Determinacion de Madurez en Adm de Proyectos de Grupo Cma

Universidad Para la Cooperacin Internacional (UCI)

Determinacin de Madurez en Administracin de Proyectos de Grupo CMA y propuesta de plan de

trabajo.

Ing. Elmer Fonseca Umaa

Proyecto Final de Graduacin presentado como requisito parcial para optar por el ttulo de Master

en Administracin de Proyectos

San Jos, Costa Rica Febrero del 2006

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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIN INTERNACIONAL (UCI)

Este Proyecto Final de de Graduacin fue aprobado por la Universidad como requisito parcial para optar al grado de Master

en Administracin de Proyectos

_____________________________ Lic. Manuel lvarez Cervantes DIRECTOR DEL PROYECTO

_____________________________

Msc. Miguel Vallejo DIRECTOR DEL PROGRAMA

_____________________________ Ing. Elmer Enrique Fonseca Umaa

SUSTENTANTE

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Derechos de Propiedad Intelectual y Confidencialidad de la Informacin La informacin incluida en este documento ha sido preparada para ser utilizada en el contexto de este proyecto final de graduacin (tesis). Este documento no debe ser copiado o reproducido por ningn medio; sin la autorizacin de Grupo CMA. La informacin presentada en este documento es estrictamente confidencial y pertenece a Grupo CMA, no puede ser divulgada. Quien divulgue la informacin contenida en esta tesis, deber enfrentar las instancias legales correspondientes.

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Dedicatoria

A Jehov Dios por darme el don de la vida y las fuerzas y facultades necesarias para

completar una ms, de mis metas personales.

A mis padres, por su apoyo incondicional en la consecucin de este gran objetivo. Por ensearme que todo en esta vida requiere esfuerzo y sacrificio, y que con constancia

y empeo, se pueden alcanzar todas las metas que uno se proponga en la vida.

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Reconocimientos

A Manuel lvarez, mi profesor asesor de tesis, por todo el inters que demostr en el tema que abord en ella. Por su gua invaluable y sabia. A Giovanna Monestel, mi jefe, quien me dio todo su apoyo y confianza para la realizacin de este trabajo en nuestra organizacin, y por toda la confianza que ha depositado en m, en nuestro trabajo diario. Por sus consejos y ayuda para mejorar da a da mi desempeo laboral y profesional. A mis colegas y grandes amigos de nuestra querida y gloriosa MAP 27, por todos sus aportes y conocimientos compartidos durante el desarrollo de esta maestra, que sin duda alguna, me han hecho crecer profesionalmente A todos mis profesores de la maestra por sus enseanzas y consejos.

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Tabla de Contenidos DERECHOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y CONFIDENCIALIDAD DE LA INFORMACIN......................................................................................................................................................................... III DEDICATORIA .............................................................................................................................................IV RECONOCIMIENTOS................................................................................................................................... V TABLA DE CONTENIDOS ..........................................................................................................................VI NDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................VIII NDICE DE CUADROS.................................................................................................................................IX NDICE DE ABREVIACIONES.................................................................................................................... X RESUMEN EJECUTIVO ..............................................................................................................................XI 1 INTRODUCCIN................................................................................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES................................................................................................................................ 1 1.2 PROBLEMTICA U OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 1 1.3 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO ......................................................................................................... 2 1.4 OBJETIVOS........................................................................................................................................ 4

2 MARCO TERICO ............................................................................................................................... 5 2.1 MARCO REFERENCIAL O INSTITUCIONAL .......................................................................................... 5 2.2 TEORA DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS .............................................................................. 6

2.2.1 La administracin de proyectos .................................................................................................. 6 2.2.2 Oficina de administracin de proyectos ..................................................................................... 9 2.2.3 Modelos de madurez ................................................................................................................. 13

2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner .........................................................................................................14 2.2.3.1.1 Descripcin general del modelo.................................................................................................14 2.2.3.1.2 Comprendiendo el modelo.........................................................................................................17

2.2.3.2 PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos ....................................23 2.2.3.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model .........................................................26

2.2.3.3.1 Conceptos fundamentales ..........................................................................................................26 2.2.3.3.2 Vista general del modelo ...........................................................................................................29 2.2.3.3.3 Comprendiendo el modelo.........................................................................................................33

3 MARCO METODOLGICO.............................................................................................................. 39 3.1 INTRODUCCIN............................................................................................................................... 39 3.2 METODOLOGAS DE INVESTIGACIN............................................................................................... 40 3.3 TIPOS DE INVESTIGACIN ............................................................................................................... 41 3.4 METODOLOGA GENERAL DE TRABAJO ........................................................................................... 42 3.5 REAS DE CONOCIMIENTO INVOLUCRADAS ................................................................................... 44

4 DESARROLLO..................................................................................................................................... 45 4.1 ESCOGENCIA DEL MODELO DE MADUREZ A APLICAR ...................................................................... 46 4.2 DEFINICIN DEL INSTRUMENTO DE EVALUACIN........................................................................... 52

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4.3 ESCOGENCIA DE LA MUESTRA ........................................................................................................ 53 4.4 RESULTADOS DE LA EVALUACIN.................................................................................................. 53

4.4.1 Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................................... 53 4.4.2 Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 55 4.4.3 Nivel 3: Metodologa Singular.................................................................................................. 57 4.4.4 Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking).................................................................. 59 4.4.5 Nivel 5: Mejora Continua ......................................................................................................... 59

4.5 CONCLUSIN DEL ANLISIS DE LA EVALUACIN ........................................................................... 60 4.6 PLAN PROPUESTO PARA ALCANZAR EL NIVEL 3 DE MADUREZ EN ADMINISTRACIN DE PROYECTOS, SEGN EL MODELO DE KERZNER. ............................................................................................. 61

4.6.1 Nivel 1: Lenguaje Comn ......................................................................................................... 62 4.6.1.1 Obstculos.......................................................................................................................................62 4.6.1.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................62

4.6.2 Nivel 2: Procesos Comunes ...................................................................................................... 63 4.6.2.1 Obstculos.......................................................................................................................................63 4.6.2.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................64

4.6.3 Nivel 3: Metodologa Singular.................................................................................................. 65 4.6.3.1 Obstculos.......................................................................................................................................65 4.6.3.2 Criterios de Avance.........................................................................................................................66

4.6.4 Plan de Accin Integrado ......................................................................................................... 67 5 CONCLUSIONES................................................................................................................................. 69 6 RECOMENDACIONES....................................................................................................................... 71 7 BIBLIOGRAFA................................................................................................................................... 72 8 ANEXOS ................................................................................................................................................ 73

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ndice de Figuras Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto.......................................................................................7 Figura 2 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004) .........................8 Figura 3 Resumen de la Teora de Administracin de Proyectos...........................................9 Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administracin de Proyectos y retroalimentacin en estos niveles (Kerzner, 2005)................................................................................................15 Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)........16 Figura 6 Dominio de Accin del OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................27 Figura 7 Madurez Organizacional en Administracin de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003) ..................................................................................................29 Figura 8 Elementos del estndar OPM3 (PMI, 2003) ..........................................................31 Figura 9 Los Indicadores Clave de xito (KPI) confirman la obtencin de un resultado (PMI, 2003)...........................................................................................................................34 Figura 10 Una o ms Capacidades conforman una Mejor Prctica (PMI, 2003) .................34 Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prcticas (PMI, 2003) ......................35 Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prcticas (PMMI, 2003)........................................................................................................35 Figura 13 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004) .....................37 Figura 14 Visin Integral del estndar OPM3 (PMI, 2003) .................................................37 Figura 15 Resultados de la Evaluacin del Primer Nivel .....................................................54 Figura 16 Resultados de la Evaluacin del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por rea de Conocimiento........................................................................................................................54 Figura 17 Resultados de la Evaluacin del Nivel 2 del Modelo de Kerzner ........................55 Figura 18 Resultados de la Evaluacin del Nivel 3 del Modelo de Kerzner ........................57

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ndice de Cuadros

Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo......................................17 Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner................................................18 Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner................................................19 Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner................................................20 Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner................................................21 Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner ..............................................22 Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions.................................................................24 Cuadro 8 Matriz de Comparacin de los Modelos de Madurez ...........................................47 Cuadro 9 Criterios de Avance para pasar de Nivel 1 a Nivel 2 segn el Modelo de Madurez de Kerzner.............................................................................................................................62 Cuadro 10 Criterios de Avance para pasar de Nivel 2 a Nivel 3 segn el Modelo de Madurez de Kerzner..............................................................................................................64 Cuadro 11 Criterios de Avance para pasar de Nivel 3 a Nivel 4 segn el Modelo de Madurez de Kerzner..............................................................................................................66 Cuadro 12 Plan de Accin para llevar a Grupo CMA al Nivel 3 del Modelo de Madurez de Kerzner..................................................................................................................................67

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ndice de Abreviaciones

CMM Capability Maturity Model EDT Estructura Detallada de Trabajo WBS Work Breakdown Structure PMO Project Management Office PMBOK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute PMP Project Management Profesional GCMA Grupo Computacin Modular Avanzada

