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DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Vimos que o treinamento é um esforço de melhoria individual. Como tal, ele é

indispensável, mas insuficiente para as necessidades organizacionais de um mundo em

constante mudança. Torna-se necessário um esforço mais amplo e compreensivo de

mudança e de melhoria organizacional. E por quê? Simplesmente porque estamos em

uma era de instabilidade e de mudanças que requerem pessoas e organizações

dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Os novos tempos exigem novas organizações e uma

nova postura das pessoas.

Os Novos Tempos

A maior parte das organizações foi estruturada e organizada dentro de padrões de

relativa estabilidade e permanência. O modelo organizacional tradicional em que se

inspiraram foi moldado no início do século XX. São organizações que foram feitas

para durar para sempre, como se fossem prontas, perfeitas e acabadas e não

necessitassem de melhorias ou ajustes com o passar do tempo. As características

principais do modelo mecanístico e tradicional eram: comando centralizado através da

hierarquia e controle externo e absoluto do desempenho das pessoas; cargos definitivos

com atribuições estritamente delimitadas e tarefas simples e repetitivas; regras e

regulamentos para estabelecer ordem e eficiência; departamentos funcionais com

objetivos específicos e orientados sua especialidade; um modelo estático e conservador

no qual não se prevê qualquer mudança ou flexibilidade. Era como se o mundo não

sofresse mudanças.

Mas os tempos mudaram. E hoje, em plena Era da Informação e de globalização

do mundo dos negócios, a crescente mudança e instabilidade ambiental colocou em

cheque o antigo modelo rígido e definitivo de organização. Ele não tem muita

serventia para os tempos atuais. O ambiente que circunda as organizações tornou-se

instável e imprevisível e o modelo organizacional tradicional simplesmente não

funciona nessas condições.

A teoria administrativa tem demonstrado que os ambientes estáveis exigem

organizações mecanísticas, enquanto os ambientes mutáveis exigem organizações

orgânicas. A era industrial - tanto a clássica, como a neoclássica - se caracterizaram

por um ambiente estável. Por esta razão, predominaram as organizações mecanísticas

e burocráticas que proliferaram na maior parte do século XX. Com a era da

informação, as mudanças se aceleraram e o mundo dos negócios se transformou em um

ambiente instável e turbulento, levando à necessidade de organizações orgânicas e

flexíveis que melhor se ajustam às novas características ambientais. Nesse novo

contexto, o modelo orgânico de organização passou a ser necessário para enfrentar o

ambiente fluido e mutável. As características do modelo orgânico passaram a ser:

redução dos níveis hierárquicos e descentralização, autocontrole e autodireção do

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desempenho pelas próprias pessoas, cargos mutáveis e constantemente redefinidos,

tarefas cada vez mais complexas e diferenciadas, não mais individualizados mas

desempenhados em equipes multifuncionais, autogeridas e empoderadas, interação

constante para a busca da eficácia, órgãos flexíveis e mutáveis cada vez mais

substituídos por equipes. Enfim, um modelo dinâmico e inovador na busca de

flexibilidade e adaptação ao mundo exterior.

Organizações Mecanísticas

Organizações Orgânicas > Ênfase na cadeia de comando.

> Divisão funcional do trabalho: problemas e

tarefas relativos à organização como um todo são

decompostos em atividades especializadas.

> Os cargos são altamente especializados,

definitivos e permanentes.

> Utilização da hierarquia formal como meio de

coordenação.

> As descrições de cargo são detalhadas para

proporcionar uma definição precisa de direitos,

obrigações e métodos técnicos para desempenhar

cada cargo.

> A interação entre funcionários é vertical entre

superiores e subordinados.

> O comportamento é governado por instruções e

decisões tomadas por superiores.

> Despreocupação com a cadeia de comando.

> Estrutura de trabalho divisionalizada e auto-

suficiente. A responsabilidade pelo trabalho não

é vista como um campo limitado de direitos,

obrigações e métodos.

> Os cargos não são claramente definidos, mas

continuamente ajustados e redefinidos às

demandas da situação.

> A comunicação é feita através de uma estrutura

matricial ou em redes.

> A comunicação é mais lateral que vertical e há

uma ênfase sobre a consulta mais que sobre o

comando. A comunicação transita mais

informações e sugestões do que instruções e

decisões.

> Há um comprometimento que motiva os

funcionários a manter autocontrole

A passagem de um ambiente estável para instável está fazendo com que as

organizações migrem de uma estrutura mecanística e tradicional para uma estrutura

orgânica e moderna. Uma verdadeira onda de reorganizações foi responsável por essa

migração.

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Ambiente Estável e Previsível Ambiente Instável e Imprevisível

As demandas do produto ou serviço

oferecido pela organização são estáveis e

previsíveis.

O ciclo do produto é longo.

As demandas do produto ou serviço

oferecido pela organização mudam

drasticamente, pois os concorrentes

introduzem produtos melhorados.

Os concorrentes não mudam suas

estratégias nem mudam seus produtos e

serviços.

Os concorrentes fazem mudanças súbitas e

inesperadas nas suas estratégias e produtos

/ serviços

A inovação tecnológica e o

desenvolvimento de novos produtos é lenta

e evolucionária. A necessidade de mudança

nos produtos e serviços pode ser prevista

antecipadamente.

A inovação tecnológica e o

desenvolvimento de novos produtos é

rápida e intensa. As organizações investem

em pesquisa e desenvolvimento para inovar

constantemente.

As políticas governamentais quanto à

regulação e taxação da indústria muda

pouco com o passar do tempo.

As políticas governamentais mudam

rapidamente quanto à regulação e taxação

para acompanhar a onda de novos

produtos e serviços que são introduzidos

pelas empresas

Uma Onda de Reorganizações

As décadas de 1980 e 1990 foram caracterizadas por uma intensa onda de

reorganizações nas maiores organizações do mundo todo. Falou-se muito em

reengenharia, downsizing, reestruturações, fusões; terceirização, quarteirização e coisas

do gênero. Grandes organizações deixaram de lado o organograma tradicional e

passaram a inovar em termos de estrutura organizacional e de organização do trabalho.

