazuje na injenicu da se
prema sredstvima neverbalne komunikacije mora imati krajnje oprezan odnos.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
30
55..33.. PPrreettppoossttaavvkkee zzaa uussppjjeennoo kkoommuunniicciirraannjjee
Najznaanije pretpostavke uspjenog komuniciranja su: 1) uspjena razmjena
informacija, 2) prevazilaenje prepreka u komuniciranju i 3) adekvatno prezentovanje
informacija.
5.33..11.. UUssppjjeennaa rraazzmmjjeennaa iinnffoorrmmaacciijjaa
Bez obzira na nain na koji se komunikacija obavlja poruka koja se eli poslati
mora imati jasan sadraj i biti razumljiva. Kada je rije o timskom radu, najefikasnijim
nainom prenosa informacija smatra se susret licem u lice. Po poravilu, poruke poslate
putem e-mail-a, SMS-a, moraju biti kratke i jasne. Beskrajna opisivanja i objanjavanja
treba izbjegavati. Osim toga, treba voditi rauna i o tome da poruka ne bude prekratka i
nedoreena, kao to je ponekad telegramska poruka. Dakle, ne tedjeti rijei, ali se i ne
razbacivati njima.
Pri susretu licem u lice, obezbjeuje se jasnoa poruka i stiu uslovi za
uspostavljanje dobrog kontakta.
Dakle, pri prenosu informacije poiljalac mora da vodi rauna ne samo o njenom
sadraju, nego i o nainu njenog prenoenja.
5.33..22.. PPrreevvaazziillaaeennjjee pprreepprreekkaa uu kkoommuunniicciirraannjjuu
Da bi se prepreke uspjeno prevazilazile, mora se voditi rauna o svim aspektima
komunikacije. U tom smislu, posebnu panju treba obratiti na: 1) sluanje, 2) postavljanje
pitanja, 3) itanje, i 4) govor tijela.
SSlluuaannjjee
U kontekstu timskog rada, sluanje je znaajniji faktor od govorenja, jer najvei
dio vremena provodimo sluajui. Kada je rije o timu, nerijetko se moe primijetiti da se
pojedinici u toku sastanka, umjesto da paljivo sluaju izlagaa, prosto zabavljaju. Takav
stav prema sluanju prije ili kasnije dovodi do negativnih posljedica. Zbog toga se esto
mogu uti pravdanja Nisam vas najbolje razumio, nisam siguran da ste to rekli i slino.
Da bi se postiglo efikasno sluanje preporuuju se sljedei savjeti:
- Gledajte govornika u oi,
- Potvrdno klimajte glavom i koristite odgovarajue izraze lica,
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
31
- Izbjegavajte radnje ili pokrete koji odvlae panju,
- Postavljajte pitanja,
- Parafrazirajte,
- Izbjegavajte da prekidate govornika,
- Nemojte da upadate govorniku u rije,
- Neosjetno preite iz uloge sluaoca u ulogu govornika.
PPoossttaavvlljjaannjjee ppiittaannjjaa
Svrha postavljanja pitanja je dobijanje eljene informacije.
lanovi tima bi, prije svakog sastanka, a u zavisnosti od dnevnog reda, trebalo da
naprave listu informacija koje ele da dobiju na sastanku, kako bi na osnovu nje mogli da
koncipiraju pitanja. Ukoliko odgovor na pitanje nije decidiran, pitanje je najbolje
parafrizirati. Pitanja se mogu podijeliti u tri grupe:
- inicijalna pitanja ija svrha nije dobijanje specifine informacije ve
zapoinjanje diskusije,
- prosta pitanja na koja se daju kratki odgovori sa da ili ne,
- sloena pitanja na koja se daju dui odgovori i dodatna objanjenja.
Bez obzira na to kakvo se pitanje postavlja, treba biti siguran da je eljena
informacija dobijena. Unaprijed pripremljena pitanja umnogome olakavaju komunikaciju
izmeu odgovarajuih subjekata, zbog ega, ih, kad god za to postoji mogunost, treba
pravovremeno pripremiti.
iittaannjjee
U radu timova esto se javlja potreba za voenjem odreenih zapisnika, pisanjem
poruka, slubenom korespodencijom, pisanjem zahtjeva i prijedloga, itd. itanje tako
napisane poruke ne predstavlja nita drugo do komuniciranje na relaciji poiljalac poruke
(pisac) primalac (italac). itanje podrazumijeva potpuno shvatanje proitanog.Da bi
itanje bilo brzo i efikasno potrebno je, prije svega voditi rauna o dranju tijela i
osvjetljenju. Tokom itanja oba stopala moraju biti na podu, a mjesto na kome sjedimo ne
smije biti previe udobno. Sjediti treba uspravno, za stolom, s blago savijenom kimom.
Materijal koji se ita treba biti postavljen ravno na sto, udaljen od oiju oko 50 cm.
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
32
GGoovvoorr ttiijjeellaa
Smatra se da je svako nae raspoloenje i razmiljanje propraeno nekim
pokretom tijela zbog ega se esto kae da tijelo govori.
