Estudio Human Age de ManpowerGroup
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Introducción por Jeffrey A. Joerres LA LLEGADA DE HUMAN AGE la era de las Personas y el Talento Perspectivas desde un Liderazgo de Ideas
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Estudio internacional de ManpowerGroup sobre las tendencias del mundo del trabajo, sus implicaciones y soluciones innovadoras en materia de estrategia de talento.
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Introducción por Jeffrey A. Joerres
LA LLEGADA DE
HUMAN
AGEla era de las Personas y el Talento
Perspectivas desde un Liderazgo de Ideas
2
Manpower
Còrsega, 418
08037 Barcelona
Spain
www.manpower.es
Copyright © 2011
Manpower Inc.
All rights reserved
La llegada de Human Age | 1
En La llegada de Human Age, la era de
las Personas y el Talento, Jeffrey A. Joerres,
CEO y Presidente de Manpower Inc., argumenta
el concepto de que estamos entrando en una
nueva era. En Human Age, la era de
las Personas y el Talento, la optimización del
potencial humano será el factor más importante
del éxito y el crecimiento futuro de las empresas.
Esta nueva era exigirá que los responsables de
empresas y gobiernos se replanteen el modo
de liberar e impulsar el potencial humano en
un mundo cada vez más volátil y cambiante.
Los estudios reunidos en este libro de
Manpower, líder mundial en soluciones
innovadoras en la Estrategia de Talento,
ofrecen valiosas aportaciones sobre el mejor
modo de navegar por el cambiante mundo del
trabajo en Human Age.
LA LLEGADA DE HUMAN AGE,la era de las Personas y el Talento
2
Índice
5
INTRODUCCIÓN DE JEFFREY A. JOERRES, CEO y PRESIDENTE DE MANPOWER INC.
Como dirigente de
una empresa Fortune
500 que opera en 82
países y territorios,
Jeffrey A. Joerres,
CEO y Presidente de
Manpower Inc., aborda
su singular perspectiva
sobre las tendencias
mundiales y los retos a
los que las empresas
tendrán que hacer frente
ahora y en el futuro.
Explica que el mundo
está adentrándose en
una nueva era, una
era en la que liberar el
potencial humano se
convertirá en el principal
agente del crecimiento
económico.
12
MIGRACIÓN ESTRATÉGICA: UNA SOLUCIÓN A CORTO PLAZO A LA ESCASEZ DE EMPLEADOS CUALIFICADOS
El trabajo en ofi cios
cualifi cados está
geográfi camente
localizado y no es
posible trasladarlo
o deslocalizarlo.
Esto plantea un
problema crítico a las
organizaciones para
encontrar profesionales
cualifi cados que
no hará más que
agravarse a medida
que los trabajadores
más experimentados
se jubilen sin que haya
quien los sustituya
adecuadamente.
Este documento aborda
el modo en que la
migración estratégica
dentro y fuera de las
fronteras nacionales
aporta los trabajadores
necesarios, aliviando
la presión inmediata y
permitiendo a las partes
interesadas planifi car
soluciones a largo plazo
para los problemas.
17
IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES CRÍTICAS: UN ENFOQUE NUEVO PARA REDUCIR EL DESAJUSTE DE TALENTO
Pese a las altas cifras de
desempleo, los directivos
de todo el mundo hablan
de sus difi cultades para
cubrir puestos clave.
El desajuste entre la
oferta y la demanda
de profesionales se
intensifi cará a medida que
se recupere la economía
y aumente la demanda.
Manpower resalta que las
organizaciones necesitan
desarrollar sus estrategias
para atraer y retener a los
profesionales, ya que esta
escasez no se resuelve
con una contratación en
un momento puntual.
El compromiso de reciclar
y mejorar las habilidades
de los empleados
actuales, de los nuevos y
de los futuros candidatos
se convertirá en un
elemento clave para
crear una estrategia que
permita atraer y retener
a los profesionales,
así como impulsar
la estrategia de negocio.
24
TRABAJADORES SIN FRONTERAS
La fuerza de trabajo
mundial de hoy en
día está cambiando
como nunca antes;
sin embargo, la
mayoría de directivos
y gobiernos están muy
lejos de comprender
perfectamente la
complicada cuestión
de la movilidad de
profesionales y su
creciente repercusión
en la escasez
de trabajadores
cualifi cados que afecta
al mercado laboral
actual a nivel mundial.
Este documento explora
las complejidades de
la migración para el
trabajo, el modo en que
directivos y gobiernos
están respondiendo a
la inestabilidad en la
fl uidez del talento y los
retos y oportunidades
que la movilidad de
los profesionales
ofrece a empresas y
trabajadores.
2
La llegada de Human Age | 3
Índice
31
LA NUEVA AGENDA PARA UNA FUERZA LABORAL DE TRABAJADORES SENIORS
El envejecimiento
demográfi co es una
realidad cada vez más
evidente, que crea
desajustes entre la
oferta y la demanda
de profesionales.
Manpower propone
estrategias que las
empresas pueden
adoptar para superar
esos retos; ofrece
recomendaciones
sobre el modo en que
los directivos pueden
ayudar a los empleados
de más edad a
prolongar su vida
laboral si así lo quieren;
y ofrece sugerencias
sobre el papel que
pueden desempeñar los
gobiernos para resolver
el problema de los
trabajadores de
más edad.
38
UNA SOLUCIÓN POCO DESARROLLADA: LA MUJER Y LA CRISIS DE TALENTO
En el panorama
futuro de escasez de
empleados cualifi cados,
las poblaciones
infrautilizadas deben
integrarse en la fuerza
laboral, especialmente
las mujeres, para
garantizar el crecimiento
económico y el empleo
sostenible a largo
plazo. Este documento
señala el modo en que
las mujeres pueden
desempeñar un papel
clave para poner fi n
al desajuste en la
demanda y explica por
qué las estructuras
laborales infl exibles
son la principal
barrera mundial a la
contratación de las
mujeres y a su retención
en los puestos
de trabajo.
43
¿TIENE DIFICULTADES PARA ENCONTRAR EL TALENTO ADECUADO? DISEÑAR UNA ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS
Manpower explora
cómo incluso mientras
salimos de la recesión
mundial, con el
desempleo aún en cotas
altas, el desajuste entre
la oferta y la demanda
de profesionales
plantea una amenaza
inminente para todos
los directivos. Incluso
los que ahora no
tienen problemas
deben pensar si su
estrategia laboral les
permitirá mantener
el ritmo del mercado
de trabajo, en rápido
cambio. ¿Dispondrán
de los profesionales que
necesitan para impulsar
el crecimiento de
la empresa?
48
TENER ÉXITO EN CHINA: SER COMPETITIVO A TRAVÉS DEL TALENTO
El panorama de los
profesionales chinos
está en rápida evolución
y tanto las empresas
extranjeras como
las chinas necesitan
adaptarse a los retos e
invertir en las personas,
para seguir siendo
competitivas a largo
plazo. Manpower ofrece
consejos prácticos
a empresas privadas
extranjeras y chinas
sobre el modo de ganar
la lucha, cada vez más
intensa, por
los profesionales.
La llegada de Human Age | 3
Introducción de
Jeffrey A. Joerres,
CEO y Presidente
de Manpower Inc.
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mic
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und
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La llegada de Human Age | 5
El mundo está a punto de entrar en una nueva realidad en la que
el potencial humano en sí mismo se convertirá en el principal agente
impulsor del crecimiento económico. Dar rienda suelta a este espíritu
y a este potencial será la meta defi nitiva que debemos esforzarnos
por conquistar, a medida que el mundo entre en Human Age, la era
de las Personas y el Talento.
En el pasado, la inventiva humana, el esfuerzo y la innovación dieron
paso a una nueva tecnología o forma de organizar el mundo que lo
transformó: las primeras eras se defi nieron por las materias primas
(piedra, hierro y bronce) que nuestros antepasados sometieron a
su voluntad; y luego, estuvieron caracterizadas por los ámbitos
(industria, espacio e información) que se logró conquistar con una
tecnología en constante mejora. Ahora, será el propio potencial
humano el catalizador del cambio y la fuerza impulsora mundial
en el ámbito económico, político y social. En esta nueva realidad,
las personas están aceptando el reto de ocupar el lugar que les
corresponde en el centro del escenario, como única fuente de
inspiración e innovación en todo el mundo.
Viviendo en una “nueva normalidad”, que es de todo menos
normal, los grandes cambios están convergiendo y haciendo
avanzar el mundo hacia Human Age. Identifi cada por Manpower
como una nueva era mundial, Human Age será una era de grandes
transformaciones, cambios radicales y nuevos avances, en la que
habrá que rediseñar los modelos de negocio, redefi nir las propuestas
de valor y reinventar los sistemas sociales. Las fuerzas económicas
mundiales han tensado los modelos y sistemas existentes hasta tal
punto, que ya no pueden mantenerse. Estas fuerzas, en estado de
cambio continuo durante los últimos años, están ahora convergiendo
de forma simultánea y obligando a sociedades y sistemas políticos
y económicos a adaptarse, y a las empresas a desarrollar sus
estrategias y estructuras.
Bienvenidos a Human AgeJeffrey A. Joerres, CEO y Presidente de Manpower Inc.
6
El talento es el nuevo motor
La presión inevitable de hacer más con menos surgida durante la
recesión ha abierto los ojos de los empleados a la autentica fuerza del
potencial de las personas. Con las personas adecuadas en el lugar y
el momento oportunos, las organizaciones pueden conseguir todo lo
que lograron antes... ¡y más! Estas nuevas presiones están creando una
situación en la que la única forma de adaptarse, evolucionar y reconstruir
será gracias a la determinación del espíritu humano. Las empresas
que en la actualidad puedan actuar para aprovecharse de esta nueva
realidad, y las personas que realmente puedan comprometerse con ella
para participar en Human Age, serán las que tengan éxito. Los directivos
deben ajustar su mentalidad para asegurarse de que disponen de
la organización del trabajo y la gestión de talento adecuados para
atraer, retener e impulsar el potencial humano innato de las personas
oportunas, con el fi n de triunfar en Human Age.
A medida que la economía mundial avanza hacia la recuperación,
somos testigos de un enorme crecimiento centrado en las economías
en desarrollo, lo que supone que la demanda de habilidades y
competencias específi cas supera la oferta y la capacidad de formación.
El número de países que están pasando de economías en desarrollo
a economías desarrolladas es cada vez mayor, y los integrantes de las
acomodadas clases medias se están extendiendo desde China a India,
desde Indonesia a Brasil, lo que está incrementando la demanda en
los mercados nacionales. Estos centros de poder emergentes necesitan
personas con una cualificación mayor que las empleadas en
la actualidad, y con formación en estándares internacionales.
Por desgracia, precisamente este talento es cada vez más difícil de
encontrar, lo que origina un desajuste entre el talento disponible y el
que las empresas necesitan. Esto explica la aparente paradoja que
supone la coexistencia de altos niveles de desempleo y puestos de
trabajo vacantes. El talento no es cuestión solo de personas; es una
combinación de personas con habilidades y competencias específi cas
y con una forma de desenvolverse, por ejemplo, en un entorno global y
caótico, que se ajusta a las necesidades de la organización.
Los cambios rápidos en las economías emergentes y el ritmo vertiginoso
de la evolución tecnológica hacen que las habilidades se queden
La llegada de Human Age | 7
anticuadas con gran rapidez. En muchos países de todo
el mundo (incluidos la mayoría de los países de la OCDE y China),
el envejecimiento de la población y la falta de compromiso de los
jóvenes están ejerciendo una nueva presión sobre el talento disponible
ahora y lo seguirán haciendo en el futuro. Por ejemplo, a partir de 2011,
10.000 niños nacidos en la época del baby boom cumplirán 65 años
cada día durante los próximos 19 años. Según el Estudio Manpower
sobre Escasez de Talento, llevada a cabo a 35.000 directivos de 36
países, más del 30% está teniendo difi cultades para cubrir puestos que
necesitan desesperadamente para cumplir sus objetivos empresariales.