E não o fizeram por mera vaidade de ostentar uma estrutura moderna, mas por uma

imperiosa necessidade de se tornarem mais ágeis, flexíveis, inovadoras e rápidas no

gatilho. Muitas delas comprimiram a hierarquia, cortaram níveis intermediários e

fizeram com que as pessoas que se relacionam com o cliente externo se tornassem os

elementos mais importantes da organização. Em vez de servirem verticalmente à

hierarquia, as pessoas passaram a servir horizontalmente ao cliente, tendo a

organização como retaguarda ou como ferramenta de trabalho. Nessa onda de

reestruturações e reorganizações, as pessoas deixaram de ser um recurso produtivo ou

mero agente passivo da administração para se tornar o agente ativo e proativo do

negócio.

Criatividade e Inovação

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Até algumas décadas atrás, as organizações mecanísticas exigiam um comportamento

burocrático, repetitivo e reprodutivo das pessoas. O foco se concentrava na eficiência:

fazer as coisas exatamente de acordo com as regras, métodos e procedimentos da

organização. As pessoas não podiam pensar, mas apenas executar e seguir as ordens

dadas. Agora, as organizações orgânicas estão impondo um novo e diferente padrão de

comportamento das pessoas: um comportamento criativo e inovador. já não basta a

eficiência. Nem a repetição continuada na execução das tarefas. Se o mundo mudou,

as empresas também estão mudando na mesma direção e cada vez mais rapidamente.

Isto requer mudanças em produtos e serviços, métodos e processos, equipamentos e

tecnologia, estrutura organizacional e cargos e, sobretudo, comportamento das pessoas.

A criatividade está na base disso tudo.

Criatividade significa a aplicação da engenhosidade e imaginação para

proporcionar uma nova idéia, uma diferente abordagem ou uma nova solução para um

problema. Ela é essencial às organizações que enfrentam demandas de um ambiente

instável e mutável. Em situações complexas e mutáveis de trabalho, os gerentes

precisam utilizar todas as vantagens da participação, envolvimento e empoderamento

(empowerment) das pessoas para estimular a criatividade individual e grupal. A

habilidade de encorajar a criatividade e tolerar erros parece ser hoje em dia uma das

mais importantes responsabilidades gerenciais. Porque quem erra pode acertar mais

rapidamente. A criatividade é a base para a mudança construtiva e o seu aspecto mais

importante se chama inovação.

A inovação requer criatividade. Inovação é o processo de criar novas idéias e

colocá-las em prática. É o ato de convergir novas idéias para aplicações concretas na

situação. Nas organizações, essas aplicações concretas podem ocorrer sob duas

formas: inovação de processos, com a criação de novas maneiras de fazer as coisas; e

inovação de produtos, que resulta na criação de produtos ou serviços novos ou

melhorados.

A administração da inovação, tanto de processos como de produtos ou serviços,

inclui o apoio intensivo à invenção - o ato de descobrir - e à aplicação - o ato de usar.

A invenção se relaciona com o desenvolvimento de novas idéias. Os gerentes estão

sendo solicitados a criar novos ambientes de trabalho que estimulam a criatividade e o

surgimento de novas idéias através das pessoas. A aplicação se refere à utilização das

invenções para tirar vantagem de seu valor. Aqui os gerentes devem assegurar a

implementação de boas idéias para novos ou diferentes processos de trabalho. Eles

devem assegurar que o potencial comercial de idéias de novos produtos ou serviços

seja totalmente realizado.

Criatividade

Inovação

Uma nova empresa

Apple Computer

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Criando uma estrutura de criatividade na organização.

1. Implante e incentive um programa de sugestões na organização

2. Desenvolva grupos de geração de idéias (brainstorming)

3. Crie oficinas de criação ou de gerenciamento de conceitos

4. Crie centros de criatividade na organização

5. Desenvolva círculos de qualidade e criatividade

6. Elabore programas de treinamento em criatividade

7. Implante um programa de melhoria contínua e incremento da inovação

8. Faça pesquisa e desenvolvimento de idéias com as pessoas

9. Crie sessões criativas regulares

10. Desenvolva pessoas que atuem como facilitadores da criatividade

O Processo Inovador

As profundas mudanças tecnológicas, econômicas, políticas e sociais constituem as

principais características do mundo atual. Essas condições de mudança e de

transformação influenciam fortemente as organizações. Nelas, os gerentes devem ser

incumbidos de estimular, apoiar e alcançar a inovação através das pessoas.

O processo de inovação ocorre em quatro etapas, a saber:

Um novo produto

Ipod da Apple

Um novo serviço

Federal Express

Um novo processo

Caixa eletrônico de banco

Um novo método de

trabalho – AUTOCAD

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1 . Criação de idéias. Proporciona novas formas de conhecimento através de

descobertas, extensões de conhecimentos atuais ou criatividade espontânea pela

inventividade das pessoas e comunicação com as outras.

2. Experimentação inicial. As idéias são inicialmente testadas em seus conceitos

através de discussões com outras pessoas, clientes, consumidores ou técnicos e/

ou na forma de protótipos ou amostras.

3. Determinação da viabilidade. A praticidade e o valor financeiro das idéias são

examinados em estudos formais de viabilidade que identificam custos e benefícios

potenciais, assim como mercados e aplicações potenciais.

4. Aplicação final. Ocorre quando o novo produto é finalmente comercializado e

posto à venda no mercado aberto ou o novo processo é implementado como parte

da rotina operacional normal.

A criatividade e inovação constituem um modo de vida em muitas organizações.

