ESTRATEGIA/ SUSTENTABILIDAD FRENTE AL CAOS

Philip Kotler y John Caslione.

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MEJORE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA EN TIEMPOS DIFÍCILES Y

CAOTICOS. Logre sustentabilidad a través del Management y el

Marketing

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¿Quiénes son los autores?

Philip Kotler

Es el referente número uno del Marketing moderno.

Prestigioso académico, consultor de empresas lideres mundiales y

un prolífico y muy reconocido autor

Profesor de Marketing Internacional de la Escuela de Negocios

Kellogg de la Universidad Northwestern

Junto con John Caslione son autores del libro Chaotics: The Business

of Managing and Marketing in the age of turbulence, editado por

AMACOM, la division de la American Management Association, en

Nueva York, 2009

John A. Caslione

Fundador, presidente y CEO de GCS Business Capital LLC, que es

una consultora focalizada en fusiones y adquisiciones

internacionales

Las crisis, las turbulencias y el caos, no solo avanzan rápidamente,

sino que están transformando todo de un modo drástico y

complejo.

En consecuencia, las organizaciones, cualquiera fuera su tamaño,

origen, actividad y complejidad, con la finalidad de enfrentar las

incertidumbres, las turbulencias y el caos, exigen enfáticamente a

su management y a su área de marketing; que incrementen estas,

sus capacidades para esperar y comprender lo inesperado, para

1

reaccionar más rápido y oportunamente y para vivir reinventando y

co-creando el concepto y el modelo de negocio, las estrategias, el

modelo de gestión y las acciones

FACTORES QUE PUEDEN GENERAR CAOS

El mundo actual, altamente interconectado, suele implicar más riesgos para

las empresas. Existen factores críticos que aumentan dichos riesgos:

Avances tecnológicos y la revolución de la información

Tecnologías e innovaciones perturbadoras

Competencia extrema

Fondos de riqueza soberanos

El medioambiente

La participación de los cleintes

SOBREVIVIR EN LA ERA DE LA CRISIS

Lograr sustentabilidad en la empresa

La actividad comercial no es una guerra, como se creía en la década del 90.

En el mundo comercial actual, un competidor puede ser también

uno de sus clientes, proveedores, distribuidores o inversores. Una

entidad puede

desempeñar varios roles. Por lo tanto, destruir a un competidor podría

significar perjudicarse a sí mismo

Podrá parecer extraño que comencemos a hablar sobre la sustentabilidad

de la empresa con la cita de uno de los más brillantes estrategas militares

2

Destruir a un competidor podría significar perjudicarse a sí mismo

de la historia, Carl von Clausewitz, el gran soldado e intelectual prusiano de

comienzos del siglo diecinueve. Nuestro objetivo no es presentar estrategias

militares específicas o tácticas para aplicar en el caótico mundo actual; en

cambio, nuestro propósito es presentar tres principios de ejecución

estratégica que están detrás del estado de caos abrumador, tanto

en la actividad comercial como en la batalla.

1) Reina la desorientación y la confusión

2) La comunicación es esencial

3) El logro del objetivo final orienta todas las acciones. Éstos son los

tres principios que guiarán nuestra discusión en Chaotics.

Nuestro objetivo final es proporcionar lineamientos a los empresarios para

que puedan llevar a cabo emprendimientos comerciales que perduren y

prosperen, a pesar de las turbulencias y caos que puedan llegar a encontrar

en su camino.

Preguntas acerca de la rentabilidad

Luego de conversar con los empresarios más renombrados acerca de la

rentabilidad operativa en períodos de gran incertidumbre y caos, surgen

tres preguntas importantes:

¿Cómo se puede reaccionar con mayor rapidez en un entorno donde

la materia prima y otros costos clave en la actividad comercial

aumentan un 25 por ciento, 50 por ciento, 100 por ciento, o aún más

(o bien se reducen drásticamente en la misma proporción) en pocos

meses, especialmente cuando llevaría, por lo menos tres meses

lograr pequeños ajustes a fin de impulsar una estrategia en la

organización?

En un entorno donde la actividad comercial presenta cada vez

mayores dificultades para superar interrupciones impredecibles y

drásticas, ¿cómo, luego de haber atravesado una crisis y mientras

otra ya se está gestando, podemos liderar la situación y disminuir las

dificultades?

3

En un entorno en el que cuanto mayor éxito se tiene, mayor es el

crecimiento de la empresa (lo que genera aún más problemas a

medida que reaccionamos para hacer frente a la crisis), ¿cómo

podemos superar la paradoja de dicho crecimiento al mismo tiempo

que se retarda el tiempo de reacción de nuestra empresa en forma

sistemática?

Un empresario sintetizó estas tres preguntas en una sola frase:

“Tenemos costos que se incrementan de manera drástica -y también

algunos que se reducen en forma marcada- en períodos de tiempo muy

breves. Esto exige un tiempo de reacción más rápido que aquel que

algunas empresas pueden manejar.”

Para poder responder estas preguntas, debemos considerar las nuevas

ideas junto a las medidas pragmáticas que los empresarios pueden

tomar. A continuación, se presentan tres acciones específicas:

Acciones específicas recomendadas

1- Llevar a cabo una planificación estratégica más dinámica,

interactiva, y comprimida en períodos de tiempo más breves- en

una sucesión de intervalos de tres meses, en vez de llevar a cabo la

revisión y ajuste sólo una vez al año. En estos períodos más breves, se

pueden realinear las responsabilidades, autoridades y análisis de

desempeño, si fuese necesario.