Resumen Ejecutivo Grupo CMA (GCMA) se conform en junio del 2004, como resultado de la fusin de dos compaas con amplia trayectoria en el mercado costarricense, Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empez a operar desde 1985. Su principal foco de accin es la prestacin de servicios en consultoras de tecnologas de informacin a una variada gama de organizaciones, principalmente en aquellas de carcter corporativo. Por las funciones propias de esta empresa, la administracin de proyectos es un tema de mucho inters. Al reconocer la gran importancia que reviste para sta empresa una buena administracin de sus proyectos, se fund hace un ao y seis meses una oficina de proyectos, con el patrocinio de la gerencia general. A travs de esta oficina se administran todos los proyectos ejecutados por Grupo CMA. Actualmente esta organizacin ha logrado un gran avance con el establecimiento de metodologas estndar para la administracin de todos sus proyectos; as mismo, se han aplicado procedimientos administrativos que aseguran la aplicacin de esta metodologa. A pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesaria una evaluacin de estos, con la finalidad de buscar la excelencia y la mejora continua. Para ello, se debe determinar el grado de madurez que se ha alcanzado en esta rea. Esta determinacin del grado de madurez en administracin de proyectos, es de vital importancia para Grupo CMA dado que de esta manera se mejorar la metodologa en este campo, siendo cada vez, ms eficaz y eficiente, lo que dar como resultado una de diferenciacin competitiva y mayores oportunidades de atraer nuevos clientes. Pero es de vital importancia tambin, la definicin de un plan de trabajo para que de forma metodolgica y constante Grupo CMA pueda ir mejorando en sus niveles de madurez. Para lograr esto se realizar una investigacin de los diferentes modelos de madurez existentes en administracin de proyectos y sobre los cuales se ha tenido acceso a informacin; con base en ello, se determinar el nivel actual de Grupo CMA en este campo; luego se proceder a elaborar la propuesta de un plan de trabajo para que por medio de la ejecucin del mismo Grupo CMA logre elevar su nivel de madurez en la administracin de proyectos. Para llevar a cabo cada una de estas tareas, se procedi a elaborar una combinacin de investigacin bibliogrfica con investigacin de campo. La investigacin bibliogrfica se utiliz con el fin de conocer los modelos de madurez en administracin de proyectos vigentes hoy da. La investigacin de campo se utilizar en la determinacin del nivel de madurez actual de Grupo CMA.

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1 Introduccin

1.1 Antecedentes Grupo CMA es el resultado de la fusin de dos empresas existentes en el mercado de la prestacin de servicios en el rea de consultoras en tecnologas de informacin. Estas empresas en su momento fueron Sasso & Soto S.A. y Computacin Modular Avanzada (CMA). Ambas empresas operaban desde mediados de la dcada de los ochenta y en junio del 2004 deciden unir sus esfuerzos. Al haberse completado 18 meses de estar operando Grupo CMA se ve la necesidad de administrar de forma eficaz y eficiente los proyectos que ejecuta la empresa, gracias al incremento de los mismos como producto de la sinergia producida luego de la fusin. En vista de ello se plantea la posibilidad de formar una Oficina de Administracin de Proyectos (PMO, por sus siglas en ingls), y se consigue el aval de la gerencia general para este propsito y es as como en enero del 2005 entra en funcionamiento esta oficina. Actualmente la oficina cuenta con su directora, quien fuera la promotora de la idea y responsable de su implementacin, adems, cuenta con dos directores de proyectos. Entre ellos tienen la responsabilidad de la administracin de todos los proyectos que ejecuta Grupo CMA.

1.2 Problemtica u oportunidad Gracias al establecimiento de la oficina de administracin de proyectos (PMO, por sus siglas en ingls) se ha logrado un gran avance en el establecimiento de metodologa estndar para la administracin de los proyectos llevados a cabo por Grupo CMA, lo mismo que el establecimiento de

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un conjunto de procedimientos administrativos cuyo objetivo es asegurar que la metodologa definida sea aplicada por los colaboradores de Grupo CMA Los buenos resultados de la aplicacin de esta metodologa han sido notorios sobre todo si se comparan los resultados finales de aquellos proyectos realizados sin el seguimiento de esta metodologa, contra aquellos en los cuales se aplic. Ha habido una mejora en cuanto a la rentabilidad de los proyectos, lo mismo ha sucedido en lo que tiene que ver con ejecutar los proyectos dentro del alcance definido y el tiempo establecido, con la satisfaccin de los clientes. Sin embargo, a pesar de los logros alcanzados hasta la fecha, se hace necesario evaluar los logros en aras de buscar la excelencia y la mejora continua. No se puede mejorar lo que no se mide, de all que surge la necesidad de medir el grado de madurez alcanzado por Grupo CMA en administracin de proyectos desde la creacin de la Oficina de Proyectos, hasta la actualidad. Pero no basta solamente con hacer la medicin (sta no es un fin en s mismo), sino que es un medio para poder establecer un conjunto de acciones a seguir con el propsito de establecer las bases del mtodo de mejora continua cuyo norte ser siempre la excelencia. Es entonces a partir de la necesidad de esta medicin y del establecimiento de los mecanismos de mejora continua, que surge la oportunidad que origina la idea del Proyecto Final de Graduacin.

1.3 Justificacin del proyecto En el mundo actual la competitividad va en aumento cada da ms y se acenta con el proceso de globalizacin. Para ser competitivo en el mercado se requiere aumentar la productividad por medio del incremento de la eficiencia y la eficacia.

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Uno de los principales medios que tienen las organizaciones actuales para lograr esto, es el trazarse metas y objetivos; as como el mejoramiento continuo de sus procesos. Para la consecucin de estas metas y objetivos, la mayora de las veces (si es que no es todos los casos) se hace necesario la ejecucin de un conjunto de proyectos, cada uno de ellos enfocado a una meta u objetivo determinado. De all que la administracin profesional de proyectos no escapa a este proceso de mejoramiento. Esto es particularmente vital para aquellas organizaciones cuya generacin de ingresos depende de la ejecucin de proyectos internos y en la prestacin de servicios a sus clientes. Grupo CMA es una de estas organizaciones, por tanto, se hace importante que como empresa consultora y como empresa cuyos ingresos dependen de proyectos, validar el nivel de madurez que ha logrado alcanzar luego de un ao de haberse formalizado una oficina de administracin de proyectos. El fin de que esta oficina oriente sus esfuerzos a una mejor administracin de los mismos, escalando sus niveles de madurez con el pasar del tiempo, hasta alcanzar el mayor nivel en este campo. As que si GCMA logra madurar en la administracin de proyectos, mejorar su metodologa en este campo, lo que la har ms eficaz y eficiente en la realizacin de sus proyectos, convirtindose as en una empresa ms rentable al mismo tiempo que le da una diferenciacin competitiva en el mercado, logrando mejores oportunidades de abarcar un mayor segmento del mercado. Estas han sido las razones principales por las cuales se escogi para este trabajo los modelos de madurez en administracin de proyectos, para determinar cual es el nivel actual de Grupo CMA en este campo, y establecer una propuesta de plan de trabajo que le permita a esta organizacin alcanzar la excelencia en la administracin de sus proyectos mejorando su madurez en este campo.

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1.4 Objetivos General: Disear una propuesta de plan de trabajo para que Grupo CMA alcance un nivel de madurez adecuado en Administracin de Proyectos segn sus expectativas de negocio. Especficos:

Determinar el grado de madurez que ha alcanzado Grupo CMA en Administracin de Proyectos desde la implementacin de la PMO hasta la fecha.

Definir una propuesta de plan de trabajo que permita plantear acciones concretas para encaminar a GCMA alcanzar un mayor grado de madurez en la gestin de Administracin de sus Proyectos, en un perodo de 1 ao.

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2 Marco terico

2.1 Marco referencial o institucional Grupo CMA se conform en junio del 2004, como resultado de la fusin de dos compaas con amplia trayectoria en el mercado costarricense: Sasso & Soto, fundada en 1984, y CMA empresa que empez a operar desde 1985. Si bien Grupo CMA se consolid como empresa recientemente, cuenta con la experiencia y la solidez de las dos empresas que se unieron para conformarla.

Computacin Modular Avanzada (CMA) Computacin Modular Avanzada inici operaciones en 1985 con la misin de proveer a sus clientes de soluciones de alta calidad, acordes con las ltimas tendencias del mercado de Tecnologa de Informacin. Desde su origen, CMA tuvo un enfoque totalmente corporativo. Esta orientacin le permiti ajustar las soluciones que ofreca a las necesidades de sus clientes y a las tendencias del mundo empresarial. El xito de CMA fue el resultado de brindar a sus clientes soluciones basadas en la mejor tecnologa disponible, que, apoyada en una destacada infraestructura de servicio, permiti alcanzar los objetivos propuestos y satisfacer las expectativas de sus clientes. A mediados del 2004, se obtuvo la certificacin internacional ISO 9000-2001. Esta distincin fue el reflejo del permanente compromiso con la calidad, la excelencia en el servicio y el mejoramiento continuo.

Sasso & Soto Esta empresa fue fundada en 1984, con el objetivo de proveer a sus clientes de los mejores servicios y soluciones de negocios, a travs de consultora, soporte y capacitacin de alta tecnologa para sus clientes, ayudndolos de esta forma con la consecucin exitosa de sus metas.

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Sasso & Soto asumi el compromiso de construir una relacin a largo plazo con sus clientes, que se basaba en la capacidad de reconocer las expectativas de desarrollo de cada uno, y utilizar efectivamente el conocimiento de sus colaboradores para alcanzar las metas que se propusieron. La experiencia en el mercado le posibilit a esta empresa ofrecer sus soluciones a una variada gama de organizaciones: desde empresas prestadoras de servicios hasta compaas con grandes plantas de produccin, tanto empresas costarricenses como corporaciones.

