Gerência de Tempo Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos Rui Wagner Ribeiro...

Gerência de Tempo

Gerenciando o Progresso e Garantindo o Sucesso dos Projetos

Rui Wagner Ribeiro Sedor, MSc, PMP

Índice

1. Objetivo deste Módulo2. Contexto atual dos Projetos3. Estruturação de Projetos4. Gerência do Tempo5. Fases de um Projeto6. Marcos do Projeto (Milestones)7. Definição das Atividades8. Seqüenciamento das Atividades9. Redes10.Gráficos de Projetos11.Desenvolvimento do Cronograma12.Conclusão

Desenvolver uma compreensão da importância do desenho e acompanhamento integrado do progresso do projeto levando em conta os seus aspectos relevantes.

1. Objetivo deste Módulo

A duração dos projetos necessita ser cada vez menor, obrigando uma maior produtividade e um gerenciamento mais efetivo dos fatores relevantes.

2. Contexto Atual dos Projetos

A tolerância a desvios tem baixado substancialmente e muitas vezes multas ou penalizações são estabelecidas.

Tipicamente em caso de desvios significativos a imagem da empresa e da equipe do projeto é comprometida severamente prejudicando negócios futuros.


Muitos projetos são desenvolvidos em paralelo fazendo com que seja difícil definir prioridades entre os mesmos.


As pressões para que um projeto inicie rapidamente em função dos prazos reduzidos diminui o tempo de planejamento.


Colaboradores estratégicos para os projetos estão muitas vezes sobre-alocados.


Especialização demasiada gerando a falta de uma visão integrada sobre o trabalho a ser desenvolvido.


Complexidade técnica crescente nos projetos, fazendo que os mesmos tenham um número cada vez maior de atividades das mais diversas especialidades que necessitam ser integradas.


Este contexto, conseqüentemente, faz com que os gerentes de projetos tenham que identificar e avaliar as variáveis relevantes para definição de um cronograma que compatibilize...

Integrando estes fatores...

necessidades técnicas

custo

disponibilidade de recursos

prazos solicitados

maneira integrada

Ou, de outra forma:

Necessidade de uma Necessidade de uma VISÃO SISTÊMICAVISÃO SISTÊMICA

integrando e harmonizando integrando e harmonizando os aspectos relevantes a os aspectos relevantes a

SUA REALIDADESUA REALIDADE

• Por Estruturação de um Projeto entende-se a integração do projeto como um todo (sistema) pela junção de partes (elementos) levando em conta a inter-relação entre os mesmos (estrutura)

3. Estruturação de Projetos

Estrutura de Estrutura de ConstruçãoConstrução

(Plano de Estruturação do Projeto)(Plano de Estruturação do Projeto)

Estrutura de Estrutura de SeqüenciamentoSeqüenciamento

Existem dois tipos principais de Estruturas de projetos:

WBSWBS

Redes eRedes eGráficos Gráficos

3. Estruturação de Projetos

Gerência do Tempo é a junção de todas as atividades de planejamento e acompanhamento para assegurar a realização do projeto dentro das metas de tempo estipuladas.

4. Gerência do Tempo

Os objetivos da Gerência do Tempo incluem


PlanejamentoPlanejamento ControleControlee

integrados


Objetivos do Planejamento:

datas-chaves (marcos ou milestones),

necessidades de recursos e pessoas

identificação e incorporação das etapas adequadas (fases),

seqüenciamento das atividades

definição das atividades


Objetivos do Planejamento:

cronograma

limites máximo de atraso tolerado

inter-relacionamento entre subprojetos / fases / pacotes de trabalho

limitações internas e externas

metodologia de monitoração e controle


Objetivos do Controle:

Acompanhamento do projeto segundo a Metodologia de monitoração e controle definidos

É um tempo determinado da duração do projeto que é racionalmente separado dos demais períodos, possuindo:

5. Fases de um Projeto

• restrição de tempo

• incluem um número determinado de atividades

• levam a um resultado específico

• visam alcançar objetivos pré-definidos


Exemplos de Fases

• Pré-avaliação do projeto• Especificação dos módulos• Desenvolvimento dos módulos• Integração• Testes de integração em laboratório• Teste de campo• Finalização do Projeto


Cada final de fase é realizado uma avaliação dos resultados obtidos de uma maneira integrada, verificando se os mesmos foram alcançados e de que forma.