En estos períodos más breves, se pueden realinear las

responsabilidades, autoridades y análisis de desempeño, si fuese

necesario

A través de una planificación estratégica, más dinámica,

interactiva y en períodos más breves, se pueden realinear las

responsabilidades, autoridades y análisis de desempeño, si

fuese necesario

2- Facilitar la toma de decisiones en las distintas áreas y

funciones en los niveles fundamentales a fin de tomar decisiones

más rápidas y favorables. Los responsables de la toma de

decisiones deben mantener una mayor proximidad física y, a su

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vez, deben estar conectados con mayor frecuencia a través de

canales interactivos más ágiles. Un mayor número de representantes

de los integrantes de las empresas deberían participar en el debate y el

proceso de la toma de decisiones.

3- Dividir las grandes organizaciones en núcleos y sub-núcleos

más pequeños y simples para facilitar y lograr un mejor tiempo

de reacción.

Las responsabilidades, autoridades y las obligaciones de la empresa

deben llevarse al nivel más bajo posible. Deben fomentarse

significativamente tanto las habilidades simples como las complejas para

mejorar la calidad de las decisiones. Los grupos más pequeños deben

poder alcanzar a otros grupos importantes a nivel global.

La sustentabilidad en la empresa implica……

La sustentabilidad en la empresa se centra en todos los aspectos

integrales que tienen por objeto extender la vida de la empresa por el

mayor período de tiempo posible. Implica reconocer los factores sociales,

económicos, éticos y del entorno que directamente afectan la estrategia

comercial. Estos factores incluyen la manera en que las empresas

pueden atraer y retener a los empleados y cómo pueden manejar los

riesgos y crear oportunidades a partir de los cambios del entorno, la

cultura empresarial, el nivel de representación y conducción de la

empresa, estrategias de compromiso de las partes integrantes, la

filantropía, reputación y la administración de la marca. En la actualidad,

estos factores son muy importantes, dado el crecimiento de las

expectativas societarias de responsabilidad empresarial.

La sustentabilidad de la empresa apunta a una estrategia más completa

y detallada a fin de maximizar el valor de las empresas a largo plazo,

mientras se optimiza el desempeño y valor empresarial a corto y

mediano plazo, sin comprometer el valor a largo plazo. Esto comprende

un número de elementos que incluyen una estrategia receptiva, firme y

de gran capacidad de recuperación de su función central. Para ello, son

importantes los siguientes elementos: la preservación de los activos, el

5

constante reabastecimiento de productos y servicios innovadores y una

reputación favorable con los clientes, empleados, distribuidores y

proveedores, el plano directivo y otros miembros partícipes claves que

inviertan en dicha actividad comercial.

Con mucha frecuencia, los directivos de las empresas confunden el alto

crecimiento con un buen desempeño. Pueden correr riesgos innecesarios

en sus empresas para maximizar la rentabilidad a corto o mediano plazo,

mientras ponen en peligro la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

También pueden destruir el valor a largo plazo a través de planes de

crecimiento excesivamente ambiciosos, que algunas veces incluyen

adquisiciones onerosas e imprudentes para aumentar el valor accionario

a corto plazo.

El crecimiento es muy importante para la sustentabilidad de cualquier

actividad comercial, pero la sustentabilidad a largo plazo debería ignorar

las ambiciones a corto o incluso mediano plazo, especialmente en

entornos confusos e impredecibles, donde el caos, si no se lo maneja

correctamente, puede causar un daño irreparable e incluso poner fin a la

empresa de forma permanente.

La sustentabilidad a largo plazo debería ignorar las ambiciones a

corto o incluso mediano plazo, especialmente en entornos

confusos e impredecibles, dado que el caos puede causar un

daño irreparable.

A continuación, describiremos algunas de las características de dichas

organizaciones, que han logrado la sustentabilidad de la empresa a largo

plazo. En primer término, analizaremos de qué manera dichas empresas

“ven” su horizonte de planificación y qué elementos se incluye en dicha

planificación.

Visión dual

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Ya hemos analizado cómo las empresas pueden sobrevivir y prosperar

en un mundo global caracterizado por un acelerado índice de cambio y

confusión. También hemos intentado demostrar cómo las empresas que

operan para lograr buenos resultados a corto plazo pueden incurrir en

problemas a largo plazo. Por ejemplo, solicitar un recorte en el

presupuesto general ahorra dinero a corto plazo, pero puede debilitar la

posición de la empresa en el futuro. ¿Por qué? Debido a que se detienen

los proyectos, se cancela la investigación de mercado o la publicidad, y

se despiden algunos empleados calificados. GM y Ford, por ejemplo,

introdujeron la práctica de no otorgar adelantos a los empleados para

estimular la demanda a corto plazo. Esto tuvo buenos resultados. Las

ventas aumentaron un 40 por ciento. No obstante, a los tres meses, las

mismas se precipitaron. Se adelantaron al futuro.

Las empresas necesitan operar enfocándose en el corto

plazo y en el largo plazo. Esto se llama “visión dual”.

La necesidad es equilibrar ambos planes en períodos tanto normales

como caóticos.

Planificar para el presente

Definir la actividad comercial en forma clara

Definir dicha actividad para satisfacer las necesidades de los clientes

actuales.

Mejorar el alineamiento entre las actividades funcionales y la

definición de la actividad comercial.

Imitar las actividades comerciales actuales

Optimizar las operaciones presentes para lograr la perfección.

