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FINANZAS DE CORTO PLAZO

SEMANA 3

ESTE DOCUMENTO CONTIENE LA SEMANA 3 2

ÍNDICE APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y FLUJO DE CAJA .................................................. 3 APRENDIZAJES ESPERADOS ........................................................................................................... 3 INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 3 1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS .................................................................................... 3

A) COSTOS VARIABLES: .......................................................................................................... 3 B) COSTOS FIJOS: ................................................................................................................... 4 C) COSTOS TOTALES: ............................................................................................................. 4 COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL ................................................................................ 5

2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE ....................................................................................... 6 3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO ................................................................................... 7

PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO O FINANCIERO ............................................................... 8 4. APALANCAMIENTO OPERATIVO ........................................................................................... 8

MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO ....................................................................... 8 5. APALANCAMIENTO FINANCIERO......................................................................................... 10

RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO ........ 13 FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA ................................................. 14

6. FLUJO DE CAJA ..................................................................................................................... 14 6.1. DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA: .............................................................................. 14 6.2. UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA .............................. 15

6.2.1. EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA ............................................................... 15 6.2.2. VERIFICAR LIQUIDEZ ............................................................................................ 15 6.2.3. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN .................................................... 15

6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA ..................................................................... 16 6.3.1. SEGÚN LIQUIDEZ ................................................................................................. 16 6.3.2. FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS ........................................................................ 16 6.3.3. EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA.......................................... 16 6.3.4. EL FLUJO DE CAJA PERSONAL .............................................................................. 17

6.4. RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA .................................................... 17 6.4.1. OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA......................................................................... 17 6.4.2. MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA ......................................... 18 6.4.3. CONSIDERACIONES GENERALES .......................................................................... 18

6.5. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA ................... 18 6.5.1. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA ..................................... 19

COMENTARIO FINAL .................................................................................................................... 20 REFERENCIAS .............................................................................................................................. 21


APALANCAMIENTO OPERATIVO, FINANCIERO Y FLUJO DE CAJA

APRENDIZAJES ESPERADOS Se espera que al finalizar las actividades de esta semana los alumnos definan costos fijos y costos variables y buscar el punto de equilibrio de una empresa. Del mismo modo se pretende que definan apalancamiento operativo y financiero y que adicionalmente elaboren un flujo de caja, según su objetivo.

INTRODUCCIÓN

Es fundamental para las empresas, sobre todo las productivas, poder analizar las relaciones

que existen entre costos variables y fijos, y poder sacar conclusiones útiles para su operación y

obtener resultados financieros a través del análisis de las relaciones que se producen entre su

volumen de ventas y su rentabilidad. También es muy útil poder analizar el efecto que tiene en

sus resultados y en su operación la forma cómo se han financiado y la proporción de

maquinarias y equipos que utilizan.

1. COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS

El punto de equilibrio es una herramienta que permite analizar la relación entre el volumen de

ventas y la rentabilidad. Permite determinar el nivel de ventas mínimo antes de comenzar a

perder dinero o tener pérdidas. Este análisis se basa en un conocimiento acabado de los costos

fijos y variables de la empresa.

A) COSTOS VARIABLES:

Son aquellos que cambian a medida que cambia la cantidad producida y son “cero” cuando la

cantidad producida es cero. Si el costo variable es una cantidad constante por cada unidad de

producción, tendríamos que: Costo variable total = Cantidad total de producción (Q) x Costo de

cada unidad de producción (v):

Ejemplo: Si v = $20 y Q = 1.000 esto implica que CV = $20.000


B) COSTOS FIJOS:

Como su nombre lo indica, estos costos son fijos y no dependen del volumen de producción (al

menos por un tiempo).

Ejemplo: arriendos, salarios de ejecutivos que son fijos al menos por un cierto periodo y no

dependen de la producción. En el fondo y si se considera un periodo de tiempo suficiente,

todos los costos podrían ser variables, aunque no necesariamente en función de la producción.

