育成体系構築の秘訣新時代に求められる12の観点...R224 G224 ⑼ B224 R192 G192...

育成体系構築の秘訣新時代に求められる12の観点

全体：表現の変更「見直し」→「更新」

企業にとって人材が

最大・最強の資源である

経済のソフト化に拍車がかかる中で、人材資源に

備わるアイデア、モチベーション、ホスピタリティなどの

ソフト力が企業の命運を握る時代が到来している。

今の時代、人材こそ企業経営にとって、

最大・最強の資源であり、その資源の獲得能力と

活用能力が真の競争優位性を築く。

企業は従業員の能力を引き出し、伸ばすための

仕組みをつくることが求められる。

(1)

育成体系見直しの重要性と押さえるべき観点

(C) 2020 Link and Motivation Group

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R252 G237 B196

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R215 G41 B66

R243 G183 B13

R59 G161 B197

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R204 G230 B244

R128 G128 B128

「有彩色」コンテンツの意味を強調するために色付けする

「無彩色」見やすさのために色付けする

「極薄色」ある程度

意識させる箇所に使う

「基本色」見出しや

注目させる箇所に使う

「強調色」特に


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外部環境の変化

4

(※) VUCAとは、Volatility (変動性)、Uncertainty (不確実性)、Complexity (複雑性)、Ambiguity (曖昧性) という4つの単語から頭文字をとって作られた単語であり、予測不能な状態を意味する。

経営幹部が結節点を担えていない状態

経営幹部が結節点を担えている状態

商品市場の変化

VUCAの時代が到来し変化予測ができない現在では、答えのない業務の中で試行錯誤しながら新しいやり方を創り出せる「自ら考え行動できる人材」が求められる

労働市場の変化

終身雇用・年功序列制度の終焉を迎えた現在では、従業員の全面的な忠誠が当たり前ではなくなり、貢献意欲を引き出すための「従業員のキャリアと会社の接続」が求められる

予測不可能の時代 (VUCA以後)

予測可能の時代 (VUCA以前)

「求める人材像」や「個人と組織の関係性」の変化を前提として、育成体系を構築することが必要

相互選択関係の時代相互拘束関係の時代


個人企業

個人企業

個人企業

企業の持続的な成長のためには、商品市場と労働市場

への適応が不可欠です。商品市場では、VUCAの時代

（※）の到来により、予測不可能なビジネス環境に

なったことで「自ら考え行動できる人材」が、これま

で以上に求められるようになります。一方で労働市場

では、終身雇用・年功序列制度の終焉に伴い、企業と

組織の関係がお互いに選び選ばれる相互選択関係に変

わったことで、「従業員のキャリアと会社の接続」の

必要性が高まっています。

企業は、自社の持続的な成長を支える人材育成を実現

するために、商品市場や労働市場の変化を前提として

育成体系を構築する必要があるのです。

メッセージ：必要な人材や、企業と個人の関係性が変わっているため、育成体系も変えなければならない


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情報セキュリティ強化 (ex.社内情報共有システムの

ルール化・運用の徹底)

内部環境の変化

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個人企業

近年、「コンプライアンス遵守」や「働き方改革の推

進」、「情報セキュリティ強化」への対応など、企業

が果たすべき社会的責任への注目が大きくなっており、

従業員はその対応に追われている傾向にあります。

結果として現場では、守るべきルールや確認、承認す

べきことなど、仕事をする上での制約が増えたことで、

育成に注力することが難しくなってきています。

つまり、現場での教育機能が弱まっていることを前提

とした育成体系を会社全体として構築する必要がある

のです。

コンプライアンス遵守 (ex.従業員のコンプライアンス意識の醸成、推進体制の強化)

「現場の教育機能」の弱体化を前提として育成体系を構築することが必要

メッセージ：現場の教育機能が弱体化しており機能しないため育成体系を変えなければならない

・文章の変更：四角内の表現、まとめの表現を変更

働き方改革推進 (ex.残業削減のための業務フロー・役割の見直し、勤怠マネジメントの厳格化)

ハラスメント防止 (ex.実態把握のための報告基準の

明確化、管理体制の強化)


