EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM ...digilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/Digital...ii TESIS...
113
i TESIS HALAMAN SAMPUL EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK. Raden Ayu Silvia Riani P2100215023 kepada SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2017
Transcript of EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM ...digilib.unhas.ac.id/uploaded_files/temporary/Digital...ii TESIS...
i
TESIS HALAMAN SAMPUL
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN
DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK.
Raden Ayu Silvia Riani P2100215023
kepada
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
ii
TESIS HALAMAN JUDUL
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN
DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK.
Disusun dan Diajukan Oleh
Raden Ayu Silvia Riani P2100215023
kepada
SEKOLAH PASCASARJANA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR
2017
v
PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN
Yang bertanda tangan di bawah ini,
Nama : Raden Ayu Silvia Riani
NIM : P2100215023
Jurusan/rogram studi : Magister Manajemen
Menyatakan dengan sebenar-benarnya bahwa tesis yang berjudul
EVALUASI STRATEGI MANAJEMEN DALAM MENGENDALIKAN KINERJA KEUANGAN PT. VALE INDONESIA, TBK. adalah karya ilmiah saya sendiri dan sepanjang pengetahuan saya di dalam naskah tesis ini tidak terdapat karya ilmiah yang pernah diajukan / ditulis / diterbitkan sebelumnya, kecuali yang secara tertulis dikutip dalam naskah ini dan disebutkan dalam sumber kutipan dan daftar pustaka. Apabila di kemudian hari ternyata di dalam naskah tesis ini dapat dibuktikan terdapat unsur-unsur jiplakan, saya bersedia menerima sanksi atas perbuatan tersebut dan diproses sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku (UU No. 20 Tahun 2003, pasal 25 ayat 2 dan pasal 70).
Makassar, ______________
Yang membuat pernyataan,
Raden Ayu Silvia Riani
Materai
Rp 6.000
vi
KATA PENGANTAR
Segala puji dan syukur peneliti panjatkan kepada Allah SWT atas rahmat-
Nya sehingga tesis yang berjudul ”Evaluasi Strategi Manajemen Dalam
Mengendalikan Kinerja Kuangan PT. Vale Indonesia, Tbk” dapat diselesaikan.
Tesis ini disusun untuk memenuhi persyaratan tugas akhir untuk memperoleh
gelar Magister Manajemen (S2) pada Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi
dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
Peneliti mengucapkan terima kasih banyak kepada semua pihak yang
membantu dalam penyelesain tesis ini, khususnya kepada:
1. Bapak Prof. Dr. H. Haris Maupa, SE., M.Si., sebagai pembimbing I, yang telah
memberikan bimbingan dan waktu dalam penggalian ide dalam tesis ini.
2. Bapak Abdullah Sanusi, SE., MBA., Ph.D, sebagai pembimbing II, yang telah
memberikan waktu, bimbingan, saran dan masukan dalam penulisan tesis ini.
3. Bapak Prof. Dr. Syamsu Alam, M.Si., Prof. Dr. H. Muhammad Ali, SE, MS., dan
Ibu Dra. Erlina Pakki, MA. selaku dewan penguji tesis.
4. Bapak Dr. H. Jusni, S.E., M.Si, selaku Ketua Program Studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
5. Seluruh Dosen, Staff dan jajaran pengelola program studi Magister
Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Hasanuddin.
6. Rekan-rekan kelas MM VALE dan Musriyanto yang telah memberikan
dukungan selama proses perkuliahan, ujian dan penyelesaian tesis ini.
7. Keluarga tercinta dan almarhum ayahanda R. M. Rusdi, my sister Ulhy, serta
semua pihak yang telah memberikan berbagai bentuk dukungan yang tidak
dapat penulis sebutkan satu persatu.
Semoga semua pihak mendapatkan manfaat dari tesis ini, namun apabila
terdapat kesalahan dan kekurangan di dalamnya, kritik dan saran dari semua
pihak sangat diharapkan demi penyempurnaan tesis ini.
Makassar, 20 November 2017
Peneliti
ABSTRAK
RADEN AYU stLV|A RrANr. Evaluasi strategi Manajemen datamMengendatikan Kinerja Keuangan pr vate lndaneiia rox. (linimning ;er,Haris Maupa dan Abdullah Sanusi).
Penelitian ini bertujuan mengevaluasi strategi manajemen dalammengendalikan kinerja keuangan yang terjadi padi pr vile tndonesiaTbk. dan memberikan pencerahan dan saran sebagai bahan evaluasi bagiperusahaan dalam mengambil langkah-langkah strategis yang lebihterukur, lebih efektif, dan efisien agar lebin sustainabte iertl tetapkompetitif
Penelitian ini menggunakan pendekatan kualitatif. Kerangka teoridiperoleh melalui artikel-artikel, literature, dan studi kasus yanf relevandengan penelitian. lnformasi empiris diperoleh melalui penglta;an yangdialami sendiri oleh peneliti, interaksi, komunikasi formal, dan nontoimal,serta observasi.
Hasil nene!
ABSTRACT
RADEN AYU SILVIA RIAN!. The Evaluation of the Management Strategy inControlling the Financiat Pefformance at PT. Vate lndonesia,-Tbklsupervisdi nyHaris Maupa and Abdullah Sanusi))
This research aimed (1) to evaluate the management strategy inc,ontrolling the financial performance occurred at PT, Vale lndonesia, Tbk]-and(2) to present the enlightenment and suggestion as the evaluation materials tothe company in taking more measurable, more effective and more efficientstrategic steps in order to be more sustainable and remaining competitive.
The research was based on the qualitative approachl and ihe theoreticalframework was obtained from articles, literature, and case studied relevant to theresearch The empirical information was obtained through experience of theresearcher, interaction, formal and non-formal communication and observation.
The research results indicated that the evaluation and the testing strategyof PT. Vale lndonesia using SWOT analysis and TOWS matrix had blen donecorrectly. This proved that the internal factors of PT. Vale lndonesia had a verystrong influence on the decision and strategic steps the had"taken. Meanwhite,the evaluation of the strategic decisions determined by the firm was evaluatedusing QSPM analysis. Again, the evaluation conducte-O by PT. Vale lndonesiahad proven that QSPM analysis could become a very effeciive strategic planningtool.
Keywords: Financial Performance, SWOT analysis, eSpM analysis
'va I
\J-t.sar+tstr /.:.^r- F:'
viii
DAFTAR ISI
HALAMAN SAMPUL i
HALAMAN JUDUL ii
HALAMAN PERSETUJUAN iii
HALAMAN PENGESAHAN iv
HALAMAN PERNYATAAN KEASLIAN PENELITIAN v
KATA PENGANTAR vi
ABSTRAK vii
DAFTAR ISI viii
DAFTAR TABEL x
DAFTAR GAMBAR DAN GRAFIK xi
BAB I : PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang 1
1.2. Rumusan Masalah 5
1.3. Tujuan Penelitian 6
1.4. Manfaat Penelitian 6
1.4.1. Manfaat Teoritis 6
1.4.2. Manfaat Praktis 6
1.5. Ruang Lingkup Penelitian 7
BAB II : TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Tinjauan Teori dan Konsep 8
2.1.1. Business Environment 8
2.1.2. Proses Manajemen Strategi 12
2.1.3. Pengukuran Kinerja Keuangan melalui Profitability Ratio 21
2.1.4. Konsep Resource-Based View 24
2.1.5. Konsep Resource Dependence Theory 29
2.1.6. External Factor Analysis Summary (EFAS) dan Internal
Factor Analysis Summary (IFAS) 33
2.1.7. SWOT Analysis dan TOWS Matrix 33
2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) 40
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu 41
2.3. Kerangka Konseptual 46
BAB III : METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Rancangan Penelitian 49
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian 49
3.3. Jenis dan Sumber Data 49
3.3.1. Jenis Data 49
3.3.2. Sumber Data 49
3.4. Instrumen Penelitian 50
ix
3.5. Metode Pengumpulan Data 50
3.6. Analisis Data 51
BAB IV : GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
4.1. Sekilas tentang PT. Vale 53
4.2. Sejarah dan Jejak Langkah PT. Vale 56
4.3. Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte 59
4.4. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale 60
4.5. Struktur Organisasi 61
BAB V : HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Deskripsi Hasil Penelitian 65
5.1.1. Kebijakan dan Langkah Strategis PT. Vale 66
5.1.2. Evaluasi Strategi PT. Vale 70
5.2. Pembahasan Hasil Penelitian 92
BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan 96
6.1.1. Evaluasi Strategi dengan SWOT Analysis 96
6.1.2. Evaluasi Strategi dengan QSPM 96
6.1.3. Evaluasi Strategi terhadap Kinerja Keuangan 97
6.2. Saran 98
DAFTAR PUSTAKA 99
x
DAFTAR TABEL
Tabel 1 Indikator Kinerja Keuangan (Profitability Ratios) 3
Tabel 2 Perbedaan antara Perumusan Strategi dan Implementasi
Strategi 17
Tabel 3 Hasil Penelitian Terdahulu 45
Tabel 4 Demography matrix 51
Tabel 5 Wilayah Kontrak Karya PT. Vale. 53
Tabel 6 Kebijakan Strategis PT. Vale Tahun 2013, 2014 dan 2016 68
Tabel 7 Diagram SWOT Analysis PT. Vale 76
Tabel 8 Diagram TOWS Matrix PT. Vale 78
Tabel 9 Laporan Posisi Keuangan (Statement of Financial Position)
PT. Vale Tahun 2011 – 2016 80
Tabel 10 Laporan Laba Rugi (Statement of Profit Loss) PT. Vale
Tahun 2011 – 2016 82
Tabel 11 Rasio Profitabilitas (Profitability Ratios) PT. Vale 85
Tabel 12 Quantitative Planning Strategic Planning PT. Vale 91
xi
DAFTAR GAMBAR, GRAFIK DAN DIAGRAM
Gambar 1 Hubungan Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi 16
Gambar 2 Evaluation framework 18
Gambar 3 Diagram SWOT Analysis 35
Gambar 4 Diagram TOWS Matrix 38
Gambar 5 Quantitative Strategic Planning Matrix 41
Gambar 6 Kerangka Konseptual 48
Gambar 7 Peta Wilayah Kontrak Karya PT. Vale 54
Gambar 8 Proses Penambangan Bijih Nikel 59
Gambar 9 Proses Pengolahan Bijih Nikel 60
Gambar 10 Struktur Organisasi PT. Vale Tahun 2016 62
Grafik 1 Realisasi Harga Jual Nikel Rata-rata Tahun 2004 – 2016 2
Grafik 2 Trend Harga Nikel, Penjualan dan Harga Pokok Penjualan 3
Grafik 3 Trend Penurunan Konsumsi HSFO Setelah Implementasi
Konversi Batu Bara 73
Grafik 4 Trend Harga Realisasi Rata-rata dan Beban Pokok Pendapatan
PT. Vale 86
Grafik 5 Trend Beban Pokok Pendapatan PT. Vale dan
Harga Realisasi Nikel Rata-rata terhadap Penjualan Nikel 87
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pelemahan ekonomi global di tahun 2015 terus berlanjut di tengah
meningkatnya turbulensi keuangan diikuti oleh aktivitas ekonomi di negara maju
yang juga menurun. Tekanan terhadap negara-negara berkembang tidak
menunjukkan tanda-tanda mereda, adanya kekhawatiran akan dampak global
dengan terus menurunnya perekonomian China dan penurunan tajam harga
komoditas dan harga minyak.
Harga komoditas global yang merosot memberikan dampak ke seluruh
dunia. Penurunan harga komoditas mengancam stabilitas ekonomi dan politik di
negara berkembang di seluruh dunia. Banyak faktor eksternal yang mempengaruhi
bisnis perusahaan seperti kondisi pasar, peraturan perundang-undangan bahkan
kondisi alam yang di luar kendali. Investasi yang dikeluarkan memaksa untuk
harus siap menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang.
Kondisi tersebut juga berdampak pada PT. Vale Indonesia, Tbk (PT Vale)
dimana harga nikel global mengalami penurunan dan ketidakpastian. Tahun 2015,
merupakan salah satu tahun yang penuh tantangan dalam sejarah PT Vale. Para
produsen nikel berusaha keras dalam menghadapi harga nikel yang mencapai
posisi terendahnya dalam 13 tahun terakhir dan berada pada tekanan arus kas
yang negatif. Trend penurunan harga nikel rata-rata sejak tahun 2004 dapat dilihat
pada Grafik 1 di bawah. Ditambah lagi dengan tuntutan dan harapan para
pemangku kepentingan yang semakin dinamis dengan munculnya aturan-aturan
yang mempengaruhi operasi perusahaan.
2
Tahun 2016, ketika harga nikel dalam posisi yang rendah sepanjang
sejarah, PT Vale tidak hanya berhasil mencapai kinerja yang kuat, tetapi juga
berhasil meletakkan pondasi yang kuat untuk pertumbuhan yang berkelanjutan di
masa depan. Di saat harga nikel turun hingga AS$7.700 per ton di bulan Februari
2016 dari harga realisasi nikel rata-rata AS$13.061 di tahun 2014, perusahaan
segera mengambil langkah-langkah untuk mengendalikan biaya dan
meningkatkan produktivitas sehingga mampu menurunkan biaya produksi per unit
untuk mempertahankan arus kas yang kuat. Tindakan ini membentuk pondasi
yang kuat bagi PT Vale dalam menghadapi tantangan harga nikel di masa yang
akan datang dan untuk meraih keuntungan optimal dari setiap perbaikan harga di
masa depan. PT Vale secara spesifik berusaha untuk menjadi lebih efisien dengan
menjalankan pengendalian penggunaan energi yang lebih baik, memprioritaskan
penggunaan sumber daya internal, menurunkan discretionary cost serta
melakukan upaya-upaya efisiensi lainnya.
Grafik 1 – Realisasi Harga Jual Nikel Rata-rata Tahun 2004 – 2016 Sumber: Annual Report – PT. Vale Indonesia, Tbk Tahun 2009 – 2016
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
Per Metrik Ton 10.9 11.6 18.3 29.8 17.7 11.2 16.5 18.2 13.5 11.9 13.0 9.52 7.39
-
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
Realisasi Harga Jual Nikel Rata-rata
3
Walaupun dihadapkan pada kondisi melemahnya harga nikel, PT Vale
tetap berkomitmen untuk mempertahankan kinerja keuangan melalui kebijakan
dan langkah-langkah strategisnya. Hal ini terbukti dari dari hasil pengukuran
kinerja keuangan PT Vale melalui profitability ratio seperti yang ditampilkan pada
Tabel 1.
Tabel 1 – Indikator Kinerja Keuangan (Profitability Ratios)
Sumber: Annual Report – PT. Vale Indonesia, Tbk Tahun 2011 – 2016
Pada Grafik 2 di bawah ini juga menunjukkan bagaimana perusahaan
melakukan usaha dalam menurunkan cost of revenue dimulai pada tahun 2013
ketika harga nikel mulai memperlihatkan penurunannya. Namun demikian,
perusahaan tetap berkomitmen dalam mempertahankan volume produksi di level
yang relevan bagi kondisi keuangan dan operasional.
Grafik 2 – Trend Harga Nikel, Penjualan dan Harga Pokok Penjualan Sumber: Annual Report – PT. Vale Indonesia, Tbk Tahun 2015 – 2016
450,000
500,000
550,000
600,000
650,000
700,000
750,000
800,000
850,000
0
7,500
15,000
22,500
30,000
37,500
45,000
52,500
60,000
67,500
75,000
82,500
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Avg. Realized Nickel Price $/MT Nickel Sales in MT Cost of Revenue in '000 US$
4
Kondisi pasar nikel global di tahun 2017 diprediksi masih akan tetap
diwarnai dengan banyaknya ketidakpastian, terutama berkaitan dengan regulasi
ekspor mineral dari pemerintah Indonesia.
Faktor utama yang mempengaruhi kondisi keuangan dan hasil usaha PT
Vale adalah fluktuasi harga nikel. Pendapatan PT Vale bersumber dari
kesepakatan penjualan dengan 2 (dua) pemegang sahamnya, yaitu Vale Canada
Limited (VCL) dan Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. (SMM). Harga nikel dalam
matte yang diperjualbelikan berdasarkan perjanjian yang bergantung pada harga
rata-rata harian nikel London Metal Exchange (LME). Oleh karena itu, baik kinerja
keuangan maupun kinerja perusahaan secara keseluruhan sangat dipengaruhi
oleh harga nikel secara global. Sementara itu, naik turunnya harga nikel sangat
dipengaruhi oleh ketersediaan global dan tingkat permintaan serta ketersediaan
dan harga substitusi komoditas nikel. Faktor-faktor tersebut berada di luar kendali
perusahaan yang mendorong PT Vale menerapkan prinsip kehati-hatian dalam
pengelolaan biaya dan secara terus-menerus mencari peluang baru demi
meningkatkan cost efficiency dan competitive advantage perusahaan.
Oleh karena itu, perusahaan harus mampu untuk mempertahankan
kelangsungan hidupnya, untuk berkembang dan tentunya berusaha semaksimal
mungkin untuk memperoleh laba. Agar hal tersebut dapat tercapai, perusahaan
harus mengelola kinerja, mengefektifkan dan mengoptimalkan semua potensi
sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dengan baik sehingga memberikan
nilai optimal bagi shareholder dan stakeholder-nya.
Perusahaan telah menentukan dan melakukan langkah-langkah strategis
dalam mengendalikan kinerja keuangan terhadap ancaman merosotnya harga
nikel serta ancaman dan tantangan lain yang dihadapi. Kebijakan dan langkah
5
strategis perusahaan yang relevan dengan kondisi yang dihadapi pada tahun 2016
adalah (1) pengurangan biaya (cost reduction), (2) peningkatan produktifitas asset,
termasuk peralatan dan sumber daya manusia, (3) peningkatan kesehatan dan
keselamatan kerja serta tangung jawab sosial perusahaan (Corporate Social
Responsibility), (4) pengembangan sumber daya manusia, dan (5) perbaikan tata
kelola secara terus-menerus. Dari kelima kebijakan strategis yang dirumuskan
oleh perusahaan di atas, peneliti memfokuskan penelitian pada kebijakan strategi
pengurangan biaya (cost reduction) dan penghematan biaya (cost saving).
Pada tahun 2013 ketika produksi berada pada level yang sama, yaitu
hanya 2% lebih rendah dibandingkan produksi tahun 2016 dan ketika harga nikel
lebih tinggi 38% dari tahun 2016, langkah-langkah strategis yang ditentukan dan
dilakukan oleh perusahaan adalah (1) mengelola biaya untuk meningkatkan
margin, (2) mengoptimalkan efisiensi melalui inovasi dan kebersamaan, (3)
memaksimalkan potensi pendapatan melalui peningkatan produksi, dan (4)
berinvestasi pada proses, sumber daya manusia, dan komunitas perusahaan
untuk pertumbuhan berkelanjutan.
Namun, keberhasilan suatu strategi sangat ditentukan oleh seberapa besar
tingkat kesesuaian strategi tersebut dengan perubahan lingkungan, persaingan
serta situasi organisasi itu sendiri. Oleh karena itu, pengukuran atas keberhasilan
terhadap langkah-langkah strategis yang dilakukan oleh perusahaan tetap perlu
untuk diuji dan dievaluasi.
1.2. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang dan fakta empiris yang dipaparkan di atas,
dimana naik turunnya harga nikel sangat berpengaruh terhadap stabilitas
perusahaan terutama berpengaruh terhadap kinerja keuangan perusahaan, dan
6
demi sustainability dan komitmen terhadap visi, misi dan kontrak karya, maka
peneliti dapat merumuskan 2 (dua) hal, yaitu:
1. Sejauhmana keberhasilan strategi yang telah diterapkan selama ini dalam
rangka mengendalikan kinerja keuangan perusahaan?
2. Apakah dengan mengevaluasi strategi yang diambil oleh perusahaan dapat
mengendalikan kinerja keuangan?
1.3. Tujuan Penelitian
Tujuan dari penelitian ini antara lain adalah:
1. Untuk mengetahui sejauhmana strategi yang diterapkan oleh perusahaan
dapat berhasil mengendalikan kinerja keuangan.
2. Untuk mengetahui apakah pengendalian kinerja keuangan perusahaan dapat
dilakukan melalui evaluasi strategi.
1.4. Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini bermanfaat secara teoritis dan manfaat praktis. Berikut
ini penjelasannya.
1.4.1. Manfaat teoritis
Sebagai referensi bagi pengembangan ilmu pengetahuan atas dampak
dan efektifitas langkah-langkah strategis yang dipaparkan dalam penelitian
ini terhadap kinerja keuangan dan sustainability perusahaan.
1.4.2. Manfaat praktis
Sebagai bahan evaluasi bagi perusahaan atas keputusan yang diambil
serta dampaknya terhadap perusahaan. Dan juga sebagai bahan referensi
bagi perusahaan sejenis lainnya yang mengalami hal serupa dan bagi
perusahaan yang terkena dampak krisis global.
7
1.5. Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT Vale Indonesia, Tbk yang bertujuan untuk
menganalisa dan mengevaluasi langkah-langkah strategis yang dilakukan oleh
perusahaan dalam mengendalikan stabilitas perusahaan khususnya kinerja
keuangan perusahaan sebagai dampak dari merosotnya harga nikel. Periode
analisis dilakukan terhadap laporan keuangan dan laporan operasional perusahan
tahun 2011 sampai dengan tahun 2016.
8
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab ini peneliti akan meninjau teori dan konsep yang berkaitan
dengan obyek penelitian mengenai business environment, proses manajemen
strategis, pengukuran kinerja keuangan melalui profitability ratios, Resource-
Based View (RBV) dan Resource Dependence Theory (RDT), Internal Factor
Analysis Summary (IFAS), External Factor Analysis Summary (EFAS), SWOT
Analysis/TOWS Matrix, dan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
2.1. Tinjauan Teori dan Konsep
2.1.1. Business Environment
Dalam lingkungan bisnis saat ini, satu-satunya yang konstan adalah
perubahan. Organisasi yang berhasil secara efektif dalam mengelola perubahan,
terus berupaya dalam menyesuaikan diri terhadap birokrasi, strategi, sistem,
produk, dan budaya mereka untuk bertahan dari setiap guncangan dan tantangan.