C) COSTOS TOTALES:

Los costos totales (CT) para un nivel de producción determinado son la suma de los costos

variables (CV) y los costos fijos (CF).

Si v = $30 y CF = $80.000 CT = Q x 30 + 80.000

El costo adicional o marginal, es el costo de producir una unidad adicional.


COSTO TOTAL VERSUS COSTO MARGINAL

Ejemplo: Si v = $55 por unidad, el arriendo de instalaciones = $500.000 por mes y la producción anual es

de 100.000 unidades, entonces:

Costo Total = Q x v + CF = 100.000 x 55 + 12 x 500.000 = 5.500.000 + 6.000.000 = $ 11.500.000 Costo promedio por unidad = 11.500.000 / 100.000 = $115 Si se recibe un pedido por única vez de 5.000 unidades y hay capacidad productiva y la oferta

es de $75 por unidad, ¿debe aceptarse? Fabricar otra unidad cuesta $55 y, por lo tanto, todo lo

que se reciba por sobre ese valor, contribuye a cubrir los costos fijos. En nuestro caso, el

ingreso marginal de $75 supera el costo marginal de $55. El costo fijo de $6.000.000 no es

relevante para esta decisión, es un costo hundido1, al menos, para este periodo. También el

costo promedio de $115 es irrelevante, pues incluye costo fijo. Por lo tanto, como este pedido

ocasiona solo costos variables, debe aceptarse.

1 Los costos hundidos son aquellos costos que son irrecuperables, en especial, en empresas o proyectos

que comienzan y se transforman en barreras de entrada al negocio


2. PUNTO DE EQUILIBRIO CONTABLE

El punto de equilibrio contable es aquel nivel de ventas que genera una utilidad neta de cero

en un proyecto, es decir el punto en el cual la empresa no gana ni pierde dinero, también se le

denomina punto muerto.

Siguiendo con el ejemplo anterior, si se tiene un precio de venta, por ejemplo de $80 por

unidad lo siguiente:

Se tienen que cubrir $6.000.000 de gastos fijos, lo cual se hace con la diferencia entre el precio

de venta y el costo variable, o sea $80 - $55 = $25 por unidad, lo cual se denomina margen de

contribución por unidad. Por lo tanto, se necesita vender: 6.000.000 / 25 = 240.000 unidades

para cubrir los costos fijos.

De lo anterior se deduce que el punto de equilibrio sería:


Donde:

= Cantidad de equilibrio = Costo fijo total, antes de depreciación D = Depreciación

p = Precio de venta unitario V = Costo variable unitario

Algunas limitaciones del cálculo del punto de equilibrio son que los costos variables no

necesariamente son constantes por unidad, ya que podrían no serlo a ciertos niveles de

producción. También se supone que el precio de venta es constante.

3. PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO Un proyecto en su punto de equilibrio contable tiene utilidad neta cero, pero aún tiene un

flujo de efectivo positivo. Lo que sucede es que a cierto nivel de ventas inferior al punto de

equilibrio contable, el FEO (Flujo de Efectivo Operacional) se vuelve negativo y habría que

suministrar efectivo adicional para mantener a flote un proyecto.

FEO = Utilidad Antes de Intereses e Impuestos (UAII) + Depreciación (D) – Impuestos Si no se consideran los impuestos: FEO = UAII + D

La ecuación anterior indica la cantidad de ventas necesaria para lograr un determinado FEO. El

punto de equilibrio en efectivo es aquel volumen de ventas en que el FEO es cero.


