De bijlagen bij de cao - FNV · PDF fileCao bijlagen versie 12012016 De bijlagen bij de cao...

Click here to load reader

  • date post

    10-Jul-2018
  • Category

    Documents

  • view

    212
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of De bijlagen bij de cao - FNV · PDF fileCao bijlagen versie 12012016 De bijlagen bij de cao...

  • Cao bijlagen versie 12012016

    De bijlagen bij de cao

    Deze bijlagen bij de cao maken integraal deel uit de INGI cao 2015-2017

    Inhoudsopgave

    Bijlage 1, Salarisschalen 1 tot en met 15

    Bijlage 2, Raamwerk Mijn performance

    Bijlage 3, Vergoedingen die vervallen

    Bijlage 4, Ploegendienst

    Bijlage 5, Wet- en regelgeving bij ziekte en arbeidsongeschiktheid

    Bijlage 6, Pensioenovereenkomst

  • Cao bijlagen versie 12012016

    Bijlage 1 Salarisschalen 1 tot en met 15

    ING-salarisschalen voor de binnendienst 1 tot en met 15, bruto in euro bij 36 uur per week. Voor de schalen 13

    tot en met 15 geldt beleidsvrijheid.

  • Cao bijlagen versie 12012016

    Bijlage 2, Raamwerk Mijn performance

    2.1. Wat is Mijn performance?

    Mijn performance is een voortdurend proces van planning, coaching en beoordeling waarbij de dialoog over je

    ontwikkeling, prestaties en gedrag tussen jou en je manager centraal staat. Het heeft tot doel dat jij je

    duurzaam ontwikkelt, klanten tevreden zijn en het bedrijfsresultaat verbetert.

    2.2. Ontwikkeling

    Binnen een flexibele en innovatieve organisatie is het belangrijk dat je werkt aan je eigen ontwikkeling en dat je

    je talenten inzet. Hierin neem je verantwoordelijkheid en maak je keuzes, afhankelijk van de doelstellingen van

    de organisatie en jouw persoonlijke doelstellingen. Je maakt ontwikkelafspraken waarvan jij vindt dat ze je

    verder helpen in professionaliteit zodat jouw duurzame inzetbaarheid wordt vergroot.

    2.3. Resultaten

    ING wil resultaten bereiken die bijdragen aan de strategische keuzes. Die keuzes zijn duidelijk beschreven en

    worden helder gecommuniceerd naar je bedrijfsonderdeel of afdeling. De keuzes moeten concreet zijn zodat ze

    kunnen worden vertaald naar teamafspraken en individuele afspraken. Dan weet jij als medewerker welke

    kennis en talenten je kunt inzetten om een duidelijke en succesvolle bijdrage te leveren. Je krijgt regelmatig

    informatie over de voortgang in de realisatie van de strategische doelen en relevante ontwikkelingen.

    2.4. Flexibiliteit

    De looptijd van de resultaat- en ontwikkelafspraken is flexibel, die kan van bijvoorbeeld drie weken tot n jaar

    zijn. Het hangt af van het gewenste resultaat en hoe een team samenwerkt. Nieuwe werkmethoden, zoals agile,

    scrum en super7, vragen vaak een kort cyclische planning van de werkzaamheden. Aanvullende en gewijzigde

    afspraken kunnen je manager of jij geregeld in het HR-systeem vastleggen. Die afspraken maken jullie tijdens

    een planningsgesprek en daarop volgende coachingsgesprekken. Je hebt ten minste n keer per jaar een

    planningsgesprek en een coachingsgesprek.

    2.5. Resultaatafspraken

    Je maakt resultaatafspraken die bijdragen aan de realisatie van de strategische keuzes die jouw

    bedrijfsonderdeel of je afdeling maakt. Bij de afspraken wordt duidelijk gemaakt wat het gewenste resultaat is

    en wat het belang hiervan is. Je manager heeft visie en geeft richting. Hoe het resultaat wordt bereikt, bepaal je

    samen met je team of collegas op je afdeling. Bij het maken van de afspraken houden we rekening met de

    belangen van alle partijen. Op de eerste plaats met die van onze klanten en medewerkers.

    Resultaatafspraken:

    zijn afgeleid van de inhoud van je functie, de doelstellingen van je team, van je afdeling en van je

    bedrijfsonderdeel;

    kunnen te maken hebben met de kwaliteit van je werk of met de kwantiteit daarvan;

    kunnen in een beoordelingsjaar in looptijd en aantal verschillen. Belangrijk is om in de afspraken focus aan

    te brengen door prioriteiten te stellen, waardoor het aantal afspraken beperkt en hanteerbaar blijft;

    kunnen individueel zijn, maar kunnen ook als resultaatafspraak voor je team of groep worden afgesproken.

    Dan gaat het over de resultaten die je samen met collegas van een organisatorische eenheid bereikt;

    worden gemaakt op een zo laag mogelijk organisatorisch niveau;

    liggen niet alleen op het financile en commercile vlak, het gaat ook om de bijdrage die je levert aan je

    team en collegas;

    mogen niet aanzetten tot risicovol gedrag;

    worden op zon manier beschreven dat jij en je manager goed begrijpen wat jullie van elkaar verwachten;

    door de implementatie van Europese richtlijnen en Nederlandse wet- en regelgeving gelden voor

    controlefuncties extra eisen.

