CORSO di ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

CORSO di ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©

Agenda

• Una definizione di Organizzazione • Microstruttura Organizzativa

• Ruoli, mansioni, compiti • Specializzazione Verticale • Specializzazione Orizzontale

• Macrostruttura Organizzativa • Struttura Semplice • Struttura Funzionale • Struttura Divisionale • Struttura a Matrice

2 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©

Definizione di organizzazione

Le organizzazioni sono entità sociali guidate da obiettivi, progettate come sistemi di attività deliberatamente strutturate e

coordinate che interagiscono con l’ambiente esterno


La progettazione organizzativa: il problema chiave

Criteri di divisione del lavoro • tra le persone in una unità • tra unità organizzative

Meccanismi di coordinamento • Adattamento reciproco • Supervisione diretta • Standardizzazione degli output (o obiettivi) • Standardizzazione degli input (o capacità) • Standardizzazione dei processi di lavoro


I cinque meccanismi di coordinamento di Mintzberg

Manager

Operatore Operatore

Analista

Adattamento reciproco Il controllo del lavoro resta nelle mani di chi lo

esegue E’ un meccanismo di controllo semplice ed è

usato in strutture molto semplici E’ però frequente anche nelle organizzazioni

molto complesse (per attività che richiedono una divisione del lavoro molto elaborata e non si ha certezza sugli output: sviluppa conoscenza mano a mano che il lavoro procede) Dipende dall’abilità delle persone di adattarsi

l’uno all’altro lungo un percorso non definito



Manager

Operatore Operatore

Analista

Adattamento reciproco


Manager

Operatore Operatore

Analista

Supervisione diretta

Per organizzazioni che superano uno stadio semplice (da cinque/sei persone in su) Una persona assume la responsabilità del

lavoro di altri, dando loro ordini e controllandone le azioni Quando l’adattamento reciproco non è più

sufficiente, occorre un coordinatore riconosciuto del lavoro


Manager

Operatore Operatore

Analista



Manager

Operatore Operatore

Analista


Manager

Operatore Operatore

Analista

Standardizzazione degli Output Il lavoro può essere coordinato anche senza

ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare Standardizzando, il coordinamento è raggiunto

prima ancora di iniziare l’attività, in fase di “progettazione” del lavoro Gli OUTPUT sono standardizzati quando si

specificano i risultati del lavoro, ad esempio le dimensioni del prodotto o le sue performance Il coordinamento tra le attività è cosi stabilito

preventivamente Ad esempio: taxi, impastatore di argilla, legatoria,

ecc.


Manager

Operatore Operatore

Analista



Manager

Operatore Operatore

Analista


Manager

Operatore Operatore

Analista

Standardizzazione degli Output Manager

Operatore Operatore

Analista

Standardizzazione dei Processi Il lavoro può essere coordinato anche senza ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare I processi sono standardizzati se si specificano

(e pianificano/programmano) i contenuti del lavoro La standardizzazione del processo contribuisce

a formalizzare una serie di attività che diventano quindi più “semplici” da controllare (attraverso un “controllo anticipato”) Ad esempio: istruzioni per il montaggio o lavori sulle

linee di montaggio, ecc.


Manager

Operatore Operatore

Analista



Manager

Operatore Operatore

Analista


Manager

Operatore Operatore

Analista

Standardizzazione degli Output Manager

Operatore Operatore

Analista

Standardizzazione dei Processi

Manager

Operatore Operatore

Analista

Il lavoro può essere coordinato anche senza ricorrere ad adattamento reciproco o a supervisione diretta: il lavoro si può standardizzare Quando i processi non sono standardizzabili e non è semplice

standardizzare un Output, è possibile ricorrere ad un’ulteriore dimensione della standardizzazione: la standardizzazione delle capacità e delle conoscenze richieste a chi deve compiere il lavoro Capacità e conoscenze (skills) sono standardizzate se si chiarisce,

ad esempio, il tipo di formazione richiesto per eseguire il lavoro Raggiunge indirettamente il risultato delle precedenti due

standardizzazioni: controlla e coordina Ad esempio: studio legale, chirurghi in sala operatoria, ecc.