PUNTO DE EQUILIBRIO EN EFECTIVO O FINANCIERO

4. APALANCAMIENTO OPERATIVO

El apalancamiento operativo es el grado en que una empresa o un proyecto está

comprometido con los costos fijos de producción. Aquellas empresas que hacen un uso

intensivo del capital o que tienen fuertes inversiones en planta y equipos, muestran un grado

relativamente alto de apalancamiento operativo. Los costos fijos actúan como una palanca en

el sentido de que un pequeño cambio porcentual en los ingresos operativos puede

amplificarse y convertirse en un gran cambio porcentual en el FEO (Flujo de Efectivo

Operacional) y en el VPN (Valor Presente Neto). Por eso se llama apalancamiento operativo.

Mientras más alto sea el grado de apalancamiento operativo, mayor será el riesgo derivado de

pronósticos errados, ya que errores pequeños en el pronóstico del volumen de ventas pueden

amplificarse demasiado y ocasionar grandes errores en la proyección del flujo de efectivo. Una

forma de hacer frente a proyectos altamente inciertos es tener un grado de apalancamiento

operativo relativamente bajo.

MEDICIÓN DEL APALANCAMIENTO OPERATIVO

El Grado de Apalancamiento Operativo (GAO) representa el cambio porcentual en el Flujo de

Efectivo Operacional (FEO) asociado a un determinado cambio porcentual en las ventas.


Si Q aumenta en una unidad:

• El FEO aumenta en (p – v).

• El cambio porcentual en Q es 1Q.

• El cambio porcentual en el FEO es pv FEO.

Entonces de la definición del GAO

Ahora si FEO = (p – v) x Q – CF (o UAII + D) FEO + CF = (p – v) x Q Resulta que:

La razón CF

FEO mide los costos fijos como un porcentaje del flujo total de operación.

Ahora si CF = 0, esto implica que el GAO = 1 y esto implicaría que los cambios porcentuales en la

cantidad vendida provocarían un cambio uno a uno con el FEO. En otras palabras, no se

produciría ningún efecto de ampliación, es decir, de apalancamiento.

Ejemplo: (en miles de $)

Gastos fijos = $ 500

(p – v) = 20

Por lo tanto:

FEO = 20 x Q – 500

Si Q = 50 esto implica que:


FEO = 20 x 50 – 500 = 500

Si Q aumenta en una unidad, el cambio porcentual en Q es de:

51 500,02 2%

50

El FEO aumenta a 20 x 51 – 500 = 520

Y (p – v) cambia en $20 (una unidad)

El cambio porcentual en el 520 500

0,04 4%500

FEO

Por lo anterior, un incremento de 2% en la cantidad vendida Q, genera un incremento de 4% en

el FEO, lo que implica que el GAO debe ser 2 dado que:

5. APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento financiero se refiere al grado en que una empresa depende de sus deudas y

se mide por el factor de apalancamiento que corresponde a:

DEUDA TOTALFACTOR DE APALANCAMIENTO

ACTIVOS TOTALES

El apalancamiento financiero tiene un impacto importante sobre la utilidad por acción (UPA) y el

Retorno Sobre el Capital (RSC).

La mejor manera de entender el impacto del apalancamiento financiero es ver su impacto en la

rentabilidad bajo varias condiciones:

Supóngase tres empresas idénticas (A, B y C) y que solo difieren en su política financiera:

• A no tiene deuda y, por lo tanto, su factor de apalancamiento es cero.

• B financiada 50% con deuda y 50% con capital, tiene un factor de apalancamiento de

50%.

• C tiene un factor de apalancamiento de 75%.


Las conclusiones que se pueden sacar son:

a) La empresa A no aprovecha el factor de apalancamiento.

b) El incremento en la utilidad para los accionistas es mayor mientras mayor es el

apalancamiento financiero (caso de mejora económica).

c) La baja en la utilidad para los accionistas es mayor (cuando empeoran las condiciones

económicas), mientras mayor el apalancamiento financiero o el factor de apalancamiento

financiero.

Lo anterior puede ser visualizado como un análisis de punto de equilibrio:


La decisión de cuánto apalancamiento financiero ocupar dependerá principalmente de dos

factores:

1. La apreciación personal sobre lo que sucederá con la situación económica en el futuro.

2. De la actitud frente al riesgo. Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar

capital, y los optimistas y los menos sensibles al riesgo favorecerán la deuda.

