UNIVERSIT DEGLI STUDI DI ROMA TRE

A.A. 2013 - 2014

Corso di Economia dei Sistemi Produttivi

Francesca A. Jacobone - Antonio Lerro

Modulo 2 Organizzazione Aziendale (OA)

PRINCIPI DIORGANIZZAZIONE AZIENDALEE GESTIONE DIMPRESA

Lorganizzazione una propriet caratteristicadegli esseri viventi per mezzo della quale ciascunasoggettivit, pur non cessando di esistere comeautonoma unit, esplica la propria esistenza infunzione di un organismo superiore che lo comprendee che, nella sintesi, riesce ad esprimere una diversa epi ampia individualit, punto di partenza, a sua volta,per nuove riproposizioni verso sistemi pi complessi.

Premessa

L'organizzazione, quindi, prima ancora che come unentitfisica o logica, pu essere definita come una modalit delcomportamento umano connaturata allagire di frontealla complessit.

Le organizzazioni non esistono in natura ma vengonoprogettate e costruite dalluomo allo scopo di conseguiredeterminati risultati, i quali non sarebbero il pi delle volteraggiungibili senza lapporto congiunto, coordinato eprotratto nel tempo di pi partecipanti e limpiego di risorseadeguate.

Tutti i rapporti che si possono sviluppare tra lunitparticolare e lorganismo generale e fra questi elambiente esterno costituiscono loggetto deglistudi organizzativi.

L'organizzazione tout court, quindi, nasce con l'uomoe si evolve con la sua storia, ma soltantorecentemente, con l'avvento dell'era industriale, sudi essa si sviluppata una teoriadellorganizzazione.

Parte 1. Introduzione allorganizzazione aziendale

Quale lobiettivo principaledell Organizzazione aziendale ?

L Organizzazione Aziendale ha lobiettivo didelineare le modalit attraverso le qualilimpresa mette a sistema le risorse, materialied immateriali, per svolgere, in condizioni dieconomicit, le proprie combinazioni produttive.

Teorie organizzative

- La prospettiva industriale- La prospettiva burocratica- La prospettiva organizzativa

Approccio oggettivo allorganizzazioneLo Scientific Management di F. Taylor

Distinzione dei compiti e distribuzione delle responsabilit;Studio scientifico dei metodi di lavoro regole: attivit elementari, standardizzazione, misurazione dei tempi;Selezione e addestramento della manodopera;Incentivazione pecuniaria

Obiettivo

Risorse di trasformazione

Risorse per latrasformazione

Organizzazione

Processo produttivo

Sistema organizzativo

Attivit

Risorse

Organizzazione formale

Organizzazione informale

Componenti dellorganizzazione

Organizzazione

La gestione delle persone

La struttura organizzativa

Parte 2. Lorganizzazione formale

Elementi di base dellorganizzazione formale

Dimensioni fondamentali di una struttura organizzativa formale:

Ruolo

Processo di delega

Norme

Procedure

Lorganizzazione formale linsieme di ruoli, di normee di procedure che costituiscono la strutturaorganizzativa

Elementi caratteristici di unorganizzazione formale

Dimensione dellimpresa

n. diruoli specialistici

Ruolo: comportamento atteso da chi occupa una posizione, in uncontesto organizzativo; posizione alla quale sono attribuitideterminati compiti da svolgere (mansione) intrattenendo precisirapporti gli con altri ruoli.

