Faglig organisering Intern arbeidsgruppe 15.02.2017 ePhorte 2016/712

2017

Rapportfrainternarbeidsgruppecampus

2

Innhold1 Sammendrag .................................................................................................................................... 3

2 Bakgrunn og organisering av arbeidet ............................................................................................ 4

2.1 Mandat og mål ......................................................................................................................... 4

2.2 Arbeidsgruppas avgrensning og definisjon av mandatet ......................................................... 5

2.3 Arbeidsgruppas arbeid og sammensetning .............................................................................. 6

3 Dagens organisering av campus ...................................................................................................... 7

3.1 Campus rolle og funksjon ved UiT .......................................................................................... 7

3.1.1 Campus Alta ..................................................................................................................... 7

3.1.2 Campus Narvik ................................................................................................................ 8

3.1.3 Campus Harstad ............................................................................................................... 8

3.1.4 Campus Hammerfest og Kirkenes ................................................................................... 9

3.2 Stedlig ledelse ved campus ...................................................................................................... 9

3.2.1 Viserektor ......................................................................................................................... 9

3.2.2 Campusråd ..................................................................................................................... 10

3.2.3 Campusmøter ................................................................................................................. 10

3.2.4 Administrasjon ............................................................................................................... 10

4 Forslag til framtidig campusorganisering ..................................................................................... 11

4.1 Flercampus-dimensjonen ....................................................................................................... 11

4.2 Campus rolle og funksjon ved UiT ........................................................................................ 12

4.3 Stedlig ledelse ved campus .................................................................................................... 13

4.3.1 Dekanmodellen .............................................................................................................. 14

4.3.2 Viserektormodellen ........................................................................................................ 15

4.3.3 Administrativ ledelse ..................................................................................................... 16

4.4 Campusråd ............................................................................................................................. 17

4.5 Campusmøte .......................................................................................................................... 18

4.6 Regional samhandling ............................................................................................................ 18

5 Litteraturliste: ................................................................................................................................ 20

6 Vedlegg 1 ...................................................................................................................................... 21

3

1 Sammendrag Arbeidsgruppaangirfølgendeanbefalingerforhvilkeprinsipperframtidigcampusorganiseringbørbyggepå:

Arbeidsgruppa (AG) ser det som viktig at campus, uavhengig av størrelse og faglig aktivitet,videreutviklersinenaturlige fortrinnog finnersinplass iuniversitetssamfunnetsom fremmerambisjonerogmiljøsomgirfagligesynergierogkrafttilbådecampusogUiTsomhelhet.

UavhengigavvalgtløsningforfagligorganiseringogdennesgeografiskedistribusjonforeslårAGat campus må ha en stedlig fagligpolitisk ledelse som ivaretar et koordinerende ansvar vedcampus.AGhardiskutertpåhvilketnivåenslikstedligledelsebørplasseres,ogfinnerdetnaturligat denne stedlige campus-ledelse,med et koordinerende ansvar for den faglige aktiviteten påcampuslikestillesmeddekan-nivået,dvsfagligledelsepånivå2.

I tillegg til enmodellmedet fagligogkoordinerendeansvar for campusutvikling, gjennomendekan- eller en viserektormodell, foreslår AG at campus rigges med en administrativ stedligcampusleder som skal ivareta fellesadministrative oppgaver.Hvilke administrative funksjonersom skal ivaretas i en linjeorganisering, og hvilke som skal utføres som fellesfunksjoner måvurderesnærmereidetpågåendeADM2020programmet.Uavhengigavfagligogadministrativorganisering av universitetet vil det være behov for en koordinerende rolle som ivaretarsamhandlingenmellomnivåenepåcampusogsomivaretarbehovetforstedligledelse.

AGmeneratenkanvelgeløsningerderenleggerbeslutningsmyndighettilstedliglederpåtversavlinjeorganisering.Hvasomeventueltkandelegeresavbeslutningsmyndighetutenåkommeikonfliktmedfagligogadministrativorganiseringmåvurderesnærmereidetalj.

AG foreslår en modell der samordning av campusaktiviteter ivaretas gjennom et campusråd.Rådetledesavenviserektor/dekansomkanforvalteogfølgeoppansvaretsomidagerlagttiletcampusråd. Innføresdet endekanmodell kandet vurderesomvedkommendedekan skal ledecampusrådet.DagensordninghvorrektoratetlederrådetkanimidlertidogsåidennemodellensikreensamordningmedheleUiTsvirksomhet.

AGanbefaleråvidereføredealleredeetablertecampusmøtersommøtearenaforstedligaktivitetogkoordineringsometsupplementtilcampusrådet.Arbeidsgruppaforeslåratdetitilleggtilslikecampusmøter,etableresmøteforummellomstedligereledereogkoordinatorerpåenhyppigerebasis.

Arbeidsgruppaforeslåratcampusgisenrollesom«førstelinjetjeneste»og«dør-åpner»fornæreomgivelser og regionale samarbeidspartnere. AG mener en campusledelse slik den skisseresgjennomendekan-ellerenviserektormodellvilfylleenslikrolle,oggirenfellesregionalinngangtilUiT.

4

2 Bakgrunn og organisering av arbeidet UniversitetetiTromsøharsiden2009fusjonertmedfirestatligehøgskoler;HøgskoleniTromsø(2009),HøgskoleniFinnmark(2013),HøgskoleniNarvik(2016)ogHøgskoleniHarstad(2016).I2013fikkuniversitetetnavnetUniversitetetiTromsø-Norgesarktiskeuniversitetgjennomenkongeligresolusjon.NavnetforkortestilUiT(sombenyttesirapporten).Strukturmeldingen1harværtensentralpådriverforsammenslåingeravutdanningsinstitusjoner.I behandlingen av S 48/15 «Organisering, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet»,27.oktober2015bauniversitetsstyretomatdetblelagtfremensakomreorganiseringavUiTNorges arktiske universitet i løpet av våren 2016. I styremøte av 27. oktober 2016 fremmetUniversitetsdirektøren sakS56/16«Prosess for vurderingavUiTs organisasjon»hvorav styretbesluttet at målet med organisasjonsprosessen er å forbedre effektivitet, kvalitet ogresultatoppnåelseikjerneoppgavene.Nysakblirlagtfremforstyretijuni2017.

2.1 Mandat og mål Medbakgrunn iuniversitetsstyretsvedtak imøte27.10.2016, sakS56/16«Prosess forvurderingavUiTsorganisasjon»harUniversitetsdirektørenoppnevnt toarbeidsgruppersomsernærmerepåhenholdsviscampuseneutenforTromsøsinposisjoniUiTogfagligorganiseringpånivå2.Arbeidsgruppa(AG)forcampusorganiseringerbedtomåsepåcampusenesposisjonogfunksjonslik de er i dag og kommemed innspill til hva et campus bør/kan være i fremtida. Styret oguniversitetsdirektørenharslåttfastateneventuellnymodellfororganiseringmåivaretaviderecampusutviklingoginnflytelsefracampusinniUiTsledelse.Enslikinnflytelsekanogsåseessometeventueltalternativtilinnflytelsegjennomdagensfagligeorganisering.GruppenerbedtomåsærligsepådetteiforbindelsemedcampuseneiHarstad,NarvikogAlta.Styrethargittetoppdragettilgruppaå:

o beskrivecampussinrolle,myndighet,innflytelseogtilhørighetifagligeogadministrativelinjervedUiTogbeskrivehvilkeprinsipperorganiseringenavcampusbørbyggepå.

o beskrivebehovforstedligledelsesomgårpåtversavfagligeogadministrativeenheterogforeslåalternativemodeller.