Standardizzazione

• Processi • Output (o obiettivi) • Input (o Capacità)

Manager

Operatore Operatore

Manager

Operatore Operatore

Manager

Operatore Operatore

Analista

ex-p

ost

ex-a

nte I meccanismi di coordinamento


L’organizzazione

Le due esigenze fondamentali di ogni attività umana: • Divisione del lavoro in vari compiti da seguire • Coordinamento di questi compiti

Una ulteriore definizione di organizzazione: • “Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la

divisione del lavoro in compiti distinti e quindi viene realizzato il coordinamento tra tali compiti” (teoria organizzativa)


L’organizzazione come sistema

L’organizzazione può essere vista come sistema, ovvero come insieme di elementi interagenti che acquisiscono input dall’ambiente, li trasformano e restituiscono output all’ambiente esterno.

Input Processo di trasformazione Output

Ambiente

Materie prime Persone Risorse informative Ris. finanziarie

Prodotti e servizi


Le cinque componenti base di un’organizzazione Modello di Mintzberg 1/2

Vertice strategico

Tecno-struttura Linea intermedia

Staff di supporto

Nucleo operativo


Il modello di Mintzberg 2/2


Le parti di un’organizzazione (1 di 2)

Nucleo operativo: • Procura gli input per la produzione • Trasforma gli input in output • Distribuiscono gli output • Forniscono un supporto diretto alle funzioni di input, trasformazione e

output

Vertice strategico: • Supervisione diretta • Gestione delle relazioni fra organizzazione e ambiente esterno • Sviluppo della strategia d’azienda

Linea intermedia: • Supervisione diretta • Gestire le relazioni di confine


Le parti di un’organizzazione (2 di 2)

Tecno-struttura: le principali funzioni sono • Mettere appunto il sistema di controllo e farlo funzionare • Progettare, pianificare, e controllare il flusso di lavoro operativo in modo

da standardizzarlo

Standardizzano il lavoro degli altri ma ricorrono all’adattamento reciproco per coordinare il loro lavoro.

Staff di supporto: principali funzioni • Fornire all’azienda un supporto esterno al suo flusso di lavoro operativo

(es. CUSL, mensa universitaria, servizio telefonico, libreria)

Attenzione a non confonderle con la tecnostruttura Spesso lo staff di supporto è “interno” all’azienda


Dimensioni della progettazione organizzativa


Le dimensioni dell’organizzazione

Strutturali, descrittive: com’è fatta un’organizzazione • Formalizzazione: descrizione di chi fa che cosa

• Specializzazione e divisione del lavoro

• Standardizzazione (ripetitività, es.: McDonalds)

• Gerarchia: chi risponde a chi, organigrammi, controllo

• Complessità: numero di attività o unità organizzative

• Centralizzazione: a quali livelli vengono prese le decisioni

• Professionalità e skills: livello di educazione formale e formazione

• Composizione del personale: tipologie, incidenza operai / impiegati

Contingenti: influenza delle caratteristiche dell’impresa/settore • Obiettivi e strategie (efficienza, servizio, innovazione, etc..)

• Ambiente: settore, normative, ambiente sociale

• Tecnologie: stadio di maturità, livelli di automazione, ICT

• Dimensione: crescita e ciclo di vita

• Cultura: insieme di valori, ideali, credenze 18 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©




Agenda


Gli ambiti della progettazione organizzativa

Progettazione della Microstruttura: • Divisione del lavoro e coordinamento tra individui all’interno di gruppi/unità • Problemi tipici affrontati: specializzazione, qualificazione, motivazione,

empowerment

Progettazione della Macrostruttura

• Divisione del lavoro e coordinamento tra gruppi/unità nell’organizzazione • Problemi tipici affrontati: livelli gerarchici e “span of control”, criteri di

aggregazione di posizioni, sistemi coordinamento tra unità

Presidente e Amministratore Delegato (E. Bodin)

Reparto orditura

(4)

Reparto tessitura

(21)

Taglio e piega

(4)

Confezio-namento

(3)

Venditori (2)

Agenti (2)

Impiegati (3)

Magazzino (1)

La struttura organizzativa della Bodin

Disegna- tori (2)

Reparto cartoni

(2)

Officina (2)

Responsabile commerciale

Programmatore della produzione (1)