Para crecer y prosperar, las empresas y gobiernos necesitarán retener
y motivar a los trabajadores de más edad para que permanezcan en
activo más tiempo, además de encontrar un modo de atraer y formar
a los jóvenes, especialmente adaptando los sistemas de formación y
educación con las habilidades que precisan las empresas. Además,
las personas también tendrán que enfrentarse al reto de mantener una
“actitud de aprendizaje” para garantizar que continúan desarrollando
y liberando su potencial humano durante toda su carrera profesional.
Los gobiernos, las empresas y los empleados deben adoptar un nuevo
método de colaboración que les permita encontrar juntos una forma de
liberar el potencial humano bruto a su alcance y, después, cultivarlo y
modelarlo para que les conduzca al éxito. En el pasado, para que las
empresas avanzaran y aumentasen sus operaciones, necesitaban tener
acceso a capital; a medida que este proceso evoluciona, veremos que el
talento y el potencial humano en sí mismo sustituyen al capital disponible
como nueva fuente dominante. En este movimiento tectónico de carácter
ideológico, el capitalismo está convirtiéndose en un “talentismo” y, por lo
tanto, seremos testigos de cómo el poder y la toma de decisiones pasa,
con fi rmeza, a manos de los profesionales con talento.
Una solución a medida para cada uno
A medida que las empresas y los gobiernos se dan cuenta de que el
único camino hacia el éxito pasa por la liberación del potencial humano
y por proporcionar un entorno apropiado para hacerlo, las motivaciones
y preferencias de las personas se hacen cada vez más importantes.
Entender cómo liberar este espíritu, esta pasión y este potencial no
puede conseguirse con un enfoque único para todos y requerirá que
los directivos se comprometan con sus empleados a nivel humano.
Introducción
8
La tecnología y el crecimiento de los medios sociales han llevado a
un nuevo nivel de transparencia y nos han ofrecido la posibilidad de
mantener conversaciones de persona a persona con casi todo el mundo,
sea un directivo, un empleado, un minorista o un consumidor.
Ahora la gente quiere conversación, e incluso diálogo, y no un mensaje.
En Human Age, el poder pasará aún más a manos del individuo,
a medida que su potencial se libere y ejerza más libertad de elección.
En nuestro mundo de redes sociales interconectadas y abundante
información, todo cuanto una empresa hace o dice deja un rastro
permanente y puede ser examinado al detalle de forma instantánea.
Para obtener el respeto y la lealtad de los empleados actuales y
futuros, las empresas deben ser más transparentes y abiertas que
en el pasado. Al igual que con la evolución de las marcas, los puestos
de trabajo están evolucionando y han pasado de cubrir necesidades
funcionales a satisfacer necesidades emocionales primero y, ahora,
necesidades sociales.
La (r)evolución tecnológica
La tecnología está transformado el modo en que interactuamos, vivimos
y trabajamos, permitiendo el intercambio rápido y sin fi ltros de ideas
e innovación, en un mundo cada vez más conectado. Ahora estamos
en la tercera generación de la tecnología de la información. Primero
hubo fotocopiadoras, calculadoras de bolsillo y faxes. Luego, teléfonos
móviles, ordenadores de sobremesa y portátiles. Y ahora tenemos
Internet, la conexión wi-fi , la BlackBerry, el iPhone y los social media.
Los dispositivos electrónicos, cada vez más pequeños y potentes,
han cambiado radicalmente la forma de trabajar de las personas y los
equipos. Han facilitado el trabajo remoto y la fl exibilidad laboral, y han
redefi nido el trabajo en colaboración en una era en la que cada vez
más son las voces lo que cuenta, especialmente en las economías
en desarrollo donde el acceso a la tecnología móvil se ha disparado.
La tecnología se ha convertido en el gran facilitador, al permitir que los
empleados cualifi cados superen las restricciones impuestas por las
fronteras nacionales y los límites a la migración y, de este modo, puedan
realizar trabajos profesionales en cualquier parte del mundo e imponer
sus propias condiciones acerca de cómo, cuándo y dónde trabajan. Hoy
en día, las organizaciones pueden aprovechar las fuentes de potencial y
talento, antes invisibles e inaccesibles, en forma de empleados virtuales,
gracias al poder de conexión de Internet y las redes sociales.
Foreword
La llegada de Human Age | 9
Los trabajadores que no podían participar en las plantillas tradicionales
por motivos religiosos o culturales, o debido a una discapacidad, tácita
o manifi esta, pueden trabajar ahora virtualmente en cualquier parte.
El rápido avance de la tecnología de la información supone que tiene
menos importancia lo que sabemos que lo que somos capaces de
encontrar. Trabajar solo es menos importante que trabajar en equipo,
lo que convierte en redundante las jerarquías y en esencial
la colaboración. Dónde trabajamos y qué aspecto tenemos cuando
trabajamos importa mucho menos que lo que podemos aportar.
La tecnología ha desempeñado un papel clave en el desarrollo de
Human Age y es probable que continúe ejerciendo una función
esencial en la forma en que accedemos y cultivamos las aptitudes y
características humanas que nos conducirán por esta nueva era.
La tecnología ha avanzado hasta un punto en el que se ha convertido
en una fuerza liberadora del potencial humano.
Introducción
20 Grandes cambios en Human Age, la era de las Personas y el Talento
AYER MAÑANA
Era Industrial / Información Human Age, la era de las Personas y el Talento
Capitalismo Talentismo
Acceso al capital: Diferenciador clave Acceso al talento: Diferenciador clave
Mercado laboral gira alrededorde empresarios y empresas
Mercado laboral gira alrededor de las personascon habilidades
Los empleados persiguen a las empresas Las empresas persiguen a los empleados
Las empresas establecen las condiciones Los empleados establecen las condiciones
Empleados viven cerca (o son) del lugar de trabajo
Empleados viven (o son) en/de cualquier lugar
Exceso de Talento Escasez de Talento
Desempleo por exceso de ofertade empleados
Desempleo por demandas especí# cas
Esclavos de la tecnología Tecnología liberadora
Fronteras No hay fronteras
La Migración es escasa La Migración es habitual
Trabajo para toda la vida 10-14 trabajos al llegar a los 38 años
Opacidad y secretismo corporativoTransparencia corporativa, comunicación,
cercanía a las personas
Los países de la OCDE creceny son dominantes
Los países que no pertenecen a la OCDE creceny son dominantes – BRIC–MIST
Trabajar para una organización Trabajar con una organización
Ser directo y distante Mirar fuera, no dentro
El tamaño de la empresa es importante La agilidad es importante
Contratar poder Contratar pasión
Dirigir y controlar Flexibilidad
10
Una nueva realidad
La llegada de Human Age tendrá diversas consecuencias de gran
calado en el mercado laboral, a medida que el mundo se vaya
adaptando al hecho de que no habrá vuelta atrás a la “normalidad”.
La capacidad de entender este cambio definirá a las empresas y
empleados ganadores. Los empleados cualificados, cada vez más
escasos, impondrán sus condiciones a los directivos relativas a
cómo, dónde y cuándo trabajan.Se dirigirán de forma natural hacia
las empresas que ofrezcan las mejores oportunidades de desarrollo
profesional, tengan un compromiso con la responsabilidad social
corporativa y aporten algo a las comunidades en las que estén
situadas. Las empresas deben ser más ágiles a la hora de atraer,
formar y desarrollar a sus empleados y redefinir su estrategia
de gestión de talento y estructuras de recursos humanos para
garantizar que tengan el entorno que mejor permita dar rienda suelta
a la creatividad, innovación, empatía, pasión y curiosidad intelectual
de las personas.
A pesar del consenso existente, la sociedad tiene el lastre del
escepticismo. Ante todo este caos, con los sucesivos restablecimientos
del equilibrio y los desequilibrios y la tensión sin precedentes, el espíritu
humano está vivo y en buen estado. Las empresas y los empleados
que sean capaces de vencer y eliminar ese escepticismo, podrán
liberar el poder del espíritu humano, es decir, la compasión, la empatía
y la innovación que son inherentemente humanas. Quienes puedan
alcanzarlas, serán los que tengan éxito en la nueva realidad, en este
mundo extraño en el que tenemos que hacer más con menos.
Las personas siempre han sido la fuerza impulsora que se escondía
detrás de todo esfuerzo y empresa y, en Human Age, las personas
ocuparán el lugar que les corresponde en el centro del escenario.
Cómo liberar e impulsar el potencial humano, en un mundo cada vez
más volátil y cambiante, se convertirá en la meta que las empresas y
la sociedad tratarán de conquistar.
Jeffrey A. Joerres
CEO y Presidente
de Manpower Inc.
Conozca más sobre Human Age en www.manpower.com/humanage
Perspectivas
de Human Age
12
Migración estratégica: una
solución a corto plazo a la escasez
de empleados cualifi cados
No hace mucho tiempo, el director ejecutivo de Leighton Holdings,
el mayor grupo australiano de contratación y desarrollo de proyectos,
contó una anécdota acerca de los desajustes que existen entre
formación académica y formación práctica, por un lado, y las
oportunidades de empleo, por otro.
Hablando de un proyecto en Mongolia, el director ejecutivo Wallace
King admitió que su empresa estaba teniendo que hacer frente a una
escasez de trabajadores, pero que este problema no se debía a la
falta de talento con una alta formación académica. De lo que había
escasez era de camioneros, montadores, mecánicos y electricistas.
“En muchos casos, no necesitamos ingenieros aeronáuticos”,
dijo King ante el Foro Económico Mundial 2010 en Davos, Suiza.
“Necesitamos a gente sobre el terreno para hacer cosas cotidianas”1.
Los ecos de su queja aún se dejan oír. En todo el mundo, los
puestos de trabajo de oficios cualificados son los que resulta más
complicado cubrir, según el Estudio Manpower sobre Escasez de
Talento 2010. Esta categoría cubre una gran variedad de puestos de
trabajo que exigen una especialización, tradicionalmente aprendida
durante un periodo de tiempo que el profesional pasaba como
aprendiz. Entre los puestos de trabajo de oficios cualificados se
encuentran carniceros, electricistas, carpinteros, ebanistas, albañiles,
fontaneros y soldadores. Directivos de seis de las diez mayores
economías del mundo situaron los oficios cualificados en el puesto
número 1 o número 2 por la dificultad que suponía cubrirlos (véase
la tabla La falta de oficios cualificados afecta a ocho de las diez
mayores economías).
1 Transcripción de “Skills Creation: The Future of Employment,” sesión de trabajo en
el Foro Económico Mundial, 2010
La llegada de Human Age | 13
La falta de trabajadores de oficios cualificados manuales puede
obstaculizar el avance de proyectos de infraestructuras y poner en
peligro el crecimiento nacional: pensemos en el transporte en India y en
la energía en Brasil, por citar solo dos ejemplos. Es un problema que los
países deben resolver a largo plazo para potenciar la salud económica e
impulsar las empresas. Entretanto, el aumento de la movilidad de estos
trabajadores puede ayudar a aliviar la escasez.
La escasez de ofi cios cualifi cados afecta
a 8 de las 10 grandes economías
País
Posición de los o� cios
cuali� cados en la lista
de los puestos más
difíciles de cubrir
Estados Unidos 1
Japón p
China 6
Alemania 1
Francia 1
Reino Unido p
Italia 1
Brasil 2
España 5
Canadá 1
p Indica que los oficios cualificados no constan en estos países entre las 10 posiciones más difíciles de cubrir
Fuentes: Fondo Monetario Internacional y Manpower Inc.
