EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

2° Congreso Metropolitano de Ciencias Económicas

“El nuevo escenario profesional”

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007 Área V: Administración “El desafío de lograr organizaciones eficientes” TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las organizaciones eficientes Autor: Dr. CP. / LIC. Víctor Eduardo Barg C.V. Resumido

♦ Administración de la producción. Cátedra Dr. Sciarroni. Prof. a cargo Víctor Eduardo Barg. (2006 a la actualidad - Universidad de Buenos Aires – Adjunto interino

♦ Comercialización –curso Dr. Roberto Sciarroni (2005 – Actualidad U.B.A. – Jefe de TP (en trámite))

♦ Sistemas Administrativos - Profesor Adjunto Regular- Actualidad. Instituto Universitario Isalud

♦ IAE Universidad Austral – Mentor, evaluador de microemprendimientos - Competencia Naves

♦ Administración – Profesor Adjunto Regular – Actualidad. Universidad de Palermo – FCE.

♦ Administración de la Producción- Profesor Adjunto Regular- Actualidad Instituto Universitario Isalud

♦ Fecha: 2005 a la actualidad Empresa: Dosimix Cargo: Gerente de Ventas Responsabilidades: A cargo de la gestión comercial, dictando su política, negociaciones con clientes TEL.: 4753-2352, Cel.: 15-4914-2125

♦ Fecha: 1999 a la actualidad Empresa: Mistycal S.A. Cargo: Gerente de Negocios Especiales Responsabilidades: Negociación del servicio con clientes de gran envergadura Domicilio: Chile 1131 7º Piso – Capital Federal Teléfono: 4813-4336

♦ Fecha: 1985 a 1993 Empresa: Caja de Crédito Varela Coop. Ltda. Cargo: Gerente General Responsabilidades: A cargo de la coordinación de las diferentes áreas (comercial, administrativa, financiera) Responsable de proyectos paralelos (inmobiliarios, de importación), asesoramiento al directorio. Domicilio: Varela 1001 – Capital Federal

EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Y EL ALINEAMIENTO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES EFICIENTES

2° Congreso Metropolitano de Ciencias Económicas

“El nuevo escenario profesional”

Ciudad Autónoma de Buenos Aires, 14 al 16 de noviembre de 2007 Área V: Administración “El desafío de lograr organizaciones eficientes” TEMA: El comportamiento organizacional y el alineamiento cultural en las organizaciones eficientes

INDICE Sumario 1.- Introducción 2.- Creencias y mitos desbaratados 2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicación interna 3.- Lo que hay que tener en cuenta 4.- Comportamiento organizacional. Algunas definiciones 4.1.- La cultura empresarial según Schein 4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura 5.- Algunas consideraciones a modo de reflexiones primarias 6.- Conclusiones 7.- Bibliografía INDICE DE CUADROS Y GRAFICOS Cuadro 2.1 Prácticas primarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson Cuadro 2.2 Prácticas secundarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson Gráfico 2.1.1 Modelos de comunicación interna Gráfico 3.1 Modelo de las 7 “ESES” Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones Gráfico 4.1 Interacción de variables dependientes e independientes

SUMARIO

El presente trabajo está encuadrado en el Área temática de Administración (V, “El desafío de lograr organizaciones eficientes”) y trata de desbaratar algunos mitos, paradigmas y creencias a veces muy enquistadas en las prácticas administrativas y que se convierten en verdaderos placebos a instancias de algunos “Gurúes” y Administradores.

A partir de esto pienso que el éxito de las organizaciones que se mantienen vigentes, actuales, y perduran a lo largo del tiempo, es producto en gran medida gracias a su enfoque hacia la estrategia, el alineamiento de los recursos humanos y por consiguiente lo eficiente de su manejo en lo que a comunicación interna se refiere. Sin duda el alineamiento termina transformándose en gestión del comportamiento organizacional eficaz, que podríamos definir como la inducción de los grupos e individuos que conforman la organización hacia el logro de los objetivos de orden superior de ésta, más allá, del alineamiento de los objetivos personales con una lógica subordinación hacia los de la organización toda.

1.- INTRODUCCION

¿Cuál es el objetivo último de las organizaciones? Jean Paul Sallenave lo resume en tres palabras: supervivencia,

crecimiento y utilidades. Sin embargo pienso que estas palabras no son del todo felices, pues, crecer por crecer puede ser más un problema que algo deseado, por lo que debería plantearse lograr desarrollo sustentable. Por otro lado pensar en supervivencia sin utilidades limitaría cualquier estructura que quisiera perdurar en el tiempo Con el respeto que merece Sallenave podría decirse hoy que supervivencia contiene a los otros dos términos y que el crecimiento debería ser entendido como desarrollo sustentable y no una simple acumulación. Por lo tanto la utilidad sería una consecuencia de haber hecho buenas prácticas, las cosas bien, y no un fin en sí mismo. Las empresas que perduran en el tiempo desmitifican paradigmas, mitos y creencias de la administración en general y de la administración de personal en particular.

Muchas de estas organizaciones no son el producto de líderes carismáticos y visionarios, sino son compañías visionarias administradas por personas que tienen tradición de haber influido significativamente en el contexto que los rodea. Éstas prosperan durante muchos años a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y generaciones de líderes activos. Podríamos sintetizar a partir de algunos criterios compañías visionarias que entran en esta categoría a partir de haber logrado superar el desafío de ser organizaciones eficientes. Estos criterios son:

Ø Organizaciones líderes en su industria Ø Muy admiradas por personas conocedoras de negocios Ø Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos Ø Han tenido sin número de generaciones de presidentes Ø Han pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios Ø Tienen 60 ó más años de trayectoria

A través del presente ensayo trataré de enfocar nuevas prácticas

administrativas de una manera prospectiva desmitificando el pensamiento que dice que el valor de las empresas se constituye a partir de sus bienes tangibles y posesiones materiales y no de sus bienes intangibles, en especial sus recursos humanos

Es por esto que traté en el presente trabajo de formalizar de manera distinta a la administración y dar una visión distinta sobre cómo se genera el éxito de las organizaciones.

2.- CREENCIAS Y MITOS DESBARATADOS

La primera creencia que no tiene validez radica en pensar que la

administración es una ciencia. La Ciencia: No crea cosas ni objetos, estos están. Sólo busca

conocerlos, explicarlos y predecir su comportamiento.

Puede ser evolutiva o retrospectiva, presente o actual, predictiva o futura. La ciencia investiga y busca comprensión, elabora leyes, hipótesis y aplica con rigurosidad el método científico. Si nos detenemos en esto, sabremos que la administración no puede crear leyes ni reproducir empíricamente situaciones que den un mismo resultado después de ser operadas dado que su objeto de estudio, las organizaciones, son complejas y formadas por personas.