Planificar para el mañana

Redefinir la actividad comercial.

Reorganizar la actividad comercial para competir por futuros clientes

y mercados.

Llevar a cabo iniciativas audaces distintas de aquellas realizadas en

el presente.

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Reorganizarse para afrontar futuros desafíos comerciales.

Asumir y generar cambios para crear futuras operaciones y procesos.

Un enfoque del presente prepara a la empresa para satisfacer las

necesidades de los clientes en el presente, con excelencia y autenticidad.

Éste busca maximizar la eficacia de la empresa en sus actividades

funcionales, lo que se traduce en oportunidades comerciales en el presente.

Un enfoque del futuro proyecta una redefinición de la actividad para

competir en el futuro con mayor eficacia. Con frecuencia, esto implica tomar

medidas audaces distintas de las actuales con el objeto de reorganizarse y

redefinirse para afrontar futuros desafíos.

Los líderes empresariales que comprenden el significado del plan

dual también son advierten que, al realizar una actividad comercial

en la era de la turbulencia, uno de los más difíciles desafíos es

planificar y administrar el modelo actual al mismo tiempo que se

evita el caos y se vislumbra el futuro, al elaborar planes para el

largo plazo, y asumir el proceso de cambio para llevar a cabo dicho

plan.

Planificación triple

Las empresas necesitan trabajar en tres niveles de planificación: a corto

plazo, mediano plazo (de tres a cinco años), y a largo plazo.

El Profesor Vijay Govindarajan en Dartmouth manifiesta que todas las

empresas en épocas normales deberían ubicar sus proyectos e iniciativas en

tres categorías: corto plazo, mediano plazo y largo plazo.

Corto plazo

La categoría del corto plazo se relaciona con el manejo del presente.

Debería incluir proyectos relacionados con la mejora de la actividad

comercial central. La mayoría de los proyectos tienen por objeto subsanar el

desempeño deficiente en la actividad central. Los proyectos pueden incluir:

8

el esfuerzo por lograr el cumplimiento de Seis Sigma; reestructuración y

racionalización de la organización para mejorar su efectividad y reducir sus

costos o copiar las mejores prácticas de los competidores. La mayoría de

estos proyectos son operacionales y tienen por fin alcanzar una

mayor eficacia.

Mediano plazo

La categoría del mediano plazo tiene por fin dejar atrás el pasado de

manera selectiva. Debería incluir proyectos que se centren en ingresar a

espacios adyacentes al núcleo de la actividad comercial. Estos proyectos no

están vinculados a la mejora del desempeño, sino con llenar el espacio de la

oportunidad.

La empresa necesita explotar cambios no-lineales, discontinuos,

tales como Internet, nuevos medios de comunicación, potenciación

del rol del cliente, y el surgimiento de países emergentes, como

China e India.

Largo plazo

La categoría del largo plazo es un nuevo espacio. Debería incluir

conceptos para el futuro, es decir, para el año 2020, que pueden o

no ser posibles. Ejemplos: Viajar a la luna, descubrir el misterio del

genoma humano, un auto de $ 2000, una computadora de $100, y otros

proyectos esperados. Los planes de este tipo se caracterizan por un alto

nivel de supuestos del conocimiento. No obstante, al trabajar en forma

gradual con estos conceptos y aprender aún más, este nivel de suposición

del conocimiento comienza a decaer con el paso del tiempo.

En épocas normales, una empresa puede ubicar el 50 por ciento de sus

proyectos en la categoría 1, el 30 por ciento en la categoría 2 y el 20 por

ciento en la categoría 3. Si no tiene un proyecto en la categoría 3, no es una

empresa que quiera generar nuevas ideas.

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Cuando reina el caos, muchas empresas pueden cambiar estas

proporciones. Una empresa atemorizada sólo trabajará sobre la categoría 1

y aún así, podrá abandonar varios proyectos a corto plazo. Una empresa

prudente podría continuar con algunos de sus proyectos de la categoría 2

(mediano plazo) y probablemente no invertiría tiempo en la categoría 3

(proyectos ideales de largo plazo). Una empresa inteligente quizás

mantendría sus proyectos en las tres categorías. Por lo tanto, las

empresas más prudentes y más inteligentes, y en particular, las

netamente inteligentes tienen mayores oportunidades de sólo

sobrevivir en el presente y prosperar con un futuro más sólido y

perdurable.

Sería prudente que una empresa se maneje en los tres niveles de la

planificación. Sus empleados estarán especialmente motivados por el ideal

de la tercera categoría, pero también estarán interesados por los desafíos

de la categoría 2.

Esto también será aplicable a todos los partícipes de la empresa-

proveedores, distribuidores, inversores- que tienen un especial interés y

sentimiento por este tipo de organizaciones.

Reputación de la empresa

En cualquier industria, la reputación de los principales aspirantes puede

variar en gran medida. Consideremos la industria automotriz en los Estados

Unidos. En un tiempo, las empresas automotrices más cotizadas en el

mercado estadounidense eran General Motors, Ford y Chrysler (“las tres

grandes”). Los ciudadanos estadounidenses podían comprar un auto en

cualquiera de estas empresas con cierta confianza, pero ellos y sus socios

europeos tenían menos confianza en cualquier empresa automotriz

advenediza, sea estadounidense o europea, y menos aún, en algunas de las

nuevas industrias automotrices chinas, tales como Chery, Geely o la

corporación industrial automotriz Shanghai. La envergadura de la empresa

estaba estrechamente relacionada con su reputación, pero existían también

otros factores.