E-commerce dan globalisasi adalah perubahan eksternal yang mengubah bisnis
dan masyarakat saat ini. Pada peta politik, batas-batas antar negara mungkin
nampak jelas, namun pada peta kompetitif yang menunjukkan aliran riil aktivitas
keuangan dan industri, batas-batas tersebut tidak nampak lagi. Aliran informasi
yang cepat telah menghilangkan batas-batas nasional sehingga seluruh dunia
hidup dan bekerja secara global dengan pesaing global, pelanggan global,
pemasok global, dan distributor global. Kebutuhan untuk menyesuaikan diri
dengan perubahan membawa organisasi kepada pertanyaan manajemen strategis
seperti bisnis apa yang harus menjadi bisnis perusahaan, apakah perusahaan
9
berada di bidang yang benar, apa yang dimasuki pesaing baru dalam industri,
strategi apa yang harus kita lakukan, apakah teknologi baru sedang dikembangkan
yang dapat membuat perusahaan gulung tikar dan seterusnya.
Sebagian besar aktivitas bisnis berlangsung dalam konteks organisasi dan
bahkan penyelidikan sepintas dunia bisnis mengungkapkan beragam organisasi
yang terlibat, mulai dari pemasok lokal kecil dari satu barang atau layanan hingga
perusahaan multinasional bernilai miliaran dolar yang memproduksi dan
memperdagangkan skala global. Dengan keragaman organisasi yang kaya ini,
sebagian besar pengamat bisnis cenderung membedakan antara organisasi
dalam hal ukuran, jenis produk dan/atau pasar, metode keuangan, skala operasi,
status hukum dan sebagainya.
Model sederhana dari aktivitas bisnis didasarkan pada pendekatan sistem
terhadap manajemen. Salah satu manfaat dari pendekatan ini adalah menekankan
bahwa organisasi adalah entitas yang terdiri dari bagian-bagian yang saling terkait
dengan dunia luar - 'lingkungan eksternal'. Lingkungan ini terdiri dari berbagai
pengaruh – ekonomi, demografis, sosial, politik, hukum, teknologi, dan lain-lain
yang mempengaruhi aktivitas bisnis dengan berbagai cara dan yang dapat
berdampak tidak hanya pada proses transformasi itu sendiri, namun juga pada
proses akuisisi sumber daya dan penciptaan dan konsumsi output.
Lingkungan eksternal organisasi semakin diperumit oleh kecenderungan
perubahan lingkungan. Volatilitas ini mungkin sangat umum terjadi di beberapa
wilayah (misalnya teknologi) atau di beberapa pasar atau di beberapa jenis industri
atau organisasi. Lingkungan yang sangat mudah berubah menyebabkan
ketidakpastian bagi organisasi dan membuat pengambilan keputusan menjadi
lebih sulit.
10
Ian Worthington and Chris Britton. (2015:14) dalam buku “The Business
Environment” menulis bahwa dalam proses mengubah input menjadi output,
organisasi bisnis beroperasi di lingkungan multifaset yang mempengaruhi dan
dipengaruhi oleh aktivitas mereka. Lingkungan ini cenderung menjadi kompleks
dan mudah berubah dan terdiri dari pengaruh yang bersifat umum dan segera, dan
beroperasi pada tingkat ruang yang berbeda. Memahami lingkungan ini dan
pengaruhnya terhadap operasi bisnis sangat penting bagi studi dan praktik bisnis.
Beberapa macam lingkungan bisnis (business environment), antara lain:
1. Political environment
2. Economic environment
3. Social, cultural and demographic environment
4. Technological environment
5. Legal environment
6. Ethical environment
Ulrich Steger (2015) dalam bukunya yang berjudul “Corporate Diplomacy”,
menyatakan bahwa perusahaan harus menangani agenda kebijakan publik yang
mencakup tanggung jawab sosial dan lingkungan serta sustainability issue lainnya.
Dalam upaya untuk membantu manajer perusahaan mempertahankan kredibilitas
perusahaan mereka di tengah tekanan globalisasi yang konstan, dia menjelaskan
bagaimana mereka dapat melangkah keluar dari peran bisnis tradisional untuk
memenuhi kebutuhan diplomatik mereka. Steger mengakui bahwa perusahaan,
terutama entitas ekonomi bertujuan untuk memuaskan pelanggan. Meskipun
mereka harus mengenali dan mematuhi kekuatan pasar, mereka juga harus
mengenali cara mereka menjalin hubungan dengan masyarakat. Perusahaan tidak
dapat menghindari berurusan dengan berbagai kepentingan, institusi, gagasan
11
dan peraturan yang berada di luar wilayah pasar. Kekuatan-kekuatan ini, yang
merupakan bagian bisnis yang relevan, dibuat lebih terfragmentasi, hostile, tidak
dapat diprediksi, oportunistik, menuntut, didorong oleh media dan menyebar oleh
globalisasi.
Chitate, H. and Soar J. (2015), dalam jurnalnya berjudul “The Value of
Business Strategy to the Minerals Mining Sector of Australia – Review and
Discussion of the Literature” membahas tentang nilai strategi bisnis dan
pengambilan keputusan bagi para manajer di sektor pertambangan mineral di
Australia. Efek dari siklus pasar global yang bergejolak, kondisi kelebihan pasokan
dan harga (iron ore) yang turun dalam perekonomian yang lambat disebut-sebut
sebagai tantangan yang sangat besar. Perubahan ekonomi tersebut telah
berdampak signifikan terhadap Australia. Dalam jurnal tersebut Chitate, H. and
Soar J. mengulas literature yang berkaitan dengan strategi, daya saing, dan
tantangan lingkungan kontemporer di sektor pertambangan di Australia. Respon
strategis dalam konsep global ketika terjadi siklus ”boom and bust” yang
merugikan kelangsungan hidup di sektor pertambangan Australia. Diakui bahwa
kenaikan nilai ekspor sektor ini telah menunjukkan ekonomi Australia terhadap
kemerosotan internasional. Kesesuaian strategi yang diadopsi memerlukan
evaluasi ulang yang konstan dengan menggunakan pemikiran pengembangan
organisasi. Literatur juga meninjau strategi yang telah ditetapkan dan menjelaskan
relevansinya dalam pengaturan arah, menciptakan respons dan memungkinkan
dominasi sektor industri.
Secara global, perusahaan pertambangan menghadapi serangkaian
tantangan ekonomi, keuangan, operasional dan menghadapi berbagai trend
bersaing dan lingkungan bisnis global yang berubah dengan cepat. Dengan latar
belakang fluktuasi harga komoditas, para penambang perlu menyeimbangkan
12
harapan dividen pemegang saham sambil mempertahankan jaringan investasi di
tengah meningkatnya biaya operasi.
Perusahaan di industri logam dan pertambangan sangat rentan terhadap
lingkungan yang mudah berubah sehingga memaksa untuk selalu memikirkan
kembali strategi dan operasi mereka secara terus-menerus. Perusahaan juga
harus beradaptasi pada budaya perusahaan dengan memusatkan perhatian pada
produksi, kualitas, keamanan, dan biaya ketika keadaan semakin ketat.
Selain penurunan permintaan saat ini, perusahaan pertambangan
menghadapi tantangan lebih lanjut terhadap profitabilitas dalam bentuk harga
komoditas yang tidak menguntungkan dan kondisi pertambangan yang lebih ketat.
Dengan mempertimbangkan faktor-faktor ekonomi dan operasional ini,
perusahaan pertambangan juga menghadapi ketidakpastian peraturan menyusul
trend global nasionalisme sumber daya. Pemerintah di seluruh dunia ingin
meningkatkan pangsa keuntungan pertambangan mereka sebagai sarana untuk
mendukung ekonomi yang lamban dan mendorong pembangunan sosial-ekonomi.
2.1.2. Proses Manajemen Strategis
Menurut para pakar ilmu manajemen strategi, seperti Fred R. David (2011),
Michael A. Hitt, R Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009) dan Hugh Macmillan
and Mahen Tampoe (2000), dapat diringkaskan dalam bukunya bahwa proses
manajemen strategis terdiri dari 3 (tiga) tahapan, yaitu merumuskan strategi,
mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi.
1. Perumusan strategi (strategy formulation)
Tahap merumuskan strategi antara lain menentukan visi dan misi organisasi,
mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut
pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki
organisasi dari sudut pandang internal, kemudian menyusun rencana jangka
13
panjang, membuat alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan
dicapai.
Langkah-langkah perumusan strategi adalah sebagai berikut:
a. Pembentukan visi, misi dan tujuan (establishment of vision, mission, and
goals) – langkah ini mencakup pernyataan umum yang berkaitan dengan
misi, maksud, dan tujuan organisasi. Perumusan visi, misi, dan tujuan
merupakan tanggung jawab kunci bagi manajerial pusat. Perumusan ini
dipengaruhi oleh nilai yang dibawa oleh manajer. Visi, misi, dan tujuan
suatu organisasi harus jelas dan ringkas serta menunjukkan dasar tujuan
suatu organisasi serta apa yang ingin dicapai organisasi tersebut.
b. Mengidentifikasi strategi sebelumnya dan saat ini (identifying past and
present strategies) – sebelum memutuskan apakah suatu strategi
diperlukan atau tidak, maka seorang manajer harus mengidentifikasi
berdasarkan strategi sebelumnya dan pada saat ini. Apakah strategi di
masa lalu telah disusun dengan sebenarnya? Jika belum, maka hal ini
dapat dianalisa dan diidentifikasi apakah strategi sebelumnya masih bisa
diterapkan atau perlu diperbaiki. Dengan melihat strategi sebelumnya,
dapat menunjukkan bagaimana kegiatan suatu organisasi sebelumnya
berlangsung beserta implementasinya.
c. Mendiagnosa kinerja sebelumnya dan saat ini (diagnosing past and
present performance) – langkah ini diperlukan untuk mengevaluasi
bagaimana strategi terdahulu bekerja dan menentukan perubahan apa
yang diperlukan sehingga laporan sebuah organisasi perlu dikaji lebih
dalam. Ada beberapa faktor yang dapat dilakukan dalam mendiagnosa,
antara lain (i) efektivitas organisasi, (ii) proses organisasi, (iii) kinerja
organisasi.
14
d. Menetapkan tujuan (setting objectives) – sasaran adalah pernyataan
tentang apa yang dituju organisasi. Sasaran tersebut memberikan petunjuk
dan tujuan kepada organisasi dan anggota di dalamnya, baik sasaran
jangka panjang maupun jangka pendek.
e. Analisis SWOT dan perumusan strategi (SWOT analysis and strategy
formulation) – mencakup analisis peluang (opportunity) dan ancaman
(threat) lingkungan eksternal serta analisa kekuatan (strength) dan
kelemahan (weakness) lingkungan internal. Analisis lingkungan eksternal
dapat dilakukan dengan berbagai metode peramalan dan manajemen
ilmiah. Kunci keberhasilan analisis lingkungan bagi perumusan strategi
terletak pada kemajuan manajemen untuk mendeteksi perubahan
lingkungan eksternal beserta dampaknya. Analisis lingkungan juga
memungkinkan organisasi mengantispasi dan mempengaruhi kegiatan
dalam lingkungannya, terutama untuk memberikan antisipasi strategis
sebagai reaksi terhadap berbagai lingkungan. Sedangkan pada analisis
internal, bertujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
strategis yang penting bagi perumusan strategi suatu organisasi. Melalui
pemahaman kekuatan dan kelemahan persaingan, perumusan strategi
organisasi diharapkan akan lebih tepat. Dan melalui aplikasi SWOT
diharapkan dapat mengambil kebijakan strategis yang sesuai dengan
masalah dan penanganan yang efektif di dalam tubuh organisasi tersebut.
f. Mengembangkan dan mengevaluasi alternatif strategi dan memilih strategi
(develop dan evaluate alternative strategies and select strategies) –
membuat keputusan strategis adalah elemen kunci pengambilan
keputusan pada pembuatan strategi. Berdasarkan analisis ini, keinginan
menajemen untuk menemukan strategi akan memberikan keunggulan
15
kompetitif bagi organisasi. Artinya, manajemen berusaha untuk
memposisikan organisasi dalam rangka untuk mendapatkan keuntungan
relatif terhadap pesaingnya. Hal ini memerlukan penilaian yang cermat
berdasarkan kekuatan kompetitif yang mendikte aturan persaingan dalam
industry di mana organisasi beroperasi.
2. Implementasi strategi (strategy implementation)
Tahap dimana implementasi strategi memerlukan keputusan dari pihak yang
berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan secara
periodik, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan
sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat
dilaksanakan. Pada tahap ini dilakukan pengembangan strategi pendukung
budaya, merencanakan struktur organisasi yang efektif, mengkoordinasikan
kembali usaha pemasaran yang dilakukan, mempersiapkan budget,
mengembangkan dan menggunakan sistem informasi serta menghubungkan
kompensasi karyawan terhadap kinerja organisasi.
Mengimplementasikan strategi sering disebut sebagai “action stage” dari
manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud untuk
memobilisasi para pegawai, manajer dan jajaran pimpinannya untuk
menterjemahkan strategi yang telah diformulasikan menjadi suatu tindakan
atau aksi.
Menurut Hunger (2009), untuk memulai proses implementasi, pihak
manajemen harus memperhatikan 3 (tiga) pertanyaan berikut:
a. Siapa yang akan melaksanakan rencana strategis yang telah dirumuskan?
b. Apa yang harus dilakukan?
c. Bagaimana sumber daya manusia yang bertanggung jawab dalam
implementasi tersebut akan melakukan berbagai aspek yang diperlukan?
16
Berikut ini adalah hubungan antara perumusan strategi dan implementasi
strategi:
Gambar 1 – Hubungan Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi Sumber: Certo (2010)
Berdasarkan Gambar 1 di atas, ada 4 (empat) kemungkinan yang terjadi antara
perumusan strategi dan implementasi strategi, yaitu:
a. Success: merupakan hasil yang paling diinginkan oleh setiap perusahaan.
Situasi ini dapat terjadi jika perumusan strategi perusahaan disusun
dengan baik begitu juga dalam implementasinya.
b. Trouble: merupakan situasi dimana perusahaan menyusun perumusan
strateginya dengan baik namun implementasinya buruk.
c. Roulette: merupakan situasi dimana perusahaan kurang baik dalam
merumuskan strateginya, namun melakukan implementasi yang baik.
d. Failure: Situasi ini sangat tidak diinginkan oleh perusahaan, baik dalam
perumusan maupun implementasi strategi tidak dilakukan dengan baik.
Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa terdapat hubungan yang erat
antara perumusan strategi dan implementasi strategi. Meskipun secara
fundamental berhubungan erat, namun terdapat perbedaan yang mendasar.
Strategy Implementation
Good Bad
Strategy Formulation
Success Roulette
Trouble Failure
Good
Bad
17
David, Fred R (2012) membedakan perumusan startegi dan implementasi
strategi sebagai berikut:
Tabel 2 – Perbedaan Antara Perumusan Strategi dan Implementasi Strategi
Sumber: David (2012)
3. Evaluasi strategi (strategy evaluation)
Tahap mengevaluasi strategi ini adalah tahap terakhir dalam manajemen
strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui pada saat dimana ada
strategi yang sudah dirumuskan tidak berjalan dengan baik atau tidak sesuai
dengan yang direncanakan dan kapan strategi tidak berfungsi dengan baik.
Pada Gambar 2 di bawah memperlihatkan kerangka evaluasi strategi yang
memiliki 3 (tiga) aktivitas fundamental, yaitu (a) mereview faktor-faktor internal
dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, (b) mengukur kinerja
dan (c) mengambil langkah korektif.
No. Perumusan Strategi Implementasi Strategi
1 Perumusan strategi memposisikan
kekuatan sebelum dilakukan tindakan
Implementasi strategi mengelola kekuatan
semua aspek selama tindakan dilakukan
2 Berfokus pada efektivitas Berfokus pada efisiensi
3 Lebih pada proses intelektual Lebih pada proses operasional
4 Membutuhkan keahlian intuitif dan analisa
yang tajam
Membutuhkan motivasi khusus dan
keahlian kepemimpinan
5 Membutuhkan koordinasi di antara
beberapa individu
Membutuhkan koordinasi di antara banyak
individu
18
Gambar 2 – Evaluation Framework Sumber: Fred R. David (2011)
Pada tahap mereview faktor-faktor internal dan eksternal ini, dilakukan dengan
mengembangkan matriks External Faktor Evaluation (EFE) yang berfokus
peluang dan ancaman perusahaan atau organisasi, dan Internal Factor
Evaluation (IFE) yang berfokus pada kekuatan dan kelemahan. Selanjutnya
melakukan pengukuran kinerja perusahaan melalui proses perbandingan
antara hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. Penyelidikan
terhadap penyimpangan tersebut dilakukan misalnya dengan mengevaluasi
strategi menggunakan rasio keuangan seperti rasio profitabilitas. Kemudian
tahapan terakhir dilakukan dengan mengambil tindakan koreksi agar
perusahaan tetap berada pada jalur yang diinginkan dan mendorong agar
perusahaan berada pada kondisi yang lebih baik
Karakteristik sistem evaluasi yang efektif adalah sebagai berikut:
a. Aktivitas evaluasi strategi harus ekonomis; terlalu banyak informasi bisa
sama saja buruknya dengan terlalu sedikit informasi.
I. Review Underlying Bases
II. Measure Firm Performance
III. Take Corrective ActionDifference?
No
Yes
Difference?
No
Yes
Continue present course
19
b. Aktivitas evaluasi strategi harus bermakna; harus berhubungan erat dan
sejalan dengan tujuan perusahaan.
c. Aktivitas evaluasi strategi harus menyediakan informasi yang tepat waktu;
pada beberapa kondisi dan di beberapa area, manajer mungkin
membutuhkan informasi setiap hari bahkan setiap waktu.
d. Evaluasi strategi harus dirancang untuk memberikan gambaran yang
sebenarnya tentang apa yang sedang terjadi.
Dalam penelitian ini aktivitas evaluasi strategi difokuskan pada pengukuran
kinerja organisasi. Aktivitas ini mencakup perbandingan hasil yang diharapkan
dengan hasil aktual, menyelidiki penyimpangan dari rencana, mengevaluasi
kinerja individu, dan memeriksa kemajuan yang dilakukan untuk memenuhi
tujuan yang telah ditetapkan baik tujuan jangka panjang dan tahunan yang
digunakan secara bersamaan dalam proses ini. Kriteria untuk mengevaluasi
strategi harus dapat diukur dan mudah diverifikasi. Misalnya, penjualan pada
kuartal pertama adalah 20 persen di bawah rencana, namun penjualan pada
kuartal berikutnya 20 persen di bawah standar. Sehingga untuk menghindari
kondisi tersebut, tindakan pencegahan harus segera diambil untuk
menghindari kondisi yang tidak diinginkan dan tentunya kontrol yang benar-
benar efektif memerlukan prediksi yang akurat.
Kegagalan dalam mencapai tujuan jangka panjang atau tahunan memberi
sinyal untuk melakukan tindakan perbaikan. Banyak faktor yang
mempengaruhinya, seperti kebijakan dan peraturan yang tidak cenderung
merugikan, perubahan ekonomi yang tak terduga, pemasok atau distributor
yang tidak dapat dipercaya, atau strategi yang tidak efektif dapat menimbulkan
tidak tercapainya tujuan. Masalah dapat terjadi karena ketidakefektifan (tidak
20
melakukan hal yang benar) atau inefisiensi (kurang melakukan hal yang
benar).
Banyak variabel yang dapat dan harus disertakan dalam mengukur kinerja
organisasi. Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria kuantitatif dan kualitatif.
Memilih kriteria yang tepat untuk mengevaluasi strategi bergantung pada
ukuran, industri, strategi, dan filosofi manajemen organisasi tertentu. Sebuah
organisasi yang menjalankan strategi penghematan, misalnya, dapat memiliki
kriteria evaluatif yang sama sekali berbeda dari sebuah organisasi yang
menjalankan strategi pengembangan pasar. Kriteria kuantitatif yang umum
digunakan dalam mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan, yaitu (1)
membandingkan kinerja perusahaan selama periode waktu yang berbeda, (2)
membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing, dan (3)
membandingkan perusahaan kinerja rata-rata industri.
Rasio keuangan yang sering digunakan dalam evaluasi strategi adalah:
1. Return on investment (ROI)
2. Return on equity (ROE)
3. Profit margin
4. Market share
5. Debt to equity
6. Earnings per share
7. Sales growth
8. Asset growth
Dalam penelitian ini, evaluasi strategi untuk mengukur kinerja keuangan
perusahaan adalah dengan menggunakan rasio profitabilitas (profitability
ratios).
21
2.1.3. Pengukuran Kinerja Keuangan melalui Profitability Ratio
Rasio keuangan (financial ratios) adalah untuk mengevaluasi kondisi
keuangan dan kinerja suatu organisasi sehingga manajer perlu menggunakan
analisis rasio keuangan. Rasio keuangan menyebutkan hubungan tertentu dari
neraca dan laporan laba rugi. Analisis rasio tidak hanya melibatkan penerapan
formula terhadap data keuangan, namun yang lebih penting adalah interpretasi
dari nilai rasio.
Rasio keuangan dapat digunakan untuk menunjukkan:
1. Posisi perusahaan dalam industrinya.
2. Sejauh mana tujuan strategis tercapai.
3. Kerentanan perusahaan terhadap penurunan pendapatan.
4. Kekuatan peminjaman masa depan dan potensi pertumbuhan perusahaan.
5. Kemampuan perusahaan untuk bereaksi terhadap perubahan yang tidak
terduga di lingkungan.