Migración Estratégica
14
La escasez de trabajadores en ofi cios cualifi cados se debe a varios
problemas, como la jubilación de los obreros cualifi cados manuales
de más edad sin que haya jóvenes bien formados que los sustituyan,
una formación técnica que no está satisfaciendo las necesidades de
las empresas y el mayor prestigio que se da al trabajo especializado
frente al trabajo manual entre quienes inician su carrera profesional.
Las tendencias sugieren que la escasez no hará más que empeorar.
Esto supone que directivos, gobiernos y gremios de trabajadores
tendrán que ser más creativos para desarrollar una reserva de
trabajadores de ofi cios cualifi cados que permitan seguir realizando
todo tipo de operaciones.
Métodos a largo plazo
Por lo general, no es posible trasladar el trabajo de los obreros
cualifi cados. Si la solución no pasa por el traslado del trabajo existente,
tiene que pasar, al menos en parte, por la
movilidad de los trabajadores.
Algunos responsables de empresas y
gobiernos ya están aplicando la movilidad de
sus trabajadores cualifi cados para disponer
de trabajadores con las habilidades adecuadas
allí donde se necesiten, lo que alivia en parte
la presión impuesta por la escasez de obreros
especializados y ofrece a las partes interesadas
tiempo y oportunidad para idear soluciones a
largo plazo. La aplicación más sencilla de la
migración estratégica consiste, sin duda, en
encontrar a trabajadores cualifi cados en
el propio país que estén dispuestos a trasladarse para realizar un trabajo.
Cuando no es posible encontrar, en el propio país, trabajadores de los
ofi cios cualifi cados que se necesitan, la migración estratégica puede
llevar implícita la contratación en otros países.
La migración estratégica es una respuesta práctica a los desajustes
actuales entre la oferta y la demanda de trabajadores especializados.
Sin ella, no habría forma a corto plazo de aliviar la escasez de
Es fundamental
que todos aquellos
que cuentan
con trabajadores
cualifi cados sean
capaces de destacar
los aspectos atractivos
del trabajo.
La llegada de Human Age | 15
trabajadores cualifi cados. No obstante, también pueden ser útiles
otros abordajes, especialmente a largo plazo, para aumentar la oferta
de trabajadores con las cualifi caciones necesarias o para fomentar su
movilidad. A continuación señalamos cuatro áreas en las que directivos
y gobiernos deben fi jarse para innovar:
Revalorizar el trabajo en ofi cios cualifi cados
Es fundamental que todos aquellos que cuentan con trabajadores
cualifi cados sean capaces de destacar los aspectos atractivos
del trabajo. Esto supone fomentar las posibilidades de desarrollo
profesional y retribución. Asimismo, es preciso desmontar algunos
mitos perjudiciales acerca del trabajo en ofi cios cualifi cados.
Debe corregirse la opinión de que los ofi cios cualifi cados son para
las personas que no destacan en los estudios, de que son trabajos
“ruidosos” y “sucios” y de que son demasiado duros para la mayoría
de las mujeres, por ejemplo.
Los empleados, los gremios y los educadores deben unirse para
crear un cambio de mentalidad en la sociedad que devuelva a
los ofi cios cualifi cados el honor que les corresponde.
Ajustar la formación técnica a las necesidades
empresariales
Hasta los estudiantes que proceden de centros de formación
profesional pueden no estar bien preparados para un puesto de
trabajo. Las empresas y los gremios deben trabajar estrechamente
con los docentes de estas escuelas para garantizar que las
enseñanzas en el aula se ajustan a las necesidades del mundo real,
de forma que los futuros trabajadores adquieran la cualifi cación
pertinente y puedan incorporarse de inmediato al mercado laboral.
Crear certifi cados internacionales para acelerar la
movilidad geográfi ca
Deberán utilizarse certifi cados internacionales para garantizar
el cumplimiento de unas normas de calidad y la seguridad en las
Migración Estratégica
16
diversas áreas de ofi cios cualifi cados. A pesar de que la necesidad
de trabajadores es un fenómeno mundial, no existen realmente
certifi cados internacionales. Los países se han centrado más en
mantener sus propias bases de trabajadores y su preocupación
ha sido quién podía llevar la voz cantante en las negociaciones
con los gremios de sus propios países. Es preciso abordar estas
delicadas cuestiones si existe la posibilidad de que los certifi cados
internacionales sean una realidad.
Uso de políticas de inmigración estratégica junto con
soluciones nacionales a largo plazo
Sin duda, la inmigración puede ser una importante herramienta
estratégica y es posible que, en realidad, sea un factor nivelador más
sencillo que los certifi cados internacionales. No hay que olvidar, eso
sí, las intensas emociones asociadas a la política de inmigración o el
proteccionismo que se afi anza en la mayoría de los países durante
épocas de recesión económica. Sin embargo, en la mayoría de los
casos, los países pueden cambiar unilateralmente sus políticas en
materia de inmigración, y también pueden celebrar acuerdos con
países vecinos para aliviar la escasez de trabajadores. No obstante,
a largo plazo, los directivos deberían centrarse en desarrollar
la fuerza laboral en su propio país.
Seguramente, muchas de las personas que han sido rechazadas en
las fronteras de los países con políticas muy estrictas de inmigración
estratégica eran obreros cualifi cados profesionales. No obstante, cuando
los gobiernos hagan balance de la escasez de trabajadores cualifi cados
que sufren, esta situación tendrá que cambiar. Sí, todos los países
necesitan sus enfermeras, sus informáticos y sus ingenieros nucleares,
pero también necesitan sus carniceros, sus fontaneros y sus fabricantes
de herramientas.
Consulte la versión completa de este estudio en
http://www.manpower.com/researchcenter.
Copyright©2010
Manpower Inc.
All rights reserved.
La llegada de Human Age | 17
La recesión actual ha arrojado nueva luz sobre el estado de la oferta
y la gestión del talento en todo el mundo. Las cifras de desempleo se
mantienen insistentemente elevadas en los países desarrollados e incluso
en numerosos países en vías de desarrollo, pero en todo el mundo las
organizaciones manifi estan su difi cultad para cubrir puestos clave (véase
la tabla Los 10 principales puestos más difíciles de cubrir a nivel mundial).
Así, el problema más inmediato no es la cantidad de posibles candidatos,
sino más bien el desajuste entre la oferta y la demanda de profesionales:
no hay sufi cientes personas debidamente cualifi cadas para cubrir los
empleos adecuados en el momento oportuno. Al mismo tiempo, los
directivos cada vez buscan un conjunto y combinación de habilidades
más específi cos; no se trata solamente de capacidades técnicas, sino que
pueden añadírsele también competencias, como tener un pensamiento
crítico, u otras cualidades que puedan ayudar a la prosperidad de la
organización. Como consecuencia, cada vez resulta más complicado
encontrar a la persona “correcta” para un trabajo concreto. El talento es
difícil de alcanzar. Está en todas partes y en ninguna, y no parece que sea
un problema de rápida solución.
Además, los directivos que se enfrentan a la escasez continuada y
sistémica de profesionales, como en los sectores sanitario y energético,
no van a remediar esa carencia contratación a contratación. Al contrario,
es ineludible que cambien de mentalidad y se planteen contratar a
candidatos que quizá no cumplan todas las especifi caciones del puesto,
pero cuya carencia de aptitudes pueda remediarse de un modo adecuado
y rentable. Para ello, la formación es un elemento esencial. Imponerse el
compromiso de reciclar y mejorar las habilidades, tanto de los empleados
actuales como de los futuros, permitirá a las empresas ampliar sus
reservas de profesionales disponibles, garantizar que sus plantillas siguen
teniendo las habilidades necesarias y mantener el compromiso de los
empleados con su trabajo.
Identifi cación de las Capacidades
Críticas (ICC): un enfoque nuevo para reducir el desajuste de talento
18
La clave del éxito de esta nueva mentalidad es la habilidad para
identifi car a las personas con las Capacidades Críticas, un concepto
que se centra en cuatro preguntas:
• ¿Qué aptitudes son esenciales para desempeñar
el trabajo?
• ¿Cuáles de esas aptitudes pueden enseñarse
de una forma efi caz?
• ¿Se dispone del tiempo y del dinero sufi cientes para
desarrollar esas aptitudes en el candidato?
• ¿Tienen los candidatos la capacidad (tanto
la motivación como las destrezas) para desarrollarlas?
Las empresas más importantes ya están incorporando este enfoque,
pero, por lo general, de modo limitado y poco sistemático. A medida que
las economías vayan recuperándose y se jubilen las personas nacidas
en el baby boom posterior a la Segunda Guerra Mundial, se irá
1| O!cios manuales cuali!cados 2| Comerciales 3| Técnicos 4| Ingenieros 5| Personal contable y !nanciero 6| Operarios de producción 7| Auxiliares administrativos 8| Directivos 9| Conductores10| Obreros
Lista de los 10 puestos más difíciles de cubrir a nivel mundial
Fuente: Estudio Manpower sobre Escasez de Talento 2010
Puede consultar los resultados del Estudio Manpower sobre
Escasez de Talento 2010 en los 36 países participantes
en www.manpower.com/researchcenter
La llegada de Human Age | 19
acrecentando el reto de crear una reserva sostenible de talento. La falta
de profesionales disponibles no se limitará únicamente a los puestos que
exigen mayor cualifi cación: los puestos de trabajo de bajo crecimiento
o crecimiento negativo también sufrirán una enorme necesidad de
reemplazos (véase el gráfi co Oportunidades de trabajo futuras en la UE
por grupos profesionales, 2010-2020).
Identifi car las Capacidades Críticas (ICC)
Ante cualquier problema de desajuste entre la oferta y la demanda,
hay dos reacciones básicas: reducir la demanda o aumentar la oferta.
En este caso, lo importante es aumentar la oferta gracias al cambio de
mentalidad de los directivos respecto a las fuentes de profesionales
disponibles. Para cubrir una carencia de profesionales amplia y de
carácter sistémico, hay cuatro reservas posibles de mano de obra que
pueden ser prometedoras: los trabajadores con movilidad geográfi ca
(que están dispuestos a trasladarse para trabajar), los que cambian
Variación de empleo neto Necesidades de sustitución
-5 0 5 10 15 20 25 30 35
Puestos disponibles (en millones)
Puestos altamentecuali!cados no manuales
(directivos, legisladores)
Puestos cuali!cados no manuales(empleadosde o!cina, comerciales)
O!cios manuales cuali!cados(carpinteros, soldadores)
Puestos básicos (operarios)
UE-27 + Noruega y Suiza
Oportunidades de trabajo futuras en la UE por grupos profesionales, 2010-2020
En los próximos 10 años, el mercado laboral europeo necesitará millones de trabajadores para cubrir demandas de talento, especialmente para puestos altamente cuali� cados.
Fuente: CEDEFOP, 20102
2 New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New
Jobs, preparado por la Comisión Europea, Febrero de 2010.
Identifi cación de las Capacidades Críticas
20
de sector (que pueden aplicar sus cualifi caciones a nuevos sectores),
los que quieren moverse dentro de la empresa (que ya trabajan en su
organización) y las personas que se incorporan a la población activa.
La formación y el desarrollo son las claves para aprovechar con éxito
las reservas de talento que hemos mencionado, especialmente las
de los tres últimos grupos. Al mismo tiempo, es básico imponerse un
compromiso con la formación y el desarrollo para generar una estrategia
sostenible de creación de talento. Sin embargo, las personas pueden
responder a la formación de manera distinta, no solo dependiendo de
las habilidades que ya poseen, sino también de su capacidad y su deseo
de aprender. ¿Cómo pueden los directivos salvar, de forma efi ciente y
efi caz, la brecha entre sus necesidades y las capacidades de
los candidatos y los empleados?