1 Konsentrasjon for kvalitet (Meld.st. 18 (2014-2015)

5

o foreslåendringeravcampus’rolleogfunksjoniegenregion,blantannetiforholdtilnæringsliv,offentligeaktørerogandre.

Videre viser styret til at AGs forslag skal bidra til å forbedre effektivitet, kvalitet ogresultatoppnåelseikjerneoppgavenevedUiT,samtsikreUITengodstrategiskstyringsevneogmåloppnåelse.Detforutsettesatarbeidetkoordineresmedarbeidetiarbeidsgruppenforfagligorganisering.

2.2 Arbeidsgruppas avgrensning og definisjon av mandatet Arbeidsgruppahar lagt føringene imandatet tilgrunnog lenersegtil intensjonene ikongeligeresolusjoner, fusjonsplattformer og måldokument for fusjonene, samt intensjonene iStortingsmeldingnr.18(2014–2015):Konsentrasjonforkvalitet.AGinkludererrelevanteNIFU-rapporteribakgrunnsmaterialet,ogsersærlighentilNTNUogandresammenlignbareflercampusuniversiteteriSverigeogDanmarkhvagjeldercampussinrolleogfunksjon.

AGgirirapportensførstedelenbeskrivelseavcampusorganisering,posisjonogfunksjonslikdeneridag.Nårcampusbegrepetbrukes,erdetgjennomgåendecampusAlta,NarvikogHarstadsomomtales.CampusTromsøomtalesikkeimandatet,menAGserdetsomnaturligatenidenvidereoppfølgingenavarbeidetogsåharetblikkpåcampusutviklingiTromsø.ImidlertiderdetviktigåframheveatetutgangspunktforarbeideteratstørstedelenogkanskjeogsåheleledelsenvedUITpå nivå 1 og 2 kan bli lokalisert til Tromsø. I rapportens andre del drøfter gruppa tohovedmodellerforstedligledelseveddecampusersomernevntimandatetograpportengirnoenprinsippersomcampusorganiseringenbørbyggepå.

Nårgruppadefinerercampus-begrepet,støtterviosstilNIFUsomdefinerer«campus»somenbetegnelse på et bestemt geografisk sted (Arbeidsnotat 10/2015, NIFU) 2 . Inkludert icampusbegrepeterogsåenoppfatningaven tilhørighetogengjensidigavhengighetavatallemiljøenepåetcampushargodutviklingforåfremmederegionalemålsetningerUiThar.Idagerutviklingen på et campus påvirket av blant annet at de har forskjellige historier. Herunder i)modellforfagligspesialisering,vedatenkeltefagmiljøerkonsentrertpåettcampus(Narvik)ogii)modellforfagligheterogenitet,vedoverlappendefagmiljøogaktivitetpåflerecampus(Alta,hvortoprofesjonshøgskolerogendistriktshøgskolebleslåttsammeni1994).Gruppahardrøftetbegrepene campus og studiested men går ikke nærmere inn på hva som skiller disse frahverandre.IdenseneretidharUiTomtaltcampusogstudiestedersomUiTiNarvik,UiTiAltaosv.Denneomtalensynesåværeenegnetbetegnelse.Campusvedde tidligerehøgskolenevilfremdeles stå i en særstilling i sine respektive regioner. UiTs ansvar er å videreutvikle ogoppgraderedenlangetradisjonensomdeharhattsomtilbyderavforskningogutdanning.

2 Organisering av flercampus-universitet, Arbeidsnotat 10/2015;10)

6

Arbeidsgruppa skiller mellom ledelse på nivå 1 (rektoratet og universitetsdirektøren) nivå 2(dekaner)ognivå3(instituttledere),ognårvidiskutererstedligledelsepåcampuserdetmedhenvisning til denne nivåinndelingen. Når ordet toppledelse brukes, er det valgt rektorat oguniversitetsdirektørsommenes.

Tilpunktetom innflytelse fracampusog tilhørighet til campuserdet samhandlingmellomdehorisontalelinjenesomgruppaharkonsentrertsegom.Rapportendrøfterkortflercampus-dimensjonenveddagensuniversiteter.Gruppaharhattgjensidigeorienteringermedarbeidsgruppaforfagligorientering.

2.3 Arbeidsgruppas arbeid og sammensetning Arbeidsgruppa(AG)eroppnevntmedfølgendesammensetning:

• SveinungEikeland(leder)• JørnWroldsen(NTNU)• KarlErikArnesen• NinaEmaus• ToreNesheim• RagnhildJohanneRensaa• MålfridBaik,NHO • TerjeAspen• ArneGjengedal,arbeidstakerorganisasjonene(Akademikerne)• Hilde-GunnLondal,arbeidstakerorganisasjonene(NTL)• SaraKristineNilsen,studentrepresentantUiT

AnnKarinTobiassenogBjarteToftakerharværtsekretærerforarbeidsgruppen.Arbeidsgruppens forslag til campusorganisering er omtalt i rapportens andre del (Forslag tilcampusorganisering).Rapportforgruppensarbeidoverleveresuniversitetsdirektøreninnen15.februar2017.Gruppaharavholdttremøteritidsrommetdesember2016–februar2017ogutvikletrapportenfortløpende. Idetførstemøtetblemandatetgjennomgåttogdetbleskissertoppleggfornestemøte.Tildetandremøtet,11.–12.januar2017blemedlemmeneiarbeidsgruppautfordretpååsi noe om ulike dimensjoner ved campus ogmandatets tema ut fra sitt ståsted. Hvordan kanledelsevedetcampusivaretas,hvaslagsledelsetrengeretcampus,hvaerregionensbehovpåetcampusetc? Idet tredjemøtet,6.–7. februar2017,gjennomgikkgruppautkast til rapportogdiskutertegrunnlagetforsammendragoganbefalinger.

7

Studentrepresentantenharmeldtforfalltilallemøtene.NinaEmausogMålfridBaikdeltokikkepågruppenssistemøte,menhargittkommentarertilsluttrapporten.

3 Dagens organisering av campus UiT Norges arktiske universitet har etter tre fusjonsprosesser flere campuser over et stortgeografiskområdeogmedfagligaktivitetidetrenordligstefylkene.Universitetetharaktiviteterihelelandsdelen.Denfagligeaktiviteterlikevelkonsentrertomfirehoved-campus,hhvTromsø,Alta,NarvikogHarstad,itilleggtilcampusiHammerfestogKirkenes.Øvrigaktiviteterspredtpåstudiestederiregionen;fraMoiRanaisørtilLongyearbyeninord.