Como lo definiera el Dr. Mario Bunge es una sociotecnología porque estudia las maneras de mantener, reparar, mejorar o reemplazar sistemas (organizaciones) y procesos (manufacturas) sociales existentes y diseña o rediseña unos y otros para afrontar problemas sociales. Consecuentemente medicina, administración, derecho y finanzas entre otras son socio-tecnologías.

Se puede definir además a la Administración como: “El gobierno de

cualquier tipo de sistemas sociales. Su estudio no es una ciencia, pero puede llegar a ser tan científico como la ingeniería o la medicina. Cuando es científica merece ser considerada como una rama de la sociotecnología que saca provecho de la psicología, la sociología, la economía y las ciencias políticas entre otras. No se la puede reducir a ninguna de estas ciencias en particular aunque sólo sea porque su meta última es utilitaria y no cognitiva.

A partir de esto podemos inferir que, dado que la administración no es

una ciencia exacta las fórmulas de éxito no existen y menos, hay prácticas administrativas de cumplimiento universal bajo cualquier circunstancia para cualquier tipo de organización y de aplicación en cualquier tipo de contexto y situación.

Las organizaciones son concebidas como sistemas abiertos, pues, están

constituidas por elementos identificables e interrelacionados; Se pueden descomponer en subsistemas; Funcionan hacia un objetivo; poseen entropía negativa; Tienen un efecto sinérgico, pero por todo esto son permeables al contexto y afectadas por las relaciones que tienen con sus stakeholders primarios y secundarios lo que hace que todo esfuerzo predictivo y repetitivo de situaciones sea inaplicable.

Muchísimos CEO´s de empresas y Gurúes han tratado de vendernos lo

que realmente funciona, la verdadera fórmula del éxito, sin embargo creer en esto es tan pueril como pensar que se podría recetar para los humanos la fórmula de la felicidad.

Nitin Nohria, Williams Yoice y Bruce Roberson, después de años de investigación revelan las prácticas de gestión que no deben faltar en las

organizaciones y que producen resultados superiores. Recomiendan la fórmula 4 + 2. Las prácticas primarias de gestión según ellos son:

Estrategia:

Cultura:

Cualquiera sea su estrategia, bajos precios o productos innovadores va a dar resultado si está claramente definida, perfectamente comunicada y bien entendida por los empleados, clientes, socios e inversionistas. *Construye una estrategia alrededor de una propuesta de valor clara para el cliente. *Desarrolla una estrategia desde afuera hacia adentro, en base al comportamiento y lo que dicen sus clientes, socios e inversionistas. No se base en la intuición o el instinto. *Ajuste continuamente su estrategia sobre la base de los cambios en el mercado, por ejemplo, una nueva tecnología, tendencia social, regulación gubernamental o el lanzamiento de un producto por parte de la competencia. *Comunique claramente su estrategia al interior de la organización, a los clientes y los otros interesados externos. *Mantenga el énfasis. Haga crecer su negocio principal y tenga cuidado con los que no le son familiares.

Los defensores de la cultura corporativa a veces afirman que si el ambiente laboral es agradable todo el resto viene por sí solo. Nuestro resultado sugiere que mantener altas expectativas sobre el desempeño importa mucho más. *Motive a todos los ejecutivos y empleados a dar lo mejor de sí. *Déle poder a los empleados y ejecutivos para tomar decisiones en forma independiente y encontrar formas de mejorar las operaciones de la empresa, incluyendo las propias. *Premie los logros con pagos basados en el desempeño ero continúe poniendo más arriba la vara del desempeño. *Entregue reconocimiento psicológico además de financiero. *Cree un ambiente laboral que sea satisfactorio y desafiante. *Establezca y obedezca valores empresariales claros.

Ejecución:

Estructura:

*Desarrolle y mantenga una ejecución operacional sin errores. Puede que no siempre deslumbre a sus clientes, pero asegúrese de que nunca lo decepcione. *Entregue productos y servicios que satisfagan la expectativa de los clientes en forma continua. *Ponga a las personas que toman decisiones cerca de la línea de acción, de manera que los empleados puedan reaccionar rápidamente a las condiciones variables del mercado. *Luche constantemente para eliminar

*Los ejecutivos pasan horas de agonía pensando cómo estructurar su organización (ya sea por producto, geografía, cliente, y así). *Los ganadores demuestran que lo que realmente importa es si la estructura reduce la burocracia y simplifica el trabajo. *Simplifique. Haga de su organización un lugar donde sea fácil trabajar y también hacer negocios. *Promueva la cooperación y el intercambio de la información a lo largo de toda la empresa.

todas las formas de exceso y desperdicio. Mejore la productividad a una tasa que se aproxime al doble del promedio de la industria.

*Ponga sus mejores talentos lo más cerca de la acción posible. *Establezca sistemas que permitan compartir el conocimiento sin tropiezos.

Cuadro 2.1 Prácticas primarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson

Como prácticas secundarias de gestión sugieren las siguientes: Talento:

Liderazgo:

Las empresas ganadoras conservan a los empleados talentosos y buscan más. *Cuando sea posible llene las vacantes para las posiciones medianas y altas con el mejor talento interno. *Cree y mantenga programas de capacitación y desarrollo de gran calidad. *Diseñe trabajos que interesen y desafíen a sus mejores empleados *Mantenga a los altos ejecutivos activamente comprometidos en la selección y desarrollo de personas.

Escoger excelentes CEO puede aumentar el desempeño en forma significativa. *Vincule estrechamente el pago del equipo gerencial a su desempeño. *Incentive a la alta dirección a fortalecer sus relaciones con personas de todos los niveles de la empresa. *Motive a la alta dirección a perfeccionar su capacidad para detectar con anticipación tanto las oportunidades como los problemas. *Designe un directorio cuyos miembros tengan una participación sustancial en el éxito de la empresa.

Innovación:

Fusiones y asociaciones:

Una empresa ágil genera productos y servicios innovadores y anticipa eventos disruptivos en la industria, en lugar de reaccionar ante ellos cuando es demasiado tarde. *Busque sin tregua nuevas tecnologías para desarrollar productos y servicios innovadores. *No dude en canibalizar sus actuales productos. *Aplique nuevas tecnologías para mejorar todos los procesos operativos, no sólo aquellos destinados a diseñar nuevos productos y servicios.

El crecimiento generado en forma interna es esencial, pero las empresas que pueden dominar las fusiones y adquisiciones también pueden ser ganadoras. *Incursione en nuevos negocios que complementen sus relaciones actuales con los clientes y sus principales fortalezas. *Cuando se asocie, incursione en nuevos negocios que hagan el mejor uso de los talentos de ambos socios. *Desarrolle un sistema para identificar, seleccionar y cerrar negocios.

Cuadro 2.2 Prácticas secundarias de gestión según Noria, Yoice y Roberson

Suman las cuatro prácticas primarias a dos de las secundarias para el logro del éxito, entonces según ellos, hay una fórmula que se adapta a todas las circunstancias, hay un solo modelo a seguir, que parte de la aplicación de las cuatro prácticas primarias bien elegidas, que son la condición necesaria del

éxito y cualquier combinación de las secundarias que sirven y apuntalan la obtención de la panacea buscada.