2.2 Teora de la administracin de proyectos

2.2.1 La administracin de proyectos En la administracin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del mismo. La administracin de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto. (PMBOK, 2004) De acuerdo con Thomas y Davidson (1998) la administracin de proyectos es una modalidad de administracin que tiene que ver con el hecho de que el trabajo se haga a tiempo, dentro del presupuesto y de acuerdo a las especificaciones. El foco principal est en los resultados. Estos conocimientos habilidades, herramientas y tcnicas van orientados a alcanzar los objetivos del proyecto tomando en cuenta cinco aspectos bsicos como lo son: alcance, tiempo, costo, calidad y la satisfaccin del cliente. Para una direccin de proyectos efectiva se requiere utilizar el conocimiento y las habilidades correspondientes a, por lo menos, cinco reas de experiencia:

Fundamentos de la direccin de proyectos Conocimientos, normas y regulaciones del rea de aplicacin Comprensin del entorno del proyecto

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Conocimientos y habilidades de direccin general Habilidades interpersonales

Fundamentos de la administracin de proyectos Los fundamentos de la administracin de proyectos que deben ser aplicados y que adems se describen claramente en la gua del PMBOK (PMI, 2004) se componen de:

Definicin del ciclo de vida del proyecto Cinco grupos de procesos de direccin de proyectos Nueve reas de conocimiento

El ciclo de vida de un proyecto est compuesto bsicamente por tres grandes fases: inicial, intermedia y final.

Figura 1 Ciclo de Vida del Proyecto

Con respecto a los cinco grupos de procesos de la administracin de proyectos a los cuales se le debe prestar atencin durante el ciclo de vida del proyecto son aplicables a cualquier proyecto y tienen dependencias claras y se lleva a cabo siguiendo la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de los enfoques de las reas de aplicacin o de la industria. Los cinco grupos de procesos son:

Procesos de iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Procesos de planificacin: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto

Procesos ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.

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Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto

Procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto una fase del mismo

Figura 2 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004) Las nueve reas de conocimiento a las cuales se les debe prestar atencin para una administracin profesional de proyectos son:

Gestin de la integracin del proyecto Gestin del alcance del proyecto Gestin del tiempo del proyecto Gestin de los costos del proyecto Gestin de la calidad del proyecto Gestin de los recursos humanos del proyecto Gestin de las comunicaciones del proyecto Gestin de los riesgos del proyecto

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Gestin de las adquisiciones del proyecto

Figura 3 Resumen de la Teora de Administracin de Proyectos

2.2.2 Oficina de administracin de proyectos En vista de que la administracin de proyectos ha crecido, la demanda por un mtodo sistemtico de implementacin tambin. As las organizaciones han actuado rpidamente, entre otras cosas para enviar a sus empleados a cursos en administracin de proyectos, adquirir software para la planeacin de los proyectos; algunas organizaciones han hecho algo ms elaborado para mejorar su manejo de proyectos: han establecido oficinas de proyectos (PMO). Entre ms proyectos maneje una organizacin, ms necesaria se hace la implementacin de una PMO. Cuando una oficina de proyectos se establece, la organizacin puede desarrollar un modelo consistente en la implementacin de sus proyectos; as esta oficina puede servir a la entera organizacin, y puede jugar un rol importante en la integracin de las actividades funcionales de la organizacin. Tambin puede nutrir el profesionalismo en la administracin de proyectos.

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Qu es una Oficina de Administracin de Proyectos? Segn el PMBOK (PMI, 2004) una PMO es:

Un cuerpo o entidad de la organizacin que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aqullos proyectos que se encuentran bajo su jurisdiccin. Las responsabilidades de una oficina de administracin de proyectos pueden variar, debe realizar funciones de soporte para la direccin de proyectos hasta ser realmente los responsables de la direccin de un proyecto. (PMI, 2004)

La oficina de administracin de proyectos supervisa la direccin de proyectos, programas o la combinacin de ambos. La PMO pone el nfasis en la planificacin coordinada, la priorizacin y la ejecucin de proyectos y su proyectos vinculados con los objetivos de negocios generales de la realizacin matriz o del cliente. Las PMO pueden operar con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la direccin de proyectos bajo la forma de formacin, software, polticas estandarizadas y procedimientos, hasta la direccin y responsabilidad directa en s mismas para lograr los objetivos del proyecto. Se puede delegar a una PMO especfica la autoridad para actuar como interesada integral y est encargada de tomar decisiones clave durante la etapa de iniciacin de cada proyecto; tambin fue caracterizada para hacer recomendaciones o concluir proyectos a fin de ser congruente con sus objetivos de negocio. Adems, la PMO puede participar en la seleccin, direccin y reubicacin, si fuera necesario, del personal compartido de los proyectos y, si es posible, del personal dedicado de los proyectos. Exigen diferentes tipos de oficinas de proyectos, sin embargo, sus acciones en trminos generales son las mismas en todos los casos.

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Harold Kerzner (2005) en su libro Using The Project Management Maturity Model establece que las oficinas de proyectos desde el ao 2000 al presente estn sirviendo a las organizaciones en actividades especialmente estratgicas, ms que enfocarse en un cliente en especfico. La oficina de administracin de proyectos se ha convertido en un centro corporativo para el control y administracin de la propiedad intelectual y de los proyectos. Para llevar a cabo dichas tareas la oficina de administracin de proyectos ha implementado sistemas de informacin. Estos sistemas van orientados a diversos aspectos relacionados con la administracin de los proyectos como lo son un sistema informacin de manejo del riesgo, un sistema informacin de lecciones aprendidas, un sistema de informacin de fallas y adems un sistema de informacin con respecto a la medida del valor ganado. Kerzner (2005) establece algunas funciones para estas oficinas: Desiminacin de la informacin Un problema que encara la mayora de las organizaciones es cmo hacer que la informacin crtica sea conocido a travs de toda organizacin. (Kerzner, 2005) Mentoring El mentoring es una actividad crtica de una oficina de administracin de proyectos. Una forma de implementar este entrenamiento es tener administradores de proyectos sin experiencia que trabajan bajo la gua de un administrador de proyectos experimentado, especialmente proyectos largos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de estndares y de plantillas. Un componente crtico de cualquier oficina de proyectos es el desarrollo de estndares para la administracin de proyectos, se debe crear un lenguaje comn. (Kerzner, 2005)

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La razn de proveer plantillas no es la de decirle al equipo de trabajo cmo hacer su trabajo, sino ms bien darle al administrador de proyecto y a su equipo un punto de partida para su propia iniciativa en el trabajo, planeacin, ejecucin, control y procesos de cierre del proyecto. Las plantillas deben estimular el pensamiento prctico acerca de lo que debe ser hecho y posiblemente alguna idea de cmo hacerlo. Las plantillas y los estndares son especialmente importantes en compaas de consultora, no necesariamente para uso interno, sino ms bien para beneficio de sus clientes. Los estndares y plantillas deben ser lo suficientemente flexibles para que se adapte fcilmente a las necesidades de los diferentes clientes. Benchmarkig La actividad ms interesante y ms difcil asignada a la oficina de administracin de proyectos es el benchmarking. Esto requiere la utilizacin de administradores de proyectos experimentados. (Kerzner, 2005) La medicin est directamente relacionado con la planeacin estratgica para la administracin de proyectos, y puede tener un efecto pronunciado en las lneas de menor mando de la corporacin, dependiendo de cmo se implementen los cambios propuestos. (Kerzner, 2005) Desarrollo de casos de negocio Una de las principales formas para que la oficina del iniciacin de proyectos de soporte a la planeacin estratgica en el desarrollo del negocio, es que debe desarrollar estudios de factibilidad y anlisis de costos. (Kerzner, 2005) Entrenamiento personalizado La oficina de administracin de proyectos se encargar de brindar entrenamiento personalizado en materia de manejo de proyectos a los diferentes directores que laboran en la organizacin. (Kerzner, 2005)

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Mejora continua Dado que la oficina de proyectos es un repositorio de la propiedad intelectual, esta debe estar en la mejor posicin para identificar oportunidades de mejora. (Kerzner, 2005)

2.2.3 Modelos de madurez Un modelo de madurez es un marco conceptual, con partes constituyentes, que define la madurez en una determinada rea de inters (PMI, 2003). En este caso, el rea de inters es la administracin de proyectos, de all que se analizarn los modelos de madurez en administracin de proyectos. Todas las compaas desean la excelencia. La administracin profesional de proyectos ayuda a que las organizaciones obtengan dicha excelencia, sin embargo, no todas las compaas reconocen que el tiempo que se dura en alcanzar esa excelencia puede ser acortado mediante una planeacin estratgica para la administracin de proyectos. Es importante reconocer que el simple uso de administracin de proyectos an por un perodo de tiempo largo, no necesariamente lleva a la excelencia. Ms bien, puede resultar en errores repetitivos, y lo que es peor, aprender de los propios errores en vez de aprender de los errores de los dems. Los fundamentos para alcanzar la excelencia en administracin de proyectos puede ser mejor descrito como un modelo de madurez en administracin de proyectos. A continuacin se presenta un breve resumen de algunos de los modelos de madurez en administracin de proyectos existentes hoy da.

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2.2.3.1 El modelo de Harold Kerzner

2.2.3.1.1 Descripcin general del modelo Este es un modelo en el cual existen cinco niveles con los cuales la organizacin evoluciona hacia un modelo organizacional proyectizado (Kerzner, 2005).

