NFASIS UTILIZADO EN LA DIRECCIN DE PROYECTOS

Alumno:FLORES NAVARRO, Edgar NicolsCiclo:V

Empresas como DuPont, Pacific Bell, y muchas otras utilizan un proceso de excelencia del ciclo de vida de producto. En este proceso hay una estructura que facilita al equipo de direccin el gestionar conjuntos de proyectos, as como proyectos individuales. La estructura incluye gestin de equipos multifuncionales conocidos como el Comit de Accin de Productos. Este equipo establece los criterios para determinar en qu proyectos trabajar y determina los criterios de decisin a lo largo del ciclo de vida.Dicho equipo toma decisiones durante las reuniones mensuales sobre los proyectos a esponsorizar, los proyectos a aadir, o los proyectos a eliminar del portafolio (o cartera) de proyectos basado en la informacin acerca de hitos, costes en curso, y recursos. Un punto fuerte de este proceso es el establecimiento de prioridades con arreglo a los criterios establecidos y a la disponibilidad de recursos. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, utilizan lo que llaman el Consejo (Council) para establecer una direccin estratgica para sus proyectos. Un Council puede ser permanente o temporal, y formado para resolver temas estratgicos.Como resultado, un Council involucra normalmente a la alta direccin. Usualmente su papel es fijar la direccin, gestionar proyectos mltiples o un conjunto de proyectos, y ayudar en la resolucin de problemas e incidencias organizativas. Conseguir que los altos directivos de una organizacin trabajen juntos es un autntico reto.Djenme que les d un ejemplo: En la dcada de los 90, al intentar lanzar un nuevo ordenador al mercado utilizando una nueva arquitectura, los directivos y project managers de una gran multinacional americana se encontraron gestionando un alto nmero de equipos de diseo que no tenan un proceso claro para coordinar todas las piezas del puzzle. Los Ingenieros trabajaban a toda velocidad en las piezas que conocan bien, pero no estaba claro lo que el sistema completo deba incluir.Los project managers de los proyectos individuales no tenan tiempos ni especificaciones claras, por tanto era difcil predecir cuando el sistema completo estara listo para lanzarlo al mercado. Por otra parte, el Presidente de dicha multinacional anunci en los medios de comunicacin que el producto batira rcords en el mercado con su nueva arquitectura. Un evento clave ayud a cambiar la situacin. Un alto directivo declar, quiero tener unas especificaciones y una fecha tope, y lo quiero ya.Cada proyecto necesita proporcionar estos datos a la direccin del programa. Hasta entonces, los laboratorios haban proporcionado muy poca informacin a la direccin del programa, la respuesta inmediata fue dmosles un nmero sin mucho esfuerzo ni exactitud. Pero una vez que la direccin intervino, los comportamientos de todos los equipos cambiaron drsticamente.Para cumplir sus compromisos, los directores de proyecto saban que tenan que dar datos realistas. Empez a haber mayor cooperacin entre todos los equipos, haba que dar datos crebles y alcanzables. No en todas las organizaciones necesitamos tener un escenario como ste, pero las estructuras burocrticas a veces impiden el xito. Desarrollar la cooperacin requiere que los directivos vean los proyectos como un sistema interrelacionado de actividades, combinadas para conseguir un objetivo comn.El objetivo comn usualmente es conseguir implementar la estrategia de la organizacin. La interrelacin de los proyectos viene del conjunto de personas que trabajan en ellos; usualmente los proyectos se nutren de un conjunto de recursos, as que muchos de ellos han de compartirlos. A pesar de ello, el sistema de gestin de proyectos es un proyecto en s mismo, donde los proyectos ms pequeos son las actividades que conllevan a proyectos ms grandes (objetivos organizativos). Alcanzar este objetivo es el propsito de la gestin de proyectos en la empresa, y que se ha venido a llamar Enterprise Project Management.