Comment réagir face à la complexification des · internes à l’entreprise (GSM-GPRS, PC ......

11© INEUMconsulting 2005 12 mai 2005 30/05/2005 17:55Présentation CIO rationalisation

Comment réagir face à lacomplexification desSystèmes d’Information

Eric TIRLEMONT

12 Mai 2005


La problématique

Les recherches d’économies

Les recherches d’une meilleure efficacité opérationnelle

Les technologies Infrastructures:SAN, Serveurs virtuels,..

Internet, les contraintes de sécuritéet de gestion des risques

La normalisation continue desprocessus métiers grâce aux ERP

Vitesse d’évolution des technologies

Priorité donnée au projets créateursde valeur

Partage d’information avec certains fournisseurs ou partenaires

Mobilité des utilisateurs

Nouveau canaux de communicationinternes à l’entreprise (GSM-GPRS, PCpersonnel des collaborateurs àdomicile,..)

Nouveaux canaux de vente

Les facteurs de non rationalisation Les facteurs de rationalisation


Les enjeux de la fonction informatique:

Adéquation du systèmed’information aux enjeux

stratégiques et auxbesoins des métiers

Développement des acquisitions /intégration dans le cadre de la globalisationdes entreprises

Modification du schéma de distributiondans le cadre du multi-canal

Recentrage sur le cœur de métier

Transformation dumodèle économique

Forte intensitéconcurrentielle nécessitantune forte maîtrise des coûts

Nécessité des réaliser lessynergies de coûts dans lecadre d’opérations post-fusion

Mutualisation / outsourcingd’activités

Réduction des coûts

Recherche d’excellence opérationnelle

Implication des utilisateurs dansla réalisation des projetstransverses

Décentralisation de certainesfonctions informatiques au seindes métiers

Mise en place de contrats deservices

Exigence accrue desutilisateurs

Développement des packages métier etdes approches ERP

Automatisation des process à travers latechnologie (Dématérialisation, GED,archivage, éditique)

Développement des outils« structurants » (Middleware, busapplicatifs)

Evolutionstechnologiques


> Les infrastructures sont normalisées et mises encommun afin de rationaliser les équipes de support

> Les différents services de fournitured’infrastructure sont analysés (ASP, Centres d’appels,..)

> Les infrastructures sont normalisées et mises encommun afin de rationaliser les équipes de support

> Les différents services de fournitured’infrastructure sont analysés (ASP, Centres d’appels,..)

> Les référentiels clefs sont identifiés et construits defaçon à servir les enjeux Business de l’entreprise

> Le management de ces référentiels est réalisé afinde fiabiliser l’information disponible dans les différents SI.

> Les référentiels clefs sont identifiés et construits defaçon à servir les enjeux Business de l’entreprise

> Le management de ces référentiels est réalisé afinde fiabiliser l’information disponible dans les différents SI.

> Les applications sont positionnées sur une cartefonctionnelle afin de déterminer lesmanques/doublons de couverture entre plusieursdomaines fonctionnels

> Les processus Métier seront égalementpositionnées afin d’identifier les problématiques d’intégration

> Les applications sont positionnées sur une cartefonctionnelle afin de déterminer lesmanques/doublons de couverture entre plusieursdomaines fonctionnels

> Les processus Métier seront égalementpositionnées afin d’identifier les problématiques d’intégration

Une approche sur 4 axes est souhaitable:

Referential

Client

Product

Structure

ClientRelationshipManagement

Billing

DataWareHouse

SupplyChain

Management

Cisco Catalyst6509 Switch

Sun 6800Application Server

VDPSP1AS01

Sun 6800Application Server

VDPSP1AS02

Sun 4800Application Router

EMC

HSM2

HSM1 HSM3

Compaq W 2KVDPSQA01P1




Support/SharedEnvironment

Prototype/Performance TestEnvironment

Functional TestEnvironment

DevelopmentEnvironment

DevelopmentLaptops

HSM4

HSM5

All Application Servers andDatabase servers will be

connected to the EMC framefor storage

C-Tree DB in Sun Clus ter

Sun 4800

VDPSP1DB01 VDPSP1DB02 VDPST1DB01

Sun V480Application Router

VDPSP1AR01

Sun V480Application Router

VDPSP1AR02

AndApplication Server

VDPST1AR01

VDPST1AS01

Member State SteverSun 4800

Member State Stever

Axe Référentiels de donnéesAxe Référentiels de donnéesAXE 2AXE 2

Axe FonctionnelAxe FonctionnelAXE 1AXE 1

Axe InfrastructureAxe InfrastructureAXE 3AXE 3

Axe Poste de TravailAxe Poste de Travail

> Les profils utilisateurs sont identifiés et construitsdans une logique de facilité de formation et desupport

