リーダーシップ (Y. I.mai) 2011/9/4

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リーダーシップ (Leadership)

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☆ 目標

① 集団における２つのリーダーシップの

機能（働き）を理解する。

② リーダーシップ理論を理解する。

☆ Key Words

リーダーとフォロワー、

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重要な用語の定義

☆集団 (group)

☆リーダー(leader、先導者)

集団目標を達成するために集団活動を調整し、監督する個人

☆フォロワー(follower、追随者)

集団内のリーダー以外の成員（メンバー）

3 4

☆リーダーシップ(leadership)

• リーダーシップ研究の流れ

1. リーダーシップ特性論

2. リーダーシップ行動

3. （状況を考慮した）リーダーシップ理論

4. カリスマ的・変革型リーダーシップ

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(1)リーダーシップ特性

• どのような要因が人を有能なリーダーにするのか？

• リーダーとなる人には、何か特別な特性が備わっているのか？

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• 初期の研究

グレイト・パーソン理論

効果的なリーダーの特性は、状況を越えた普遍的なものである。

↓

• リーダーがフォロワーよりも得点の高い特性は何か？ (Stogdill, 1974)

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• いくつかの研究では、リーダーはフォロワーよりも知能が高いという結果を得た。

– : 新しい状況において、

問題を解決できる能力の基礎をなしているもの（言語、記憶、計算、推理、空間理解など）

しかし、

• 知能とリーダーシップ効果性との相関は、平均 であり、あまり大きくない。

↓

一般的な でリーダーとフォロワーを区別するのは限界がある。

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(2) リーダーシップ行動の次元

• リーダーは実際にどのようなことを行っているのであろうか？

↓

• Stogdill & Coons (1957)によるLBDQ (Leader Behavior Description Question‐naire)の作成

– ９個の下位尺度（130項目）にしたがって、

フォロワーが自分のリーダー（上司）を評定する形式の質問紙

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• Halpin & Winer (1957)– B‐50爆撃機の乗組員300人が、各自のリー

ダー52人を評定した。

– 評定結果に基づいて130項目を分類し（因子分析）、以下の２因子を抽出した。

↓

(a) 配慮（consideration, 集団維持機能）

(b) 構造化(initiating structure, 

課題遂行機能）

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蜂屋(1999)

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(a) 集団維持機能

•

• リーダーがメンバーの欲求をよく理解し、それに基づいて行動すること。– Ａをよく理解することができる。

– Ａは友好的で親しみやすい。

– Ａはメンバーの意見を聞くための時間を割いてくれる。

– Ａはすべてのメンバーを自分と同等のものとして接している。

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(b) 課題遂行機能•

• 自分とメンバーの関係を目標達成へ向けて形作ること。– Ａはメンバーに特定の課題を割り当てる。

– Ａはメンバーに所定の手続きに従ったかどうかを尋ねる。

– Ａは集団内における自分の役割をメンバーが理解しているかどうかを確かめる。

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• ほかの研究でも、同じような２次元が見出されている。

• Bales (1953)

– 課題指向－集団目標の達成へ向けて活動すること。

– 社会的情緒指向－集団メンバーのモラール（士気）や凝集性を高めること。

↓

• どのような集団においても、リーダーシップには２種類の機能（次元）がある。

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【参考】 Yukl (1989)

リーダーシップ機能の４分類を提案

1. 

・ 作業に関する問題の発見と原因究明

・ 作業効率の改善

・ 意思決定への参加の促進など。

2. 

・ 情動・価値観・論理性に訴えてメンバーの作業に対する情熱を高める。

・ 貢献度に応じた報賞の提供など。

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3. 

・ メンバーに親しく接して、共感を示したり助言を与えたりする。

・ 仕事以外のつきあいを通じて情報収集の経路をつくる。

・ 集団内の葛藤を解決するなど

4. 