10

Las pequeñas aunque ambiciosas industrias automotrices chinas no son

muy conocidas en los Estados Unidos, Europa u otras partes del mundo,

pero podrían convertirse, algún día, en una marca conocida, como Toyota,

Honda y Nissan.

“Los fabricantes de automóviles chinos aún se están estableciendo en

materia de productos, calidad y producción: los mismos factores que

contribuyen a conformar una empresa automotriz exitosa,” dijo Tim Dunne,

director de Inteligencia del Mercado Asiático-Pacífico en J.D. Power y

Asociados. Y llevará tiempo- mucho tiempo- para que los nuevos fabricantes

chinos, y todas las empresas aspirantes que buscan convertirse en grandes

empresas construyan reputaciones sólidas.

En la actualidad, las mejores reputaciones en la industria automotriz

estadounidense no corresponden a las Tres Grandes, sino a empresas tales

como Toyota, Honda, Mercedes, BMW y algunas más. Existen varias razones

que contribuyeron a este cambio de reputación. Por un lado, las empresas

con buena reputación actualmente le brindan al público más confiabilidad

del automotor, más innovación y mejor servicio. En realidad, la mayoría

de la gente hoy diría que Toyota, Honda y Nissan seguirán en pie

por mucho más tiempo que General Motors, Ford o Chrysler, a

menos que estas últimas puedan mejorar sus reputaciones en

forma radical a través de la innovación y la atención del cliente.

Factores de reputación

¿Qué factores inciden en la reputación de una empresa?

¿Qué factores debe manejar la empresa para ser considerada o vista de

forma favorable por sus miembros tanto en los tiempos prósperos como en

tiempos de crisis?.

Desde 1999, la firma Harris Interactive Inc. ha estado realizando un estudio

anual que clasifica la reputación de las empresas estadounidenses, desde el

punto de vista del público norteamericano. En 2008, un estudio sobre la

reputación de la firma Harris Interactive Inc. arrojó como resultado que el

71 por ciento de los estadounidenses cree que la reputación de la

industria norteamericana es “pobre”, pero algunas empresas están

11

revirtiendo esta tendencia y están forjando reputaciones de marcas

públicas más positivas.

En el puesto más alto de la lista de Harris Interactive Inc de las sesenta

empresas más conocidas en los Estados Unidos con reputación positiva se

encuentra Google, la cual desplazó a Microsoft, que lideraba la lista en

2008. Microsoft se mantuvo en el puesto número uno por sólo un año,

después de desplazar a Johnson & Johnson, que se había mantenido en

dicho puesto desde el comienzo del estudio hace nueve años. Analicemos la

reputación de las diez empresas estadounidenses desplazadas de sus

puestos en 2008, de acuerdo a Harris Interactive Inc. En orden

descendiente:

1- Google

2- Johnson & Johnson

3- Intel Corporation

4- General Mills

5- Kraft Foods Inc.

6- Berkshire Hathaway Inc.

7- 3M Company

8- The Coca-Cola Company

9- Honda Motor Co

10- Microsoft Corporation

Harris Interactive Inc. utiliza seis factores específicos para determinar

la clasificación de la reputación de las empresas que encuestan

cada año, los cuales incluyen: 1) Atracción emocional, 2) Productos

y Servicios, 3) Entorno laboral, 4) Desempeño financiero, 5) Imagen

y liderazgo y 6) Responsabilidad Civil.

El factor más importante es la percepción de clientes

Si bien estos seis factores son clave, algunos de ellos son más

importantes que otros. En nuestra opinión, el factor más

importante es la percepción de clientes y otros miembros partícipes

de los Productos y Servicios de la empresa. ¿Son estos de alta

12

calidad? ¿Son innovadores? ¿Ofrecen buena relación calidad-precio,

y ¿están respaldados por un servicio de excelencia? Si faltan estos

atributos, los otros factores no pueden compensar su ausencia. La

reputación por responsabilidad civil no puede compensar la producción y

entrega de productos y servicios de baja calidad. Aún si el desempeño

financiero de la empresa fuera sólido, no sería lo suficientemente fuerte por

mucho tiempo en el caso que clientes insatisfechos transmitieran su

disconformidad con el producto a otros clientes, ya sea por Internet o en

persona.

El segundo factor de importancia es la imagen y el liderazgo.

A los miembros partícipes de la empresa les interesa ver las pruebas de una

clara imagen de la misma acerca de su capacidad y hacia dónde se dirige, y

si la dirección ejecutiva del más alto nivel de la empresa tiene buena

reputación y es respetada como tal, esto dá aún más confianza a la firma.

El tercer factor en orden de importancia es el entorno laboral,

Ya que muestra el buen trato de la empresa hacia sus empleados y a su

vez, en qué medida los empleados están satisfechos con sus oportunidades

y el trato que reciben. Todos los años, la revista Fortune clasifica los 100

mejores lugares para trabajar en los Estados Unidos. Sabemos que las

empresas con una sólida reputación por lograr la satisfacción de sus

empleados pueden contratar a los mejores y más productivos empleados.

También somos concientes de que aquellos empleados que no están

satisfechos cuentan cada vez más con herramientas de Internet, disponibles

para expresar su descontento y su opinión insatisfactoria de la empresa

para la que trabajan, como así también para transmitir y hacer conocer el

maltrato hacia sus empleados.