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育成体系構築おさえるべき12の観点①

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リクナビなど

ナビ媒体

SNS・採用広報

・クチコミサイト

What(何を) When(いつ) Where（どこで）

脱・硬直

専門的な知識や経験に頼った「硬直」配置に陥りがち。

どんな役割でも通用する汎用スキルを開発するためのローテーションや戦略的なアサインメントが重要。

⑴ 脱・偏重

バズワードや顕在ニーズへ「偏重」するのではなくまずは階層や役職ごとに求められるスタンス（役割意識）を開発をすべき

デザインシンキングだ！

すぐ使えるスキルを！

1on1のコーチングを！

⑵ 脱・忠誠

従業員の「忠誠」を前提にした設計をするのではなく従業員のキャリアと仕事を接続

させることで、自律的な成長を促すべき

成果を高めるためにとにかく成長すべし！

いつまでいようか… そこそこでいいな…

⑶ 脱・一括

最適タイミングを無視した「一括」教育ではなく従業員が、必要な時に必要な知識を学ぶことができる環境を整えるべき

今の業務にあまり役立たない…

難しすぎてついていけない…

これこの前自分で学んだよ…

⑷ 脱・一時

昇格時など節目での「一時」的な詰込みではなく従業員が自身の成長に対してPDCAを回し、自主的に学び続ける仕組みを整えるべき

⑸ 脱・硬直

専門知識や経験に頼った「硬直」配置をするのではなく従業員の汎用的なスキル獲得を目的とした戦略的なローテーションや配置を設計すべき

今の仕事は経験値だけで対応できてしまう

⑹ 脱・乖離

研修と現場での指導を「乖離」させるのではなく研修内容（人事）と上司の指導内容（現場）を

接続させて研修効果を高めるべき

※昇格時研修実施うまくいかない… 何が問題だ…

慣れてきたけどこれでいいのかな…

すっと同じ仕事で今更他の役割はしんどい…

研修で学んだことを活かしてもらいたい！

そんなこといいから ●●をやれ！

Aさん Bさん Cさん Aさん Bさん Cさん

経営・人事現場 Aさん Aさん人事上司（現場）

Aさん Bさん

■陥りがちな状態 ■陥りがちな状態 ■陥りがちな状態


※p.9にて詳しく紹介

PickUp


PickUp


PickUp

の課題や役割の違いを無視した「一括」教育や、昇格

時などの節目での「一時」的な詰込みといった育成機

会の提供タイミングに注意が必要です。

Where(どこで)は、育成環境についてです。役割意識や

汎用スキルが身に付きづらい「硬直」型配置や、研修

内容と現場での指導内容の「乖離」といった、成長を

阻害する育成環境に注意が必要です。

新時代の育成体系構築において、おさえるべき観点を

6つのポイント (What・When・Where・Whom・

How・Who)、12の観点に分けてご紹介します。

What(何を)は、育成テーマの設定についてです。バズ

ワードや顕在ニーズへの「偏重」や、従業員の「忠

誠」を前提とした育成テーマの設定に注意が必要です。

When(いつ)は、育成タイミングについてです。従業員

あ

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Whom（誰を）

SNS・採用広報

・クチコミサイト

How（どのように） Who（誰が）

脱・足算

参加者本人への機会を提供するのみの「足算」型の育成に陥りがち。

参加者だけでなく、参加者の変化を促進する職場との関係性を意識した掛算の設計が重要。

脱・積上

単なる問題対処の「積上」でパッチワーク化に陥りがち。

育成を会社全体の成長に繋がるために「理念・ビジョン・ポリシー」から一貫して落とし込むことが重要。

脱・独断

人事部で「独断」で進めてしまうことが、後の浸透を妨げてしまいがち。

育成体系見直しのプロセスで、現場を巻き込むことで、

当事者意識を醸成することが重要。

脱・平等

育成機会に差をつけない「平等」主義に陥りがち。

最適な育成投資を行うために、平等な機会提供をせずに、公平なルールとして

認識してもらうことが重要。

脱・北風

一方通行で変化を押し付ける「北風」アプローチに陥りがち。

「変われ」という前に、「変わりたい」と、「変わらねば」という感情

を醸成するプログラム設計が重要。

脱・遠慮

各所への「遠慮」から、チャレンジができなくなってしまいがち。

最重要投資セクションとして地位・認識を社内につくっていくことが重要。

Whom(誰に) How(どのように) Who(誰が)