6. Risiko kegagalan perusahaan.
Rasio Profitabilitas (Profitability Ratio)
Profitabilitas berarti kemampuan menghasilkan keuntungan dari semua
aktivitas bisnis suatu organisasi atau perusahaan. Ini menunjukkan seberapa
efisien manajemen dapat memperoleh keuntungan dengan menggunakan semua
sumber daya yang ada di pasar. Namun, istilah ‘profitabilitas’ tidak identik dengan
istilah 'efficiency'.
Profitabilitas adalah indeks efisiensi dan dianggap sebagai ukuran
panduan efisiensi. Profitabilitas merupakan ukuran penting untuk mengukur
efisiensi, tingkat profitabilitas tidak dapat dianggap sebagai bukti efisiensi akhir.
Terkadang keuntungan yang memuaskan dapat menandai inefisiensi dan
sebaliknya, tingkat efisiensi yang tepat dapat disertai dengan tidak adanya
22
keuntungan. Angka laba bersih hanya menunjukkan keseimbangan yang
memuaskan antara nilai yang diterima dan nilai yang diberikan. Perubahan
efisiensi operasional hanyalah salah satu faktor dimana profitabilitas suatu
perusahaan sangat bergantung. Apalagi ada banyak faktor lain selain efisiensi,
yang mempengaruhi profitabilitas.
Terkadang, istilah 'profit' dan 'profitability' digunakan secara bergantian.
Tapi dalam arti sebenarnya, ada perbedaan antara keduanya. Profit adalah istilah
absolut, sedangkan profitabilitas adalah konsep relatif. Namun, terkait erat dan
saling saling bergantung dan memiliki peran yang berbeda dalam bisnis. Profit
mengacu pada total pendapatan yang diperoleh perusahaan selama periode
waktu tertentu, sedangkan profitabilitas mengacu pada efisiensi operasi
perusahaan. Ini adalah kemampuan perusahaan untuk menghasilkan keuntungan
dari penjualan, kemampuan perusahaan untuk memperoleh pengembalian modal
dan karyawan yang cukup memadai dalam operasi bisnis.
Rasio profitabilitas bisa disebut sebagai rasio yang paling banyak
digunakan dalam analisis investasi. Rasio ini mengukur kemampuan perusahaan
untuk memperoleh return yang memadai. Dan ketika menganalisis margin
perusahaan, akan selalu membandingkannya dengan industri dan pesaingnya.
1. Gross profit margin (Gross profit/Sales)
Rasio laba kotor (Gross Profit Ratio) penting bagi manajemen karena berfokus
pada efisiensi operasi dan juga menunjukkan nilai rata-rata antara biaya
operasi dan pendapatan. Posisi perbedaan dalam rasio ini adalah hasil dari
perubahan biaya operasi atau pendapatan atau keduanya. Tujuan utama
menghitung rasio ini adalah untuk menentukan efisiensi operasi yang
dijalankan. Marjin laba kotor adalah pendapatan kotor (pendapatan dikurangi
biaya pokok penjualan) dibagi dengan pendapatan bersih.
23
2. Net profit margin (Profit for the year/Sales)
Rasio laba bersih menunjukkan kemampuan manajemen untuk
mengoperasikan bisnis dengan keberhasilan yang memadai tidak hanya untuk
pulih dari pendapatan pada periode tersebut, semua biaya termasuk
depresiasi dan bunga, namun juga untuk membiarkan margin kompensasi
yang wajar kepada pemilik untuk menyediakan risiko modal. Dengan kata lain,
rasio ini adalah ukuran keseluruhan kemampuan perusahaan untuk mengubah
setiap nilai pendapatan menjadi keuntungan.
Margin laba bersih membandingkan laba bersih perusahaan dengan
pendapatan bersihnya. Rasio ini dihitung dengan membagi laba bersih, atau
laba bersih perusahaan, dengan pendapatan bersih. Ini mengukur
kemampuan perusahaan untuk menerjemahkan penjualan menjadi
pendapatan bagi pemegang saham. Sekali lagi, investor harus mencari
perusahaan dengan margin laba bersih yang kuat dan konsisten.
3. Return on Assets (Profit for the year/Total assets)
Biasa disebut juga Retun on Assets Ratio. Ini adalah rasio yang paling penting
untuk menguji profitabilitas bisnis. Ini mengukur secara memuaskan
keseluruhan kinerja bisnis dalam hal profitabilitas. Rasio ini mengungkapkan
hubungan antara keuntungan yang diperoleh dan modal yang digunakan untuk
memperolehnya. Istilah 'modal kerja' mengacu pada dana jangka panjang
yang dipasok oleh kreditor dan pemilik perusahaan. Istilah 'return'
menandakan laba operasi sebelum bunga dan pajak (EBIT). Rasio ini lebih
tepat untuk mengevaluasi efisiensi manajemen internal. Ini menunjukkan
seberapa baik manajemen telah memanfaatkan dana yang diberikan oleh
pemilik dan kreditor. Dengan kata lain, rasio ini bermaksud mengukur tingkat
produktifitas aset bersih usaha.
24
4. Return on Equity (Profit for the year/Total equity)
Pemegang saham biasa, yang menanggung semua risiko, berpartisipasi
dalam manajemen dan berhak atas semua keuntungan yang tersisa setelah
klaim dari luar, adalah pemilik sebenarnya dari bisnis tersebut. Oleh karena itu,
profitabilitas perusahaan, dari sudut pandang pemilik harus dinilai dalam hal
pengembalian ke pemegang saham biasa. Return on Equity Ratio adalah rasio
yang paling penting untuk menilai profitabilitas suatu organisasi dalam hal
pengembalian kepada pemiliknya. Rasio ini mencerminkan bahwa jumlah yang
diperoleh perusahaan terhadap dana yang diinvestasikan oleh pemegang
saham (baik secara langsung atau melalui laba ditahan). Rasio ini dinyatakan
dalam bentuk persentase laba bersih yang diperoleh pada ekuitas pemilik.
2.1.4. Konsep Resource-Based View (RBV)
Tujuan terpenting dari suatu penelitian strategi adalah untuk menetapkan
mengapa organisasi tertentu lebih efektif dan efisien dalam menangani bisnis
mereka dibandingkan dengan yang lainnya, selain memahami mekanisme yang
mendorong untuk mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan
(sustainable competitive advantage). Mengapa suatu perusahaan secara terus-
menerus mampu mengungguli perusahaan lainnya? Salah satu jawaban yang
ditawarkan terhadap pertanyaan ini adalah implementasi Resource-Based View
(Peteraf, 1993). Resource-Based View merupakan pendekatan baru dalam
formulasi strategic management, atau upaya membangun keunggulan kompetitif
(competitive advantage) yang merupakan hasil (resultant) dari hubungan antara
heterogeneity of resources, yaitu keanekaragaman sumber daya, ex-post limits to
competition yang dalam istilah RBV tradisional, ini sering dibahas sebagai
ketidakmampuan yang tidak sempurna atau substitusi sumber daya yang tidak
sempurna, imperfect mobility yang berarti sumber daya tidak bisa
25
diperdagangkan, dan ex-ante limits to competition yang artinya bahwa sebelum
perusahaan menetapkan kendali atas serangkaian sumber daya, harus ada
persaingan terbatas untuk posisi tersebut.
Teori pengembangan strategi yang menggunakan pendekatan Resource-
Based View masih tergolong relatif baru dalam disiplin manajemen strategi.
Pendekatan ini dimaksudkan untuk menjelaskan mengapa suatu perusahaan
berbeda dari perusahaan lainnya? Mengapa suatu perusahaan memperoleh laba
yang lebih besar dari lainnya? Apa yang membuat keunggulan bersaing
(competitive advantage) tetap sustainable?
Salah satu kekuatan pendekatan Resource-Based View tercermin dalam
kemampuannya menjelaskan mengapa suatu perusahaan memiliki keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif yang berkelanjutan terjadi ketika sebuah
organisasi mengakuisisi atau mengembangkan atribut atau kombinasi atribut yang
memungkinkannya mengungguli pesaingnya. Atribut ini dapat mencakup akses
terhadap sumber daya alam, akses ke sumber daya manusia terlatih dan terampil
atau akses ke sumber daya lainnya.
Resource-Based View merupakan salah satu pendekatan dalam
merancang suatu strategi mencapai keunggulan (competitive strategy) dengan
mengunakan internal resources yang dimiliki perusahaan. Keunggulan dicapai bila
sumber daya tersebut hanya dimiliki oleh perusahaan atau pesaingnya tidak
mudah menirunya. Untuk itu perlu dikenali faktor-faktor yang mempengaruhi
eksistensi sumber daya apakah dari keterbatasan supply atau dari upaya inovasi
yang dilakukan secara terus menerus.
Analisa sumber daya perusahaan dan posisinya dalam persaingan
merupakan hal yang perlu dilakukan dalam pengembangan strategi menggunakan
RBV. Pada prakteknya, analisa tersebut diawali dengan mempertanyakan
26
seberapa baik strategi yang ada, kemudian melakukan identifikasi terhadap
kekuatan dan kelemahan sumber daya perusahaan yang dimiliki serta peluang
dan ancaman yang ada di luar lingkungan perusahaan. Langkah selanjutnya
mengevaluasi apakah harga produk atau jasa dan biaya sudah lebih unggul dari
para pesaingnya. Ketiga langkah di atas kemudian digunakan untuk menganalisa
apakah perusahaan lebih kuat atau lebih lemah dari para pesaingnya. Dengan
mengetahui posisi perusahaan terhadap pesaing dalam suatu industri,
manajemen dapat menggunakan informasi tersebut untuk mengidentifikasi isu-isu
dan langkah-langkah strategis yang memerlukan perhatian, terutama jika strategi
yang ada belum mampu menjawab perubahan yang terjadi di lingkungan
eksternal, atau tidak dapat memanfaatkan sumber daya perusahaan secara efektif
dan efisien.
Menurut Resource-Based View, agar perusahaan dapat bersaing maka
harus memiliki keunggulan sumber daya dan mampu mengelolanya sebagai
keunggulan kompetitif. Langkah yang paling penting adalah menentukan sumber
daya kunci (key resources) yang potensial, yaitu beragam sumber daya yang
dimiliki sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif.
Berikut ini konsep Resource-Based View menurut para ahli. Konsep
Resource-Based View dalam manajemen strategi diperkenalkan pertama kali oleh
Wernefelt (1984) sebagai “strategically valuable resources” yang kemudian
dipopulerkan oleh Barney tahun 1986, 1991 dan 1996, yang mengatakan bahwa
organisasi merupakan budles of resources dan Barney mengemukakan bahwa
“looking inside for competitive advantage” adalah slogan dari Resource-Based
View. Pertanyaan tentang “why are firms different and how do firms achieve and
sustain competitive advantage?” Artinya bahwa ketergantungan suatu organisasi
untuk mengoptimalkan keseluruhan sumber daya yang dimiliki dibandingkan
27
dengan para pesaing. Suatu organisasi dikatakan memiliki keberhasilan dan
mampu mempertahankan eksistensinya jika organisasi mampu memiliki sumber
daya yang unik dan melebihi dengan apa yang dimiliki oleh pesaingnya.
Seiring dengan perkembangan pemikiran dalam manajemen strategi yang
terkait dengan competitive advantage (keunggulan kompetitif) bahwa organisasi
akan mendapatkan keunggulan kompetitif jika memiliki sekumpulan sumber daya
yang unggul. Sumber daya yang unggul adalah berupa aset-aset organisasi yang
dianggap istimewa atau unik (idiosyncratic), misalnya seperti brand, paten sebagai
faktor penentu untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Karakter sumber daya
organisasi yang dimaksud adalah sumber daya yang valuable, rare, not imitable,
and not subsitutable (VRIN), (Barney, 1991). Valuable artinya bahwa sumber daya
tersebut memiliki nilai yang lebih dibandingkan pesaing, rare artinyasumber daya
tersebut jarang atau sukar diperoleh di pasar dan hanya dimiliki oleh beberapa
organisasi tertentu, imitable adalah ketika suatu organisasi tidak memiliki sumber
daya dan akan mengalami kesulitan untuk mengembangkan atau menirunya,
sedangkan non-subsitutable artinya sumber daya tersebut tidak dapat digantikan.
Oleh karena itu, sumber daya yang ada tersebut harus ditranformasikan
oleh organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Setiap organisasi
memiliki kekuatan dan kelemahan potensial dan nyata, dan untuk mendefinisikan
dan membedakan antara satu dengan yang lainnya. Atas dasar inilah model
strategi organisasi tersebut dinamakan Resource-Based View (Penrose, 1959 and
Andrews 1971). Esensi dasar yang ditunjukkan oleh pendekatan RBV ini adalah
(1) bahwa antar organisasi memiliki heterogenitas dalam hal pengelolaan sumber
daya dan (2) konsekuensi perbedaan dalam pengelolaan sumber daya tersebut
akan menghasilkan perbedaan kinerja organisasi.
28
Unsur utama dalam Resource-Based View adalah organisasi merupakan
sekumpulan sumber daya dan kapabilitas, serta efektifitas suatu organisasi
tergantung pada keseimbangan antara sumber daya dan kapabilitasnya pada satu
sisi dengan sisi yang lain yang tergantung pada permintaan konsumen,
pertumbuhan organisasi dibatasi oleh sumber daya dan kapabilitas, keunggulan
kompetitif didasarkan pada kapabilitas yang irreproducible dan reproducible.
Demikian halnya dengan yang dikemukakan oleh Wernerfelt (1984) bahwa
Resource-Based View didasarkan pada 2 (dua) ide utama, yaitu sumber daya dan
kapabilitas yang berbeda (heteregeneous) yang dimiliki diantara organisasi-
organisasi yang berkompetisi dan sumber daya yang dimiliki organisasi bersifat
immobile dengan tujuan untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan
kompetisinya di tengah semakin ketatnya persaingan.
Menurut Barney (1996), Resource-Based View bersumber dari prinsip
bahwa sumber daya utama perusahaan untuk menciptakan keunggulan kompetitif
berada di dalam lingkungan internal mereka. Keunggulan kompetitif ditentukan
oleh keunikan dan kemampuan sumber daya internal yang dimiliki.
Panduan berikut ini menentukan sumber daya kunci yang diberikan oleh
Resource-Based View:
1. Sumber daya dikatakan semakin bernilai jika mampu mendukung kemampuan
perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen lebih baik dibandingkan
dengan perusahaan pesaingnya.
2. Jika sumber daya yang tersedia tersebut dalam jumlah yang terbatas atau
langka. Artinya, apabila sebuah sumber daya ketersediaannya tergolong
langka, serta menjadi pusat bagi usaha pemenuhan kebutuhan konsumen,
maka sumber daya tersebut lebih berharga karena dapat menjadi sumber
keunggulan kompetitif.
29
3. Jika keuntungan yang diperoleh oleh perusahaan semakin banyak akibat
pemanfaatan sumber daya tertentu, maka sumber daya tersebut semakin
bernilai.
4. Daya tahan sumber daya (durability). Semakin lambat suatu sumber daya
mengalami depresiasi, maka semakin berharga sumber daya tersebut. Apalagi
jika sumber daya yang mendapatkan apresiasi, seperti brand awareness,
reputasi dan budaya perusahaan.
2.1.5. Konsep Resource Dependence Theory (RDT)
Tujuan dari organisasi adalah meminimalisir ketergantungannya terhadap
organisasi lain atas kelangkaan sumber daya dan mencari jalan untuk
mempengaruhi organisasi tersebut agar sumber daya tersebut tersedia.
Resource Dependence Theory (RDT) berpendapat bahwa "kunci
keberlangsungan hidup suatu organisasi adalah kemampuan untuk memperoleh
dan mempertahankan sumber daya" (Pfeffer and Salancik, 1978, hal 2). RDT
menyarankan beragam cara di mana suatu organisasi pada akhirnya dapat
memastikan pasokan sumber daya yang penting untuk kelangsungan hidupnya.
Resource Dependence Theory (RDT) adalah teori tentang bagaimana
sumber daya eksternal organisasi mempengaruhi perilaku organisasi. Pengadaan
sumber daya eksternal merupakan prinsip penting pengelolaan strategis dan taktis
perusahaan manapun. Keberhasilan suatu organisasi dalam Resource
Dependence Theory didefinisikan sebagai organisasi yang memaksimalkan
kekuasaan mereka dan mencirikan hubungan antar organisasi sebagai
seperangkat hubungan kekuasaan berdasarkan pertukaran sumber daya.
Resource Dependence Theory (RDT) mengusulkan bahwa organisasi
yang memiliki kekurangan sumber daya akan berusaha menjalin hubungan
dengan organisasi lain agar mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan.
30
Demikian halnya organisasi berusaha untuk mengubah hubungan ketergantungan
mereka dengan meminimalkan ketergantungan mereka sendiri atau dengan
meningkatkan ketergantungan organisasi lain terhadap mereka. Dalam perspektif
ini, organisasi dipandang sebagai koalisi yang mengingatkan struktur dan pola
perilaku mereka untuk memperoleh dan mempertahankan sumber daya eksternal
yang dibutuhkan. Memperoleh sumber daya eksternal yang dibutuhkan oleh
sebuah organisasi datang dengan mengurangi ketergantungan organisasi
terhadap orang lain dan/atau dengan meningkatkan ketergantungan orang lain
terhadapnya, yaitu memodifikasi kekuatan organisasi dengan organisasi lain.
Resource Dependence Theory mengandalkan beberapa asumsi sebagai
berikut:
1. Organisasi diasumsikan terdiri dari koalisi internal dan eksternal yang muncul
dari pertukaran sosial yang dibentuk untuk mempengaruhi dan mengendalikan
perilaku.
2. Lingkungan diasumsikan mengandung sumber daya langka dan bernilai yang
penting untuk kelangsungan hidup organisasi. Dengan demikian, lingkungan
menimbulkan masalah organisasi yang menghadapi ketidakpastian dalam
perolehan sumber daya.
3. Organisasi diasumsikan bekerja menuju dua tujuan yang terkait, yaitu
memperoleh kendali atas sumber daya yang meminimalkan ketergantungan
mereka pada organisasi lain dan kontrol atas sumber daya yang
memaksimalkan ketergantungan organisasi lain terhadap dirinya sendiri, dan
mencapai tujuan baik diperkirakan mempengaruhi pertukaran antar organisasi,
sehingga mempengaruhi kekuatan organisasi.
Meskipun RDT pada awalnya dirumuskan untuk membahas hubungan
antar organisasi, teori ini berlaku untuk hubungan antar unit di dalam organisasi.
31
RDT konsisten dengan teori organisasi ekologis dan institusional dimana
organisasi dipandang sebagai struktur keteraturan yang terus-menerus dalam
penafsiran ulang dan negosiasi konstan, berinteraksi dengan lingkungan
turbulensi yang tak tentu dan banyak kepentingan bersaing.
Berikut ini adalah konsep dasar mengenai Resource Dependence Theory,
yaitu:
1. Suatu organisasi sangat tergantung pada sumber daya yang dimilikinya.
2. Sumber daya yang dimilki pada akhirnya berasal dari lingkungan organisasi.
3. Lingkungan pada lingkup tertentu akan mencakup organisasi-organisasi lain.
4. Sumber daya yang dibutuhkan dari suatu organisasi pada umumnya dimiliki
oleh organisasi lain.
5. Sumber daya pada dasarnya adalah sumber atau dasar kekuasaan.
6. Suatu organisasi pada dasarnya saling bergantung antara satu sama lainnya.
Untuk mengatur hubungan saling ketergantungan organisasi dapat
memakai strategi kerjasama seperti yang disebutkan oleh Thompson, 1967; atau
melakukan hubungan inter-organisasional (Pfeffer dan Salancik, 2003).
Menurut Pfeffer dan Salancik (2003) tentang hubungan inter-
organisasional adalah bahwa fenomena inter-organisasional akan mengatur
secara keseluruhan berbagai tingkatan hasil kinerja organisasi. Faktor internal
hanya memiliki sedikit efek terhadap organisasi. Mereka mengatakan bahwa faktor
internal organisasi hanya menyumbang 10 persen terhadap peningkatan kinerja
organisasi. Dengan kata lain Resource DependenceTheory lebih menekankan
pada perbincangan organisasi sebagai aktor politik daripada kinerja organisasi
dalam melaksanakan tugas-tugas mereka. Dengan demikian teori ini lebih fokus
pada kontribusi mereka terhadap strategi perusahaan atau kebijakan perusahaan
dibanding terhadap struktur organisasi. Resource Dependence Theory juga
32
berfokus pada aspek manajemen strategi seperti penciptaan aliansi, hubungan
kemasyarakatan, negosiasi dengan pemerintah, dan lain sebagainya.
Resource Dependence Theory juga menjelaskan bahwa agar organisasi
dapat survive, maka harus memperoleh sumber daya. Perspektif yang dibangun
oleh Pfeffer dan Salancik (2003) tersebut menjelaskan bahwa organisasi
bergantung secara eksternal terhadap sumber daya. Beberapa hal terkait konsep
Resource Dependence Theory adalah sebagai berikut:
1. Untuk menjaga pasokan yang cukup akan sumber daya, mempelajari sumber
daya setiap transaksi individual untuk memutuskan bagaimana untuk
mengelolanya.
2. Mempelajari manfaat dan biaya yang terkait dengan strategi inter-
organisasional sebelum menggunakannya.
3. Untuk memaksimalkan kebebasan organisasi atas tindakan, selalu lebih
memilih mekanisme informal untuk hubungan formal. Gunakan mekanisme
yang lebih formal hanya ketika ketidakpastian situasi menjamin hal itu.
4. Ketika masuk pada aliansi strategis dengan organisasi lain, agar waspada
dalam mengidentifikasi maksud dari aliansi dan masalah yang akan datang
yang mungkin terjadi di antara organisasi untuk memutuskan mana jaringan
mekanisme formal atau non-formal yang paling mendukung.
5. Lebih mendahulukan interaksi informal sebelum yang formal jika
memungkinkan.
6. Penggunaan teori biaya transaksi untuk mengidentifikasi keuntungan dan
biaya yang berkaitan dengan penggunaan mekanisme hubungan yang
berbeda untuk mengelola kaitan interdependensi.
Perspektif tersebut oleh Pfeffer dan Salancik (2003), menjelaskan bahwa
organisasi menurut mereka bergantung secara eksternal terhadap resources.