  • Cao bijlagen versie 12012016

    Door resultaatafspraken te maken, winnen en houden we het vertrouwen in de financile sector. Dat doen we

    onder meer door zorgvuldig de belangen af te wegen van alle belanghebbenden bij ING. Het belang van de klant

    staat centraal.

    2.6. Ontwikkelafspraken

    Binnen een flexibele en innovatieve organisatie is het belangrijk dat je werkt aan je eigen ontwikkeling en dat je

    je talenten inzet. Hierin neem je verantwoordelijkheid en maak je keuzes, afhankelijk van de doelstellingen van

    de organisatie en jouw persoonlijke doelstellingen. Je maakt ontwikkelafspraken waarvan jij vindt dat ze je

    verder helpen in professionaliteit zodat jouw duurzame inzetbaarheid wordt vergroot. De ontwikkelactiviteiten

    die je afspreekt in een Mijn Koers-plan sluiten hierop aan.

    Ontwikkelafspraken kunnen gaan over kennisontwikkeling, persoonlijke en professionele ontwikkeling en

    gedrag, maar ook over ontwikkeling van jouw bijdrage aan het team.

    Het competentieprofiel van je functie, je ontwikkelpunten en je talenten kan je gebruiken als basis voor

    ontwikkelafspraken.

    De gedragingen van de Orange Code geven uiting aan de cultuur waar ING voor staat en geven richting

    aan gedrag. Een regelmatige dialoog over de Orange Code en de ontwikkelafspraken die daaruit

    voortvloeien, maakt deel uit van Mijn Performance.

    Binnen het beoordelingsjaar kunnen ontwikkelafspraken in looptijd en aantal verschillen. Belangrijk is om in

    de afspraken focus aan te brengen door prioriteiten te stellen.

    2.6.1. Competenties

    Een combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag bepaalt hoe succesvol je bent in je functie.

    Competenties:

    zijn gerelateerd aan je functie, je functieschaal en eventueel functiespecialisatie;

    zijn gekoppeld aan je functiebeschrijving;

    zijn afgeleid van de strategie en doelstellingen van de organisatie;

    zijn bepalend voor succesvol functioneren en zijn beschreven in waarneembaar gedrag volgens de

    gedragskenmerken uit het overzicht competenties ING.

    2.7. Performancedialogen: coaching en feedback

    In een coachingsgesprek bespreek je de voortgang met je manager en je maakt eventuele nadere afspraken. Je

    kunt een coachingsgesprek voeren op jouw initiatief of dat van je manager. Jullie kunnen beiden onderwerpen

    inbrengen.

    In coachingsgesprekken kunnen onderwerpen aan de orde komen die voor jouw functioneren van belang

    zijn. Bijvoorbeeld nieuwe afspraken maken, afspraken aanpassen, feedback bespreken en andere

    informatie uitwisselen.

    In coachingsgesprekken komt je eigen ontwikkeling aan de orde en kunnen afspraken worden gemaakt

    over gewenste ontwikkelingsactiviteiten of -mogelijkheden op de langere termijn;

    Coachingsgesprekken kunnen regelmatig en op elk moment in het jaar gevoerd worden en tenminste

    nmaal per jaar.

    De afspraken die uit een coachingsgesprek voortvloeien, worden door jou en je manager vastgelegd in het

    HR-systeem.

    Regelmatig geven en ontvangen van feedback draagt bij aan persoonlijke groei en professionaliteit.

    2.8. Beoordelen

    Door in een jaar regelmatig performancedialogen te houden, waarbij je feedback over je prestaties ontvangt van

    teamleden, opdrachtgevers, managers, klanten en andere collegas, krijg je een goed beeld van je

    professionaliteit en resultaten. Deze informatie wordt vastgelegd in het HR-systeem en wordt meegenomen als

    input bij je eindbeoordeling. Dit geldt zowel voor medewerkers als voor managers. De eindbeoordeling is n

    keer per jaar.

    Ontwikkeling, prestaties en resultaten worden beoordeeld wanneer dat van toepassing is. Feedback en

    tussentijdse beoordelingen op afspraken kunnen het hele jaar worden vastgelegd in het HR-systeem.

    Teams die afspraken maken over teamresultaten kunnen die afspraken zelf evalueren en beoordelen. Deze

  • Cao bijlagen versie 12012016

    teamafspraken worden opgenomen in je persoonlijke planningsafspraken. De beoordeling van het team

    neemt de manager over in je eindbeoordeling.

    In het beoordelingsproces heb je zelf ook een taak. De informatie die je van anderen hebt gekregen over

    jouw functioneren geef je door aan je manager. Je vertelt je manager wat jij van de beoordeling vindt en je

    informeert hem over zaken die bij jouw functioneren een rol hebben gespeeld.

    Als jouw manager onvoldoende zicht heeft op je functioneren dan kan hij bij andere collegas informatie

    vragen. Jij hebt via het HR-systeem toegang tot alle informatie die gegeven wordt.

    En keer per jaar vr de salarisverhogingsronde is het eindbeoordelingsgesprek. Je manager baseert

    de eindbeoordeling op de afspraken over ontwikkeling, resultaten en je functioneren. Tussentijdse

    beoordelingen wegen mee in de eindbeoordeling. De salarisverhoging die in april wordt toegekend, hangt

    af van je beoordelingsscore.

    De eindbeoordeling bestaat uit een score op een schaal van n tot vijf en een toelichting. Als je manager

    je door omstandigheden niet kan beoordelen, krijg je