Isto significa que ambas dependem da cultura organizacional. A 3M, uma das

empresas americanas mais inovadoras e mais bem-sucedidas do mundo, atribui seu

êxito à criatividade de seus funcionários. E como ela consegue isto? Através de uma

cultura organizacional extremamente aberta e que privilegia as pessoas. A liberdade e

a franqueza imperam dentro da organização. Para incentivar a criatividade das

pessoas, a 3M proporciona um tempo para o funcionário fazer o que bem entende no

seu horário de trabalho. Essa liberdade interna faz com que a 3M consiga a proeza de

lançar um produto novo a cada semana.

Como incentivar a criatividade organizacional

1. Desenvolva a aceitação da mudança. As pessoas da organização devem acreditar

que a mudança trará benefícios a elas e à empresa. Esta crença é incrementada

quando as pessoas participam com seus gerentes na tomada de decisões e nos

assuntos relacionados com as pessoas - como segurança no emprego, por exemplo -,

discutidos quando as mudanças são planejadas e implementadas. Isto remove

possíveis resistências pessoais às mudanças.

2. Encoraje novas idéias. Os gerentes, desde o topo até os supervisores de primeira

linha, devem assumir claramente, em palavras e atos, que são totalmente abertos a

novas idéias e abordagens. Para encorajar a criatividade, os gerentes devem estar

prontos a ouvir sugestões de seus subordinados e implementar as boas idéias ou

levá-los a seus superiores.

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3. Permita maior interação. Pode-se promover um clima permissivo e criativo dando-

se às pessoas a oportunidade de interagir com outros membros de seu próprio grupo

de trabalho ou de outros grupos. Essa interação encoraja o intercâmbio de

informações úteis, o livre fluxo de idéias e novas perspectivas na resolução dos

problemas.

4. Tolere os erros. Muitas idéias novas podem se mostrar inúteis ou sem qualquer

praticidade. Os gerentes eficazes aceitam o fato de que tempo e recursos devem ser

investidos na experimentação de novas idéias, mesmo que posteriormente elas não

conduzam a qualquer solução.

5. Defina objetivos claros e liberdade poro alcançá-los. As pessoas devem ter um

propósito e direção para sua criatividade. Os gerentes devem apontar linhas de

orientação e limites razoáveis para terem algum controle sobre o volume de tempo

e dinheiro investidos no comportamento criativo.

6. Ofereça reconhecimento. Pessoas criativas trabalham motivadas, mesmo em tarefas

duras ou que não lhes interessam, quando são recompensadas por um trabalho bem

feito. Ao oferecer reconhecimento de maneira tangível e clara, como prêmios e

aumentos salariais, os gerentes precisam demonstrar que o comportamento criativo

é valorizado na organização.

Barreiras à Inovação

1. Isolamento da Administração de topo – Promover o desentendimento entre as

pessoas e criar um clima de aversão aos riscos e responsabilidades.

2. Intolerância para as diferenças – negar a diversidade, criar homogeneidade e

rotular como problemáticas todas as pessoas que questionam o status quo.

3. Interesses ocultos – focalizar as partes e não o todo e enfatizar a defesa de

interesses pessoais contra os interesses gerais e dos clientes.

4. Encurte os horizontes de tempo – Enfatizar os objetivos de curto prazo e não o

potencial de novas idéias capazes de gerar ganhos de longo prazo.

5. Imponha o pensamento racional – Tentar tornar a criatividade um processo

burocrático e enfatizar os programas em si e não os resultados.

6. Incentivos inadequados – Utilizar recompensas e controles para reforçar as

rotinas, desencorajar as surpresas e as diferenças ligadas à inovação.

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7. Excessiva burocracia – Dar força às regras, à rotina, aos procedimentos e à

eficiência frustrando a criatividade e inovação.

As organizações que aprendem

Estamos na era da aprendizagem organizacional: as organizações que aprendem através

de pessoas, valores e sistemas que a habilitam a mudar e melhorar continuamente seu

desempenho através das lições da experiência. As organizações e seus gerentes devem

adaptar-se constantemente a novas situações para que possam sobreviver e prosperar.

Isto requer a administração progressiva. Para Peter Senge, autor do livro “A Quinta

Disciplina”, os gerentes devem estimular e conduzir a mudança para criar organizações

que aprendem. Organizações que aprendem são aquelas que desenvolvem uma

capacidade contínua de se adaptar e mudar. Isto requer cinco disciplinas:

1. Modelos mentais – as pessoas devem descartar os seus velhos modos de pensar e

as rotinas padronizadas para resolver problemas ou desempenhar os seus cargos para

adotar novas maneiras de pesquisar, testar e melhorar.

2. Domínio pessoal – as pessoas devem expandir continuamente suas habilidades

de criar e inovar, comunicar-se com as outras (ao longo das fronteiras verticais e

horizontais) sem temer críticas ou punições.

3. Sistemas de pensamento – as pessoas devem pensar em termos de processos,

padrões, e inter-relações da organização com o ambiente como parte de um sistema de

relações e não simplesmente como coisas estáticas.

4. Visão Compartilhada – as pessoas devem ter uma visão comum e compartilhada

daquilo que pretendem criar.

5. Aprendizagem em equipe – as pessoas devem trabalhar juntas para intercambiar

experiências e conhecimentos dos vários membros da equipe a fim de tornar as ações

coordenadas, inovadoras e engajadas no diálogo.

Mudança Organizacional

A mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de

uma situação para outra. A mudança envolve ruptura, transformação, interrupção,

perturbação, dependendo de sua intensidade. Segundo Kurt Lewin ela constitui um

processo composto de três etapas: descongelamento, mudança e recongelamento.

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1. Descongelamento: significa a fase inicial da mudança, na qual as velhas idéias e

práticas são desfeitas, abandonadas e desaprendidas. Representa a abdicação do

padrão atual de comportamento em favor de um novo padrão. Se não houver o

descongelamento, a tendência será o retorno ao padrão habitual de comportamento. O

descongelamento significa a percepção da necessidade de mudança.

