Etudes Finance Extraits

Jean-Pierre L

AHILLE

FINANCE DENTREPRISE

tudes de cascorriges

ditions dOrganisation, 2003ISBN : 2-7081-2941 - 4

Alliance des consultants industriels francophones - http://www.acifr.org

tude de cas n 2

QUI EST LE MEILLEUR ?

n Difficult : $$

n Dure indicative : 2 h

Nous allons nous entraner une analyse simple partir de deux bilans, arrts la mmedate, de deux entreprises exerant le mme mtier, ayant le mme processus de fabrication,la mme anciennet (environ 15 ans), les mmes clients et les mmes fournisseurs. Ces deuxentreprises A et B ont deux activits :

n Une activit de production de papiers complexes (papier revtu ou additionn dedivers composants chimiques pour des utilisations spcifiques : emballage de viande,de produits laitiers, etc.)

n Une activit de ngoce darticles lis lemballage (papiers adhsifs notamment).

n Travail effectuer

n ConseilsIl ne faudra pas obligatoirement sattarder sur la prcision des chiffres, dont certainsdailleurs font volontairement dfaut. ce stade, quelques erreurs dinterprtation sontencore possibles (et pardonnables !). Il convient plutt de profiter de cet exercicepour assimiler et comprendre les mcanismes lmentaires de la finance dentreprise :

Il sagit dmettre une opinion sur la performance conomique et la santfinancire de ces deux affaires. On pourra procder en deux temps :

1. Dabord lister les lments qui, en premire approche, paraissent dif-frencier les deux entreprises A et B (5 pts).

2. Puis entrer un peu plus dans le dtail et vrifier la validit de la pre-mire impression (15 pts).


FINANCE DENTREPRISE : tudes de cas corriges

142 ditions dOrganisation

n Rle des fonds propres et des dettesn Capacit de lentreprise rembourser ces derniresn Analyse de la rentabilitn Notions de FDR et de BFRn Analyse de la trsorerie

n Bilan au 31 dcembre 2002 des entreprises A et B

1. Le 30 dcembre 2002, lentreprise A a procd une opration de lease-back qui a consist en la revente unorganisme de leasing de lusine quelle possdait jusque-l en pleine proprit, pour un prix de 730 Ke, et enla reprise concomitante en location de la mme usine :

n Contrat de 15 ansn Redevance annuelle de 88 Ke HTn Valeur rsiduelle de rachat au bout de 15 ans : 1 e

Cette construction tait amortie au bilan, le 10 dcembre 2002, pour 375 Ke.2. Il sagit de titres dune filiale (dont lentreprise A dtient 63 %).3. Les dettes auprs des Ets de crdit et len-cours descompte se rpartissent comme suit :

ActifEntreprise A Entreprise B

Passif A BB A / P N B A / P N

Fonds de commerce 100 100 Capital social 150 275

Terrains 100 100 50 50 Rserves 67 114

Constructions1 58 21 37 528 223 305 Rsultat 188 92

Matriel et outillage 1 914 1 691 223 832 249 583

Immo financires2 100 90 10 Dettes Ets de crdit3 466 804

C/c dassocis 10 150

Stocks de MP 221 221 226 19 207

Stocks de produit finis 458 458 201 15 186 Fournisseurs 774 826

Stocks de marchandises 89 89 39 39 Dettes fisc. et sociales 337 61

Clients3 648 121 527 913 45 868 Autres dettes exploitation 21 44

Autres crances 65 65 28 28

Disponibilits 283 283

Total 2 013 2 366 2 013 2 366

Dettes au bilan Dont CBC Dont < 1 an Dont > 1 an EENE

Entreprise A 466 0 159 307 2 625

Entreprise B 804 321 165 318 381

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Les tudes de cas corriges


n Comptes de rsultat 2002

1. Pour lentreprise A, sont constitus de :n Prix de cession de lusine lorganisme de crdit-bail : 730 Ken Indemnit perue sur une assurance : 8 Ke

2. Pour lentreprise A, sont constitues de :n Valeur comptable de lusine cden Indemnit de licenciement verse : 6 Ke

1. et 2. Pour lentreprise B : produits et charges de gestion, encaisss et / ou dcaisss.