Ruoli specialistici in impresa

Ruolo

Autorit il potere legittimo a svolgere le mansioni per esso previste e che consente di decidere, operare nellazione pratica e controllare i risultati prodotti

Ruolo

Responsabilit la conoscenza dei problemi insiti nei compiti che si assumono, volont di risolverli, necessit di dover dar conto del proprio operato

delega (trasferimento di autorit e responsabilit)

Delegante Delegato

Tipologie del rapporto di delega:

management by objectives

management by process

Delega = trasferimento dellesecuzione di un compito

Processo di delega

Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3

Ampiezza di controllo

Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3Delegante

Delegato 1

Delegato 2

Delegato 3 Livelli gerarchici

delega

In funzione del grado di decentramento le imprese sono

Accentrate Decentrate

Grado di decentramento = distribuzione del potere decisionale tra i livelli della struttura organizzativa

Vantaggi dellaccentramento

condizione pi integrata dellimpresamaggiore efficacia nelle occasioni critiche aziendali

Presa di decisioni laddove si manifestano i problemi e si disponedelle informazioni sugli stessialleggerimento dei compiti dellAlta Direzioneresponsabilizzazione dei dirigenti di livello medio bassoflessibilit dellorganizzazione

Vantaggi del decentramento

Norme e procedure

Norme e procedure: regole comportamentali

insieme di vincoli che limitano lazione dei ruoli e la loroautorit. Le norme sono vincoli statici, mentre leprocedure sono vincoli dinamici

Le funzioni aziendali

Tre macroaggregati delle funzioni

aziendali

Funzioni Operative

Funzione Imprenditoriale

Funzioni di indirizzo e coordinamento

Le funzioni aziendali

Funzioni Operative

Tipiche Integrative

Ricerca & Sviluppo

Produzione

Acquisti

Marketing e Commerciale

Finanza

Gestione del Personale

Attengono la realizzazione delle attivit produttive del sistema organizzativo

Organizzazione aziendale

Funzione Ricerca & Sviluppo (R&S) Progettazione, Protipazione ed Industrializzazione

La R&S e la progettazione sono fondamentalmente responsabili del disegnodi prodotto, della scelta dei materiali che lo costituiranno,

La prototipazione e industrializzazione sono responsabile della fattibilittecnica ed economica del progetto, in termini di impiego di macchine,attrezzature, impianti, personale. Si occupano inoltre dello scheduling deitempi di progetto, cio della quantiifcazione dei tempi necessari a portare inproduzione di serie il prototipo rispetto a previsioni e programmi definiti ex-ante.

Funzione AcquistiApprovvigionamenti, Logistica in Entrata, Gestione Materiali

E responsabile delle scelte circa lacquisizione dei fattori produttivi, qualimateriali diretti, materiali indiretti, servizi e prestazioni esterne.

Provvede al ricevimento, allimmagazzinamento, allo smistamento ed alrifornimento dei materiali ordinati, occupandosi al contempo della gestionedelle scorte e del magazzino.

Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualit, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita

E coinvolta nella realizzazione fisica del prodotto, nel rispetto di programmi diproduzione definiti e in accordo a quantit, qualit, tempi, costi di produzione erisorse a disposizione.

Verifica la sussistenza - a fine dei cicli produttivi - dei requisiti qualitativi equantitativi pattuiti col cliente (....).

Funzione ProduzioneOperations, Controllo Qualit, Manutenzione, Gestionemanodopera di produzione, Logistica in Uscita

Provvede alla normali attivit di manutenzione impianti ed attrezzature diproduzione.

Sulla base dei cicli di produzione, di concerto con la HRD, determina ifabbisogni di manodopera diretta ed indiretta.

Di concerto con le attivit di gestione materiali e magazzini, si occupa deltrasferimento operativo dei prodotti finiti verso gli spazi di stoccaggio edistribuzione

Funzione Marketing e CommercialeBusiness Intelligence, Product and Service DevelopmentManagement, CRM, Costruzione e gestione retecommerciale, Branding, Gestione Punti Vendita, AssistenzaPost-vendita

Le funzioni marketing e commerciale hanno lobiettivo di definire edanalizzare le aspettative dei clienti e le possibili azioni dei concorrenti esoddisfare tali aspettative attraverso lofferta di prodotti e servizi di qualit,sempre pi unici e differenziati, disponibili in uno spazio competitivo definito infase strategica. Si occupano di prodotto, di prezzi di vendita, di canalidistributivi e commerciali, di promozione, di costruzione e valorizzazione dellamarca, di packaging, di gestione delle reti commerciali e dei punti vendita,della modalit di interazione con i clienti attuali e potenziali, di assistenza post-vendita, ecc.