2. Mudança: é a etapa em que novas idéias e práticas são experimentadas,

exercitadas e aprendidas. Ocorre quando há a descoberta e adoção de novas atitudes,

valores e comportamentos. A mudança envolve dois aspectos: a identificação

(processo pelo qual as pessoas percebem a eficácia da nova atitude ou comportamento

e a aceita) e a internalização (processo pelo qual as pessoas passam a desempenhar

novas atitudes e comportamentos como parte de seu padrão normal de

comportamento). A mudança é a fase em que novas idéias e práticas são aprendidas,

de modo que as pessoas passam a pensar e a agir de uma nova maneira. Esta é a etapa

da implementação da mudança.

3. Recongelamento: é a etapa final em que as novas idéias e práticas são

incorporadas definitivamente ao comportamento. Significa a incorporação de um novo

padrão de comportamento de modo que ele se torne a nova norma. O recongelamento

significa que o padrão aprendido foi incorporado à prática atual e passa a ser a nova

maneira que a pessoa adota no seu comportamento. O recongelamento requer dois

aspectos: o apoio (é o suporte através de recompensas que mantém a mudança) e o

reforço positivo (é a prática proveitosa que torna a mudança bem-sucedida). Essa é a

etapa da estabilização da mudança.

Agente de mudança é a pessoa de dentro ou de fora da organização que conduz ou

guia o processo de mudança em uma situação organizacional. Pode ser um membro

da organização, um consultor interno ou externo. O agente de mudança detém o

papel de quem inicia o processo e ajuda a fazer acontecer a mudança.

Os especialistas de RH estão se tornando consultores internos, enquanto os

gerentes de linha estão se tornando agentes de mudança dentro das organizações.

Para funcionar como facilitador do processo de mudança, o gerente de linha deve

atuar de maneira a incentivar as etapas de descongelamento, mudança e

recongelamento.

O processo de mudança ocorre dentro de um campo de forças que atuam

dinamicamente em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas de apoio e

suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas de oposição e resistência à

mudança. Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que

apóiam e impulsionam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a

mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio - o conceito de

equilíbrio quase-estacionário de Lewin - que é rompido toda vez que se introduz

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alguma tentativa de mudança. A mudança passa a sofrer pressões positivas (de apoio e

de impulso) e pressões negativas (de oposição e resistência), criando um campo de

forças. Quando as forças positivas são maiores do que as forças negativas, a tentativa

de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre efetivamente. Porém, quando as

forças negativas são maiores do que as forças positivas, a tentativa de mudança é

malsucedida e a mudança não ocorre, prevalecendo a velha situação.

O agente de mudança deve tentar maximizar o efeito das forças positivas e

minimizar o efeito das forças negativas para poder conduzir o processo de mudança

com eficácia. Toda mudança rompe a rotina e impõe uma ruptura com relação ao

passado. Na verdade, o processo de mudança organizacional é um pouco mais

complicado e segue um padrão comum. Ele surge a partir de um estímulo interno ou

externo na forma de pressão sobre a administração e que incentiva a ação de mudança.

Descongelamento

Criar um sentimento de

necessidade de mudança

Mudança

Implementar a mudança

Recongelamento

Estabilizar a mudança

Através de:

Incentivo à criatividade e à

inovação, a riscos e erros

Boas relações com as

pessoas envolvidas

Ajuda às pessoas com

comportamento pouco

eficaz

Minimização das

resistências manifestadas à

mudança

Através de:

Identificação de

comportamentos novos e

mais eficazes

Escolha de mudanças

adequadas em tarefas,

pessoas, cultura, tecnologia

E/ou estrutura

Ação para colocar as

mudanças em prática

Através de:

Criação da aceitação e de

continuidade dos novos

comportamentos

Estimulo e apoio necessário

às mudanças

Uso de recompensas

contingenciais de

desempenho e do reforço

positivo

Forças positivas (de apoio e suporte) Forças Negativas (de oposição e resistência)

Necessidades dos clientes

Oportunidades do mercado

Novas tecnologias mais sofisticadas

Concorrência feroz

Novas demandas sociais e culturais

Culturas organizacionais adaptativas

Acomodação dos funcionários

Hábitos e costumes da organização

Dificuldades de aprender novas técnicas

Falta de visão e de percepção do ambiente

Velhos paradigmas culturais

Culturas organizacionais conservadoras

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As seis fases da mudança Organizacional

Estímulo sobre a estrutura de poder

Fase 1 fase 2 fase 3 fase 4 fase 5 fase 6

Reação da estrutura de poder

A mudança traz novas práticas e novas soluções. Mas, para que elas possam

funcionar a contento, torna-se necessário mudar também as pessoas. Esse é o papel do

desenvolvimento de pessoas.

Desenvolvimento de Pessoas

Treinamento e desenvolvimento (T&D) estão na ordem do dia. O desenvolvimento de

pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que

o treinamento. Por educação queremos significar, sobretudo as atividades de

desenvolvimento pessoal que estão relacionadas com os processos mais profundos de

formação da personalidade e da melhoria da capacidade de compreender e interpretar o

conhecimento, e menos a repartição de um conjunto de fatos e informações a respeito

de habilidades motoras ou executoras. O desenvolvimento está mais focalizado no

crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual.

Todos os funcionários podem e devem se desenvolver. Na abordagem tradicional,

o desenvolvimento gerencial era reservado apenas a uma pequena fatia do pessoal:

apenas os níveis mais elevados. Com a redução de níveis hierárquicos e a formação de

Pressão

sobre a

Adminis-

tração

Interven-

ção

da

cúpula

Diagnós-

tico das

Áreas

com

problemas

Invenção

de novas

soluções

Experi-

mentação

com

novas

soluções

Reforço

dos

resultados

positivos

Estímulo

para

a

ação

Reorien-

tação

para

problemas

internos

Reconhe-

cimento

de

problemas

específicos

Acordo

quanto a

novos

cursos de

ação

Busca

de

Resultados

Aceitação

de novas

práticas

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equipes de trabalho, os empregados passaram a ter maior participação nos objetivos de

seus cargos e maior preocupação com a qualidade e com os clientes. Hoje, as

organizações estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas

as pessoas. E o desenvolvimento passou a envolver a totalidade dos funcionários.