3.1 Campus rolle og funksjon ved UiT Flercampus-organiseringen i dag, og framover, er og vil være basert på faglige inndelinger av virksomheten, og har som mål å bidra til å styrke en kunnskapsbasert fagligutviklingihelelandsdeleninkludertnærregionenetildetidligerehøgskolene.UiTkjennetegnesidagavenbreitilstedeværelseogsamhandlingmedregionaltnæringslivogoffentligforvaltning.

3.1.1 Campus Alta Fakultetforidrett,reiselivsogsosialfageneledesfracampusAlta.Campusinkludereraktivitetfratreøvrigefakultet.Pr1.11.16harcampusAlta208ansatteog1474studenter.

Fakultet Fagligaktivitet Ansatte

IRS-FAK Instituttforbarnevernogsosialtarbeid

Idrettshøgskolen

Instituttfornordligestudier

94

HSL-FAK Instituttforpedagogikkoglærerutdanning 52

BFE-FAK Instituttforarktiskogmarinbiologi

Handelshøgskolen

26

IVT-FAK Instituttforbygg,energiogmaterialteknologi 7

UB/UDIR/UADM/UNIV.LED 29

8

3.1.2 Campus Narvik Fakultet for ingeniørvitenskap og teknologi (IVT-fak) ledes fra campus Narvik. Campus haraktiviteterfratoøvrigefakultet.Pr1.11.16harcampusNarvik210ansatteog1552studenter.

Fakultet Fagligaktivitet Ansatte

IVT-FAK Instituttforindustriellteknologi

Instituttforbygg,energiogmaterialteknologi

Instituttfordatateknologiogberegningsorienterteingeniørfag

Instituttforelektroteknologi

147

HELSEFAK Instituttforhelse-ogomsorgsfag 25

BFE-FAK Handelshøgskolen 8

UB/UDIR/UADM/UNIV.LED 30

3.1.3 Campus Harstad AvdelingforvernepleieledesfracampusHarstad.Campusharaktivitetfratreøvrigefakultet.Pr1.11.16harcampusHarstad135ansatteog1482studenter.

Fakultet Fagligaktivitet Ansatte

Vernepleie 30

IRS-FAK Instituttforbarnevernogsosialtarbeid 22

HELSEFAK Instituttforhelseogomsorgsfag 31

BFE-FAK Handelshøgskolen 36

UB/UDIR/UADM/UNIV.LED 16

9

3.1.4 Campus Hammerfest og Kirkenes Ved campus Hammerfest og Kirkenes er det færre ansatte og studenter enn det er ved UiTshovedcampus.Pr1.11.16harcampusHammerfestogKirkeneshenholdsvis30og3ansatteogca227studenter.Hammerfestergittcampusstatusikongeligresolusjon(15.03.2013),oginkludereridagsykepleierutdanning(ca30ansatte)ogfemte-sjetteåretavlegeutdanningen(ca15ansatte).I Kirkenes er Helse -, HSL og IRS fakultetene representert med egne ansatte. De fleste påBarentsinstituttetvedHSLfakultetet,somledesfraKirkenes.

3.2 Stedlig ledelse ved campus Stedlig ledelsevedcampusAltaogNarvikbeståravdekan, fakultetsdirektør, instituttledereogass.instituttledere.Assisterendeinstituttledereerlokalelederederinstituttharaktivitetvedflerecampusogderinstituttlederharsetevedetannetcampus.VedcampusHarstaderstedligledelserepresentert med campusdirektør, avdelingsleder og ass. instituttledere. Stedlig ledelse påcampus Hammerfest er assisterende instituttleder ved Institutt for helse og omsorgsfag. IKirkenes har Barentsinstituttet sitt hovedsete som ledes av stedlig instituttleder. På campusHammerfest og campusKirkenes erdet etablert stillinger somsamfunnskontakter somhar etansvar for kontakt med næringsliv og offentlig sektor. Det samme gjelder for Mo i Rana(samfunnskontakter).

Ienvurderingavflercampus-organiseringenveduniversiteteterdetviktigåskillemellomdentotalegeografiskedistribusjonavdetsledereogdelederesomharenspesifikkcampusfunksjonsomensentraloppgave.LedernepåalletrenivåervedHøgskoleniSør-ØstNorgeer(tilfeldig)geografiskspredtmellomåttestudiesteder,meningenavdemharidagrollerknyttettilutviklingavspesifikkecampus.Detplanleggesimidlertidågienledervedhvertavdeåttestudiestedenerollernårdetgjeldersamhandlingmedregionenerundtstudiestedene.Ledernepånivå1og2vedNTNUerallelokaliserttilTrondheim,medunntakavledere(viserektorer)medspesifikkecampusoppgaver i Ålesund og Gjøvik. Når det gjelder betydningen av geografisk avstand, erutfordringenevedNTNUmyedesammesomvedUiT.AvstandenevedmellomstudiestedenevedHøgskolen i Sør-Øst Norge er korte. All ledelse har viktige implikasjoner for innholdet på etcampus. AG har imidlertid konsentrert sine drøftinger om ledelse på spesifikkecampusfunksjoner.

3.2.1 Viserektor ViserektoreneharsitthovedsetevedhenholdsviscampusAlta,NarvikogHarstadogertildeltetinstitusjoneltansvarforUiTsomhelhet.DeinngåriUiTstoppledergruppepånivå1ogharidag(siden1.1.2016)etsærskiltansvarforhenholdsvisutviklingavorganisasjonen,regionalutviklinginnen offentlig sektor og velferd, og regional utvikling innen næringsliv og innovasjon.Viserektoreneharfunksjonsperiodetil31.7.2017,tilsvarendenåværenderektorteam.Enviktig

10

funksjon for viserektor-rollen har vært å formidle erfaringer fra de respektive stedene ogregionene rundt påmøtene i rektoratet. Viserektorene er ikke gitt et spesielt ansvar for «sittcampus»,menledercampusrådene(seunder).

3.2.2 Campusråd UiTharcampusrådvedhenholdsviscampusAlta,NarvikogHarstad.Rådet ledesavviserektormedstedligdirektørsomsekretær.Dekanerfrafakultetsomharfagligaktivitetpåcampusdeltarpåmøtene.RådeteretkoordinerendeogrådgivendeorgansomergittfølgendehovedoppgaveravstyretvedUiT:i)campusutvikling,ii)koordineringavfagligvirksomhetmellomenheterogiii)bidra til å ivareta arbeidsmiljøet på campus. Campusrådet møtes en gang pr semester ogbehandler saker av faglig, administrativ og strategisk karakter. Rådet er ment å ivareta ogsamkjøre aktiviteten på campus, innad og på tvers av institutt og fakultet,men er ikke tildeltbudsjettogharingenbeslutningsmyndighetpåtversavlinjeorganiseringenavUiT.Campusrådetkanutvidesvedbehov,ogsamtligeharidagtoeksternerepresentanter(regionaltarbeidslivogvertskommune).Studenterogtillitsvalgteskaldeltairådet.