・ 作業に必要な情報の提供

・ 作業の役割分担と作業方法の指示

・ 作業状況や結果に関する情報収集など

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淵上(2002)

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• しかし、両機能は背反的である。

– 集団維持機能→ メンバー間の を

強調する側面。

– 課題遂行機能→ メンバー間の を

強調する側面。

↓

– リーダーにとって両次元をうまく組み合わせるのは、努力を要すること

• 両次元で高く評価されているリーダーは、フォロワーから最も高く評価され、集団の業績も高い。

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• 例） Greenfield & Andrews (1961)

– 両次元で高得点の教師に教えられた

生徒の成績 ＞ そうでない教師の生徒

• 三隅(1986)の

– ４種類のリーダーシップ・スタイル

– リーダーシップ・スタイルとリーダーシップ効果性（集団業績、メンバーの満足度）との関連性

理想型 人情型 専制型 放任型

P: performance,  M: maintenance

(P > p,  M > m)19

ｐＭ ＰＭ

ｐｍ Ｐｍ

• PM理論における４つのリーダーシップ・スタイル

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21

•

永田(1965)

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• Schneider(1973)– フォロワーにリーダー行動を評定させる方

法は、フォロワーのリーダーに 対する暗黙の見方、リーダーとはこういう人物に違いないという先入観が反映されているに過ぎない。

↓

• リーダーが実際に示している行動を捉えることにはならない。

– しかし、リーダーの行動を客観的に測定する尺度もないので、フォロワーに評定させる方法が最善ではないが、次善の策としてよく使われる。

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• 暗黙のリーダーシップ観が活性化される状況 金城(1993)

リーダーシップ行動の情報が曖昧な場合

• リーダーシップ認知における錯誤帰属

(Meindl, 1990, 1995)

組織内のメンバーや組織外の観察者は、当該組織の業績の向上や低下の原因を、メンバーの動機づけ、集団内の対人関係、集団の置かれている環境（例えば、景気）よりも高地位者のリーダーシップに帰属する傾向がある。

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• リーダーシップ

の(Den Hortag et al. 1999)

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(3) 状況を考慮したリーダーシップ理論

• リーダーシップ行動研究の限界

↓

• リーダーの置かれている状況を考慮したモデルの作成

• リーダーの置かれている状況をどのように捉えるか？

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①

Hersey & Blanchard (1982)

• PM理論にメンバーの成熟度（能力、経験、

動機づけ、自信、意志など）を加味したモデル

• メンバーの成熟度に応じて、最適なリーダーシップ・スタイルが異なると捉える。

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Hersey & Blanchard (1982)の状況的リーダーシップ・モデル

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PM

Pm

pM

pm

メンバーの成熟度 リーダーシップ・スタイル

第１段階（未熟） Pm（仕事の指導）

第２段階（慣れ） PM

（仕事も人間関係も）

第３段階（習熟） pM（人間関係重視）

第４段階（熟達） pm（部下への委任）29

② Fiedler (1978)