El cuarto factor de importancia es el desempeño financiero de la

empresa en relación con sus competidores y la rentabilidad

proyectada en el tiempo y vinculado al nivel de riesgos.

Otro dato significativo es, si la firma muestra un sólido crecimiento como

así también rentabilidad.

El quinto factor, atracción emocional

13

Representa cómo se sienten tanto los clientes como otros participantes de

la firma con respecto a la misma, si se sienten a gusto y si confían en ella.

Está claro que los clientes pueden tener distintas impresiones frente a un

grupo de competidores con ofertas y operaciones similares. Consideremos,

por ejemplo, el duradero y alto nivel de apego emocional que los clientes

sienten por empresas como Harley-Davidson, LEGO, Apple, Nike y

Starbucks.

El sexto factor es la responsabilidad civil de la empresa.

Este factor se ha convertido en un elemento significativo en los últimos

años. Los clientes se sienten más atraídos hacia aquellas empresas que

muestran interés por temas sociales tales como, la pobreza, el

calentamiento global, la calidad del agua y el aire y el consumo de energía.

Aquellas empresas que muestran un mayor interés por la calidad de vida

tienden a contar con una mejor reputación, de no mediar imprevistos.

Dichas organizaciones ofrecen un mejor trato a sus empleados, a sus

proveedores y distribuidores.

Nos gustaría, además, sugerir un séptimo factor que se podría añadir a la

lista de Harri: la innovación: representa un proceso y una cultura dentro de

las organizaciones, que genera, implementa y difunde ideas y nuevas

propuestas que derivan en el crecimiento a largo plazo.

Si no existe una continua innovación, las organizaciones y sus estrategias

fracasarían. Y lo mismo ocurriría con sus reputaciones.

Cinco cuestiones fundamentales para prosperar

Las empresas que quieren tener un panorama a largo plazo y lograr

prosperidad por un largo período deben considerar cinco cuestiones

fundamentales que se vinculan a la base de la sustentabilidad de la

empresa:

* ¿Qué papel desempeña la reputación de la empresa entre sus

miembros para ayudarlos a aumentar sus posibilidades de lograr

14

rentabilidad a largo plazo? ¿Qué medidas debe adoptar la empresa para

mejorar su reputación? (Reputación de la empresa).

* ¿Qué medidas debe tomar la empresa para aumentar el

entusiasmo de sus clientes por sus ofertas, a fin de convertir a dichos

clientes en defensores que ayuden a la misma a atraer nuevos adeptos?

(Lealtad hacia la Empresa)

* ¿Qué factores parecen estar más relacionados con la perdurabilidad

de la empresa? (Perdurabilidad de la Empresa)

* ¿Puede la práctica activa y constante de la responsabilidad civil de la

empresa y la sustentabilidad de la ecología aumentar su perdurabilidad?

* ¿Puede la práctica activa del comportamiento ético y auténtico sumar

años a la perdurabilidad de la empresa? (Ética y autenticidad de la

empresa)

El tema central es que la reputación se consolida con el paso del tiempo.

Cuando la reputación de la empresa es sólida, la firma puede sobrellevar

etapas de crisis y lograr un futuro más perdurable.

Dichas empresas deben mantener o aumentar la aplicación de estos

factores durante períodos de crisis. La reputación puede ser fácilmente

deteriorada y en mucho menos tiempo que lo tarda en consolidarse. La

misma puede perderse en forma repentina por un error de apreciación, un

escándalo o un error en el nivel de calidad o integridad. Una empresa que

desea perdurar en el tiempo debe administrar estos factores correctamente-

y a su vez, en forma cuidadosa y minuciosa- en tiempos favorables y

especialmente en momentos difíciles.

El entusiasmo y lealtad del cliente

Muchas empresas luchan por lograr una base sólida de clientes satisfechos

que consuman sus productos o servicios con frecuencia.

Es más sencillo vender productos a los mismos clientes que salir a la

búsqueda de nuevos clientes.

15

El objetivo es generar clientes leales con la posibilidad de que estos no sólo

consuman los productos de la empresa, sino que también difundan el buen

concepto que tienen de la misma. Estos mismos “clientes leales y

defensores de la empresa” o “clientes evangelistas” pueden desempeñar un

papel importante en el éxito de la organización.

Fred Reichheld, experto en lealtad del cliente, desarrolló el Promedio de

Puntaje Neto (NPS, por sus siglas en inglés), un instrumento para medir la

lealtad del cliente, quel describe en su libro, The Ultimate Question (La

pregunta fundamental). Reichheld muestra cómo convertir a los clientes en

defensores y promotores.

La clave: una simple pregunta que sigue la trayectoria del comportamiento

de promotores y detractores y arroja un resultado claro y fácil de

comprender: ¿Se sentiría a gusto recomendando esta empresa a otras

personas?

Ahora bien, si un cliente responde, “Me encanta esta empresa y ya la he

recomendado a otros,” esto representa un 10 en una escala de 10 puntos.

“Me encanta esta empresa, y aunque no la he recomendado aún, me

sentiría complacido de hacerlo,” representaría un 9 en la misma escala. “Me

encanta esta empresa, y si surgiera el tema en una conversación, daría una

opinión positiva sobre la misma,” es un 8. Y, por supuesto, si un cliente dice,

“Odio esta empresa y ya he difundido esta opinión negativa,” esto

representaría el puntaje más bajo, o sea, 1.