3.2.3 Campusmøter ItilleggtilcampusrådharUiTopprettetetcampusmøtesomsammenkallesmånedlig.Hermøtesrepresentanterfordeenhetenesomerrepresentertpåcampus.Universitetsdirektørenmøtericampusmøtene. Campusmøtene har en koordinerende funksjon på campus, og er et viktiginformasjonsforummellomenhetersomerrepresentertpåcampus.VedcampusHarstaderdetitillegglagtopptilukentligecampusmøterforåivaretafagligogadministrativkoordinering.

3.2.4 Administrasjon UiTharénadministrasjonsomledesavuniversitetsdirektøren.Administrasjonensoppgaveeråstøtte opp om og legge til rette for god kvalitet i kjernevirksomheten, gjennomgående i heleinstitusjonen. På linje med at campus er ulike er også administrasjonen ved campus uliktorganisert.Etfellestrekkeratadministrasjonenevedcampusivaretarenkelteoppgaverpånivå1 og i noen grad drifter enkelte felles-tjenester. Eksempelvis så foregår alt arbeid knyttet tilrefusjonertilNAViAlta,mensdetiHarstaderetablertetteamforhåndteringavreiseregninger.Ved IRS-fakultetet (Alta) og IVT-fakultetet (Narvik) er det fakultetsadministrasjoner som haransvarogorganiseringtilsvarendeandrefakultetvedUiT.

Et kjennetegn ved en gjennomgående linjeorganisering av fellestjenester er at ansatte vedavdelingene kan ha nærmeste leder på et annet campus enn sitt eget. Instituttene har sinadministrasjon organisert i linja på tvers av campus. Ved campus Harstad ledes encampusadministrasjonavcampusdirektør.

11

4 Forslag til framtidig campusorganisering Arbeidsgruppa er imandatet bedt om å beskrive campus sin rolle og funksjon, innflytelse ogtilhørighetifagligeogadministrativelinjervedUiT,ogbeskrivehvilkeprinsipperorganiseringenavcampusbørbyggepå.Rapportensforslaginkludereralternativemodellerforstedligledelse,ledelsenscampusforankringogkoordinerendeforapåcampus,samtregionalsamhandlingmednæringslivogoffentligaktører.Førgruppadrøfterdeulikepunktene imandatet løftervi fremnoengenerellebetraktningeromfremvekstenavflercampus-dimensjonen.

4.1 Flercampus-dimensjonen Desisteårenesreformer innenhøyereutdanningharresultert i fremvekstav fusjonermellomflereutdanningsinstitusjoner.Selvomandrenordiskeuniversitetharerfaringerfraflercampus-organiseringen(foreksempelLund,UppsalaogSyddanskeuniversitet)erdetteetrelativtnyttfenomen foruniversiteter iNorge.Medstrukturreformen ihøyereutdanning(2014-2015)harNorgefåttuniversiteteroghøgskolersomstrekkersegoverstoregeografiskeavstanderogsomutfordrerdagensorganisasjonsmodeller.Utdanningsinstitusjoneneblirstørreogmerkomplekse,studenttallet øker på enkeltinstitusjoner, og samspilletmellom omgivelsene øker behovet forspesialisering av kunnskap. I kraft av strukturendringer og fusjonsprosesser har UiT blitt enorganisasjonmedfagligbreddesomspenneroveralledetradisjonelleuniversitetsfageneogdestoreprofesjonsutdanningene.Aktivitetenforegårpåflerestederitreforskjelligefylkermedstorgeografiskutstrekning.

Resultatetavslikeomstillingsprosessergirkomplekseutdanningsinstitusjonersomkjennetegnesvedatforskningogutdanningistørregradenntidligereforegårpåetspredtgeografiskområde.Institusjonene fårøkt tilstedeværelseav forskningogutdanning inærhet tilog i samspillmedoffentlig forvaltning, regionalt samfunns og arbeidsliv. Den geografiske utviklingen utfordreruniversitetenes tradisjonelle organisering ved at det innenfor organisasjonen kan oppståuformellesentrum-periferiinndelingermedbakgrunnibådegeografiogledelsesmodeller(NIFU10/2015).

Flercampus-modeller gjør at konkurranseaspektet mellom alternativt separate institusjoner iregionentonesned.Ressurserblir frigjortogkanallokeres innmotkvalitetsutviklingog fagligspesialisering.NIFU viser i sine undersøkelser av fusjonsprosesser at faglige synergier, størrefagmiljø og økt kvalitet er et hyppig argument for og begrunnelse for fusjonsprosesser i nord(2016:30).Relasjonentilomgivelsenestyrkesvedatdenenkelteutdanningsinstitusjonfremstårsomenenhetligaktørmedtilstedeværelsepåflereulikesteder.Nærhetogkjennskaptilregionalebehovseespåsometfortrinnnårdetgjelderåutvikleverdensledendenæringslivogmoderne

12

offentligetjenester.Idetteperspektiveterletttilgjengelighettilheleuniversitetetskompetanseinnenutdanningogforskningviktigforinnovasjonogoppgraderingeravregionaltarbeidsliv.UtfordringerforUiTerknyttettilhvordaninstitusjonenekanlykkesiåhenteutsynergier,sikrefaglig integrasjon på campus og mellom campus og samtidig være lette å nå fra arbeids- ognæringsliv.IintervjuersomNIFUharhattmedledereogansattevedUiTvisererfaringersålangtatdetgårmedtidogressursertilåsikresamordningmellomenheter,degeografiskeavstandeneutfordrerkommunikasjonogkoordineringpåtversavcampus,ogflereuttrykkeretsavnetterbådestedligledelseogintegrasjon.SelvomatfleremiljøervedUiTharlykkesmedåhenteutgodefagligesynergiervedreorganiseringavfagmiljøutfordrerflercampus-modellenetablertefagligegrenser,ansvars-ogmyndighetsstrukturer(NIFU2016:30).

4.2 Campus rolle og funksjon ved UiT AGseratdagensorganisasjonsstrukturerpregetavsentrale formelleoguformelle skillelinjermellomsentrum-periferi, småogstore fakulteterogmellomhøgskoleoguniversitetsfag.Dissepåvirkercampusrolle,funksjonogutviklingsmuligheteriUiT.Ethovedfokusforgruppaharværtåbyggeviderepådetsomfungerergodtidagogbelyserprinsippersomkansikreenytterligeregodfagligintegrasjonmellomgeografiskspredtecampuser.

Etvesentligmomenteratfremtidigcampusorganiseringimøtekommerintensjoneneistrategienom å forbedre effektivitet, kvalitet og resultatoppnåelse for UIT, ivaretar et helhetliginstitusjonsfokus og sikrer innflytelse fra campus inn i UiTs ledelse og at campusstrategierbehandlesavUiTsstyre(seunder).