Intuitivamente y por práctica y experiencia diría que esta aseveración del 4+2 crea más interrogantes que certezas y da una sensación de placebo administrativo.

Veamos ahora algunos otros mitos que se presentan en la actualidad y el impacto que tienen sobre la formulación del éxito y la perdurabilidad de las empresas: v Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

La realidad es que empezar con una gran idea podría ser una mala idea, muchas empresas empezaron sin ninguna idea específica y algunas con un total fracaso. v Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y

carismáticos. Un líder de esas características puede ser perjudicial en perspectivas a

largo plazo pues en realidad termina siendo el único generador de ideas. v Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo, para

maximizar utilidades. Maximizar las riquezas de los accionistas o las utilidades no ha sido la

fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Éstas persiguen un grupo de objetivos y las consecuencias de las buenas prácticas es que ganan dinero a partir de una mayor eficiencia, eficacia, productividad, los valores básicos y el sentido de propósito más allá del hecho de sólo ganar dinero. v Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores

básicos “correctos”. Lo correcto es subjetivo y no existe un límite o un parámetro válido.

Puede haber ideologías radicalmente distintas, ética enfocada en perspectivas distintas y sin embargo las compañías pueden ser visionarias. v Lo único constante es el cambio.

Una compañía visionaria preserva casi religiosamente y con énfasis místico el conjunto de valores e ideología básica. Éstos constituyen un fundamento sólido como una roca y no fluctúan junto con las tendencias y modas del día. El propósito básico, su razón de existir es muy raro que cambie. v Las mejores compañías son muy prudentes.

Las compañías visionarias pueden parecer cautelosas y conservadoras a los de afuera pero no temen comprometerse resueltamente con grandes y audaces metas y utilizan a éstas para estimular el progreso y dejar atrás a sus competidoras en momentos cruciales de su historia.

v Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar para todo el mundo. Sólo quienes concuerdan bien con la ideología básica, los objetivos y

valores corporativos y con las exigentes normas de éste tipo de compañías encontrarán que ella es un gran lugar para trabajar. Tienen tanta claridad a cerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes objetivos. v Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de

una planificación estratégica brillante y compleja. La realidad indica que algunos de sus mejores aciertos los logra

mediante experimentación, ensayos y errores, de una manera empírica o por puro oportunismo o accidente. Imitan más la evolución biológica de las especies y es a veces más útil explicar su éxito bajo teorías darvinianas que en función de conceptos de planificación estratégica de las corporaciones. v Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular

el cambio fundamental. La gerencia formada en casa es la regla de estas compañías y han

hecho trizas la idea convencional de que cambios significativos e ideas frescas no pueden venir de sus cuadros y agentes internos. v Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar

a la competencia. Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a

sí mismas o a lo sumo se concentran en crear categorías nuevas o negocios nuevos donde la competencia es irrelevante y son únicos. El mito de la guerra comercial está cambiando y hoy por hoy la estrategia competitiva pierde relevancia ante acciones cooperativas que benefician a todas de forma simultánea y se transforma en un escenario de negocios distintos donde se busca ganar-ganar o el bien de todos y no un juego de suma cero. v No se puede oír misa y andar en la procesión.

Rechazan la idea de que deben tener A ó B pero no ambas cosas juntas, elegir entre estabilidad o progreso, entre prácticas conservadoras o metas audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo con valores o propósitos, entre gerentes formados en la casa o management externos, entre liderazgo en costos o diferenciación. Persiguen todas las disyuntivas al mismo tiempo. v Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una

declaración de la visión. Formular una declaración de visión, valores, propósitos, misión o

aspiración que se hayan hecho populares en administración puede ser un paso útil en la creación de una compañía visionaria, pero es sólo una de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar características fundamentales y prácticas que realizan en forma constante.

2.1.- Nuevos paradigmas de la comunicación interna

Hasta hace apenas unos años el mensaje de la organización hacia sus empleados era “ponerse la camiseta”.

Por entonces era posible que un empleado joven que había comenzado

a trabajar de cadete se jubilara en esa misma empresa con rango gerencial.

Hoy las empresas a menudo son compradas por la competencia (global o local), cambian de nombre, de capitales, de management e incluso de rubro. Es lógico entonces que la comunicación interna se tenga que adaptar a este nuevo enfoque de empresa, capturando los mensajes de paradigmas obsoletos todavía en circulación y reemplazándolos por unidades semánticas acordes al sentir del público interno.

Los nuevos paradigmas de comunicación interna toman a la persona como unidad, como complejidad, y no sólo al trabajador, en la simplicidad de su rol, que trabaja por un salario, no son empleados, son personas.

El modelo 3E propone escuchar primero a esas personas antes de

cualquier emisión. El modelo 2S propone profundizar en su recompensa emocional. El modelo 1A recuerda que hay que comenzar por los líderes y que la comunicación intrapersonal es la primera forma de comunicación interna.

Metodología 1A Metodología 1A -- 2S 2S -- 3E3E

3E3E

$$SS

1A1A ))

Modelo 3EModelo 3E

Modelo 2S Modelo 2S

Modelo 1AModelo 1A

ESCUCHARESCUCHAR

EMPATIZAREMPATIZAR

E M I T I RE M I T I R

Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación Interna EstratégicaInterna Estratégica

SalarioSalario

SentidoSentido Modelo de Comportamiento Modelo de Comportamiento Humano en la organizaciónHumano en la organización

RAZÓNRAZÓN

EMOCIÓNEMOCIÓN

INSTINTOINSTINTO

Modelo de Comunicación Modelo de Comunicación IntraIntra--personalpersonal

Gráfico 2.1.1 Modelos de comunicación interna

Un punto de partida concreto será recordar que esa mujer que trabaja en el escritorio al lado mío es, al mismo tiempo, una compañera, una empleada, una esposa, una madre y a veces incluso una estudiante.

Así como comienzan a desaparecer los mensajes que proponen ponerse

la camiseta, resulta absurdo seguir suponiendo que alguien es empleado de 9 a 18 y que sólo es madre o padre fuera del horario laboral.

En el ideal del paradigma que se viene cada persona deberá recordarse a sí misma como tal y no creerse un rol o una función.

El comunicador interno deberá anteponer la persona al rol en cada una

de sus estrategias, teniendo presente que desde siempre las organizaciones han sido creadas por y para las personas.

