De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO -...

De Kracht van professioneel financieel management

De Kracht van professioneel financieel management

fin POWER

FINANCIEEL BELEID IN DE KMO

PLATO - Strategisch Plan Kempen

PLATO

INLEIDINGSTRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE

INLEIDINGSTRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE

INLEIDING

I DE CIJFERRAPPORTERING

II HET BUSINESS PLAN

III HET BUDGET

IV DE KEY-INDICATOREN

V DE KASPLANNING

VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK

PLATO

INLEIDINGWAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?

INLEIDINGWAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ?

Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen Financieel beheer omhelst echter veel meer :

Duidelijke cijferrapportering

Opstellen budget en vergelijking met realisatie

Opvolging key-indicatoren

Opvolging thesaurie via een kasplanning

Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand

Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers

Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand.

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES


Balansanalyse Horizontale analyse : analyse in tijd Verticale analyse : analyse in evenwichten Correcties uitvoeren

Vermogensstroomanalyse Bedrijfscash-flow Impact van de andere cash-flows

Ratio-analyse Rentabiliteit en toegevoegde waarde Solvabiliteit en liquiditeit

Falingspredictie

PLATO

Voordelen :

Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) Zeer goed voor specialisten

Nadelen :

Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) Tijdsconsumerend



PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN

I. DE CIJFERRAPPORTERING BASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN

TerreinenGebouwenMachines

Klanten

Liquide middelen

Sociale lasten, lonenBelastingen en BTW

Eigen vermogen

InvesteringskredietenLeasings

Voorraden

Leveranciers

Terug te trekken BTWOverlopende rekeningen

Straight loans / vaste voorsch.Kaskrediet

ACTIVA PASSIVA

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN

Focus op de 8 belangrijkste posten Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten Voorraden / Klanten / Leveranciers Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten

Aandacht voor het eigen vermogen Eigen Vermogen (EV) Eigen Vermogen na Correcties (EVNC)

Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT BedrijfsKapitaal (BK) Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) Netto-Thesaurie (NT)

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA

CORRECTIES

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA

CORRECTIES

EIGEN VERMOGEN (EV) =

Kapitaal+ Reserves+ Overgedragen resultaat+ “Provisies”+ “Herwaarderingsmeerwaarden”

EV NA CORRECTIES (EVNC) =

Eigen Vermogen- Goodwill- Immateriële vaste activa- Rekening Courant Actief+ Rekening Courant Passief+ Achtergestelde leningen

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT

BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen

+ Lange Termijn-Krediet

- Materiële Vaste Activa

- Financiële Vaste activa

Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) =Voorraden + Klanten - Leveranciers

Netto Thesaurie =Geschat = BK - BBK

Reëel = Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet

TerreinenGebouwenMachines

Eigen vermogen

InvesteringskredietenLeasings

VoorradenKlanten Leveranciers

Liquide middelenStraight loanKaskrediet

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL

LT bestedingen (MVA+FVA)<LT financiering(EVNC+LT Schuld)

Bedrijfskapitaal> 0

Piek Behoefte Bedrijfskapitaal

Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd

Maximum te financieren op korte termijn

Behoefte bedrijfskapitaal

PLATO

LT FinancieringEVNC + LT Schuld

LT bestedingen (MVA+FVA)

Bedrijfskapitaal = 0


Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden

Te financieren op korte termijn

Behoefte Bedrijfskapitaal

=

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL

PLATO

NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL

LT FinancieringEVNC + LT Schuld

LT bestedingen = MVA+FVA

Bedrijfskapitaal < 0


Het bedrijfskapitaal is negatief : • de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden • én zelfs een deel van de vaste activa

Te financieren op korte termijn

>

Behoefte Bedrijfskapitaal

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL

I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN

I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN

-20

-10

0

10

20

30

40

50

J F M A M J J A S O N D

Behoefte bedrijfskapitaal Liquiditeiten

Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen

Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand, ...

Aflossingen van investerings-kredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE

I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE

Zowel produktiebedrijven maar zeker distributie-bedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken !

Cijfers in mio BEF 31/12/00 31/12/01

Omzet 332 388+ Andere bedrijfsopbrengsten 20 15Totale opbrengsten 352 404- Aankopen -307 -362Bruto-marge 44 41% marge t.o.v. totale opbrengsten 13,0 % 10,0 %

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR

I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR

Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening

Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : directe kosten, indirecte kosten,

overheadkosten, ... kostenplaatsen, kostensoorten, ...