Amministrazione


• Ruolo: insieme delle aspettative di comportamento nei confronti di una persona in riferimento agli obiettivi dell’organizzazione che devono informare il suo agire ed interagire

Struttura organizzativa a livello micro

PROGETTAZIONE E ASSEGNAZIONE AGLI INDIVIDUI DI COMPITI, MANSIONI E DEFINIZIONE POSIZIONI E RUOLI

Concetti fondamentali • Compito: insieme di attività o operazioni necessariamente

collegate in funzione di proprietà/capacità del lavoro umano e tecnica impiegata

• Mansione: l’insieme dei compiti assegnabili ad una posizione (che può essere ricoperta da una persona )


La formalizzazione della microstruttura: il mansionario

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Descrizione verbale dei compiti assegnati a una posizione (o a un’Unità Organizzativa – UO)

Pregi: • Garantisce il prestatore d’opera • Esplicita dipendenze e compiti

Difetti:

• Rigidità

POSIZIONE XX

COMPITI: WWIU JHHH KJKJU ERI IUHKJB UIHGKJBMLIHKLJH KUHKJ IUH

INTERFACCIA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJBUIHGKJBM LIHKLJH KUHKJIUH

DIPENDENZA: WWIUJHHH KJKJ U ERI IUHKJBUIHGKJBM LIHKLJH KUHKJIUH

Analisi e progettazione delle mansioni

definizione per ciascuna posizione di: • cosa fare: compiti elementari che comprendono

la mansione e grado di discrezionalità (autonomia nella programmazione e nel controllo dei risultati) ⇒ specializzazione orizzontale e verticale

• come: definire standard e regole per la realizzazione dei compiti assegnati ⇒ formalizzazione

• con che competenze: definire quali conoscenze e skill e valori deve avere colui che realizza tali compiti ⇒ selezione, formazione e indottrinamento 23 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©

ripartizione delle attività elementari necessarie alla realizzazione di un certo output

Spinte alla base della specializzazione orizzontale del lavoro • Aumento di produttività:

• aumento destrezza e curve di esperienza • riduzione tempi morti • innovazione su tecnologie più dedicate

• Minore fabbisogno di addestramento • Miglior uso di caratteristiche individuali

Problemi legati ad una eccessiva specializzazione orizzontale

• aumento esigenze di coordinamento • problemi di bilanciamento e saturazione risorse • ripetitività – alienazione

Specializzazione e standardizzazione sono connesse

La Specializzazione Orizzontale


La Specializzazione Verticale

separazione tra attività esecutive e di programmazione e controllo

Spinte alla base della specializzazione verticale del lavoro • mancanza di ampiezza di visione da parte di operatori

(specializzazione orizzontale) • possibilità di ricorrere a manodopera meno qualificata • necessità di sfruttare al meglio manodopera ad elevata

qualificazione • valorizzazione di competenze specifiche relative a controllo-

programmazione

Problemi legati ad una eccessiva specializzazione verticale • problemi di coordinamento • alienazione - demotivazione • scarso contributo a miglioramento e innovazione


I costi di specializzazione e coordinamento

Specializzazione

Costi di Esecuzione

Costi di Coordinamento

Costi

Alienazione

Specializzazione ottimale

Costi minimi

Costi di Esecuzione Costi di Coordinamento


Effetti congiunti di specializzazione verticale e orizzontale

SPECIALIZZAZIONE ORIZZONTALE ALTA BASSA ALTA SPECIALIZZAZ. VERTICALE BASSA

MANSIONI NON QUALIFICATE

MANAGER DI BASSO LIVELLO

MANSIONI PROFESSIONALI

TOP MANAGER


Spinte alla base della riprogettazione delle mansioni • poca motivazione tra i lavoratori • variazioni richieste dal mercato ed esigenze di innovazione • problemi sindacali

Principali modalità di riprogettazione • Job enlargement: ampliamento del numero dei compiti

elementari assegnati a ciascuna posizione • Job enrichment: aumento della discrezionalità riaccorpando

compiti di programmazione e controllo dei risultati • Job rotation: rotazione dei compiti tra gli individui per

ottenere minore ripetitività e rigidità • Teamwork: accorpamento di “self containing task” e loro

affidamento a gruppi per ottenere socialità, partecipazione, flessibilità e complessivamente un diverso approccio alle singole mansioni