⑺ 脱・足算

参加者が努力するだけの「足算」型育成ではなく参加者本人への機会提供だけでなく

周囲が相互にサポートしあう環境を醸成すべき

⑻ 脱・平等

育成機会に差をつけない「平等」主義ではなく最適な育成投資を行うために、公平性を伝えた上で

対象者によって提供する機会を変えるべき

年次は同じだけど今更この内容… 役割レベルも違うのに…

次の経営層や管理職候補が誰なのかわからん！

⑼ 脱・積上

一貫性を無視した問題対処の「積上」ではなく理念・ビジョンから一貫した育成体系の仕組みを設計すべき

⑽ 脱・北風

変化を押し付ける「北風」的アプローチをするのではなくまずは「変わりたい」「変わらねば」

という意識を醸成すべき

⑾ 脱・独断

人事部の「独断」で体系構築を完結させるのではなく構築のプロセスで現場を巻き込み育成への当事者意識を醸成すべき

⑿ 脱・遠慮

各所への「遠慮」からチャレンジを躊躇するのではなく最重要投資セクションとしての

地位・認識を社内に醸成していくべき

研修は費用隊効果が見えないと言われるんだよな…

プロフィットセンターじゃないから色々配慮しないとな…

Aさん経営陣人事Aさん人事Bさん）

メンタルが弱くなっているから強化してほしい

シニア向け施策をそろそろやったほうがよいのでは？

Aさん Bさん

管理者として大事なことはテキスト●ページの…

言ってることは正論だし、聞いたことあるよ、退屈。

研修講師 Aさん

現場に負担はかけず自分たちでしっかり考えよう

何か新しいこと始めるの？どういう意図で？

人事現場

褒めるスキルは分かったけど今さらやりにくいな…

課長は研修で何をやってきたんだろう…

Aさん部下

育成体系構築おさえるべき12の観点②



・文言の変更：全て、〇〇ではなく調に変更・■陥りがちな状態、のラベルを追加


PickUp

Whom(誰に)は、育成対象についてです。参加者に育成

機会を提供するだけの単純な「足算」型教育や、役割

やレベルによって差をつけない「平等」な育成機会の

提供、といった育成対象範囲に注意が必要です。

How(どのように)は、育成方法についてです。会社の

事業戦略・ビジョンと一貫しない問題対処の「積上」

や、参加者に一方的に変化を押し付ける「北風」アプ

あ

ローチといった育成方法について注意が必要です。

Who(誰が)は、育成主体者についてです。現場を巻き込

まず、人事が「独断」で決定する育成体系設計や、各

所への「遠慮」からのチャレンジ不足、といった育成

主体者の在り方について注意が必要です。

次ページから、いくつかの観点を詳しくご紹介します。

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(2)

育成体系構築の観点実践のポイント


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があっても定着することはありません。

育成体系を構築する上では、能力開発の順番がポイン

トになります。最優先すべきは後天的獲得可能性の低

い「スタンス」の開発であり、良いスタンスが無けれ

ば、どんなに他のスキルを身に着けようとしても成果

には繋がらないでしょう。

育成で考慮すべき要素は下記のように整理することが

可能です。これを「人材要件フレーム(※)」と呼びます。

育成テーマに関して、多くの企業はバズワードや顕在

ニーズに偏ったテーマ設定をしがちです。しかし、従

業員が自身の担うべき役割を認識し、そこに対して成

果を出そうという意識が無ければ、スキル獲得の機会

⑴ 脱・偏重：第一ステップとして「スタンス」を開発

ここまで見てきたように、VUCA時代には「自分で考えて挑

戦し、自ら成長しながら組織貢献できる個人」が求められる

一方で、新入社員は「言われたことには素直に取り組む反面、

否定や失敗を避けて、指示を待ち、できる範囲でやって承認

を求め

る傾向」があります。

このギャップを埋めるために必要な考え方が、「個人の能力

開発」と「組織の共感形成」です。

高い

後天的獲得可能性

低い

(※) リンクアンドモチベーションは、経済産業省より平成17年度「社会人基礎力に関する調査」を受託し、社会人に求められる基礎力に関する調査、要件定義等を行ってきました。その調査内容を反映させ構築したものが、人材要件フレームです。