Métodos de desenvolvimento de pessoas

Há muitos métodos para o desenvolvimento de pessoas. Existem técnicas de

desenvolvimento de habilidades pessoais no cargo (como rotação de cargos, posições

de assessoria e atribuições de comissões) e fora do cargo (como cursos e seminários,

exercícios de simulação e treinamento fora da empresa). Vejamos os principais

métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual:

1. Rotação de cargos: significa a movimentação das pessoas em várias posições na

organização no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A

rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma

promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação

horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para absorção de

conhecimentos e experiências da mesma complexidade. A rotação de cargos representa

um excelente método para ampliar a exposição da pessoa às operações da organização

e transformar especialistas em generalistas. Permite o aumento das experiências

individuais e estimula o desenvolvimento de novas idéias, ao mesmo tempo em que

proporciona oportunidades para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável

do funcionário.

2. Posições de assessoria: significa dar a oportunidade para que uma pessoa com

elevado potencial possa trabalhar provisoriamente sob a supervisão de um gerente

bem-sucedido em diferentes áreas da organização. Trabalhando como assistente de

staff ou em equipes de assessoria direta, a pessoa pode desempenhar diferentes tarefas

sob a condução apoiadora de um gerente.

3. Aprendizagem pratica: é uma técnica de treinamento através da qual o treinando

se dedica a um trabalho de tempo integral para analisar e resolver problemas em certos

projetos ou em outros departamentos. Geralmente é aplicada em conjunto com outras

técnicas. Muitos treinandos trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram

cooperação.

4. Atribuição de comissões: significa uma oportunidade para a pessoa participar de

comissões de trabalho, compartilhando da tomada de decisões, aprender pela

observação dos outros e pesquisar problemas específicos da organização. Geralmente,

essas comissões são de natureza temporária e efêmera, atuando como forças-tarefas

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desenhadas para resolver um problema específico, propor soluções alternativas e

recomendações sobre sua implementação. Atribuições temporárias são interessantes e

desafiadoras, pois aumentam a exposição da pessoa aos outros membros da

organização, ampliam sua compreensão e proporcionam oportunidades de crescimento.

5. Participação em cursos e seminários externos: é uma forma tradicional de

desenvolvimento através de cursos formais de leitura e seminários. Oferece a

oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolver habilidades conceituais e

analíticas. Pode ser feita através de cursos ou seminários in-house, com a ajuda de

consultores, fornecedores etc. Modernamente, as organizações estão utilizando a

tecnologia da informação para proporcionar a aprendizagem a distância, em que o

facilitador pode estar em outro lugar, enquanto sua apresentação é transmitida

simultaneamente para vários lugares, como é o caso da videoconferência. A British

Airways utiliza o ensino a distância para treinar seus funcionários para posições de

supervisão. Funcionários localizados em diferentes países têm a oportunidade de

receber treinamento de diferentes organizações sem necessidade de custos de viagens,

deslocamentos e hospedagens.

6. Exercícios de simulação: a simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-

se também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação

incluem estudos de casos, jogos de empresas, simulação de papéis (role playing) etc.

Nas análises de estudo de caso utiliza-se a experiência de outras organizações para que

a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva

soluções alternativas, selecione aquela que julga a mais adequada e a implemente. O

estudo de casos proporciona discussões estimulantes entre os participantes, bem como

excelentes oportunidades para que a pessoa defenda as suas habilidades analíticas e de

julgamento. Os jogos de empresas e os exercícios de dramatização colocam a pessoa

no papel de ator ou participando de problemas gerenciais. Os exercícios de simulação

apresentam a vantagem de criar um ambiente similar em relação às situações reais em

que a pessoa trabalha sem os altos custos envolvidos em ações reais indesejáveis.

Contudo, é difícil simular todas as situações reais da vida cotidiana.

7. Treinamento (outdoor) fora da empresa: uma recente tendência é a utilização

de treinamento externo, muitas vezes relacionado com a busca de novos

conhecimentos, atitudes e comportamentos que não existem dentro da organização e

que precisam ser obtidos fora dela. O treinamento fora da empresa é geralmente

oferecido por organizações especializadas em T&D e que oferecem esquemas

integrados, cujo foco primário é ensinar aos treinandos a importância de se trabalhar

em conjunto, como uma equipe.

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8. Estudo de casos: é um método de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta

com uma descrição escrita de um problema organizacional para ser analisado e

resolvido. Trata-se de uma técnica que permite diagnosticar um problema real e

apresentar alternativas de solução, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação

e persuasão.

9. Jogos de empresas: também denominados managemet games ou busíness games,

são técnicas de desenvolvimento nas quais equipes de funcionários ou de gerentes

competem umas com as outras tomando decisões computadorizadas a respeito de

situações reais ou simuladas de empresas.

10. Centros de desenvolvimento internos: ou in-house development centers, são

métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as

pessoas exercícios realísticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. É o

caso das universidades corporativas.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são: a tutoria

e o aconselhamento.

1. Tutoria: na qual funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados dentro da

organização recebem assistência e advocacia de executivos da cúpula. A progressão na

carreira requer que tenham o favorecimento de grupos dominantes da organização que

definem os objetivos corporativos, prioridades e padrões.

