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ロジカルシンキング研修

＜テキスト＞

人と組織の価値創造のために

代表取締役人材総合コンサルタント・研修トレーナー

眞下仁（Hitoshi Mashimo）[email protected]

www.hm-consul.co.jp

MAximize・NAvigate・GEnerateを徹底サポート

オリエンテーション

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研修の全体像


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クリエイティブシンキング柔軟に多面的に捉える考え方

ロジカルシンキング論理的に構造化する考え方

考え方のスキル（4/25研修）（4/18研修）

収束・構造化

拡散

多面的に見る

気づいていなかった発想・新しい発想

最適さを高める差別化・優位化する

お客様、パートナー様等

外部への差別化されたニーズ対応最適な問題解決の支援納得感あるコミュニケーション

社内への最適な問題解決差別化された施策づくり納得感あるコミュニケーション（リーダーシップ・マネジメント）

成果

最適さを高める、差別化・優位化するための考え方のスキルを身に付けます

-全2回の研修を通じて、ロジカルな、またクリエイティブな考え方を身に付け、下記の各成果につなげることをねらいます。



ロジカルであるとはロジカルな思考方法基本姿勢：ゼロベース思考、拡散・収束思考仮説・検証思考ＭＥＣＥ、ロジックツリーなど

ロジカルなメッセージ帰納法・演繹法ピラミッドストラクチャーなど

振り返り・まとめ、質疑応答


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研修の目的

カリキュラム

論理的な思考とコミュニケーションができるようになり、お客様、パートナー様等のニーズ対応や社内の問題解決などに活用できる

1. 「ロジカル」の意味とその考え方を理解する（拡散・収束思考、分類のしかた：ＭＥＣＥ、ロジックツリー、帰納法・演繹法、仮説・検証など）。

2. ロジカルに結論・主張を導き、ロジカルに説明できるようになる。3. ロジカルな思考で、的確にニーズ対応、問題解決できるようになる。

※随時、簡易演習

☆演習：問題の原因や対策を広く、深く、構造で考える

☆演習：考えた結論を論理的に伝える

※時間配分や内容の一部は、当日の進行状況に応じて変更することがあります。※休憩等、進行の詳細は、適宜、トレーナーから案内いたします。

ロジカルであるとは、ロジカルな思考方法

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「論理」・「論理的」とは

ロジカルであるとは

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-「論理」及び「論理的」について辞書で調べると、左記のように記載されています。

-ここに示す道筋・論法とは『考えるステップ＝論理の運び方』、脈絡・構造とは『①つながりと②分類』のことを意味しています。

-思考のさまざまな場面では、左記のように『考えるステップ＝論理の運び方』、『①つながりと②分類』が満たされている必要があり、またそれを満たすことが「ロジカル」であるための条件と捉えることができます。

（何れも「大辞林」より抜粋、加工）

論理：

論理的：論理にかなっているさま。論理を追って考えるさま。

(1)思考を進める道筋・論法。(2)認識対象の間に存在する脈絡・構造。

○ロジカルであるために

問題

原因解決策

原因

解決策

思考を進める道筋・論法結論思

考を進める道筋・論法

解決策

解決策

脈略・構造

（②分類）

脈略・構造

（①つながり）

脈略・構造（②分類）

事実・情報、前提

（理由）


（理由）


（理由）

脈略・構造（①つながり）

「考えるステップ＝論理の運び方」（道筋・論法）があることまた、「①つながりと②分類」（脈略・構造）があること

＊理由から結論を導く場合＊問題解決の場合

（例）


ゼロベース思考

拡散・収束思考

ロジカルな思考方法

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-ここからは、ロジカル思考の基盤となる考え方であり、基本姿勢に位置する「ゼロベース思考」、「拡散・収束思考」、「仮説・検証思考」について解説します。

ゼロベースで思考してみよう下記の９つの点を全て通り、直線４本で一筆書きをするには？（点は全て、横・上下に等間隔です）

ゼロベースで、洗い出しに思い込み、偏りはないか

ゼロベースで、まとめ方に思い込み、偏りはないか

拡散する⇒ ⇒収束する

【ステップ１】一旦洗い出し、

【ステップ２】関係性（親和性）でまとめる、まとめたことを評価・選択する

※ステップ１⇒２の順で思考する

自分の思い込みや偏りを排除して考える

先ず広く、多くを考えてから、まとめる（また評価・選択する）

選択


○×

仮説・検証思考

※仮説・検証によるメリット

思考停止せずに、適確な答えにアプローチできる：思考の効率

※仮説を立てる時の留意点

情報源が特定できる程度に具体的であること


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-仮説・検証とは、先ず仮説を立て、その仮説に対して検証を繰り返しながら、事実かどうかの確認をする考え方です。