Entreprise A Entreprise B

Vente de marchandises 1 214 633

Production vendue de biens 14 229 5 819

Production stocke ( D de stock de produits finis et den-cours) 321 29

Reprises sur provisions 217 3

Achats de marchandises 939 461

Variation de stocks de marchandises (17) (12)

Achats de matires premires 7 984 3 074

Variation de stocks de matires premires 38 (34)

Autres achats et charges externes (pas de redevance de crdit-bail sur 2002) 2 536 983

Impts et taxes 479 246

Frais de personnel charges comprises 3 528 1 324

Dotations aux amortissements 391 188

Dotations aux provisions 5 42

Charges financires 186 59

Produits exceptionnels1 738 21

Charges exceptionnelles2 361 33

Impt sur les bnfices 101 49

Rsultat net 188 92

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Correction du cas Qui est le meilleur ?

Quels sont les chiffres qui sautent aux yeux et qui, en premire approche, permet-traient de diffrencier ces deux entreprises ?

Lentreprise A se caractrise par une performance apparente bien meilleure :n Un chiffre daffaires nettement plus important, donc une meilleure part de mar-

ch.n Un rsultat cohrent avec celui dgag par lentreprise B.n Un endettement beaucoup plus faible que lentreprise B.n Un FDR positif, alors quil est ngatif chez B.n Une trsorerie opulente, alors quelle parat tendue chez B (321 Ke de dcou-

vert).n Des actifs dexploitation beaucoup moins provisionns chez A, ce qui peut per-

mettre de conclure quils sont de meilleure qualit que chez B,

mme si certains autres chiffres, en lecture directe, posent question :n Des titres de participation dprcis de 90 % : il sagit dune filiale 63 % dont on

peut imaginer ltat de sant plus que dlabr. Cest un point qui mriteattention : il est possible que A ait pris des engagements auprs de cette filiale (oude ses co-contractants), de type cautions ou autres garanties (qui napparaissentpas dans son bilan). Il serait intressant aussi de savoir ce que fait cette filiale (int-rt stratgique de dtention pour A ?).

n Pourquoi lentreprise A nest-elle pas propritaire de son fonds de commerce(contrairement B, pour la mme activit) ? Serait-ce quelle na pas eu lesmoyens de lacqurir et quelle a opt pour une formule de location-grance ? Iciencore, garantie moindre pour les tiers1.

Entreprise A Entreprise B

Chiffre daffaires 15 443 6 452

Rsultat net 188 92

Trsorerie nette [actif () passif] 283 (321)

Dettes Ets de crdit (avec concours bancaires courants) 466 804

Provisions de lactif circulant (provision / montant brut) 2,95 % 4,42 %

Fonds propres / total bilan 20,6 % 26,7 %

Fonds de roulement 352 (89)

1. Il est possible aussi que A ait cr son fonds de commerce, ce qui expliquerait quil nest pas valoris dans sonbilan.

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n Lengagement en fonds propres (y compris c/c dassocis) est bien moindre chezA que chez B, alors que la premire ralise 2,5 fois plus de chiffre daffairesPourquoi ?

Il faut donc gratter un peu sous le vernis en examinant maintenant des ratios qui vontpermettre daffiner notre apprciation sur la rentabilit, la structure financire et la tr-sorerie.

n Calcul des cash-flows dexploitation (hors rsultat exceptionnel)

Approche partir de ratios plus financiers A B

Marge commerciale [(Ventes () consommations) / ventes] 24,05 % 29,06 %

Marge sur M P (mme calcul partir de la production) 44,86 % 48,01 %

Valeur ajoute 4 284 2 009

Valeur ajoute / (production + marge commerciale) 28,9 % 33,3 %

Part de la VA distribue au personnel 82 % 65,9 %

Cash-flow fourni par la seule exploitation (cf. ci-aprs) (10) 331

Dlais de paiement par les clients (en j de CA TTC) 64 j 60 j

Dlai rglement fournisseurs (en j dachats TTC) 26 j 70 j

Dlai de remboursement des dettes terme par le cash-flow Rbt impossible 1,5 ans

Part du compte clients escompte 80,2 % 29,4 %

Crdits moyens utiliss dans lanne (taux de 7 %) 2 657 843

Fonds propres 415 631

Amortissement des immobilisations (hors financires) 82,6 % 31,2 %

A B

Rsultat net de lexercice 188 92

(+) dotations aux amortissements (+) 391 (+) 188

(+) dotations aux provisions (+) 5 (+) 42

() reprises de provisions () 217 () 3

(+) charges exceptionnelles (+) 361 (+) 33

() produits exceptionnels () 738 () 21

= Cash-flow dexploitation (10) 331

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Que nous dit cette seconde srie de ratios ?n Que lentreprise A fait son rsultat presque uniquement partir dune opration

exceptionnelle de lease-back (vente de lusine un crdit-bailleur, puis reprise enlocation).