33
Untuk dapat mengurangi ketergantungan tersebut dapat dilakukan berbagai cara
yang disebut sebagai tindakan politis. Hal ini dilakukan sebagai model politis yang
secara eksplisit berfokus pada hubungan inter-organisasional ketimbang
hubungan intra-organisasional. Beberapa strategi umum yang dipakai pada
hubungan saling ketergantungan inter-organisasional dalam teori ini adalah
bargaining, perjanjian atau kontrak, kooptasi atau penyertaan, perjanjian hirarki
(hubungan otoritas), joint-venture, merger, diversifikasi, asosiasi, koneksi
pemerintah.
2.1.6. External Factor Analysis Summary (EFAS) dan Internal Factor
Analysis Summary (IFAS)
EFAS dan IFAS adalah analisa dari berbagai faktor eksternal dan internal
yang mempengaruhi kinerja dan keberlangsungan perusahaan. Perumusan EFAS
dan IFAS berperan penting dalam penentuan penyusunan komponen-komponen
analisis SWOT. Peran EFAS adalah menyusun komponen opportunities dan
threats atau dengan kata lain difokuskan pada kondisi dan kecenderungan yang
muncul dari luar, sedangkan peran IFAS adalah menyusun komponen strengths
dan weaknesses atau berasal dari kondisi internal.
2.1.7. SWOT Analysis dan TOWS Matrix
Teknik analisis SWOT pertama kali diperkenalkan oleh Albert S Humphrey
pada tahun 1960-an, seorang akademisi yang memimpin proyek riset di Stanford
Research Institute yang menggunakan data dari perusahaan-perusahaan
terkemuka. Tujuannya adalah untuk mengidentifikasi mengapa perencanaan
perusahaan bisa gagal. Penelitian yang dihasilkan tersebut mengidentifikasi
sejumlah area kunci. Alat yang digunakan untuk menjelajahi setiap area penting
disebut analisa SOFT. Humphrey dan tim penelitian awal menggunakan kaidah:
"Apa yang baik di masa sekarang ini disebut Satisfactory (memuaskan), yang baik
34
di masa depan disebut sebagai Opportunity (peluang). Kemudian buruk di masa
sekarang adalah Fault (kesalahan) dan buruk di masa depan adalah Threat
(ancaman)." Inilah yang dikenal dengan analisa SOFT (Satisfactory, Opportunity,
Fault, Threat). Selanjutnya, pada sebuah konferensi di tahun 1964 Urick dan Orr
mengubah huruf F ke W, sehingga menjadi analisa yang kita kenal sekarang
sebagai SWOT.
Analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang
mengidentifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
perusahaan. Analisis tersebut didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan
dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses
pengambilan keputusan strategis selalu berhubungan dengan visi, misi,
tujuan/sasaran, strategi dan kebijakan perusahaan. Oleh karena itu, perencana
strategis harus menganalisa faktor-faktor strategis perusahaan dalam kondisi yang
ada saat ini. Istilah ini disebut sebagai analisa situasi. Model yang paling popular
untuk menganalisa situasi ini adalah melalui analisis SWOT.
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
SWOT itu sendiri adalah singkatan dari lingkungan internal Strengths dan
Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi
oleh dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dan
internal tersebut.
Berikut adalah definisi singkat mengenai SWOT:
Strengths (kekuatan) adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari
suatu organisasi atau program yang ada saat ini. Strengths adalah atribut positif
yang ada dalam internal organisasi dan berada dalam kendali organisasi.
35
Weaknesses (kelemahan) adalah faktor-faktor yang berada dalam kendali
organisasi yang mengurangi kemampuannya untuk mencapai tujuan yang
diinginkan, yang merupakan wilayah yang memungkinkan diperbaiki oleh
organisasi.
Opportunities (kesempatan) adalah faktor positif yang muncul dari lingkungan dan
memberikan kesempatan bagi organisasi untuk memanfaatkannya.
Opportunity tidak hanya berupa kebijakan atau peluang dalam hal mendapatkan
modal berupa uang, tetapi bisa juga berupa respon masyarakat atau isu yang
sedang trend saat ini.
Threats (ancaman) adalah faktor ekternal yang berada di luar kendali organisasi
yang dapat menempatkan misi organisasi atau operasi menjadi beresiko.
Ancaman ini terkadang selalu terlewatkan karena banyak yang ingin mencoba
melawan arus (out of stream), sayangnya banyak yang tidak berhasil.
Di bawah ini adalah diagram analisis SWOT dan diagram matriks SWOT.
Gambar 3 – Diagram SWOT Analysis Sumber: Freddy Rangkuti (2016)
Kuadran III Kuadran I
Kuadran IV Kuadran II
PELUANG
KEKUATAN
INTERNAL
KELEMAHAN
INTERNAL
ANCAMAN
Mendukung
Strategi Turn-
arround
Mendukung
Strategi Agresif
Mendukung
Strategi
Defensif
Mendukung
Strategi
Diversifikasi
36
Kuadran I: merupakan situasi yang sangat menguntungkan.
Perusahaan memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy).
Kuadran II: bahwa meskipun perusahaan menghadapi berbagai ancaman, namun
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan
cara strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran III: perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di
lain pihak menghadapi beberapa kendala dan kelemahan internal. Kondisi bisnis
seperti ini mirip denan Question Mark pada matriks BCG. Fokus strategi
perusahaan adalah meminimalkan masalah internal perusahaan agar dapat
merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran IV: merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan dimana
perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
TOWS analysis adalah pengembangan dari analisa strategi SWOT atau
biasa disebut sebagai varian dari alat bisnis klasik dari SWOT analysis. Perbedaan
antara TOWS dan SWOT adalah pada lingkungan internal dan eksternal. TOWS
analysis lebih menekankan pada lingkungan eksternal, sedangkan SWOT analysis
menekankan pada lingkungan internal.
TOWS analysis melibatkan proses dasar yang sama yaitu kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman seperti SWOT analysis, namun dengan TOWS
analysis, ancaman dan peluang diperiksa terlebih dahulu kemudian kelemahan
dan kekuatan diuji terakhir. Setelah membuat daftar ancaman, peluang,
kelemahan dan kekuatan, selanjutnya memeriksa cara perusahaan dapat
37
memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman dengan memanfaatkan
kekuatan dan mengatasi kelemahan.
TOWS analysis membantu perusahaan dalam memperoleh pemahaman
yang lebih baik mengenai pilihan strategis yang hadapi. Ini akan membantu
perusahaan untuk bertanya dan menjawab pertanyaan berikut:
• Bagaimana perusahaan memanfaatkan kekuatan dengan sebaik-baiknya?
• Bagaimana mengurangi kelemahan perusahaan?
• Bagaimana perusahaan memanfaatkan peluang?
• Bagaimana perusahaan mengelola ancaman?
Langkah analisis selanjutnya adalah mencocokkan peluang dan ancaman
eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. Cara ini membantu
perusahaan mengidentifikasi alternatif strategi yang menjawab pertanyaan
tambahan berikut ini:
• Kekuatan dan Peluang (SO) – Bagaimana perusahan dapat menggunakan
kekuatan untuk memanfaatkan peluang tersebut?
• Kekuatan dan Ancaman (ST) – Bagaimana perusahaan dapat memanfaatkan
kekuatan untuk menghindari ancaman?
• Kelemahan dan Peluang (WO) – Bagaimana perusahaan dapat
memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan yang dialami?
• Kelemahan dan Ancaman (WT) – Bagaimana perusahaan meminimalkan
kelemahan dan menghindari ancaman?
SWOT dan TOWS analysis melibatkan langkah dasar yang sama dan
kemungkinan menghasilkan output yang serupa. Setelah menyelesaikan analisa
SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman), matriks TOWS menempatkan
hasil analisa SWOT ke dalam rencana tindakan. SWOT secara sistematis memilah
informasi dan menetapkan prioritas, kemudian TOWS akan menata kembali
38
informasi ini dan menyediakan kerangka kerja untuk mengidentifikasi opsi strategis
sebagai masukan bagi perencanaan strategis.
Kesimpulannya adalah bahwa SWOT analysis membantu perusahaan
dalam memilah informasi penting secara sistematis dan menetapkan prioritas.
Kekuatan dan kelemahan memberi tahu di mana perusahaan berada saat ini,
sedangkan peluang dan ancaman memberi tahu perusahaan di mana kita
menginginkan atau tidak menginginkannya. Kemudian pertanyaan yang muncul
adalah: “Apa yang harus perusahaan lakukan untuk mencapainya?”. TOWS
analysis membantu untuk mengetahui jawabannya.
Di bawah ini adalah diagram pengembangan strategi menggunakan
pendekatan TOWS matrix, dimana kombinasi faktor lingkungan internal dan faktor
lingkungan eksternal diharapkan akan mampu menghasilkan pilihan strategi yang
efektif, efisien dan optimal bagi perusahaan. Dengan TOWS matrix ini dapat
membantu perusahaan dalam melihat secara komprehensif bagaimana
memanfaatkan peluang yang dimiliki dan pada saat yang bersamaan dapat
melindungi kelemahan dari ancaman yang ada.
Gambar 4 – Diagram TOWS Matrix Sumber: Freddy Rangkuti (2016)
IFAS
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
Faktor peluang eksternal
THREATS (T)
Faktor ancaman eksternal
STRENGTHS (S)
Faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
Faktor kelemahan internal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman
39
Strategi SO:
Bahwa keinginan setiap perusahaan adalah mendapatkan keuntungan dari
sumber daya yang dimiliki, tetapi satu-satunya cara untuk mencapai keinginan
tersebut adalah dengan menggunakan kekuatan yang potensial dalam
memanfaatkan peluang. Peluang bagi sumber daya eksternal diperoleh dari
kekuatan internal perusahaan yang berbentuk aset. Misalnya ketika perusahaan
memiliki posisi keuangan yang baik maka akan menjadi kekuatan perusahaan
yang dapat digunakan untuk memanfaatkan peluang eksternal untuk memperluas
bisnisnya. Strategi pencocokan kekuatan posisi keuangan yang kuat dengan
peluang eksternal untuk memperluas bisnis disebut sebagai strategi SO. Dengan
kata lain, memanfaatkan seluruh kekuatan yang dimiliki untuk merebut dan
memanfaatkan peluang yang sebesar-besarnya.
Strategi ST:
Bahwa ancaman eksternal dapat diatasi dengan bantuan strategi ST yang efektif.
Perusahaan semestinya tidak perlu selalu menghadapi ancaman lingkungan
eksternal secara terus menerus karena strategi ST mengarahkan agar perusahaan
memanfaatkan kekuatan yang dimiliki untuk mengatasi ancaman.
Strategi WO:
Adalah kombinasi yang sesuai dari kelemahan perusahaan dengan peluang
eksternal. Bila organisasi berusaha mengatasi kelemahan internal dengan
bantuan peluang eksternal, maka strategi WO menjadi bermanfaat. Misalnya,
ketika perusahaan menghadapi krisis keuangan yang parah maka hal tersebut
menjadi kelemahan yang diimbangi dengan peluang eksternal, misalnya merger
dengan perusahaan multinasional. Artinya adalah memanfaatkan peluang dengan
cara meminimalkan kelemahan yang ada.
40
Strategi WT:
Adalah keinginan setiap perusahaan agar mampu mengatasi kelemahannya dan
mengurangi ancaman yang dihadapi. Strategi WT diterapkan untuk
menghilangkan kelemahan yang akan mengatasi ancaman eksternal. Misalnya
ketika perusahaan memiliki saluran distribusi yang lemah maka akan
menghasilkan banyak masalah bagi perusahaan. Namun, semua masalah
eksternal tersebut dapat dieliminasi dengan membuat jaringan distribusi yang kuat.
2.1.8. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah pendekatan
manajemen strategis tingkat tinggi untuk mengevaluasi strategi yang mungkin
dilakukan. QSPM menyediakan metode analisis untuk membandingkan alternatif
tindakan yang layak bagi perusahaan. Metode QSPM termasuk dalam tahapan ke-
3 dari kerangka analisis perumusan strategi.
Ketika eksekutif perusahaan memikirkan apa yang harus dilakukan, dan ke
mana harus pergi, mereka biasanya memiliki daftar strategi yang diprioritaskan.
Jika mereka memutuskan salah satu atau beberapa strategi, maka mereka akan
memindahkannya ke dalam daftar. Proses ini sangat intuitif dan subyektif. Metode
QSPM memperkenalkan beberapa angka ke dalam pendekatan ini sehingga
sedikit “expert technique".
Apa itu QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)?
QSPM atau pendekatan QSPM mencoba secara objektif memilih strategi terbaik
dengan menggunakan masukan dari teknik manajemen lainnya dan beberapa
perhitungan mudah. Dengan kata lain, metode QSPM menggunakan input dari
analisis tahap 1 (EFAS dan IFAS) yang menyediakan faktor-faktor strategi kunci
atau disebut dengan “key strategic factors”. Selanjutnya sesuai dengan hasil
analisis tahap 2 (SWOT Analysis) yaitu tahapan dalam merumuskan strategi-
41
strategi yang memungkinkan bagi perusahaan, kemudian tahapan selanjutnya
perusahaan menggunakan QSPM untuk melakukan evaluasi dan menentukan
secara obyektif di antara beberapa alternatif strategi terbaik yang paling sesuai
bagi tujuan perusahaan.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat strategis yang
digunakan untuk mengevaluasi beberapa alternatif strategi. QSPM memasukkan
rincian tahap sebelumnya dengan cara mengatur untuk menghitung skor beberapa
strategi agar dapat menemukan strategi yang terbaik bagi organisasi.
Berikut ini adalah contoh Quantitative Strategic Planning Matrix.
Gambar 5 – Quantitative Strategic Planning Matrix Sumber: Meredith E. David, Fred R. David & Forest R. David (2016)
2.2. Hasil Penelitian Terdahulu
Beberapa penelitian terdahulu akan peneliti sajikan guna mendukung
penelitian ini.
1. Chitate, H. and Soar J. dalam journalnya yang berjudul “The Value of Business
Strategy to the Minerals Mining Sector of Australia – Review and Discussion of
the Literature” membahas tentang nilai strategi bisnis dan dasar pengambilan
keputusan bagi para manajer di sektor pertambangan mineral di Australia. Efek
42
dari siklus pasar global yang bergejolak, kondisi kelebihan pasokan dan
turunnya harga (bijih besi) dalam skenario perlambatan ekonomi disebut-sebut
sebagai tantangan bahwa sektor ini sering kali gagal dalam mengantisipasi
secara akurat. Perubahan ekonomi tersebut telah berdampak signifikan
terhadap Australia. Dilatarbelakangi oleh pertumbuhan ekonomi Australia yang
melambat pada kuartal terakhir 2013 dan mengungkapkan efek negatif dari
ketergantungan pada ekspor komoditas. Penurunan permintaan untuk bijih
besi, bauksit, nikel, batubara dan emas terutama di China, Jepang dan Korea
Selatan mengakibatkan kondisi pasokan lebih disebabkan oleh berlanjutnya
pelemahan harga mineral global.
Jurnal ini bertujuan untuk membantu para manajer agar meninjau kembali
strategi bisnis mereka dan menganalisa penerapannya dalam hal daya cipta
dan ketahanan organisasi di sektor pertambangan mineral di Australia.
Dalam jurnal ini mengulas literatur yang berkaitan dengan strategi, daya saing
dan tantangan lingkungan kontemporer di sektor pertambangan di Australia.
Dari beberapa literatur tersebut membahas tentang bagaimana strategi
sebagai pengarah (strategy as direction) dalam pencapaian target, strategi
sebagai tanggapan (strategy as a response) artinya organisasi akan selalu
dinamis dan akan terus melakukan evaluasi, strategi sebagai perilaku (strategy
as behavior) yang berarti bisnis dan strategi tidak dapat diabaikan karena
keduanya akan bergerak dalam garis lurus. Strategi yang ditentukan
membantu dalam menyederhanakan respons terhadap setiap kondisi yang
dihadapi. Dan strategi sebagai alat dominasi (strategy as a tool for domination)
artinya bahwa organisasi harus mengantisipasi masa depan. Pandangan ke
depan organisasi memungkinkan para praktisi untuk mempersiapkan alternatif
terbaik atau memetakan inisiatif baru dan menciptakan metodologi penciptaan
43
nilai di depan para pesaing. Organisasi tidak hanya mencoba melindungi
pangsa pasar saat ini, namun juga penciptaan teknologi baru yang
berkelanjutan untuk mempertahankan dominasi perusahaan dan industri.
2. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Pragi Wigianto Saheman dalam
tesisnya yang bertema “Strategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial Global
– Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara” tahun 2010,
menyatakan dalam penelitiannya bahwa metode teknik analisis yang
digunakan adalah menggunakan teknik analisis Resource-Based View untuk
menentukan strategi berdasarkan kompetensi inti dan kapabilitas perusahaan.
Menurut Pragi pada penelitiannya bahwa strategi yang unggul harus
disesuaikan dengan situasi eksternal dan internal perusahaan, membangun
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan, dan meningkatkan kinerja
perusahaan dengan tingkat kinerja di atas rata-rata. Dan jika pendekatan
sumber daya internal lebih diutamakan, maka Resource-Based View (RBV)
adalah pendekatan yang paling cocok. RBV membahas mengenai sumber
daya dan kemampuan internal perusahaan serta hubungannya dengan
pengambilan keputusan strategis. Selain itu, RBV menjelaskan bagaimana
sumber daya perusahaan mempengaruhi hasil dan proses yang kompetitif
secara eksternal dimana faktor persaingan perusahaan dan peranan dari
sumber daya internal pada perusahaan sangat berperan penting dalam
menentukan hasil yang kompetitif.
3. Penelitian terdahulu yang membahas tentang Resource Dependence Theory
(RDT) menunjukkan pentingnya strategis keputusan manajemen pasokan
(supply management) dengan menggunakan perspektif Resource
Dependence Theory. Penelitian ini dilakukan oleh Vincent Delke dalam
jurnalnya yang berjudul “The Resource Dependence Theory: Assessment and
44
Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management” tahun 2015.
Penelitian tersebut memberikan wawasan tentang tahap RDT saat ini dan
kemungkinan untuk pengembangan lebih lanjut dengan menggunakan
lifecycle model sebagai teorinya. Hasil penelitian tersebut mengungkapkan
pengaruh besar RDT dalam bidang pengambilan keputusan supply
management, terutama dalam strategi make-or-buy, sourcing, pemilihan
pemasok, dan keputusan kontraktual. Pada dasarnya RDT mendukung bahwa
organisasi mencoba mengurangi ketergantungan dan ketidakpastian
organisasi dengan memperoleh sumber daya dari penyedia sumber daya
eksternal. Penelitian ini memprediksi strategi perbaikan praktik supply
management untuk mengatasi ketergantungan dan ketidakpastian dalam
lingkungan organisasi. RDT dapat digunakan oleh para manajer sebagai
perspektif lebih lanjut untuk memperbaiki pengambilan keputusan. Mengambil
perspektif RDT pada keputusan supply management menunjukkan trade-off di
tingkat ketergantungan untuk mengurangi tingkat ketidakpastian.
4. Penelitian mengenai evaluasi strategi yang menggunakan analisis SWOT,
analisis EFAS dan IFAS. Penelitian ini dilakukan oleh Ridha Pringgo dalam
tesisnya yang berjudul “Evaluasi Strategi Bisnis dan Sistem Pengendalian di
PT. Surveyor Indonesia” (Studi Kasus Strategic Business Unit Industri
Pertambangan dan Energi), tahun 2009. Penelitian dilakukan untuk
mengevaluasi strategi bisnis dan sistem pengendalian di SBU Industri
Pertambangan dan Energi PT Surveyor Indonesia dengan menggunakan
analisis lingkungan industri, analisis SWOT, analisis IFAS dan EFAS, teori
sistem pengendalian Simons dan sistem pengendalian Merchant. Dalam
penelitian tersebut, berdasarkan hasil analisis SWOT disimpulkan bahwa
ancaman terhadap kinerja keuangan khususnya ancaman terhadap
45
profitabilitas perusahaan yang cukup tinggi. Strategi yang dipilih oleh
perusahaan berdasarkan kondisi saat itu adalah penetrasi pasar dan
pengembangan produk. Pemilihan strategi tersebut dari hasil analisis SWOT
dan analisis EFAS dan IFAS menunjukkan bahwa perusahaan berada pada
posisi hold and maintain strategy. Dan berdasarkan analisa lingkungan
industri, perusahaan berada pada lingkungan yang kompetitif yang ditandai
dengan banyaknya pesaing dengan karakteristik produk jasa yang sejenis,
persaingan harga yang ketat. Hal inilah yang menimbulkan ancaman terhadap
profitabilitas perusahaan.
Tabel berikut ini adalah ringkasan hasil penelitian terdahulu:
Tabel 3 – Hasil Penelitian Terdahulu
No. Peneliti dan Tahun Penelitian
Judul Penelitian Hasil Penelitian
1. Chitate, H. and Soar J. Tahun 2015
The Value of Business Strategy to the Minerals Mining Sector of Australia – Review and Discussion of the Literature
Jurnal ini mengulas literatur yang berkaitan dengan strategi, daya saing dan tantangan lingkungan kontemporer di sektor pertambangan di Australia. Respons strategis atau kepicikan dalam konteks global disorot terhadap periode 'boom dan bust' yang merugikan kelangsungan hidup sektor pertambangan Australia. Diakui bahwa kenaikan nilai ekspor sektor ini telah menunjukkan ekonomi Australia terhadap kemerosotan internasional. Kesesuaian strategi yang diadopsi memerlukan evaluasi ulang yang konstan dengan menggunakan pemikiran pengembangan organisasi. Literatur yang dibahas dalam jurnal meninjau strategi yang telah ditetapkan dan menjelaskan relevansinya dalam pengaturan arah, menciptakan respons yang disesuaikan dan memungkinkan dominasi sektor industri. Sehingga jurnal ini diharapkan akan memperbaiki pemahaman tentang koneksi strategi-lingkungan dan meningkatkan respons strategis masa depan untuk sektor pertambangan mineral di Australia.