Da bi se govor tijela mogao razumjeti potrebno je nauiti osnovna znaenja
pojedinih pokreta. Pokreti se najee ne javljaju zasebno jedan po jedan, ve u nizu od
dva ili vie. Znaenje pojedinih signala blie je pojanjeno u tabeli:
SSIIGGNNAALL ZZNNAAEENNJJEE
hod: ivahan, uspravan samopouzdanje
hod; s rukama u depovima, povijenih ramena utuenost
stojei poloaj: ruke na kukovima spremnost, agresivnost
stojei poloaj: ruke oputene uz tijelo oputenost
stojei poloaj: tijelo okrenuto prema sagovorniku odlunost, otvorenost
direktan pogled otvorenost, iskrenost
izbjegavanje pogleda strah, nesigurnost, laganje
sjedei poloaj: noge prekrtene, lagano micanje stopala
dosada
prekrtene ruke na prsima odbrambeni stav
ruka na obrazu procjenjivanje, razmiljanje
glava naslonjena na stisnutu aku, okrenutu prema gore, direktan pogled
odobravanje
jedna ruka oko vrata, druga oko struka nepovjerenje
gledanje na sat nestrpljenje, dosada
dodirivanje i lagano trljanje nosa odbacivanje, sumnja, la
trljanje oiju sumnja, nevjerica
stisnute ruke iza lea ljutnja, frustracija, zebnja
stisnut lanak na ruci zebnja
glava naslonjena na dlan ruke, oboren pogled dosada
trljanje ruku predvianje
sjedei poloaj; ruke spojene iza glave, noge prekrtene
samopouzdanje, superiornost
isprueni dlanovi iskrenost, otvorenost
tipkanje vrha nosa, oi zatvorene negativna procjena
lupkanje prstima nestrpljenje
milovanje kose nedostatak samopouzdanja,
neisugrnost
klimanje glavom: podignute obrve zainteresovanost
lupkanje po obrazima donoenje odluke
pogled oboren prema zemlji, lice okrenuto u stranu nevjerica
grickanje noktiju nesigurnost, nervoza
povlaenje uiju prstima neodlunost
dlanovi spojeni, okrenuti prema gore (izgled
piramide)
autoritativnost
Tabela br.4: Signali kojima se ispoljava govor tijela i njihovo znaenje
-
TTiimmoovvii ii ttiimmsskkii rraadd
33
66.. UULLOOGGAA LLIIDDEERRAA UU RRAADDUU TTOOPP MMEENNAADDMMEENNTT TTIIMMAA
Liderstvo se moe definisati kao sposobnost jedne osobe da utie na druge ljude
tako da oni sarauju i doprinose naporima usmjerenim ka ostvarivanju ciljeva
organizacije.12
Liderstvo se posmatra kao nain ili oblik upravljanja ponaanjem ljudi u
organizaciji, sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomou ljudi,kao
najznaajijeg resursa u savremenoj privredi13. To znai da u procesu liderstva uestvuju
dvije strane lider i sljedbenici. Lider (eng. leader voa, lider) usmjerava aktivnosti
podreenih (sljedbenika) ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Osnovni zadatak lidera ne
sastoji se samo u oblikovanju ponaanja ljudi u organizaciji, nego i u okupljanju, pri
dobijanju, motivisanju i uvjeravanju ljudi da povjeruju u odreenu viziju i da je slijede.
Lider nije osoba koja tjera ljude pred sobom, nego autoritet koji ih je ubijedio da idu za
njim. Pojedinci, zahvaljujui svojim linim, profesionalnim i drugim sposobnostima i
kvalitetama, dominiraju nad ostalim lanovima i bivaju prihvaeni za neformalnog lidera.
Neformalno liderstvo nije karakteristino samo za timove koji bi u principu trebalo
da funkcioniu bez lidera, ve i za timove koji imaju formalnog lidera. U tekim
situacijama po tim, lanovi tima se, po pravilu, radije okreu prema neformalnom lideru
nego prema formalnom lideru tima. Takav tok stvari najee proistie iz povjerenja prema
neformalnom lideru i njegovim sposobnostima i kvalitetima. Neformalni lider se najee
trudi da ostavi dobar utisak, da nadmai i nadvisi formalnog lidera, da ostvari dobre
rezultate u radu, da ima korektan i fer odnos prema ostalim lanovima tima i slino. Iako
neformalno liderstvo moe doprinijeti ostvarivanju pozitivnih efekata u poslovanju
organizacije i procesu upravljanja njenim resursima, injenica je da ono najee dovodi
do konflikta usljed stvaranja interesnih i neformalnih grupa unutar tima.
Lider, ma kakav status imao, treba da doprinosi uspjenom radu tima i dobrim
meuljudskim odnosima u timu.
66..11.. UUllooggaa lliiddeerraa uu rraadduu ttoopp mmeennaaddmmeenntt ttiimmaa
Za uspostavljanje zdrave atmosfere za rad, najveu odgovornost snosi lider. Da bi
tim ispunio svoj zadatak, lider, zajedno sa ostalim lanovima tima, mora da stvori klimu u