n Que cette opration a masqu un dficit de rentabilit dexploitation (cf. cash-flow ngatif).

n Quelle a permis de prsenter, le jour de larrt, une trsorerie plutt confortablen Alors que les ratios de rentabilit et de structure sont trs dgrads par rapport

ceux de B : des marges sensiblement infrieures, une valeur ajoute beaucoup plus faible, dont le personnel prlve lessentiel, un cash-flow ngatif, qui ne permet pas de prendre en charge le rembour-

sement de la dette, un outil de production sans doute dpass (si amorti 80 %).

n Des actifs certes peu provisionns, mais, prcisment, le sont-ils suffisamment ?Pourquoi lentreprise a-t-elle rintgr 217 de provisions ? Sont-elles devenuessoudainement sans objet en 2002 ? Cest possible, mais hautement improbable,pour au moins deux raisons :

Le niveau de provision est infrieur celui constat chez B, qui peut dsor-mais servir de rfrence (mme secteur, et entreprise saine..).

Sans la reprise de provisions de 2002, le rsultat de A aurait t beaucoupplus faible : de l considrer que cette reprise est purement politique ,il ny a quun pas que lanalyste extrieur franchira !

Examinons maintenant de plus prs la trsorerie de A. Nous savons quelle provientpour partie de lopration de lease-back, mais son niveau a au moins deux autresorigines :

n Un compte clients massivement escompt : 80 % est un maximum rarement dpassable (effets que le banquier nescomptera pas car de trop faible mon-tant, clients de moindre qualit, contraintes den-cours, etc.).

n Un compte dettes fiscales et sociales anormalement lev : si lentreprise a uneactivit linaire, il y a peu de chances que ces dettes aient un caractre fiscal (TVAdue au Trsor) : TVA collecte au titre de dcembre 2002 = 20 % dun mois de ventes (257 Ke) TVA dductible = 20 % sur un mois dachats et de charges (190 Ke) soit une TVA due de lordre de 67 / 70 Ke. Le solde est donc constitu de det-

tes sociales : Charges sociales de dcembre 2002 payables le 15.1.2003 : 30 % dun

mois de frais de personnel, soit 88 90 Ke. Mais aussi sans doute des salaires de dcembre 2002 : 70 % dun mois de

frais de personnel, soit autour de 200 Ke.

Autrement dit, une fois les salaires de dcembre pays, la trsorerie sallgera daumoins 200 Ke, ce qui relativise son importance fin dcembre. Il nest pas sr quentre

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le 1er et le 5 janvier lentreprise ralise suffisamment de ventes escomptables pourassurer ces paiements et ceux dus aux fournisseurs, assez peu gnreux sur les dlais(26 jours au lieu de 70 chez B).

Quobserve-t-on chez B ?n Certes un dcouvert significatif, mais que lentreprise pourrait combler sous 24 h

en escomptant un compte clients encore trs largement libre. Dans cette hypo-thse (escompte supplmentaire de 320 pour combler le dcouvert), le compteclients ne serait toujours escompt qu hauteur de 54 %. On est encore loin des80 % de A !

n Pas ou quasiment de dettes fiscales et sociales.n Et, au total, une utilisation moyenne de crdits beaucoup plus faible que A. Si les

frais financiers ont rmunr les dettes 7 % chez lune et lautre entreprise, nousavons :

Un montant moyen de crdits annuels de 2 657 chez A (186 de fraisfinanciers / 0,07).

Un montant moyen de crdits annuels de 843 chez B (59 / 0,07), alorsquau 31.12 le total des dettes se montait 1 335, ce qui signifie que, dansle courant de lanne, il redescend sans doute autour de 4 500 (lemme raisonnement pour A aboutit une conclusion sensiblement diff-rente).

Sans doute objectera-t-on que A doit payer ses fournisseurs plus rapidement que B etque cela pse sur sa trsorerie. Certes, mais, en les payant plus tt, elle obtient demeilleurs prix qui devraient se retrouver dans ses marges, ce qui nest pas le cas, cellesde B tant trs suprieures. En ralit, les fournisseurs de A ont sans doute moinsconfiance :

n parce quils connaissent ses bilans,n parce quils ont interprt lopration de lease-back comme une opration de

dsespoir de la part dune entreprise qui cherchait de loxygne et qui,dailleurs, prsente aujourdhui moins de garanties pour les tiers (appauvrisse-ment du patrimoine).

De quelque ct que lon se tourne, A est donc beaucoup moins performante que B :n aussi bien sur la rentabilit (marges, valeur ajoute, cash-flow),n que sur la structure financire (dettes / cash-flow, amortissement des immobili-

sations),n que sur la gestion de son actif circulant (faiblesse suspecte des provisions),n que mme sur sa trsorerie (cf. ci-avant).