Funzione Finanza

Si occupa di acquisire i mezzi finanziari per lo svolgimento delle attivitdimpresa alle migliori condizioni di mercato.

Opera di concerto sia con la direzione strategica dimpresa che con la funzioneamministrazione.

Funzione Gestione del Personale (HRM)Funzione Organizzazione

Si occupano essenzialmente delle persone che costituiscono limpresa,attraverso i processi di selezione e reclutamento, di assunzione, diaddestamento e formazione iniziale, di piani di carriera, sistemi retributivi eincentivanti, i servizi di tutela della salute e della sicurezza, le relazionisindacali e la contrattualistica, ecc.

E coinvolta nei piani di formazione e sviluppo, motivazione e coinvolgimentodel personale.

Redige gli organigrammi ed i mansionari, si occupa dei carichi di lavoro,bilancia specializzazione delle attivit e coordinamento aziendale.

Funzione di indirizzo e coordinamento

Sono le funzioni di interfaccia tra quelle operative e quella imprenditoriale

Amministrazione

Programmazione e controllo di gestione

Sistemi informativi

Funzione AmministrazioneContabilit generale, fisco, previdenza, affari legali

Cura gli aspetti amministrativi dellimpresa, in termini economico-finanziari rilevazione costi e ricavi sostenuti dallimpresa in ottica di contabilitgenerale.

Pu occuparsi anche di adempimenti fiscali, previdenziali, ecc. Nocnch diaffari legali

Funzione Programmazione e Controllo di GestioneContabilit industriale, Budgeting, Reporting

Si occupa della traduzione del disegno strategico in programmi operativi enella verifica del loro grado di realizzazione.

Rileva i costi sostenuti secondo la logica della contabilit industriale per centridi costo, predispone il bilancio di previsione e lallocazione delle relativerisorse, sviluppa la reportistica interna per lanalisi degli scostamenti trarisultati preventivati e risultati effettivamente conseguiti dallimpresa

Funzione Sistemi Informativi

Si occupa della realizzazione e della gestione delle infrastrutture tecniche econtenutistiche volte alla creazione, al coordinamento ed alla condivisione diconoscenza ed informativa aziendale.

Scelta delle attezzature, sistemi di rete, gestione programmi di design eprogettazione, sviluppo software, connessioni varie interne ed esterne,allestimento e gestione databases, formazione specifica, ecc.

Funzione imprenditoriale

Definisce le caratteristiche dellimpresa, gli obiettivi da realizzare, le risorse da coinvolgere ed impiegare

Direzione strategica dellimpresa

Lorganigramma e le strutture organizzative di base

Organigramma

Diagramma a blocchi

Rappresentazione grafica della struttura organizzativa cheevidenzia gli organi aziendali e le relazioni che legano glistessi

Evidenzia ruoli, scale gerarchiche di dipendenza, livelli diautorit, ampiezze di controllo

-organigramma lineare verticale -

area dove inserire

ruoli omogenei

-organigramma lineare orizzontale -

Vantaggi

rappresentazione sintetica e immediata della realt aziendale

consente, in un certo momento dellevoluzione del sistema, la visualizzazione dei collegamenti esistenti tra le varie posizioni

evidenzia i livelli di autorit e responsabilit, le linee gerarchiche di comando e i loro canali di comunicazione

rappresentazione statica di una realt dinamica (necessit di aggiornamento)

non evidenzia relazioni tra gli organi diverse da quelle gerarchiche

non d indicazioni sufficienti riguardo ai compiti svolti da ogni organo

Svantaggi

Strutture organizzative di base

Strutture organizzative

di base

1. Struttura organizzativa semplice

3. Struttura organizzativa multidivisionale

5. Struttura organizzativa a matrice

2. Struttura organizzativa plurifunzionale

4. Strutture organizzative per linnovazione

Struttura organizzativa semplice

Tipica delle imprese di piccole dimensioni, le diverse funzioni sono indistinte ed accentrate nelle mani dellimprenditore-capitalista