-この繰り返しにより、具体的な、最も確からしい答えを追求していきます。

-仮説・検証のメリットにつなげることができるよう、左記の留意点を心掛けます。

ある事実

仮説

具体性と適確さを高めるプロセス

検証新たな

仮説検証

（例）これが原因ではないか？

＝原因の仮説こうすれば良いのではないか？

＝解決策の仮説

実際は、どうなのか？

＝情報源の特定と情報収集（事実の確認）

（例）コピー機が動かない（事実）→コピー機に異常があったのではないか（仮説）コピー機が動かない（事実）→紙が詰まったのではないか（仮説）

仮説→検証（情報源の特定と情報収集）の繰り返しで、具体的な、最も確からしい答えを追求して行く


分類の原則

分類の留意点

分類に、「モレ」があった場合には、思考や説明の不十分さに、「ダブり」があった場合には、非効率につながります。

分類には、完全にＭＥＣＥになることと（例、戸籍上の性別、地域の区分など）、完全にＭＥＣＥにならないこと（例、業務時間が長引く原因、ヒューマンエラー削減の方法など）がありますが、完全にＭＥＣＥにならない場合でも、「最大限ＭＥＣＥ的」になることが必要です。


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-ロジカルな構造を作るためには、的確な分類が必要です。的確な分類とは、ＭＥＣＥ（ミーシー）に分類することを意味します。

-ＭＥＣＥとは、「モレなく」、「ダブりなく」事象が分類されていることで、また、分類された事象の規模感、レベル感が、ある程度統一されていることが必要です。

モレなくダブりなく

モレ

モレ

モレ

ダブり

これらはＭＥＣＥでしょうか戸籍上の性別：「男性」・「女性」世代の分類：「20歳未満」・「20歳以上」・「高齢者」

ＭＥＣＥ（ミーシー mutually exclusive/collectively exhaustiveの略）：「モレなく」、「ダブりなく」事象が分類されていること


ロジックツリー


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-分類の軸と包括・被包括の関係を見出すとＭＥＣEになりやすいことから、その方法としてロジックツリーが活用されます。

-要素を分類する以外にも、原因追究や解決策追及にもロジックツリーが用いられます。

どのような自動車を買うか

ＭＥＣＥ

国内メーカー

外国メーカー

トヨタ

日産

ホンダ

セダン

ワゴン

アメリカ

ドイツ

生産国で分ける

メーカーで分ける

車種で分ける

分類の軸

包括・被包括

（例）要素分解型

解決策追求型（例：インフルエンザ予防の解決策）

原因追求型（例：インフルエンザ広がりの原因）

ＭＥＣＥ

ＭＥＣＥ

「なぜ、なぜ？」を繰り返す

「どうしたらいいか？」を繰り返す


分類を促進する考え方①


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-分類を促進する「発想の方法」についても理解をしておくと、さまざまな検討で役に立ちます。