Para calcular el Promedio de Puntaje Neto, se debe restar el porcentaje de

clientes que le dieron a la empresa un puntaje de 1 al 6, de aquellos que le

dieron un puntaje de 8 a 10. De acuerdo a Reichheld, las empresas con un

alto NPS también muestran una rentabilidad a más largo plazo.

La esencia del concepto para crear lealtad es, según afirma Reichheld,

“demostrar a nuestros socios (clientes y empleados) que la lealtad es una

estrategia lógica para lograr el interés propio, cuando este mismo interés se

define en un contexto de éxito duradero.”

16

Estos seis principios de Reichheld para consolidar la lealtad pueden

resumirse de la siguiente manera:

1- Siempre se debe trabajar para brindar beneficios a los miembros

integrantes como así también a la empresa.

2- Ser selectivo al contratar empleados y captar clientes para la empresa y

al promover su permanencia en la misma, a fin de consolidar el sistema

cooperativo.

3- Observar el principio de la empresa de ser leal (y lograr obtener lealtad a

cambio). Por ejemplo, “centrar la atención en el cliente” era un lema puesto

en práctica por la empresa de software Intuit cuando un virus atacó su

programa de software para la liquidación de impuestos.

4- Recompensar los resultados positivos.

5- Escuchar, aprender, actuar y explicar (la comunicación es un diálogo y no

un monólogo).

6- Comenzar por tener en claro cómo se quiere que se recuerde a la

empresa al definir qué decir y cómo actuar en el presente, y luego respaldar

esta definición con palabras y hechos.

Algunas de las firmas estadounidenses que lograron tener éxito operando

con el Promedio de Puntaje Neto (NPS) de Reichheld incluyen Enterprise

Rent-A-Car, Harley-Davidson, Cisco Systems, Dell Computers, the New York

Times, y la empresa Intuit, empresa fabricante de software para la

liquidación de impuestos y el área contable para pequeñas empresas y

consumidores.

Reichheld también nombra empresas tales como Southwest Airlines en los

Estados Unidos, como así también SAP, empresa líder de software en

Alemania.

Necesitamos lealtad ahora más que nunca a medida que Internet nos

17

distancia cada vez más de la gente con la que trabajamos

.

En vez de desdeñar los beneficios de Internet y sus frívolos métodos

digitales, Reichheld aprovecha las ventajas del mercado electrónico, al que

considera como una herramienta que las empresas pueden utilizar para

fortalecer su relación con sus clientes, empleados, proveedores e

inversores. Según sus escritos, Reichheld ha descubierto que es la confianza

la que domina la Web. Una mayor confianza fortalece la lealtad. Cuanto más

confíen los clientes online en la página web de la empresa, más información

compartirán con la misma, lo cual permitirá establecer relaciones más

estrechas con estos clientes, y lo que a su vez, le permitirá a la empresa

satisfacer las necesidades de los clientes con productos y servicios más

personalizados. Según Reichheld, este tipo de atención personal crea un

círculo en el cual se fortalece aún más la lealtad.

Si Reichheld está en lo cierto, la pregunta clave es cómo crear clientes

satisfechos. En términos de Marketing, decimos que la empresa debe

procurar más que la mera satisfacción de sus clientes: debe complacerlos.

Algunas empresas han logrado llevarlo a cabo -y muy bien- año tras año.

Se pueden encontrar ejemplos de esto en un nuevo estudio publicado en un

libro titulado Firms of Endearment (“Empresas que crean afecto”).

Los tres autores de este libro decidieron interrogar a un gran número de

ciudadanos estadounidenses y les pidieron que nombren una o más

empresas con las cuales se sentían a gusto o aquellas a las cuales

“extrañarían si quebraran o desaparecieran.”

A continuación, mencionamos aquellas empresas que recibieron

importantes menciones por un gran número de consumidores elegidos al

azar en los Estados Unidos: Amazon.com, BMW, Caterpillar, eBay, Google,

Harley-Davidson, Honda, IKEA, Johnson & Johnson, New Balance, Patagonia,

Southwest Airlines, Starbucks, Timberland, Toyota y UPS.

La siguiente pregunta es: ¿Existe una receta para convertirse en una

empresa que crean afecto? ¿Hay alguna característica común que todas

estas empresas comparten? La respuesta es SÍ, de acuerdo a los autores:

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Características Comunes en las empresas que crean afecto

Alinean los intereses de los grupos interesados.

Los salarios del nivel ejecutivo son relativamente modestos.

Llevan a cabo una política de puertas abiertas, que permite el acceso

y contacto con la gerencia del más alto nivel.

Las compensaciones y beneficios que reciben sus empleados son

altos para su categoría; la capacitación de los mismos es más

extensa; y la rotación de empleados es menor.

Contratan empleados entusiastas para el trato con el cliente.

Consideran a los proveedores como verdaderos socios que colaboran

para mejorar la productividad y calidad y para reducir los costos.

Opinan que la idiosincrasia de la empresa es su mayor virtud y el

recurso principal para lograr su ventaja competitiva.

Sus costos de Marketing son mucho menores que el de sus

competidores mientras que la satisfacción del cliente y su

conservación es mucho mayor.

Características de las empresas que han perdurado en el tiempo:

Otros investigadores han estudiado las características de las organizaciones

más perdurables.