• Empowerment organizzativo: concetto articolato e ad ampio respiro, che implica piena autonomia, indipendenza e autocoscienza del lavoratore nei confronti del ruolo assegnato

La riprogettazione delle mansioni





Agenda


La macrostruttura organizzativa

Problemi tipici storicamente affrontati:

1. Relazioni di riferimento formale, livelli gerarchici e “span of control”

2. Criteri di aggregazione di posizioni e unità organizzative

3. Sistemi per assicurare comunicazione e coordinamento tra unità


Struttura organizzativa a livello macro

PROGETTAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE ATTRAVERSO LE DEFINIZIONE DELLE MODALITA’ DI AGGREGAZIONE E DI INTEGRAZIONE DELLE POSIZIONI E DELLE UNITA’ STESSE

Concetti fondamentali

• Unità organizzativa: sottoinsieme di posizioni/ruoli cui è assegnato un insieme di compiti:

• Attribuibili in modo relativamente stabile • Interrelati tra loro • Sufficientemente autonomi e misurabili

Possibilità di assegnare una responsabilità unitaria


RAPPRESENTAZIONE GRAFICA CHE ESPRIME LA DENOMINAZIONE DELLE Unità Organizzative (U.O.)

E LE LORO RELAZIONI DI DIPENDENZA GERARCHICA ORGANIGRAMMA

Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango

Staff Linea

Descrizione della macrostruttura: l’organigramma

Reparto A 1 responsabile

7 persone




Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango • nome e qualifica dei responsabili

Staff Linea



7 persone

Reparto A 1 responsabile: Ing. Luigi Rossi

7 persone




Se dettagliato contiene anche: • organico per ogni unità con posizioni e relativo rango • nome e qualifica dei responsabili • relazioni orizzontali e diagonali

Staff Linea



7 persone

Reparto A 1 responsabile: Ing. Luigi Rossi

7 persone

… Segreteria del Reparto A

…


Pregi • descrive posizioni esistenti • rappresenta modalità di raggruppamento • esprime relazioni di autorità formale

Difetti • non descrive comportamenti informali

Pregi e difetti degli organigramma


La progettazione della macrostruttura: basi di raggruppamento

Basi di raggruppamenti orientate agli input (mezzi/funzione) • tipo di processo o tecnica utilizzata • conoscenze necessarie

Basi di raggruppamenti orientate agli output (fini/mercati) • prodotto • cliente • area geografica

Osservazioni: • possono esserci situazioni ambigue • il problema della scelta si ripete a CIASCUN livello della

struttura 36 Dipartimento di Ingegneria Gestionale ©

Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento

1. economie di scala • diminuzione dei costi unitari di produzione legata

all’accentramento di una maggiore produzione

2. economie di specializzazione • vantaggi legati alla specializzazione delle competenze,

sviluppo know how, interazione tra esperti

prodotti mercati clienti

A B C 1

2

3

Fasi, tecnologie, funzioni


3. interdipendenze: • esigenza di coordinamento sul prodotto o cliente :

PROCESSI

4. fabbisogno di differenziazione:

• esigenza di separare attività che richiedono organizzazione e stili di management differenti

Progettazione macrostruttura: criteri di scelta tra basi di raggruppamento

1

3 2

A B C

A B C

1

3 2


Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura semplice

Criterio di divisione del lavoro: competenza in grado Meccanismi di coordinamento principali: adattamento

reciproco, supervisione diretta, standardizzazione delle capacità

Punti di forza: flessibilità Punti di debolezza: conflitto, congestione del vertice Caratteristiche tipiche di contesto: imprese giovani di piccole

dimensioni

ALTA DIREZIONE


Vantaggi • Consente di ottimizzare l’impiego delle risorse umane e tecnologiche concentrando

risorse simili e ottenendo così economie di scala. • Consente inoltre di perseguire una maggiore specializzazione delle competenze • Facilita il controllo gerarchico e la supervisione diretta perché richiede un range

limitato di competenze nei responsabili delle funzioni Svantaggi

• Può comportare scarso coordinamento tra le diverse funzioni • È solitamente lenta nel reagire ai cambiamenti esterni che richiedono azioni

concertate • Non favorisce la condivisione degli obiettivi generali da parte dei membri

dell’organizzazione • Al crescere della dimensione aziendale spesso induce burocratizzazione, proliferazione

dei livelli gerarchici intermedi, e conseguente rallentamento dei processi decisionali