2. Pragi Wigianto Saheman Tahun: 2010
Strategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial Global – Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara
Bank BTN tidak berdampak langsung pada krisis finansial yang terjadi secara global pada semester 2 tahun 2008. Hal ini disebabkan oleh karakter bisnis Bank BTN yang memfokuskan diri pada pembiayaan perumahan dan properti dimana industri tersebut merupakan pasar prime dan tidak banyak melibatkan transaksi valuta asing. Sedangkan dampak tidak langsungnya adalah pada divisi kredit Bank BTN. Namun karena struktur dan sistem yang telah direstrukturisasi sejak tahun 2002 dan pengalaman krisis ekonomi tahun 1998, Bank BTN berhasil melewati masa krisis finansial tahun 2008 dengan baik. Hal utama yang dilakukan Bank BTN dalam menghadapi krisis adalah sebagai berikut: 1. Perumusan, implementasi dan evaluasi strategi perusahaan yang baik 2. Pelaksanaan manajemen resiko yang baik 3. Struktur organisasi yang membuat proses operasional menjadi fleksibel dan dinamis 4. Pihak manajemen yang reaktif terhadap setiap perubahan kondisi yang ada
46
3. Vincent Delke Tahun: 2015
The Resource Dependence Theory: Assessment and Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management
Pentingnya keputusan strategis supply management dengan menggunakan perpektif Resource Dependence Theory RDT). Hasil penelitian ini mengungkapkan pengaruh besar RDT dalam pengambilan keputusan supply management, terutama dalam strategi make-or-buy, strategi pengadaan, pemilihan pemasok, dan keputusan kontraktual meskipun penelitian ini tidak memenuhi kesenjangan untuk menguji secara empiris konsep dasar dan batasan RDT. Dikatakan juga bahwa sulit untuk tidak sepakat dengan gagasan dasar RDT, karena sebagian besar literatur setuju akan hal ini. Lebih dari itu, mayoritas mendukung asumsi umum RDT bahwa organisasi mencoba mengurangi interdependensi organisasi dan tidak terpisahkan dengan memperoleh sumber daya dari penyedia sumber daya eksternal. Penelitian ini memprediksi strategi perbaikan praktik supply management untuk mengatasi ketergantungan dan ketidakpastian dalam lingkungan organisasi. RDT dapat digunakan oleh manajer sebagai perspektif lebih lanjut untuk memperbaiki pengambilan keputusan supply management. Mengambil perspektif RDT pada keputusan supply managament menunjukkan trade-off atas ketergantungan tersebut untuk mengurangi tingkat ketidakpastian.
4. Ridha Pringgo Tahun: 2009
Evaluasi Strategi Bisnis dan Sistem Pengendalian di PT Surveyor Indonesia (Studi Kasus Strategic BusinessUnit Industri Pertambangan dan Energi)
Penelitian menggunakan analisis lingkungan industri, analisis SWOT, analisis IFAS dan EFAS. Berdasarkan analisis tersebut menunjukkan bahwa strategi yang diambil oleh perusahaan yaitu strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk, berada pada posisi hold and maintain strategy. Hasil analisis yang dilakukan sudah sesuai dengan kondisi perusahaan saat itu. Hasil analisis lingkungan industri menjelaskan bahwa perusahaan berada pada lingkungan yang kompetitif sehingga ancaman terhadap profitabilitas perusahaan cukup tinggi yang ditandai dengan banyaknya competitor dengan karakteristik produk jasa yang sejenis, adanya persaingan harga yang sangat ketat sehingga memperlemah posisi tawar penjual dibandingkan pembeli serta adanya kemudahan bagi pendatang baru untuk memasuki jenis industri ini.
2.3. Kerangka Konseptual
Untuk memenuhi visi dan misi perusahaan, maka perumusan strategi
dilakukan dengan tujuan agar kinerja keuangan dapat dikendalikan. Tahap
selanjutnya adalah dengan mengevaluasi apakah langkah-langkah strategis
perusahaan melalui hasil kinerja keuangan tersebut telah secara efektif sesuai
dengan visi dan misi perusahaan.
Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan teknik analisa SWOT
sebagai alat untuk mengevaluasi, menguji dan mengukur efektifitas strategi yang
dilakukan oleh perusahaan.
47
Ada beberapa faktor utama yang mempengaruhi stabilitas dan
kemampuan perusahaan sehingga mampu mengendalikan kinerja keuangan
perusahaan agar sejalan dengan visi dan misi melalui langkah-langkah strategis
yang dilakukan oleh perusahaan, serta komitmen kontrak karya terhadap dampak
merosotnya harga nikel dan ketidakpastian pasar nikel global, yaitu:
Faktor Eksternal (EFAS):
1. Fluktuasi harga nikel
2. Fluktuasi harga minyak dan harga komoditas
3. Peraturan pemerintah
4. Faktor alam dan kondisi lingkungan
5. Masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan
Faktor Internal (IFAS):
6. Kapasitas produksi
7. Penjualan dan customer
8. Biaya operasional
9. Teknologi dan inovasi yang digunakan dalam mendukung produksi
10. Tata kelola perusahaan (Corporate Governance)
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya pada latar belakang, bahwa
salah satu kebijakan dan langkah strategis perusahaan yang relevan dengan
kondisi yang dihadapi saat ini adalah melalui pengurangan biaya (cost reduction)
dan penghematan biaya (cost saving), maka fokus penelitian ini adalah pada
strategi pengurangan dan penghematan biaya sebagai cara dalam mengendalikan
biaya operasional.
Dengan demikian, maka kerangka konseptual dapat diilustrasikan seperti
pada Gambar 6 di bawah:
48
Gambar 6 – Kerangka Konseptual
49
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Rancangan Penelitian
Penelitian ini ditulis dengan menggunakan pendekatan metode kualitatif
dengan menggunakan kombinasi jenis dan sumber data kualitatif yang
dikombinasikan dengan data kuantitatif serta data primer dan data sekunder. Data
primer diperoleh dari hasil interview, sedangkan data sekunder berupa data-data
dan informasi keuangan dan operasional PT. Vale Indonesia, Tbk.
3.2. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan di PT. Vale Indonesia, Tbk yang berlokasi di
Sorowako, Kabupaten Luwu Timur, Propinsi Sulawesi Selatan pada bulan Januari
sampai dengan bulan Juni tahun 2017.
3.3. Jenis dan Sumber Data
3.3.1. Jenis Data
Jenis data yang digunakan adalah jenis data kuantitatif dan
kualitatif. Jenis data kuantitatif berupa informasi dan data-data keuangan
dan operasional; sedangkan jenis data kualitatif berupa baik data verbal
maupun informasi mengenai keuangan dan operasional perusahaan.
3.3.2. Sumber Data
Sumber data yang digunakan adalah data primer yang diperoleh
dari hasil wawancara dan data sekunder berupa dokumen, informasi dan
data-data yang terkait dengan data-data keuangan dan operasional
50
perusahaan. Wawancara dilakukan kepada manajemen tingkat puncak,
menengah dan staff di berbagai tingkatan.
3.4. Instrumen Penelitian
Instrumen penelitian dalam penelitian ini adalah peneliti sendiri
(participant-observer). Adapun instrumen lainnya yang akan digunakan oleh
peneliti berupa kamera, tape/video recorder, dan lainnya yang akan disesuaikan
dengan kebutuhan peneliti.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data dilakukan melalui interaksi secara langsung,
dokumentasi dan observasi partisipatif. Interaksi yang dilakukan oleh peneliti
sifatnya lebih kepada komunikasi formal dan non-formal melalui pertemuan rutin
yang dilakukan mingguan maupun bulanan serta interaksi langsung dengan
pimpinan dan manajemen perusahaan sebagai pengambil keputusan dan staf di
beberapa tingkatan terkait lainnya. Pimpinan dan manajemen perusahaan dalam
hal ini adalah dewan direksi (board of director), direktur operasional departemen
tambang (mining), pengolahan (processing), maintenance and utilities serta
departemen admin/support lainnya seperti Supply Chain Management, Finance,
HR dan External Relation. Dokumentasi dilakukan dengan cara pengambilan data
yang terkait dengan informasi keuangan dan operasional perusahaan serta melalui
observasi ketika peristiwa terjadi, baik gambaran mengenai kondisi dan perilaku
personil yang terlibat, lokasi, maupun situasi ketika aktivitas terjadi.
Komunikasi berupa wawancara dan interaksi dilakukan kepada personil
seperti pada Tabel 4 berikut ini:
51
Tabel 4 – Demography Matrix
No. Position Gender Nationality Years of Service at PT Vale
1 Chief Operation Officer (COO) Male Canadian 2 years
2 Chief Financial Oficer (CFO) Female Indonesian 8 years
3 Vice President and HRGA Director Male Indonesian 13 years
4 Mine and Exploration Director Male Indonesian 27 years
5 Process Plant Director Male Indonesian 17 years
6 Maintenance and Utilities Director Male Indonesian 28 years
7 Finance and Control Director Male Indonesian 7 years
8 Budget and Cost General Manager Male Indonesian 27 years
9 Financial Reporting General Manager Male Indonesian 12 years
3.6. Analisis Data
Seperti yang telah disebutkan sebelumnya bahwa penelitian ini
menggunakan metode penelitian kualitatif. Data diperoleh dari berbagai sumber
dengan menggunakan teknik pengumpulan data yang bervariasi (trianggulasi). Hal
ini berpeluang pada tingginya tingkat variasi data, sehingga teknik analisa data
yang digunakan akan berpotensi memiliki pola yang belum jelas. Hasil rapat,
interaksi dan komunikasi formal maupun non-formal dengan manajemen
perusahan di berbagai tingkatan serta staff di beberapa tingkatan digunakan
sebagai pendukung dalam kelengkapan analisa SWOT. Oleh karena itu, dalam
penelitian ini peneliti menggunakan teknik analisa SWOT sebagai teknik analisa
data yang tepat untuk memperjelas pola dalam menganalisa data.
Teknik analisa SWOT ini adalah untuk menganalisa faktor-faktor internal
(IFAS) perusahaan yang menjadi kekuatan dan kelemahannya, dan faktor-faktor
eksternal (EFAS) yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan. Tahapan ini
adalah proses dimana seluruh potensi kekuatan, kelemahan, peluang dan
ancaman yang dimiliki oleh perusahaan akan dijabarkan dan kemudian dianalisa
52
melalui SWOT analysis. Selanjutnya, teknik TOWS analysis dan TOWS matrix
digunakan untuk memperkuat analisa serta pengukuran dan evaluasi strategi
perusahaan agar lebih kuat dan efektif. Kedua teknik analisa tersebut digunakan
secara bersamaan sebagai penyempurnaan analisa dalam penelitian ini. Analisa
SWOT yang lebih berfokus pada faktor-faktor internal yang memaksimalkan
kekuatan dan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan diseimbangkan dengan
analisa TOWS yang lebih berfokus pada faktor-faktor eksternal yang
memaksimalkan peluang karena sifatnya yang lebih dinamis.
Selanjutnya, agar hasil evaluasi memperoleh hasil yang lebih
komprehensif, peneliti menambahkan analisa evaluasi kinerja menggunakan
QSPM (Quantitative Stratagic Planning Matrix).
53
BAB IV
GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
4.1. Sekilas tentang PT. Vale Indonesia, Tbk.
PT. Vale Indonesia, Tbk., berlokasi di Sorowako, Kecamatan Nuha,
Kabupaten Luwu Timur, Propinsi Sulawesi Selatan, adalah salah satu operasi
tambang dan pengolahan nikel laterit terpadu terbesar di dunia. PT. Vale
Indonesia, Tbk, didirikan pada tangal 25 Juli 1968, mendapatkan lisensi dari
pemerintah Indonesia untuk melakukan eksplorasi, penambangan, pengolahan
dan produksi nikel dan sejak saat itu PT. Vale Indonesia, Tbk memulai
pembangunan smelter di Sorowako, Kabupaten Luwu Timur, Sulawesi Selatan.
Melalui perjanjian perubahan dan perpanjangan yang ditandatangani pada
bulan Januari 1996, Kontrak Karya tersebut telah diubah dan diperpanjang masa
berlakunya hingga 28 Desember 2025.
Pada bulan Oktober 2014, PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah
Indonesia mencapai kesepakatan setelah renegosiasi Kontrak Karya dan
berubahnya beberapa ketentuan di dalamnya termasuk pelepasan areal Kontrak
Karya menjadi seluas hampir 118.435 hektar atau berkurang hingga hanya seluas
1.8% dari luasan awal yang diberikan oleh pemerintah Indonesia pada saat
penandatanganan Kontrak Karya tahun 1968, yakni seluas 6,6 juta hektar di
bagian timur dan tenggara Sulawesi.
Tabel 5 – Wilayah Kontrak Karya PT. Vale Indonesia, Tbk.
Propinsi Wilayah KK Hektar (ha)
Sulawesi Tengah Bahodopi 22.699
Sulawesi Selatan Sorowako 70.984
Sulawesi Tenggara Pomalaa
Suasua
20.286
4.466
Jumlah 118.435
54
Gambar 7 – Peta Wilayah Kontrak Karya PT. Vale Indoensia, Tbk.
Produksi nikel dalam matte semuanya dijual berdasarkan perjanjian
penjualan jangka panjang dengan Vale Canada Limited (VCL) dan Sumitono Metal
Mining Co. Ltd (SMM). Perjanjian tersebut mengatur bahwa 80% dar berdasarkan
formula hara London Metal Exchange (LME) dan seluruhnya dikapalkan ke
Jepang.
55
Didasarkan pada keanekaragaman mutu bijih dalam wilayah konsesi
perusahaan, maka perencanaan, pengujian, dan pencampuran yang seksama
atas sumber daya bijih tersebut sangat diperlukan untuk memastikan dan
mempertahankan pasokan yang konsisten bagi pabrik pengolahan. Bijih dari
tambang akan melalui berbagai proses penyaringan dan menjadi produk yang
disebut Screening Station Product (SSP – produk stasiun penyaringan), yang
mengandung nikel, besi magnesia, mineral-mineral silica, kerikil dan sejumlah
kecil cobalts. Di pabrik pengolahan, SSP ini dimasukkan melalui trommol yang
secara mekanis membuang sebagian material, untuk kemudian dipanaskan
dengan proses kalsinasi dan dilebur sehingga diperoleh produk nikel dalam matte
yang mengandung sekitar 78% nikel dan 20% sulfur.
Pabrik pengolahan memiliki 3 (tiga) tungku pengering, 5 (lima) tanur
pereduksi berbahan bakar minyak, 4 (empat) tanur listrik, dan 3 (tiga) converter
Perce-Smith. PT. Vale Indonesia, Tbk juga telah membangun dan memelihara
infrastuktur pendukung yang mencakup fasilitas pelabuhan dan jalan untuk
mengangkut dan mengapalkan produk akhir serta terminal bahan bakar minyak di
Mangkasa Point yang didukung dengan pompa bahan bakar minyak bertekanan
tinggi dan dihubungkan dengan pipa-pipa 12 inci ke tangka penyimpanan bahan
bakar minyak di wilayah pabrik.
Perusahaan memiliki dan mengoperasikan 3 (tiga) fasilitas pembangkit
listrik tenaga air dengan total kapasitas rata-rata 365 megawatt (MW). Selain itu,
perusahaan juga memiliki fasilitas pembangkit listrik termal yang terdiri dari 5 (lima)
unit generator diesel Mirrless Blackstones 6 MW, 23 unit generator diesel
Caterpillar 1 MW, dan 1 (satu) unit generator turbin uap 24 MW di Sorowako. Saat
ini perusahaan lebih banyak menggunakan energy PLTA dan lebih selektif
56
menggunakan pembangkit listrik bertenaga bahan bakar minyak agar dapat
mengurangi biaya energi.
Perusahaan juga telah membangun dan memelihara kota modern dengan
fasilitas yang lengkap mencakup rumah sakit, sekolah dari TK hingga SLTA,
fasilitas perbankan, kantor pos, kantor polisi, layanan transportasi bis, pasar
swalayan dan pusat perbelanjaan, pasar, rumah ibadah, bandara, dan fasilitas
olah raga dan rekreasi, yang juga dilengkapi dengan sistem air minum dan
pembuangan limbah. Fasilitas pembangkit listrik tenaga air yang dimiliki oleh
perusahaan ini dibangun dan dioperasikan sesuai dengan keputusan pemerintah
Indonesia tahun 1975. Keputusan tersebut mencakup kapasitas pembangkit listrik
Larona, Balambano dan Karebbe.
4.2. Sejarah dan Jejak Langkah PT. Vale Indonesia, Tbk.
Tahun 1968 – Persetujuan Anggaran Dasar pembentukan PT. International
Nickel Indonesia (PT. Inco) dimana 61% sahamnya dimiliki oleh Inco Limited.
Penandatanganan Kontrak Karya antara PT. Inco dan pemerintah Indonesia untuk
konsesi berjangka 30 tahun sejak dimulainya produksi komersial.
Tahun 1970 – Sebanyak 50 ton sampel pertama dari bijih Sorowako dikirim
ke fasilitas penelitian Inco di Port Colborne, Ontario, Kanada. Percobaan di fasilitas
peleburan reduksi baru menunjukkan bahwa bahan dari Sorowako bisa diolah.
Tahun 1973 – Pembangunan fasilitas pengolahan pyrometalurgi satu lini
(single pyrometallurgical processing line) di Sorowako.
Tahun 1974 – Keputusan untuk mengganti sumber energi dari bahan bakar
fosil menjadi pembangkit listrik tenaga air. Kapasitas fasilitas peleburan
ditingkatkan tiga kali lipat untuk mengurangi biaya per unit serta mengimbangi
kapasitas pembangkit listrik tenaga air.
57
Tahun 1976 – Sekitar 10.000 tenaga kerja Indonesia dan 1.000 pekerja
asing dikerahkan untuk membangun fasilitas pengolahan nikel dan pembangkit
listrik tenaga air serta pembangunan jalan, fasilitas kota, fasilitas pelabuhan,
bandar udara dan infrastruktur pendukung lainnya yang diperlukan.
Tahun 1977 – Presiden Soeharto berkunjung ke Sorowako dan
meresmikan fasilitas penambangan dan pengolahan nikel.
Tahun 1978 – PT. Inco memulai produksi komersialnya.
Tahun 1988 – Produksi meningkat dari 36.000 ton menjadi 45.300 ton per
tahun
Tahun 1990 – Inco Limited menjual 20% kepemilikan sahamnya di PT. Inco
kepada publik dan terdaftar di bursa saham Indonesia. Inco limited masih
memegang 58.19% saham PT. Inco.
Tahun 1996 – Penandatanganan perubahan dan perpanjangan Kontrak
Karya untuk periode 30 tahun, yaitu hingga 2025.
Tahun 1999 – Proyek perluasan Lini Produksi Keempat (Fourth Line
Expansion Project) termasuk areal Balambano, dengan kapasitas 3 MW.
Tahun 2000 – Produksi meningkat 30% menjadi 59.000 ton nikel dalam
matte.
Tahun 2003 – Pengembangan areal tambang PT. Inco yang baru di Petea
(sebelah timur Danau Matano, bersebelahan dengan areal east block).
Tahun 2007 – Perusahaan mencatat rekor produksi tahunan tertinggi
sebesar 76.748 ton nikel dalam matte.
Tahun 2011 – Pembangkit Listrik Tenaga Air (PLTA) Karebbe diresmikan
dan mulai beroperasi. PLTA senilai AS$410 juta ini mampu menghasilkan rata-rata
90 MW listrik dan menambah total kapasitas pembangkit listrik tenaga air menjadi
rata-rata 365 MW, sehingga memberikan peluang strategis untuk meningkatkan
58
volume produksi. Pada tahun ini pula pemegang saham menyetujui perubahan
nama perusahaan dari PT. International Nickel Indonesia, Tbk menjadi PT. Vale
Indonesia, Tbk melalui Rapat Umum Pemegang Saham pada tanggal 7
September 2011, dan selanjutnya mendapat persetujuan dari masing-masing
Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia, Kementrian Energi dan Sumber Daya
Alam, dan Badan Koordinasi Penanaman Modal. Perubahan nama ini sejalan
dengan evolusi perusahaan untuk lebih selaras dengan kegiatan Vale lainnya yang
telah beroperasi di seluruh dunia, yang sekalius mencerminkan posisi Vale
sebagai bagian dari perusahaan pertambangan terbesar kedua di dunia.
Tahun 2012 – PT. Vale Indonesia, Tbk mencatat rekor produksi triwulan
tertinggi sepanjang sejarahnya pada triwulan IV sebesar 21.06 ton nikel dalam
matte.
Tahun 2013 – PT. Vale Indinesia, Tbk telah memasuki tahan pertama
proyek konversi batu bara (CCP – Coal Conversion Project), yaitu mengganti
HSFO dengan serbuk batu bara untuk dimasukkan ke dalam tanur pengering.
Selain karena batu bara lebih efisien dari segi biaya, batu bara juga merupakan
sumber daya local sehingga penggunaannya dapat lebih meningkatkan kontribusi
PT. Vale Indonesia, Tbk bagi perekonomian Indonesia.
Tahun 2014 – PT. Vale Indonesia, Tbk dan pemerintah Indonesia
menandatangani amandemen Kontrak Karya sesuai dengan amanat Undang-
Undang Nomor 4 tahun 2009. Pada tahun yang sama, perusahaan kembali
mencatat rekor produksi tahunan tertinggi sebesar 78.726 ton nikel dalam matte.
Tahun 2015 – PT. Vale Indonesia, Tbk kembali mencatat rekor produksi
tahunan tertinggi sebesar 81.177 ton nikel dalam matte.
Tahun 2016 – Konsistensi dalam menjalankan strategi yang berfokus pada
efisiensi dan pengurangan biaya serta peningkatan produktifitas berhasil
59
mempertahankan kinerja PT. Vale Indonesia, Tbk yang tetap sehat dan kuat.