Características das Fases

Em função dos resultados de uma fase a mesma pode ser aceita, recusada ou aceita com restrições.



Em decorrência, as fases subseqüentes são replanejadas a luz dos resultados, (em caso de necessidade).



Tipicamente uma fase é aprovada pelo patrocinador do projeto e / ou pelo cliente, fazendo uma aceitação formal.



• São eventos significativos de um projeto, normalmente indicando mudança de fase, envolvendo a decisão sobre a mesma.

• Na prática, muitas vezes as fases do projetos se sobrepõem.

6. Marcos do Projeto (Milestones)

A definição das atividades envolve A definição das atividades envolve identificar e documentar as atividades identificar e documentar as atividades específicas que devem ser realizadas com específicas que devem ser realizadas com a finalidade de alcançar os objetivos das a finalidade de alcançar os objetivos das fases do projeto.fases do projeto.

7. Definição das Atividades

Deve ser levado em conta as diversas Deve ser levado em conta as diversas entregas (e sub-entregas) identificadas entregas (e sub-entregas) identificadas na WBS (Work Breakdown Structure).na WBS (Work Breakdown Structure).


O produto da definição de atividades é uma Lista de Atividades.Lista de Atividades.


Envolve identificar e documentar as relações de dependênciarelações de dependência entre as atividades.

8. Seqüenciamento das Atividades

As atividades devem ser seqüenciadas corretamente possibilitando o desenvolvimento de um cronograma realista e viável.


O produto do seqüenciamento das atividades é o Diagrama de RedeDiagrama de Rede


O uso de redes permite uma visão clara das interdependências entre os eventos e as atividades.

Gera uma visão gráfica de todo o programa ou projeto em análise.

9. Redes

Permite a obtenção de informações gerenciais:

interdependênciasduração do projetoimpacto do início postergado de tarefasimpacto do início antecipado de tarefas

9. Redes

Permite a obtenção de informações gerenciais:

ajustes entre o uso de recursos e os prazos

exercícios “o que aconteceria se...”custo da antecipação de cronograma

(crash program)avaliação do impacto no cronograma de

mudanças na duração de tarefas

9. Redes

É composta de eventos e atividades:

Eventos : ponto inicial ou final de um grupo de atividades. Atividades : trabalho necessário para proceder de um ponto (ou evento) a outro.

9. Redes

Tipos de redes:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

ADM (Arrow Diagram Method) também denominada CPM (Critic Path Method)

PDM (Precedence Diagram Method)CDM (Conditional Diagramming Method)

9. Redes

Redes PERT

9. Redes

A figura abaixo mostra uma típica nomenclatura para o diagrama PERT:

O circulo representa os eventosOs números nos círculos representam

eventos específicosO número sobre as flechas representam o

tempo para sair de um evento para outro

6 7

Testes finalizadosTestes finalizados Relatórios dos testesRelatórios dos testes

3 semanas3 semanas

9. Redes

Exemplo de Rede PERT:

9. Redes

1 23

1

2

4

33 4

6

5

7

22

1

1

A rede PERT usa três estimativas para determinar a duração de cada atividade (duração mais provável, duração otimista e duração pessimista).

9. Redes

Características da Rede PERT:

A Rede PERT é probabilística e utiliza uma distribuição Beta para determinar o tempo de cada atividade e uma distribuição Normal para determinar a duração total.

9. Redes


A rede PERT é indicada para projetos onde na determinação da duração das atividades exista um certo risco.

Exemplo:

projetos de pesquisa e desenvolvimento

9. Redes


A rede PERT é usada para projetos onde é difícil determinar o percentual de conclusão de uma tarefa até que a mesma esteja completa.