Struttura organizzativa plurifunzionale (detta anche dipartimentale)

Unit operative

Unit funzionali

DirezioneDirezione Generale

DirezionePersonale

Direzione Produzione

Dir. Acquisti Direz. Vendite

Unit operativ

a 1

Unit operativ

a 2

VANTAGGI

chiarezza dei rapporti tra i diversi organi aziendalicontrollo dei costi delle diverse funzionipromozione di elevata specializzazionelarga divisione del lavoro a livello direttivo

SVANTAGGI

inadeguatezza a far fronte ad un aumento delle dimensioni aziendaliProblemi di coordinamento di aree specializzate differentirischio di eccessiva specializzazione

3 criteri per il raggruppamento delle attivit

Divisioni =combinazioni produttive

b. Aree di affaria. Prodottic. Aree geografiche

3. Struttura organizzativa multidivisionale

Direzioni di divisione

Dipartimenti funzionali

Direzione generale

Divisione prodotto A Divisione prodotto B

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

3a. Struttura multidivisionale per prodotto

Direzione Generale

Divisione Prodotto A

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

DivisioneProdotto B

Operations

Qualit

Operations

Qualit

Alta direzione

Direzione divis.

Unita funzionali

Unit operative

Attivit

Direzione generale Definizione strategie globali Allocazione risorse tra divisioni Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle divisioni

Direzioni di staff Supporto allalta direzione Interazione con le divisioni

Direzioni divisionali Definizione strategie di divisione Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle unita funzionali

Unita funzionali Operare allinterno delle deleghe Coordinamento, pianificazione e

valutazione delle unit operative

Direzione generale

Divisione Mercato 1 Divisione Mercato 2

Produzione

Progettazione

Vendite

Produzione

Progettazione

Vendite

3b. Struttura multidivisionale per area daffari

In presenza di produzione diversificate, una struttura ottimale

Maggiore flessibilit in aziende di grandi dimensioni (frammentazione in tante sub-aziende con propria autonomia)

Sviluppa nei dirigenti capacit gestionali globali

Consente al vertice aziendale di concentrarsi sulle decisioni strategiche

Vantaggi Svantaggi

Necessit di una governance forte basata sulla trasparenza e monitoraggio dei risultatiLivelli di efficienza diversiMaggiori costiNecessit di potenziare il sistema informativo aziendale (elemento di supporto al decentramento decisionale e allattivit di coordinamento)

a. Task forceb. Struttura

organizzativa per progetti

4. Strutture organizzative per linnovazione

Task force

Temporanea, opera per un breve periodo Costituita da specialisti Attivata in presenza di un problema/obiettivo

ben determinato Riduce i conflitti, mediante focalizzazione

sullobiettivo Smobilitata al conseguimento dellobiettivo

Struttura organizzativa per progetti

Progetti di dimensione economica e temporale

notevole

Organizzazione per progetti

Unit di progettoTemporanea, di composizione variabile

Finanza Marketing Produzione Project Management

Top management

Disciplina del Project Management (....)