Nivel 1: Lenguaje comn o La organizacin reconoce la importancia de la administracin de proyectos y la

necesidad de un buen entendimiento de los conocimientos bsicos de esta rea y su lenguaje y terminologa.

Nivel 2: Procesos comunes o La organizacin reconoce que procesos comunes tienen que ser definidos y

desarrollados de forma tal que los xitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre otros proyectos. Tambin incluido en este nivel est el reconocimiento del uso y el apoyo de los principios de proyectos a otras metodologas empleadas por la empresa.

Nivel 3: Metodologa nica o La organizacin reconoce el efecto sinergtico de combinar todas las metodologas

corporativas en una metodologa singular, el centro del cual es la administracin de proyectos. Este efecto tambin hace que el control de procedimientos sea ms fcil de lograr con una metodologa nica que con metodologas mltiples.

Nivel 4: Benchmarking o Es el reconocimiento de que la mejora de procesos es necesaria para mantener

una ventaja competitiva. Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua. La organizacin debe decidir con quin compararse y qu comparar.

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Nivel 5: Mejora continua o La organizacin evala la informacin obtenida de las comparaciones

("Benchmarking") y entonces debe decidir si realmente esta informacin permitir mejorar la metodologa singular.

Figura 4 Cinco Niveles de Madurez en Administracin de Proyectos y retroalimentacin en estos niveles (Kerzner, 2005) Superposicin de los niveles Aunque puede existir superposicin o traslape de los diferentes niveles de madurez segn este modelo, el orden en el cual se completan las fases no puede cambiar. Por ejemplo aunque puede haber traslape de los niveles 1 y 2, el nivel 1 debe ser completado antes de que el nivel 2 sea completado.

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Figura 5 Traslape de los niveles de madurez del modelo de Kerzner (Kerzner, 2005)

Traslape de los Niveles 1 y 2: Esto ocurre debido a que la organizacin puede comenzar el desarrollo de procesos de administracin de proyectos, an cuando todava se estn haciendo refinamientos al lenguaje comn.

Traslape de los Niveles 3 y 4: este traslape ocurre debido a que, mientras la organizacin est desarrollando una metodologa singular, se estn efectuando planes conforme a los procesos para mejorar la metodologa.

Traslape de los Niveles 4 y 5: En tanto una organizacin llega a estar ms y ms comprometida con la mejora continua y la evaluacin comparativa, la velocidad con la cual la organizacin desea cambiar puede hacer que haya un gran traslape entre estos niveles.

Riesgos A cada uno de los niveles del modelo se le puede asignar un riesgo. Estos riesgos estn asociados con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional. La asignacin del riesgo es una evaluacin subjetiva sobre la manera en cmo la cultura organizacional puede reaccionar en un nivel especfico del modelo de madurez.

Riesgo bajo: prcticamente no ocurrir ningn impacto en la cultura organizacional.

Riesgo medio: la organizacin reconoce que es necesario efectuar un cambio, pero puede que no tenga conciencia del impacto que provoque.

Riesgo alto: un alto riesgo ocurre cuando organizacin reconoce que los cambios resultantes de la implementacin del administracin de proyectos causar un cambio significativo en la cultura organizacional. Por ejemplo la creacin de metodologa de administracin de proyectos, polticas, procedimientos, as como la descentralizacin de la autoridad y la toma de decisiones.

Cuadro 1 Grados de riesgo en cada uno de los niveles del modelo

2.2.3.1.2 Comprendiendo el modelo

Nivel Descripcin Riesgo 1 Lenguaje comn Medio 2 Procesos comunes Medio 3 Metodologa singular Alto 4 Evaluacin comparativa Bajo 5 Mejora continua Bajo

Cada uno de los cinco niveles descritos en la seccin anterior cuenta con los siguientes componentes:

Riesgos potenciales Criterios de avance o progreso Obstculos que deben ser solventados para avanzar al siguiente nivel Caractersticas propias de nivel

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Cuadro 2 Componentes del Nivel 1 del Modelo de Kerzner

Nivel 1: Lenguaje Comn Caractersticas Obstculos Riesgos Criterios de avance No existe apoyo de la alta gerencia Existen pequeos grupos de inters en

administracin de proyectos; provenientes principalmente del rea que manejan los proyectos de la organizacin

No se intenta reconocer los beneficios del administracin de proyectos

El inters propio se antepone a los intereses de la organizacin

No existe inversin en capacitacin y entrenamiento en el rea de administracin de proyectos

Resistencia al cambio Aparecen excusas tales como:

o Lo hacemos mejor solos o No aplica para nosotros o No lo necesitamos

Temor a una reestructuracin organizacional

Temor a los cambios en los errores y responsabilidades

Temor a los cambios en las prioridades

Iniciar entrenamiento y educacin en administracin de proyectos

Alentar el entrenamiento de profesionales certificados en administracin de proyectos

Alentar a los empleados para que inicien a comunicarse en un lenguaje comn de administracin de proyectos

Reconocer las herramientas disponibles de administracin de proyectos

Desarrollar un entendimiento de los principios de administracin de proyectos: Gua De Los Fundamentos De Direccin De Proyectos (PMBOK)

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Cuadro 3 Componentes del Nivel 2 del Modelo de Kerzner Nivel 2: Procesos Comunes Caractersticas Obstculos Riesgos Criterios de avance Reconocimiento de los beneficios de la

administracin de proyectos

Apoyo de la organizacin en todos los niveles de mando

Reconocimiento de la necesidad de procesos y metodologas

Reconocimiento de la necesidad de controlar el costo de los proyectos

Desarrollo de un currculum de entrenamiento en administracin de proyectos

Resistencia a la nueva metodologa El argumento: lo que ya tenemos

funciona bien, aumenta la resistencia al cambio

La creencia errnea de que una metodologa necesita polticas y procedimientos rgidos

Resistencia a asumir responsabilidades

Tipo de compaa (proyectizada versus funcioal)

Visibilidad de apoyo ejecutivo Fortaleza de la cultura organizacional resistencia al cambio La velocidad en la cual una buena

metodologa pueda ser desarrollada

La velocidad con la cual los beneficios del administracin profesional de proyectos puedan ser demostrados

Desarrollar una cultura que apoyo tanto el lado cuantitativos como el conductual de la administracin de proyectos

Reconocer las fuerzas impulsoras as como las necesidades por contar con una administracin profesional de proyectos y reconocer los beneficios que puedan ser obtenidos tanto a corto como largo plazo

Desarrollar una metodologa de administracin de proyectos de tal forma que los beneficios deseados puedan ser obtenidos de una forma repetitiva

Desarrollar un plan de capacitacin continua para todos empleados de forma tal que los beneficios del administracin de proyectos puedan ser sustentados y mejorados a lo largo del tiempo

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Cuadro 4 Componentes del Nivel 3 del Modelo de Kerzner Nivel 3: Metodologa Singular Caractersticas Obstculos Riesgos Criterios de avance Procesos integrados: en este punto es

cuando organizacin reconoce que mltiples procesos pueden ser alineados en uno solo

Apoyo cultural: la cultura en administracin de proyectos llega convertirse en una cultura organizacional

Apoyo en todos los niveles de mando de forma visible

La organizacin obtiene beneficios financieros de la inversin realizada en entrenamiento y educacin en la administracin de proyectos

Excelencia en el comportamiento organizacional orientado a la administracin de

No lo arregle si no est quebrado Resistencia a una nica metodologa por

temor de que sta est acompaada de cambios en la balanza de poder

Resistencia a la responsabilidad compartida

Cultura organizacional fragmentada

La velocidad en la cual la cultura pueda cambiar

La aceptacin de una nica metodologa

Integre todos procesos relacionados en una nica metodologa que haya demostrado una ejecucin exitosa

Motivar la aceptacin en toda la organizacin de una cultura que apoye la administracin de proyectos y en tener que reportar a mltiples jefes

Desarrollar apoyo hacia la responsabilidad compartida

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Cuadro 5 Componentes del Nivel 4 del Modelo de Kerzner Nivel 4: Evaluacin Comparativa (Benchmarking) Caractersticas Obstculos Riesgos Criterios de avance Sea establecido una oficina de

administracin de proyectos y esta es el centro de conocimiento de la compaa en lo que administracin de proyectos se refiere

La oficina de administracin de proyectos debe estar dedicada a mejorar la metodologa de administracin de los proyectos para hacerlo debe dedicar personal a la evaluacin comparativa

La evaluacin comparativa debe hacerse tanto con compaas de la misma industria as como tambin con compaas de industrias distintas

Se efectan evaluaciones comparativas tanto cuantitativas (orientada a los procesos y las metodologas) como cualitativas (orientada hacia la cultura)

En vista de que la metodologa singular creada en el nivel 3 fue desarrollada internamente dentro de la compaa los arquitectos de dicha metodologa pueden resistirse al cambio, argumentos tales como:

Eso no se invent aqu Eso no aplica para nosotros Nos hemos comparado con una industria

incorrecta

Temor a los resultados que puedan ser encontrados

No hay riesgos Asociados Desarrollar un proceso de evaluacin comparativa en administracin de proyectos

Decidir qu evaluar comparativamente y contra quien se va a comparar

Reconocer los beneficios de la evaluacin comparativa

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Cuadro 6 Componenetes del Nivel 5 del Modelo de Kerzner Nivel 5: Mejora Continua Caractersticas Obstculos Riesgos Criterios de avance La organizacin crea los archivos de las

lecciones aprendidas al final de cada proyecto

El conocimiento aprendido en cada proyecto es transferido a otros equipos de proyecto

Se establece un programa de capacitacin para los administradores de proyectos. Dicho programa es administrado a travs de la oficina de administracin de proyectos

Se establece un entendimiento en todo el espectro organizacional de la importancia que tiene la planeacin estratgica para la administracin de proyectos. Se entiende que ste es un proceso continuo

Falta de procesos de evaluacin comparativa (benchmarking)

No hay Riesgos asociados No hay un nivel superior al 5 en este modelo, por tanto no hay criterios que se deban cumplir para avanzar a un siguiente nivel.