Los pesimistas y los adversos al riesgo preferirán utilizar capital, y los optimistas y los menos

sensibles al riesgo favorecerán la deuda.

RELACIÓN ENTRE APALANCAMIENTO FINANCIERO Y APALANCAMIENTO OPERATIVO

Se vio que si una firma tiene una gran proporción de maquinarias y planta, o sea tiene un alto

grado de apalancamiento operativo, su punto de equilibrio estará en niveles de producción

más alto que el de aquella firma con menor GAO. En el primer caso (alto GAO), un cambio en

las ventas tiene un efecto magnificado o apalancado sobre la utilidad.

El apalancamiento financiero tiene el mismo efecto en resultados. Mientras mayor sea el

factor de apalancamiento (Deuda total / Activos totales), mayor será el nivel de ventas de

equilibrio y mayor el impacto sobre la utilidad de un cambio en el volumen de ventas.

El grado de apalancamiento financiero mide el cambio porcentual en las utilidades disponibles

para los accionistas ante un cambio porcentual en la Utilidad antes de Intereses e Impuestos

(UAII).


%

%

GRADO DE DE CAMBIO EN UPAC

APALANCAMIENTO FINANCIERO DE CAMBIO EN UAII

El GAO afecta las UAII.

El GAF afecta las UDII, o sea las utilidades disponibles para los accionistas, después de

intereses e impuestos.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA ESTRUCTURA FINANCIERA

• Características de la economía y su mercado de capitales.

• Tipos de impuestos: dado que los intereses son deducibles de impuestos, a mayor tasa de

impuestos aumenta la conveniencia de la deuda.

• Estacionalidad de las ventas: más estacionalidad, más necesidad de crédito flexible.

• Características propias de la empresa y sus accionistas y administradores y, en especial, la

actitud de estos frente al riesgo.

• Actitud de los que prestan frente a la empresa: hay sectores económicos que tienen mayores

dificultades para conseguir préstamos.

6. FLUJO DE CAJA

6.1. DEFINICIONES DE FLUJO DE CAJA:

Héctor Ortiz y Diego A. Ortiz (2009) definen el flujo de caja, como un documento también

denominado informe financiero, que muestra los flujos de ingresos y egresos de valores que

ha tenido una empresa o persona durante un periodo determinado. Este periodo puede ser:

una semana, un mes un bimestre, un trimestre, un semestre o un año. Habitualmente un flujo

de caja se realiza para dos años como, por ejemplo para evaluación de un proyecto o para la

solicitud de un crédito bancario.

Un flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado y, por lo

tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.

La diferencia de un flujo de caja con los de un estado de resultados, es que muestra lo que

realmente ingresa o sale de caja, por ejemplo puede mostrar una compra, pero no la

depreciación de un activo, o sea lo que implica un gasto, pero no la salida de efectivo. El flujo

de caja fuera indicar los ingresos y los egresos de efectivo (muestra liquidez), indica el déficit o

excedente de efectivo. El flujo de caja es un informe financiero, que entrega los flujos de


ingreso y egreso de efectivo que se ha logrado en una empresa, como por ejemplo; la cobranza

de facturas, cobranza de préstamos, intereses, cobro de arriendos, etc. En los ejemplos de

egresos están: pago de facturas, impuestos, sueldos, préstamos, servicios tales como agua

potable, electricidad, telefonía, transporte, contabilidad, seguridad, mantención, etc.

6.2. UTILIZACIÓN, RAZONES Y PROYECCIONES DE UN FLUJO DE CAJA

6.2.1. EVALUAR LIQUIDEZ DE UNA EMPRESA

A través del flujo de caja se puede evaluar la liquidez de una empresa. Estos flujos pueden ser:

Flujos de caja operacionales.