Realizzazione in parallelo di progetti per un

tempo medio-lungo

Produzioni con problemi unici

e non ripetibili

Struttura organizzativa a matrice

La gestione di programmi e progetti complessi diventano routine per limpresa

Project manager

Direzione generale

Direttori funzionali

potere di coordinamento,

controllo, programmazione

dei progetti

potere di gestione delle risorse

aziendali

Direzione Generale

Direzione Progetti

Direzione Funzione 1

Direzione Funzione 2

Direzione Funzione 3

Progetto A

Progetto B

Progetto C

Team di Progetto

ProjectManager

Duplice autorit deiresponsabili di funzione edei responsabili di progettosugli specialisti

Coinvolgimento dellospecialista in pi progetti

Variabili per la scelta del tipo di struttura organizzativa

Dimensione aziendale Dispersione geografica delle diverse unit organizzative Tipo di produzione Tipologia di mercati e del comparto industriale Comportamento direzionale

Parte 3. Lorganizzazione informale e la gestione delle risorse umane

Lorganizzazione informale e la gestione delle risorse umane

Insieme dei rapporti che sivengono ad instaurare tra glielementi del sistema organizzativo,indipendentemente da regole estrutture formali

Perch siamo interessati alla gestione ed alla soddisfazione delle persone in un sistema organizzativo?

La ricerca di elementi differenzianti rispetto ad altre organizzazioni

Competenze, risorse, beni distintivi

Perch il cliente dovrebbe scegliere proprio noi? Cosa ci contraddistingue rispetto agli altri?

Come un sistema organizzativo si differenzia, attraverso quali risorse e meccanismi?

Gli scenari attuali ..

Benessere delle persone

Migliori prestazioni aziendali

Lequilibrio organizzativo: elementi

AutonomiaCompetenze individualiMotivazione/Coinvolgimento

Controllo gerarchico Struttura formale

Azioni

Risorse

Cooperazione Cultura aziendaleTeam working

LeadershipDefinire obiettiviLa capacit di influenzare

Cultura organizzativa

Struttura di codici che indirizza il comportamento degli attoriorganizzativi, sia in occasione di eventi unici e straordinari, che inoccasione di attvit ed interazioni quotidiane.

Tali codici sono sottoposti ad un percorso di creazione edevoluzione dinamica allambiente esterno nonch interno.

Grazie alla cultura organizzativa si generano quindi modellicognitivi per linterpretazione degli eventi, coinvolgimento e sensodi appartenenza allorganizzazione

Cultura organizzativa

E incorporata in artefatti simbolici che hanno il compito dicostruirla, conservarla e trasmetterla. Bodega (1997) considera:

I simboli fisici (edifici, abbigliamento, layout degli uffici e deiluoghi di lavoro, isegne e loghi, ecc.) I linguaggi, che comprendono il gergo aziendale, gli scritti, lemetafore, i detti, le frasi celebri, gli slogan, i soprannomi Le tradizioni, che comprendono assunti, valori, riti, cerimonie(pranzi, convention, premiazioni per risultati, fine carriera), routines Le storie, che comprendono leggende, miti, saghe, aneddoti,giochi, ideologie, che servono a creare il vissuto diunorganizzazione ed il ruolo di certi personaggi aziendali rilevanti oesaltare la formula imprenditoriale

Un fine chiaro.

Una strategia ben definita e, cosa pi importantecomunicata a tutti i collaboratori.

Un insieme di valori comuni (senso di appartenenza).

Un certo grado di disciplina.

Labitudine a una preparazione accurata.

Capire il significato profondo, lamissione, la finalit dell attivit lavorativadei collaboratori, permette al leader dicostruire un obiettivo professionalealimentato da una forte motivazione.

Riconoscere i BISOGNI dei propri

collaboratori

Il teamworking

La leadership

La capacit di stabilire una direzione ed influenzare gli altri a seguirla

InfluenzaPOTERE DI POSIZIONE

LEADERSHIP TRANSAZIONALE

LEADERSHIP TRASFORMAZIONALE

POTERE PERSONALE

I followers vengono motivati grazie alla possibilit di ottenere ricompense personali, di qualsiasi tipo, che solo il leader pu concedere.

Il leader trasformazionale basa il proprio potere sui principi, sullautostima, sulla fiducia e sullimpatto motivazionale ad avere una performance sopra la media.