-ロジックツリーを考える中では、左記の４つの方法で分類を試し、最善の分類になりそうなものを適宜、引用します。

発想の方法（及び、その例）

１．対立概念で考える

２．言葉の引き算で考える（足し算で検証する）

３．プロセス分解で考える

４．計算式で考える

販売強化する対面販売を強化する

非対面販売を強化する

事務所の電気代を削減する方法

始業前

業務中

休憩中

残業中

夜間

業績を上げる売上を増やす

コストを減らす

交通事故の原因故意

（他には？）過失

売上高をアップする方法数量を多く売る

平均単価を上げる※売上高＝数量×平均単価

対立概念、プロセス分解などで分類できないかを検討する


「分類のフレーム」をチェックリストとして活用する

分類を促進する考え方②


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各種の「分類のフレーム」（代表的な例）

【ＰＥＳＴ】

ポリティカルエコノミカル

ソーシャル

テクノロジカル

【３Ｃ】

カスタマーコンペチター

カンパニー

【７Ｓ】

ストラテジーストラクチャー

スキル

スタッフシステム

スタイル

シェアド・バリュー

【４Ｐ】

プライスプロダクト

プロモーション

プレイス

※レベル感・規模感が揃っていることに注目し、並列で用いる

etc

-左記のような各種のフレームをチェックリストとして活用して分類する方法もありする。

-これらの分類のフレームで考える場合は、レベル感・規模感を揃えることに注意し、並列で用います。

並列で用いるとは（例）

社員食堂の利用率が低下した原因

カスタマー

コンペチター

カンパニー

：社員の状況

：競合の状況

並列で

：会社の取り組みの状況

ロジカルなメッセージ

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帰納法・演繹法


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きのうえんえき

-思い付きではなく、明確な理由から解決策を導く方法に『帰納法』と『演繹法』があります（他にも、あるべき姿や問題、原因を導く際にも活用する）。

-これは的確な解決策を導くとともに、理由を明確にして納得感高く相手に伝えるための方法でもあります。

-帰納法、演繹法は、ロジカルな思考方法の代表格であり、多くの場面で活用する基盤となるものです。

帰納法：具体的な事実から共通項を見出し、結論を出す

演繹法：否定されない前提を組み合わせ、結論を出す

コンビニエンスストアＡ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＢ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＣ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

共通項

当社は5000件以上の個人情報を保有している（個人情報取り扱い事業者に該当する）

（事実・情報）（事実・情報）（事実・情報）

否定されない前提の組み合わせ

生命保険会社である当社は、個人情報保護法に基づき、施錠できるキャビネットを増やすべき

コンビニエンスストア業界では、アルバイトから店長を抜擢すると顧客満足度が上がる

コンビニエンスストア業界に属する当社では、アルバイトから店長を抜擢すべき

施錠できるキャビネットだけでは、個人情報記載の書類を保管しきれない（監査結果）

生命保険の業務特性上、個人情報記載の書類を現状より減らすことはできない

（事実・前提）（事実・前提）（事実・前提）

【演繹法の他の例】・「野菜には栄養がある」・「にんじんは野菜である」⇒「にんじんには栄養がある」

・「ソクラテスは人である」・「人は誰でもいずれ死ぬ」⇒「ソクラテスもいずれ死ぬ」

（例）

（例）

帰納法、演繹法により事実・情報、前提を構造化し、結論・主張を導く

理由

理由


ピラミッドストラクチャー

ピラミッドストラクチャーにより解決策などを整理して導き、また、伝達への構造としても活用する


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-客観性の高い情報を積み上げて解決策などを導く（これを「推論する」と言います）とともに、理由も併せて伝えることで、相手に納得感を与えます。

-発信源が自分以外である学説や統計データのような客観性の高い情報を「根拠」、その体系化によって導かれた事柄を「理由」と言い、それらによって伝達の構造も作ります。

-その思考と伝達の構造を整理したものを『ピラミッドストラクチャー』と言います。

-なお、推論はピラミッドの底辺から、伝達はピラミッドの頂点から始めます。

根拠の構造化によって導き出す。※適宜、帰納法・演繹法を用いる。

問題、原因、解決策などの伝えたい事柄。理由の構造化によって導き出す。

考えた結果（結論、主張）

根拠の要約（理由）

事実・情報（根拠）

事実・情報を積み上げて結論を出す（推論する）

※

推論は、ピラミッドの底辺から始める統計データ、事実・学説など客観性のあ

る情報によって裏づける。※適宜、帰納法・演繹法を用いる。

◯ピラミッドストラクチャー

理由を付けて伝達する

※伝達はピラミッドの頂点から始める


ピラミッドストラクチャーの例


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だから何が言えるのか？

なぜ、そう言えるのか？

コンビニエンスストアＡ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＢ社ではアルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストアＣ社では、アルバイトから店長を抜擢し、顧客満足度調査の結果が良くなった