Accessoirement, ce cas montre aussi que B, malgr son fonds de roulement ngatif (cequi est un clignotant plutt pjoratif), obtient facilement des aides bancaires courtterme (dcouvert de 321 Ke, ce qui nest pas rien !). Il convient par consquent, sans

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ignorer limportance de ce clignotant, de le relativiser lorsque, par ailleurs, tous lesautres sont au vert . Ni les banquiers ni les fournisseurs ne sy sont tromps. Lentre-prise devra nanmoins rgler ce problme de fonds de roulement pour viter que des tiersqui feraient une lecture rapide de son bilan ne sinquitent inutilement.

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n 2


Jean-Pierre L

AHILLE

FINANCE DENTREPRISE




Chapitre 2

L

A

MTHODOLOGIE

DE

L

ANALYSE

FINANCIRE

Il nexiste pas

une

mthode danalyse, mais

des

mthodes, chaque praticien ayant lasienne. Il existe cependant une mthodologie qui pourrait se dfinir comme le chemi-nement intellectuel que suivent

a priori

tous les analystes pour se prmunir contre lerisque de partir sur de fausses pistes. Ce cheminement emprunte quatre tapes, dans unordre immuable, parfois inconsciemment , ou du moins par pur rflexe, pour rpon-dre finalement la seule question qui les intresse tous, quoique des degrsdiffrents :

Quelle confiance cette entreprise inspire-t-elle

aujourdhui et quelle confiancepeut-on placer en son avenir ?

En effet, toute lconomie des affaires repose exclusive-ment sur la confiance.

Chacune de ces tapes doit permettre de rpondre une question :

n

Quel est le mtier fondamental de lentreprise que lon va analyser, et quels sont,pour ce mtier, les clignotants les plus pertinents ?

n

Quelle est son exprience sur ce mtier en particulier, et sur les affaires en gnral ?

n

Dans quel environnement (commercial, juridique) volue-t-elle ?

n

Et, enfin, partir des rponses aux questions prcdentes, quels sont les cligno-tants qui, dans cette affaire, seront les plus pertinents ?

Autrement dit, lanalyse financire commence toujours par une analyse de lenvironne-ment de lentreprise (aspects conomiques, commerciaux, juridiques, managriaux),

sans se proccuper, dans un premier temps, de calculs

, mais en sachant reprer, au fur et mesure, les chiffres sur lesquels il faudra ensuite sattarder dans la partie de diagnostic proprement dite.

Nous allons passer en revue ces tapes en nous intressant chaque fois aux clignotantsparticuliers quelles doivent suggrer (indiqus par des

fi

), puis nous dtaillerons, enfin de ce chapitre, les ratios correspondants en tant quindicateurs de la performance.Nous retrouverons, sous une prsentation plus financire, la plupart des notions pr-sentes dans les fiches techniques.


F

INANCE

D

ENTREPRISE

: tudes de cas corriges

110

ditions dOrganisation

1. L

E

MTIER

DE

BASE

DE

L

ENTREPRISE

Cest la premire question, dont dcoulera toute la conduite de la dmarche. On com-prend bien que les indicateurs de rentabilit (par exemple) ne seront pas les mmespour une entreprise de construction automobile et pour une agence immobilire (ind-pendamment de leur taille). Comment classera-t-on ces mtiers ?

n

Industrie de transformation :

fi

outil de production

fi

valeur ajoute

fi

FDR etBFR (dlais de transformation et crdit clients

a priori

importants)

fi

cash-flow.

n

Ngoce (gros ou dtail) :

fi

peu doutil

fi

faible valeur ajoute (constitue essen-tiellement de marge commerciale)

fi

faible BFR (parfois BFR ngatif), donc pasde ncessit de disposer dun FDR important

fi

cash-flow.

n

Services :

fi

trs peu ou pas doutil (sauf services lourds de type transportde marchandises (que lon vrifiera avec les immobilisations)

fi

forte valeurajoute qui se rpartira essentiellement au profit des salaris (et du cash-flow dansles services lourds )

fi

FDR en fonction de limportance de loutil et

a priori

peu de BFR.

