Fusionen - Silke Katterbach · 01.07.2013 Fusionen 5 . H. Ford 1923 Fließbandarbeit...
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Fusionen
Janika Becker Kerstin Stöver Denis Nukic Sebastian Bruhn Ingo Becker
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Eine Fusion ist ein Zusammenschluss oder Verschmelzung von zwei oder mehreren Unternehmen
zu einem einzigen Unternehmen und somit eine Form einer Unternehmensübernahme
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Gliederung
Systemische Organisationsentwicklung
Chance/Risiken
Mitarbeiter Coopetition
Motivation und Ausblick
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H. Ford 1923 Fließbandarbeit Gewinnbeteiligung
1. Scientific Management
F. Taylor 1911 Refa
Elton Mayo 1930 Hawthornstudie
Douglas McGregor 1960 X u. Y Theorie
2. Menschliche Beziehungen
Kurt Lewin 1930 Drei Phasenmodell
Edgar H. Schein 1953 Organisationskultur Eisbergmodell
3. Humanisierung des Arbeitslebens
St. Galler Management Modell 1960
Hans Ulrich F.Malik
4. Sys OE als LebenszyklusTheorie 6. ChangeManagament
John Kotter 1996 Acht Phasenmodell
Peter Kruse 2001 Integration von Hirnforschung Auf dynamische Systeme
7. ?????
PDCA Zyklus ca. 1975 Kaizen
6Ω 1987 Motorola
5. Qualitätsmanagement Systemische Organisationsentwicklung
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Alles doppelt Organisationsdiagnose
Systemische Organisationsentwicklung
und muss zusammengefügt
o formelle Elemente o Aufgabenverteilung Hierarchie o Koordination Kommunikation
o getrennte Systeme von Werten und Normen − eigene explizite und implizite Regeln − Widersprüche − evt. hohen Motivation der Mitarbeiter
feststellen eingreifen bewerten Organisationsstruktur Organisationskultur
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Organisationsentwicklung
Systemische Organisationsentwicklung
muss zusammengefügt oder erneuert werden
o Identität stiften Doppelt vorhandene Personen und Strukturen o Bindung an die Organisation fördern Unterschiedliche Entscheidungswege o Stabilität des Systems unterstützen Mangel an Vertrauen / Ängste Verlierer zu sein o Orientierung geben Ziele und Visionen aufzeigen o Sozialisation neuer Mitglieder unterstützen Wiederstände nicht unterschätzen o Druck schnell zu neuen gut funktionierenden Handlungsformen zu kommen
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sichtbar, aber häufig nicht benennbar Artefakte
Strategien Logos Rituale
impliziete Regeln Verhaltensgrundsätze Angenommene Werte
Einstellung Motivation Gefühle Denkhaltung Glaubenssätze
Schein, E.H., Drei-Ebenen-Modell
Werte
Grundannahmen unsichtbar selbstverständlich
höheres Wahrnehmungslevel
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Übernommenen
Übernehmenden
Stabilität Unsicherheit Chaos Integration neue Stabilität
Wir als Einheit
4. 5.
6.
7.
1.
2. 3.
1. Schock 2. Verneinung 3. Einsicht 4. Akzeptanz 5. Ausprobieren 6. Erkenntnis 7. Integration
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Zeit
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ChangeManagementProzesse
DiagnoseProzesse LernProzesse PsychoSozialeProzesse UmsetzungsProzesse ZukunftgestaltungsProzesse
InformationsProzesse UnterstützungsProzesse EvaluationsProzesse
Veränderung
Entwicklung
Ordnung
Unterscheidung:
o Fusion ein Unternehmen erwirbt ein anderes zum Teil oder ganz, sie schließen sich zusammen oder gehen eine sonstige Verbindung ein
o Übernahme ein Unternehmen geht in den Einfluss- und Entscheidungsbereich eines anderen über und dieses verliert entweder zum Teil oder ganz ihre Autonomie
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Chancen/Risiken
Chancen: Synergien
Prinzipien
o Economies of Scale o Economies of Scope o Markt- & Wettbewerbssynergien
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Struktur entlang der Wertschöpfungskette
Input Prozess Output
Synergierealisation
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Input- Synergien Prozess-Synergien Output-Synergien
Economies of Scale Bündelung von Einkaufsvolumen und Aktivitäten Optimierung der Kapazitätsauslastung Bündelung von Distributionsaktivitäten (Transporte und Lager)
Economies of Scope Mehrfachverwendung von Materialien, Teilen, Baugruppen durch Standardisierung in Einkauf und Entwicklung
Verringerung von Fertigungs- und Lagerflächen Cross-Selling
Markt/ Wettbewerb Bündelung von Lieferanten und Reduzierung der gemeinsamen Lieferantenanzahl
Optimierung der Kernprozesse (wie z.B. Auftragsabwicklung,Differenzierungs-merkmale
Spill-Over-Effekte
Risiken
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Harte Faktoren Weiche Faktoren
• Unerfüllte Ergebniserwartungen • Unzureichende strategische