Hay que empezar por comprender si realmente esas carencias son
remediables, tanto en términos de habilidades técnicas como por
la mentalidad del candidato, y cuál será el coste. La “Identifi cación de
las Capacidades Críticas” es un marco práctico para pronosticar hasta
qué punto se podrá remediar la carencia de aptitudes de un candidato.
Este marco puede ayudar a los directivos a comprender mejor qué tipo
de profesionales necesitan y a realizar una formación e invertir en unos
avances con más probabilidades de ser rentables.
Así pues, el marco (véase la tabla Marco de “Identifi cación de las
Capacidades Críticas”) es una herramienta analítica que establece las
capacidades necesarias para un cargo determinado y compara las
probabilidades que hay de que una persona llegue a satisfacer esas
necesidades. Las capacidades se dividen en cuatro grupos estándar:
• Conocimiento del negocio, académico o del
sector. El conocimiento formal o explícito procede de los
estudios y se confirma mediante diplomas académicos y
certificados profesionales. El conocimiento informal o tácito
procede de la experiencia y de la colaboración con colegas
que posean información. La clave es saber reconocer
la importancia del conocimiento tácito y de los métodos
para conseguirlo.
La llegada de Human Age | 21
• Habilidades, incluidas las habilidades
“hard” (por ejemplo, habilidades técnicas
o administrativas) y las habilidades “soft”
(por ejemplo, de resolución de conflictos o
pensamiento estratégico). Por lo general,
las habil idades suelen ser aplicadas y pragmáticas.
Se adquieren con la práctica y aumentan con la experiencia.
Las habilidades “hard” pueden confirmarse gracias a un
certificado o unas prácticas. Es esencial reconocer
la importancia de las habilidades “soft” en lugar de centrarse
solo en una valoración del candidato basada en sus
habilidades “hard”, más fáciles de medir.
• Los valores y la actitud constituyen la base sobre
la que una persona enfoca la vida y el empleo,
es su actitud propia hacia el trabajo. Pueden observarse
durante una conversación o mediante el comportamiento
y son relativamente difíciles de definir. También se trata de
capacidades asociadas a los puestos de trabajo. Algunos
puestos (los de ventas, por ejemplo) requieren de una
mayor iniciativa y autogestión que otros. En cambio, otros
trabajos dependen más de un aprendizaje y una adaptación
continuos. Lo que resulta imprescindible aquí es saber
reconocer esos rasgos importantes a la hora de establecer
los requisitos del puesto.
• La personalidad y la inteligencia son características
básicas. Algunas personas son sociables y tienen empatía por
naturaleza y, por tanto, encajan de forma natural en el puesto
de atención al cliente; con otras personas pasa lo contrario.
Algunos cargos se basan primordialmente en la inteligencia
analítica, otros en la capacidad de síntesis o la creatividad,
otros en la inteligencia emocional y muchos de ellos en una
combinación de las anteriores. La idea, de nuevo, es ser tan
preciso como sea posible sobre lo que exige un puesto de
trabajo o un cargo en lo referente a todos estos rasgos
Identifi cación de las Capacidades Críticas
22
Tras estudiar estas cuatro áreas de capacidades, el directivo valorará
cada una de ellas en dos escalas: ¿Es crítica? ¿Se puede aprender?
Gracias a este enfoque puede determinarse qué capacidades
son las que realmente importan para tener éxito. Mediante una
disección de las funciones laborales, los directivos pueden
identifi car las habilidades que se mantienen cuando se cambia de
sector o que pueden desarrollarse con una cierta facilidad. En uno
de los extremos del marco, las capacidades que son altamente
importantes y que no pueden ser enseñadas son las habilidades
estrella, las que verdaderamente es necesario poseer. Así, puede
empezarse el estudio inicial de los candidatos por esas habilidades.
En el otro extremo, las capacidades de poca importancia podrían
excluirse de la lista de evaluación que se utilice para los candidatos
y así se ahorrarán esfuerzos y se evitarán distracciones.
Al crear una taxonomía de cada empleo para la “Identifi cación de
las Capacidades Críticas”, la idea no es convertir las capacidades
en algo general o rebajar los estándares. Al contrario, se trata de
ser más detallado y específi co respecto a los requisitos prácticos
Marco de Identifi cación Capacidades Críticas
Fijo
Flexible
Capacidades ¿Es crítica? 1 (poco) – 5 (mucho)
¿Se puede
aprender?1 (poco) – 5 (mucho)
ConocimientoDisciplinas empresariales
o académicas
Disciplina académica / profesional
Sector / Función / Proceso
HabilidadesAptitudes y prácticas
demostradas, tanto “soft”
como “hard”
Técnicas
Resolución de problemas
Comunicación
Plani$ cación / Organización
Colaboración / Trabajo en equipo
Valores y ActitudActitudes que las
personas aportan a los
puestos de trabajo y que
estos puestos requieren
Autogestión / Autonomía
Iniciativa
Motivación por aprender
Personalidad e inteligenciaRasgos básicos mentales
y de carácter
Orientación al servicio
Capacidad analítica
Capacidad de aprendizaje
La llegada de Human Age | 23
del puesto de trabajo y de centrarse más en aquellas carencias que
puedan remediarse. Como el objetivo es determinar una “ICC”,
la capacidad de aprendizaje y la motivación adquieren una
importancia esencial. Asimismo, el marco sugiere por dónde empezar
el plan de formación y desarrollo de esa persona.
Este tipo de taxonomías propias del enfoque de “Identifi cación de
las Capacidades Críticas” también sirven para orientar de forma
más general la gestión del talento. Puesto que se generan patrones
sobre cuáles son las capacidades importantes y cuáles se pueden
desarrollar, los directivos pueden dirigir mejor la inversión en el
currículum. Igualmente valiosa resulta la información que los directivos
pueden recopilar respecto a tipos de capacidad menos habituales
que pueden encontrarse en sectores industriales concretos o entre
grupos específi cos de trabajadores subempleados. Con estos datos,
los directivos pueden perfi lar cómo centrarse en algunas personas
concretas que cambian de sector laboral. Y, si bien los directivos
reconocen que el hecho de tener una “ICC” no les aporta todavía
el personal sufi ciente, al menos sí les ofrece una idea clara de dónde
pueden acudir para completar sus plantillas con posibles empleados.
A medida que se agrava el desajuste de las habilidades disponibles,
el marco de “Identifi cación de las Capacidades Críticas” se convierte
en un elemento básico para la estrategia de gestión del talento.
Se trata de una medida clave dentro de un enfoque más amplio,
sistemático y sostenible: es una estrategia de talento que no solo
sigue el ritmo de la estrategia de negocio, sino que lo acelera.
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Identifi cación de las Capacidades Críticas
24
En la actualidad, los trabajadores de todo el mundo tienen más movilidad
que nunca. Pero la mayoría de directivos y gobiernos están muy lejos de
comprender perfectamente la complicada cuestión de la movilidad de
profesionales y su creciente repercusión en la falta de habilidades que
afecta a los mercados laborales globales de hoy en día.
La movilidad geográfi ca de los profesionales es un factor de creciente
importancia en la gestión de una nueva realidad, formada por
trabajadores sin fronteras. El deseo y la capacidad de los trabajadores de
encontrar trabajo lejos de sus hogares son cada vez mayores, ya sean
electricistas fi lipinos que trabajan en Australia occidental o ingenieros
petroquímicos indios que trabajan en los estados del Golfo Pérsico.
Hay más personas que viven y trabajan fuera de sus países de origen
que en cualquier otro momento de la historia.
Trabajadores sin fronteras
Principales patrones de la migración de trabajadores
En este mapa se muestran algunos de los países de destino más comunes hoy en día para los trabajadores extranjeros. Los principales
patrones de los desplazamientos de trabajadores implican la emigración hacia las regiones con mayor desarrollo económico, incluidos
Estados Unidos, Europa Occidental y Australia. No obstante, otras economías consolidadas y emergentes, entre las que se incluyen
los Estados del Golfo Pérsico y China, también están atrayendo a cada vez más a trabajadores cualifi cados y no cualifi cados que buscan
oportunidades. Fuente: OCDE y las estadísticas de la División de Población de las Naciones Unidas.
La llegada de Human Age | 25
Las migraciones dentro de las fronteras nacionales son tan importantes
como el movimiento transnacional de trabajadores. China está
intentado cifrar el éxodo de trabajadores que abandonan sus
provincias occidentales más pobres en busca de empleos mejores en
los deslumbrantes centros comerciales de la costa oriental del país.
Japón ha visto cómo gran parte de su población ha emigrado a las
ciudades, poniendo en peligro el sector agrícola. Noruega se enfrenta a
la despoblación de la zona norte rural. Y los estados del sur de México
luchan contra lo que consideran una fuga masiva de talentos a los
industrializados estados fronterizos del norte.
Las complejidades son numerosas. No se trata de las migraciones
únicas y en un solo sentido de antaño. Los profesionales van donde
se les necesita y los vuelos para volver a casa están a disposición
de quienes quieren regresar. El trabajo se desplaza también, así las
empresas operan cerca de los nuevos mercados y fuentes de demanda.
La movilidad del dinero es un factor de enorme importancia; las remesas
(el dinero que los trabajadores emigrantes envían a sus familias en sus
países de origen) son las huellas invisibles de sus viajes hacia estos
nuevos trabajos. En la actualidad, estas remesas constituyen una amplia
economía sumergida de la que dependen numerosos países para
sostener su producto interior bruto.
Al mismo tiempo, las economías no son estáticas, aunque numerosas
empresas y empleados se comporten como si lo fueran. A modo de
ejemplo: los trabajadores del sector automovilístico que gira en torno
a Detroit, la capital estadounidense de la fabricación de vehículos,
tienen que enfrentarse al hecho de que sus servicios cada vez son
menos necesarios en esa región, lo que les obliga a tomar la decisión
de formarse nuevamente para otros tipos de trabajo o mudarse a otro
lugar donde se necesiten estos profesionales.
Trabajadores sin fronteras
26
Sobre todos los aspectos de la movilidad de profesionales se cierne
la sombra de la política gubernamental, que se evidencia en las
limitaciones de la inmigración, las fronteras, los programas de inversión
interna, las iniciativas de educación, los incentivos regionales de
desarrollo, etc. Las políticas gubernamentales relativas a la emigración
apelan desde hace tiempo a la conciencia de los votantes en muchos
países, pero hoy hay motivos reales de
preocupación ante lo que se denomina
“el nuevo nacionalismo”, con un péndulo político
que oscila hacia la prevención de la inmigración
en lugar de hacia su gestión estratégica para
satisfacer las necesidades del mercado laboral.
Este documento dimensiona el ámbito, la escala
y la gran volatilidad de los desplazamientos de
las personas para trabajar lejos del hogar.
Analizamos los retos y oportunidades que
la movilidad de profesionales plantea a
los propios trabajadores y señalamos la
continua y alarmante omnipresencia de la
explotación laboral. Examinamos cómo están
respondiendo los directivos a la movilidad de
los profesionales, señalamos los pocos casos
de éxito y hacemos hincapié en lo que debe
ocurrir pronto, tanto en el ámbito empresarial
como gubernamental, para que la movilidad
de profesionales se convierta en un elemento central de una estrategia
empresarial y una política económica refl exivas y con visión de futuro.
La historia de la movilidad de los trabajadores es una historia de
dualidades. Hay dos categorías de trabajadores, aquellos cuyo trabajo
es físico y los empleados de ofi cina, con aspiraciones y patrones
de circulación bastante distintos. Existe también otra brecha entre
los trabajadores cualifi cados y no cualifi cados: los cualifi cados se
benefi cian de la estable demanda de mercado que tienen sus servicios,
mientras que los no cualifi cados siguen luchando por ascender a un
nivel económico superior. Existen dos tipos de fronteras: las fronteras
Hoy hay motivos reales
de preocupación ante
el auge del “nuevo
nacionalismo”, con
un péndulo político
que oscila hacia
la prevención de
la inmigración en
lugar de hacia su
gestión estratégica
para satisfacer las
necesidades del
mercado laboral.