Dá-se o nome de tutoria (mentoring / coachíng) quando um gerente exerce um

papel ativo ao guiar e orientar urna pessoa em sua carreira. Assim como um técnico

observa, analisa e tenta melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona

orientação na hierarquia corporativa, guia, aconselha, dá críticas e sugestões para

ajudar o crescimento do funcionário. Tutores ou mentores são executivos que se

oferecem para assistir os funcionários juniores para lhes proporcionar um sistema de

apoio e suporte profissional e político. Empresas como Motorola, Tenneco e

Prudential promovem internamente os gerentes que fazem tutoria e são bem-sucedidos

no sistema corporativo de suporte a funcionários. Nesse sistema de suporte, o mentor

guia e orienta o candidato e responde por ele nos círculos mais altos da organização.

Esta técnica apresenta vantagens, como aprender fazendo, nas oportunidades de intensa

interação e rápida retroação no desempenho de tarefas. As maiores desvantagens são:

a tendência para perpetuar os atuais estilos e práticas da organização e a capacidade do

mentor/tutor de ser um bom treinador. A eficácia desta técnica repousa na capacidade

do tutor. A tutoria pode ocorrer em qualquer nível da organização. Todavia, uma

pessoa pode ser um excelente executivo sem que haja a criação de um ambiente de

aprendizagem e de suporte para tanto.

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2. Aconselhamento de funcionários: o gerente proporciona aconselhamento no

sentido de assistir funcionários no desempenho de seu cargo. O aconselhamento se

aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento

ocorre quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é

relacionado com o processo de disciplina. Quando o funcionário apresenta um

comportamento inconsistente com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação,

insubordinação) ou é incapaz de desempenhar o cargo satisfatoriamente, o gerente deve

intervir. Porém, antes que ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique

claramente o problema. Se o problema de desempenho está relacionado com a

capacidade do funcionário, o esforço gerencial passa a ser o de facilitador de

treinamento ou de desenvolvimento. O processo de aconselhamento de funcionários

exige do gerente grande habilidade de ouvir e de persuadir.

Desenvolvimento de carreiras

O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento

de suas carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma

pessoa ao longo de sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento

profissional gradativo e cargos crescentemente mais elevados e complexos. O

desenvolvimento de carreira é um processo formalizado e seqüencial que focaliza o

planejamento da carreira futura dos funcionários que têm potencial para ocupar cargos

mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as organizações

conseguem integrar o processo com outros programas de RH, corno avaliação do

desempenho, T&D e planejamento de RH.

Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações

eram rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades

organizacionais, como um planejamento prévio e preparação antecipada dos

funcionários para expansão, novos mercados e outras mudanças organizacionais. Mais

recentemente, esses planos deixaram de ser unilaterais e passaram a abranger tanto as

necessidades da organização como as das pessoas envolvidas.

Hoje algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade

pela administração de carreira aos seus próprios funcionários, dando-lhes todas as

condições e suportes possíveis para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-

sucedidos. Isto envolve alguns problemas nas organizações achatadas de hoje, em que

as oportunidades de se movimentar verticalmente na hierarquia são bem menores do

que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os funcionários precisam de alguma

orientação quanto aos passos que deverão dar para desenvolver suas carreiras, seja

dentro ou fora da organização.

16

Necessidades da

Organização

Conseqüência: Necessidades Individuais

de Carreira

Quais são os principais

itens estratégicos para os

próximos anos?

> Quais são as necessidades

críticas e desafios com que a

organização se defrontará nos

próximos anos?

> Que conhecimentos,

habilidades e experiências

serão necessários para

enfrentar tais desafios?

> Que níveis de pessoas serão

requeridos?

> Quais as forças necessárias à

organização para enfrentar

esses desafios?

Os funcionários estão se

desenvolvendo de maneira

a juntar sua eficácia e

satisfação com o alcance

dos objetivos estratégicos

da organização.

Como posso encontrar

oportunidades de carreira

dentro da organização

que:

> Utilizem minhas forças e

competências

> Atendam às minhas

necessidades de

desenvolvimento

> Proporcionem desafios

> Atendam aos meus

interesses

> Utilizem meu estilo

pessoal

As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento de

carreiras são:

1. Centros de avaliação: técnicas de seleção de talentos humanos, como as

entrevistas, exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizados em centros de avaliação

são também utilizadas no desenvolvimento de carreiras. Os centros de avaliação

proporcionam retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de

suas habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreira adequados e

realísticos.

2. Testes psicológicos: utilizados na seleção de pessoal, servem para ajudar os

funcionários a compreender melhor seus interesses e habilidades.

3. Avaliação do desempenho: é outra fonte de informação valiosa sobre o

desenvolvimento de carreira.

4. Projeções de promovabilidade: são julgamentos feitos pelos gerentes quanto ao

avanço potencial de seus subordinados. Essas projeções ajudam a organização a

17

identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os

funcionários a melhorar seus conhecimentos e experiências.

5. Planejamento de sucessão: focaliza o preparo das pessoas para preencher posições

mais complexas. O Leadership Continuity Program (LCP) da American Telephone &

Telegraph (AT&T) enfatiza o desenvolvimento e não necessariamente a promoção. Os

funcionários recebem novos encargos que servem para prepará-los para assumir

crescentes responsabilidades. Os candidatos são selecionados para o LCP na base de

três critérios: excelente desempenho sustentado, elevada avaliação entre seus colegas e

potencial demonstrado para desempenhar quatro níveis salariais no mínimo acima de

seu atual nível.

Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos

funcionários:

1. Aconselhamento individual de carreiras: com o objetivo de ajudar cada

funcionário a examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as

responsabilidades do cargo atual, interesses e objetivos de carreira do funcionário. Na

Coca-Cola e na Disney, o aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente

de linha conduz as sessões de aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a

eficácia e proporciona assistência na forma de treinamento e formatos de

aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha tem maior proximidade e avalia

melhor suas forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do subordinado.

2. Serviços de informação aos funcionários: servem para oferecer aos funcionários

informação a respeito das oportunidades internas. Esta abordagem permite oferecer

diversidade de interesses e aspirações da organização que possam servir às pessoas. Os

mais comuns são:

> Sistemas de informação sobre oportunidades de vagas: nos quais a

organização anuncia a oferta de cargos, reforçando a noção de que a organização

promove de dentro.