Arie de Geus pasó treinta y ocho años de su vida trabajando en tres

continentes como gerente de línea en la firma Royal Dutch Shell y terminó

su carrera como director de planificación empresarial a cargo de la

planificación de la actividad comercial.Mientras trabajaba para Shell, de

Geus inició un análisis de las empresas que más han perdurado en el

tiempo. El quería constatar si estas empresas habían sido manejadas por un

conjunto común de prioridades y rasgos. Cuanto más estudiaba estas

empresas, más interesado estaba en conocer sus perspectivas de perdurar

en el tiempo. De Geus escribió, “La vida útil natural promedio de una

empresa debería alcanzar los dos o tres siglos.”

19

De Geus citó una encuesta holandesa sobre la duración o vida útil

de la empresa en Japón y Europa, que dio un resultado de 12,5 años

de vida comercial promedio. “La vida útil promedio de una empresa

multinacional-Fortune 500 o sus equivalentes- es entre 40 y 50

años,” escribió, pero más tarde, notó que un tercio de las empresas

Fortune 500 de los años 70 habían desaparecido para el año 1993,

o bien fueron adquiridas, fusionadas o desintegradas. Existen

algunas excepciones, tales como Stora, que comenzó a funcionar hace más

de 700 años como una mina de cobre en Suecia Central, o como Sumitomo,

que tuvo sus orígenes en un negocio de piezas fundidas de cobre en Kyoto,

Japón, fundada en 1590. Pero de Geus opina que la amplia brecha entre la

máxima vida útil de la mayoría de las empresas y su realización promedio

representa un gran potencial desperdiciado y vidas de trabajadores y

comunidades devastadas.

Sin embargo, de Geus sí descubrió que además de algunas empresas de

más de 500 años de duración en el mercado, existe un número que ha

perdurado por más de 200 años, tales como, DuPont, que fue fundada en

1802. En general, descubrió treinta empresas que habían existido por lo

menos durante 100 años. Estas incluyen: W.R.Grace (fundada en 1854),

Kodak (fundada en 1888), Mitsui (fundada en 1876), y Siemens (fundada en

1847). Publicó luego sus conclusiones en el libro The Living Company (La

empresa viviente). Su argumento es simple.

Las empresas son entidades vivas que pueden sobrevivir y

perdurar por siglos, siempre y cuando se centren en aspectos

selectos de su idiosincrasia y funcionalidad.

Su análisis reveló que aquellas empresas que alcanzaban la categoría de

“empresas duraderas” poseían cuatro características singulares:

* Apreciación del mundo que las rodea. Las empresas más duraderas

representan, aprenden y se adaptan al contexto que las rodea.

* Conciencia de su identidad. Éstas son cohesivas y poseen un profundo

sentido de la identidad basado en la habilidad para construir una

comunidad en común.

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* Aceptación de nuevas ideas. Estas empresas son pacientes,en general

descentralizadas, con autoridad para la toma de decisiones y tolerantes

para aceptar actividades “foráneas” (las cuales pueden convertirse en

básicas en el futuro).

* Ser conservadoras en las finanzas. Son conservadoras en el manejo

de sus fondos, que son utilizados para llevar a cabo su propio crecimiento y

para que les brinde mejores opciones.

De Geus también descubrió en su estudio que las treinta empresas de larga

data que había identificado le daban mucha prioridad a los siguientes

procedimientos:

* Otorgan valor a las personas y no a los bienes

* Aplican un control y manejo más flexible

* Se organizan para el aprendizaje

* Modelan la comunidad humana

En tiempos de crisis, las empresas están tensas, comprimidas, y

puestas a prueba en varios niveles, tal es así, que algunas veces no

logran recuperarse completamente.

El hecho de que hayamos entrado en la era de crisis, no significa

necesariamente que las empresas no hayan tenido que afrontar una crisis

considerable en el pasado; ésto sucedía de manera más esporádica y junto

con grandes catástrofes, tales como cataclismos, depresiones, guerras y

otros hechos críticos en la historia. La lista de de Geus de las empresas más

perdurables, es decir, de 100 años o más de antigüedad, habían atravesado

algunas de las crisis más severas. Los rasgos y prioridades identificadas por

de Geus ayudaron a las mismas a sobrevivir y resurgir aún más fortalecidas.

Comportamiento ético y auténtico

Con el paso del tiempo, las empresas adquieren distintas reputaciones por

su comportamiento ético y auténtico. La mayoría de los observadores podría

decir que empresas tales como General Electric, IBM, y Procter & Gamble

han consolidado su comportamiento ético y auténtico como parte esencial

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de su idiosincrasia. Dependen no sólo de la capacitación e internalización,

sino también de la publicidad de un claro conjunto de pautas y reglas.

Además, estas empresas tienen “autenticidad”. Ellas conocen su identidad;

son transparentes en sus actividades. Quieren diferenciarse de los negocios

poco confiables, manipuladores financieros ambiciosos y aquellos que roban

dinero o traicionan a sus integrantes.

Durante períodos de crisis, existe la tentación de reducir las promesas y

programas de pagos y hacer algo para “no hundirse”.

El ex-director de compras de General Motors, José Ignacio López de

Arriortúa, fue más tarde acusado de apoderarse de manera ilegal de

secretos comerciales al retirarse de la empresa en 1992 para formar parte

de Volkswagen. López, apodado “Super López” por sus proezas para reducir

costos en General Motors, llamó a un proveedor de repuestos por la tarde y

dijo, “Le estamos pagando demasiado. Deseamos reducir el precio acordado

en un 15 por ciento. Lo llamaré en una hora para llegar a un acuerdo.” El

proveedor de repuestos, que estaba confundido, no tenía muchas más

opciones que decir “sí”. Pero a su vez, este trato dio lugar a sentimientos

encontrados entre los proveedores de repuestos de GM. Luego, se volvieron

más cautelosos en sus acuerdos comerciales con GM y le comenzaron a dar

preferencia a Ford y Chrysler cuando surgía la necesidad de destinar menos

piezas de recambio a las Tres Grandes. “Especular” con los proveedores o

los clientes para obtener un beneficio temporario casi siempre tiene un

efecto contrario y perjudica a la empresa que opera a corto plazo.