2. S

ON

EXPRIENCE

ET

SON

MODE

DE

FONCTIONNEMENT

n

Anciennet de laffaire :

fi

position sur le march

fi

cycle de vie du produit

fi

fonds propres et rserves, mais aussi

fi

amortissement de loutil de production.

n

ge et personnalit des dirigeants (actionnaires / non-actionnaires) :

fi

politi-que de distribution de dividendes

fi

politique de financement (comptes courantsdassocis, recours la dette ou aversion pour la dette, etc.).

n

Son degr dintgration (process de transformation plus ou moins long / sous-traitance ou non, etc.) :

fi

taux de valeur ajoute (< 30 % = entreprise peuintgre ; de 30 50 % = intgration moyenne tendant vers forte ; > 50 % = forteintgration)

fi

BFR

n

Ses clients :

fi

CA concentr ou non

fi

rapports de force

fi

dlais de rglementprvisibles

n

Ses fournisseurs :

fi

dpendance

fi

rapports de forces

fi

dlais de paiement pr-visibles

3. SON ENVIRONNEMENT (COMMERCIAL, JURIDIQUE, SOCIAL)n Forme juridique : fi pouvoir du dirigeant fi obligation de rmunrer les fonds

propres, etc.n Appartenance un groupe : fi tutelle plus ou moins pesante fi obligation de

rmunrer lactionnaire fi avantages retirs fi relations commerciales intra-groupe (oui / non) fi consquences sur lorganisation, le BFR, les relations ban-caires, etc.


La mthodologie de lanalyse financire


4. LANGLE DATTAQUE DE LANALYSESi chaque praticien a sa propre mthode, tous ont nanmoins une approche identique.Il sagit en effet de mesurer, dune manire ou dune autre, la confiance quinspire uneentreprise, aujourdhui et dans le futur. Lanalyse financire part toujours du pass,pour expliquer le prsent, et tenter de prvoir le futur. Elle adoptera cependant unedmarche diffrente :

n Selon quelle est conduite par : les banquiers, qui analyseront eux-mmes en fonction du financement sol-

licit, les fournisseurs, qui chercheront apprcier la solvabilit, les clients, qui chercheront mesurer leur poids au sein du chiffre daffaires

(rapport de forces), les actionnaires, qui jugeront la performance des dirigeants quils ont mis

en place, les concurrents, qui analyseront le degr de rsistance aux attaques com-

merciales.n Selon que lanalyste cherche se faire une opinion sur :

la rentabilit, la structure financire (solvabilit / liquidit), le rapport de force commercial, la valeur de lentreprise.

5. LAPPROCHE TECHNIQUEn Lanalyse de lactivit et de la productivit

volution du chiffre daffaires (attention aux pourcentages de variation) Sa rpartition volution de la valeur ajoute en valeur absolue et en valeur relative Productivit de loutil et des capitaux investis

n Lanalyse de la gestion Les stocks (MP, produits finis, marchandises) Les clients Les fournisseurs

n Lanalyse de la rentabilit Rpartition de la valeur ajoute volution de lEBE volution du cash-flow et son utilisation Les charges financires

n Lanalyse de la structure Les grandes masses du bilan Le rapport fonds propres / dettes financires Lanalyse des comptes courants dassocis




Les dettes et le cash-flow Le FDR, le BFR, la trsorerie Le financement du BFR (modes, importance, marges de scurit, etc.)

n La conclusion Points forts / points faibles (points dappui / points de vigilance) Enjeux pour lavenir

6. LES RATIOS UTILISS DE FAON CLASSIQUENous allons passer en revue les ratios classiques du diagnostic financier, selon un ordrequi est command par la logique :

1. dabord, lactivit (indicateur de taille de lentreprise, de position sur le march,de potentiel de rapport de force vis--vis de ses partenaires, de limportance desressources financires mobiliser, etc.),

2. puis la rentabilit, consquence immdiate souhaitable de lactivit,3. puis la gestion des composantes du BFR,4. Enfin, la structure financire, place en 4e position, mme si la plupart des prati-

ciens, dont lauteur de cet ouvrage, ont tendance examiner ce point en prioritau motif quune structure trs dgrade va rarement de pair avec une excellenterentabilit. Mais on pourrait soutenir pareillement quune excellente rentabilit retrouve permettra toujours de sauver une structure dficiente.

Le lecteur pourra se rfrer utilement louvrage dj voqu de Brigitte Meunier-Rocher, Le Diagnostic financier (ditions dOrganisation), au moins pour deuxraisons :

n en premier lieu, parce que lauteur y fait une prsentation plus exhaustive desratios habituellement utiliss ;

n mais aussi, en second lieu, pour constater que, entre deux praticiens, les appro-ches peuvent parfois diffrer : non pas que lun soit dans lerreur et lautre dansla vrit, mais parce que, en fonction de sa culture et surtout de lobjectif recher-ch, chacun privilgiera tel aspect plutt que tel autre. Et, au total, les deuxauront videmment raison et dailleurs aboutiront gnralement ensuite auxmmes conclusions.