Harga nikel pada tahun 2016 mencapai harga terendah dalam 13 tahun terakhir,
namun pencapaian tingkat produksi nikel relatif tinggi sebesar 77.581 ton nikel
dalam matte dan perusahan berhasil menurunkan biaya produksi secara
signifikan. PT. Vale Indonesia, Tbk mencatat beban pokok pendapatan sebesar
AS$6.964 per ton volume penjualan nikel matte. Ini merupakan beban pokok
pendapatan per unit terendah sejak 2006 sehingga memberikan dukungan bagi
perusahaan dalam berkompetisi di tahun-tahun mendatang.
4.3. Proses Penambangan dan Pengolahan Bijih menjadi Nikel Matte
Berikut ini adalah gambar proses penambangan bijih nikel dan proses
pengolahan bijih nikel menjadi nikel dalam matte
Gambar 8 – Proses Penambangan Bijih Nikel Sumber: Annual report 2016
60
Gambar 9 – Proses Pengolahan Bijih Nikel Sumber: Annual report 2015
4.4. Visi, Misi, dan Nilai-Nilai PT. Vale Indonesia, Tbk.
Visi – menjadi perusahaan sumber daya alam nomor satu di Indonesia
yang menggunakan standar global dalam menciptakan nilai jangka panjang,
melalui keungulan kinerja dan kepedulian terhadap manusia dan alam.
Misi – mengubah sumber daya alam menjadi kemakmuran dan
pembangunan yang berkelanjutan.
Dewan Komisaris dan Dewan Direksi PT. Vale Indonesia, Tbk menyetujui
6 (enam) nilai-nilai perusahaan, yaitu:
1. Kehidupan adalah hal yan terpenting (life matters most) – Keselamatan jiwa
lebih penting daripada keuntungan materi semata.
2. Menghargai karyawan (value our people) – Membimbing dan membuka
peluang bagi perkembangan individu, memberikan penghargaan terhadap
prestasi seseorang tanpa memandang latar belakang mereka, mendukung
keberagaman dan mengakui aspirasi serta kebutuhan individu.
61
3. Menjaga Kelestarian Bumi (prize our planet) – Komitmen terhadap
pengembangan masyarakat, lingkungan dan ekonomi dalam berbagai
keputusan bisnis.
4. Melakukan hal yang benar (do what is right) – Mendukung kepercayaan yang
didasarkan pada komunikasi yang terbuka dan jelas, bertindak adil, penuh
integritas dan tunduk terhadap aturan hukum.
5. Bersama-sama menjadi lebih baik (improve together) – Berjuang untuk
terjalinnya kerja sama, peningkatan dan inovasi yang terus-menerus,
penegakan disiplin kerja untuk meningkatkan nilai-nilai jangka panjang.
6. Mewujudkan tujuan (make it happen)
Menyukai tantangan, kemampuan beradaptasi, bangga atas prestasi dan apa
yang telah dilakukan dalam membentuk dunia.
4.5. Struktur Organisasi PT. Vale Indonesia, Tbk.
Berikut ini adalah struktur organisasi PT Vale pada tahun 2016.
62
63
64
Gambar 10 – Struktur Organisasi PT. Vale Indonesia Tbk. Tahun 2016
65
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1. Deskripsi Hasil Penelitian
“Konsistensi dalam menjalankan strategi yang berfokus pada efisiensi dan
pengurangan biaya serta peningkatan produktifitas berhasil mempertahankan
kinerja PT Vale yang tetap sehat dan kuat...” (Presiden Direktur PT. Vale
Indonesia, Tbk. Laporan Tahunan PT Vale tahun 2016: 35).
Tantangan utama perusahaan di tahun 2016 adalah fluktuasi harga nikel
yang rendah sepanjang tahun. Kondisi ini tentunya juga mempengaruhi seluruh
industri nikel global. Dengan trend harga yang rendah ini, mempertahankan arus
kas yang baik sepanjang tahun merupakan tantangan yang sangat berat bagi PT
Vale. Sebagian pelaku industri nikel di pasar global mengalami kesulitan keuangan
dan beberapa diantaranya telah menutup usahanya.
Ketidakpastian dalam industri nikel akibat perubahan peraturan terutama
di Indonesia dan Filipina sebagai pemasok bijih nikel utama ke Cina dan
banyaknya perubahan peraturan di bidang pertambangan yang terus terjadi
sepanjang tahun 2016 telah memberi tantangan tersendiri karena perusahaan
perlu bereaksi cepat untuk memastikan pemenuhan kepatuhan terhadap regulasi
terbaru dan mengelola dampaknya sehingga tetap memberikan hasil yang optimal.
Tantangan-tantangan lain yang dihadapi oleh perusahaan sepanjang tahun 2016
yang berhubungan dengan keselamatan kerja dan operasional juga
mempengaruhi dalam penerapan kebijakan strategis.
66
5.1.1. Kebijakan dan Langkah Strategis PT. Vale Indonesia, Tbk.
Dengan dilatarbelakangi oleh tantangan-tantangan tersebut, perusahaan
menyusun dan menerapkan beberapa kebijakan strategis yang relevan dengan
kondisi yang dihadapi, yaitu:
1. Pengurangan biaya (Cost reduction)
Pengurangan biaya seiring dengan menurunnya harga nikel dengan selalu
mengupayakan agar biaya tunai per unit ($/Ton nikel) berada pada kelompok
terendah di antara para produsen nikel global melalui inovasi dan
penghematan biaya (cost saving).
2. Peningkatan produktivitas asset dan sumber daya manusia (Increase assets
productivity and human resources)
Peningkatan produktivitas asset yang mampu meningkatkan pendapatan dan
menurunkan biaya produksi per unit.
3. Peningkatan kesehatan dan keselamatan kerja dan CSR (Improvement of
health and safety and Corporate Social Responsibility)
Pengurangan tingkat kecelakaan kerja dan meningkatkan kepedulian akan
keselamatan kerja di berbagai sektor baik kepada karyawan, kontraktor,
keluarga karyawan dan komunitas perusahaan. Melanjutkan komitmen
pelaksanaan program tanggung jawab sosial.
4. Pengembagan sumber daya manusia (Human resources development)
Mengembangkan kompetensi sumber daya manusia dan meningkatkan
kualitas sumber daya manusia.
5. Perbaikan tata kelola yang terus-menerus (Continuous improvement of
corporate governance)
Tata kelola perusahaan yang baik (good corporate governance) merupakan
kunci yang penting untuk mempertahankan kinerja, transparansi dan
67
akuntabilitas terhadap pemegang saham dan masyarakat luas. Secara
berkesinambungan melakukan kajian dan perbaikan pada perangkat aturan,
kebijakan dan standar operasional.
PT Vale secara berkala memperbaharui perumusan strategi berdasarkan
target dan kondisi perusahaan agar tetap konsisten dengan visi dan misinya. Tabel
6 berikut adalah perbandingan strategi yang dirumuskan oleh perusahaan untuk
tahun 2013, 2014 dan 2016 ketika level produksi dan penjualan nikel berada pada
level yang relatif sama, namun dengan kondisi ketika harga nikel di level yang
berbeda.
Pada tahun 2013 PT Vale menetapkan kebijakan strategis yang salah
fokusnya adalah pengelolaan biaya untuk meningkatkan margin. Kebijakan
strategis tersebut dilakukan ketika harga nikel 38% di atas harga nikel tahun 2016.
Demikian halnya di tahun 2014, PT Vale juga menetapkan kebijakan startegisnya
pada penurunan biaya atau cost reduction ketika harga nikel berada pada posisi
47% di atas harga nikel tahun 2016. Dan pada tahun 2016, PT Vale tetap konsisten
melanjutkan strategi perusahaan pada cost reduction dan cost saving secara
optimum ketika harga nikel berada pada posisi terendah selama 13 tahun terakhir.
Produksi dan penjualan nikel pada tahun 2013, 2014 dan 2016 berada
pada level yang relatif sama. Artinya bahwa di samping kebijakan strategis dalam
hal pengelolaan biaya dan pengurangan biaya, PT Vale tetap berkomitmen dalam
memenuhi komitmen kontrak karya dan kebutuhan customer yang dalam hal ini
adalah pemegang saham sendiri. Namun perusahaan tetap konsisten dalam
menjaga kinerja keuangannya di tengah tantangan harga nikel yang volatile,
sehingga perusahaan masih tetap mampu memberikan hasil kinerja keuangan
yang stabil pada tahun 2016.
68
Tabel 6 – Kebijakan Strategis PT. Vale Indonesia, Tbk. Tahun 2013, 2014 dan 2016
Dilanjutkan..
Marjin (Margin) Mengelola biaya untuk
meningkatkan MARGIN.
Penurunan
Biaya (Cost
Reduction)
Penurunan biaya merupakan suatu area yang
meraih keberhasilan gemilang dalam tahun
2014. Sehubungan dengan kondisi harga nikel
yang terus fluktuatif, pengelolaan biaya menjadi
hal yang sangat penting. Strategi kami adalah
untuk mempertahankan biaya produksi nikel per
unit di dalam kelompok 25% terbaik di antara
para produsen nikel global lainnya. Hal ini
tentunya memerlukan upaya dan inovasi yang
terus menerus.
Proyek konversi batu bara tahap 1 telah
berhasil menekan biaya produksi, begitu
pula dengan proyek efisiensi tanur putar
(kiln) yang juga memberikan kontribusi yang
signifikan. Setelah tahun 2014, kami akan terus
mengembangkan proyek konversi batu bara
tahap 2, sekaligus juga berupaya untuk
memperbaiki efisiensi operasional produksi
secara keseluruhan.
Pengurangan
Biaya (Cost
Reduction)
Pengurangan biaya seiring dengan menurunnya
harga nikel dengan selalu mengupayakan agar
biaya tunai per unit berada pada kelompok
terendah di antara para produsen nikel global
melalui inovasi dan penghematan biaya (cost
saving).
Produksi
(Production)
Memaksimalkan potensi
pendapatan melalui peningkatan
PRODUKSI.
Pertumbuhan
(Grow th)
Strategi pertumbuhan kami sangat penting
bagi masa depan Perseroan. Kami percaya
bahw a kami memiliki prospek pertumbuhan
bisnis nikel yang terbaik di dunia, mengingat
kami memiliki bijih nikel berkualitas
dunia serta memiliki kemampuan untuk
mengembangkan fasilitas infrastruktur
yang ada saat ini. Strategi kami berupa
pertumbuhan bisnis di tiga w ilayah geografis
kami dalam beberapa tahun ke depan,
dimulai dari w ilayah Soroako dan kemudian
menjangkau pula Pomalaa di Sulaw esi
Tenggara dan Bahodopi di Sulaw esi Tengah.
Peningkatan
Produktivitas
Aset dan SDM
(Increase
Assets
Productivity &
HR)
Peningkatan produktivitas aset yang mampu
meningkatkan pendapatan dan menurunkan biaya
produksi per unit.
2013 2014 2016
69
Efisiensi
(Eff iciency)
Mengoptimalkan EFISIENSI melalui
inovasi dan kebersamaan.
Kepemimpinan
dan sumber
daya manusia
(Leadership and
human
resources)
Perseroan kami sangat mengandalkan kepada
sumber daya manusia yang berkualitas.
Sehubungan dengan hal tersebut, Perseroan
sangat menekankan pentingnya strategi
kepemimpinan dan sumber daya manusia.
Strategi kepemimpinan dilaksanakan untuk
melanjutkan komitmen Perseroan terhadap
pengembangan kepemimpinan lokal. Saat
ini, tiga dari empat anggota Direksi Perseroan
berkebangsaan Indonesia. Disamping itu,
Perseroan berkomitmen melakukan program
terobosan sumber daya manusia untuk
memastikan bahw a tenaga-tenaga kerja yang
kami libatkan dalam semua jenjang pekerjaan
adalah orang-orang yang berkualitas dan
bermotivasi tinggi.
Peningkatan
Kesehatan dan
Keselamatan
Kerja & CSR
(Improvement
of H&S and
CSR)
Pengurangan tingkat kecelakaan kerja dan
meningkatkan kepedulian akan keselamatan kerja
di berbagai sektor baik kepada karyaw an,
kontraktor, keluarga karyaw an dan komunitas
perusahaan. Melanjutkan komitmen pelaksanaan
program tanggung jaw ab sosial (CSR).
Investasi
(Investment)
BERINVESTASI pada proses, sumber
daya manusia, dan komunitas kami
untuk memastikan PERTUMBUHAN
BERKELANJUTAN.
Tata Kelola
Perusahaan
(Governance)
Pada tahun 2014, kami memprioritaskan
pentingnya penyempurnaan tata kelola
perusahaan. Strategi ini merupakan strategi
multi tahunan yang dimulai pada tahun 2014
dengan mengidentif ikasi bidang-bidang
yang memerlukan perbaikan dan membuat
rencana kerja untuk perbaikannya. Hasil
kegiatan ini menunjukkan terdapat banyak
hal untuk diperbaiki dan disempurnakan,
dan upaya perbaikan ini akan terus berlanjut
sepanjang tahun 2015. Bagian yang signif ikan
yang telah kami lakukan di tahun 2014 adalah
diperkenalkannya Kode Etik yang baru dan
juga upaya penerapan kebijakan anti korupsi
yang baru.
Pengembangan
SDM (HR
Development)
Mengembangkan kompetensi SDM dan
meningkatkan kualitas SDM.
Keselamatan
dan kesehatan
karyaw an dan
tanggung jaw ab
sosial
perusahaan
(Health and
safety and
corporate social
responsibility
(CSR))
Perseroan menempatkan kesehatan dan
keselamatan kerja para karyaw an dan
orangorang
di sekitarnya sebagai prioritas tertinggi.
Selain itu kami menganggap bahw a tanggung
jaw ab sosial perusahaan merupakan hal yang
sangat penting bagi kelangsungan jangka
panjang dari bisnis kami, dan juga bagi
komunitas dan lingkungan hidup dimana
kami melakukan usaha.
Perbaikan Tata
Kelola yang
terus-menerus
(Continuous
Improvement of
Corporate
Governance)
Tata kelola perusahaan yang baik (Good
Corporate Governance) merupakan kunci yang
penting untuk mempertahankan kinerja,
transparansi dan akuntabilitas terhadap
pemegang saham dan masyarakat luas. Secara
berkesinambungan melakukan kajian dan
perbaikan pada perangkat aturan, kebijakan dan
standar operasional.
2013 2014 2016
70
5.1.2. Evaluasi Strategi PT. Vale Indonesia, Tbk.
Menurut teori Resource-Based View, agar perusahaan dapat bersaing
maka harus memiliki keunggulan sumber daya dan mampu mengelolanya sebagai
keunggulan kompetitif. Langkah yang paling penting adalah menentukan sumber
daya kunci (key resources) yang potensial, yaitu beragam sumber daya yang
dimiliki sebagai upaya meraih keunggulan kompetitif.
PT Vale adalah salah satu produsen nikel terbaik di dunia saat ini
berdasarkan keunggulan yang dimilikinya. Kualitas bijih yang tinggi, kemampuan
berproduksi yang tinggi, biaya produksi yang kompetitif dan memiliki potensi
pertumbuhan yang signifikan.
Berikut ini adalah sumber daya yang memiliki keunggulan kompetitif yang
diidentifikasi paling dominan dimiliki oleh PT Vale:
1. Kontrak Karya (wilayah konsesi, dll)
PT Vale merupakan perusahaan yang mendapat lisensi dari Pemerintah
Indonesia untuk melakukan eksplorasi, penambangan, pengolahan dan
produksi nikel. Sebagai kontraktor tunggal Pemerintah Indonesia di areal
Kontrak Karya, memiliki hak eksklusif di beberapa wilayah yang telah
ditentukan di Sulawesi untuk melakukan ekplorasi, pengembangan,
penambangan, pengolahan, penyimpanan, pengangkutan dan penjualan nikel
maupun mineral lain terkait nikel yang terdapat dalam areal Kontrak Karya.
2. Kontrak penjualan (sales agreement)
PT Vale memiliki perjanjian penjualan jangka panjang, “harus ambil” (must-
take), dengan pemegang saham utama yaitu dengan Vale Canada Limited
(VCL) dan Sumitomo Metal Mining Co., Ltd (SMM). Perjanjian penjualan
tersebut mengatur bahwa 80% dari produksi tahunan dibeli oleh VCL dan 20%
lainnya oleh SMM berdasarkan formula harga London Metal Exchange dan
71
seluruhnya dikapalkan ke Jepang. Sebagai hasil dari perjanjian tersebut, maka
tidak diperlukan adanya fungsi pemasaran pada perusahaan, sehingga tidak
ada biaya pemasaran yang perlu dikeluarkan.
3. Kapasitas produksi dan penjualan
Dengan adanya kontrak penjualan (sales agreement) tersebut, PT Vale
memiliki keunggulan kompetitif dalam memaksimalkan volume produksi,
sehingga secara terus-menerus melakukan pengembangan dalam
meningkatkan kapasitas pabrik. PT Vale juga merupakan produsen nikel
terbaik di dunia saat ini, memiliki kualitas bijih yang tinggi dan kemampuan
produksi yang tinggi.
4. Energy power yang berasal dari hydro power
PT Vale memiliki pembangkit listrik tenaga air dengan total kapasitas 365
megawatt terdiri dari 3 (tiga) PLTA, yaitu PLTA Larona, PLTA Balambano dan
PLTA Karebbe. PLTA tersebut adalah untuk memenuhi kebutuhan energi bagi
4 (empat) tanur pelebur di pabrik pengolahan. Konsumsi energi PT Vale yang
bersumber dari PLTA adalah sebesar 94% atau ekuivalen dengan mengurangi
pemakaian HSFO (High Sulfur Fuel Oil) sebanyak 400.000 barel dan 64.000
kilo liter HSD (High Speed Diesel).
72
5. Pelabuhan (port)
PT Vale juga memiliki fasilitas pelabuhan yang mendukung dalam
transportasi/pengangkutan material kebutuhan operasional dan pengapalan
produk akhir.
6. Inovasi konversi batu baru (coal coversion)
Salah satu inovasi yang diterapkan oleh PT Vale adalah dengan meningkatkan
upaya perbaikan kinerja operasional dengan berfokus pada pengendalian
biaya dan peningkatan produktivitas melalui penerapan inovasi baru di bidang
penggunaan sumber energi dan pengendalian energi. Proyek konversi batu
bara (coal conversion project) adalah salah satu upaya dalam pengendalian
biaya energi atas konsumsi energi yang mengganti HSFO dengan serbuk batu
bara yang dimasukkan ke dalam tanur pengering (dryer) dan juga tanur
pereduksi (reduction kiln). Proyek konversi batu bara adalah salah satu solusi
untuk mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar minyak. Melalui
proyek ini, PT Vale memperoleh penghematan sebesar AS$12 juta di tahun
2016. Selain karena batu bara lebih hemat, batu bara juga merupakan sumber
daya lokal sehingga penggunaannya dapat lebih meningkatkan kontribusi PT
Vale bagi perekonomian Indonesia.
Seperti yang diperlihatkan pada Grafik 3 bahwa sejak implementasi proyek
coal conversion yang dimulai sejak bulan Agustus 2013, konsumsi HSFO
sebagai bahan baku energi utama pabrik pengolahan mengalami penurunan
yang cukup signifikan. Penurunan ini juga sangat berdampak besar terhadap
biaya produksi yang pada akhirnya berdampak pada keuntungan bersih
perusahaan.
73
Grafik 3 – Trend Penurunan Konsumsi HSFO Setelah Implementasi Konversi Batu Bara Sumber: Annual report 2016
Teori Resource Dependence Theory (RDT) menyarankan berbagai cara
agar suatu organisasi dapat menjamin dan meyakinkan ketersediaan sumber daya
yang kritikal agar bisa “survive”. Asumsi dasar dari RDT adalah bahwa organisasi
bertahan hidup dengan memperoleh dan menjaga sumber dayanya dari
lingkungan dan faktor eksternal perusahaan lainnya. Jika suatu perusahaan tidak
dapat memperoleh kombinasi sumber daya yang sesuai, maka pada akhirnya
perusahaan tersebut akan gagal.
Lingkungan dan faktor eksternal pada PT Vale adalah pemerintah
(peraturan dan kebijakan pemerintah), penyediaan bahan baku atau material untuk
kebutuhan operasional dari sumber eksternal yang tentunya dipengaruhi oleh
harga dari setiap bahan baku dan material tersebut, misalnya harga bahan bakar,
harga komoditas dan harga jual nikel yang berlaku yang sifatnya di luar kendali
perusahaan.
74
1. Peraturan pemerintah
Perubahan peraturan yang kerap terjadi adalah salah satu aspek yang paling
menantang bagi PT Vale dalam menjalankan operasinya di Indonesia.
Sehingga perusahaan sering memaksa untuk mengubah strategi operasional
dan eksekusi proyeknya. Dengan demikian perusahaan selalu berusaha untuk
beradaptasi dan mempersiapkan diri untuk setiap perubahan terhadap
peraturan dan kebijakan pemerintah.
2. Harga bahan bakar dan harga komoditas lainnya
PT Vale memiliki risiko terhadap pengaruh dari harga minyak atau bahan
bakar. Biaya bahan bakar adalah komponen terbesar dalam struktur biaya
produksi perusahaan. Demikian halnya dengan harga komoditas lainnya yang
juga merupakan salah satu komponen terbesar dalam struktur biaya produksi.
3. Harga nikel global
Pergerakan harga nikel adalah faktor utama yang sangat mempengaruhi
kondisi keuangan dan hasil usaha PT Vale. Harga nikel dalam matte yang
diperjualbelikan adalah berdasarkan perjanjian bergantung pada harga rata-
rata harian nikel London Metal Exchange (LME). Kondisi ini berada di luar
kendali PT Vale, sedangkan kinerja keuangan perusahaan sangat bergantung
pada harga nikel pada tingkat global tersebut.
EFAS (External Factor Analysis Summary)
External Factor Analysis adalah sarana untuk merangkum berbagai faktor
eksternal yang mempengaruhi kinerja dan kelangsungan hidup PT Vale.