La llegada de Human Age | 27
nacionales, por supuesto, y también las fronteras dentro del propio país,
que afectan a la circulación de las personas. Hay fuerzas diametralmente
opuestas que afectan a la política gubernamental sobre migración:
globalización, por una parte, y soberanía nacional, por otra.
Los numerosos estudios de Manpower sobre los patrones de empleo
también revelan dos tipos de respuestas por parte de directivos y
gobiernos: tácticas, reactivas y generalmente defensivas, por una parte,
e integrales, realistas, basadas en los hechos y muy centradas en
la futura oferta y demanda laboral, por la otra. Deseamos que este
documento fomente más las segundas que las primeras.
Afrontar los retos
Son muy pocos los casos en que los directivos siguen el ritmo del
dinamismo de la circulación de trabajadores en todo el mundo. Y son
menos aún los casos en que los gobiernos están de acuerdo con lo que
sus ciudadanos están haciendo para mejorar su situación económica y
acelerar su trayectoria profesional.
Los retos se intensifi carán antes que suavizarse. Los patrones
demográfi cos (declive de las tasas de natalidad en numerosos países
desarrollados y muchos más nacimientos en otros países) dictaminan
desplazamientos a gran escala de los trabajadores en el futuro.
La agudización de sentimientos nacionalistas enclaustrará a muchos
gobiernos en políticas e iniciativas que muchos creemos inadecuadas
para los negocios (o para las personas).
Para ayudar a potenciar el tipo de mercados laborales dinámicos
“según la demanda” que los directivos dicen necesitar, Manpower señala
que deben replantearse radicalmente sus planteamientos generales de
contratación y retención de trabajadores. De igual modo, creemos que
tanto los gobiernos nacionales como los regionales pueden benefi ciar
a sus ciudadanos a largo plazo previendo la creación de riqueza en
términos de oferta y demanda de trabajadores a lo largo de muchas
décadas (independientemente del origen de estos trabajadores o de
a dónde se dirijan).
Trabajadores sin fronteras
28
Según The Economist: “La cuestión que se plantea actualmente
en el mundo rico (si las tasas de inmigración son insosteniblemente
elevadas) puede no ser la adecuada. Quizás no sean ni siquiera
suficientemente altas”3.
Muchos directivos creen que están actuando para resolver la escasez de
profesionales. Pero creemos que sus esfuerzos son marginales; arreglos
tácticos que solucionan una defi ciencia aquí o allí, sin introducir un
cambio institucional real.
Para avanzar en la dirección adecuada, el paso preliminar para los
directivos es simplemente reconocer la certeza de la movilidad de los
trabajadores. El siguiente paso fundamental es anticipar activamente la
demanda de profesionales como parte de sus demandas empresariales
futuras. Esto exige olvidar viejas presunciones sobre la disponibilidad de
profesionales y reconsiderar la lealtad de los trabajadores a quienes les
pagan. A continuación, es esencial pensar en términos de constancia de
la oferta; percibir que los trabajadores extranjeros son tan fundamentales
para el desarrollo de los países que abandonan como para el de sus
países de destino. Esto sienta las bases de la reciprocidad;
el reconocimiento de que los directivos están obligados a ayudar a los
países que exportan profesionales para seguir generando trabajadores
bien cualifi cados, y de que son responsables de aumentar las
habilidades de sus propios trabajadores nacionales. Y esto conduce
a un cambio de mentalidad, de la “fuga de cerebros” a la “circulación
de cerebros”: la idea de que el talento puede enriquecerse gracias a la
movilidad que pueda generarse.
En resumen, los directivos deben plantearse preguntas muy duras sobre
cómo afectará el desplazamiento de trabajadores a su éxito, no sólo en
términos de la siguiente oferta o el siguiente proyecto, sino en términos
de su competitividad y valor en 10 ó 20 años. Dicho de otra forma,
las preguntas deben refl ejar un nuevo estado de necesidad que
predisponga al cambio, que pueda contemplar desde, por ejemplo, los
nuevos 150 representantes de call centers que se necesitarán el próximo
trimestre, hasta la oferta y demanda a largo plazo de profesionales para
apoyar al directivo en el futuro.
3 “The Long Term,” The Economist, 5 de enero de 2008.
La llegada de Human Age | 29
Los empresarios
deben plantearse
preguntas muy duras
sobre cómo afectará
el desplazamiento
de los trabajadores
a su éxito y a su
competitividad y valor
en un plazo de 10 ó
20 años.
Al mismo tiempo, los directivos no pueden (y no deben) descuidar su
obligación humanitaria de fomentar lo que la Organización Internacional
del Trabajo denomina “trabajo decente” (trabajo libre de toda
explotación). La mezquindad absoluta de tener a seis obreros manuales
confi nados en una habitación diminuta, o hacer la vista gorda ante el
trabajo infantil o ante un taller donde se explota a los trabajadores, no
puede perdonarse y debe ser vigilada y erradicada. Corresponde a cada
empresa investigar a fondo las prácticas laborales
en sus cadenas de suministro, independientemente
de la importancia de estas relaciones.
¿Y los gobiernos? Manpower no pretende
pronunciarse sobre políticas ni prácticas.
No obstante, podemos decir que muchas de
las opiniones integrales y a largo plazo sobre la
oferta y demanda de trabajadores que se aplican
a los directivos podrían aplicarse igualmente
a los responsables políticos. Las numerosas
asociaciones locales y regionales entre empresas
y gobiernos que se han puesto en marcha
para resolver los retos de la movilidad de los
trabajadores a medio plazo, ya aportan un gran
valor. Pero todavía hay mucho espacio para que
los países hagan por los trabajadores cualifi cados lo que muchos han
hecho durante años por las empresas: crear paquetes convincentes de
“inversión interna” que ayuden a atraer a los mejores y más brillantes
con algo más que sueldos de expatriados y atractivos estilos de vida.
En resumen, los países y regiones deben posicionarse como “marcas”
de destino. Al igual que Silicon Valley se convirtió en una marca que
atrajo a profesionales de todo el mundo, Dubai y Shangai han alcanzado
el estatus de principales marcas globales y destinos atractivos para
los profesionales.
Los trabajadores también deben formularse preguntas. Los directores
y muchos empleados que trabajan en ofi cinas deben refl exionar sobre
cómo pueden mejorar sus trayectorias profesionales desplazándose a
otras regiones o países. Los obreros especializados cualifi cados deben
Trabajadores sin fronteras
30
comprender mejor el fl ujo y el refl ujo de la demanda de profesionales
a lo largo del tiempo y a través de la geografía, y evitar presunciones
precipitadas sobre la duración de la demanda. Y si los menos
cualifi cados pueden determinar con mayor facilidad qué oportunidades
laborales son legítimas y están a salvo de la explotación, habrán dado
ese primer paso seguro en la escalera económica. La movilidad de
profesionales es muy real. Ahora son las empresas y los gobiernos de
todo el mundo quienes deben afrontar esa realidad y crear soluciones
que funcionen tanto para las personas a las que dan empleo como para
los accionistas a los que prestan servicio.
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La llegada de Human Age | 31
¿Qué porcentaje de sus trabajadores tienen pensado jubilarse en los
próximos 5 ó 10 años y qué efectos tendrá dicha jubilación en su
empresa? Se trata de una pregunta clave que, a medida que aumente
la escasez de trabajadores cualifi cados y la sustitución de los existentes
cuando se jubilen se vuelva más difícil, deberá incluirse en el orden del
día de las reuniones que mantienen en todo el mundo las direcciones de
las empresas. La posible pérdida de productividad y de capital intelectual
podría tener efectos devastadores sobre muchas empresas que, en la
actualidad, no están preparadas para adaptarse a las nuevas realidades
ocasionadas por el envejecimiento de los trabajadores. Por eso, el
problema que se atisba en el horizonte consiste en que muchos de los
trabajadores con las cualifi caciones que la mayor parte de las empresas
necesitan conservar, son los que tienen la fl exibilidad económica y las
opciones laborales para jubilarse o trabajar a un ritmo menor según un
contrato laboral más fl exible.
A corto plazo, los directivos deberán centrase principalmente en
ralentizar el éxodo de los trabajadores veteranos con la cualifi cación y
los conocimientos que resultan más valiosos para la empresa, al tiempo
que preparan a sus sucesores para que realicen tareas esenciales y
aprendan de estos recursos expertos todo lo posible antes de que se
jubilen. Atraer y conservar a los trabajadores veteranos será cada vez
más importante en el orden del día de las empresas, a medida que
se haga evidente que el mayor segmento de trabajadores disponibles
desaprovechado es el de los adultos de mayor edad, la mayoría de los
cuales goza aún de buena salud y está capacitado para ofrecer sus
aportaciones mucho después de jubilarse. La mejor forma de hacerlo
es ofrecer la clase de puestos de trabajo que estos adultos quieren,
y mantener su compromiso tratándolos como miembros valiosos del
equipo. Un mismo enfoque no servirá para todos los adultos de más
edad, por lo que no tendría éxito una solución predeterminada de
opciones laborales para la población de más edad.
La nueva agenda para una fuerza
laboral de trabajadores seniors
32
Tanto al directivo como al empleado de más edad el mundo laboral del
futuro les resultará una transición bastante difícil, ya que ambos tienen
aún una forma de pensar muy tradicional acerca de los últimos años de
vida laboral. Aún más preocupante es el hecho de que los directivos aún
suelan considerar las jubilaciones inminentes como una oportunidad para
ahorrar costes, lo que es peligroso y revela poca visión de futuro.
A más largo plazo, las empresas deberán gestionar a sus trabajadores
cualifi cados, mediante un enfoque de mejora continua que incluya
la realización de evaluaciones periódicas de sus cualifi caciones y
sus intereses profesionales, cursos de formación y la alineación de
los intereses y capacidades de los
empleados con las necesidades
de la organización para que sigan
siendo relevantes y continúen estando
comprometidos. De esta forma,
no habrá trabajadores cualifi cados
desaprovechados en las organizaciones
que desarrollen una gestión estratégica
de sus recursos humanos, ya que
no dejarán que las cualifi caciones o
conocimientos de ningún trabajador se
queden obsoletos. Por lo tanto,
se necesitarán soluciones más
sofisticadas para gestionar las
demandas de trabajadores cualifi cados
de las empresas.
Este nuevo enfoque para la gestión de empleados cualifi cados también
se extenderá a la preparación de los trabajadores para la jubilación,
dado que la empresa desempeñará un papel más destacado en lo
que será la jubilación de los empleados de mayor edad. Las empresas
tendrán que proporcionar los recursos profesionales necesarios para
ayudar a aquellos que tienen previsto desarrollar planes efectivos de
transición en la segunda mitad de sus vidas, y así continuar siendo
atractivas para los trabajadores de mayor edad, incluso después de
la edad de jubilación. Estos planes deberán ser realistas y alcanzables,
No habrá trabajadores
cualifi cados
desaprovechados en
las organizaciones que
desarrollen una gestión
estratégica de sus recursos
humanos, ya que no dejarán
que las cualifi caciones o
conocimientos de ningún
trabajador se queden
obsoletos.
La llegada de Human Age | 33
teniendo en cuenta el conjunto de posibles opciones para equilibrar
la vida personal y laboral, y las diversas consecuencias económicas
que pueden tener las decisiones de los trabajadores y sus
situaciones personales.