AGserdet somviktigat campus,uavhengigavstørrelseog fagligaktivitet,videreutvikler sinenaturligefortrinn,finnersinplassiuniversitetssamfunnet,fremmerambisjonerogmiljøsomgirfagligesynergierogkrafttilcampusogUiTsomhelhet.Dethandlerlangtpåveiomåutviklesinegenart, og legge til rette for at faglige synergier oppstår mellom fagmiljø innad og mellomcampus. Innad på et campus er utvikling av arenaer og tilgang til virkemidler viktig, mellomcampuserkoplingentilheleuniversitetsutviklingsentralt.

AGvisertilstrategiskutviklingsevneogfagligidentitetsomviktigestikkord.EthvertcampusvedUiTbørutviklesegtilåblietfagligtyngdepunktogkraftsenterforutviklingavetnærings-ogarbeidsliv i moderne globale regioner. UiT skal være en foretrukken samarbeidspartnermedrelevansforoffentligesamarbeidspartnereogsamfunns-ognæringsliv.Ensterktilstedeværelsei landsdelen vil langt på vei ivareta den regionale dimensjonen og med mulighet til å løsesamfunnsoppdragetpåbestmuligmåte.

AG berører i det følgende ulike prinsipper som hver på sinmåte imøtekommer og forsterkerambisjoneneomåutviklecampusinnflytelseogtilhørighetiUiTogiregionen.

13

4.3 Stedlig ledelse ved campus Uavhengig av valgt løsning for faglig organisering og dennes geografiske distribusjon foreslårarbeidsgruppaatcampusmåhaenstedligfagligpolitiskledelsesomivaretaretkoordinerendeansvarvedcampus.AGhardiskutertpåhvilketnivåenslikstedligledelsebørplasseres,ogharkonkludertmed at det er lite hensiktsmessig å innføre et nytt ledernivå som går på tvers avetablerte linjer iorganisasjonen.SåledesanserAGdet somnaturligatdennestedligecampus-ledelse,medetkoordinerendeansvarfordenfagligeaktivitetenpåcampuslikestillesmeddekan-nivået,dvsfagligledelsepånivå2.

AGmeneratenkanvelgeløsningerderenleggerbeslutningsmyndighettilstedliglederpåtversavlinjeorganisering.Hvasomeventueltkandelegeresavbeslutningsmyndighetutenåkommeikonfliktmedfagligogadministrativorganiseringmåvurderesnærmereidetalj.

Basert på AGs forståelse av hvilke styring og ledelsesordninger som vil kunne bidra til åvidereutvikleetcampus(seinnledningsvisomgruppenstolkingavmandatet)vilviløftefremtohovedmodeller – hhv ledelse gjennom eller fra et fakultet (dekanmodell) og gjennom enviserektor (viserektormodell). Uavhengigav fremtidig fagligorganisasjonsmodellvildetværebehovforenledelsesstruktursomivaretarkoordineringogeffektivsamhandlingpåcampus,mendenne må selvsagt, når det gjelder detaljert utformingen, tilpasses universitetets totalegeografiskedistribusjonavledere.

Modellenekanhverforsegbidratilågicampusinnflytelseiorganisasjonenogsamtidigsikreenoverbyggendeoghelhetligcampusutvikling.En tredje modell, foreslått av Gjengedal, kjennetegnes ved at UiT skal ha en enhetligorganisasjonsstrukturbasertpåtrenivå.Modellenerforeslåttmedutgangspunktienvurderingav at ekstra ledelse på campus er unødvendig, kostnadskrevende og gjør organisasjonenuoversiktlig og komplisert. Dagens instituttledelse gis utvidede fullmakter ved at de sammenpåtarsegetoverordnetcampus-ansvar.Enslikmodellgjøraten ikkeendrer i ledergruppen iorganisasjonen.Intensjonenvedmodelleneratdenskalbidratilinnsparingogeffektivisering,itråd med ADM2020. Modellen baseres på at stedlige ledere koordinerer faglig aktivitet segimellom (campusmøter), uten noen relasjon til en spesifikk ledelse for campus ellercampusstrategier.Fellestjenestergisavdeenkelteavdelingeneiadministrasjonen(BEA,ITAosv.)AG er samstemt om atmodellen ikke ivaretar sentrale punkter imandatet. Det vises til at enuavhengigavvalgtmodellskaltilpassetiluniversitetetstotalegeografiskedistribusjonavledereogatdetoanbefaltemodelleneervurdertåbidratilbådeinnsparingogeffektiviseringihenholdtilADM2020. Instituttledermodellenblirderfor ikkeomtaltytterligere i rapporten. Modellenbeskrivessomegetvedleggtilrapporten.Alternativemodellerforåinkluderecampusiheleorganisasjonenersåledes:

14

- (i)gjennomdenfagligelinja,hvorenfakultetsledelseblirsettpåsomnøkkelfunksjonvedatdekanharplassiuniversitetetsledelsepånivå2(somidag).IdagerdennemodellenvalgtiAltaogNarvikgjennomutvidedefullmakterogoppgavertildekanene.Syddanskuniversitet(SDU)baserersinorganiseringpåetsliktprinsipp,menutendekanerpådetaktuellecampus.

- (ii)gjennomencampus-ledelsesomformeltsettinkludererhelecampusogsomførerdetgeografiskenivåeteksplisitt inn iuniversitetets ledelse.Dennemodellen finnervi igjenvedNTNU,UppsalaogLunduniversitet.

-

4.3.1 Dekanmodellen DekanmodellentarutgangspunktiatdersomUiTharetfakultetmedstedligledelsevedcampus(utenforTromsø)kandekanogfakultetsdirektørfåetutvidetansvarfordensamledeaktivitetenvedetcampus.Utvidedecampus-fullmakterogmyndighettilåkoordineretverrfagligeinsentivergirdekananledningtilåfremmecampusutviklingsomerforpliktendeforhelecampus.Dekanenvilkunne ivaretaet regionaltansvar forsamfunnsognæringslivpåvegneavalle fagmiljøvedcampus,oghaenkoordinerenderolleforallefagligeenhetervedcampus.