El nuevo paradigma que nos toca proponer como profesionales se refiere a esto. La comunicación interna es generada por cada integrante de la organización y no sólo por el departamento que administra los medios. El comunicador interno del futuro deberá -además de administrar los mensajes corporativos- asesorar a los integrantes de la organización para que ellos mismos mejoren la comunicación interna en su trabajo. 3.- LO QUE HAY QUE TENER EN CUENTA Sin duda, para que la organización logre realizar una estrategia eficaz, debe reunir de alguna manera una serie de factores en forma coordinada y armónica y una buena pauta de estos factores nos la dá el ensayo de Waterman, Peters y Phillips (El esquema de las 7 eses plasmado en el libro El Proceso estratégico: conceptos, contextos y casos de Henry Minsberg, James Bryan Quinn y John Voyer de editorial Prentice Hall- edición breve – México 1997). Los 7 factores que se deben combinar y equilibrar son:

1. Estructura 2. Sistemas 3. Estilo 4. Staff o personal de apoyo 5. Habilidades 6. Estrategia 7. Metas subordinadas

Todos ellos deben estar interrelacionados y el pivote del esquema son las metas.

La idea central de estos autores es que la efectividad de una organización depende de la interacción de varios factores diferenciados, algunos no muy obvios y otros poco analizados.

De esto se desprenden dos conceptos fundamentales: Primero la idea de multiplicidad de factores que influyen en la habilidad de una organización para cambiar, y su propio modo de cambiar. Segundo, el diagrama tiene como objeto transmitir la noción de interconectabilidad de las variables y sustenta lo difícil o casi imposible que es lograr cambios y avances significativos en un

área sin que coordinadamente se avance en las demás áreas que seguro sufren el impacto.

MODELO DE LAS 7 ESES (WATERMAN Y OTROS)

ESTRATEGIA(STRATEGY)

HABILIDADES(SKILLS)

INTEGRACIONDEL

PERSONAL(STAFF)

ESTILO(STYLE)

SISTEMAS(SYSTEMS)

ESTRUCTURA(STRUCTURE)

METASDE ORDENSUPERIOR

(SUPERORDINATEGOALS)

Gráfico 3.1 Modelo de las 7 “ESES”

Este modelo se centra en el cambio y el enfoque organizacional y para su mejor comprensión procederé a una breve aclaración de cada una de las eses: Structure: El problema central de la estructuración en la actualidad no es cómo dividir las tareas sino apuntar a la coordinación y que todo funcione bien, por lo tanto el desafío implica no tanto pretender la comprensión de todas las dimensiones posibles de las estructuras organizacionales, sino desarrollar la habilidad para centrarse en aquellas dimensiones que en determinados momentos, resultan importantes para la evolución de la organización reenfocándolas para que en el momento que surja el cambio, que cada vez es más vertiginoso, esté preparada. Strategy: Entendemos por esta, todas aquellas acciones que son planeadas por la compañía en respuesta a, o como anticipación a los cambios de su ambiente externo, sus competidores, sus consumidores. Por lo tanto es la manera en que una compañía busca mejorar su posición frente a la competencia, el camino para lograr el éxito y determinará las ventajas competitivas en las cuales enfocarse y su propuesta de valor.

Debo recalcar, sin duda alguna, que la base de la sabiduría organizacional es que “La estructura sigue a la estrategia”. Systems: Involucra todos los procedimientos formales e informales que hacen que la organización funcione día a día y en el modelo es una variable que amenaza dominar a las otras pues si se quiere comprender cómo una organización logra o no sus objetivos no hay más que observarlos, y si la empresa quiere ser cambiada, hay que cambiarlos. Style: Las personalidades no cambian o al menos es lo que la sabiduría popular sostiene pero es importante distinguir entre la personalidad básica de un equipo de alta dirección y la manera en que ese equipo enfrenta a la organización y toma las decisiones. Esta se verá reflejada además en la distribución del tiempo, pero en especial en sus señales de comportamiento, reforzando un mensaje y encausando el pensamiento de la gente en una dirección determinada. Staff: El personal se encuentra con frecuencia jaqueado por dos aspectos, las medidas y lo formal en cuanto a su desempeño generando premios y castigos en un extremo radical, y en un extremo moderado se habla de moral, de actitudes, motivación y comportamiento. Las compañías con más altos desempeños poseen una extraordinaria atención en el manejo de lo que por ahora llamaremos el proceso de socialización entendiendo por esto a la manera en que introducen a los elementos jóvenes en la corriente de la organización y a la manera en que manejan las carreras de la gente direccionándola hacia los objetivos centrales de la empresa. Skills. La noción de habilidades nos permite captar los atributos particulares o capacidades extraordinarias de una compañía y que en definitiva orientarán la propuesta de valor de ésta hacia el mercado. Sin embargo estas habilidades no están en el aire y esperan ser atrapadas por la definición de algún ejecutivo iluminado de la organización, sino que surgen de la gente mientras ésta de una manera coordinada hace un ejercicio de aporte y se focaliza en ser una organización que aprende, de tal manera que no hay que olvidar que en definitiva los que aprenden son las personas que la conforman. Superordinate goals: se entiende por éstas, las metas superiores que sirven de guía, un conjunto de valores y aspiraciones, no siempre escritos, que van más allá de la declaración convencional de los objetivos operativos. Constituyen las ideas fundamentales alrededor de las cuales se desarrolla un negocio, valores principales y aún más, nociones generales de la dirección futura que el equipo directivo desea infundir a través de la organización. A diferencia de las otras 6 eses, ésta no parece estar presente en todas, ni siquiera en gran parte de las organizaciones pero sin duda están en las que perduran y sobresalen y para que sean válidas y de fácil transmisión deben ser sucintas y expresadas en un alto grado de abstracción careciendo de sentido para los extraños que no conocen la organización a fondo pero que para sus

miembros son ricas en significado lo cual contribuye al liderazgo y al encolumnamiento. La riqueza y complejidad que constituye este esquema obliga a concentrarse en el estudio de las interrelaciones y adecuaciones de las variables que lo conforman y cuando éstas son alineadas y apuntan en la misma dirección sin duda la compañía será exitosa, pero este esquema más allá del valioso aporte de coordinación, trabaja poco el impacto del alineamiento de los recursos humanos que abordaré más adelante. La estrategia describe de qué forma una empresa tiene la intención de crear valor para los accionistas y hoy las empresas necesitan potenciar en definitiva sus activos intangibles para que la creación de valor sea sostenible. La creación de valor a partir de activos intangibles difiere en varios aspectos de la creación de valor mediante la gestión de los activos tangibles y los activos financieros pues en un paradigma actualizado podemos decir que:

1. La creación de valor es indirecta. Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnología pocas veces afectan directamente los resultados financieros como mayores ingresos, como menores costos y mayores beneficios. Las mejoras de los activos intangibles afectan a los resultados financieros a través de las cadenas de relaciones causa-efecto.

2. El valor es contextual. El valor de un activo intangible depende de su alineación con la estrategia.

3. El valor es potencial. El costo de invertir en un activo intangible representa una pobre estimación de su valor para la empresa.

4. Los activos están agrupados. Los activos intangibles rara vez crean valor por sí mismos. No tienen un valor que puedan aislar del contexto y la estrategia empresarial. Este aparece cuando se combinan eficazmente con otros activos tanto tangibles como intangibles.