Analyse des Akquistionsobjekts • Missmanagement • Zu optimistische Einschätzung
des Marktpotentials und des Synergiepotentials
• Übergehen von Angst und Stressreaktionen
• „Assimilation“, d.h. „Aufsaugen des Partners, der dadurch unter Kultur- und Identitätsverlust leidet
• Voreingenommenheit, Entwicklung fixer mentaler Modelle
• Konfrontation und Differenzierung von Kulturen
o Scheitern der Fusionen durch Unterschätzung der „harten“ oder „weichen“ Faktoren
o Harte Faktoren = ökonomische, objektive und messbare Kriterien (Bsp. Gewinn, Marktanteil, Rentabilität)
o Weiche Faktoren= menschliche Reaktionen innerhalb einer Person und zwischen anderen (Bsp. Unternehmenskultur, Personal & Organisation)
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Ablaufmodell psychologisch relevanter Aspekte von Fusionen
• Grad der Integration • Feindseligkeit • Übernehmende
Organisation • Passung der Kulturen
Organisatorische Vorbedingungen
• Kontrolle • Identifikation • Wahrgenommene
Gerechtigkeit
Psychologische Prozesse
• Stress • Fluktuation • Ökonomischer
Erfolg
Konsequenzen
Organisatorische Vorbedingungen
o Grad der Integration o Feindseligkeit o Merkmale der übernehmenden Organisation:
– Relative Größe – Wahrgenommene Arroganz – Erfahrung – Unternehmenskultur
o Passung der Kulturen 01.07.2013 Fusionen 16
Erhaltung Symbiose
Holding Absorption
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Bedarf nach strategischen Interdependenzen
Integrationsansatz
Psychologische Prozesse
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Kontrolle
Eindruck der Beeinflussbarkeit
Partizipation
Partizipative Führungsstil
Identifikation
Identität
Soziale Kategorisierung
Ingroup Bias
Wahrgenommene Gerechtigkeit
distributive
prozedurale
interaktionale
Konsequenzen
o Stress o Fluktuation
Daimler-Benz und Chrysler
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Mitarbeiter
o dürfen bei Fusionen nicht in Vergessenheit geraten
o großer Einfluss der Human Ressourcen wird nicht immer wahrgenommen
o sollten durch offene Kommunikation einbezogen werden
o durchleben einen hochemotionalen Phasenverlauf
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Emotionaler Phasenverlauf der Mitarbeiter 1.Phase → Aufregung/ Schock • Unruhe, ggf. Widerstand • Ausnahme: Erleichterung und Hoffnung in maroden Unternehmen
2.Phase → Verdrängung und Verleugnung • Beunruhigung nimmt langsam ab, es folgen keine neuen Informationen • Business as usual
3.Phase → Auseinandersetzung und rationale Einsicht • Beginn der Umsetzung, Realität, Panik entsteht • „Böses Erwachen“
4.Phase → Entscheidungen und emotionale Einsicht • Persönliche Einstellung zum Unternehmen prüfen • Stellenbesetzungen, neue Funktionen, Kontrollverlust
5.Phase → Neue Normalität und Ausprobieren • Kulturkonflikte • Altlasten, Versuch der Erhaltung von alten Gewohnheiten
6.Phase → Nachbeben und Erkenntnis • Korrekturen, ggf. Personaländerungen • Kompromisse werden aufgedeckt
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Übernommene niedriges
emotionales Wohlbefinden
schwer sich mit der neuen
Organisation zu identifizieren
neue Situation oft nicht
kontrollierbar
Übernehmende hegen sich
eher in Sicherheit
können oft ihre Unternehmens-
kultur beibehalten
empfinden die Fusion teilweise positiver durch
Beibehaltung der Gewohnheiten
Unterschied zw. Übernommenen und Übernehmenden
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zwischen Sender und Empfänger lauern viele Kommunikationsstörungen:
„gedacht” ist nicht gesagt… „gesagt” ist nicht gehört… „gehört” ist nicht verstanden… „verstanden” ist nicht gewollt… „gewollt” ist nicht gekonnt… „gekonnt und gewollt” ist nicht getan… „getan” ist nicht beibehalten… Konrad Lorenz (1903-1989)
Kommunikation
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Vier-Seiten-Modell nach Friedemann Schulz von Thun
o Modell der Kommunikationspsychologie
o Nachricht kann unter unterschiedlichen Aspekten gesendet und empfangen werden
o Ziel ist die Beschreibung von gestörter Kommunikation - durch Missverständnisse
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Peter Kruse über Kreativität: o Geboren in Osnabrück, deutscher Psychologe und Unternehmensberater o Honorarprofessor an der Universität Bremen
o Unterscheidet Charaktere in:
o Creator (Urheber) – der Spinner, der Störer, der immer mit neuen Ideen kommt o Owner (Eigentümer) – der Wissenseigner, der etwas in der Tiefe beherrscht o Broker (Makler) – der Vermittler und Vernetzer, der immer Leute kennt die etwas wissen
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Coopetition
Kooperationswettbewerb bzw. Coopetition, auch Koopkurrenz, bezeichnet die Dualität von Konkurrenz und Kooperation auf Märkten.