> Les périphériques sont normés et testés

> Les profils utilisateurs sont identifiés et construitsdans une logique de facilité de formation et desupport

> Les périphériques sont normés et testés

AXE 4AXE 4

Referentials

Client Relationship Management

Billing Accounting

Human ResourcesManagement Business Intelligence

Supply ChainManagement

Call center workstation

ClientDescription

ClientAssets

ProductDescription

Client Bill

SDévelopper

l'offre

DSpécifier etacheter les

produitscontrôlés(MDD, PP)

AAcheter

marquesnationales

PPromouvoirles ventes

S – 060GFixer

le prix de vente

S – 050GRéaliser laplanificationassortiment

S – 030GRéaliser laplanificationmarchandise

S – 070GRéaliser le

Merchandising

D – 010B Spécifierles produits

A – 020G Négocier

A/D-030GRéférencer les

produitsO – 020B

Réaliser la venteassistée

O – 030BPiloter les

opérations de vente

D-015GSourcer les

produits

P – 010G Élaborerle plan promotionnel

P – 020GGérer uneOpération

V– 005GGérer les retours

clients

R-010GGérer les appros flux

tendu tiré manuel

R-020GGérer les appros fluxtendu tiré avec appel

d'offre


tendu poussémanuel


tendu tiréautomatique


tendu pousséautomatique

RGérer

l'approvisionnement

LGérer la

logistique

OVendre

VAssurer

l'après vente

O– 010GVendre et encaisser

V-010BDéfinir la politique

SAV

V-020BGérer la relation

cl ient

V-030BGérer les

réparations


fournisseur

V-050BEvaluer le taux de

service

V-060BGérer les livraisons

D– 005GSourcer desfournisseurs

S – 010GSuivre le marché et

orienter l'offre deproduits

R-01GMettre en oeuvre les

modes d ’appros


stocké tiré manuel


stocké poussémanuel


stocké pousséautom.


stocké tiréautomatique

R-100GGérer les appros fluxstocké / fournisseur


stocké / GPA

D-020GNégocier


produits

L-030GPlanifier les activitésdes sites logistiques

L-040GRéceptionner etcontrôler si teslogistiques flux

tendus

L-050GRéceptionner sites

logistiques fluxstockés

L-070GGérer le picking

L-060GGérer les stocks

L-080GPréparer et contrôlerles expéditions flux

tendus

L-100GCharger les

marchandises

L-110GGérer les inventaires

L-010GDéfinir les schémas

logistiques

L-090GPréparer etcontrôler les

expéditions fluxstockés

L-120GRéceptionner en

magasin

L-130GHomologuer et

sélectionnertransporteur

L-140GOrganiser transport

amont


aval

L-160GGérer les flux

logistiques retour

L-170GGérer les enlèvements

marchandises

L-180GGérer les inventairesphysiques magasin

L-190GContrôler les factures

de prestations

L-200GGérer la facturation

inter-sites


intra-magasin de rayonà rayon

R– 120G (a+b)/121G/122GContrôler lesfactures de

marchandises

SDévelopper

l'offre

DSpécifier etacheter les

produitscontrôlés(MDD, PP)

AAcheter

marquesnationales

PPromouvoirles ventes

S – 060GFixer

le prix de vente

S – 050GRéaliser laplanificationassortiment

S – 030GRéaliser laplanificationmarchandise

S – 070GRéaliser le

Merchandising

D – 010B Spécifierles produits

A – 020G Négocier


produitsO – 020B

Réaliser la venteassistée

O – 030BPiloter les

opérations de vente

D-015GSourcer les

produits

P – 010G Élaborerle plan promotionnel

P – 020GGérer uneOpération

V– 005GGérer les retours

clients


tendu tiré manuel

R-020GGérer les appros fluxtendu tiré avec appel

d'offre


tendu poussémanuel


tendu tiréautomatique


tendu pousséautomatique

RGérer

l'approvisionnement

LGérer la

logistique

OVendre

VAssurer

l'après vente

O– 010GVendre et encaisser

V-010BDéfinir la politique

SAV


cl ient

V-030BGérer les

réparations


fournisseur

V-050BEvaluer le taux de

service

V-060BGérer les livraisons

D– 005GSourcer desfournisseurs

S – 010GSuivre le marché et

orienter l'offre deproduits

R-01GMettre en oeuvre les

modes d ’appros


stocké tiré manuel


stocké poussémanuel


stocké pousséautom.