Entretanto, para evitar grandes crisis económicas causadas por las cifras
insostenibles de ciudadanos mayores que reciben pensiones y pagos
de la Seguridad Social, los gobiernos deberán alentar el cambio en las
empresas y los trabajadores para conseguir que la población de más
edad prolongue su vida laboral. Algunos gobiernos ya están avanzando
en esta área y están demostrando que, de hecho, es posible dar con
soluciones al problema del envejecimiento de los trabajadores que
satisfagan a ambas partes.
Qué hacer
La principal prioridad de las empresas de hoy en día debe ser prever y
planifi car para el futuro, cuando gran parte de los empleados cualifi cados
clave de hoy se jubilen y haya pocos candidatos disponibles para
sustituirlos. Sin este análisis crítico y esta planifi cación, es probable que
muchas empresas sean incapaces de seguir creciendo y de satisfacer
las necesidades de sus clientes debido a una escasez imprevista y
omnipresente de trabajadores cualifi cados en funciones críticas. Dos de
las principales razones por las que las organizaciones no están haciendo
más para conseguir contratar y retener a los trabajadores de más edad
dentro de sus estrategias de gestión de empleados cualifi cados son,
simplemente, que ni saben cómo hacerlo efi cazmente ni entienden por
qué esto debería ser para ellos una de sus principales prioridades en
la actualidad.
Aunque en los últimos años las compañías han hecho mucho para
ofrecer un mejor equilibrio entre vida laboral y profesional para los
empleados con hijos, aún no saben en qué consiste ese equilibrio para
el empleado de más edad; concretamente, estos trabajadores esperan
trabajar de forma diferente, con acuerdos laborales más fl exibles de
forma que puedan trabajar según sus propias condiciones, no las de
la empresa. Existe un porcentaje cada vez mayor de esta población
La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores seniors
34
que podría estar dispuesta y capacitada para seguir en activo en los
próximos años, si se obtuviera su compromiso y se les alentara a
hacerlo. La mejor manera de atraer a trabajadores de más edad es
disponer de los puestos de trabajo que
ellos consideran atractivos, que suelen ser
trabajos de media jornada. La empresa
que venza en la guerra competitiva por
los empleados cualifi cados será la que
consiga disponer de numerosos trabajos
de media jornada que atraigan a los
trabajadores de más edad, así como
rediseñar los trabajos existentes para
convertirlos en empleos de media jornada,
con el fi n de conservar a su plantilla actual
durante unos cuantos años más.
A medida que resulte más difícil encontrar
y retener trabajadores cualifi cados, será
esencial que las empresas optimicen el fl ujo
de empleados cualifi cados, garantizando
la alineación de las cualifi caciones de
los trabajadores con las necesidades de
la empresa durante toda la vida profesional
de cada trabajador. Esto exige una
planifi cación estratégica de la contratación
y los recursos humanos en general;
una evaluación continuada de las
cualifi caciones, intereses y capacidades a intervalos periódicos;
la alineación de las capacidades con las necesidades presentes y futuras
de la empresa y hacer de la formación una prioridad durante toda la vida.
El problema de los empleados de mayor edad reside en el hecho de que
los trabajadores más demandados con las cualifi caciones más sólidas
son los que tienen la mayor fl exibilidad económica para poder jubilarse
anticipadamente o explorar otras opciones durante su vida profesional,
en especial cuando se van haciendo mayores. Esto signifi ca que las
personas que más se necesitan son también las que tienen más
La empresa que venza
en la guerra competitiva
por los empleados
cualifi cados será la que
consiga disponer de
numerosos trabajos
de media jornada que
atraigan a los trabajadores
de más edad, así
como rediseñar los
trabajos existentes para
convertirlos en empleos
de media jornada, con
el fi n de conservar a su
plantilla actual durante
unos cuantos años más.
La llegada de Human Age | 35
probabilidades de abandonar el mercado laboral, llevándose con
ellos sus cualificaciones, conocimientos y experiencia. Las empresas
más hábiles desarrollarán métodos innovadores para retener el
mayor tiempo posible a estos trabajadores cuya contribución es de
una importancia crítica.
No obstante, es inevitable que, hasta los empleados más
comprometidos terminen por jubilarse. Gestionar la reserva de
talento para asegurarse de que se identifica a los trabajadores
de mayor potencial como posibles sucesores y se procede a
su desarrollo, al mismo ritmo que se jubilan los trabajadores
de mayor edad, será un aspecto importante de la gestión de
recursos humanos en el futuro. Un plan eficaz de transferencia
de conocimientos que se aplique correctamente puede tener una
enorme importancia para que la empresa sea capaz de retener
su capital intelectual crítico y de
mantener unos niveles de rendimiento
homogéneos en el periodo de
transición, durante el cual el sucesor
sustituye al empleado jubilado.
Las empresas también deben
considerar el bienestar de los
empleados durante ese cambio
tan importante en la vida que es
la jubilación. Al fin y al cabo, si
la empresa quiere ser una parte
pertinente y creíble en los planes
futuros del empleado para que este
siga en activo de alguna forma,
debería desempeñar al menos un
pequeño papel a la hora de ayudar al
empleado a entender sus opciones
laborales, sus cualificaciones y
atributos, y hasta qué grado la compañía está dispuesta a trabajar
con él y a encontrar una forma aceptable para ambas partes, que
permita al trabajador seguir contratado en el futuro.
Gestionar la reserva de
talento para asegurarse
de que se identifi ca a los
trabajadores de mayor
potencial como posibles
sucesores y se procede
a su desarrollo al mismo
ritmo que se jubilan los
trabajadores de mayor edad
será un aspecto importante
de la gestión de recursos
humanos en el futuro.
La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores seniors
36
La empresa debería considerar la posibilidad de ofrecer a los empleados
una labor de asesoramiento como parte del desarrollo profesional en la
organización o de los servicios de asistencia a los trabajadores.
Este proceso, conducido por lo general por un consultor profesional,
ayudará a los empleados a decidir si tienen la motivación personal para
continuar trabajando, además de valorar su disposición económica,
psicológica y física para jubilarse.
Dentro de este proceso, el empleado deberá explorar cuestiones
tales como:
• ¿Me he estado aprovechando de las oportunidades
de formación para asegurarme de que mis
cualifi caciones sigan estando actualizadas y, de este
modo, yo siga siendo necesario para mi empresa?
• Si continúo trabajando, ¿quiero seguir desempeñando
el mismo trabajo o prefi ero probar algo nuevo?
• Si me jubilo ahora, ¿dispongo de los medios
económicos para mantenerme a mí y a las personas
que tengo a mi cargo durante lo que me quede de
vida a mí (y lo que les quede de vida a ellos)?
• Si, en algún momento del futuro, cambia algo y
la jubilación que recibo del Estado (o de la empresa)
disminuye o se suprime, ¿podré seguir pagando
las facturas o necesitaría conseguir un trabajo?
Entretanto, se prevé que los fondos de pensiones y programas de
la Seguridad Social de numerosos estados no dispongan de recursos
económicos porque habrá demasiadas personas que estén percibiendo
una jubilación de los programas estatales y serán demasiado pocos los
trabajadores en activo que contribuyan a estos programas con
las retenciones fi scales en su nómina. Si un gobierno pretende ampliar
la vida laboral de los adultos de mayor edad con el fi n de reducir
la carga de las pensiones, parte de la respuesta parece estar en
la buena disposición del trabajador para convertirse en moneda de
La llegada de Human Age | 37
cambio y estimular a las empresas para que tomen medidas que faciliten
la contratación y retención de trabajadores de más edad, mediante
nuevos incentivos y medidas más sólidas.
No será posible una economía sostenible y en crecimiento en el
panorama futuro de escasez de empleados cualifi cados sin un mercado
laboral sólido y dinámico, que incluya a los trabajadores de mayor
edad y a otros grupos que en la actualidad no están sufi cientemente
representados. Los gobiernos nacionales deben centrar su atención
en estrategias de desarrollo y empleo de trabajadores cualifi cados, si
quieren tener un mercado laboral competitivo que ayude a fortalecer
la economía del país en el futuro. El reto de los gobiernos nacionales
consiste en determinar el modo de ajustar los intereses y las
capacidades de los empleados de mayor edad, con los intereses
y las necesidades de las empresas, y hacerlo antes de que estalle
la burbuja de las pensiones, causando estragos en otras áreas de la
sociedad. Resolver este puzzle debería ser uno de los principales puntos
prioritarios en el orden del día de los líderes de los gobiernos actuales.
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La nueva agenda para una fuerza laboral de trabajadores seniors
38
Las mujeres han hecho grandes progresos en el mercado laboral en todo
el mundo, pero, como se ha documentado en diversos estudios, todavía
se encuentran signifi cativamente a la zaga de los hombres.
Las implicaciones de este fenómeno van más allá de cuestiones de
igualdad de géneros. En la actualidad hay dos tendencias que están
remodelando el mundo del trabajo: el creciente predominio del sector
de los servicios y la reducción de la población en edad de trabajar. Estas
dos tendencias se suman a una realidad indiscutible: la escasez mundial
de trabajadores cualifi cados seguirá agravándose, especialmente
cuando salgamos de la crisis fi nanciera actual. La recesión no mitiga
los problemas a largo plazo. Aún ahora, siguen sin cubrirse puestos de
todos los niveles en campos del sector de los servicios, como puestos
de ingeniería, TIC y sanidad. Para abordar el problema, los gobiernos
y las empresas deben encontrar formas de expandir su fuerza laboral
ahora, y, para ello, deben dirigirse a un grupo demográfi co en particular,
que se encuentra muy poco representado en la economía formal y que
tiene mucho que aportar: las mujeres.
Los benefi cios de su participación son sorprendentes. “Una mejor
utilización de la población femenina mundial podría intensifi car el
crecimiento económico, reducir la pobreza, mejorar el bienestar social y
ayudar al desarrollo sostenible de todos los países”, revela un informe de
la OCDE. Las mujeres ya están ocupando puestos de trabajo en
el sector de los servicios con relativa facilidad y, probablemente, lo harían
con una mayor cantidad de representantes si pudieran, pero existen
muchas barreras que impiden su participación.
Algunas de estas barreras son culturales y, por lo tanto, difíciles de
resolver con políticas. Sin embargo, muchas barreras son estructurales,
vestigios de una época en la que las semanas de cinco días, o 40 horas,
Una solución poco
desarrollada:
la mujer y la crisis de talento
La llegada de Human Age | 39
eran la norma, los hombres eran los que
llevaban el sueldo a casa y sólo unas pocas
mujeres trabajaban fuera del hogar.
Ese modelo resulta poco práctico para
muchas mujeres que tienen la responsabilidad
principal en el cuidado de los hijos y otras
obligaciones familiares. Debemos revisar las
estructuras de trabajo obsoletas, al igual que
las políticas que las apoyan, y dar un giro
hacia una verdadera fl exibilidad laboral.
Lo que la mujer necesita ahora es lo que
el mercado laboral, en su conjunto,
demandará más adelante cuando los jóvenes
(la Generación Y o Generación de Internet) se incorporen en masa al mundo
del trabajo. “Es cada vez más evidente que cuando las empresas crean
puestos, sistemas de trabajo y planes de retribución a medida, les compensa.
Esto es especialmente cierto en el caso de la Generación de Internet”, afi rma
Don Tapscott, autor de La Era Digital4. En otras palabras, las empresas y
países que evolucionen con rapidez para facilitar la entrada de la mujer al
mercado laboral de hoy en día, tendrán más oportunidades para prosperar a
largo plazo. Quienes no lo hagan tendrán difi cultades para ser competitivos.
Hacia una auténtica fl exibilidad
Las estructuras de trabajo infl exibles son las mayores barreras mundiales.