Dekanmodellenernogen lunde likmodellensompraktiseresvedcampusAltaogNarvik idag.Selvomerfaringerfradagensmodellviseratdetkanopplevesdilemmaerveddagensmodell,erAGpådenenesidenåpenforatnoenavutfordringenekanløsesvedåtilførerollenettydeligeremandatogutvidetefullmaktergjennomencampusstrategi.PådenandresidenleggerAGtilgrunnatdeterenutfordrendefunksjonvedbådeåskulleivaretafagligaktivitetpåetstortfakultet,ogpåsammetidleggetilretteforsamhandlingmellomulikefagmiljøerpåcampus,campusutviklingogkontaktmedregionen.ErfaringerfradagensordningfrafagmiljøersomikkeerinkludertiIVTogIRSvisertilatdetharværtutfordringerveddetåskullerepresentereandrefagenheterenndesomtilhøreregetfakultet.Rollenkanogsåforstyrrebalansenmellomfakulteter,vedatutvalgtedekanergisutvidete fullmakterogandreennøvrigedekaner.Videre serAGatbalansegangenmellom å forvalte og ivareta fakultetets interesser, sammen med et helhetlig campusansvar,utfordrer rollen. Potensielle rollekonflikter på tvers av faglige linjer og vurdering av fagligeprioriteringerkanstyresgjennometklartmandat.GruppasvurderingeratUiTidagikkeerriggetforenslikmodell,menkanhaenslikmodellforutsattatdenavklaresmedUiTsorganiseringoginnflytelseivertikalefagligelinjer.AGharogsådiskutertspørsmåletomendekan,somikkeerlokalisertpåcampus,kanledeetcampus.DennemodellenharSDU,hvordekaneneharvalgtådelegere styring av campus til egne campusdekaner. Her mener AG at tilstedeværelse ogmulighetentilåsehelhetenmåvektlegges.Endekanuavhengigavarbeidsstedkanlikevelværeensentralstøttespillerforstedligcampusledelseogpådenmåtenværeensentralmedspillerforåetableregodesamarbeidsarenaermellomfagmiljø.

15

4.3.2 Viserektormodellen Viserektorkangisenrolleforcampussinhelhetligeaktivitet,uavhengigavuniversitetetsfagligeorganiseringpånivå2.AGmeneratenviserektorkaninnehaenstrategiskogkoordinerenderollemed ansvar for å stimulere til campusutvikling i samhandling med øvrig stedlige ledelse. Ensentral oppgave vil være å løfte UiT sine fortrinn innen forskning og utdanning, etableretverrfagligesatsingsområderpåcampusoghanærdialogmedregionalesamarbeidspartnere.AGmenerdeternaturligateneventuellviserektor-funksjonplasserespånivå2iorganisasjonen,pålinjemeddekanen.Gruppaleggervektpåatenviserektorinnenfordennemodellenikkeskalledefagligaktivitetelleradministrasjon,mengenerereenmerverdisammenmedøvrigstedligledelse,og sammenmed campusrådet få opp felles initiativ som gir kraft til campus. Funksjonen kanfungere som et samlende ledd for campusaktiviteten, styrke samhandlingen og løfteproblemstillingeroppoverisystemet.

ViserektoreneharidagengenerellposisjonvedUiT,utenetspesifiktcampus-ansvar,menmedansvar for tematiske satsingsområder ved hele UiT. AG tar ikke stilling til dagens viserektor-posisjoner,menforeslåratenviserektorkantildelesbådeetcampusansvarogetregionaltansvar.Viserektor kan i en slik modell spesifikt bidra til å realisere UiTs regionale mål, løfteproblemstillingervedcampusoppovertilinstitusjonsnivået,styrkesamhandlingenogkoordinereutviklingogsynergierpåcampusmotfellesmål.AGhardrøftetulikeutfordringervedmodellenogseratdetkanblivanskeligegrenseoppgangermellomdekan/erpåcampusogviserektor,bådeifagligespørsmålogkoordineringsoppdragogsærligderetfakultetutgjørstørstedelenavcampus.Likevelmenergruppaatdenneutfordringenkanløsesvedåplassereviserektor-funksjonenpålinjemeddekan.Dekanoperereridenfagligelinjapåfakultetetogviserektorfårtildeltenkoordinerenderolleforhelheten.Dettefordreratviserektor blir involvert i sentrale prosesser og styringsgruppermedbetydning formandatet.Gruppaforutsetteratviserektorinneharfagligkompetansepålinjemedøvrigelederepånivå1og2ogmedgodkjennskaptilderespektiveregionaleomgivelsene.Modellenesomerpresenterteriutgangspunktetmentåværelikeverdigemodeller,sombeggevil ha sterke og svake elementer i seg. Dekanmodellen har noen konsekvenser knyttet tiltilgjengelig tidsbruk og lojalitet fra og legitimitet i øvrige fagmiljø. Noen av de sammekonsekvensene vil være relatert til viserektormodellen, særlig knyttet til grenseoppgangenmellomdekan/erogviserektor.Likevelmenerarbeidsgruppaatendelavforutsetningenemedviserektor-modelleneratdenneinneharenkoordinerendefunksjon,uavhengigavfagmiljøeneogutenmyndighettilåtabeslutningeridenfagligelinja.FunksjonenermentåværeetbindeleddmellomUiTogsamfunns-ognæringsliv,noesomfordreretklartmandatmedavklartestyrings-ogmyndighetsforhold,horisontaltogvertikaltpåcampusogvedUiT.AGserklarefordelermedviserektormodellen, slikden er omtalt her, ogder viserektor ivaretar en faglig koordinerenderolleforcampusutviklinginærtsamarbeidmedøvrigstedligledelsepånivå2,eventueltnivå3derdetteeraktuelt.AGserviderehentilatcampuserulikeistørrelseogfagligomfang,ogmed

16

ulikebehov.Det isegselvkanværeetargumentforåvurdereulikemodellerforcampus.AGstilrådningeratvalgavmodellmåseesisammenhengmedrådenefraarbeidsgruppeforfagligorganiseringogdeimplikasjonerdisseharforledelsensgeografiskefordeling.Gruppaserverdienavatcampusriggespåenslikmåteatlokaleutfordringerblirløstpåstedet.

AGhardiskutertmuligeregionalesamkjøringermedviserektorfunksjonerinnenforsammefylke(Alta/Hammerfest) og nærliggende fylkesgrenser (Harstad/Narvik), men har her ikkekonkludert.SpørsmålenesomerdiskuterteromUiTkanhaenfellesviserektorforhenholdsvisSør-Troms/Nordland og Finnmark (Alta/Hammerfest/Kirkenes), om viserektorfunksjon børværeen100%stillingogsåvedcampusderfakultetutgjørstørstedelenavaktiviteten,ogom%-andelenfølgeravstørrelsepåcampusaktivitetogdetgeografiskeomland.EksempelvisutgjøridagIVT-fakultetet80%avcampusaktiviteteniNarvik.AGserbådefordelerogulempermedenmuligregionalsamkjøringavviserektorfunksjonerogmeneratdetkanværeenfordelåseforsegulikealternativeraltetterhvilkesynergieffektersomkanoppnås.Beggemodellenevil fordre en administrativ campusleder (fakultetsdirektør/campus-direktør)somivaretarogkoordinererenkelteadministrativefunksjonerpåcampus.HvilkeadministrativefunksjonersomskalivaretasilinjaoghvilkesomskalivaretasgjennomcampusfunksjonerbøravklaresnærmereidenpågåendeADM2020prosessen.