Faktor-faktor eksternal tersebut antara lain:
1. Fluktuasi harga nikel
2. Fluktuasi harga minyak dan harga komoditas
3. Peraturan pemerintah
75
4. Faktor alam dan kondisi lingkungan
5. Masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan
IFAS (Internal Factor Analysis Summary)
Internal Factor Analysis adalah sarana untuk merangkum berbagai faktor
internal yang mempengaruhi kinerja dan kelangsungan hidup PT Vale.
Faktor-faktor internal tersebut antara lain:
1. Kontrak karya
2. Kontrak penjualan
3. Kapasitas produksi dan penjualan
4. Energy power dari hydro dam power
5. Inovasi dan teknologi konversi batubara (coal conversion technology)
SWOT Analysis dan TOWS Matrix
SWOT analysis dan SWOT matrix (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats) adalah matching tool penting yang membantu
mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (Strengths-Opportunities),
Strategi WO (Weaknesses-Opportunities), Strategi ST (Strengths-Threats) dan
Strategi WT (Weaknesses-Threats). Mencocokkan faktor kunci eksternal dan
internal adalah bagian tersulit dalam mengembangkan SWOT matrix dan
memerlukan penilaian yang baik dan tepat.
Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan, peneliti merangkum analisa
dengan menggunakan SWOT analysis dan TOWS matrix. Berikut ini adalah
SWOT analysis dan TOWS matrix yang dilakukan terhadap PT Vale.
76
Tabel 7 – Diagram SWOT Analysis pada PT Vale Indonesia, Tbk
Strengths Weaknesses
1 PT Vale memiliki Kontrak Karya yang ditandatangani pada tahun 2014 sebagai amandemen Kontrak Karya tahun 1996 (KK 1968) mengenai pembaharuan masa operasi PT Vale sampai tahun 2025. PT Vale dapat mengajukan untuk melanjutkan operasinya dalam bentuk izin usaha untuk jangka waktu perpanjangan dua kali sepuluh tahun.
1 PT Vale tidak memiliki kendali dalam harga nikel global.
2 PT Vale memiliki kontrak perjanjian "must-take" atau "harus-ambil" dalam jangka panjang dengan pemegang saham pendiri perusahaan yaitu Vale Canada Limited dan Sumitomo Metal Mining Co., Ltd. Sehingga berapapun produksi yang dihasilkan oleh PT Vale akan dijual berdasarkan kontrak tersebut.
2 PT Vale tidak memiliki kendali dalam pergerakan harga bahan bakar minyak dan komoditas.
3 PT Vale memiliki pabrik pengolahan yang mampu berproduksi lebih dari 80.000 ton.
4 PT Vale memiliki PLTA yang dikelola sendiri dengan total kapasitas 365 MW untuk kebutuhan tanur pelebur di pabrik pengolahan sebagai substitusi atau pengurangan pemakaian minyak HSFO sebesar 400.000 barel dan minyak high speed diesel sebesar 64.000 kiloliter.
5 Biaya bahan bakar adalah komponen terbesar dalam struktur biaya produksi PT Vale, sehingga dalam rangka pengendalian biaya produksi, perusahaan mendukung inovasi dan teknologi konversi batu bara dalam proses produksi pada tanur pengering dan tanur pereduksi yang telah mampu secara signifikan melakukan penghematan biaya bahan bakar minyak sejak tahun 2013.
77
Dilanjutkan..
Opportunities Threats
1 Harga nikel diharapkan konsisten di harga yang menguntungkan bagi PT Vale. Sehingga jika harga nikel berada dalam tingkat harga yang menguntungkan perusahaan, maka pendapatan dan kinerja keuangan perusahaan akan meningkat secara signifikan.
1 Fluktuasi harga nikel yang di luar kendali mempengaruhi pendapatan dan kinerja keuangan perusahaan.
2 Menciptakan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya.
2 Fluktuasi harga bahan bakar minyak dan komoditas yang tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan sangat mempengaruhi biaya produksi dan kinerja keuangan perusahaan.
3 Peraturan pemerintah turut memberikan dampak besar dalam operasional dan invetasi PT Vale termasuk pasar nikel global, misalnya peraturan pemerintah mengenai ekspor bijih nikel dan divestasi investasi asing.
4 Kondisi alam turut berperan besar dalam produktivitas, misalnya musim kemarau atau curah hujan mempengaruhi level air yang dibutuhkan dalam pengoperasian PLTA, demikian halnya kadar air dalam bijih nikel yang akan diproduksi membutuhkan energi yang lebih banyak dalam proses produksi pengeringan bijih nikel.
5 Masyarakat di lingkungan sekitar lokasi tambang juga ikut mempengaruhi dalam kelancaran operasional PT Vale, misalnya demonstrasi yang dilakukan dengan melakukan blokade jalan yang melarang karyawan melewati jalan untuk bekerja.
78
Tabel 8 – Diagram TOWS Matrix pada PT Vale Indonesia, Tbk
IFAS STRENGTHS (S) Faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W) Faktor kelemahan internal
EFAS
OPPORTUNITIES (O)
Fakt
or
pelu
ang e
kste
rnal
SO Strategies WO Strategies
1 Memiliki Kontrak Karya jangka panjang, PT Vale memiliki kemampuan dalam mengoptimalkan kapasitas produksi dan penjualannya, sehingga ketika harga nikel meningkat maka secara langsung dapat meningkatkan pendapatan dan tentunya meningkatkan kinerja keuangan secara signifikan.
1 Harga nikel, harga bahan bakar minyak dan komoditas yang berfluktuasi berada di luar kendali PT Vale, sehingga memaksa perusahaan menciptakan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya
2 Memiliki kontrak penjualan "must-take" dalam jangka panjang, PT Vale memiliki keuntungan karena berapapun produksi yang dijual akan dibeli oleh pemegang saham sendiri, sehingga ketika harga nikel meningkat maka dapat meningkatkan pendapatan dan kinerja keuangan secara signifikan.
3 Ketidakpastian harga nikel tidak dapat dikendalikan oleh perusahaan, sehingga memaksa perusahaan untuk terus melakukan inovasi dalam rangka pengendalian dan penghematan biaya. Hal ini disebabkan karena pengendalian biaya operasional berada dalam kendali perusahaan.
THREATS (T)
Fakto
r ancam
an e
kste
rnal
ST Strategies WT Strategies
1 Inovasi dan teknologi konversi batu bara memberikan kontribusi yang cukup signifikan dalam meminimalisir pemakaian bahan bakar minyak terkait dengan harganya yang tinggi dan di luar kendali perusahaan.
1 PT Vale telah menciptakan, mempertahankan dan membuka peluang untuk meminimalisir penggunaan bahan bakar minyak melalui proyek konversi batu bara guna melakukan penghematan biaya energi bahan bakar minyak berbiaya tinggi
2 PT Vale berusaha untuk memaksimalkan produksinya guna menutupi rendahnya pendapatan akibat rendahnya harga nikel
2 PT Vale terus berkomunikasi dengan pemerintah terkait dampak peraturan pemerintah mengenai ekspor bijih nikel yang berpengaruh terhadap harga nikel global
3 PT Vale memiliki fleksibilitas dalam berproduksi, sehingga ketika kondisi alam kurang menguntungkan bagi perusahaan maka perusahaan dapat dengan mudah melakukan penyesuaian
4 Kontrak Karya yang dimiliki saat ini menjadi landasan yang kuat dalam mendukung PT Vale untuk tetap beroperasi sebagaimana mestinya ketika aksi-aksi yang merugikan perusahaan terjadi. Hal ini tentunya karena komunikasi yang baik dengan pemerintah dan pihak keamanan
79
Laporan Keuangan (Laporan Posisi Keuangan dan Laporan Laba Rugi)
Laporan keuangan berupa laporan posisi keuangan dan laporan laba rugi
disajikan dalam penelitian ini sebagai informasi untuk mengukur kinerja keuangan PT
Vale sejak tahun 2011 sampai dengan tahun 2016.
Laporan posisi keuangan disajikan karena total asset dan total equity
digunakan dalam perhitungan kinerja keuangan profitabilitas rasio, yaitu ROA (Return
on Assets) dan ROE (Return on Equity). Sedangkan laporan laba rugi digunakan
dalam perhitungan gross profit margin dan net profit margin.
Tabel 7 dan 8 di bawah adalah ringkasan laporan keuangan PT Vale sejak
tahun 2011 sampai dengan tahun 2016. Hasil perhitungan kinerja keuangan melalui
profitabilitas rasio disajikan pada tabel berikutnya yaitu pada tabel 9.
80
Tabel 9 – Laporan Posisi Keuangan PT Vale tahun 2011-2016
STATEMENT OF FINANCIAL POSITION
As at December 31, 2016 2015 2014 2013 2012 2011
ASSETS
CURRENT ASSETS
Cash and cash equivalents 185,560 194,754 302,256 200,020 172,239 399,155
Short-term investments 0 90,154 0 0 0 0
Restricted cash 29,725 27,802 16,389 16,723 17,333 17,464
Trade receivables - related parties 146,616 78,200 92,706 65,902 112,640 66,013
Inventories, net 129,796 104,066 139,287 150,996 152,849 163,271
Prepaid taxes
- Corporate income tax 28,921 0 9,913 83,833 45,289 33,017
- Other taxes 71,533 91,137 50,841 28,008 44,333 87,533
Prepayments and advances 3,940 5,045 5,745 4,209 9,659 5,015
Other current financial assets 3,063 3,742 4,297 7,804 10,548 9,156
Total current assets 599,154 594,900 621,434 557,495 564,890 780,624
NON-CURRENT ASSETS
Restricted cash 6,365 5,061 0 0 0 0
Prepaid taxes
- Corporate income tax 22,631 28,976 647 17,913 79,668 0
- Other taxes 54,038 43,578 87,523 40,229 47,217 45,782
Non-trade receivables - related parties 140 263 211 305 111 0
Fixed assets, net 1,532,653 1,603,302 1,608,523 1,651,762 1,624,571 1,579,351
Other non-current financial assets 10,511 13,081 15,852 13,415 16,623 15,605
Total non-current assets 1,626,338 1,694,261 1,712,756 1,723,624 1,768,190 1,640,738
TOTAL ASSETS 2,225,492 2,289,161 2,334,190 2,281,119 2,333,080 2,421,362
81
As at December 31, 2016 2015 2014 2013 2012 2011
LIABILITIES
CURRENT LIABILITIES
Trade payables
- Related parties 6,537 8,712 6,147 11,211 10,888 6,427
- Third parties 57,737 76,924 68,067 64,304 68,171 77,724
Accruals 16,542 16,802 32,030 29,972 31,614 36,006
Short-term employee benefit liabilities 10,700 4,922 20,910 16,650 12,914 13,241
Taxes payable 1,490 1,806 41,845 6,905 4,654 6,487
Current portion of long-term bank borrowings 36,462 36,219 35,979 35,863 35,643 35,442
Long-term post-employment benefit liabilities 0 0 0 345 345 608
Share-based payment liabilities 1,273 854 346 430 14 43
Other current financial liabilities 1,248 2,260 3,066 3,220 1,422 1,390
Total current lliabilities 131,989 148,499 208,390 168,900 165,665 177,368
NON-CURRENT ASSETS
Long-term bank borrowings 73,095 109,858 146,617 183,252 219,991 256,711
Long-term post-employment benefit liabilities 17,729 14,383 10,909 11,557 21,875 11,118
Deferred tax liabilities, net 115,964 124,780 133,644 157,302 162,005 167,191
Provision for asset retirement 52,126 57,684 49,277 45,842 42,110 39,805
Total non-current liabilities 258,914 306,705 340,447 397,953 445,981 474,825
TOTAL LIABILITIES 390,903 455,204 548,837 566,853 611,646 652,193
EQUITY
Share capital 136,413 136,413 136,413 136,413 136,413 136,413
Additional paid-in capital 277,760 277,760 277,760 277,760 277,760 277,760
Retained earnings
- Appropriated 27,283 27,283 45,534 47,713 12,925 17,983
- Unappropriated 1,393,133 1,392,501 1,325,646 1,252,380 1,294,336 1,337,013
TOTAL EQUITY 1,834,589 1,833,957 1,785,353 1,714,266 1,721,434 1,769,169
TOTAL LIABILITIES AND EQUITY 2,225,492 2,289,161 2,334,190 2,281,119 2,333,080 2,421,362
82
Tabel 10 – Laporan Laba Rugi PT Vale tahun 2011-2016
STATEMENT OF PROFIT OR LOSS
For the years ended at December 31, 2016 2015 2014 2013 2012 2011
Revenue 584,143 789,745 1,038,082 921,638 967,327 1,242,555
Cost of revenue (550,018) (671,389) (731,420) (781,744) (800,622) (727,194)
GROSS PROFIT 34,125 118,356 306,662 139,894 166,705 515,361
Other income 1,902 1,357 913 455 564 857
Operating expenses (12,131) (11,562) (14,464) (13,041) (12,613) (28,981)
Other expenses (9,598) (28,400) (43,666) (57,171) (47,748) (29,527)
OPERATING PROFIT 14,298 79,751 249,445 70,137 106,908 457,710
Finance cost (9,133) (9,923) (12,514) (14,678) (15,485) (5,388)
PROFIT BEFORE INCOME TAX 5,165 69,828 236,931 55,459 91,423 452,322
Income tax expense (3,259) (19,327) (64,660) (16,807) (23,929) (118,559)
PROFIT FOR THE YEAR 1,906 50,501 172,271 38,652 67,494 333,763
83
Profitability Ratios
Salah satu indikator yang dapat mengukur kinerja keuangan perusahaan
dalam masa krisis tersebut adalah dengan menghitung rasio profitabilitas atau
profitability ratios.
Profitability ratio adalah rasio yang menunjukkan besarnya laba yang
diperoleh suatu entitas, dalam hal ini adalah perusahaan dalam periode tertentu.
Rasio ini digunakan untuk menilai seberapa efisien manajemen perusahaan dapat
mencapai keuntungan atau laba atas setiap penjualan yang dilakukan. Dengan
kata lain, bertujuan untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba selama periode tertentu dan juga memberikan gambaran
tentang tingkat efektifitas manajemen dalam melaksanakan kegiatan
operasionalnya. Efektifitas manajemen dapat dilihat dari laba yang dihasilkan
terhadap penjualan dan investasi perusahaan.
Berikut ini adalah 4 (empat) rasio penting dalam mengukur kinerja
keuangan PT Vale dengan profitability ratios (lihat tabel 9), antara lain:
1. Gross profit margin (Gross profit/Sales)
Gross profit margin adalah rasio yang mengukur efisiensi pengendalian harga
pokok atau biaya produksinya yang mengindikasikan kemampuan perusahaan
untuk berproduksi secara efisien. Gross profit margin merupakan persentase
laba kotor dibandingkan dengan penjualan. Semakin besar gross profit
margin semakin baik keadaan operasi perusahaan. Hal ini menunjukkan
bahwa harga pokok penjualan relatif lebih rendah dibandingkan dengan sales,
demikian pula sebaliknya, semakin rendah gross profit margin semakin kurang
baik kinerja perusahaan.
Dengan kebijakan strategis pada pengurangan biaya dan penghematan biaya
dalam menghadapi kemerosotan harga nikel pada tahun 2016, PT Vale masih
84
menghasilkan rasio positif sebesar 6%. Artinya, dalam kondisi rendahnya
penjualan (sales) yang disebabkan oleh harga nikel yang sangat rendah,
perusahaan telah mampu melakukan pengendalian terhadap harga pokok
penjualan (cost of revenue) sehingga masih mampu menghasilkan laba kotor
(gross profit) yang positif.
2. Net profit margin (Profit for the year/Sales)
Rasio ini mengukur laba bersih setelah pajak terhadap penjualan. Semakin
tinggi Net profit margin semakin baik kinerja suatu perusahaan.
Pada tahun 2016, PT Vale masih mampu menghasilkan net profit margin yang
positif walaupun menghasilkan penjualan yang rendah yang disebabkan oleh
harga nikel yang sangat rendah walaupun volume penjualan berada pada level
yang sama sejak tahun 2011.
3. Return on Assets (Profit for the year/Total assets)
Return on Assets adalah untuk mengukur kemampuan perusahaan dalam
menghasilkan laba dengan menggunakan total aktiva yang ada. Return on
Assets yang positif menunjukkan bahwa dari total aktiva yang dipergunakan
untuk operasi perusahaan mampu memberikan laba bagi perusahaan.
Sebaliknya jika Return on Assets negatif menunjukan toal aktiva yang
dipergunakan tidak memberikan keuntungan.
Rasio ROA (Return on Assets) PT Vale pada tahun 2016 masih menunjukkan
stabilitasnya di tengah tantangan berat yang dihadapi oleh perusahaan dalam
menghadapi volatilitas harga nikel.
4. Return on Equity (Profit for the year/Total equity)
Return on Equity adalah rasio yang menunjukkan kemampuan perusahaan
dalam menghasilkan laba bersih dengan menggunakan modal sendiri dan
menghasilkan laba bersih yang tersedia bagi pemilik atau investor. Rasio ini
85
membandingkan laba bersih setelah pajak dengan ekuitas yang telah
diinvestasikan pemegang saham perusahaan.
Rasio ROE (Return on Equity) PT Vale pada tahun 2016 juga masih
menunjukkan stabilitasnya di tengah tantangan berat yang dihadapi oleh
perusahaan dalam menghadapi volatilitas harga nikel yang menyebabkan
rendahnya penjualan nikel.
Berikut ini adalah tabel dari keempat profitability ratios PT Vale sejak tahun
2011 sampai dengan tahun 2016 dan grafik 4 yang menunjukkan trend harga nikel
yang menurun, yang dikombinasikan dengan grafik beban pokok pendapatan atau
harga pokok penjualan perusahaan yang juga menurun berkat usaha dalam
memenuhi kebijakan strategi PT Vale pada kebijakan pengurangan dan
penghematan biaya dengan tetap konsisten dalam komitmen menjaga level
produksi dan penjualan secara optimum.
Tabel 11 – Profitability Ratios PT Vale Indonesia, Tbk
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Gross Profit Margin 41% 17% 15% 30% 15% 6%
Net Profit Margin 27% 7% 4% 17% 6% 0%
Return on Assets 14% 3% 2% 7% 2% 0%
Return on Equity 19% 4% 2% 10% 3% 0%
86
Grafik 4 – Trend Harga Realisasi Nikel Rata-rata dan Beban Pokok Pendapatan
PT Vale Indonesia, Tbk
87
Grafik 5 – Trend Beban Pokok Pendapatan PT. Vale Indonesia, Tbk. dan Harga Realisasi Nikel Rata-rata terhadap Penjualan Nikel
2011 2012 2013 2014 2015 2016
Avg. Realized Nickel Price $/MT 18,296 13,552 11,939 13,061 9,526 7,396
Nickel Sales in MT 67,916 71,379 77,198 79,477 82,907 78,976
Cost of Revenue in '000 US$ 727,194 800,622 781,744 731,420 671,389 550,018
450,000
500,000
550,000
600,000
650,000
700,000
750,000
800,000
850,000
0
7,500
15,000
22,500
30,000
37,500
45,000
52,500
60,000
67,500
75,000
82,500
88
Quantitative Strategic Planning Matrix
Dalam menghadapi kondisi krisis yang dihadapkan pada penurunan harga
nikel di level yang paling rendah dalam 13 tahun terakhir, PT Vale menentukan
strategi pengurangan dan penghematan biaya untuk mempertahankan kinerja
keuangan di posisi yang paling optimal.
Berdasarkan indikator kinerja keuangan tersebut PT Vale menunjukkan
efektifitas strategi yang diambil oleh perusahaan. Analisa strategi tersebut
sebelumnya telah diuji oleh peneliti dengan menggunakan SWOT analysis dan
TOWS matrix. Namun untuk memperkuat pengujian dan evaluasi terhadap
langkah strategis PT Vale tersebut, peneliti selanjutnya melakukan analisa dengan
menggunakan metode QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Dalam hal
ini, peneliti membandingkan strategi “Pengurangan/Penghematan Biaya” dengan
apabila perusahaan mengambil langkah strategis melalui strategi “Menurunkan
Level Produksi”. Mengapa alternatif strategi “Menurunkan Level Produksi” yang
dipilih? Karena dengan kondisi krisis dimana harga nikel mencapai level yang
paling rendah, salah satu opsinya adalah mengurangi produksi agar pendapatan
perusahaan yang rendah akibat harga nikel yang rendah dapat tetap
menghasilkan laba yang optimal dengan meminimalkan beban pokok penjualan
akibat biaya produksi yang relatif tinggi karena harga minyak dan komoditas
sebagai kontributor terbesar.
Tahapan dalam menyusun QSPM matrix sebelumnya telah dilakukan
melalui analisa EFAS dan IFAS, kemudian melalui SWOT analysis dan TOWS
matrix dan selanjutnya disusunlah QSPM matrix. Tabel QSPM matrix berikut ini
adalah perbandingan alternatif strategi “Pengurangan/Penghematan Biaya” dan
strategi “Menurunkan Level Produksi”, penentuan bobot untuk setiap key factor,
scoring dan total score bagi masing-masing alternatif strategi.
89
Attractiveness Scores (AS) dalam QSPM mengindikasikan betapa
pentingnya atau betapa atraktifnya setiap faktor terhadap alternatif strategi.
Rentang score-nya adalah:
4 = highly attractive
3 = reasonably attractive
2 = somewhat attractive
1 = not attractive
Total Attractiveness Scores (TAS) mengindikasikan keatraktifan relatif dari
setiap key factor dan masing-masing strategi yang terkait. Jumlah dari Total
Attractiveness Scores dikalkulasi dengan menambahkan TAS pada setiap kolom
strategi QSPM.
QSPM menjumlahkan TAS dan menunjukkan strategi mana yang paling
atraktif. Score yang paling tinggi pada strategi yang lebih atraktif, artinya
mempertimbangkan semua aspek eksternal dan internal yang relevan dan faktor
kritikal yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
Sedangkan bobotnya ditentukan berdasarkan seberapa pentingnya setiap
key faktor terhadap alternatif strategi. Artinya, semakin besar bobotnya maka
semakin pentingnya key factor terhadap alternatif strategi.