9. Redes


Redes CPM

9. Redes

Usa a mesma representação gráfica da rede PERT

1 23

1

2

4

33 4

6

5

7

22

1

1

9. Redes

A rede CPM usa apenas uma estimativa para determinar a duração de cada atividade.

Características da Rede CPM:

9. Redes

A Rede CPM é determinística em sua natureza.


9. Redes

A rede CPM é indicada para projetos onde exista um grande grau de certeza na determinação da duração das atividades. Exemplo: projetos de construção civil.

Características da Rede COM:

9. Redes

A rede CPM é usada para projetos onde é possível determinar com um certo grau de precisão o percentual de conclusão das tarefas antes que estejam completas.


9. Redes

Otimista Pessimista

Mais provável

PERT (Média ponderada)DistribuiçãoDistribuição

BetaBeta

CPM

Representação Gráfica das Estimativas PERT / CPM:

9. Redes

9. Redes

Duração média de uma atividade para redes PERT:

Otimista + 4 Mais Provável + Pessimista

6

Duração =

Cálculos em Redes PERT:

Duração Média do Projeto

9. Redes

DuraçãoMédia

Soma das médias de cada atividade do caminho critico

=


Desvio Padrão para cada atividade

9. Redes


Desvio Padrão para cada atividade

=Pessimista - Otimista

6

Variância para cada atividade

9. Redes


Variância =Pessimista - Otimista

6

2

Variância do projeto

9. Redes


Variância do

projeto

=Somatória das variânciasde todas as atividades docaminho crítico

Desvio Padrão do projeto

9. Redes


Desvio Padrão

do projeto

= Raiz quadrada da Variância do projeto

Duração do Projeto

9. Redes

Duração Soma das durações de cada atividade do caminho critico

=

Cálculos em Redes CPM:

Duração de uma atividade para rede CPM:

9. Redes

Duração = Mais provável

Cálculos em Redes CPM:

Redes CDM

9. Redes

É similar a rede PERT.Permite, porém, a representação de

loops, alternativas e múltiplos resultados do projeto.

O tipo mais representativo de Rede CDM é a rede GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).

9. Redes

Redes de Precedência (PDM)

9. Redes

Usa os nós para representar as atividades e as flechas para as dependências.

É também chamado de AON (Activity on node - Atividade nos Nós).

Muito usado pelos pacotes de software.

Usa retângulos para identificar os nós (atividades).

9. Redes

A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências:

Fim a começo: a atividade B só deve iniciar após o término da atividade A. Fim a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o término da atividade A.

9. Redes

A rede PDM inclui 4 tipos de relações de dependências e precedências:

Início a início: o início da atividade B só pode iniciar após o início da atividade A. Início a fim: o fim da atividade B só pode ocorrer após o início da atividade A.

9. Redes

Exemplo de rede PDM:

InícioA

B

C

D

E

9. Redes

Muitas vezes associado com os diagramas de precedência usa-se os conceitos de adiantamento (lead) e atraso (lag).

9. Redes

Adiantamento (Lead):

modificação da relação lógica de dependência que permite uma aceleração do início da tarefa sucessora.

9. Redes

Atraso (Lag):

modificação da relação lógica de dependência que traz um atraso ao início da tarefa sucessora.

9. Redes

Exemplos:

9. Redes

A

BAdiantamento = 3 dias

AAtraso = 6 dias

Atraso = 9 dias

B

BA

a) Dependências:

Existem 3 tipos de dependências:

Conceitos adicionais de redes

9. Redes

Dependências mandatórias (Mandatory dependencies):

São inerentes ao trabalho que deve ser realizado.

Também denominadas de lógica dura (hard logic).

Exemplo: as paredes de uma casa devem ser construídas antes do acabamento

9. Redes

Dependências arbitradas (Discretionary dependencies)

São aquelas definidas pela equipe de projeto.

Devem ser devidamente documentadas pois são opções limitantes às opções de desenvolvimento do cronograma.

São também denominadas de lógica preferida, preferencial ou fina.