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2.2.3.2 PM SOLUTIONS Modelo de Madurez en Administracin de Proyectos

El PM Solutions es una firma de investigacin, administracin, y entrenamiento dedicada a optimizar el rendimiento de las empresas mediante iniciativas en la administracin de proyectos. Este modelo sigue un modelo desarrollado por el SEI (Software Engineering Institute) conocido como Capability Maturity Model (CMM), el cual tiene cinco niveles evolucionarios (PM Solutions, 2006). En cada uno de esos niveles se toma en cuenta cada una de las nueve reas de conocimiento de la administracin profesional de proyectos, definiendo para cada uno de ellos cuales deben ser los procesos que se llevan a cabo en cada uno de los niveles de madurez. Para algunas de las reas de conocimiento no existe proceso alguno, en otros casos son muy bsicos. Sin embargo cada uno de estos procesos es ms elaborado conforme se va alcanzando un mayor grado de madurez.

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El siguiente cuadro es un resumen de este modelo. Cuadro 7 Resumen del Modelo de PM Solutions

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2.2.3.3 OPM3 Organizational Project Management Maturity Model Segn el libro Organizational Project Management Maturity Model Knowledge Foundation, publicado por el PMI en el 2003. El OPM3 es un estndar del PMI. El propsito de este estndar es proveer a las organizaciones de una forma para que estas entiendan la administracin de proyectos desde el punto de vista corporativo y medir su nivel de madurez basados en un conjunto de mejores prcticas. El OPM3 ayuda a las organizaciones a medir y a desarrollar sus habilidades para la entrega de proyectos exitosos, consistentes y predecibles, colaborando con el logro de sus metas, mejorando su eficacia general. Para hacer esto, el OPM3 ofrece una base de conocimientos acerca de la gerencia de proyectos organizacional en general, y acerca de la maduracin en gerencia de proyectos organizacional en particular. Esto va ayudar a las organizaciones en la medicin de su actual nivel de maduracin en gerencia de proyectos organizacional, lo cual les permite planificar un camino de mejora para convertirse en organizaciones maduras. OPM3 esta diseado para que sea fcil de entender y usar, como tambin ser escalable y flexible, con una estructura que se acomode a un amplio rango de necesidades y objetivos particulares, y va a cubrir los requerimientos de las organizaciones de todo tipo y tamao.

2.2.3.3.1 Conceptos fundamentales Como es sabido, toda organizacin tiene objetivos estratgicos. Por tanto, el principal desafo de las organizaciones es mantenerse enfocada en la consecucin de dichos objetivos, con la habilidad de convertirlos en resultados. Los proyectos ayudan a las organizaciones a la consecucin de dichos objetivos estratgicos (PMI, 2003).

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La Administracin Organizacional de los Proyectos puede estar dividida en tres dominios: 1. Administracin del Proyecto. 2. Administracin del Programa. 3. Administracin del Portafolio.

Proyecto: Por definicin, este mbito tiene que ver con un conjunto finito de proyectos (PMI, 2003). Programa: Es un grupo de proyectos relacionados, los cuales son administrados de un modo coordinado para obtener beneficios y controles, que no son posibles obtener si se manejaran individualmente. Un programa puede incluir elementos de trabajo relacionado que est fuera del alcance de los proyectos discretos del programa (PMI, 2003). Portafolio: Un portafolio es una coleccin de proyectos y/o programas y algn otro trabajo, agrupados juntos, con el fin de facilitar una administracin efectiva del trabajo relacionado con la consecucin de los objetivos estratgicos de la organizacin. Los proyectos o programas del portafolio puede que no sean necesariamente interdependientes o estar directamente relacionados (PMI, 2003).

Programa

Portafolio

Proyecto

Figura 6 Dominio de Accin del OPM3 (PMI, 2003)

Este dominio de accin es una dimensin clave del modelo OPM3.

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El OPM3 est diseado para ayudar a las organizaciones a alinear diversos aspectos de sus operaciones con su estrategia general de negocio. La administracin organizacional de proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades organizacionales y de proyectos con el fin de alcanzar las metas de una organizacin a travs de sus proyectos (PMI, 2003). La madurez organizacional en administracin de proyectos puede ser definida como el grado en el que una organizacin prctica la administracin de proyectos en todo su espectro corporativo y organizacional. En OPM3, la madurez en administracin de proyectos se ve reflejada a travs de la combinacin de Mejores Prcticas, alcanzadas dentro de los diferentes dominios de accin de administracin de proyectos. OPM3 es un modelo de madurez que describe las Capacidades incrementales que se agregan a las mejores prcticas, y que son prerrequisitos para una administracin organizacional de proyectos efectiva. Otra dimensin clave en el modelo OPM3 son los estados de los procesos de mejora. Estos estados del proceso de mejora son:

1. Estandarizacin 2. Medicin 3. Control 4. Mejora continua

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Figura 7 Madurez Organizacional en Administracin de Proyectos se incrementa continuamente (PMI, 2003)

2.2.3.3.2 Vista general del modelo El modelo consiste de tres elementos entrelazados: Conocimiento, Evaluacin, y Mejora. Conocimiento. Una organizacin debe tener un slido conocimiento de la gerencia de proyectos organizacional y de su proceso de maduracin antes de decidir realizar una medicin o embarcarse en el camino de la mejora. El OPM3 provee este entendimiento y describe como reconocer esta maduracin en la gerencia de proyectos organizacional.

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El elemento conocimiento del OPM3 tambin ofrece definiciones de trminos relevantes tales como Mejores Prcticas, Capacidad, Resultado e Indicador Clave de Rendimiento. Esto tambin explica como esos componentes pueden ser alineados a los grupos de procesos de la gua del PMBOK, y propone como ellos pueden tambin ser aplicados a la gestin de programas y portafolios dentro de las organizaciones. Evaluacin. El OPM3 provee a los usuarios de una herramienta para comparar su actual estado de maduracin en gerencia de proyectos organizacional con las caractersticas descritas en el Modelo. Midindose asimismo en relacin a las Mejores Prcticas dentro del Modelo, una organizacin puede medir su posicin en una continua maduracin. Adicionalmente, la autoevaluacin ayuda a la organizacin a identificar sus reas de fortalezas y debilidades. Mejora. Basado en los resultados de la medicin, una organizacin puede decidir por continuar un curso de mejora y, consecuentemente, determinar el nmero de Mejores Prcticas que quiere mejorar. Las organizaciones pueden consultar la base de datos del modelo para ver la serie de Capacidades que conducen a cada Mejor Prctica. Esto va permitirles identificar los prerrequisitos, manejar los pasos que le van a conducir desde su actual nivel de maduracin a un nivel mejorado.

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Figura 8 Elementos del estndar OPM3 (PMI, 2003) Ciclo del modelo Paso Uno: Preparacin Para La Evaluacin Para aplicar efectivamente este modelo, los usuarios necesitan comprender los conceptos que hay detrs de l. El resultado ser un nivel confortable con los conceptos generales de administracin de proyectos y con el significado de madurez dentro de este contexto. Paso Dos: Ejecucin De La Evaluacin el siguiente paso es evaluar el grado de madurez en administracin de proyectos de la organizacin. Para hacer esto se debe comparar las caractersticas de su estado actual de madurez con aquellas que se describen en el modelo. Se puede decir que existen dos fases en esta evaluacin, una evaluacin de alto nivel y una evaluacin ms comprensiva o detallada.

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En la evaluacin de alto nivel se hace una revisin de aquellas Mejores Prcticas descritas en el estndar que pueden estar siendo aplicadas actualmente, as como tambin se puede terminar cuales de stas no se estn aplicando. En la evaluacin ms comprensiva o detallada, se procede a tener informacin a un nivel ms detallado con el fin de determinar que Capacidades especficas, asociados con cada una de las mejores prcticas, actualmente demuestra aplicar en la administracin de sus proyectos; y a su vez arroja luz de todas aquellas capacidades que nos estn aplicando. Adems, se logra determinar la dependencia que existen entre cada una de estas capacidades. Paso Tres: Planeacin Para La Mejora La documentacin de qu Capacidades la organizacin posee o no posee incluyendo las dependencias entre ellas, permite hacer una clasificacin jerrquica de aquellos Resultados y Capacidades de acuerdo con las unidades organizacionales. Esta informacin abre el camino para desarrollar un plan especfico para que la organizacin logre los Resultados asociados con las Capacidades de las relevantes Mejores Prcticas. Paso Cuatro: Implementacin de las Mejoras Es en este paso donde tienen lugar los cambios organizacionales. Una vez que plan ha sido establecido deber llevar acabo a travs del tiempo. Paso Cinco: Repeticin Del Proceso Habiendo completado algunas actividades de mejora, la organizacin volver al paso de evaluacin para una de dos opciones; o reevaluar donde se encuentra actualmente en el continuum de madurez en administracin de proyectos; o para comenzar a poner en prctica otras Mejores Prcticas identificadas en la evaluacin anterior.