スタンス

テクニカルスキル

対自分力

対人力対課題力

ポータブルスキル

スタンス

対自分力



業界・職種・地域（文化）を超えて求められる 3つの社会人基礎力

物事に対する姿勢や指向、組織における役割期待

業界・職種・地域（文化）に関する専門知識・技術

スタンス


対自分力


テクニカルスキル

メッセージ：顕在ニーズに飛びついてテーマ設定するのではなく、はじめにスタンス(役割意識)を醸成することが大事。

人材育成においては、何よりもまずスタンス開発が必要。


PickUp

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⑷ 脱・一時：能力開発における「PDCA体制」の構築

①役割理解

②スキル強化 ④内省

回す仕組みがポイントになります。

人事は、従業員に対して、「④内省」による自己点検

の機会を設け、能力定着に向けた改善のサイクルが回

る仕組みを構築することが重要です。また、自己点検

の精度を高めるために、多面評価などの客観的な指標

を提供することが有効です。

育成タイミングに関して、多くの企業は昇格時などの

節目で、従業員への一時的な詰込み教育をしてしまい

がちです。しかし、従業員が自身のスタンスやスキル

の獲得度合いを点検する機会が無ければ、効果的に能

力を開発することはできません。

育成体系を構築する上では、能力開発におけるPDCAを

メッセージ：一時的な詰込みではなく、PDCAを回す仕組みあ大事

③実践


PickUp

(例）昇格時の新役割スタンス+ 必須ポータブルスキルの獲得研修

(例）多面評価サーベイを活用した現状診断・課題設定研修

(例）現場での実践学習 (例）選択スキームの活用 ※e-learning・複数の公募研修

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育成体系を構築する上では、研修と現場の接続がポイ

ントになります。

人事は、参加者の上司やメンターに対して、育成方針

や研修内容の展開をすることによって、現場との間で

共通認識を持つことが重要です。

育成環境に関して、多くの企業では、「研修内容」と

「現場での指導内容」の間に乖離が発生しがちです。

しかしこの場合、従業員はどちらを信じて良いか分か

らず混乱し、モチベーションを下げる原因になってし

まいます。

職場（OJT）

職場（OJT）

職場（OJT）

研修

仕事の中で ABCの観点を意識してください

Aの観点でいうと〇〇が

できていないね！

⑹ 脱・乖離：「研修内容」と「現場の指導内容」の接続

上司メンター上司

Cの観点で良く考えられているねこの調子でがんばって！

Bの観点をもっとしてね！

時間

研修と現場の接続が重要

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育成体系を構築する上では、「理念・戦略」と一貫し

た落とし込みがポイントになります。

人事は、企業の理念や戦略を前提とした人事ポリシー

（組織や人材に対する考え方や軸）を明確にした上で、

一貫性のある施策を検討することが重要です。

育成体系の構築方法に関して、多くの企業では、今起

きている問題対処の積み上げに陥りがちです。しかし

育成とはそもそも、会社全体の方針実現や成長のため

にあるべきです。

⑼脱・積上：「理念・戦略」から一貫した育成への落とし込み

ここまで見てきたように、VUCA時代には「自分で考えて挑

戦し、自ら成長しながら組織貢献できる個人」が求められる

一方で、新入社員は「言われたことには素直に取り組む反面、

否定や失敗を避けて、指示を待ち、できる範囲でやって承認

を求め

る傾向」があります。

このギャップを埋めるために必要な考え方が、「個人の能力

開発」と「組織の共感形成」です。

事業戦略・ビジョン

経営理念

人事ポリシー（組織・人材に対する考え方や軸）

目指す組織像求める人材像

採用

育成

等級報酬

代謝選抜

人材マネジメントシステム

人材マネジメントシステム内での一貫性

理念・戦略・ビジョンとの一貫性

単なる問題対処の「積上」でパッチワーク化に陥りがち。育成を会社全体の成長に繋がるために「理念・ビジョン・ポリシー」から一貫して落とし込むことが重要。

方針については、●●になりがちですが、

育成体系を考える際のポイントは、理念・ビジョン・

ポリシーから一貫した落とし込みです。

育成体系を考える際に、今起きている問題に対して場

当たり的な対処に陥りがちで、会社の目指すビジョン

を実現するためのものになっていないことがあります。

組織や人材に対する考え方から一貫した育成方針を設

計することと、採用やその他の人事制度などといった

人材マネジメントのシステム全体との整合性、一貫性

の両面を見た上で構築する、もしくはマイナーチェン

ジを行うことが重要です。

人事ポリシー（組織・人材に対する考え方や軸）

経営理念（ミッション・ビジョン）

事業戦略

求める人材像目指す組織像

育成

配置選抜

報酬等級

メッセージ：問題対処的に育成体系をつくるのではなくビジョンや事業戦略から一貫していることが大事。

経営理念・事業戦略と一貫した育成体系の構築が重要

採用流動

⑼ 脱・積上：「理念・戦略」と一貫した育成体系の構築

PickUp

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リンクアンドモチベーションサービスのご紹介


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現状把握人事ポリシー

の策定等級ごとの課題設定

育成体系化プログラム選定運用支援・効果検証

①経営理念 (やりたいこと)

③市場ニーズ (やるべきこと)

②技術力 (やれること)