Hasta aquí no hemos hecho otra cosa que delinear la base filosófica del

mapa estratégico del cuadro de mando integral propuesto por Robert S. Kaplan y David P. Norton, que proporcionan un marco ilustrativo de la forma en que la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor. Esta herramienta gráfica relaciona cuatro perspectivas. La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros tradicionales, indicadores como rentabilidad de la inversión, valor para los accionistas, rentabilidad, crecimiento de ingresos y costos por unidad son los indicadores atrasados que muestran si la estrategia de la empresa tuvo éxito o ha fracasado. La perspectiva del cliente define la proposición de valor para los clientes objetivos. La proposición de valor proporciona el contexto para que los activos intangibles creen valor. Si los clientes valoran la calidad constante y la entrega puntual, entonces las habilidades, los sistemas y procesos que producen y entregan servicios de calidad son altamente valiosos para la empresa.

La coordinación de acciones y capacidades con la proposición de valor para el cliente es el núcleo de la ejecución de la estrategia. La perspectiva financiera y del cliente describen los resultados deseados de la estrategia. La perspectiva del proceso interno identifica aquellos pocos procesos que esperan tengan el mayor impacto sobre la estrategia, una empresa puede aumentar sus inversiones internas en investigación y desarrollo de manera que pueda obtener productos innovadores y de alto rendimiento para sus clientes mientras que otra puede ofrecer la misma proposición de valor a través de asociaciones concretas con otros fabricantes. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica a los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Sus objetivos identifican qué trabajos (capital humano), qué sistemas (capital de información) y qué clase de clima (capital organizativo) se requieren para apoyar los procesos de creación de valor y estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos. Los objetivos de las cuatro perspectivas están vinculados entre sí por relaciones causa y efecto. Comenzando por arriba encontraremos la hipótesis que los resultados financieros sólo pueden conseguirse si los clientes que son el objetivo, están satisfechos. La proposición de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes buscados. Los procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave para la creación de valor y por lo tanto de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta arquitectura de causa y efecto, que vincula a las cuatro perspectivas, es la estructura alrededor de la cual se desenvuelve un mapa estratégico y aclaran la lógica de cómo ésta creará valor y para quien. Si nos centramos exclusivamente en la perspectiva financiera, las únicas maneras de crear valor para los accionistas serán aumentando los ingresos o disminuyendo costos. El aumento de ingresos vendrá por la mayor satisfacción de los clientes, el aumento de su consumo, el aumento del índice de recomendación, y el aumento de las ventas cruzadas, es decir que los clientes consuman otras líneas de producto. La disminución de costos vendrá primero por el aprovechamiento integral de los activos tangibles al evitar incurrir en gastos Innecesarios para determinado volumen de producción u operaciones pero lo principal es evitar los reprocesos y por consiguiente mayores costos innecesarios. Hasta aquí he descrito el funcionamiento y la interrelación de las cuatro perspectivas, pero ahora principalmente nos centraremos en la cuarta, es decir la del aprendizaje y crecimiento, la cual constituye la base del todo.

Ésta describe a los activos intangibles de una empresa y su papel en la estrategia y los organiza en tres categorías: Ø Capital humano: la disponibilidad de habilidades, talento, know-how que

hace falta para apoyar la estrategia. Ø Capital de la información: la disponibilidad de sistemas de información,

bases de datos, redes e infraestructura que hace falta para apoyar la estrategia

Ø Capital organizativo. La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia.

Así como todas las empresas tratan de desarrollar a su gente, su

tecnología y su cultura, la mayoría no coordina estos activos intangibles con su estrategia. La clave para crear esta alineación es la granulación, o sea ir más allá de las generalidades como “desarrollar a nuestra gente o vivir según nuestros valores fundamentales” y centrarse en las capacidades y atributos específicos que necesitan los procesos internos críticos de la estrategia. En resumen el mapa estratégico del cuadro de mando integral da a los directivos la capacidad de determinar con detalle el capital humano (habilidades, formación y conocimientos requeridos), de información (sistemas, bases de datos, redes), y organizativo (cultura, liderazgo, trabajo en equipo, alineación) que requiere la estrategia. En esta última categoría empezaremos a hablar de comportamiento organizacional, valores y cultura como componentes trascendentes en el alineamiento necesario para encolumnar todos los recursos intangibles en el éxito de la estrategia y por consiguiente en el alcance de los objetivos de la perspectiva financiera. Las sinergias derivadas de los procesos y servicios compartidos crean valor derivado a la organización. Primero las organizaciones ganan economías de escala centralizando procesos y capturan los beneficios de la creación de un recurso centralizado caracterizado por la experiencia y el conocimiento especializado sobre un proceso o servicio clave. El enfoque hacia la gestión de procesos ayuda a las organizaciones a conseguir considerables mejoras en calidad, costo, tiempos de ciclos de proceso de fabricación y prestación de servicios y la combinación con efectividad de más de un enfoque proveerá a la empresa que lo haga de ventajas superiores a cualquier otra. Las relaciones causa y efecto ayudan a subrayar las iniciativas y mejoras a los procesos y tienen el mayor impacto social en el éxito estratégico de la organización. 4.- COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. ALGUNAS DEFINICIONES

El comportamiento organizacional estudia a los individuos y grupos que actúan en las organizaciones tratando de desentrañar la influencia ejercida mutuamente entre estos tres elementos. Retrata la interacción continua que existe entre estos los cuales se influyen en forma recíproca. Representa un campo importante de estudio para toda persona que necesita trabajar con organizaciones, para crearlas, comprenderlas, cambiarlas, o lo más importante dirigirlas hacia el logro de sus objetivos en forma eficiente y eficaz En definitiva es una disciplina académica que surgió como aglutinante de conocimientos interdisciplinarios para estudiar y retratar el comportamiento humano en las organizaciones que en definitiva son el sustento de este, es decir, el comportamiento organizacional lo hacen las personas y grupos que participan y actúan en ella. Está basado predominantemente en las contribuciones hechas por psicólogos en el campo que se refiere al comportamiento individual, es decir a temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y motivación. También se refiere al comportamiento grupal e incluye temas como normas, roles, construcción de equipos y manejo de conflictos basándose en este sentido en las contribuciones de la sociología y la psicología social. Más allá de cualquier idea, no podemos entender al comportamiento organizacional como la sumatoria de los comportamientos y las acciones de los individuos que actúan solos, ni siquiera, la suma de comportamientos grupales pues el hombre manifiesta comportamientos diferentes cuando lo hace en forma grupal o individual. El gran desafío para comprender el comportamiento organizacional está en que sólo es parcialmente visible, y lo que se ve tiene un sesgo de superficial y será la estrategia que escoja la organización, el establecimiento de objetivos globales que debe alcanzar. Las políticas y procedimientos que adopta, la estructura organizacional, la autoridad formal, la cadena de mando y la tecnología que emplea, siendo fáciles de percibir pero sólo la punta de un gran iceberg. Algunos aspectos invisibles y profundos serían las percepciones y las actitudes individuales, las normas grupales, las interacciones informales y los conflictos interpersonales e intergrupales, todos ellos difíciles de percibir pero que dinamizan e influyen en el comportamiento de las personas y los grupos y por lo tanto tendrán influencia significativa en el alineamiento organizacional necesario para poder alcanzar los objetivos de orden superior o la finalidad concebida de la organización. Algunas de las características propias y evidentes de este campo del conocimiento humano vital para entender cómo funcionan las organizaciones son:

Ø Es una disciplina científica aplicada que ayuda a las organizaciones y personas a alcanzar niveles de desempeño más altos que antes

Ø Adopta un enfoque contingente que procura identificar las diferentes situaciones de la organización y el modo en que sean posible manejarlas

Ø Utiliza métodos científicos desarrollando y comprobando empíricamente hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las organizaciones

Ø Ayuda a trabajar a las personas en las organizaciones pues su objetivo básico es ayudarnos a entender cada vez más a las personas y su interacción grupal en el ámbito de la organización

Ø Incluye contribuciones de varias ciencias del comportamiento como ser las ciencias políticas, la antropología, la psicología, la psicología social, la psicología organizacional, la sociología, la sociología organizacional, etc.

Ø Está estrechamente ligada a varios campos de estudio como ser la teoría de la organización, el desarrollo organizacional y la dirección de personas o administración de recursos humanos, aunque a diferencia de estas disciplinas, la orientación teórica suele estar dirigida al microanálisis, dado que utiliza los enfoques teóricos de las ciencias del comportamiento para dirigirlos principalmente al comportamiento individual y grupal en las organizaciones.

El comportamiento organizacional aborda tres niveles distintos del

comportamiento en las organizaciones según se detalla en el siguiente cuadro:

El universo de las organizaciones

El contexto ambiental y organizacional

La organización Macroperspectiva del comportamiento organizacional. Dinámica de la organización

El grupo Mesoperspectiva del comportamiento organizacional. Los grupos en las organizaciones

El individuo Microperspectiva del comportamiento organizacional. Las personas en las organizaciones

Cuadro 4.1 Niveles del comportamiento en las organizaciones Para intentar representar los conceptos que intenta explicar toda ciencia utiliza modelos que facilitan la posibilidad de explicación de determinados fenómenos complejos, siendo éstos una abstracción de la realidad o una representación simulada de un fenómeno real. La construcción de éste modelo llevará a interactuar un sinnúmero de variables independientes, con variables dependientes de éstas. A modo de ejemplificar expondremos el siguiente gráfico:

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

Grafico 4.1 Interacción de variables dependientes e independientes

4.1.- La cultura empresarial según Schein El término cultura tiene muchos significados y connotaciones. Los siguientes son algunos de sus sentidos más usuales:

1. Comportamientos observados de forma regular en la relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen)

2. Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo (G.C.Homans) 3. Los valores dominantes aceptados por una empresa (T. Deal y

J.K.Kennedy) 4. La filosofía que orienta la política de una empresa con respecto a sus

empleados y/o clientes (H.Ouchi, D.J.Pascale y W.Athos) 5. Las reglas de juego para progresar en la empresa, los hilos que un

recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, F.Ritti y W.Funkhouser)

6. El ambiente o clima que se establece en una empresa por la distribución física de sus miembros y la forma en que éstos se relacionan con clientes u otros terceros (J.Tagiuri y E.Litwin)

Sin embargo para Edgar H. Schein, cultura es un modelo de

presunciones básicas inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.

Productividad Ausentismo Rotación Satisfacción en el trabajo Ciudadanía organizacional (Grado de compromiso)

Variables en el ámbito grupal: Equipos y empowerment Cultura de la organización Dinámica de grupos y entre grupos

Variables en el ámbito del individual: Diferencias individuales Percepciones y atribuciones Satisfacción en el trabajo

Variables en el ámbito del sistema organizacional: Diseño de la organización Cultura de la organización Procesos de trabajo

Éste autor pregona que el término debería reservarse para el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen, en tanto que interpretación básica, la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. En tal sentido la cultura es un producto aprendido de la experiencia grupal y por consiguiente algo localizable sólo allí donde existe un grupo definible y poseedor de una historia significativa. Este concepto está más arraigado en las teorías de dinámica y crecimiento grupales que en las teorías antropológicas referentes al desarrollo de las grandes culturas. Según Schein la cultura se manifiesta en tres niveles:

1. Producciones. Es el nivel más visible de la cultura y su análisis implica recolectar datos sobre la manera en que se comunica la gente, lo que permite deducir qué significados hay que atribuir a la conducta manifiesta

2. Valores. Todo aprendizaje cultural refleja e última instancia los valores propios del individuo, su idea de lo que debe ser, a diferencia de lo que es

3. Presunciones subyacentes básicas. Son distintas de lo que algunos antropólogos llaman orientaciones de valores dominantes pues tales orientaciones reflejan la solución preferida entre varias alternativas básicas. Argyris ha identificado como teorías en uso las presunciones básicas implícitas que realmente orientan la conducta y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas.

4.2.- Indicadores y manifestaciones de la cultura La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo cual nos fijamos una serie de indicadores que caracterizan el sistema de presunciones básicas de la organización. Éstos son:

1. Clima organizacional (el contrato psicológico, los estilos de autoridad y liderazgo, organización de las tareas, estilos de trabajo en grupos y equipos, sistemas de recompensa, manejo del conflicto);

2. Valores organizacionales; 3. Presunciones básicas; 4. Las normas; 5. Las interacciones; 6. Los símbolos; 7. Las subculturas; 8. El medio físico donde se desarrollan las actividades y 9. La relación que establece con el entorno organizacional.

5.- ALGUNAS CONSIDERACIONES A MODO DE REFLEXIONES PRIMARIAS

Había definido que el comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacta que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar tal comportamiento al mejoramiento de la eficacia dentro de la organización. De esta definición se desprende que es un estudio sistemático que observa las relaciones, trata de atribuir causas y efectos y llega a conclusiones basándose en evidencia científica y deja de lado la intuición, es decir el sentimiento no necesariamente apoyado por la investigación. Según Peter Drucker la administración es gerencia y la administración se define como el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar para el logro de los objetivos organizacionales en forma eficiente y eficaz. Como vemos la función del gerente se encuentra ligada estrechamente y condicionada por el comportamiento organizacional, y éste a su vez se encuentra diseccionado por la cultura, los valores y las filosofías propias de la organización, lo que conlleva a que sólo se pueda lograr el éxito organizacional bajo una premisa fundamental que es el logro del alineamiento de todo esto en pos de conseguir los objetivos estratégicos fijados por los responsables del ápex estratégico de las organizaciones. Evidentemente, este proceso de alineamiento necesita inexorablemente de la comunicación interna como herramienta primordial para llevarse a cabo La comunicación interna ha actuado al servicio de la empresa, intentando crear estados de opinión irreales y, a la vez, interesados, lejos de la realidad cotidiana, tendientes a favorecer una sola perspectiva: la de la empresa.