Bruto-marge (incl andere bedrijfsopbrengsten)

- Diverse goederen en diensten- Personeelskost- Afschrijvingen- Andere bedrijfskostenBedrijfsresultaat- Financiële kosten+ Financiële opbrengstenOperationeel resultaat- Uitzonderlijke kosten+ Uitzonderlijke opbrengstenResultaat voor belastingen- BelastingenResultaat na belastingen

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERINGCASH FLOW EN FREE CASH FLOWI. DE CIJFERRAPPORTERINGCASH FLOW EN FREE CASH FLOW

De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van - de groei zelf te financieren

Resultaat na belastingen Operationeel resultaat

+ afschrijvingen + afschrijvingen

Cash Flow Operationele Cash Flow

- aflossingen investeringskredieten - aflossingen investeringskredieten

Free Cash Flow Operationele Free Cash Flow

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE

I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE

Klassieke balansanalyse

Te tijdsconsumerend Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider

Besproken methodologie

Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ... Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider)

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP

I. DE CIJFERRAPPORTERING EENVOUDIG VOORBEELD: START UP

Distributiebedrijf Investeringen : 30 mio materiële vaste activa =

Gebouw, heftruck, stockinrichting, ... Computer (hard- en software), wagen, ...

Omzet Schatting voor 1ste jaar : 120 mio Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio

Rotaties / betalingsuitstellen Klanten : 3 maanden = 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW Leveranciers : 3 maanden = 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW Voorraad : 1 maand

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER

I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER

Banknegotiatie Ratio EV / investering van 33 % is voldoende Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)

Voorstel leveranciers Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting

Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 13.5 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 86.5 %

PLATO

I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER

I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER

Banknegotiatie Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business Eigen vermogen op 20 mio brengen Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet)

Voorstel leveranciers Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden

Balansstructuur Eigen vermogen op balanstotaal = 27 % Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 34 %

PLATO

BERT BIBBER

PIET PIENTER

Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest

I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER

I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER

BK Bedrijfskapitaal = 10 + 20 - 30 = 0BBK Behoefte bedrijfskapitaal = 8 + 36 - 0 = 44NT Netto thesaurie = 0 - 44 = -44

BK Bedrijfskapitaal = 20 + 20 - 30 = 10BBK Behoefte bedrijfskapitaal = 8 + 36 - 29 = 15NT Netto thesaurie = 10 - 15 = -5

PLATO

II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?

II. HET BUSINESSPLAN WANNEER EEN BUSINESSPLAN ?

Opstart onderneming

Opstart nieuw departement of activiteit

Overname

Waardering van de onderneming

Businessplan is basis voor DCF-waardering

PLATO

Doordenken over de opportuniteit en de onderneming haalbaarheid, implicaties van

doestellingen, een selectieproces

Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn maturiteit, inzicht en

zelfvertrouwen

Financiering bankiers en risicokapitaal

Leveranciers & Klanten strategische allianties,

doelstellingen

Medewerkers aanwerving, motivatie en

gezamelijke focus het business plan is leidraad voor

het besturen van de onderneming

Voor de ondernemer Voor derde partijen

II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?

II. HET BUSINESSPLAN WAAROM EEN BUSINESSPLAN ?

PLATO

Het proces van strategie naar businessplan is een

fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen :

A. “Levensfases” van elke onderneming

B. Strategiebepaling : topics

C. Financiële situatie

D. Businessplan

Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming

II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING

II. HET BUSINESSPLAN FASES IN UITWERKING

PLATO

II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING

II. HET BUSINESSPLAN DE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING

Fase 1 : De “produkt” - fase Doelstelling : capaciteitsbezetting

Fase 2 : De “omzet” - fase Doelstelling : omzet-maximalisatie

Fase 3 : De “winst” - fase Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie Niet-rendabele-produkten elimineren

Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase”

“Met jeugdzondes wordt men volwassen”

PLATO

II. HET BUSINESSPLAN STRATEGIEBEPALING - TOPICSII. HET BUSINESSPLAN

STRATEGIEBEPALING - TOPICS

xx

xx

xx

EE

EE

EE

xx

xx

xx

xx

xx

xx

OPPORTUNITIES THREATS

WEAKNESSESSTRENGHTS

PLATO

II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS

II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS

Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” Combineer “sterke punten” met “opportunities” Defineer goed “zwakke punten” en “threats” Speel in op ‘future trends’ !!

Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten Onderaannemers Partners (strategische allianties, joint-ventures, …) Commerciële samenwerkingsverbanden

Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’

PLATO

Synthetiseer het verleden Globale analyse balanssituatie

splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken

Globale analyse resultatenrekening Omzet-analyse Marge-analyse per produkt Rendabiliteitsanalyse

Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar

Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens.

II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE

II. HET BUSINESSPLAN FINANCIELE SITUATIE

Liquide middelen

Terreinen, gebouwen, machines EV, investeringskredieten, leasings

VoorradenKlanten

Overlopende rekeningen, BTWSociale lasten, lonen, belastingen, BTW

Leveranciers

Straightloans, kaskredieten

A P

PLATO

Omzet

Marges

Indirecte kosten

Investeringen

Strategische doelstellingen

Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen

Omzet

Marges

Indirecte kosten

Investeringen

Huidige financiële gegevens Combinatie van

II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN

II. HET BUSINESSPLAN FINANCIEEL PLAN

PLATO

Prognose resultatenrekening

Prognose evolutie thesaurie-positie Bedrijfskapitaal-evolutie Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose

Thesaurie-positie

Vergelijking ‘thesaurie-positie’ Huidige financieringslimieten Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …)

II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING

II. HET BUSINESSPLAN UITWERKING

PLATO

Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer

Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast :

“BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY”

Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.

II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN

II. HET BUSINESSPLAN HYPOTHESEN

PLATO

A. De resultaten-rekening Concentreer U op de ‘grote lijnen’

B. Evolutie bedrijfskapitaal Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag

C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in

D. Evolutie thesaurie-positie Vergelijk deze met de financierbare aktiva

II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD

II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD

PLATO

Omzet jaar 1 groei van 15%

jaar 2 groei van 20 %

jaar 3 & 4 groei van 15%

Variabele loonkosten

groeiritme van de omzet.

We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is.

DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): jaar 1 5%

jaar 2 7%

jaar 3 & 4 5%

II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESENII. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN

PLATO

Vaste loonkost jaar 1 groei van 10%

jaar 2 groei van 14 %

jaar 3 & 4 groei van 10%

Investeringen jaar 1 224 mio

jaar 2 24 mio

jaar 3 & 4 24 mio

In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.

Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet

II. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESENII. HET BUSINESSPLAN VOORBEELD - HYPOTHESEN

PLATO

Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering.

Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen.

Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven.

II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE

II. HET BUSINESSPLAN SYNTHESE

PLATO

III. HET BUDGETVERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?

III. HET BUDGETVERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ?

Businessplan Definieert de ‘krijtlijnen’ Werkt op basis van hypotheses Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument

Budget Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de

aktuele situatie Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten

PLATO

III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-

INDICATOREN

III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-

INDICATOREN

Uitwerking is groepswerk

‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” Business - process - reëngineering Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden

Definieer key-indicatoren Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ Beperk deze tot max. 6-12 Stel ze grafisch voor

PLATO

III. HET BUDGETMAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING

III. HET BUDGETMAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING

‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens

Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ?

Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : omzetverdeling op maandbasis kostenverdeling op maandbasis betalingsgedrag klanten betalingsgedrag leveranciers voorraadbehoeftes

PLATO

Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt.

Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren.

Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis.

Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen.

III. HET BUDGETOPVOLGING

III. HET BUDGETOPVOLGING

PLATO

IV. DE KEY-INDICATORENALGEMEEN

IV. DE KEY-INDICATORENALGEMEEN

Welke variabelen bepalen de winst ?

Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ?

Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding

PLATO

Inkomstenvariabelen : Omzet, aantal klanten, prijsniveau Bruto marge, geproduceerde uren, Capaciteitsbezetting

Kostenvariabelen Aankopen, prijsschommelingen Personeelsproduktiviteit

Liquiditeitsindicatoren Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi Stand van de rekening

Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming

IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELDEN

IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELDEN

PLATO

Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’

‘Onderliggende’ detail-gegevens

Grafische voorstelling

Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar

Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ...

IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD


PLATO

Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen

Behoefte management

Beschikbaarheidgegevens

Technischemogelijkheden



PLATO

Synthetiseren

Omzet & uren/maand :reëel vs budget

Onproduktieve uren

Visualiseren

Openstaande klanten

...