コンビニエンスストア業界では、アルバイトから店長を抜擢すると顧客満足度が上がる

Ａ社、Ｂ社、Ｃ社でコンビニエンスストア業界のマーケットシェア６０％になる

コンビニエンスストア業界では、平均3年に一度、人事制度の改定をしている

当社では、ここ5年間、人事制度の改定をしていない

Ａ社では、2年に一度人事制度を改定している

Ｂ社では、4年に一度人事制度の改定をしている

Ｃ社では、3年に一度人事制度の改定をしている

当社では、人事制度改定が競合他社に比べ遅れている

コンビニエンスストア業界に属する当社では、アルバイトから店長を抜擢する人事制度を早急に導入すべきである

ＭＥＣＥに適宜、帰納・演繹を活用

ＭＥＣＥに適宜、帰納・演繹を活用

ＭＥＣＥに

-ピラミッドストラクチャーを作るポイントを踏まえ、縦（つながり）と横（分類）の構造をつくり、内容を整理します。

【ポイント】縦のつながりを、「だから何が言えるのか」「なぜそういえるのか」を自問自答しながら構造化します。

横の分類では、レベル感を揃えてＭＥＣＥに構造化します。また、適宜、帰納法・演繹法を用います。


根拠となる事実・情報

※直接収集と間接収集


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-「理由」を支える「根拠」となり得るものには、相手にとって客観性のあるものが該当します。

-根拠の引用（事実・情報）においては、目的や検討段階によって、「直接収集」と「間接収集」を使い分けます。具体論に進むにつれて、直接収集の事実・情報を重点的に用いるようにします。

【根拠となる事柄】①帰納法・演繹法②統計データ（帰納法に該当）③学説、専門家の見解（演繹法に該当）

④現場の事実（帰納法・演繹法に該当）⑤前例や他社、他組織の事実（帰納法・演繹法に該当）

理由（要約）

理由（要約）

結論

※出どころの信憑性を説明（専門分野・実績）することが必要※納得性の高いデータの数を揃えることが必要

直接収集の事実・情報：直接ヒアリング・アンケート、顧客の声、業務調査等

間接収集の事実・情報：経済・消費動向などの官公庁の調査、汎用に発信された学説等

理由を体系的に整理し、相手への理解を促すために統計データや学説などを引用する


研修のまとめとして

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問題を１つ挙げ、原因を分類、また、解決策を導いてください。

原因ＭＥＣEな分類で

解決策

あるべき姿（目的・目標）問題 -研修の内容を復習し、また、仕事に役立てるために、左記のチャートを参考に、自分の業務や組織の問題について、解決策を考えてみましょう。

解決策立案

原因追求

A

B

C

解決策評価

（選択・意思決定、

優先順位）

D

E

A

B

C

D

E

評価軸評価軸

○◎△○◎

△○○○◎

計画・実行

（ＰＤＣＡサイクル）


トレーナー・ファシリテーター紹介

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都市銀行系クレジットカード会社で法務、財務部門勤務の後、外資系コンサルティングファーム、公認会計士系コンサルティングファームで組織・人事系コンサルティング及び各種研修トレーナーを行う。現在は、組織・人事コンサルタント、マネジメント、思考スキル、コミュニケーション等の研修トレーナーとして活動。

研修の特徴学習上の理解のしやすさはもとより、討議や演習を通じた、「気づき」と「実践への即効性」にも重点を置き、レクチャーに併せて、演習、フィードバック、交流促進により学習効果を高める手法を展開する。また、問題解決、戦略思考等研修では、コンサルティングの経験を活用し、各企業様の戦略やビジネス課題と直結した研修を行い、演習ケースの多くは、講師がコンサルティングの事例をもとに開発されたものを活用する。

主な実績企業様（ワークショップ・ファシリテーション実績含む）日本能率協会公開セミナー日立技術研修所様（日立グループ全般研修機関）第一生命保険様住友スリーエム様新日鉱ホールディングス様味の素様ファミリーマート様日本ＩＢＭ様東京スター銀行様経済産業省様等他多数

活動分野＜能力開発系コンサルティング、トレーナー実績＞ロジカルシンキング、問題解決、ファシリテーション、プレゼンテーション、営業力、交渉力等コミュニケーション・思考スキル研修トレーナーリーダーシップ開発・マネジメント研修、考課者トレーニング等各種階層別研修トレーナー他、各企業様への能力開発体系の策定、Ｅラーニング導入コンサルティング・コンテンツ開発等

＜ビジネス系コンサルティング実績＞経営・事業・マーケティング等戦略立案コンサルティング、ビジネスプロセス改善コンサルティング、営業力・販売力、顧客満足向上コンサルティング、組織設計・人事制度構築コンサルティング、コンピテンシーの作成、業績管理手法導入コンサルティング、ＩＴシステム改善コンサルティング等

ヒューマンマネージコンサルティング株式会社代表取締役

人材総合コンサルタント研修トレーナー眞下仁（ましもひとし）

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