Desde este enfoque, la finalidad primordial de la Comunicación Interna es conseguir que los trabajadores conozcan y, sobre todo, acepten las políticas y directrices de la empresa. Con ello, se pretende conseguir dos objetivos básicos:

1. Reducir la conflictividad laboral. 2. Incrementar la productividad y la eficacia del funcionamiento de la

empresa.

Hoy, debido a la evolución social y al aumento del nivel cultural de los trabajadores, el ordeno y mando ya no funciona.

Por consiguiente, para que los trabajadores aporten su colaboración y

esfuerzo a la consecución de los objetivos de la empresa, quieren saber cuáles son esos objetivos y quieren también saber cuál es la realidad de la empresa, su posicionamiento en el mercado, sus proyectos de futuro y, en definitiva, su viabilidad. Quieren compartir, quieren cooperar.

Estoy convencido de la importancia de la comunicación en el funcionamiento de la empresa; pero no como un instrumento al servicio de la Dirección para conseguir que el personal acepte sus planteamientos, sino como un elemento más, integrador del sistema empresarial.

En una empresa, concebida como una red de contactos, de intercambio

de información, en la que no habrá directivos ni trabajadores, sino “empresarios”; en la que el paso de la responsabilidad y, por supuesto, de la autonomía va a pasar de la dirección al personal de primera línea, al personal de contacto, que se enfrenta al problema y lo resuelve; la comunicación adquiere una importancia decisiva.

Si la comunicación interna la consideramos como un proceso intrínseco

de las organizaciones, como un fluir espontáneo de las relaciones de una organización, podemos decir que la Intracomunicación es el proceso estratégico de gestión para conseguir que la comunicación interna sea más efectiva para todos los elementos involucrados en ella.

El principal cometido de la Intracomunicación es el de actuar como

potente y eficaz agente de cambio, dirigido a facilitar la adecuación de las empresas a las cambiantes exigencias del entorno y de la evolución tecnológica, económica y social.

La resistencia no es más que un síntoma de que algo no funciona

correctamente o, al menos, que así es percibido. Por tanto, lo primero que debemos plantearnos al detectar cualquier

signo de resistencia es: ¿Cuál es la situación que propicia su aparición? y, sobre todo, ¿Qué información podemos obtener que nos permita modificar el marco situacional que genera la actitud de resistencia?

La aplicación de esta teoría a la función de comunicación como agente

de cambio consiste en plantear la comunicación como un continuo proceso de síntesis constructiva de la información, a partir de fuentes diversas, que nos permita elaborar conjuntamente un nuevo reencuadre más amplio y comprensivo, (que integre lo esencial de todas las aportaciones) que sustituya el encuadre originario de la situación.

En realidad, pues, el papel de la Intracomunicación ya no es, tal y como

proponen los defensores de la comunicación interna como ins trumento de gestión de los recursos humanos, el de transmitir el punto de vista de la Dirección y hacerlo de tal forma que sea aceptado por los trabajadores. El papel de las Intracomunicación se convierte en facilitador y posibilitador de que se aporten todos los puntos de vista, y colaboren a obtener la necesaria síntesis de todos ellos hasta convertirse en la buscada visión compartida.

En el libro “La organización focalizada en la estrategia – cómo

implementar el balance scorecard, ediciones Gestión 2000 Symnetics R.S.Kaplan y D.Norton”, enumeran cinco principios de gestión clave

identificados como importantes para una implantación exitosa de la estrategia. Ellos son:

1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo 2. Traducir la estrategia en términos operativos: definir los mapas

estratégicos, los B.S.C., las metas y las iniciativas 3. Alinear la organización con la estrategia: alinear la sede corporativa, las

unidades del negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el consejo de administración (Directorio) con la estrategia

4. Hacer de la estrategia un trabajo de todos: proporcionar formación, comunicación, definición de metas, compensación por incentivos y capacitación del personal

5. Hacer de la estrategia un proceso continuo: integrar la estrategia en la planificación, el presupuesto, la generación de informes y las revisiones de gestión

La mayor brecha entre las prácticas de las organizaciones del Hall of

fame y las restantes, se encuentra en el alineamiento organizativo. Las organizaciones cuyos nuevos sistemas de gestión estratégica brindan los mayores beneficios, sobresalen a la hora de alinear las estrategias de su sede corporativa, unidad de negocio y unidades de soporte, y esto indica que el alineamiento, al igual que la sincronización del equipo de alto desempeño produce beneficios extraordinarios. Entender cómo crear alineamiento en las organizaciones es un paso adelante muy valioso, capaz de generar recompensas considerables para todos los tipos de organizaciones. La gestión del alineamiento se revela a los altos directivos a través del balance scorecard y ésta se transforma en una de las principales herramientas para crear, incentivar y mantener la integración organizativa. El alineamiento de las unidades organizativas para crear valor a nivel de la organización suele recibir menos atención que la creación de valor a nivel de las unidades de negocio. Las mayorías de las teorías sobre la estrategia se centran en las unidades de negocio, con sus productos, servicios, clientes, mercados, tecnologías y competencias diferenciadas. La estrategia de la unidad de negocios describe la manera en que ésta se propone crear productos y servicios que ofrecen a los clientes potenciales, un mix diferenciado y único de beneficios, al que hemos denominado propuesta de valor para el cliente.

Si la propuesta de valor es lo suficientemente atractiva, el cliente realiza una serie de compras que crean valor para la unidad de negocios. Los cuatros arquetipos de propuesta de valor en torno de los cuales suelen competir las unidades de negocios son:

1. Mejor costo total: ofrecer productos y servicios consistentes, oportunos y de bajo costo.

2. Líder en productos: ofrecer productos y servicios que mejoren los niveles de desempeño existentes.

3. Soluciones para el cliente: ofrecer un mix personalizado de productos y servicios, combinando con Know-how para resolver los problemas de los clientes.

4. Plataforma de sistemas: ofrecer una plataforma que se convierta en Standard en la industria para ofrecer productos y servicios.