&

...

Kracht

Kracht =regelmatige opvolging van gestructureerde voorstellingcijfergegevens & grafieken

OMZET & UREN

0

1

2

3

4

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18

Omzet-R Omzet-B # uren-R # uren-B

0

10

20

30

40

50

60

W-4 W-3 W-2 W-1 WEEK

andere

klein verlet

ziektedagen

feestdagen

0

5

10

15

20

A B C E F

VERVALLEN NIET VERVALLEN



PLATO

IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELD DASH-BOARD

IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELD DASH-BOARD

PLATO

Berekening werkelijke kasstromen Werkelijke stand van de rekening Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal

groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie

rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers

Projectie toekomstige kasstromen Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte

V. DE KASPLANNINGALGEMEEN

V. DE KASPLANNINGALGEMEEN

Businessplan / BudgetOpbrengsten- KostenResultaat

KasplanningInkomsten- UitgavenKasoverschot / - tekort

PLATO

Stand van de rekening begin periode+ Inkomsten (cash in)- Uitgaven (cash out)Kasoverschot / -tekort periode+/- Netto te financieren BTWNetto financieringsbehoefte periode =Stand van de rekening einde periode

V. DE KASPLANNINGOPBOUW

V. DE KASPLANNINGOPBOUW

De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte.

Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont Voorbeelden

Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK STIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE

Waar blijft de dynamische ondernemer ? Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers

Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt

Investeringsbehoeften stijgen Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven

Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VORMEN VAN FINANCIERING

Vreemd vermogen leverancierskrediet : professionele

tussenpersonen bankkrediet : verhoogde risico-

inschatting door banken

Eigen vermogen van de ondernemer van derden

De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen

29% 38% 30%0%

20%

40%

60%

80%

100%

Europa U.S.A. België

Eigen vermogen Vreemd vermogen

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK EIGEN MIDDELEN: DE MOGELIJKHEDEN

Bestaande cash-flow van de onderneming (meestal) zeer beperkt bij start ups onder druk bij sterke groeiers

Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) in het verleden een ‘normale’ oplossing beperkte middelen van de huidige starters gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften

Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels

Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAALVI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK

FORMEEL VS. INFORMEEL RISICO-KAPITAAL

Eigen middelen van deondernemer

Informeel risico-kapitaal Three F’s Business angels Informal investors

Formeel risico-kapitaal Investeringsvennootschappen Venture capital

Informeel venture capital wordt vele malen belangrijker dan formeel ‘venture capital’

Formal venturecapital

Informal venturecapital : F.F.F.

Informal venturecapital : Businessangels

Venture capital market in the U.S.A. Formal venture capital 40Informal venture capital : F.F.F. 50Informal venture capital : Business angels 10

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VENTURE CAPITAL VS. BUSINESS ANGELS

Venture capital : Investeringsmaatschappijen Gestandaardiseerde behandeling van dossiers Minimale investeringsbehoefte ca 1 Mio Euro ‘Professionele’ partner van de ondernemer

Business angels Privé personen Financiële objectieven omgeven met

persoonlijke ambities Investeringsniveau tussen 5 en 50 Mio Bef ‘Persoonlijke’ partner van de ondernemer

Eigen middelen

Venture capital

Business Angels

Banken

Beursnotering

Ontwikkelingsfase onderneming

Business angels zijn complementair t.o.v. investerings-fondsen : zij investeren kleinere bedragen en hebben een meer gepersonaliseerde benadering.

PLATO

Comité van Bazel : Internationaal toezicht op banken Globalisering, informatisering verhogen financieel ‘wereld’-risico Banken moeten solvabele spelers blijven Richtlijnen aan nationale controleinstanties voor minimale solvabiliteitsregels

Bazel I : ‘COOKE-ratio Verhouding eigen middelen vs risicovolle leningen Geldt niet voor ‘staatswaarborgen’ Gewogen ponderatie (bvb. Hypotheken à 50 %) Minimaal 8 % eigen vermogen, wenselijk 10-12 %

Bazel II tegen 2004 : norm van 8 - 10 -12 % ongewijzigd MAAR basis waarop 8 % berekend wijzigt grondig A-rating slechts 50% maar lagere rating = onmiddellijk à 150 %

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKVREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKVREEMD VERMOGEN : BANKEN & DE ‘COOKE-RATIO’