Flujos de caja de inversión.

Flujos de caja de financiamiento de empresas en operación o de proyectos.

Flujos de caja personales.

6.2.2. VERIFICAR LIQUIDEZ

Permite verificar la liquidez de una empresa o de una persona, lo que permite definir:

Cuándo se puede adquirir: materias primas, accesorios, mercaderías, bienes o

gastos extras.

Si es posible efectuar la adquisición, al contado o a crédito.

Con anticipación, si es posible pagar las deudas en su fecha de vencimiento,

refinanciar o solicitar un crédito, para su cancelación

Si existe dinero suficiente, para invertir, por ejemplo, en la nueva adquisición de

nuevas maquinarias y equipos, en lo personal; bienes muebles o inmuebles, por

ejemplo un automóvil.

Si es necesario aumentar el disponible para una eventual oportunidad de

inversión.

Si es necesario aumentar la liquidez en un periodo determinado, por encontrarse

en un punto crítico, por intermedio de un crédito bancario de corto plazo o

efectuar un incremento en las ventas por intermedio de una liquidación.

6.2.3. VIABILIDAD DE UN PROYECTO DE INVERSIÓN

El flujo de caja analizar la viabilidad de un proyecto de inversión.


6.3. CLASIFICACIÓN DE LOS FLUJOS DE CAJA

6.3.1. SEGÚN LIQUIDEZ El flujo de caja se puede clasificar según su liquidez en:

Flujos de caja operacionales: efectivo recibido o pagado, como resultado de las

actividades económicas de de la empresa.

Flujo de caja de inversión: recibido o pagado, considerando los gastos en inversión de

capital que benefician el negocio a futuro como, por ejemplo, la compra de maquinaria

y equipos.

Flujo de caja de financiamiento: efectivo recibido o pagado como resultado de

actividades financieras tales como; ingreso de dinero por concepto de préstamos o

pago de estos, emisión o compra de acciones, pago de dividendos.

6.3.2. FLUJOS DE CAJAS PROYECTADOS

También conocidos como presupuesto de efectivo, liquidez a futuro, para lo cual se necesita

las proyecciones de futuros ingresos y egresos de efectivo de la compañía, en un periodo de

tiempo determinado, también es posible realizar un flujo de caja proyectado personal, para lo

cual se requiere la misma información que para una compañía, es decir todos los ingresos y

egresos personales para un periodo determinado y así visualizar la liquidez personal.

El flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo, nos permite:

Prever un futuro déficit (o falta) de efectivo y así, por ejemplo, decidir la búsqueda de

financiamiento oportuno.

Anticiparse a un excedente de efectivo y así, por ejemplo, decidir la inversión de la

compra de equipos nuevos.

Cimentar una base de requerimientos sólidos para la solicitud créditos, con los

respaldos de efectivo (liquidez), presentar el flujo de caja proyectado, a una entidad

bancaria, para la solicitud de un crédito.

6.3.3. EL FLUJO DE CAJA OPERACIONAL DE UNA EMPRESA

El flujo de caja operacional de una empresa permite verificar el estado de funcionamiento de

la empresa, en cuanto a su liquidez y se puede utilizar para determinar:

Problemas de liquidez. El ser rentable no significa necesariamente poseer liquidez. Una

empresa puede tener dificultades de efectivo, a pesar de que es rentable. Por lo tanto,

se puede prever los saldos de efectivo y qué determinaciones tomar.


Para analizar la viabilidad de un proyecto o negocio de inversión, los flujos de dinero

son la base del cálculo del Valor Actual Neto (VAN) y de la Tasa Interna de Retorno

(TIR).

Al medir la rentabilidad o el crecimiento de un negocio cuando se entiende que las

normas contables representan adecuadamente la realidad económica.

6.3.4. EL FLUJO DE CAJA PERSONAL

Calcular el flujo de caja de una persona es relativamente sencillo, para esto se debe de

disponer de las cifras exactas de ingresos y egreso (gastos).