6.1. Lanalyse de lactivitn volution du CA entre N 2, N 1 et N (en %)n volution de la valeur ajoute (en valeur absolue) comme pour le CAn Productivit de loutil (dans lindustrie) et sur les 3 annes :

[production / emplois stables bruts] soit 1 e investi dans loutila permis de produire x e




1. Attention : on retiendra ici la seule CAF issue de lexploitation, cest--dire celle qui ne prend pasen compte le rsultat exceptionnel (un rsultat exceptionnel positif sera retranch du rsultat netet un rsultat exceptionnel ngatif y sera rajout).

2. Consommation (marchandises ou MP) = achats + D de stock (avec son signe) au compte de rsultat.

n Productivit des capitaux investis[Production / (emplois stables bruts + BFR)] soit 1 e investi

dans lentreprise a permis de produire

6.2. Lanalyse de la rentabilitn volution du taux de marge commerciale (sur 3 exercices) :

[marge commerciale / CA]

n volution du taux de valeur ajoute (sur 3 exercices) :[valeur ajoute / (production + marge commerciale)]

n Rpartition de la valeur ajoute comme dcrit dans le tableau ci-aprs :

n volution de la productivit du personnelEBE / valeur ajoute (baisse du ratio = baisse productivit du personnel)

n volution des charges financiresCharges financires / EBE (maximum 35 / 40 %)

n Rentabilit conomique des capitaux investisEBE / (actifs bruts + BFR)

6.3. Lanalyse de la gestionn Rotation stocks MP :[(stock MP 360) / consommation MP] en jours de consommation de MP2

n Rotation stocks marchandises :[(stock marchandises 360) / consommation marchandises]

en j de consommation de marchandises2

Contributeurs la valeur ajoute N 2 N 1 N

Frais de personnel / VA % % %

Impts (y compris IS) / VA % % %

Charges financires / VA % % %

CAF / VA1 % % %

Total 100 % 100 % 100 %




n Rotation stocks produits finis :[stock PF 360 / production] en j de production1

n Crdit clients moyen :[(clients + EENE) 360] / CA TTC = dlai moyen de rglement

des clients en j de CA TTC

n Crdit fournisseurs :[(fournisseurs 360) / achats TTC] = dlai moyen de rglement

des fournisseurs en j dachats TTC

Attention ensuite linterprtation de ces ratios : Un stock de matires premires qui salourdit peut tre lindice dune mau-

vaise gestion (dsorganisation de la production, par exemple) ou dunebonne (stocks de prcaution pour anticiper un risque de rupture de livrai-son, par exemple, ou stocks spculatifs pour anticiper le risque dunehausse des cours).

Un crdit clients qui se rallonge peut avoir deux significations : baisse dupouvoir de ngociation vis--vis de ces clients (par hypothse, solvables) ouaccumulation dans le compte clients de retards de paiement (de la part declients par hypothse insolvables).

Mme chose pour le crdit fournisseurs : sil se rallonge, ce peut trelindice que lentreprise, en bonne sant, bnficie dun pouvoir de ngo-ciation et obtient de ses fournisseurs des dlais plus longs ; ou bien elle seporte moins bien et accumule des arrirs de paiement. Mais, inversement,sil se raccourcit, ce peut tre lindice que lentreprise, trs laise financi-rement, rgle plus vite ses fournisseurs et obtient en change de meilleursprix ; ou bien que, dj malade, elle se voit imposer des dlais plus strictsde leur part

6.4. Lanalyse de la structure financiren Autonomie financire :

[fonds propres / total bilan]

On peut retenir le total du bilan au sens strict, cest--dire aprs escompte, selonlapproche rapide des praticiens, ou procder par une approche plus globale (totalbilan + EENE), si lon veut avoir une vision exhaustive de cette autonomie finan-cire. Pour une activit industrielle, on considrera quun ratio de 25 % est suffi-sant dans le 1er cas, alors que lon se contentera de 20 % dans lapproche globale.