Las unidades de negocios desarrollan mapas estratégicos y B.S.C. para

llegar a un consenso sobre la estrategia en el equipo directivo, comunicar la estrategia a los empleados con el propósito de ayudar a la organización a implantarla, asignar recursos de manera consistente con la estrategia, y monitorizar y guiar su desempeño. Todas estas actividades permiten a las unidades de negocio crear valor a partir de las relaciones con sus clientes. La mayoría de las empresas contemporáneas, son en esencia, carteras de unidades de negocio y unidades de soporte. Para que una compañía pueda agregar valor a su conjunto de unidades, debe alinearlas para crear sinergia. Éste es el territorio de la estrategia corporativa u organizativa: definir cómo la sede central agrega valor. Cuando la organización alinea las actividades desde sus diferentes unidades de negocio y de soporte, crea fuentes de valores adicionales denominadas valor derivado de la organización. (Creación de valor) = (Valor derivado del cliente) + (Valor derivado de la organización)

(Estrategia recreación de valor) = (Propuesta de valor para el cliente) + (Valor derivado de la organización) Hasta aquí hemos hablado de los arquetipos considerados por Kaplan y Norton, sin embargo otros autores como Arnoldo Hax dicen a través de su libro “El proyecto Delta”, que la propuesta de valor para el cliente emerge de tres posibilidades:

1. Mejor producto que significa producto líder en costo o altamente diferenciado

2. Servicio integral para el cliente que significa sumarle al producto servicios adicionales para los clientes

3. Sistema consolidado que integra los dos anteriores con más el adicional de la propuesta de valor de las empresas complementadoras o complementarias que sinergizan y potencian la propuesta total recibida por el cliente.

6.- CONCLUSIONES La historia corporativa, en especial la estadounidense con empresas como 3M, Amercian Express, Citicorp, General Electric, Hewlett-Packard, Procter &Gamble y Walt Disney, nos da una idea de empresas exitosas que perduran en el tiempo. Su éxito fundamental, la supervivencia, ha sido logrado muchas veces desafiando paradigmas y creencias de los administradores en general. Sin duda, lo primero que hacen es dejar de lado una serie de paradojas o contradicciones aparentes tomando una actitud de ir por todo, anteponen el propósito a las utilidades pero ponen pragmatismo en la búsqueda de las mismas; Se asientan sobre una ideología básica relativamente fija pero están pendientes del cambio vertiginoso y acompañan el movimiento del contexto; Son conservadoras en lo básico pero también toman medidas audaces, comprometidas y arriesgadas; Tienen una clara visión y sentido de dirección pero han desarrollado mecanismos que exacerban el oportunismo y la investigación empírica (prueba y error); Se proponen grandes metas difíciles y audaces pero su progreso es incremental y evolutivo; Seleccionan gerentes que siguen la tradición pero también aquellos que son capaces de introducir cambios; Ejercen un fuerte control ideológico pero así buscan lograr una autonomía operacional; De la cultura hacen casi un culto y es sumamente rígida pero desarrollan capacidad de cambio, adaptación y mimetización; Se proponen proyectos a largo plazo pero exigen retornos en el corto plazo; Su actitud filosófica es visionaria y futurista pero propugnan una excelente ejecución detalla momento a momento; Se organizan conforme con una ideología básica pero la adaptación de ésta es constante. La rentabilidad es una condición necesaria para la existencia y un medio para alcanzar fines más importantes, pero no es un fin es sí mismo. Las utilidades son como el oxígeno, el agua, el alimento y la sangre para el organismo, no son el objeto de vida pero sin ellos no hay vida. La autenticidad de la ideología y el grado en que la organización logre conformidad sostenida con ella cuentan más que el contenido de dicha ideología. Para 3M será innovar, para American Express, servicio heroico a los clientes y conformidad de los servicios, para Citicorp, el expansionismo, para G.E., mejorar la calidad de la vida por medio de tecnología e innovación. En definitiva la ideología central será la suma de los principios esenciales y permanentes de la organización, es decir sus valores centrales más su propósito, es decir las rezones fundamentales de su existencia. A partir de todo esto el planteo es preservar el núcleo (ideología central) y estimular el progreso. Para estimular el progreso no hay mejor mecanismo que proponerse metas grandes y audaces. Cuando hablamos de cultura y culto hacia ella no hablamos de culto a la personalidad de un líder, más bien el punto es construir una organización que fervientemente proteja su ideología central en formas específicas concretas, capaciten a las personas, creen sensación de pertenencia y de pertinencia.

Como definía Pichón Riviere, pertenencia es la sensación e identificación de la persona hacia el grupo y pertinencia es la identificación de la persona hacia la cultura-tarea y para esto hay que tratar de aplicar cosas prácticas y concretas como: Ø Programas de orientación Ø Centros de entrenamiento Ø Fomento de relaciones sociales Ø Políticas de ascenso y plan de carreras Ø Metalenguaje único y terminología especial Ø Criterios de incentivos, ascensos, premios Ø Otros

El objetivo de todo esto es ejercer en todo momento un exhaustivo

control ideológico que sirva para desarrollar habilidades de autonomía operacional lo que impacta directamente e la preservación del núcleo (ideología central) y es un fuerte incentivo que estimula el progreso. Los éxitos no vienen solos, hay que buscarlos, hay que intentar, y para esto no podemos probar poco, se deben ensayar muchas cosas y quedarse con las que funcionan. La idea es sencilla, agregar ramas al árbol y luego podar, en un ejercicio constante de búsqueda de éxitos. Como sustento de las políticas de incentivo internas y los planes de carrera se debe alimentar el circuito de continuidad del liderazgo con personas de la administración formadas en casa. Para esto debe haber un desarrollo gerencial y debe haber planificación de la sucesión más la consecuente búsqueda de prospectos internos, para así lograr una continuidad de liderazgo y excelencia desde adentro, pues si esto no se logra, corremos el riesgo de que con gente foránea rompamos la preservación del núcleo, es decir el mantenimiento de esa fuerte cultura e ideología central. El confort no es el objetivo de estas compañías y se instalan poderosos mecanismos para crear descontento, para acabar con la satisfacción y estimular el cambio y la mejora antes de que lo exija el mundo exterior. De todo esto surgen varias preguntas pero tal vez las más importantes sean ¿esta práctica es apropiada para nosotros?, ¿está de acuerdo con nuestras ideologías y nuestras aspiraciones?, ¿queremos seguir por la senda del éxito, entonces por dónde empezamos? Para contestar todo esto la única forma es alinearse, funcionar como un solo cuerpo, direccionados hacia nuestros objetivos con nuestra cultura, nuestros valores, nuestro comportamiento organizacional que enmarca “nuestra forma de hacer las cosas”. Sí nos da lo mismo donde ir cualquier camino nos lleva, sí nos da lo mismo cómo ir, cualquier medio nos lleva, pero vemos que la esencia de las organizaciones eficientes no es dejar su suerte en manos de otros, son artífices de su destino, lo construyen desde su gente y para su gente, están llamadas a perdurar, a trascender, a deslumbrar y a hacer historia en pos de sus objetivos,

dejando de lado los fracasos que alguna vez tuvieron. Están dispuestas a construir futuro desde su ideología y desde su presente teniendo en cuenta que el éxito es el de todos sus integrantes, que se constituyen en cuerpo y alma, y que funcionan respetándose y respetando sus creencias aunque a veces sus partes deban resignar objetivos propios en busca del logro de los fines organizacionales.

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