Il leader si focalizza, invece, sulle opportunit di crescita e cambiamento delle persone e quindi dellorganizzazione, sullempowerment cio su un processo che ha lo scopo di render consapevoli del proprio ruolo professionale, attraverso la conoscenza dei limiti e delle possibilit

MANAGER

Si occupa di tecniche di pianificazione, di controllo delle risorse per raggiungere obiettivi futuri in modo da istituire una chiara strutturasociale. Essi si avvalgono di un sistema di verifica e controllo delle prestazioni

LEADER

Sviluppo di una VISIONE futura condivisa

lorientamento e la capacit di indirizzare e dirigere gli altri verso una meta; la motivazione, cio linsieme delle ragioni, dei motivi che

causano un comportamento; lispirazione, limpulso a seguire una meta

Enaturale che per fare ci occorre che un leader abbia una CREDIBILIT indiscussa e una forte PASSIONE per il proprio lavoro

La sfida

Promuovere lempowerment: come far incontrare esigenze della direzione ed esigenze dei collaboratori?

Autonomia e responsabilizzazione della persone

a. Innovativit - Promuovere il pensiero innovativo;b. Rispetto - Mostrare rispetto reciproco collaboratori-direzione;c. Delega - Delegare da un lato e essere pronti ad essere delegati dallaltro;d. Fiducia - se si insoddisfatti del risultato, identificatene insieme le cause e lavorateci sopra;e. Flessibilit ed elasticit negli approcci;f. Rischio Promuovere lassunzione di rischi e accettare gli eventuali insuccessi;g. Distribuzione del potere decisionale;h. Paura eliminare la paura dallambiente lavorativo

i. Comunicazione parlare, ascoltare, condividere;l. Simboli eliminare i simboli non necessari di gerarchia e separazione di status (mensa, parcheggio, ambienti, ecc.)m. Partecipazione incoraggiare lo stile inclusivo e partecipativon. Condivisione scambiarsi i ruoli?;o. Collaborazione abituarsi al lavoro collaborativo interfunzionale, lavorando su processi, progetti, aree di miglioramento prioritarie;p. ..

HRM e Cultura AziendaleCaso Google

Parte 4.

Nuovi modelli strategico-organizzativi

Anni Ottanta Nuovi modelli di produzione; Incertezza e mutevolezza della domanda; Crescita dei livelli di competitivit richiesti; Riduzione dei cicli di vita dei prodotti; Paradigma tecnologico in rapido cambiamento; Ecc.

Esigenza di definire e implementare nuovi modelli strategico-organizzativi

Nuovi modelli strategico-organizzativi

Complessita (K. Galbraith)Gap tra le informazioni teoricamente necessarie per svolgere unattivita in modo ottimale rispetto alle informazioni effettivamente disponibili, tutto al fine di poter organizzare ex-ante le proprie attivita.

E funzione di 5 dimensioni:

Numerosita degli elementi rilevanti livello strategico (prodotti, clienti, aree geografiche, canali distributivi);

Disomogeneita, prevedibilita e interdipendenza di tali elementi;

Pressione sui risultati.

Le pi rilevanti soluzioni strategico -organizzative implementate negli ultimi decenni dalle imprese di successo per fronteggiare la complessit possono essere distinte in:

Modelli di attacco,detti anche costruttivi

Modelli di difesa

Modelli di attacco

Limpresa affronta la complessit e cerca di gestirla fondamentalmente attraverso lelaborazione e limplementazione di nuovi modelli strategici ed organizzative ed il conseguimento di migliori performance interne

Value propositionsOrganizzazione e gestione della produzione (TQM, BPR, ecc.)

Modelli di difesa

Limpresa cerca di affrontare la complessit attraverso la riduzione della pressione competitiva e la pianificazione e la gestione di sistemi di relazioni inter-organizzative

Alleanze e partnerships, reti di imprese

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