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2.2.3.3.3 Comprendiendo el modelo. Como se ha indicado anteriormente, la base principal del modelo de madurez del OPM3 es un conjunto de mejores prcticas. Cada una de estas, se aplica en los procesos de la administracin de proyectos organizacional; a su vez, estos cinco grupos de procesos se aplican en cada uno de los dominios de la administracin organizacional de proyectos. Mejores Prcticas Una mejor prctica es un medio ptimo actualmente reconocido por la industria, para lograr un objetivo. Para la administracin de proyectos organizacional, esto incluye la habilidad para llevar acabo proyectos de forma predecible, consistente y exitosa. Las mejores prcticas se alcanza mediante desarrollar y demostrar en forma consistente las Capacidades que la fundamenta, estas Capacidades se pueden observar a travs de Resultados cuantificables. Capacidades Una Capacidad es una competencia especfica que debe existir en una organizacin con el fin de contar los procesos de administracin de proyectos. Son pasos incrementales que permiten llegar a una o ms Mejor Prctica. Cada una de las mejores prcticas es construida con base en una o ms Capacidad. Resultado Los resultados pueden ser tangibles o intangibles y se obtienen a travs de la aplicacin de una Capacidad. Indicador Clave De xito (KPI) Es un criterio mediante el cual una organizacin puede determinar, cuantitativa o cualitativamente, si el Resultado asociado a una Capacidad existe o el grado en el cual este existe. Un Indicador Clave de xito puede ser una medicin directa o la evaluacin de un experto.

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Figura 9 Los Indicadores Clave de xito (KPI) confirman la obtencin de un resultado (PMI, 2003)

Figura 10 Una o ms Capacidades conforman una Mejor Prctica (PMI, 2003)

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Figura 11 Pueden haber dependencias entre Mejores Prcticas (PMI, 2003)

Figura 12 En ocasiones pueden haber Dependencias cruzadas entre Capacidades y Mejores Prcticas (PMMI, 2003)

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Procesos De Administracin De Proyectos Organizacional Como ya se ha mencionado el estndar divide la administracin organizacional de proyectos en tres dominios:

1. Administracin Del Proyecto 2. Administracin Del Programa 3. Administracin Del Portafolio

Los procesos para la administracin de proyectos son la base que constituye la administracin organizacional de proyectos. Los cinco grupos de procesos son:

Procesos de iniciacin: define y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Procesos de planificacin: define y refina el los objetivos, y planifica el curso de accin

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto

Procesos ejecucin: integra a personas y otros recursos para llevar a cabo el plan de gestin del proyecto para el proyecto.

Procesos de seguimiento y control: mide y supervisa regularmente el avance, a fin de identificar las variaciones respecto del plan de gestin del proyecto, de tal forma que se tomen medidas correctivas cuando sea necesario para cumplir con los objetivos del proyecto

Procesos de cierre: formaliza la aceptacin del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto una fase del mismo

Dentro del dominio de Administracin de Proyectos, la madurez est en proporcin para habilidad ejecutar cada uno de estos procesos de forma correcta, e implica la existencia de mejores prcticas relevantes en cada uno de ellos. Estos mismos cinco grupos de procesos se aplican a los dos restantes dominios del modelo, a saber: Administracin del Programa y Administracin del Portafolio.

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Figura 13 Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos (PMI, 2004)

Figura 14 Visin Integral del estndar OPM3 (PMI, 2003)

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El OPM3 tambin contiene anexos y base de datos que identifican cientos de Mejores Prcticas en gerencia de proyectos organizacional, junto con las especficas Capacidades necesarias para lograr esas Mejores Prcticas y los Resultados necesarios para observar y confirmar la existencia de una dada Capacidad.

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3 Marco metodolgico

3.1 Introduccin En este apartado se establecer la forma en cmo se llevar a cabo la investigacin del tema de esta tesis. Se har una descripcin detallada de la metodologa utilizada durante el transcurso de la investigacin. Por ello es importante tener claro las siguientes definiciones: Investigacin: segn su etimologa es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio) para descubrir algo (Mercado, 2002). Para hacer una investigacin cientfica es necesario hacerla con orientacin, la cual debe basarse en un mtodo fiable y vlido. Por la tanto se requieren mtodos y tcnicas. Mtodo: manera de proceder para alcanzar algo o un fin (Mercado, 2002). Tcnica: sistema de supuestos y reglas que permite realizar algo (Mercado, 2002). Una vez establecidas estas definiciones (mtodo y tcnica), es importante mencionar que la diferencia entre mtodo y tcnica es que el primero es un proceso fundamental mediante el cual avanza toda ciencia, y tcnica es la manera particular en que se emplea el mtodo (Mercado, 2002). El proceso de investigacin implica hacer uso tanto de las tcnicas como de los mtodos.

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Dentro de las tcnicas de investigacin existentes estn:

Documental o bibliogrfica De campo Estadstica

A continuacin se de un listado de los mtodos de investigacin:

Inductivo Deductivo Dialctico Matemtico Anlisis-sntesis Induccin-deduccin Objetivo-subjetivo Esttico-dinmico

3.2 Metodologas de investigacin Existen diferentes metodologas para realizar una investigacin. Entre ellas estn:

Mtodo deductivo: Razonamiento que parte de un marco general de referencia hacia algo particular (Mercado, 2002).

Mtodo de anlisis-sntesis: consiste en la separacin de las partes de un todo para estudiarlas de forma individual (anlisis), y la reunin racional de elementos dispersos para estudiarlos en su totalidad (sntesis) (Mercado, 2002).

Por medio del mtodo deductivo se analizar el grado de madurez en administracin de proyectos de Grupo CMA, bajo el marco de referencia de los modelos de madurez existentes en el campo de la administracin de proyectos y de los cuales se tenga acceso a la informacin.

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A travs del mtodo de anlisis-sntesis se proceder a analizar cada uno de los diferentes modelos de madurez existentes y documentados, con el afn de determinar si aplicar un modelo especfico en Grupo CMA, o hacer alguna adaptacin de alguno de ellos en particular, o ms bien proponer tomar algunos aspectos de cada uno de los modelos existentes y crear as un modelo de madurez personalizado a las necesidades de Grupo CMA, con el fin de que ese modelo sea el que se aplique.

3.3 Tipos de investigacin Existen dos tipos de investigacin: la documental y la de campo. Investigacin de Campo es: la observacin, anotacin y obtencin de datos conseguidos directamente de las personas, objetos o fenmenos sujetos a estudio (Mercado, 2002). Para la investigacin de campo se emplean tcnicas como lo son:

Cuestionarios Encuestas Entrevistas programadas

Para el desarrollo de esta tesina se emplearn encuestas y entrevistas programadas para la investigacin de campo en Grupo CMA. Esta investigacin de campo tiene como objetivo determinar cual es el nivel de madurez en administracin de proyectos de Grupo CMA. La investigacin documental o bibliogrfica es: una tcnica que consiste en la seleccin y recopilacin de informacin por medio de la lectura y crtica de documentos y materiales bibliogrficos, de bibliotecas y centros de documentacin e informacin. Estas fuentes o documentos puede ser: revistas, libros, folletos, enciclopedias, directorios, actas, informes, anuarios, ndices, catlogos de casas editoriales, cintas magnetofnicas, pelculas, videocasetes, etc. (Mercado, 2002). Y en estos ltimos das, del Internet.

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Este tipo de documentacin es fundamental para esta tesina, debido a que primeramente se deben conocer los modelos de madurez en administracin de proyectos que se encuentran vigentes hoy en da. Para ello, se consultarn un conjunto de libros y artculos escritos, as como tambin un conjunto de documentos publicados en Internet.

3.4 Metodologa general de trabajo En las secciones anteriores se presentaron algunas definiciones relacionadas con el proceso de investigacin y los mtodos y tcnicas empleados en dicho proceso. Tambin se mencion brevemente la forma en que cada uno de ellos ser utilizado en el desarrollo de esta tesina. A continuacin se esbozar en ms detalle la metodologa general de trabajo.