Muchas mujeres no pueden permanecer atadas a una ofi cina durante ocho
horas consecutivas, de lunes a viernes: necesitan un empleo que les permita
elegir cuándo y dónde realizar su trabajo. Esta situación no ha pasado
inadvertida, y muchas empresas en el mundo han adoptado políticas más
4 McGraw Hill, 2008.
Las empresas y países
que evolucionen con
rapidez para facilitar
la entrada de la mujer
al mercado laboral de
hoy en día tendrán
más oportunidades de
prosperar a largo plazo.
Una solución poco desarrollada: la mujer y la crisis de talento
40
cercanas a la realidad de la mujer, como el trabajo compartido, un
horario de trabajo fl exible o el teletrabajo. Sin embargo, la mayoría
de estas iniciativas resultan ser apenas algo más que una variante
de la semana laboral de 40 horas, y las leyes laborales tienden a apoyar
este concepto anticuado.
Las prácticas laborales fl exibles de verdad deben permitir que las
personas fi jen sus propios horarios de trabajo y puedan escaparse de la
ofi cina si fuera necesario. Los empleos en el sector de los servicios, en
donde la necesidad de nuevos trabajadores es mayor, muchas veces
pueden adaptarse a este tipo de soluciones.
Bien es cierto, que este tipo de comportamiento
ya está emergiendo en los baluartes de la
economía del conocimiento como Silicon Valley.
Si los gobiernos y las empresas desean dar
entrada a más mujeres en el mercado laboral,
esta práctica debe convertirse más en la norma
que en la excepción. Además, la fl exibilidad por
sí sola no es sufi ciente, las empresas tienden
a seguir viendo el trabajo que se realiza fuera
del modelo de las 40 horas semanales como
menos valioso, un “modelo de restricción” para
las mujeres que se ahogan tratando de atender
los asuntos familiares. Esta actitud debe cambiar.
Un cambio paradigmático sería lo apropiado. Debemos eliminar el control
del tiempo y aprovechar la tecnología que permite que los individuos
colaboren fácilmente a todas horas y en cualquier lugar. También
debemos crear caminos para que las mujeres, y no solo ellas, avancen
de modo que no tengan que estar sentadas en una ofi cina cinco días a
la semana, durante ocho horas al día, y así puedan alcanzar el éxito al
ritmo que les convenga a ellas y que, a la vez, convenga a todos.
La incorporación de las mujeres al mercado laboral es vital, pero es
igualmente importante mantenerlas. Las desigualdades de salario
continúan siendo un problema. Las mujeres de los países de la OCDE
ganan, por término medio, un 17% menos que los hombres. En Estados
Debemos eliminar
el control del tiempo
y aprovechar la
tecnología que permita
que las personas
colaboren fácilmente
a todas horas y en
cualquier lugar.
La llegada de Human Age | 41
Unidos, la diferencia es del 20%5. El “techo de cristal” también sigue
siendo un problema. Si bien es cierto que las mujeres han podido llegar
a la cima de muchas empresas, existe todavía una percepción muy
clara de que no reciben tantas oportunidades para ascender como los
hombres y esta percepción puede resultar un elemento disuasorio para
su participación.6
Por último, los gobiernos y las empresas no pueden hacerlo todo.
La propia mujer tiene que tomar la iniciativa. Los programas educativos
y la formación son puntos obvios para facilitar su incorporación al
mercado laboral y las mujeres han progresado mucho en este sentido.
En todo el mundo, el número de mujeres que terminan sus estudios en
la universidad es superior al de los hombres7. (Debemos señalar también
que existen muchas oportunidades para mujeres que no cuentan con
un título universitario, especialmente en sectores en expansión como el
turismo y la sanidad.) Para muchas mujeres, la solución es convertirse
en empresarias. Las emprendedoras están rescribiendo, a nivel mundial,
las reglas de trabajo y remodelando la economía, especialmente en
las regiones en desarrollo. Según Global Entrepreneurship Monitor
“las emprendedoras son una parte cada vez más importante de la
composición económica de muchos países y puede ser un factor clave
para el crecimiento económico de los países con rentas bajas y medias”8
La situación es muy clara: para que los países y las empresas prosperen,
la mujer debe desempeñar un papel más importante en el mercado
laboral. Con la certeza de que la escasez de talento se agravará a
medida que la economía se recupere, el no atraer a más mujeres al
mercado laboral podría dar pie a una crisis. Sin embargo, podemos
evitar este escollo si comenzamos ahora a centrarnos en las barreras
que desalientan a la mujer a participar en el mundo laboral. Las prácticas
5 New Skills for New Jobs: Action Now, The Expert Group on New Skills for New
Jobs, preparado por la Comisión Europea, Febrero de 2010. 6 “Women in Management Survey”, Manpower Inc., 2008.7 “Education at a Glance: 2007,” OCDE, 2007. Las cifras anteriores solo incluyen
a quienes reciben por primera vez grados terciaros de tipo A (clasifi cación 5A de
IESCD), que, en general, abarcan programas universitarios de tres y cuatro años (es
decir, no se trata de capacitación técnica ni ocupacional).8 “2007 Report on Women and Entrepreneurship,” Global Entrepreneurship
Monitor, 2008.
Una solución poco desarrollada: la mujer y la crisis de talento
42
laborales contemporáneas deben adoptar una verdadera fl exibilidad
para ampliar las reservas de trabajadores. En efecto, tanto para los
países como para las empresas, cualquier ventaja competitiva a largo
plazo depende de que más individuos puedan formar parte de la fuerza
laboral de manera sostenible; por ahora son las mujeres, pronto será la
Generación de Internet.
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La llegada de Human Age | 43
Incluso mientras salimos de la recesión mundial, con el desempleo en
cotas altas, aún existe una gran demanda de los empleados cualifi cados
que impulsan el éxito empresarial. De hecho, el 31% de los directivos de
todo el mundo no puede cubrir estos puestos de trabajo, según el quinto
Estudio Manpower sobre Escasez de Talento9. Este dato sugiere que el
desajuste entre la oferta y la demanda de profesionales, la imposibilidad
de encontrar las cualifi caciones necesarias en el lugar y momento
oportunos, es una amenaza inminente para todas las empresas. Incluso
los que ahora no tienen problemas, deben pensarse dos veces si
los planes que aplican para los profesionales generarán el talento que
necesitan en este cambiante mundo del trabajo.
El aumento de la competencia, las características demográfi cas
cambiantes y las demandas de las personas, así como de la tecnología,
están ejerciendo una presión sin precedentes en las empresas.
Los directivos deben preguntarse: “¿Respaldan nuestras estrategias y
planes de recursos humanos actuales, nuestros planes de crecimiento
a largo plazo en este entorno cambiante?” Teniendo en cuenta que el
mundo ha cambiado drásticamente y que la velocidad del cambio es
cada vez mayor, la respuesta probablemente sea “no”.
En este entorno nuevo y complejo, los profesionales cualifi cados son,
cada vez más, la principal diferencia competitiva. En menos de diez
años, los trabajadores con cualifi caciones muy demandas serán el
recurso más escaso entre las empresas10. Incluso ahora, la escasez de
¿Tiene difi cultades para
encontrar el talento adecuado?
Diseñar una estrategia
de recursos humanos
9 Estudio Manpower sobre Escasez de Talento 2010, Manpower Inc., mayo de 2010.10 “Creating People Advantage in Times of Crisis: How to Address HR Challenges in
the Recession,” The Boston Consulting Group, marzo de 2009.
44
profesionales está ralentizando la recuperación y el crecimiento en
numerosas organizaciones. A medida que mejore la economía
mundial, esta situación no hará más que empeorar.
Los directivos de empresas podrán y deberán afrontar este reto
de frente. Ha llegado el momento de diseñar e implementar una
estrategia de recursos humanos que tenga en cuenta el ritmo cada
vez más rápido del cambio e impulse el crecimiento empresarial.
A corto plazo, la estrategia de recursos humanos de una
organización debe ser capaz de generar los profesionales
cualificados necesarios para conseguir la visión y los objetivos a
largo plazo de la empresa.
Dónde estamos y cómo hemos llegado aquí
Durante los últimos años, las empresas han estado preocupadas
por reducir costes en el sistema para mejorar la productividad.
Esta preocupación quedó demostrada recientemente, al alcanzar
la recesión cotas máximas, con la reducciones a gran escala de
las plantillas. Al mismo tiempo, han aumentado las demandas
del mercado, lo que significa que es probable que las empresas
no dispongan de todos los trabajadores con las cualificaciones
necesarias para impulsar la innovación y los resultados
empresariales. Además, están dando por sentado que habrá oferta
de estos empleados cuando los necesiten. Teniendo en cuenta
los cambios demográficos, esta suposición de las empresas
no es correcta. De hecho, los directivos no pueden volver a los
planteamientos previos a la recesión. Deben adoptar un nuevo
enfoque al pensar en su fuerza laboral y los supuestos en los que
basan su estrategia y sus planes.
Son demasiado pocas, las organizaciones que están preparadas
para satisfacer sus necesidades a largo plazo en este mundo laboral
de rápido cambio. Una ventaja competitiva sostenida exige no
sólo una estrategia de negocio inteligente, sino también una fuerza
laboral bien provista para llevar a cabo esa estrategia y entender
su papel en la consecución de sus objetivos. El nuevo Estudio
La llegada de Human Age | 45
Manpower sobre Estrategias de Recursos
Humanos revela que casi una cuarta parte
de los directivos de 36 países reconoce que
la estrategia laboral de su organización no
respalda su estrategia de negocio, o no sabe
si lo hace. Y aún más alarmante: en los dos
subgrupos de encuestados, más de la mitad
(53%) admite que no están haciendo nada para
resolverlo11. En demasiados casos,
la atención prestada a la gestión de recursos
humanos es de carácter táctico y a corto
plazo, cuando debería ser de carácter
estratégico y a largo plazo.
Conexión entre estrategia
y resultados empresariales
Los directivos de recursos humanos (RR.HH.) son la pieza esencial
para alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de
negocio. “Los directivos de RR.HH. deben ayudar a las empresas
a alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia de
negocio, con el fin de impulsar los resultados empresariales”,
afirma Libby Sartain, Directora de Recursos Humanos de Yahoo!
y Southwest Airlines. Y añade: “Deben facilitar las conversaciones
con el equipo directivo acerca de lo que la empresa necesita de
sus empleados a corto plazo y a largo plazo, con el fin de acabar
con el desajuste entre lo que los empleados pueden hacer y lo que
la empresa necesita que hagan”.
El Departamento de Recursos humanos tiene que ayudar a la
empresa a identificar los desajustes entre su estrategia de negocio
y su estrategia de recursos humanos, pero también debe diseñar
un plan de trabajo para hacerlo con éxito. A partir de un estudio de
las necesidades y el análisis del desajuste, el directivo de RR.HH.
puede entonces ayudar a sus colegas en el proceso de crear
una estrategia laboral y, posteriormente, un plan de acción que
11 Estudio Manpower sobre Estrategias de Recursos Humanos, 2010
Casi una cuarta parte
de los empleados de
36 países reconoce
que la estrategia de
recursos humanos
de sus empresas no
respalda su estrategia
de negocio.
¿Tiene difi cultades para encontrar el talento adecuado?
46
garantice que la organización siempre dispondrá del conjunto apropiado
de trabajadores con las cualifi caciones adecuadas en el lugar y momento
oportunos, para satisfacer sus necesidades cambiantes.
Para atraer, desarrollar, comprometer y retener a los profesionales que
necesita, una estrategia de recursos humanos sólida y bien cimentada:
• Será más detallada y estará orientada a un plazo
mayor que el plan anual de talento.
• Se centrará en determinar la organización de
trabajo que produce los mejores resultados para
la empresa.
• Será introspectiva para entender qué gestión del
talento debe actualizarse.
• Será global al adoptar una visión externa de las
fuentes de talento.