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK VREEMD VERMOGEN : LANGE TERMIJN BANKLENINGEN

Er is een duidelijke trend naar minder bankfinanciering op lange termijn dus moeten investeringen meer met eigen middelen gefinancierd worden

27%

28%

29%

30%

31%

32%

33%

34%

1995 1996 1997 1998 1999

LT Bank/MVA

Leningen financieren meestal investeringen in vaste activaRatio : leningen vs. boekwaarde vaste aktiva is jaarlijks gedaald met 1 %

Externe financiering ondernemingen Eurozone

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1997 1998 1999

Overige

Handelskrediet

Andere leningen

Aandelen

Bankkredieten

Bron : ECB (Trends 29/03/01)

Dalend belang van bankkredieten (van 21% tot 16%)Bankkredieten voor Belgische bedrijven nog belangrijker dan in globale Eurozone

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMERVI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK DE ONDERNEMER = SHOPPING CUSTOMER

Voorheen Cross-subsidiëring tussen producten van de bank Doelstelling : lange termijn relatie met clienteel opbouwen Winsten vnl. op betalingsverkeer (buitenl.), slapende passiva (R/C,boekjes …) ‘Verdoken’ winsten verdwijnen (valuta-dagen, winsten overheidsobligaties, …)

Leningen creëren een lange-termijn relatie Men was bereid deze te subsidiëren voor deze lange-termijn-relatie De overige producten zouden de klantenrendabiliteit herstellen

Actueel Klanten shoppen, er bestaat geen lange-termijn-relatie meer De ‘overige’ en ‘verdoken’ opbrengsten verdwijnen

Door ‘shopping-attitude’ van de ondernemers, twijfelen de bankiers aan de LT-relatie met hun klant : niet meer bereid te ‘investeren’ in leningen

PLATO

VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEK KEUZE VAN FINANCIERING


Bankmiddelen : Kostprijs rente + marge 1,5 - 2,5 % : vandaag duidelijk onder druk Zekerheid verplicht Dalend aanbod aan middelen Fiskaal aftrekbare intresten

Venture capital, investeringsmaatschappijen Risico-dragend, zelfs risico-zoekend Rendementseis 20 - 35 % Minimaal opgetrokken tot 1 Mio Euro

Business angels Lagere instapdrempel Sneller beslissingsname Zoektocht naar ‘laag risico’ - ‘hoog rendement’ !

PLATO

Bankmiddelen : Meest ‘rendabele’ financieringsvorm Echter : beperkt in volume en in beschikbaarheid Timing zéér belangrijk

Venture capital, investeringsmaatschappijen Pas bij voldoende grote projecten Let op rendementseis en goedkeuringsproces

Business angels Opportuniteit voor sterke groeiers Let op : men zoekt ‘potentieel’ rendement

De optimale financieringsstructuur is afhankelijk van ‘financieel management’ van de onderneming



PLATO

Bankmiddelen : Maximaal aanwenden door middel van aktiva-financiering Lenen zelfs indien de middelen beschikbaar zijn

Business angels In funktie van groeiambitie aan te trekken bij opstart of doorgroei Op basis van ambitieus business plan

Venture Capital of investeringsmaatschappijen Bij verdere groei en hoge behoefte Getrapte inbreng vermindert risico voor investeerder en dus ook verwatering

Eigen middelen Aanwenden als ‘reserve’ Aanwendbaar bij inbreng derden



PLATO

CONCLUSIES

CONCLUSIES

Financieel beheer wordt voor de ondernemer meer en meer een uitdaging Opstellen businessplan

Cijferrapportering

Realisatie t.o.v. budget

Opvolging key-figures

Berekening thesauriebehoefte

Zowel de aandeelhouders als de bankier verwachten dat het financieel beheer op hoog niveau gebeurt.

PLATO

CONCLUSIES

CONCLUSIES

De ondernemer is vandaag verplicht om zijn financieel beheer te professionaliseren door ofwel zichzelf bij te scholen op hoog niveau, ofwel zich te laten omringen door professionele externe specialisten.

Ook andere partijen (kredietverzekeraars, leveranciers, …) beoordelen de onderneming meer en meer op basis van de financieringsfoto op het einde van het boekjaar.

De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO -...

Documents

Transcript of De Kracht van professioneel financieel management fin POWER FINANCIEEL BELEID IN DE KMO PLATO -...