• リーダーのパーソナリティー

種々の状況において、特定の行動を促すような基本的な欲求構造

↓

– で測定

今までに一緒に仕事をした人の中から、最も一緒に仕事をするのがやりづらかった人(LPC)を１人思い浮かべ、その人がどのような人であったかを評定する。

– LPC得点（範囲：18～144)： LPCに対するリーダーの情動的な反応

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(a) 低LPC得点者(18‐56)：

• このリーダーにとって、集団の目標を達成することが重要であり、それを妨害するような人(LPC)はネガティブな存在となる。

(b) 高LPC得点者(63‐144)：

• このリーダーにとって集団内の人間関係が重要であり、メンバーの課題遂行量が低くてもあまり脅威とはならず、LPCをネガティブに評価することもない。

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① リーダー・メンバー関係の良好性

（良・悪）

–

【具体的な質問項目】

– 私の部下を信用し、信頼することができる。

– 私の部下は、仕事をするに当たり、非常によく私をサポートしてくれる。

– 私の部下は、互いによく協力し合って仕事をしている。

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② 課題の構造化の程度 （高・低）–

– 構造化： 目標や課題遂行手順の明確性、意思決定事項の正確さ、課題遂行の良否判断の容易性など

例） お面の製作と創造性テスト

【具体的な質問項目】

– 完成品を示すモデル、イメージ、詳しく記述したものなどがあるか。

– 完成品や作業手順について説明や助言をしてくれる人はいるか。

– 作業が終了したとすぐに判断できるか。

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③ リーダーの地位に基づいた影響力

（大・小）

–

【具体的な質問項目】

– リーダーは部下に賞や罰を与えることができるか。

– リーダーは部下に仕事を割り当てたり、その手順を教えるのに必要な知識を持っているか。

– 部下の仕事のでき具合を評価するのは、リーダーか。

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• 人間関係、構造化、影響力の順に重みづけをしている。

↓

関係 ： 構造 ： 影響 ＝ ４ ： ２ ： １

• ３つの状況要因を組み合わせて、全部で８つの状況（オクタント）に分類している。

(a) リーダーに有利な状況： オクタントⅠ～Ⅲ

(b) リーダーに不利な状況： オクタントⅦ・Ⅷ

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• LPC得点によって最適な状況が異なる。

– 低LPC得点者→

– 高LPC得点者→(a), (b)の中間の状況（リーダー

にとってやりやすくもやりにくくもない状況。オクタントⅣ～Ⅵ）が適している。

↓

• すべての状況で効果的なリーダーは存在しない。

– もしある状況においてリーダーが効果的でなければ、状況要因を変えた方がよい（リーダーのパーソナリティーを変えるのはむずかしい）。

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(4) カリスマ的・変革型リーダーシップ

• リーダーが組織や社会に対してもっていると思われる強力な影響力

→ カリスマ的リーダーシップ研究

① M. Weber (1924, 1947)

「社会的および経済的組織の理論」

リーダーの権威をもたらす正統性の３つの基盤

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a. 合理的根拠： 一連の規則に基づくもの

b. 伝統的根拠： 社会的秩序の神聖さや永久性に基づくもの（王、聖職者など）

c. カリスマ的権威：

カリスマ＝才能（ギリシャ語）

超自然的な権威によって選ばれた存在であり、神聖さと英雄性、模範となる特質を持ち合わせているとフォロワーから認知される。

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（例）

• Mahatma Gandhi (1869-1948)

インドの宗教的政治的指導者

非暴力による抵抗、インドの独立

• Franklin Roosevelt (1882-1945)

第32代アメリカ大統領

大恐慌におけるニュー・ディール政策

• Martin Luther King, Jr. (1929-1968)

黒人運動指導者・牧師

黒人の公民権獲得運動41

② House (1976)のカリスマ的リーダーシップ

• カリスマ的リーダーシップの個人的特性

a. 極度に高い自己信頼

b. 他者よりも高い優位性

c. 道徳的正義に対する確信

d. 他者への強い影響欲求

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• 行動パタン

a. (role modeling)

率先垂範。重要な価値観、信念への自我関与を公然と示す。

b. (image building)

天賦の才をもつことをフォロワーに認知させる。

c.

彼らならば難しい目標を達成できるという信頼を示す。

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③ Conger & Kanungo (1987)のカリスマ的リーダーシップ・モデル

• リーダーのカリスマ性はフォロワーによって認知されているものである。

→ 何がそのような認知をもたらしているのか？

• カリスマ的リーダーシップのパーソナル・パワー

↑

・

・ 急進的な変化を伴った企業家的主張

・

44

45

④ Bass (1985)の変革型リーダーシップ理論

多次元リーダーシップ尺度(Multiple LeadershipQuesitonnaire; Bass & Avolio, 1990) ← ３因子

(a) 変革型リーダーシップ因子

• ： フォロワーがリーダーを信頼し、リーダーならば重要なビジョンを達成できると認知すること。

• 動機づけの鼓舞：リーダーのビジョンに情緒的アピール力があること。

• ： 過去のやり方に疑問を持つことを奨励し、創造的な思考することをリーダーが支援すること。

• 個性発揮の配慮： 公正的な対応をすること。46

(b)