• No tendrá dudas acerca de donde puede la
empresa desarrollar las habilidades y el talento
que necesita en vez de “comprarlo”.
Alinear la estrategia de recursos humanos con la estrategia
de negocio no es una actividad que se haga en un momento.
Al igual que ocurre con la estrategia de negocio, los directivos
deben revisar y cuestionar periódicamente la estrategia laboral
para conseguir una alineación y una responsabilidad estratégicas.
El directivo de RR.HH. tendrá, entre sus funciones, facilitar este
proceso con la dirección. Hasta que los directivos de RR.HH. no
tengan en cuenta el impacto que tienen las fuerzas externas (como
las tendencias demográficas) junto con las fuerzas internas (como
las características demográficas de la fuerza laboral existente)
sobre la capacidad de la empresa para ejecutar su estrategia de
negocio, los esfuerzos que se hagan serán tan buenos como lo
serían planes y acciones aplicados al azar.Las organizaciones que
lo hagan bien tendrán una ventaja competitiva. Ha llegado
La llegada de Human Age | 47
el momento de que el área de Recursos Humanos dé un paso al
frente y encabece el camino para garantizar que su empresa dispone
de los profesionales que necesita para triunfar.
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¿Tiene difi cultades para encontrar el talento adecuado?
48
Durante más de 30 años, las empresas extranjeras han prosperado
en China. Muchas empresas de Fortune 500 operan ahora en ese
país, entre ellas, General Electric, AT&T, General Motors, Microsoft y
Pepsi Cola. Según el Ministerio de Comercio Chino, en abril de 2010,
la inversión extranjera directa experimentó un incremento interanual
del 24,7%, hasta situarse en más de 7000 millones de dólares
estadounidenses12.
Los trabajadores chinos consideran desde hace mucho que las
empresas extranjeras, que tienen una reputación de “marcas
doradas”, son lugares ideales para trabajar. Sin embargo, todo eso
está empezando a cambiar. Como consecuencia de la reciente crisis
económica, muchas empresas extranjeras han recortado su producción
y reducido los salarios; algunas incluso han tenido que cerrar sus
delegaciones en China. La reciente intranquilidad entre los trabajadores
y las huelgas indican que existe un grupo de trabajadores insatisfechos
que está tratando de mejorar sus prestaciones13. Parece ser que las
empresas extranjeras están empezando a perder su atractivo.
Esto ocurre en una mala época; la población en activo en China está
envejeciendo y el número de trabajadores chinos de 15 a 19 años caerá
drásticamente después de 2011, según la Ofi cina del Censo de Estados
Unidos14. Mantener sus reservas de profesionales, especialmente de
directivos, es ahora una cuestión esencial para las empresas extranjeras.
El reto de las empresas extranjeras se ha visto aumentado ahora
que más empresas, tanto de titularidad estatal como privada, están
adquiriendo prestigio en la escena internacional y disfrutan de una mejor
reputación entre los trabajadores. En este contexto, la guerra por los
Tener éxito en China: Ser
competitivo a través del talento
12 Ministerio Chino de Comercio (http://www.mofcom.gov.cn) 13 “The next China,” The Economist, 29 de julio 2010. 14 The Economist, op. cit.
La llegada de Human Age | 49
profesionales entre las empresas extranjeras y las empresas privadas
chinas está empezando a dar un giro a favor de estas últimas. Al mismo
tiempo que esta tendencia ofrece muchas oportunidades a las empresas
privadas chinas, tanto en el ámbito nacional como en el extranjero, las
organizaciones extranjeras tendrán que hacer frente a más difi cultades
para encontrar el talento que necesitan para ayudarles a alcanzar sus
objetivos de negocio.
El panorama cambiante de los profesionales
El Estudio Manpower sobre la Competitividad por el Talento 2010
entre empresas extranjeras y empresas privadas chinas indica que
la atracción que las empresas de titularidad extranjera tenían para los
empleados chinos está ya desvaneciéndose y ahora prefi eren trabajar
para empresas privadas chinas15. Los datos revelan un cambio claro
en las preferencias de los demandantes de empleo, en comparación
con los resultados del estudio en 2006; el porcentaje de demandantes
de empleo que consideran a las empresas privadas chinas como su
primera elección ha subido en cinco puntos porcentuales, mientras
que el de los que prefi eren a las empresas extranjeras se ha reducido
en diez puntos porcentuales (véase el gráfi co Preferencias Individuales
de los Directivos)16. Las empresas privadas chinas cuentan con el favor
de los demandantes de empleo del Sur de China, donde las empresas
han alcanzado ya la madurez y, por lo general, tienen unos sistemas de
gestión más modernos. Estas empresas, como Anta, Vanke y Heng’an,
gozan del respeto de sus respectivos sectores y tiene una buena
reputación como empleadores.
15 Estudio Manpower sobre la Competitividad por el Talento 2010 entre empresas
extranjeras y empresas privadas chinas, Manpower China, 2010. 16 Estudio Manpower sobre atracción y retención de empleados en China en 2006,
Manpower China, 2008
Tener éxito en China: Ser competitivo a través del talento
50
Al hacerse más intensa la escasez de profesionales, y a medida que
las empresas privadas chinas en rápido crecimiento se vuelven más
competitivas, a las empresas extranjeras les resultará más difícil retener
a sus directivos. El estudio de Manpower indica que esta presión
continuará, e incluso se intensifi cará, a medida que las empresas
privadas chinas vayan haciéndose más atractivas para los demandantes
de empleo de puestos directivos17. El 60% de los directivos que han
respondido al estudio dice que una empresa privada china sería ahora su
primera elección como empleador.
Las empresas extranjeras se enfrentan a nuevas amenazas por la
competencia de las empresas privadas chinas, que han realizado fuertes
inversiones en talento y ofrecen paquetes de retribuciones y prestaciones
muy favorables. Como consecuencia, las empresas extranjeras ya no
Preferencias individuales de los directivos
Empresas privadas chinas
¿Qué tipo de empresa escogerías como primera
opción al considerar un cambio profesional?
Empresas extranjeras
sube5%
baja
10%
El porcentaje de personas que
buscan empleo que escogieron a las
empresas privadas chinas como
primera opción creció un 5%
comparado con el 2006.
El porcentaje de personas que
buscan empleo que escogieron a las
empresas extranjeras como primera
opción descendió un 10%
comparado con el 2006.
Fuente: Manpower China
17 Estudio Manpower sobre Competitividad por Talento entre empresas extranjeras
y empresas privadas chinas, Manpower China, 2010.
La llegada de Human Age | 51
gozan de la reputación de ser los empleadores que más pagan.
El estudio de Manpower revela que el 43% de los demandantes
de empleo considera la “mejor retribución” el principal motivo para
preferir a las empresas privadas chinas, siete puntos porcentuales por
encima de los que prefi eren empresas extranjeras (véase el gráfi co
Principales factores impulsores de la preferencia por una empresa).
No obstante, cuando se trata de cultura corporativa, las empresas
privadas chinas aún van a la zaga de las empresas extranjeras.
Solo el 20% de los demandantes de empleo consideran la
oportunidad de experimentar una nueva cultura corporativa el
principal motivo para elegir empresas privadas chinas, frente al 28%
de los que prefi eren trabajar en empresas extranjeras.
Estos cambios en el reparto del talento ya se están dejando sentir entre
la dirección de Recursos Humanos de las empresas extranjeras.
El 60% mantiene que siente los efectos de la competencia de
las empresas privadas chinas sobre su capacidad para atraer a
profesionales y dicen que este impacto está aumentando, especialmente
en la región oriental de China. Sin embargo, sorprendentemente, pocas
empresas extranjeras están respondiendo a este reto. El porcentaje de
empresas extranjeras que han adoptado medidas para contrarrestar
estos efectos y mejorar así sus estrategias para atraer profesionales es
menor, o casi igual, que el de empresas privadas chinas. La diferencia
es especialmente evidente cuando se trata de invertir en talento seguro,
incluyendo el aumento de la retribución y los paquetes de prestaciones
Principales factores impulsores de la preferencia por una empresa
¿Cuáles son las razones principales por las que escogen estas empresas?
Empresas privadas chinas Empresas extranjeras
Mejores paquetes retributivos y de
benefi cios
Mejores oportunidades
laborales
Más oportunidades de formación
Facilidad de desarrollo de carrera
a largo plazo
Experimentar una nueva cultura
corporativa y entorno empresarial
Mejor equilibrio vida personal y laboral
Fuente: Manpower China
43%
36%
37%
31%
28%
22%
59%
52%
48%
20%
16%
9%
Tener éxito en China: Ser competitivo a través del talento
52
(una diferencia de 10 puntos porcentuales), así como de ofrecer
incentivos para la formación y oportunidades de aprendizaje
(una diferencia de 16 puntos porcentuales; véase el gráfi co Medidas
de las empresas para atraer y retener profesionales).
Una batalla crítica para conseguir buenos
profesionales
¿Qué futuro aguarda entonces a las empresas extranjeras y las
empresas privadas chinas que compiten para conseguir buenos
profesionales? Las empresas chinas, a medida que siguen creciendo,
Medidas de las empresas para atraer y retener profesionales
¿Qué medidas está llevando a cabo su compañía para atraer y retener talento, incrementando un entorno competitivo? (Tiene que selecciona másde una opción)
Empresas privadas chinas
Mejorar los paquetes
retributivos y de benefi cios
Empresas extranjeras
Ofrecer mejores
oportunidades laborales
Ofrecer más oportunidades
de formación
Facilitar el desarrollo de una carrera profesional a largo plazo
Incrementar la imagen de marca, creando una mejor cultura y ambiente corporativo
Contratar servicios profesionales de recursos humanos
Actualmente no aplicamos ninguna medida
72%
62%
39%
33%
67%
51%
47%
28%
47%
37%
22%
22%
8%
8%
Fuente: Manpower China
La llegada de Human Age | 53
son, por lo general, ambiciosas en ofertas públicas iniciales e
internacionalización. En cambio, a nivel estratégico mundial, más
empresas extranjeras se están centrando cada vez más en el mercado
chino. Esto supone que la competencia entre los dos grupos para atraer
y retener a buenos profesionales se intensifi cará al tratar de afi anzar su
posición en el mercado chino.
Tanto las empresas extranjeras como las chinas necesitarán adaptarse
para mantenerse en cabeza. Las empresas deben estar alerta ante los
cambios en la economía china y los retos, así como las oportunidades
que traerán consigo. Tener claros los objetivos de la empresa y qué
profesionales se necesitan para cumplir esos objetivos será de máxima
importancia, especialmente si tenemos en cuenta que la guerra por
conseguir buenos profesionales no hará más que intensifi carse a medida
que la recuperación económica mundial gane impulso.
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Tener éxito en China: Ser competitivo a través del talento
54
Acerca de Manpower Inc.
Manpower Inc. (NYSE: MAN) es líder mundial en
soluciones innovadoras en la Estrategia de Talento, y está
especializada en la creación y ejecución de servicios que
ayudan a sus clientes a cumplir sus objetivos de negocio
y de recursos humanos, mejorando sus competitividad.
La empresa, que factura 19.000 millones de dólares USD,
ofrece a sus clientes un amplio abanico de soluciones
que abarcan la totalidad del ciclo laboral y de negocio:
trabajo temporal, selección, evaluación, formación,
recolocación, externalización y consultoría. Con presencia
en 82 países y cerca de 3.900 ofi cinas, Manpower logra
cubrir las necesidades de sus 400.000 clientes anuales,
entre los que se encuentran tanto pequeñas y medianas
empresas de todos los sectores, como las más grandes
corporaciones multinacionales. El objetivo de Manpower
es impulsar el potencial humano para que tanto las
empresas como las personas logren más de lo que
imaginaron. Para más información sobre Manpower Inc.,
visite www.manpower.com.
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