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Kooperation o Forschung und Entwicklung
Strategische Allianz o Fluggesellschaften
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„I come from a business where everybody is a competitor with everybody else, and everybody cooperates with everybodyelse. And, people are very smart about knowing when they should do a partnership with somebody and use their technology and when they´re in competition. That´s just how it works every day.“ Bill Gates
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o Vertrauen Vertrauen in den Kooperationspartner und seiner Leistungsfähigkeit
o Loyalität Loyalität und Akzeptanz des Kooperierenden als gleichwertigen Partner
o Kommunikation Kommunikation als Schlüsselelement einer erfolgreichen Zusammenarbeit
o Kontrolle Monitoring der Ziele und Maßnahmen
o Ziel Commitment
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Entwicklung eines Vans von VW und Ford:
o gemeinsame Entwicklung
o Konkurrenten am Markt
Ford Galaxy / VW Sharan / Seat Alhambra
Joint Ventures
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o Geringere Kosten Forschung
Entwicklung
Produktion
o Bündelung von Kompetenzen
o Effektivitätssteigerung
Vorteile
o Nachhaltigkeit
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Strategische Allianz
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Vorteile
o Passagiere erweitertes Streckennetz Bonuspunktesystem Qualitäts- und Servicestandards
o Umwelt weniger Belastung durch „Codesharing“
o Fluggesellschaften effektivere Auslastungen attraktiveres Streckennetz „Qualitätssiegel“
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Motivation und Ausblick
Organisationsentwicklung Chancen und Risiken Mitarbeiter Coopetition Motivation
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Veränderungen auf allen Ebenen
o Fusion als Veränderungsprozess bzw. Change
o Relevanz zwischenmenschlicher, psychologischer Aspekte
o Komplexität und Entstehung der Motivation von Führungskräften
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Sichtweisen der Motivation
o 1. Instinkttheorie o 2. Triebtheorie o 3. Optimale Erregung o 4. Bedürfnispyramide nach Maslow
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Maslow, Wiswede und Hierarchieebenen
o Einstufung der Führungskraft nach Wiswede
o Betonung mehr auf Sinn der
Arbeit, Selbstverwirklichung und Autonomie
o Einstufung des Fließbandarbeiters nach Wiswede
o Betonung mehr auf Geld,
Sicherheit und soziale Kontakte
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Das Machtmotiv nach McClelland
o Präsenz von Macht o Macht durch
Handlungsmöglichkeiten
o Machtmotiv als erschwerender Faktor für Kooperation
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Entstehung des Machtmotives
o Erziehung und Ontogenese o Permissiver Erziehungsstil (wenig Kontrolle, viele
Handlungsmöglichkeiten und keine Sanktionen)
o Die Längsschnittstudie zur Motivationsentwicklung, Befragung 379 Mütter 5 jähriger Kinder
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Weitere Überlegungen
o Beziehung zwischen Mensch und Institution in Verbindung mit dem Drei-Ebenen Modell
o Schwierigkeiten für Unternehmensberater
liegen auch im unsichtbaren Bereich (Werte und Grundannahmen)
Artefakte Strategien Logos Rituale
impliziete Regeln Verhaltensgrundsätze Angenommene Werte
Einstellung Motivation Gefühle Denkhaltung Glaubenssätze
Werte
Grundannahmen
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Mögliche Dilemmata
o Interessenskonflikte bei Veränderungen
o Entscheidungen unter Unsicherheit; Ergebnis der Veränderung ist ungewiss; keine Glaskugel
o Video zeigt: Interessenskonflikt bei einem Veränderungsprozess, Kampf zwischen Erfahrung und Kompetenz, Glauben an die Veränderung
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