En la práctica el proceso puede resultar complejo, pero no hay más cifras que gastos e

ingresos. Por lo tanto, llevar en forma actualizada, la cifra del movimiento mensual llevará a las

cifras que se buscan. Calcular el flujo de caja personal y obtener el gráfico del movimiento

durante periodos largos dará una visión global de dónde se genera el dinero y a qué se destina

a largo plazo, cuándo son las épocas que se generan más gastos y cuándo más beneficios, y lo

más importante: saber el estado final de la cuenta corriente.

En general, se puede decir que un flujo de caja personal, funciona exactamente igual que el del

flujo de caja de una empresa.

Las mejoras del flujo de caja personal, son las mismas que el flujo de caja de una empresa:

Verificar las bajas (saldo) en el resultado final del mes, razón de la baja.

Refinanciar los intereses de los créditos (bancos), en especial los créditos hipotecarios.

Reducir los créditos (uso) de tarjetas de crédito, sus interese son demasiado altos.

Bajar gastos en exceso (energía eléctrica, agua, teléfono).

Bajar la cantidad de transferencias bancarias (costo).

Verificar gastos innecesarios.

6.4. RAZONES PARA DESARROLLAR UN FLUJO DE CAJA

El flujo de caja es un instrumento simple e intuitivo que se utiliza en la vida diaria, tanto en lo

personal como en lo profesional, es una buena forma de no tener sorpresas desagradables y

de prevenir situaciones no deseadas en la administración. Es por intermedio de este elemento

es posible informarse de las limitaciones, tanto en los gastos como en lo que se puede invertir

y planificar a futuro.

6.4.1. OBJETIVO DE UN FLUJO DE CAJA

El objetivo es elaborar la demostración de flujos de los recursos financieros de un determinado

periodo, separando los ingresos de los egresos, clasificando según el tipo y la naturaleza del


movimiento. En resumen, el objetivo del flujo de caja es lograr tener una visión clara de los

recursos disponibles y requeridos para el próximo periodo: semana, mes o año.

6.4.2. MOTIVO POR EL CUAL SE REALIZA EL FLUJO DE CAJA

Al observar el flujo de caja de un periodo determinado y proyectándolo para un nuevo

periodo, es posible sorprenderse con la visión que esta demostración proporciona. Al leer las

cifras servirá para tomar determinaciones importantes para el negocio de la empresa o para la

vida personal.

6.4.3. CONSIDERACIONES GENERALES

En las principales fases operativas de una empresa, tales como: producir, vender, administrar,

el administrar o gestionar es de importancia vital, esto porque una mala dirección o gestión

puede llevar a que el negocio o la empresa sea inviable, esto significa que, la vida y la

sustentabilidad del negocio, dependerá del desarrollo de un buen flujo de caja, en el cual se

podrán ver los recursos financieros en un periodo determinado, separando los ingresos de los

egresos para verificar el resultado entre ambos y evaluar el origen de ambos valores, es decir,

quién los genera, dónde se producen, por qué se producen.

Obviamente que los ingresos deberán ser superiores a los egresos, esta regla de oro se debe

cumplir rigurosamente, en caso de no cumplirse, se deben tomar las decisiones que

correspondan para revertir la situación, ya sea en la búsqueda de recursos del tipo: internos,

reducción de costos o incremento de ventas; o externos como financiamiento bancario o de

terceros, para la búsqueda de nuevos recursos, pero previamente se deben agotar las

posibilidades internas.

Se debe considerar que el análisis de un flujo de caja no es considerado un análisis de

rentabilidad del negocio, aunque a largo plazo, uno o dos años si se puede considerar.