Configurazioni organizzative tradizionali: la struttura funzionale (1 di 2)

STAFF

ReS Produzione Marketing Vendite Contabilità

ALTA DIREZIONELe attività simili (che assolvono la stessa funzione), richiedono le stesse competenze e utilizzano lo stesso tipo di risorse e di tecnologie sono raggruppate in un’unica unità organizzativa sotto un’unica responsabilità.


Le strutture funzionali (2 di 2)

Ambiti applicativi

• Ambiente competitivo e tecnologico stabile, caratterizzato da bassa incertezza che non richieda interazioni continue tra le funzioni per adattarsi ai cambiamenti

• Orientamento strategico verso gli obiettivi di efficienza piuttosto che verso quelli di efficacia e di massima soddisfazione del cliente

• Dimensioni di impresa medio-piccole, perché al crescere della dimensione alcuni svantaggi si aggravano e i vantaggi relativi rispetto ad altre soluzioni diminuiscono

• Bassa diversificazione dei prodotti, cioè gamma ristretta di prodotti tecnologicamente simili

• Presenza in pochi mercati e pochi segmenti o nicchie


Criterio di divisione del lavoro: prodotto, cliente, area geografica Meccanismi di coordinamento principali: standardiz. Obiettivi (output) Punti di forza: velocità di risposta al mercato grazie ad una maggiore flessibilità

che permette un più rapido adattamento alle mutazione del mercato e ai bisogni dell’ambiente, possibilità di diversificare i prodotti

Punti di debolezza: rinunce alle economie di scala, inefficienza per scarso coordinamento fra le linee di prodotto, riduce profondità competenze, difficile l’integrazione e la standardizzazione fra le linee di prodotto

Caratteristiche tipiche: grandi imprese pluri-prodotto in mercati turbolenti

Configurazioni organizzative tradizionali : la struttura divisionale

STAFFPIANIFICAZIONE

STAFF

ReS Produzione Marketing Contabilità Vendite

RESPONSABILEPRODOTTO A

RESPONSABILEPRODOTTO C

RESPONSABILEPRODOTTO C

ALTADIREZIONE

Il raggruppamento è basato sugli output dell’azienda.


Criterio di divisione del lavoro: vari anche allo stesso livello Meccanismi di coordinamento principali: std. obiettivi, adattamento

reciproco, supervisione diretta Punti di forza: adeguatezza a esigenze contingenti, compromesso

efficienza/differenziazione Punti di debolezza: instabilità, conflitti Caratteristiche tipiche: aziende medio-grandi in mercati turbolenti, con

processi di routine e non

Configurazioni organizzative tradizionali : le strutture ibride

STAFFPIANIFICAZIONE

STAFF

ReS Produzione Marketing Contabilità Vendite

RESPONSABILEPRODOTTO A

RESPONSABILEPRODOTTO B

PRODUZIONE FINANZA

ALTADIREZIONE


La struttura a matrice

In alcune organizzazioni può essere opportuno attribuire eguale importanza a due (o anche a tre) basi di raggruppamento diverse: ad esempio un’impresa multinazionale può non voler favorire un orientamento geografico rispetto all’orientamento sul prodotto e viceversa

In questi casi si ricorre all’ultimo meccanismo di collegamento, che coincide con la quinta possibile macrostruttura organizzativa: la struttura a matrice

Acquisti Ricez. merci Montaggio Magazzino Vendita

USA e Canada

Nord Europa

Sud Europa Medioriente

Asia


Configurazioni organizzative complesse : la struttura a matrice

Rottura del principio di unicità di comando

Criterio di divisione del lavoro: prodotto, cliente, area geografica

Meccanismi di coordinamento principali: standardiz. obiettivi

Punti di forza: velocità di risposta al mercato, possibilità di diversificare i prodotti

Punti di debolezza: inefficienza, perdita profondità competenze, poca coerenza tra prodotti

Caratteristiche tipiche: grandi imprese pluriprodotto in mercati turbolenti


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