4.3.3 Administrativ ledelse UiTsadministrasjonerorganisertitrenivåerogmedentydeliglinjestruktur.AGutfordrerhermodellenogforeslårennydimensjonsomstøttercampusdimensjonenistørregradennidagogsomstyrker fellesfunksjonerpåcampus. I tillegg til enmodellmedet fagligogkoordinerendeansvarforcampusutvikling,gjennomendekan-ellerenviserektormodell,serAGatdetkanværebehovforatcampusriggesmedenadministrativstedligcampuslederpånivå2.Vedcampusmedfakultet kan en tenke seg at fakultetsdirektør gjennom utvidede fullmakter kunne ivareta detadministrative koordineringsansvaret på campus. Ved campus uten fakultet vil en campus-direktør,etterdagensHarstad-modellkunneværeengod løsning.Uavhengigavmodellvildetværebehovforenkoordinerenderollesomivaretarsamhandlingenmellomnivåenepåcampusogsomivaretarbehovetfornærogstedligledelse.DeterikkeAGsmeningådobbelt-administrerecampus,men heller avgimyndighet gjennom tydelige delegasjoner. Hermener AG at grad avsentraliseringmåsespågjennomADM2020prosesser.Endelfagligesatsingereravhengigavkoordinertfagligstøtteinærhettilaktiviteten.Envissgradavråderettoverstedligeressurserforbestmuligkoordineringvilsikregoddialogogløsenoenavutfordringene.UiTeralleredeinneien prosess med gjennomgang av administrative funksjoner i ADM 2020 prosjektet. I disseprosesseneerdetviktigatenogsåserhentilhvilkeadministrativefunksjonersomkrevernærhettil aktiviteter på det enkelte campus, hvilke oppgaver som skal løses i linjeorganiseringen oghvilkesomkanløsesiformavfellestjenesterpåcampus.

17

Erfaringerfracampusvisertilutfordringervedåfåkoordinertadministrativeaktivitetersomidagledespånivå1og2.Dagenslinjestrukturmedfakultetsadministrasjonogfellestjenestertilnivå 1 kan virke uheldig på flere måter. Den valgte linjeorganiseringen ved campus medfjernledelsegiruliknærhettildeenersatttilålede.Dettepåvirkermuligheterforsamhandling,tilhørighetogopplevelsenavåværeendelavetstørrearbeidsmiljø.AGeropptattavatansatteharenlikmulighettiloppfølging,tilåbliinspirertogmotivertgjennometfellesskap,ogmeneratensamletcampusadministrasjonbestivaretarlokalebehov,sikrerlikhetogrettferdighetoggienstørreslagkraftinnmotcampusutvikling.Denfagligeaktivitetenerpåinstituttnivåetogdetblirviktigåogsåstyrkedettenivåetmedstøttefunksjoner.

4.4 Campusråd Uansettomvivelgerendekan-ellerenviserektormodellforledelseavcampus,viletcampusrådværearenaforutviklingavmålsetningerogfordelingavspesifikkeressurserlagttil ledelseavcampus,samttilimplementeringavUiTstyretscampusstrategier.VedNTNUjobbercampusrådog viserektor frem geografiske campusplaner som understøtter universitetets og fakultetersstrategier. Arbeidsgruppa foreslår en lignende modell ved UiT og der samordning avcampusaktiviteterivaretasgjennometcampusråd.Rådetledesavviserektor/dekansomforvalterog følger opp ansvaret som i dag er lagt til et campusråd. Innføres en dekanmodell kan detvurderesomvedkommendeskalledecampusrådet.DagensordninghvorrektoratetlederrådetkanimidlertidogsåidennemodellensikreensamordningmedheleUiTsvirksomhet.

AGforeslåratrådetfortsattskalværeetfagligogrådgivendeorganvedcampus,somgjennomsittarbeidskaperenmerverdigjennomstrategiskstyring(campusplaner), fremmersamarbeidogkoordinering av campusaktiviteter. For å unngå at campus utvikler planer som ikke inngår ihelheten ved UiT, foreslår AG at universitetsstyret vedtar campusutviklingsplaner samlet.Gruppasvurderingerattildeltestrategiskemidlerogtilgjengeligeressursertilcampusutviklingblir en viktig forutsetning for at rådet skal kunne skapehandlingsrom til å styrkeposisjonen,innad og utad i regionen. Arbeidsgruppa foreslår videre at rådet etablerer en mer frekventmøteserieforcampusrådetenndetrådetharidag.Detvilikkeværetilstrekkeligåmøtesengangisemesteret,sliksomveddagensordning.

Erfaringerviseratintensjonenemeddagenscampusrådfungererulikt.Fornoenkandetopplevessomatrådetfungererløsrevetfradenoperativedriftenogstedligeutfordringer,ogatdetikkelettåsehvilkenfunksjonrådethar.Denfagligeaktivitetenpåcampuserikkedirekterepresentertimøtene.Fraenledersavrådetsståstedfremstårimidlertidcampusrådsmøtenesomenviktigmøtearenaforgjensidiginformasjonsutveksling,somenviktigverdiinnmotsamhandlingmedinstitusjonsnivået,regionaleognasjonaleaktører.

AGhardiskutertspørsmåletomcampusrådetbørværeenfagligarenaforstedligelederepåallenivåvedcampusforåsikreengjennomgåendeforankringifagligeproblemstillinger,elleromdet

18

børværesammensattlikdagensstruktur.Campusrådene,slikdefremståridag,møteséngangprsemester,oghareksternemedlemmersombringerinnregionaleinnspill.VedUppsalauniversitetog Lund universitet er campusrådene (Gotland, Helsingborg) arenaer for lokale ledere ogsamhandling med samhandlingen med regionale samarbeidspartnere. Ved NTNU (Gjøvik,Ålesund)skjerregionalsamhandlingiandreregionalesamhandlingsarenaer(RSA).AGmeneratsammensetningen avmedlemmerblir et vesentlig poeng.Hvis linjene fungerer godt ogdet eretablertflereinternesamhandlingsarenaererdetikkeunaturligatrådetogsåharmedeksternerepresentanterfraregionen.AGseratrådetbliretviktiginntakforinformasjonsutvekslingforledelseavcampusogenviktigmøteplassforeksternerepresentanter.Vedenslikvariantkandetværemuligåseforsegatmøteneblirdifferensiert,slikatdeleravmøteterforbeholdtstedligecampusledere. Den daglige faglige aktivitetenmå uansett ha enmøteplass for dialog og fagligkoordinering.

4.5 Campusmøte AGanbefaleråvidereføredealleredeetablertecampusmøtersommøtearenaforstedligaktivitetogkoordinering.Campusmøtervilogsåværeensupplementtilcampusrådetsomkanforankrecampusutviklingbredt.Etvelfungerendecampusmøtevilkunneløfterelevanteproblemstillingeroggikrafttilcampusrådet.Arbeidsgruppaforeslåratdetitilleggtilslikecampusmøter,etableresmøteforummellomstedligereledereogkoordinatorerpåenhyppigerebasis.Detteforåivaretaløpendedriftvedcampus.ModelleneribrukvedUiTiHarstadogfungerergodtder.