1. Metodologa general para efectuar una evaluacin del nivel de madurez en Administracin de Proyectos de una organizacin: Segn Kerzner (2005) el esquema general para efectuar una evaluacin de este tipo es el siguiente:

a. Hacer una buena planeacin con el fin de superar los escollos que aparezcan en el camino.

b. Explicar las razones de la evaluacin y cmo sta beneficia a la organizacin c. Escoger el modelo de madurez que mejor se aplique a la organizacin d. Establecer responsabilidades e. Decidir quien debe participar en la evaluacin f. Transformar los resultados de la evaluacin en un plan de accin en aras de la

mejora continua g. Desarrollar un plan de entrenamiento en Administracin de Proyectos h. Mantener a la gerencia informada de lo que se est realizando

2. Investigacin Documental: Se utilizar este tipo de investigacin con el fin de conocer los modelos de madurez en administracin de proyectos vigentes hoy en da. Con base en esta investigacin, se

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proceder a comparar cada uno de ellos utilizando una matriz que muestre las fortalezas y debilidades de cada uno de ellos. Posteriormente, se proceder es escoger el que tenga las mayores fortalezas y que sea ms conveniente para Grupo CMA de acuerdo a los parmetros de tiempo, costo, acceso a la informacin, entre otros. Para ello es necesario efectuar las siguientes tareas:

a. Buscar informacin de los modelos de madurez b. Resumir informacin de los modelos de madurez c. Comparar modelos de madurez d. Seleccionar modelo de madurez definitivo

3. Investigacin de Campo: Una vez definido cual es el modelo de madurez que mejor se adapta a las necesidades de Grupo CMA, se proceder a efectuar una investigacin de campo que permita determinar el nivel de madurez en administracin de proyectos con que cuenta Grupo CMA en la actualidad. Para ello es necesario efectuar las siguientes tareas:

a. Preparar y ajustar formularios de evaluacin b. Definicin de la poblacin c. Aplicacin de encuestas y entrevistas d. Recopilacin de la informacin e. Evaluacin y anlisis de resultados

4. Tcnicas de investigacin de campo: Las tcnicas de investigacin de campo a utilizar son:

a. Cuestionarios b. Entrevistas

5. Herramientas para la recopilacin y anlisis de la informacin: Durante el proceso de la investigacin documental y de campo se utilizarn las siguientes herramientas para la recopilacin y anlisis de la informacin:

a. Procesador de texto MS Word 2003 b. Hoja de clculo MS Excel 2003 c. Presentacin de diapositivas MS Power Point 2003

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d. Software de administracin de proyectos MS Project 2003 e. Software de elaboracin de grficos y figuras MS Visio 2003 f. Software de elaboracin de grficos y figuras Macromedia Fireworks MX

3.5 reas de conocimiento involucradas Como se indica en el charter del proyecto (anexo 9.1) las reas de conocimiento en administracin de proyectos son los tpicos especiales de Oficinas de Administracin de Proyectos y Modelos de Madurez en Administracin de proyectos, principalmente. Sin embargo durante el desarrollo de esta investigacin se estar poniendo en prctica los conocimientos adquiridos en las reas de: Alcance Tiempo Riesgos Comunicacin Calidad Integracin

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4 Desarrollo Cmo abordar, o cmo conducir un proyecto que consiste en la evaluacin de la madurez de una organizacin en la administracin de sus proyectos? Este es, lgicamente, el primer cuestionamiento que se debe hacer una organizacin, cuando ha decidido que ha llegado el tiempo de evaluar la metodologa que emplea en la administracin de sus proyectos, y la forma en como esta se aplica en todos los niveles organizacionales. Sin embargo, no es el nico cuestionamiento, sino, que de este, se derivan un subconjunto de preguntas a las cuales se les debe dar respuesta, para que la evaluacin sea llevada a cabo de forma exitosa. Por ejemplo:

Cmo planear, organizar e implementar la evaluacin? Qu modelo de madurez utilizar para efectuar la evaluacin? Qu mtodo de investigacin de campo es la ms apropiada para hacer llegar el

instrumento de evaluacin a la audiencia que participar en el proceso?

Quines deben participar? Qu parmetros se deben usar para hacer la escogencia de quines participan en la evaluacin?

Quin ser el responsable de efectuar la evaluacin? Un proyecto que consista en la evaluacin del nivel de madurez de una organizacin en administracin de proyectos no es un fin en s mismo, sino que ms bien, es un medio que permita, que con base en los resultados de la misma, se pueda desarrollar un plan de accin que ayude a la organizacin que est siendo evaluada, alcanzar un nivel de madurez adecuado en administracin de proyectos de acuerdo con sus expectativas de negocio.

4.1 Escogencia del modelo de madurez a aplicar Existen muchos modelos de madurez, algunos son complejos y otros son simples; algunos son genricos y otros son para una industria especfica; aunque en el fondo todos tienen objetivos similares en la evaluacin de una organizacin. Se puede decir adems, que ningn modelo encajar en un 100% a una organizacin en particular, pero si es un hecho que alguno de todos estar muy cerca. Por esa razn, debe hacerse una comparacin de los modelos existentes, con el fin de escoger el que mejor se ajuste a las necesidades de una organizacin en particular. Los criterios de comparacin para la escogencia del modelo que se va a aplicar, tienen que ver con aspectos propios de la Administracin de Proyectos, con el grado en que un modelo en particular se ajusta a la cultura, la industria y los objetivos de negocio de una organizacin; y por ltimo, con aspectos generales tales como por ejemplo el tiempo que tomar aplicar el modelo en una organizacin, el costo de aplicacin del modelo, facilidad de aplicacin, facilidad para determinar un plan de accin para la mejora continua y el acceso a la informacin referente al modelo.

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A continuacin se presenta una matriz de comparacin de los tres modelos estudiados en la elaboracin de esta tesina.

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Cuadro 8 Matriz de Comparacin de los Modelos de Madurez Modelo Criterios de Comparacin

Kerzner OPM3 PM Solutions

Se puede tener acceso completo a la descripcin de los conceptos fundamentales del modelo?

S. S No

Se puede tener acceso completo a una gua de aplicacin del modelo?

S S No

Es compatible con su metodologa en Administracin de Proyectos?

S, nuestra metodologa est basada en el PMI y el modelo de Kerzner tambin lo est.

S, dado que OPM3 es un estndar del PMI y nuestra metodologa sigue los estndares del PMI

S

Utiliza el mismo lenguaje de Administracin de Proyectos de su organizacin?

S S S

Ha sido validado (ha sido probado y usado exitosamente en otras industrias)?

S, el modelo del Dr. Kerzner ha sido ampliamente utilizado a nivel internacional y en Costa Rica tambin

S, ha sido utilizado internacionalmente.

No se tiene conocimientos de empresas que hayan utilizado este modelo.

Qu tan bien funciona la herramienta en la industria? En su organizacin?

Las herramientas funcionan de forma excelente en la industria en la que se encuentra Grupo CMA y en esta organizacin en particular por su facilidad de uso.

Esta herramienta funciona de forma excelente en la industria, sin embargo es un poco compleja para Grupo CMA.

No se tiene conocimientos de cmo se debe aplicar la herramienta.

Qu tan fcil es de usar y de administrar? Es muy sencilla de usar, dado que provee un cuestionario, con sus respectivas respuestas correctas y la forma en como se debe interpretar el resultado.

Es un poco complejo de utilizar puesto que se debe llenar un cuestionario general cuyos resultados deben ser ingresados a un software especfico del PMI para su correcta interpretacin. Adems tiene un segundo nivel que muestra un detalle de cuales de las 600 mejores prcticas no posee la organizacin y el conjunto de capacidades, con lo que el proceso de uso y Administracion se hace complejo ya que es completamente dependiente del software que el PMI provee para

No se tiene conocimiento de cmo se debe utilizar el modelo de madurez para efectuar la evaluacin, dado que para aplicarlo es necesario contratar un consultor del PM Solutions, por tanto se dificulta su uso y la administracin del instrumento de evaluacin

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Modelo Criterios de Comparacin


hacer la evaluacin. Cul es el mejor mecanismo para llevar a cabo la evaluacin (encuestas impresas, entrevistas, encuestas en lnea)?

Se puede hacer a travs de una encuesta impresa

El mejor mecanismo es a travs de una encuesta en lnea.

No se tiene conocimiento, dado que para utilizar este modelo es estrictamente necesario la contratacin de un consultor del PM Solutions.

Est alineado con el estndar de la industria (ej. PMBOK)?

Est completamente alineado con el PMBOK del PMI

Completamente Alineado con el PMBOK del PMI por ser un estndar del PMI

Est alineado con el PMBOK del PMI

Es aplicable internacionalmente? S S S Los resultados de la evaluacin pueden ser mapeados fcilmente al plan de negocios de su organizacin?

S S No necesariamente, dado el poco conocimiento que se tiene del modelo

Es flexible? S, es flexible, el cuestionario de evaluacin puede ser adaptado a una organizacin en particular

No No

Puede medir las habilidades profesionales del personal que trabaja en AP en su organizacin?

S S No necesariamente, de a cuerdo con la poca informacin que se tiene del modelo est muy orientado a los procesos.

Qu recursos se requieren para utilizar el modelo? Se requiere de un libro gua para la aplicacin del modelo, software de hoja de clculo para la tabulacin de la informacin.

Se requiere de un libro gua para la aplicacin del modelo y de un Disco Compacto provedo por el PMI en el que se tabulan las encuestas y se emiten los resultados de la misma

Se requiere de la contratacin de un consultor internacional del PM Solutions, que aplique la evaluacin y tabule los resultados.

Cunto tiempo tomar la evaluacin? 40 das hbiles en el proceso de evaluacin, que va desde definir la poblacin, hacer el cuestionario y recopilar y tabular la informacin.

Se estima que se requiere unos 65 das hbiles para todo el proceso, en vista de que la evaluacin tiene dos etapas, una que es general, y la otra que es ms detallada en la que se toman en consideracin 600 mejores prcticas, y para cada mejor prctica dos o ms capacidades.

Se desconoce el tiempo que le tomara al consultor de PM Solutions efectuar la evaluacin y tabular los resultados.

Cunto costar hacer la evaluacin? U.S. $75 que corresponden a la compra del libro gua para la aplicacin del modelo.

U.S. $600 que corresponden a la compra del disco compacto en el que viene el software de anlisis de los resultados de la evaluacin.

No se conoce a ciencia cierta, pero est en el orden de los miles de dlares, dado que se hace estrictamente necesario la

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Modelo Criterios de Comparacin


contratacin de un consultor extranjero del PM Solutions.