De esta manera, el comportamiento interno y externo de la empresa deja

un legado que afecta el futuro modo de actuar y pensar de los integrantes y

su comportamiento para con la empresa. A menudo, esto revela la ausencia

de autenticidad de la empresa, una característica que se está volviendo

cada vez más importante para los consumidores.

En su libro Authenticity: What Consumers Really Want, (Autenticidad: Lo que

los consumidores realmente quieren), James Gilmore y Joseph Pine

describen esta tendencia creciente,

“En un mundo cada vez más impulsado por la experiencia, los

consumidores añoran la autenticidad.

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Es una paradoja de la actual Economía de la Experiencia: cuanto más

artificial parece ser el mundo, más exigimos lo que es real. A medida que la

realidad se analiza, altera y comercializa, los consumidores responden a

aquello que es atractivo, personal, memorable y, sobre todo, auténtico. Si

los consumidores no captan lo ofrecido como real, la empresa será

caratulada como no-auténtica o falsa y se corre el riesgo de perder la

credibilidad, los clientes y, en última instancia, las ventas.”

Sin embargo, ¿Qué es ser auténtico? Gilmore y Pine definen el significado

de autenticidad para los consumidores post-modernos, y explican cómo las

empresas pueden presentar sus productos y servicios como “reales de

verdad.”

Debido al cambio que Gilmore y Pine describieron como la “economía de la

experiencia,” los productos y servicios ya no son suficientes para crear y

vender; los consumidores y actividades comerciales actuales demandan

experiencias, hechos memorables que los comprometan en forma personal.

Y en un mundo cada vez más afectado por hechos preparados en forma

deliberada y sensacionalista, y con transacciones impersonales, los

consumidores y actividades económicas se basan en la compra de las

ofertas que perciben como reales. La actividad comercial actual, en

particular, en un momento donde todos los individuos y todas las empresas

están siendo afectadas por la crisis, cada vez con mayor intensidad, todo se

limita a lo real, original, genuino, sincero y auténtico.

Conclusiónes

Cuando comenzamos nuestro análisis de la crisis y el caos, nuestra

intención y deseo era que Chaotics (Caótico) pudiera ayudar a los

administradores de empresas a desarrollar un sentido más cabal de los

nuevos desafíos que les depara el futuro a ellos y a sus empresas, a medida

que comienzan a hacer un balance de la nueva normalidad: crisis y caos en

aumento.

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Para poder afrontar este nuevo escenario, hemos identificado los diversos

factores que originan la crisis y que exigen que los empresarios adopten

nuevas estrategias si quieren reducir su vulnerabilidad y aumentar sus

oportunidades de manera rápida y sistemática.

Describimos las acciones típicas de los gerentes de las empresas en

momentos de crisis y recesión, y de qué manera estas medidas, con

frecuencia, perjudican la viabilidad de la empresa en el largo plazo. Éstas

demandan una respuesta más reflexiva, basada no sólo en la corrección de

los errores sino en la detección y captación de nuevas oportunidades.

Mostramos cómo los empresarios más experimentados siguen confundidos

por los hechos acaecidos a su alrededor, aunque muchos de ellos son

fácilmente detectables para los expertos. Al ofrecer una guía para el

desarrollo de un sistema prematuro de detección de crisis en el entorno, y al

diseñar estrategias y escenarios ya previstos, intentamos mostrar un modo

de consolidar un nuevo y sólido poderío organizacional, a fin de afrontar la

crisis, incluyendo fuertes turbulencias, con decisión y rapidez.

Describimos los nuevos comportamientos exigidos: comportamientos que

son receptivos, sólidos y que demuestran capacidad de recuperación.

Explicamos cómo cada función gerencial en la empresa debe distinguir

entre lo que puede recortar o posponer, lo que puede tercerizar, y lo que

puede aumentar o acelerar para mejorar el desempeño a corto y largo

plazo.

Se reflexionó como las empresas pueden mejorar sus herramientas de

Marketing y ventas y sus estrategias en épocas de crisis, cuando existe

presión para recortar presupuestos en dichas áreas. En momentos de

confusión, se podría aducir que la empresa necesita fortalecer su función de

marketing, en vez de reducirla, si esto es necesario para allanar el terreno

para alcanzar un futuro más próspero y sólido.

Y, finalmente, mostramos cómo las empresas deben equilibrar las

decisiones a corto y largo plazo para aplicar sus estrategias; cómo deben

mantener y reforzar los factores principales que afectan a su reputación;

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cómo pueden crear una empresa que genera lealtad en la gente y generaría

un vacío en los consumidores si ésta dejara de existir; y cómo la creación de

nuevos defensores de la empresa se convierte en un método eficaz a la

hora de difundir opiniones positivas de la empresa que a su vez atraerán y

conquistarán a nuevos clientes.

Chaotics (Caótico) ofrecerá a los empresarios un sistema y unas

herramientas adecuadas para sortear las dificultades e incertidumbres, que,

seguramente, seguirán afectando todas las actividades comerciales en esta

nueva era, la era de la crisis.

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