6.5. RECOLECCIÓN DE DATOS PARA LA CONFECCIÓN DE UN FLUJO DE CAJA

Se puede iniciar la recolección de datos, del pasado de una empresa, para evaluar una

empresa existente, en la forma de un flujo de caja. El nivel de acuciosidad va a depender de la

calidad de la información que se tenga, en cuanto a datos históricos disponibles y del grado de

interés de la administración de la empresa o negocio, así como la clasificación que se tenga de

los gastos, el cual dependerá del interés de cada empresa o negocio, como visualiza su

operación.

El flujo de caja esta dividido en tres partes:

1. Ingresos: aquí se pueden ingresar las ventas proyectadas, para lo cual es bueno,

previamente realizar un plan de ventas mensual, por artículo y total, mes a mes, para así


vaciarlo en el ítem de ventas mensual proyectado. Los préstamos como capital de trabajo

o por utilidad.

2. Egresos: se deben detallar todas las salidas de dinero (tanto los costos fijos como los

costos variables), en general “todas” las salidas o gastos de dinero.

3. Resultados: se podrá ver la utilidad por el ejercicio mensual y también el acumulado, en un

periodo definido.

6.5.1. ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN FLUJO DE CAJA

Etapa 1. Descripción de las entradas de caja o ingresos. Enumerar todas las entradas o

ingresos, diariamente, por origen de recibo y agrupándolas por centro de costo (familias de

ingreso), para así poder resumirlas.

Etapa 2. Descripción e identificación de las salidas de caja o egresos. Se debe efectuar una

relación de todos los pagos, salidas o débitos corrientes realizados, esto se podrá ver con

claridad en el ejemplo, en la planilla Excel, al final de la última página, agrupándolos por

centros de costos (familias de gastos).

Idealmente se debe utilizar una planilla Excel con funciones simples de suma y resta.

Etapa 3. Elaboración de demostración resumida. Así como se va avanzando en el desarrollo de

la planilla, se puede ir conformando un resumen, tanto de entradas como de salidas (ingresos

y egresos), acumulados, mostrando el saldo inicial que puede ser positivo o negativo y el

proveniente del mes anterior.

Etapa 4. Proyección del flujo de caja. Por intermedio de los números recolectados o

capturados del pasado, se podrán efectuar proyecciones y elaborar hipótesis de lo que puede

pasar en el futuro, con mucha exactitud, tanto de ingresos como de egresos y, por ende, de

resultados.

Etapa 5. Elaboración de la proyección de un flujo de caja resumido. En referencia a la historia

y al conocimiento de la empresa, se podrán efectuar proyecciones y elaborar algunas

hipótesis, tomando en algunas oportunidades, medidas preventivas para el caso que se tengan

momentos críticos (meses negativos o con muy poco saldo positivo), en los cuales será

necesario tomar medidas con la suficiente anticipación en el negocio, ya sean liquidaciones,

ofertas especiales para mejorar la liquidez o un préstamo bancario a corto o mediano plazo,

según sean los requerimientos.


COMENTARIO FINAL Durante esta semana se aprendió que el punto de equilibrio es aquel punto en que la empresa

tiene utilidad cero en el caso del enfoque contable u operativo y cómo es aquel punto en que

comienza a tener dificultades financieras si lo mira desde el punto de vista monetario.

También se analizó la relación entre estos conceptos y se observó gráficamente.

En la última parte, se vio cómo afecta a la empresa la decisión de tener más o menos

endeudamiento en relación con el capital y de qué depende esto, además del efecto de los

costos fijos de producción en el Flujo de Efectivo Operacional (FEO). En este caso, se pudo

concluir que el apalancamiento operativo es un determinante clave de los niveles del punto de

equilibrio, ya que refleja en qué grado una empresa o un proyecto se encuentra

comprometido con sus costos fijos.


REFERENCIAS Ortiz, H. y Ortiz, D. (2003). Flujo de caja y proyecciones financieras con análisis de riesgo.

Colombia, Bogotá: editorial Universidad Externado.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE: IACC (2012). Apalancamiento operativo, financiero y flujo de caja. Semana 3.

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