Est basado en estndares en Administracin de Proyectos que encajan con el que se usa en su organizacin? O debe adaptarlo para que encaje con sus estndares?

S, est basado en los estndares de administracin de proyectos que se utilizan en Grupo CMA

S, est basado en los estndares de administracin de proyectos que se utilizan en Grupo CMA. Incluso va un poco ms all pues se manejan los conceptos de Programa y Portafolio de Proyectos, aspectos que an no se dominan en su totalidad en Grupo CMA.

S, est basado en los estndares de administracin de proyectos que se utilizan en Grupo CMA

Es adecuado para su industria? S S S Son los trminos y el lenguaje usados familiares con su negocio?

S S S

Es lo suficientemente amplio o completo como para medir liderazgo, desarrollo profesional y apoyo de la gerencia?

S, de hecho algunos de los aspectos especficos de la evaluacin estn orientados a determinar el apoyo de la gerencia a la implementacin de una metodologa de administracin de proyectos en concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin. Adems permite conocer en qu reas de conocimiento en la administracin de proyectos se tienen debilidades con el fin de establecer planes de capacitacin en esas reas, lo mismo que ayuda a determinar el liderazgo de los directores de proyectos y con base en ello establecer un plan para mejorarlo.

Es muy amplio para medir el desarrollo profesional, puesto que su base son un conjunto de mejores prcticas y capacidades, sin embargo no mide el apoyo de la gerencia puesto que est centrado en los procesos de administracin de proyectos

No, est centrado en los procesos solamente.

Le ayuda el modelo a establecer un plan de accin correctivo para la mejora continua?

S S Con base en la informacin disponible del modelo, se concluye que no, aunque es probable que as sea, pero que esto se derive del trabajo del consultor del PM Solutions

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Modelo n


que se contrate para hacer la evaluacin.

Permite el modelo agregar preguntas y modificaciones sin comprometer la efectividad de la evaluacin?

S, si lo permite, solamente se debe tener cuidado en la distribucin y ponderacin de las preguntas que se incluyan

No lo permite No se puede determinar, debido a la falta de informacin del modelo.

Se puede ordenar la evaluacin tomando en cuenta varios criterios, como por ejemplo roles y responsabilidades?

S No No

Criterios de Comparaci

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En conclusin el modelo que se escogi para su aplicacin, fue el modelo del Dr. Harold Kerzner. El modelo del PM Solutions fue descartado por dos aspectos principales: 1- Falta de Informacin y 2-Costo de aplicacin del mismo. El modelo OPM3 del PMI fue descartado por los siguientes factores:

Tiempo: El tiempo necesario para aplicar este modelo en el que se evalan un total de 600 mejores prcticas quedaba fuera del marco de tiempo de elaboracin de la tesis.

Costo: para efectos acadmicos el empleo de U.S. $600 es alto en contraposicin con los U.S. $75 de inversin que se realiz con la compra del libro en el que se describe el modelo del Dr. Harold Kerzner.

Orientacin: El OPM3 est intrnsicamente relacionado con el manejo de programas y portafolios de proyectos. En este momento en Grupo CMA no se ha desarrollado una metodologa clara y definida con respecto a la administracin de programas y portafolios de proyectos, por lo que aplicar un modelo que da nfasis a la administracin de los programas y portafolios de proyectos, dara un resultado que no es representativo de la situacin organizacional actual de Grupo CMA.

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4.2 Definicin del instrumento de Evaluacin Una vez que se escogi el modelo de madurez del Dr. Kerzner, se procedi a definir el instrumento de evaluacin. Para hacerlo se tomaron en consideracin los siguientes elementos:

No hay una nica forma que se la correcta, hay varias alternativas. Audiencia Tamao de la muestra Presupuesto Flexibilidad Enfoque formal o informal Logstica de distribucin, recoleccin y tabulacin de los datos

Con base en los elementos anteriores se procedi a dar un enfoque formal a la evaluacin, por tanto se hizo un comunicado a los participantes de la evaluacin con el fin de que estuvieran bien informados del proceso que se estaba llevando a cabo. El mtodo de distribucin fue un cuestionario impreso con las preguntas sugeridas por el modelo del Dr. Kerzner (Kerzner, 2005). Dicho cuestionario fue entregado en una reunin formal, en la que se explic las razones del porqu se est llevando a cabo el proceso. En el anexo 4 se encuentra el comunicado formal enviado a los participantes de la encuesta. En el anexo 5 se encuentra la introduccin del cuestionario aplicado en la encuesta, el cuestionario completo no se presenta, porque se ha considerado que es informacin que se debe proteger.

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4.3 Escogencia de la muestra Se escogi una muestra de 30 personas con el fin de que realizarn la encuesta que permite determinar el grado de madurez actual de Grupo CMA en la administracin de sus proyectos. La escogencia de la muestra se hizo bajo los siguientes criterios:

Una representacin amplia y diversa de toda la compaa Colaboradores de Grupo CMA que laboran en departamentos en los cuales la expertiz en

administracin de proyectos es fundamental.

Se incluy a todo tipo de personas, no solamente aquellas que tienen conocimientos en administracin de proyectos.

Se incluy una representacin de toda la jerarqua organizacional de Grupo CMA, es decir, personal de la alta gerencia, de mandos medios, y quienes trabajan en el da a da de la empresa

Se escogi un nmero estadsticamente vlido, en este caso un total de 30 personas

4.4 Resultados de la Evaluacin A continuacin se proceden a presentar los resultados de la evaluacin.

4.4.1 Nivel 1: Lenguaje Comn La herramienta de evaluacin de este primer nivel del modelo de madurez aplicado, permite determinar el conocimiento de los principios fundamentales de Administracin de Proyectos, tanto de la organizacin como un todo, as como el conocimiento individual de cada uno de los colaboradores de la organizacin. Los resultados presentados a continuacin, estn relacionados con el conocimiento global de la organizacin.

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Nivel 1 Lenguaje Comn

0 20 40 60 80 100 120

Gestin del Alcance

Gestin del Tiempo

Gestin de los Costos

Gestin de Recursos Humanos

Gestin de las Adquisiciones

Gestin de la Calidad

Gestin del Riesgo

Gestin de las Cominicaciones

Nivel de Conocimiento ActualNivel de Conocimiento Meta

Figura 15 Resultados de la Evaluacin del Primer Nivel

Gestin del Alcance

Gestin del Tiempo





Gestin del Riesgo


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Gestin del Alcance

Gestin del Tiempo





Gestin del Riesgo


Nivel 1 Lenguaje Comn

rea de Conocimiento 60 40 40 40 40 40 50 60

Gestin del Alcance

Gestin del Tiempo





Gestin del Riesgo


Figura 16 Resultados de la Evaluacin del Nivel 1 del modelo de Kerzner Por rea de Conocimiento Como se puede observar, es claro que an existe una deficiencia en cuanto a los conocimientos bsicos en lo que a Administracin de Proyectos se refiere.

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4.4.2 Nivel 2: Procesos Comunes Al evaluar el nivel 2 se pretende determinar si una organizacin se ha dado cuenta de lo importante y beneficioso de una buena administracin de los proyectos. Al mismo tiempo, que reconoce la necesidad establecer metodologas y procesos. El nivel 2 est compuesto por 5 fases del ciclo de vida para completar el nivel 2 y as continuar con el nivel 3. La herramienta mide el nivel de avance en cada una de esas fases, con lo que se puede tomar un conjunto de acciones especficas para alcanzar cada una de ellas.

-12.00

-7.00

-2.00

3.00

8.00

Embrinico Ejecutivo Lnea de Mando Crecimiento Madurez

Nivel 2 Procesos Comunes

Nivel 2 Fases del Ciclo de Vida

Figura 17 Resultados de la Evaluacin del Nivel 2 del Modelo de Kerzner De acuerdo con este instrumento de medicin, puntajes iguales o superiores a 6 implica que ya se ha se ha alcanzado esa fase o que al menos, la organizacin est en vas de lograrlo (Kerzner, 2005). Al observar los resultados de la evaluacin se infiere lo siguiente:

Grupo CMA ha reconocido ya la necesidad de una administracin profesional de sus proyectos.

Reconoce los beneficios potenciales de la administracin de proyectos

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Reconoce que es necesario implementar algunos cambios con el fin de poner en prctica los procesos de una administracin profesional de sus proyectos.

Sin embargo, no ha logrado alcanzar a plenitud la fase embrinica de este nivel debido a que an existen algunas personas dentro de la organizacin que no estn convencidas de los beneficios de una metodologa de administracin de proyectos. Por otro lado, se puede percibir que la segunda fase (Ejecutiva) no se ha alcanzado an, debido principalmente a la resistencia de algunos colaboradores en la aceptacin y puesta en prctica de las metodologas de administracin de proyectos. Con respecto a la fase 3 de este segundo nivel, no se ha alcanzado en an porque an existe una resistencia de los gerentes funcionales a comprometerse seriamente con las metodologas de administracin de proyectos. Es interesante que los esfuerzos necesarios para alcanzar la fase 4 se pueden hacer en paralelo con las 3 fases anteriores, sin embargo, a pesar de ello, esta fase no se puede completar en su totalidad si no se completan las 3 fases anteriores. Para el caso particular de Grupo CMA en esta fase se obtuvo un buen puntaje debido a que la organizacin ha comenzado ya a definir los procesos de administracin de proyectos, lo cual incluye: la d

Determinacion de Madurez en Adm de Proyectos de Grupo Cma

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