Pada QSPM matrix yang dibuat pada alternatif strategi PT Vale, peneliti
memberikan bobot terbesar yaitu score 4 pada harga nikel yang volatile, inovasi
dalam pengendalian biaya yang bertujuan untuk cost reduction dan cost saving,
kontrak karya yang dimiliki saat ini sebagai legalitas perusahaan, serta kapasitas
pabrik yang dimiliki PT Vale dalam berproduksi agar menunjang optimalisasi
penjualan dengan ‘must-take’ agreement kepada pemegang sahamnya. Score 4
ini diberikan karena sensitivitasnya terhadap kinerja keuangan PT Vale dari sisi
90
penjualan dan beban pokok pendapatan atau harga pokok penjualan. Sementara
yang lainnya lebih kepada legalitas dan ‘must-have’ factor atau faktor yang harus
dimiliki oleh perusahaan. Sedangkan score terendah yaitu score 1 diberikan
kepada kondisi lingkungan eksternal perusahaan, dalam hal ini adalah masyarakat
sekitar atau komunitas lingkungan di wilayah operasional PT Vale yang
dikategorikan sebagai ancaman bagi perusahaan apabila terjadi hal-hal yang
mengganggu aktivitas operasional perusahaan.
91
Tabel 12 – Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) pada PT Vale Indonesia, Tbk
Alternative Strategies
Pengurangan/ Penghematan Biaya
Menurunkan Level Produksi
Key Factors Weight AS TAS AS TAS
Key External Factor
Opportunities
1 Harga nikel meningkat, maka kinerja keuangan meningkat 0.20 4.00 0.80 2.00 0.40
2 Menciptakan inovasi untuk pengendalian/penghematan biaya 0.20 4.00 0.80 3.00 0.60
- -
Threats - -
1 Ketidakpastian harga nikel 0.20 4.00 0.80 3.00 0.60
2 Fluktuasi harga bahan bakar minyak dan komoditas 0.15 3.00 0.45 3.00 0.45
3 Peraturan pemerintah 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20
4 Faktor alam dan kondisi lingkungan 0.10 2.00 0.20 2.00 0.20
5 Masyarakat di sekitar lingkungan perusahaan 0.05 1.00 0.05 1.00 0.05
1.00 3.30 2.50
Key Internal Factor
Strengths
1 Kontrak karya 0.20 4.00 0.80 4.00 0.80
2 Kontrak penjualan 0.20 4.00 0.80 4.00 0.80
3 Kapasitas produksi dan penjualan 0.20 4.00 0.80 4.00 0.80
4 Energy power dari hydro dam power 0.15 3.00 0.45 3.00 0.45
5 Inovasi dan teknologi konversi batubara (coal conversion) 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30
Weaknesses
1 Tidak dapat mengendalikan harga nikel 0.10 3.00 0.30 3.00 0.30
2 Tidak dapat mengendalikan harga bahan bakar minyak dan komoditas 0.05 2.00 0.10 2.00 0.10
1.00 3.55 3.55
Total 6.85 6.05
92
5.2. Pembahasan Hasil Penelitian
Evaluasi terhadap strategi yang diambil oleh PT Vale telah diuji peneliti
melalui pemetaan dan metode analisa EFAS dan IFAS yang menjadi input dalam
SWOT analysis dan TOWS matrix, kemudian dirangkaikan dengan evaluasi
strategi melalui QSPM (Quantitatif Strategy Planning Matrix). Selanjutnya,
penilaian kinerja keuangan melalui profitability ratios dilakukan guna mengukur
efektivitas kebijakan strategi perusahaan.
Langkah strategis yang ditentukan oleh PT Vale dalam menghadapi
tantangan rendahnya harga nikel sejak tahun 2015 dan mencapai level terendah
di tahun 2016 adalah dengan melakukan strategi pengurangan biaya dan
penghematan biaya (cost reduction and cost saving). Strategi tersebut bertujuan
untuk mengendalikan kinerja keuangan PT Vale karena dianggap paling efektif.
Berdasarkan penelitian dan pengujian terhadap strategi tersebut,
membuktikan bahwa langkah strategis yang diambil oleh perusahaan sudah tepat.
Dengan pemaparan dalam SWOT analysis dan pencocokan (matching) di dalam
TOWS matrix membuktikan dominasi dan kuatnya faktor-faktor internal yang
dimiliki oleh PT. Vale yang merupakan keunggulan bagi perusahaan karena
berada di bawah kendali perusahaan. Demikian halnya dalam evaluasi strategi
menggunakan QSPM.
Dari hasil pembobotan dan scoring atas beberapa key factor analysis baik
faktor internal dan eksternal seperti yang disajikan pada tabel 10, Total Alternative
Strategy (TAS) yang memiliki nilai tertinggi sebesar 6.85 adalah pada alternatif
strategi “Penggurangan/Penghematan Biaya”. Sedangkan alternatif strategi
“Menurunkan Level Produksi” memilki nilai sebesar 6.05. Alternatif strategi apabila
perusahaan mengambil langkah “Menurunkan Level Produksi” dibandingkan
dengan strategi “Penurunan/Penghematan Biaya”, membuktikan bahwa langkah
93
strategis yang ditempuh oleh PT Vale sudah tepat dan mengenai sasaran, yaitu
dengan strategi “Pengurangan/Penghematan Biaya” seperti yang terlihat pada
hasil QSPM matrix pada tabel 10, dimana total score adalah sebesar 6.85,
dibandingkan dengan strategi “Menurunkan Level Produksi” sebesar 6.05.
Efektivitas strategi yang diambil oleh PT. Vale mengenai strategi cost
reduction/cost saving melalui implementasi konversi batu bara sejak triwulan ke-3
tahun 2013 menunjukkan keberhasilannya. Hal ini dapat dilihat pada Grafik 3
mengenai trend penurunan konsumsi bahan bakar minyak (HSFO) dimana setelah
implementasi strategi tersebut, volume konsumsi HSFO menurun secara
signifikan atau menurun sekitar 40% dibandingkan sebelum implementasi.
Indikator lainnya yang menunjukkan efektivitas strategi cost reduction/cost
saving adalah seperti yang disajikan pada Grafik 5 mengenai Trend Beban Pokok
Pendapatan PT. Vale Indonesia, Tbk. dan Harga Realisasi Nikel Rata-rata
terhadap Penjualan Nikel. Pada grafik tersebut memperlihatkan komitmen
perusahaan terhadap kontrak karya dalam menghasilkan produksi nikel dan
komitmen penjualan nikel terhadap customer-nya, yang dalam hal ini adalah
pemegang saham sendiri. Sehingga walaupun perusahaan dihadapkan pada
tantangan trend harga nikel yang semakin menurun sejak tahun 2011 sampai
tahun 2016, PT Vale mampu menurunkan biaya operasional dan biaya
produksinya yang tercermin dalam beban pokok penjualan (cost of revenue). Jadi,
selain implementasi konversi batu bara yang disebutkan sebelumnya, inisiatf
pengurangan biaya dan penghematan biaya lainnya dilakukan di berbagai aktivitas
operasional lainnya.
Pengukuran kinerja perusahaan juga diukur dari kinerja keuangannya.
Kinerja keuangan adalah gambaran kondisi keuangan perusahaan pada suatu
periode tertentu yang biasanya diukur dengan indikator kecukupan modal,
94
likuiditas, dan profitabilitas. Kinerja keuangan juga merupakan suatu analisa yang
dilakukan untuk melihat sejauh mana suatu perusahaan telah melaksanakan
dengan menggunakan aturan-aturan pelaksanaan keuangan secara baik dan
benar. Kinerja perusahaan merupakan suatu gambaran tentang kondisi keuangan
suatu perusahaan yang dianalisa dengan alat-alat analisis keuangan, sehingga
dapat diketahui mengenai baik buruknya keadaan keuangan suatu perusahaan
yang mencerminkan prestasi kerja dalam periode tertentu. Hal ini sangat penting
agar sumber daya perusahaan digunakan secara optimal dalam menghadapi
perubahan lingkungan.
Pengukuran kinerja digunakan perusahaan untuk melakukan perbaikan
atas kegiatan operasionalnya agar dapat mempertahankan kelangsungan hidup
perusahaan (sustainable) dan mampu bersaing dengan pesaingnya. Analisis
kinerja keuangan merupakan proses pengkajian secara kritis terhadap review
data, menghitung, mengukur, menginterprestasi, dan memberi solusi terhadap
keuangan perusahaan pada suatu periode tertentu.
Pengukuran kinerja keuangan PT Vale selanjutnya dilakukan sebagai
indikator penting yang menunjukkan apakah langkah strategis yang diambil oleh
perusahaan sudah tepat. Indikator kinerja keuangan tersebut adalah melalui
pengujian rasio profitabilitas (profitability ratios).
Rasio profitabilitas PT Vale pada tahun 2016 menurun atau lebih rendah
dibandingkan dengan 5 (lima) tahun terakhir. Berdasarkan analisa rasio
profitabilitas tersebut, menunjukkan bahwa rasio yang lebih rendah tersebut
terutama disebabkan oleh penurunan harga rata-rata realisasi nikel dalam matte.
Trend rasio profitabilitas yang mulai menunjukkan penurunannya adalah sejak
tahun 2015 dan mencapai kinerja terendah di tahun 2016. Namun demikian,
dengan kondisi harga nikel di level terendah tersebut PT Vale masih mampu
95
mempertahankan rasio positif atau netral. Dengan kata lain, PT Vale masih
mampu mempertahankan positive income atau neutral income di tahun 2016.
Jika rasio profitabilitas perusahaan pada tahun 2016 dihitung
menggunakan asumsi rata-rata harga realisasi nikel tahun-tahun sebelumnya
sehingga menghilangkan dampak perbedaan rata-rata harga realisasi nikel, maka
rasio profitabilitas PT Vale sebenarnya menujukkan peningkatan pada tahun 2016
dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya sejak tahun 2011. Hal ini
menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan untuk menghasilkan marjin di tahun
2016 sebenarnya meningkat.
96
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1. Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian dan pembahasan pada Bab V, maka dapat
ditarik kesimpulan sebagai berikut:
6.1.1. SWOT analysis menunjukkan kerangka kerja untuk membantu
para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi pencapaian tujuan dari
suatu strategi. Evaluasi dan pengujian terhadap strategi PT Vale dengan
menggunakan teknik SWOT analysis dan TOWS matrix telah dilakukan
dengan tepat dengan dibuktikannya bahwa faktor-faktor internal pada PT
Vale memiliki pengaruh yang sangat kuat terhadap keputusan dan langkah
strategis yang diambil oleh perusahaan.
6.1.2. Secara konseptual, Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) disusun
dengan mempertimbangkan faktor lingkungan atau kondisi eksternal dan
internal yang sangat penting dalam menentukan alternatif strategi mana
yang harus dicapai. Sedangkan secara praktek, sangat memungkinkan
perusahaan melakukan analisa QSPM dalam menentukan alternatif
strategi. Dalam penelitian ini, evaluasi terhadap keputusan strategi yang
ditentukan oleh perusahaan dievaluasi melalui analisa QSPM. Evaluasi
yang dilakukan pada PT Vale membuktikan bahwa QSPM dapat menjadi
alat perencanaan strategis yang sangat tepat. Alternatif strategi yang
dianalisa adalah apakah dalam kondisi krisis dimana harga nikel
mengalami penurunan di level yang terendah dapat ditempuh melalui
97
strategi “Pengurangan dan Penghematan Biaya” atau strategi
“Menurunkan Level Produksi”.
Kesuksesan dan kelangsungan hidup perusahaan sangat bergantung
pada ketepatan keputusan strategis yang diambil. Oleh karena itu, QSPM
sangat membantu dan berguna dalam melakukan perencanaan strategis.
Namun QSPM juga memiliki keterbatasan, yaitu bahwa sejumlah informasi
dan keputusan yang diambil cenderung subjektif dan seharusnya tidak
mengarahkan keputusan melainkan harus dikembangkan sebagai input
terhadap keputusan akhir perusahaan. Namun, manfaat pengembangan
QSPM jauh lebih besar dibandingkan keterbatasannya karena analisa dan
penyusunannya dilakukan secara obyektif.
Penelitian ini memberikan panduan dan contoh untuk menunjukkan
bagaimana QSPM dapat berhasil digunakan oleh PT Vale atau bisnis
lainnya yang menghadapi keputusan strategis yang penting. Dengan tidak
melakukan pemetaan atau penyusunan menggunakan alat seperti analisa
QSPM ini, seringkali keputusan strategis dibuat berdasarkan intuisi, emosi,
kondisi politik, pengalaman di masa lalu, dan bahkan firasat.
6.1.3. PT. Vale sebagai perusahaan go public (listed company) dituntut untuk
selalu menjaga kinerja keuangannya. Dalam penelitian ini, pengukuran
kinerja keuangan perusahaan diukur melalui rasio profitabilitas untuk
menganalisa kinerja keuangan perusahaan. Pengukuran melalui rasio
profitabilitas ini juga merupakan refleksi dari efektivitas kebijakan strategis
perusahaan yang merupakan salah satu indikator kunci dalam mengukur
keberhasilan langkah-langkah dan kebijakan strategis PT Vale. Oleh
karena itu, berdasarkan indikator pengukuran kinerja keuangan melalui
hasil dari rasio profitabilitas PT Vale, menunjukkan bahwa langkah-langkah
98
dan kebijakan strategis yang telah diambil oleh perusahaan telah dapat
mengendalikan kinerja keuangan secara efektif.
6.2. Saran
Setiap langkah strategis yang akan diambil oleh perusahaan di masa yang
akan datang, dalam hal ini PT. Vale, sebaiknya mempertimbangkan untuk
menggunakan dan melakukan evaluasi dengan teknik SWOT analysis dan TOWS
matrix yang dikombinasikan dengan QSPM guna mendapatkan keputusan
strategis yang terbaik. Hal ini bertujuan agar setiap keputusan terhadap langkah-
langkah dan kebijakan strategis memiliki dasar asumsi, latar belakang dan
terdokumentasi serta dapat dipertanggungjawabkan dan dapat diandalkan tanpa
mengabaikan faktor pengalaman, ilmu, intuisi dan lainnya.
Namun demikian, dikarenakan oleh adanya ketidakpastian faktor
lingkungan eksternal, yaitu terutama pada ketidakpastian harga nikel dan harga
bahan bakar minyak serta harga komoditas yang di luar kendali perusahaan,
ditambah lagi dengan kelangkaan batu bara di masa yang akan datang, PT Vale
seharusnya sudah memikirkan alternatif pemanfaatan dan penggunaan energi
lainnya untuk mengantisipasi kelangkaan tersebut. Antisipasi tersebut tentunya
akan menjadi bagian dari salah satu alternatif strategi pengurangan dan
penghematan biaya perusahaan.
99
DAFTAR PUSTAKA
Ahmad Reza Ommani, (2011). “Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats (SWOT) analysis for farming system businesses management:
Case of wheat farmers of Shadervan District, Shoustar Township, Iran”,
African Journal of Business Management Vol. 5(22), pp. 9448-9454.
Andrews, K. (1971). The concept of corporate strategy. Home-wood, IL: Dow
Jones-Irwin.
Annual Report 2009 – PT. International Nickel Indonesia, Tbk. “Generating
Value”.
Annual Report 2010 – PT. International Nickel Indonesia, Tbk. “Working Smarter.
Growing Stronger”.
Annual Report 2011 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “Growing Stronger Sustainably”.
Annual Report 2012 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “A Strategy for the Long Term”.
Annual Report 2013 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “Managing Change. Capitalizing
on Opportunity”.
Annual Report 2014 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “Growing Together through
Operational Excellence”.
Annual Report 2015 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “Rising to the Challenge”.
Annual Report 2016 – PT. Vale Indonesia, Tbk. “Building Tomorrow
Sustainability”.
Barney, J. B. (1986). Organizational culture: Can it be a source of sustained
competitive advantage? Academy of Management Review, 11: 656-665.
Barney, J. B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage.
Journal of Management, 17: 99-120.
Barney, J. B. (1996). The resource-based theory of the firm. Organizational
Science, 7: 469.
Burke, W. Warner. (2011). “A perspective on the Field of Organization
Development and Change: The Zeigarnik Effect”. Journal of Applied
Behavioral Science. Thousand Oaks, CA: SAGE, ISSN 0021-8863, ZDB-ID
2192093. - Vol. 47.2011, 2, p. 143-167
100
Burke, W. Warner. (2017). “Organization Change: Theory and Practice”.
Thousands Oaks, CA: SAGE. Fifth Edition.
Certo, S. (2010). Strategic Management. New York. McGraw Hill.
Chitate, H. and Soar J. (2015). “The Value of Business Strategy to the Minerals
Mining Sector of Australia – Review and Discussion of the Literature”,
Journal of Art Media and Technology. University of Southern Queensland,
Australia.
David, Fred R. (2011). Strategic Management – Concept and Cases, Thirteenth
Edition. Prentice Hall
David. (2012). Manajemen Strategis. Jakarta. Salemba Empat.
Freddy Rangkuti. (2016). Teknik Membedah Kasus Bisnis – Analisis SWOT.
Cetakan ke-20. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
http://www.westmetall.de
https://www.lme.com
Hugh Macmillan and Mahen Tampoe. (2000). “Strategic Management – Process,
Content, and Implementation”. Oxford University Press
Hunger, J. a. (2009). Strategic Management, 5th Edition. New York. Addison
Wesley.
Ian Worthington and Chris Britton. (2015). “The Business Environment”. Seventh
Edition. Pearson.
Jerry Paul Sheppard, “A Resource Dependence Approach to Organizational
Failure”, Social Science Research 24, 28-62, 1995.
Leonardus Ricky Rengkung. (2015). “Keuntungan Kompetitif Organisasi Dalam
Perspektif Resources Based View.” – Journal ASE – Volume 11 Edisi
Khusus Juli, 2015: 1 – 12.
Medcof, J. W. (2001). "Resource-based strategy and managerial power in
networks of internationally dispersed technology units." Strategic
Management Journal 22(11): 999.
Meredith E. David, Forest R. David and Fred R. David. “The quantitative strategic
planning matrix (QSPM) applied to a retail computer store”, The Coastal
Business Journal, Spring 2009: Volume 9, Number 1.
101
Meredith E. David, Fred R. David & Forest R. David. “The quantitative strategic
planning matrix: a new marketing tool”, Journal of Strategic Marketing,
2016, ISSN: 0965-254X.
Michael A. Hitt, R Duane Ireland, Robert E. Hoskisson (2009). “Strategic
Management – Concepts and Cases, Competitiveness and Globalization.”
8th Edition. South-Western Cengage Learning
Mohammad Reza Shojaei, Nima Saeb Taheri, Mohammad Amin Mighani, (2010).
“Strategic planning for a food industry equipment manufacturing factory,
Using SWOT Analysis, QSPM, and MAUT models”. Asian Journal of
Management Research. ISSN 2229-3795.
Monica Tulsian. (2014). “Profitability Analysis (A comparative study of SAIL &
TATA Steel).” IOSR Journal of Economics and Finance (IOSR-JEF). e-
ISSN: 2321 – 5933, p-ISSN: 2321-5925. Volume 3, Issue 2. Ver. I (Mar. -
Apr. 2014), PP 19-22.
Penrose, E. (1959). The theory of the growth of the firm. New York: Wiley.
Peteraf, Margaret, “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-
Based View”, Strategic Management Journal, 1993, Vol. 14, No. 3, 179-
191.
Pfeffer, J., & Salancik, G.R. (2003). The external control of organizations: A
resource dependence perspective. Stanford, CA: Stanford University Press
Pradi Wigianto Saheman. (2010). “Strategi Pertumbuhan di Masa Krisis Finansial
Global – Studi Kasus Divisi Kredit PT. Bank Tabungan Negara.” Tesis
Magister Manajemen Universitas Indonesia.
Richard L. Priem. And John E. Butler (2001). “Is the Resource-Based “View” a
Useful Perspective for Strategic Management Research?” – Academy of
Management Review, Volume 26, No. 1, 22-40.
Ridha Prianggo. (2009). “Evaluasi Strategi Bisnis dan Sistem Pengendalian di PT
Surveyor Indonesia (Studi Kasus Strategic Business Unit Industri
Pertambangan dan Energi).” Tesis Magister Akuntansi Universitas
Indonesia.
Shanthini Gnanasooriyar. (2014). “Profitability analysis of listed manufacturing
companies in Sri Lanka: An empirical investigation.” European Journal of
Business and Management. ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839
(Online). Vol.6, No.34, 2014.
Siyanbola, Trimisiu Tunji and Raji, Gbolagade Mojeed. (2013). “The Impact of
Cost Control on Manufacturing Industries’ Profitability”. International Journal
102
of Management and Social Sciences Research (IJMSSR). ISSN: 2319-
4421. Volume 2, No. 4, April 2013.
Thompson, James D. (1967). Organizations in Action. New York: McGraw-Hill
Tillquist, J., J. L. King, et al. (2002). "A representational scheme for analyzing
information technology and organizational dependency." MIS Quarterly 26
(2): 91.
Ulrich Steer. (2003). “Corporate Diplomacy – The Strategy for a Volatile,
Fragmented Business Environment”. International Institute for Management
Development. John Wiley & Sons Ltd.
Ulrich, D. and J. B. Barney (1984). "Perspectives in organizations: Resource
dependence, efficiency, and population." Academy of Management. The
Academy of Management Review (pre-1986) 9(000003): 471.
Vincent Delke. (2015). “The Resource Dependence Theory: Assessment and
Evaluation as a Contributing Theory for Supply Management.” Journal
Wernerfelt, Birger, “A Resource-Based View of the Firm”, Strategic Management
Journal, 1984, Vol. 5, No. 2, 171-180
Wheelen, Thomas L., Hunger, J. David. (2012). “Strategic Management and
Business Policy toward Global Sustainability.” Thirteenth Edition. Pearson.