1. Production = production vendue + production stocke + production immobilise (cf. SIG).




n Endettement terme :[Fonds propres compars aux dettes Ets de crdit

hors CBC] en base 100

Exemple : si fonds propres 46 et dettes terme 32, on exprimera le rapport fondspropres / dettes sous la forme 59 / 41 (46 = 59 % de 78 et 32 = 41 % de 78)

n Capacit de remboursement des dettes terme par la CAF :Dettes terme / CAF = nombre dannes de CAF ncessaires

au remboursement de ces dettes.

n Solvabilit rduite :Annuit de remboursement des dettes Ets crdit / CAF

Ce ratio exprime la part de la CAF qui devra tre consacre au remboursementdes dettes de lanne, sachant que la CAF de N devra rembourser lannuit < 1 anindique sur le bilan N 1, car ce qui a moins dun an courir le 31.12.N 1 serarembours au cours de N avec la CAF de N.

n Fonds de roulement sur bilan liquidit :(fonds propres + dettes > 1 an) immob. nettes

Le rsultat pourra tre converti en jours de CA HT (plus parlant) : (FDR 360 /CA HT). Dans une activit industrielle, qui supporte un gros BFR, le FDR devraobligatoirement tre positif (au moins une vingtaine de jours de CA HT).

n Besoin en fonds de roulement normatif (cest--dire avant toute solution demobilisation du compte clients ) :

(stocks + clients + EENE + dbiteurs divers) (fournisseurs+ crditeurs divers) = BFR

n Part du BFR finance par le FDR :FDR / BFR

Dans lindustrie, le FDR doit pouvoir couvrir lui seul 20 25 % du BFR nor-matif.

n Part du compte clients mobilise la date de clture :EENE / (Clients + EENE)

Un compte clients mobilis 75 % (peut-tre 80 %) ne recle aucune margesupplmentaire de financement. Le BFR rsiduel ne pourra ensuite tre financque par des concours de trsorerie purs (de type dcouvert).

n volution de la trsorerie, par exemple en jours de CA (plutt TTC)(Trsorerie nette 360) / CA TTC

Penser que la trsorerie nette sexprime : trsorerie active trsorerie passive(hors EENE dj traits par ailleurs). Les concours bancaires courants (CBC) quicomposent la trsorerie passive sont compris dans les dettes auprs des tablisse-




ments de crdit, mais sont rappels ensuite en pied de bilan (ligne EH). Ce ratiosera interprt : combien de jours de recettes lentreprise devrait-elle consacrer rembourser son dcouvert (en sabstenant de rgler tout autre crancier que labanque) ? Lorsque le compte clients est escompt son plafond (75 80 %), ceratio ne devrait pas dpasser 5 ou 6 jours.

Tous ces ratios ne seront pas systmatiquement calculs chaque fois. Si lactivit et larentabilit sont catastrophiques, inutile de sappesantir sur la structure ! Si la structureest elle-mme catastrophique, inutile daller chercher des motifs de rconfort dans larentabilit, quoique cette configuration soit moins grave que la prcdente. Il nefaut pas faire une fixation sur les ratios. Le mot latin ratio a trois significations :

n Calcul : on sait maintenant quun ratio stablit partir de calculs !n Rapport : cest le rapport entre deux chiffres, deux agrgats, lun au numra-

teur, lautre au dnominateur.n Raison : cest presque le sens le plus important. Il faut interprter un ratio beau-

coup plus laide du bon sens et du raisonnement conomique qu laide du rai-sonnement mathmatique.

Lanalyse financire nest surtout pas une science exacte. On ne peut donc pas dcrtera priori que, entre telle et telle borne, un ratio est bon et quen dehors de ces bornesil est mauvais . Dautant que ce qui serait bon dans une activit de ngoce serait sansdoute trs mdiocre dans une activit industrielle. Pour autant, on ne peut pas ignorerun certain consensus qui sest forg partir de lobservation de milliers dentrepri-ses, en bonne et en mauvaise sant, au fil des dernires dcennies. Tout le monde est peu prs daccord pour dire que :

n Aucune entreprise ne peut fonctionner durablement sans fonds propres (saufpeut-tre dans le ngoce de dtail avec beaucoup dexceptions et dans cer-tains services), parce quil est imprudent de ne sen remettre quaux tiers (ban-quiers, fournisseurs) pour trouver des financements.

n Dans une activit industrielle, la valeur ajoute ragit structurellement sur le BFR,do ncessit pour lentreprise de disposer dun fonds de roulement confortable.

n Aucune entreprise ne peut durer sans dgager un minimum de profit, mme sielle est peu endette, mme si elle ne distribue pas de dividendes et mme si elleinvestit peu.

n Lge dune entreprise influe sur sa vulnrabilit : une entreprise jeune est beau-coup plus fragile quune vieille , parce que celle-ci a eu le temps daccumulerdes rserves, damortir son outil de travail, etc.