9. Redes

Dependências externas (External dependencies)

Envolvem o relacionamento entre as atividades do projeto e as fora dele.

Estão além do controle do gerente de projeto.

Exemplos: espera pela entrega de um equipamento necessário.

9. Redes

2. Tarefas fantasmas:

Nas redes PERT, CPM e GERT é algumas vezes impossível desenhar dependências sem criar tarefas fantasmas (dummy). Estas tarefas não consomem recursos nem tampouco consomem tempo. Elas são representadas apenas para completar a lógica de dependências. Estas tarefas são representadas por linhas tracejadas.

9. Redes

1 2

4

3

5

3

1

2

4

1Dummy

Exemplo:

9. Redes

c) Caminho crítico:

É definido como a série de atividades que determina a duração do projeto.

É o caminho mais longo do projeto.

9. Redes

9. Redes

Exemplo:

1 23

1

2

4

33 4

6

5

7

22

1

1

Caminho crítico = 9 dias

d) Folgas:

Assim como existe um caminho através da rede que é o mais longo, existem outros que podem ser de igual duração ou menor. Por conseqüência devem existir tarefas que podem ser completadas antes do tempo em que elas são realmente necessárias.

9. Redes

A diferença de tempo entre a data de término estipulada e a data requerida pelo caminho crítico é chamado de folga (em inglês: “float” ou “slack time”).

9. Redes

e) Definições complementares:

Início mais cedo (em inglês: “early start date”):

é o momento mais cedo que uma atividade pode iniciar.

9. Redes

Início mais tarde (em inglês: “latest start date”)

é o momento mais tarde que uma atividade pode iniciar sem atrasar o término do projeto.

9. Redes

Folga livre(em inglês: “free float”):

é a quantidade de tempo que uma atividade pode ser atrasada sem atrasar o início mais cedo de nenhuma atividade na sua seqüência.

9. Redes

No diagrama abaixo:

Caminho crítico: 1 - 2 - 4 - 5 - 7 = 9 dias Caminho 1 - 3 - 6 - 7 = 6 dias

Folga das atividades B, F e I

3 diasFolga livre das atividades B, F = 0Folga livre da atividade I = 3 dias

1 2A=3

B=1

C=2

I=4

G=33 4

6

5

7

D=2E=2

F=1

H=1

9. Redes

a) Gráfico de barras ou de Gantt

São mais usados para mostrar o progresso de um projeto.

Podem incluir lista das atividades, duração das atividades, datas do cronograma, e o progresso alcançado até o momento.

10. Gráficos de Projetos

a) Gráfico de barras ou de Gantt

Cada barra mostra uma atividade.

Fáceis de entender e de alterar.

Originalmente não mostra a interdependência entre as atividades nem o grau de incerteza existente na duração de uma atividade.


Exemplo:

Atividade 1

Atividade 2

Atividade 3

Atividade 4Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun.

TEMPO


b) Gráfico de marcos (Milestone charts)

Semelhante ao gráfico de barras porém mostrando apenas o início ou o término dos principais resultados (entregas) programados.

Evento Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul AgoABCDE

Data da última atualização


Todos os pontos relevantes são consolidados de forma a determinar as datas de início e término das atividades e das fases

11. Desenvolvimento do Cronograma

Exemplo Gráfico de Cronograma (Project)

• Se você perguntar as gerentes de projetos mais experientes o que faz um projeto ser bem sucedido, as respostas mais freqüentes são:– Prazos Realistas– Levar em consideração todos os

pontos relevantes

12. Conclusão

• Finalmente, um cronograma realista leva em consideração todos os objetivos do projeto de forma integrada.

• Um cronograma pode ser correto para a equipe de projeto, mas se não levar em conta os demais aspectos relevantes e o ponto de vista do cliente, precisa ser reavaliado.

12. Conclusão

Muito obrigado pela atenção!

Rui Wagner R. Sedor, MSc, PMP

E-mail: [email protected]: [email protected]

Muito obrigado pela atenção!

Rui Wagner R. Sedor, MSc, PMP

E-mail: [email protected]: [email protected]

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