> Inventários de habilidades: é um banco centralizado de dados das habilidades,

capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para

proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e identificar os

talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.

> Mapas de carreiras: trata-se de uma espécie de organograma com as

possíveis direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização; as etapas e

degraus existentes e os meios para se chegar lá.

18

Centro de recursos de carreira: é uma coleção de materiais para o

desenvolvimento de carreira como biblioteca, casos, CD-ROMS, DVDS, tapes e

software. A Kodak tem em sua matriz em Rochester, NY, três centros internos de

carreira conhecidos como Kodak Career Services que oferecem conselheiros

profissionais de carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de

T&D.

Avaliação

Organizacional

Auto-avaliação do

Funcionário

Centros de Avaliação

Testes Psicométricos

Avaliação de Desempenho

Previsões de

promovabilidade

Planejamento de RH

Planejamento de sucessão

Compatibilidade

Descrição de Cargos

Manuais de Carreira

Workshops sobre

planejamento de

carreira

Programas de trainees

As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de

trainees como um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo

prazo e um verdadeiro programa de melhoria contínua da qualidade do pessoal

estendido a longo prazo. Uma espécie de investimento no sucesso futuro da empresa.

Os participantes do programa desenvolvem um estágio programado; recebem

treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da

empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas,

enquanto são constantemente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho,

vinculação com a empresa e sua cultura, espírito de equipe e potencial de

desenvolvimento.

Os programas de trainees representam uma espécie de curto-circuito dos antigos

programas de encarreiramento profissional, uma vez que os treinandos são

posicionados, após sua formação e desenvolvimento, em determinados pontos já

avançados ao longo da carreira da empresa. Geralmente, os programas de trainees

estão voltados para universitários recém-formados ou no último ou penúltimo ano de

sua formação escolar. Algumas empresas fazem convênios com escolas de alto nível

para acompanhamento da formação escolar dos seus melhores alunos para depois

integrá-los em seu quadro de funcionários.

19

Empresas como Acesita, Johnson & Johnson, NEC, Nestlé, Avon, Banco Itaú,

Embraco, Hewlett-Packard, Copesul, CEMIG, Eletrosul, Hering e Itambé desenvolvem

programas de estágios para alunos de administração, engenharia, economia, ciências

contábeis, computação, marketing, psicologia, comércio exterior, direito, química,

farmácia, comunicação e agronomia. Em sua maioria, esses estágios de treinamento

são contratados através do Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE).

Desenvolvimento Organizacional

T&D lidam com a mudança das pessoas, isto é, com a aprendizagem no nível

individual. O DO trata dos instrumentos de mudança organizacional, isto é, com a

aprendizagem no nível de toda a organização. O Desenvolvimento Organizacional é

uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários

formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência

de um consultor interno ou externo. O DO apresenta as seguintes características:

1. O DO é baseado na pesquisa e ação, o que significa coletar dados sobre uma

unidade (como grupo, departamento ou a organização inteira) e alimentar os

funcionários com esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses

sobre como essa unidade deveria ser se ela fosse excelente. Em outros termos, o DO

utiliza um diagnóstico da situação (pesquisa) e uma intervenção para alterar a situação

(ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova situação. A

metodologia pesquisa-ação é adotada pelos especialistas em treinamento das Nações

Unidas em empresas do setor público e privado de vários países em desenvolvimento

como a estratégia mais completa de mudança organizacional.

2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais: com o propósito

de melhorar a eficácia da organização.

3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários para que eles próprios

possam identificar e implementar as mudanças sejam técnicas, nos processos,

estruturais ou outras - necessárias para melhorar o funcionamento da organização.

4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção, como a melhoria

na solução dos problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do

trabalho e aumento da eficácia.

Algumas definições de DO

Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta

direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação

20

organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e

administração da cultura organizacional - com ênfase especial nos equipes formais de

trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal- com a assistência de um consultor-

facilitador e a utilização de teoria e tecnologia das ciências do comportamento,

incluindo ação e pesquisa.

DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço a

longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as

mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.

DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores

humanísticos e democráticos que procuram incrementar a eficácia organizacional e o

bem-estar dos funcionários.

O Processo de DO

O DO utiliza um processo composto de três fases distintas:

1. Diagnóstico: a partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o

diagnóstico é uma percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou

em parte dela. O diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou

grupos envolvidos.

2. Intervenção: uma ação para alterar a situação atual. Geralmente, a intervenção é

definida e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos

envolvidos para determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.

3. Reforço: um esforço para estabilizar e manter a nova situação através de

retroação. Geralmente o reforço é obtido através de reuniões e avaliações periódicas

que servem de retroinformação a respeito da mudança alcançada.

Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança

organizacional. O conceito de mudança é baseado no conceito de Kurt Lewin: a

mudança é um processo de descongelamento, mudança e recongelamento.

21

Técnicas de DO

O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:

1 . Treinamento da sensitividade: ou treinamento da sensibilidade, constitui a

técnica mais antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups

(grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua

sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.

O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição

de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos

outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o

comportamento no trabalho.Isto favorece a flexibilidade do comportamento das

pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando

na cúpula da organização e descendo até os níveis mais baixos.

2- Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das

relações interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma

transação significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os

demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra

nos estilos e conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a

enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e

razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação os chamados

Obter e analisar

dados sobre a

situação e definir

objetivos de

mudança

Buscar ação

colaborativa para

implementar a

mudança desejada

Acompanhamento

para apoiar e

reforçar a

mudança

Diagnóstico Intervenção Reforço

Descongelamento

Mudança

Recongelamento

22

"jogos" - nos quais a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou

distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o

relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-

relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de alteração comportamental na

qual várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a

coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto

de encontro em que a colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras

interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao

final, a equipe auto-avalia o seu comportamento através de determinadas variáveis

descritas na Figura abaixo. A idéia básica é construir equipes através da abertura de

mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe são eliminadas as

diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou

especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,

conseqüentemente, para a criatividade e inovação.

Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na

departamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de

flexibilização, inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição

clara da filosofia e missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e

participativa, sistemas organizacionais adequados, políticas organizacionais que

permitam o comprometimento das pessoas e funcionários treinados com habilidades

técnicas e interpessoais.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada

por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas

intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de

estabelecer metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada

de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe

para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de

grupo e ajudar os membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as

habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus

membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e

aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de confrontação: é uma técnica de alteração comportamental com a

ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos

antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo,

hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura

um dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do

23

outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo

apresenta ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere a

suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma

posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das

partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo,

ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução

construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de

confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da

organização, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos

ou equipes e planejar ações corretivas ou profiláticas.

6. Retroação de dados (feedback de dados): é uma técnica de mudança de

comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o

indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir

criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a

respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a

organização - dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-

se às atividades e processos que refletem e espelham a maneira pela qual uma pessoa é

percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um

fluxo adequado de informações dentro da organização para atualizar os membros e

permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as

oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.

As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma seqüência definida conforme

a figura abaixo. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal

para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A

seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais,

às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes

equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os

objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e

coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as

mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas

e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos

para mudar a organização através da mudança de atitudes e comportamentos das

pessoas que nela trabalham. Uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio

mais eficaz de mudar a organização inteira.

As aplicações do DO

A variedade de aplicações do DO - também chamadas de intervenções ou técnicas de

DO aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos

24

humanos para ajudar as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias

atitudes, valores, crenças e, conseqüentemente, melhorar a organização. Atualmente, a

amplitude de aplicações do DO é impressionante em função da variedade das

mudanças necessárias. Todas elas estão voltadas para proporcionar aos funcionários a

coleta de dados, a fim de criar e implementar as soluções necessárias, e a retroação,

para criar condições de auto-avaliação do progresso efetuado.

O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao

negócio da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado

para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias

utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.

Além do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incentivar os

programas de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos em

comum.

Além dos fatores já apontados, os programas de qualidade total devem incluir

alguns fatores que melhoram a competência individual dos funcionários, tais como:

1 . Educação e treinamento;

2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos

e experiência com os requisitos do cargo;

3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos;

4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas

habilidades;

5. Condições de trabalho com segurança e estabilidade;

6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido;

7. Supervisão e liderança desenhados para desenvolver os talentos de cada pessoa.

Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.

A melhoria da qualidade gera as seguintes conseqüências:

1. Mudanças no ambiente dos funcionários:

> Pessoas mais educadas em todos os níveis organizacionais;

25

> Capacidade e desejo de envolvimento no tomada de decisões;

> Expectativas de tornar o trabalho mais agradável;

> Aumento da importância dos fatores ambientais.

2. Mudanças no ambiente dos clientes / consumidores:

> Necessidade de melhor qualidade, confiabilidade e responsabilidade;

> Custos e valor agregado como considerações primárias;

> Maior competitividade da organização.

3. Mudanças no ambiente da organização:

> Resultados incrementados pela melhoria da qualidade;

> Aumento da competição em termos de tempo e dinheiro;

> Redução de perdas devido à consciência de custos.

As limitações do DO

Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação organizacional, o

DO apresenta algumas limitações, como:

1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada.

2. Os programas de DO demandam muito tempo.

3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos.

4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar.

5. Os programas de DO são geralmente muito caros.

Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de DO. Apenas

indicam as áreas em que o programa precisa ser aperfeiçoado. Os administradores

podem melhorar a qualidade dos esforços de DO através das seguintes providências:

26

1. Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da

organização.

2. Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos como parte do

programa organizacional.

3. Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os membros

que mudam seu comportamento de acordo com o programa.

Sem dúvida, o papel da ARH e dos gerentes de linha pode ser amplamente

alavancado através de esforços de DO. O DO representa um dos mais promissores

campos de atuação na melhoria das organizações e no desenvolvimento das pessoas.

T& D como base para a qualidade total

Quando uma organização se prepara para a melhoria através do qualidade total, ela

precisa definir seu programa de treinamento e desenvolvimento (T&D) de maneira que

sejam planejados, coordenados, implementados, avaliados e melhorados em um

processo contínuo. Novos tipos de treinamento são necessários para apoiar esse

processo e implementar abordagens bem-sucedidas de melhoria através de todos as

pessoas dentro da organização. O envolvimento e o treinamento devem levar em conta

que a necessidade para o envolvimento - e a flexibilidade - é o corolário óbvio: treinar

e retreinar incessantemente. Para tanto, a organização precisa:

* Investir no capital humano tanto quanto em equipamentos ou hardware

* Treinar todos os novos funcionários; retreiná-los sempre que necessário.

* Treinar cada pessoa nas técnicas de solução de problemas para que possa

contribuir para a melhoria da qualidade.

* Treinar extensivamente as pessoas seguindo sua promoção até o nível gerencial:

a seguir, treinar os gerentes para que avancem na carreira.

* Utilizar o treinamento como veículo para desenvolver confiança na organização.

* Insistir que o treinamento deve ser uma responsabilidade de linha; todo

programa de treinamento deve consistir basicamente em insumos do linha; deve ser

pilotado em muitos pontos da linha; e ser tocado substancialmente pelo pessoal de

linha.

27

> Focaliza a organização como um todo

> Utiliza processos grupais

> Orientação sistêmica e abrangente

> Orientação contingencial

> Utiliza agentes de mudança da organização

> Proporciona retroação imediata dos dados

> Enfatiza a solução de problemas

> Estimula a aprendizagem experiencial

> Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho

> Focaliza as relações interativas e sociais