4.6 Regional samhandling Idagerutdannings-ogforskningsinstitusjonenesentraleaktørerforutviklingogverdiskapningi regionene. Dette bygger på en oppfatning av at regionalt arbeidsliv utvikles gjennomvirksomheterstilgangtilkompetentarbeidskraftogforskning.Utviklingavcampusermedpååfremheveviktighetenavnærhettilarbeids-ognæringslivogstyrkerdetsamfunnsansvaretsomer tillagt høyere utdannings- og forskningsinstitusjoner. I nord står vi overfor utfordringerrelatert tilbådefrafallog fraflytting,urbanisering, teknologiskutviklingogkravtil innovasjon.Campusorganiseringenstyrkerdengeografiskenærhetenoggirgodeforutsetningerforrelevansi utdanning og forskning og bidrar samtidig til at omlandet enklere kan orientere seg iinstitusjonenesutdanningstilbudogfagligeportefølje.

Strukturmeldingenharsomambisjonåstyrkesamspilletmellomhøyereutdanningsinstitusjonerogsamfunns-ognæringslivytterligere(Meld.St.18–2014-2015).Etfortsattgodtsamarbeidvilstyrkesamarbeidsprosjektersomnæringsklynger,relevantetter-ogvidereutdanning,kvalitetogrelevansiutdanningene.Denregionalenærheten,gjennomensterkogåpentilstedeværelse,eravgjørendeforåmøtehverandresbehovforkunnskap,kompetanseogerfaringsutveksling.

19

NHOvisertilatnæringslivetiregionenopplevermøtetmedUiTsompositivt,mendetsavnesentydeligtilstedeværelsefrainstitusjonenihelelandsdelen.UiTfremstårutenfrasomenkompleksorganisasjonmedsammensattestrukturerogprosesserogdeterikkealltidlikelettåfinneenfellesinngangfornyeproblemstillinger.Næringslivogoffentligsektorkanopplevedetuklartpåhvilkenmåtedekantakontaktmedinstitusjonen.DettegjelderogsåforcampusTromsø,menoppfatningenrapporteresmerkompleksjolengremanerfrauniversitetsgeografiskesentrum.

AGforeslåratcampusgisenrollesom«førstelinjetjeneste»og«dør-åpner»fornæreomgivelserogregionalesamarbeidspartnere.NHOoppleverdetsomuklarthvasomerdenformelleogriktigeinngangen til UiT og hvem som håndterer henvendelser fra næringslivet. NHOs deltaker i AGmenerenviserektor-rollemedutvidedecampus-fullmaktervilværeennaturligkontaktpersonogsamarbeidspartner,oggirtilgangtilenfellesregionalinngangtilUiT.

Henvendelservia campusvil generereenkobling tilUiTsomhelhetog tiløvrigecampusmedspisskompetanse og lokale fortrinn. Det viktigste er at enhver henvendelse tas videre og atkontaktskapesmedrelevantefagmiljø.Nårdetkommertilforventningerfrapraksisfeltet,erdetgrunntilåtroatnæringslivetogoffentligsektorharulikeforventningertilUiT.

AG har diskutert en mulig regionalisering av inntak for næringslivet og offentlig sektorshenvendelsertilUiT,gjennomatviserektorerdekkermerennregionenrundtdetenkeltecampus.En felles inngang for Harstad/Narvik og Alta/Hammerfest, vil kunne gi en symboleffekt forregionenogetklartmandatforcampustilåjobbetetteresammen.OrdningenvilkunnestyrkesamhandlinginterntiUiTogutvidelokaleperspektiverpåutvikling.Campusenesfagligeegenartogdenkontaktflatestabeneogledereharvilimidlertidtaleimotslikeløsninger.

20

5 Litteraturliste:Elken,MariogStensaker,Bjørn(2015);Organiseringavflercampus-universitet–Endiskusjonavprinsipperogetablertpraksisvednoenutenlandskelæresteder;NIFUArbeidsnotat10/2015.

Meld.St.18 (2014-2015): Konsentrasjon for kvalitet. Strukturreformen i universitets- oghøgskolesektoren.

Meld.St.16(2016-2017):Kulturforkvalitetihøyereutdanning.

Tellmann,SiljeM;RøsdalTrude;FrølichNicoline(2016):GjennomgangavorganisasjonsstrukturforUiTNorgesarktiskeuniversitet;NIFU,Rapport2016:30.

Vabø Agnete mfl (2016): Utvikling av det nye NTNU. Rom for alle og rom for fornying? Enunderveisevalueringavfusjonen;NIFU,Rapport2016:22.

Sak S 48/15Organisasjon, styring og ledelse av det fusjonerte universitetet;Universitetsstyretsmøteav27.10.2015.

SakS56/16ProsessforvurderingavUiTsorganisasjon;Universitetsstyretsmøteav27.10.2016.

21

6 Vedlegg1ModellframedlemArneGjengedal:

En alternativ modell

Gjennom alle fusjonene har UiT fått en komplisert og uoversiktlig organisasjon. En utredning om spesielle funksjoner på campus/studiesteder burde komme etter at ny organisasjon for UiT er vedtatt, og også ses i sammenheng med ADM2020 prosjektet. UiT må ha en faglig organisering (med tre nivå), og organisasjon på campus må følge linjene.

Tjenester som er nødvendig for drift og infrastruktur må leveres av administrasjon (nivå 1) fra de forskjellige avdelingene (BEA, ITA, KSA osv.). Administrasjonen vil også være representert på de enkelte campus gjennom tjenester for hele UiT.

Øvrige administrative oppgaver må følge linjen og gis av de respektive faglige enheter (institutter) som er på de enkelte campus og studiesteder.

Samarbeid mellom faglige enheter på campus/studiested kan foregå i (Campus)møter (gjelder også for Tromsø der flere institutter er lokalisert i samme bygninger), der faglige og administrative ledere for de faglige enhetene er representert (instituttledere, -nestledere, kontorsjefer). Møtene vil bl.a. koordinere fordeling av felles ressurser som undervisningslokaler, laboratorier osv.

Viserektorer, campusdirektører og campusråd er unødvendige og kostnadskrevende. Rapporten utreder ikke hva de forskjellige modellene vil koste ekstra (mer enn 10 MKr pr år?).

Samarbeid med arbeidslivet (både lokalt og nasjonalt) foregår i dag gjennom faglige enheter, spesielt de som driver profesjonsutdanninger (lærerutdanning mot skoleverket, helsefakultet mot hele helsevesenet, ingeniør, teknologi og økonomi mot store deler av næringslivet, f.eks. nautikk mot maritime næringer). De fleste styrer på UiT (universitetsstyret, fakultets- og instituttstyrer) har eksterne representanter fra arbeidsliv og organisasjoner det er naturlig å samarbeide med.

Den sentrale avdeling for kommunikasjon og samfunnskontakt er også representert på flere campus/studiesteder, og vil ivareta samfunnskontakt i tillegg til de faglige enheter.