• 報酬随伴性

• 例外管理： 事態が間違った方向へ向かった場合にリーダーが介入すること。

(c) 非リーダーシップ因子

• 放任性： リーダーの介入拒否や決定、行動が遅れること。

• 変革型因子はより強く部下の満足度や集団業績とと関連していた。

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•カリスマ的リーダーシップに関連する、新しいリー

ダーシップ像

– リーダーのもつカリスマ性、メンバーに対する配慮、メンバーに対する知的刺激が重視される。

– リーダーは各メンバーの自己実現に働きかけ、集団目標の達成がメンバーにとって意味のあることを強調し、リーダーが期待する以上の作業をメンバーが行うよう導く。

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【参考】 Maslow (1954)の欲求階層説

自己実現欲求 （理想の現実化）

自尊欲求 （価値ある人間として認められたい）

所属と愛情の欲求（他者との満足な人間関係）

安全の欲求 （危険から身を守りたい）

生理的欲求 （飢え、渇きをいやしたい）

– 下部の欲求が満たされて、上部の欲求が生じてくる。

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⑥ カリスマ的リーダーシップの道徳性、倫理性の問題

• Adolf Hitler (1889-1945)

ドイツの政治家。第３帝国を確立

• Jim Jones (1931-1978)

カルト指導者。人民寺院のメシア。

ガイアナで集団自殺。

リーダーがフォロワーの意思を自分の願望にすりかえるパワーをもっている場合、善と同様に悪も創造されうる。

フォロワーを破滅へと導く可能性

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(5) フォロワーの自主性を高める

①

組織メンバーが自分自身の意志で組織を創造しているプロセスの中にいると認知すること

(Block, 1987)

・ をもつメンバーの特徴

（淵上, 1995）

a. 自分には影響力があると信じ、自分の考えや感情に価値があると認識している。

b. 正しいと思うことを行動する勇気を持っている。

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（続き）

c. 自分の考えや感情を他者に進んで表明する。

d.

e. 他者を支援する。

f. 他者から学ぶべきことを学ぶ。

g.

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②(Manz & Sims, 

1980; Manz,

1989)

フォロワーが

自分で目標を

設定し、自分に

働きかけ、自分

自身に賞罰を

与えるプロセス

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☆効果的なリーダーになるには

Adams, K. L.  (2006). 

Communication in groups: Applications and skills.  6th ed. 

New York: McGrow‐Hill. より

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①リーダーのもつ影響力の源泉

1.  (legitimate power)

選挙や任命によって特定の地位や肩書きをもっていることに基づく影響力

2.

(reward or punishment power)

フォロワーに賞（給料、昇進、誉める）や罰（左遷、叱責）を与えることのできる能力に基づいた影響力

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①リーダーのもつ影響力の源泉

3.  (expert power)

集団で必要とされている多くの情報や高度な知識、技能（スキル）などを身につけていることに基づく影響力

4. (referent power)

