FISH CAN’T SEE WATER │Part 2. The Life Cycle Model│Session 5. The Embryonic Period

Global ledelseHvordan vores danske nationalkultur påvirker

ledelsen i og af danske virksomheder

Aarhus, 13. november 2015

Kai Hammerich

The book ‘When cultures collide’, Richard D. Lewis.

A study of the cultural characteristics of 85 nation-

states on six continents

Er verden blevet flad?Hvorfor vi skrev bogen: Fish can’t see water

http://en.wikipedia.org/wiki/The_World_Is_Flat

http://online.wsj.com/article/SB125020662518330649.html

Er vi åbne overfor at se verden gennem andres

øje? Kan fisk se vandet?

ArtefakterDet du ser

Antagne værdierDet du siger

Underliggende formodningerDet du tænker

Lette at observere,

men svære at

dechifrere

Usynlige og

svære at

observere

De ubevidste, taget for givet

anskuelser og overbevisninger,

tanker og følelser.

Dialog er bedre end konfrontation

Vi er alle lige

Vi tager os af hinanden i fællesskabet

Du skal ikke tro, du er noget

Danskere er de gladeste mennesker i

verden og det bedste sted at være

De strategier, ledelsesprincipper og

værdier, som virksomheden giver

udtryk for og anvender til fx at

retfærdiggøre sine handlinger.

The P&G way

The GE way

Politiske partier

Det fysiske, det visible

Bygninger, arbejdsmiljø

Adfærd (visibelt), ritualer

Reklame

Organisationsdiagrammer

Arbejdsprocesser

Iimage source : http://beauty-places.com/huge-icebergs/<Schein’s three levels of culture>

En virksomheds tidlige periode er formativ for kulturen på 3 niveauer:

Artefakter, antagne værdier og underliggende formodninger

Hvad skaber kultur?

Den hurtige Danmarkshistorie

Kalmar-unionen

1300-tallet

1864

Tidlige middelalder, Danmark er stormagt i Norden

Et fladt, frugtbart land omgivet af store magter

Den danske kernekultur defineres

Små enheder, fleksibilitet, agilitet, uformelle

Fiskeri, landbrug, handel – usikre erhverv

1400-1660 Danmark mister langsomt indflydelse og areal

1660 Danmark mister Skåne, Halland og Blekinge

1801-1807 Danmark mister sin handelsflåde

Afslutningen på den florissante periode

1814 Danmark mister Norge til Sverige

1864 Danmark mister Slesvig og Holstein

En ny, mere indadvendt overbygning på kernekulturen

’Hvad udad tabes, skal indad vindes’, bliver tidens motto

Anti-elitære Grundtvig, Folkehøjskoler,

Andelsbevægelsen

Socialdemokratiet, fagbevægelsen

Nationalt fællesskab mellem befolkningsgrupper styrkes;

fællessang, højtider

Fællesskab og hygge bliver vigtige ord

1920 Sønderjylland vindes tilbage – nationalfølelsen styrkes

1940-45 Krigen – nationalfølelsen styrkes igen

1972 EU – skepticisme og stigende modstand mod

internationalisering

2015 Hvad så nu?

Men hvem er vi danskere egentlig?

Vi er kortsigtsorienterede, fleksible, adrætte og kreative.

Vi er pragmatiske – vi tilpasser os situationen og lader os ikke diktere af store ideer.

Vi tror på uafhængighed og individualisme, men også på holdet og fællesskabet.

Vi foretrækker dialog fremfor konfrontation.

Vi er meritokratiske og har lav magtdistance – vores udgangspunkt er, at vi er lige.

Vi kan ikke lide at anvende magt og gør modstand, når magt bliver brugt mod os.

Vi har det fint med flertydighed, selvom det kan betyde, at andre synes, vi er uklare.

Vi er skeptiske overfor udefrakommende ideer og personer (den danske model er perfekt). Men tager folk, der lærer godt dansk, til os.

Vi er konservative, hårdtarbejdende, ærlige, underspillede og generelt åbne – så længe vi ikke føler os truet.

Unikke danske ord, der er svære at oversætte: Hygge, fællesskab, nærmiljø, snuhed, dumstædighed, at være en god købmand.

De 5 værdier, der definerer dansk ledelses-

filosofi

Vi foretrækker dialog fremfor konfrontation.

Vi kan ikke lide at anvende magt og gør modstand, når magt

bliver brugt mod os.

Alle danskere føler, de har retten til at definere, hvordan de skal

udføre deres job.

Vi er pragmatiske og kortsigtede.

Vi lever i et tillidssamfund.

Succesprofil: Iværksætter

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Analysis*

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Analysis*

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Analysis*

* Culturally viable i.e. may be different for: linear-active, Multi-active and reactive

Succesprofil: Vækst Succesprofil: Moden

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Analysis*

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Analysis*

Short - Term Long- Term

Agility Process

Openness Dogmatism

Pragmatism Normative

Flexibility Rules

Bias-for-action Harmony*

* Culturally viable i.e. may be different for: linear-active, Multi-active and reactive

Det kulturelle DNA for succesfulde

virksomhedstyper og lande

Danmark USA Japan

FISH CAN’T SEE WATER │Part 2. The Life Cycle Model│Session 5. The Embryonic Period

HYBRID

MODEL

LOKAL

NATIONAL

DOMINANS

CENTRAL

DOMINANS

Dominerende

national kultur

Lokal kulturadaptionHybrid strategi

Hvordan globaliserer man sig som dansk

virksomhed?

Mange af de største danske virksomheder arbejder p.t. med at bevæge

sig fra en decentral ledelsesmodel til en mere centralistisk model.

Born DIGITAL virksomheder er ofte globale – men ikke altid

internationale.

What’s hot – what’s not: Trends, paradokser

og deres betydning for danske virksomheder

Hot

Mulighed for differentiering

Kundefokus med profitabilitet

Innovation og agilitet

Uddelegering med ansvarlighed

Værdiskabelse gennem viden og processer, der kontinuerligt forbedres

Personligt og modigt lederskab med fokus på samarbejde og medarbejdernes udvikling

Integritet og værdibaseret ledelse

Ledelse i usikre tider med megen tvetydighed

Not

Minimal differentiering

Siloer

Hierarkiske beslutningssystemer

Finansial fokus

LEAN-processer

Er LEAN en ven af danskerne?

Performancekultur

Performance-management

5 gode råd til danske ledere

Vær bevidst om jeres danske rødder

I en ‘born global’ verden lever vi stadig i en national verden med store værdiforskelle(selv i Silicon Valley).

Det danske hovedsæde bliver kulturcentret for virksomheden.

Grundlæggeren vil spille en stor rolle i en lang periode.

Ekspander ikke så hurtigt, at kulturen ikke følger med (culture eats strategy for lunch).

Som danskere kan vi blive bedre til

Magtanvendelse, retorik og præsentation.

At bygge relationer i kulturer, hvor det er vigtigt (vi er resultatorienterede).

Vær realistisk, men også ambitiøs

‘Born global’ betyder, at der ikke er tid at spilde: Sæt ambitiøse mål.

DIGITAL betyder ikke international!

Vær åben

For andres ideer, andre mennesker, og eksperimentér med nye business-modeller.

Vær villig til at afgive magt for at nå mere

Nye investorer, der udvander grundlæggerens ejerskab – på det rette tidspunkt.

HUSK AT: Uden de store fonde ville Danmark være blevet et udkants-erhvervsområde.

Tak!

Visit: fishcantseewater.com