n En revanche, lge est souvent inversement proportionnel la performanceconomique : une entreprise jeune montrera gnralement plus dambition, sesdirigeants plus dopinitret, ses collaborateurs plus denthousiasme


Jean-Pierre L

AHILLE

FINANCE DENTREPRISE




V


Sommaire

A

VANT

-

PROPOS

.............................................................................................. 1

I

NTRODUCTION

............................................................................................. 3

Chapitre 1 Les fiches techniques (FT)

.............................................. 7Feuillets 2050 2058 de la liasse fiscale .................................................. 10FT 1 : La finalit de lentreprise en conomie librale........................... 26FT 2 : Le compte de rsultat de lentreprise ......................................... 28FT 3 : Les soldes intermdiaires de gestion .......................................... 30FT 4 : Retraitement dun compte de rsultat en TSIG ......................... 32FT 5 : La valeur ajoute....................................................................... 34FT 6 : Le bilan financier ...................................................................... 38FT 7 : Les stocks ................................................................................. 44FT 8 : Les provisions ........................................................................... 48FT 9 : Les amortissements ................................................................... 52FT 10 : Le bilan fonctionnel .................................................................. 56FT 11 : Les cycles dcrits par le bilan fonctionnel................................... 60FT 12 : Lanalyse du cycle dexploitation ............................................... 62FT 13 : Lanalyse du bilan fonctionnel ................................................... 66FT 14 : Le bilan liquidit....................................................................... 70FT 15 : Lanalyse par le bilan liquidit ................................................... 74FT 16 : FDR / BFR / Trsorerie .......................................................... 78FT 17 : Le cash-flow ............................................................................. 82FT 18 : Le cash-flow : enrichissement du patrimoine.............................. 86FT 19 : Les quilibres structurels ........................................................... 88FT 20 : La notion de haut de bilan ................................................... 90FT 21 : Le plan de financement ............................................................. 92


F

INANCE

D

ENTREPRISE

: tudes de cas corriges

VI


FT 22 : Le financement du bas de bilan................................................. 96FT 23 : Le plan de trsorerie ............................................................... 100FT 24 : Les tableaux de flux de trsorerie ............................................ 102FT 25 : Construction et analyse dun tableau de flux de lOEC............ 106

Chapitre 2 La mthodologie de lanalyse financire

.................. 1091. Le mtier de base de lentreprise ...................................................... 1102. Son exprience et son mode de fonctionnement............................... 1103. Son environnement (commercial, juridique, social)....................... 1104. Langle dattaque de lanalyse .......................................................... 1115. Lapproche technique...................................................................... 1116. Les ratios utiliss de faon classique ................................................. 112

6.1. Lanalyse de lactivit

............................................................ 112

6.2. Lanalyse de la rentabilit

..................................................... 113

6.3. Lanalyse de la gestion

........................................................... 113

6.4. Lanalyse de la structure financire

....................................... 114

Chapitre 3 Mthodologie de ltude de cas

................................. 1171. Organisation du travail .................................................................... 1182. La rdaction proprement dite .......................................................... 125

2.1. La forme de la rdaction

....................................................... 125

2.2. La prsentation des chiffres

.................................................... 126

2.3. La place des commentaires

..................................................... 127

2.4. La prise de position

............................................................... 127

Chapitre 4 Les tudes de cas corriges

....................................... 129

Cas n 1

: Socit HQL $.................................................................. 131

Correction

................................................................................... 135

Cas n 2

: Qui est le meilleur ? $$...................................................... 141

Correction

................................................................................... 144

Cas n 3

: Socit TCF $$ ................................................................. 149

Correction

................................................................................... 153

Cas n 4

: Socit MA.YA $$$.......................................................... 157

Correction

................................................................................... 163

Cas n 5

: Socit TDM $$$ ............................................................. 173

Correction

................................................................................... 180

Cas n 6

: Socit ESV $$$ ............................................................... 187

Correction

................................................................................... 194

Cas n 7

: Socit VFR $$$ ............................................................... 199

Correction

................................................................................... 206


Sommaire

VII


Cas n 8

: Socit FAM $$$ ........................................................... 213

Correction

................................................................................... 219

Cas n 9

: Socit RBN $$$ ........................................................... 225

Correction

................................................................................... 232

Cas n 10

: Socit MPV $$$ ............................................................ 237

Correction

................................................................................... 243

Cas n 11

: Socit PRM $$$$ ......................................................... 249

Correction

................................................................................... 259

Cas n 12

: Socit BMC $$$$.......................................................... 265

Correction

................................................................................... 273

C

ONCLUSION

............................................................................................. 281


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