リーダーがフォロワーから尊敬、賞賛され、フォロワーがリーダーの考え方や行動パタンを真似したいと思うことに基づいた影響力

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②効果的リーダーがすべきこと

1.  集団の を明確にし、それに向けて集団を動かす。

2. 一緒に作業する であるという一体感をフォロワーの間に作る。

3.  集団が行うべき作業（課題）を見失わずに、目標達成まで集団を導いていく。

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②効果的リーダーがすべきこと

4.  フォロワーにもリーダーシップの役割を取るよう励まして（リーダーシップの分散）、

を伸ばしていく。

5. 自分がリーダーシップをもっていることを

当然のことと思わずに、常に自分のリーダーシップについて考え、それを改善していく。

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③ 集団討議のまとめ方

1.  討議を始める

a. 最初の を解く。

b. 討議の を確認する。

c. 必要ならば特定の （例えば、書記）を設定する。

d. どのように決定するか（多数決、全員一致）を確認する。

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③ 集団討議のまとめ方

2.  討議をうまく運営する

a. 目標に向けて集団を導き、話が脱線していないか確認する。

b. 特定の方法（ブレイン・ストーミング、マイ

ンド・マップ）で討議しているならば、どの段階の作業をしているのかをみんなに理解させる。

c. 各段階で、作業結果、あるいは決定事項をまとめ、みんなに確認させる。

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③ 集団討議のまとめ方

2.  討議をうまく運営する

d.  に注意し、時間を管理する。

e. 討議の終わりに、今回の討議状況をまとめる。

今回の決定事項、次回までの宿題、討議結果の配付方法、みんなへのお礼を述べる。

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③ 集団討議のまとめ方

3.  メンバーを均等に討議に参加させる

a. 基本的に、ある個人に向けてではなく、

に向けて発言する。

その際、発言回数の少ない人にはアイ・コンタクトを取って話す。

b. 発言力の大きい人（声が大きい、長く話す）をうまくコントロールする。

c. あまり発言しない人が討議にもっと参加するよう促す。

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③ 集団討議のまとめ方

3.  メンバーを均等に討議に参加させる

d. 各メンバーの発言１つ１つに対してリーダーがコメントをしないようにする。

e. 各メンバーがそれぞれ個別に考えるよう

に、リーダーは自分の意見を表明することを控える。

f.  討議中、リーダーは の立場を保ち、討議に深入りしない。

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④ 集団の作り方

1.  集団内に信頼の雰囲気を作る

a.  を高める規範（傾聴、協力、秘密

保持、締切を守る、反対意見を言いやすくする）を作る。

b. 独裁者ではなく、 となる。

c. メンバー同士がお互いに知り合う機会（パーティ、飲み会）を作る。

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④ 集団の作り方

2.  を高め、協力体制を作る a. 

「私、あなた」ではなく「われわれ」という表現をよく使う。

b. 集団の を作る。

c.  をうまく解決する。特にそれ

を長引かせたり、特定の個人に結びつけてはいけない。

大目標を意識させ、事実に基づいて議論する。必要に応じて妥協点を探る。

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④ 集団の作り方

2.  チームワークを高め、協力体制を作る

d. 集団が獲得した賞（目標達成、表彰）はみんなで分ける。

e. 作業を 。

笑ったり、ジョークを言い合ったりする。

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⑤リーダーが守るべき倫理事項

1.  をついたり、意図的に間違った情報を流したりしない。

2.  自分の利益よりも集団やフォロワーの利益を優先させる。

3.  フォロワーを

4.  性別、人種、社会的背景によってフォロワーを しない。

5.  フォロワーが守るべきルールやポリシーを自分自身も守る。

67

☆

• コーチングとは、人材開発の一手法であり、「

• 」（鈴木, 2005）。

• リーダー(上司)として部下に影響を与える際の一つのキー･ワードは、

相手の存在を認めること。承認。

具体的には…68

• 相手に心を込めて をすること

• 頻繁に相手に こと

• 相手の (髪型、服装、元気度など)に気づき、それを伝えること

(相手に関心をもっていることの伝達)

• 相手の話に相槌を打ち、 すること

• 相手が必要とする すること

• 相手を接待すること

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• 相手の (相談する)こと

• 相手からの問い合わせに こと

• 相手に こと

• 相手に こと

• 相手の成果を具体的に的確に誉めること

• 相手(上司)から影響を受け、感じたことを

Ｉ (アイ)メッセージで伝えること

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• 鈴木義幸 (2005) コーチングスキル

ディスカバー・トウェンティワン

¥1,000

• 鈴木義幸 (2009)

コーチングのプロが教える「ほめる」技術 日本実業出版社 ¥1,000

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それでは、また来週…。

• 次のテーマは「チームワーク」です。

• 「質問・意見カード」

を提出したい人は、

教壇までどうぞ…。

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