④ビジョン（目標）

① ② ③

未知勝ち負け

組織成果究明

達成斬新

挑戦貢献

自分自身のこだわりや価値観を言語化することによって、自身の「やりたいこと」（アイカンパニーの経営理念）を言語化

自分が大切にしたい価値観は

●●だな

■大切にしたい価値観の把握

経験を踏まえて経営理念を

言語化できた！

■やりたいこと(経営理念)の言語化

価値観カード言語化シート

周囲は自分に ●●ということを期待してるんだな

■周囲からの期待の把握 ■やるべきこと(市場ニーズ)の明確化

上司からの手紙(期待)

自社の今後の変化を考察するとともに、周囲からの期待や要望を理解することで、自身の「やるべきこと」（アイカンパニーの市場ニーズ）を明確化

上司から期待されていることは？

所属部署の変化を考えると何をすべき？

会社の変化を考えると今後自分がやるべきことは？

業界や職種によらずビジネスパーソンとして必要な「ポータブルスキル」というフレームを活用し、

自分自身の「やれること」（アイカンパニーの技術力）を明確化

対課題力課題や仕事の処理対応能力

試行力計画力変革力推進力機動力確動力発送力分析力

対自分力行動や考え方のセルフコントロール能力

決断力忍耐力曖昧力規律力瞬発力持続力冒険力慎重力

対人力人とのコミュニケーション能力

主張力否定力説得力統率力傾聴力受容力支援力協調力

試行力

変革力

機動力

発想力

計画力

推進力

確動力

分析力

自分は他の人に比べて●●が

得意だな

自身の「やりたいこと・やれること・やるべきこと」のを改めて整理し、アイカンパニーを発展させていくためのビジョン（目標）と具体的施策を策定

自分が目指したい姿は ●●だ！そのために ●●をやっていこう

■強み・弱みの把握 ■目指したい姿の策定

④ ⑤ ⑥

育成体系構築プロセス

リンクアンドモチベーションの「育成体系構築コンサルティング」では経営理念・事業戦略と一貫した体系構築のご支援を行います

従業員の課題や能力の発揮状況、成果に繋がる能力を把握

ビジョンや戦略から目指す組織・求める人物象に対する考え方を人事ポリシーとして策定

各クラスの役割に基づいた求められる能力を洗い出し、現状の課題をMAP化

体系に基づいて研修の選定基準を設定し、プログラム実施タイミングを決定

育成対象ごとに研修の目的を設定し、予算や課題を基に育成体系を設計

やらされ感払拭による実効性向上とモニタリングによる改善方向性の決定

■個人・組織診断の実施 ■インタビューの実施 ■等級定義の点検 ■等級ごとの課題を整理

■あるべき姿の策定 ■ボトルネックの整理 ■研修目的の設定 ■育成体系の設計

■プログラムの検討 ■実施時期の検討

■運用・浸透支援 ■モニタリングの実施

従業員の抱える課題や期待、能力の発揮状況を把握する

アンケートを実施

ハイ/ミドル/ローパフォーマーへのインタビューを実施

3C/SWOT分析を基に望ましい提供価値とあるべき姿を策定

現状把握結果を基にあるべき姿に向けたボトルネックを整理

人事ポリシーに基づく等級定義になっているかを確認

全等級の等級定義 (あるべき姿)と現状のGAPを整理し課題を設定・MAP化

対象ごとに、課題MAPを基に、研修の目的を設定

対象と目的を基に育成体系を整理・構築

体系に基づいて、各対象層の研修検討に向けた選択基準を

設定、実施研修を検討

体系に基づいて、プログラムの実施時期を検討

やらされ感の払拭に向けて、関係者に対する

説明会を実施

各種プログラム参加後の変化分析を実施、次年度に向けた

改善の方向性を決定

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社名株式会社リンクアンドモチベーション (Link and Motivation Inc.)

上場市場東京証券取引所市場第一部 (証券コード：2170)

創業 2000年4月7日

資本金 13億8,061万円 ※2019年12月31日現在

売上高 381億円(グループ全体) ※2019年12月期

東京統合拠点：GINZA SIX

【時代背景＋モチベーションクラウドの簡単な紹介資料】 ■LMの紹介

(権威付け⇒ Forbes、経産省参事官参加イベント、人事戦略委員会、慶應大学岩本教授との共同研究) ■なぜエンゲージメントが大事なのか？(時代背景) ■エンゲージメントスコアとは何か？ ■モチベーションクラウドの紹介(簡単に。機能紹介) ■導入実績、ロゴ、事例 ■問い合わせ先の案内

【競合対策】 ■LMの紹介

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