stocké tiréautomatique

R-100GGérer les appros fluxstocké / fournisseur


stocké / GPA

D-020GNégocier


produits

L-030GPlanifier les activitésdes sites logistiques

L-040GRéceptionner etcontrôler si teslogistiques flux

tendus

L-050GRéceptionner sites

logistiques fluxstockés

L-070GGérer le picking

L-060GGérer les stocks

L-080GPréparer et contrôlerles expéditions flux

tendus

L-100GCharger les

marchandises

L-110GGérer les inventaires

L-010GDéfinir les schémas

logistiques

L-090GPréparer etcontrôler les

expéditions fluxstockés

L-120GRéceptionner en

magasin

L-130GHomologuer et

sélectionnertransporteur


amont


aval

L-160GGérer les flux

logistiques retour

L-170GGérer les enlèvements

marchandises

L-180GGérer les inventairesphysiques magasin

L-190GContrôler les factures

de prestations


inter-sites


intra-magasin de rayonà rayon

R– 120G (a+b)/121G/122GContrôler lesfactures de

marchandises


Quels leviers de rationalisation du SI ?

La priorité des projets de rationalisation doit être mesuréesuivant les axes:

> Compatibilité avec la stratégie (fusions, externalisation,…)

> Evolution des métiers, diversité des contraintes sur les fonctionstransverses,..

> Temps et effort nécessaire

> Priorité par rapport aux projets métiers

Les coûts sont un levier permettant de justifier unerationalisation du SI:

> Elle est génératrice d’une baisse des coûts d’exploitation

> Elle réduit les délais des nouveaux projets


Annexe :

Détail de leviers possibles sur chaqueaxe de rationalisation

Présentation d’INEUMconsulting


Des outils et des approches éprouvéespour chaque levier : fonctionnel etapplicatif

Processus de ValidationPour les demandes d'évolution

•Identifier les sources d'inefficacité, en terme deprocessus et de coûts dans l'organisation•Définir un schéma cible des interactions par activités

(Processus and impacts organisationnel)•Evaluer les gains

•De 10 à 40% de réduction de coûts pourla partie Processus de Validation.

ASP, Externalisation,Mutualisation (centres de service

partagés)

•Utiliser la taille de l'entreprise pour réaliser d'importantgains sur les activités de support.•Evaluer les opportunités d'outsourcing en tenant

compte dans le Business Case du capital humain etdes contraintes sociales françaises

•26% de gains en moyenne sur lesfonctions de support.•27% de ROI en moyenne.

Achats

•Analyser le processus d'achat de prestations•Estimer les gains potentiels•Re-négocier les contrats d'achat à fréquence régulière

en particulier pour des interventions de longue durée

•De 10 à 20% de réduction de coûts pourla partie Sourcing Stratégique.

Rationalisation duportefeuille d'applications

•Identifier les Activités Métiers (Produits, Activités,Segments, Distribution, …)•Estimer la profitabilité de chaque activité•Définir un plan d'actions: Accélérer, Suspendre, ...

•Re-Allocation des ressources sur desprojets plus prioritaires.

Contrats de maintenance

•Vérification des facturations•Utilisation de logiciels libre pour les serveurs debureautique (impression, DNS,…)•Utilisation d'un prestataire de service

•De 10 à 30% de réduction de coûts pourla partie Contrats de Maintenance

Help Desk

•Opportunités d'externalisation supplémentaires•Revue du périmètre des activités et des niveaux de

service en cohérence avec les besoins des utilisateurs•Mutualiser les outils, fusionner les procédures et les

équipes

•Jusqu'à 10% de réduction de coûts pour lapartie Help Desk

¹ L'estimation des réduction de coûts est basée sur l'expérience de INEUMconsulting.Les réductions réelles de coûts peuvent varier

AXE 1AXE 1


Des outils et des approches éprouvéespour chaque levier : référentiels dedonnées

Urbanisation des référentiels

•Définir les référentiels (clients, fournisseurs,produits, organisation,..) par rapport auxexigences métiers•Gérer ces référentiels en garantissant lacohérence des données dans l’entreprise

•De 10 à 40% de réduction de coûts sur lecycle budgétaire uniquement.Nombreuses économies dans laréconciliation du reporting

Mise en place de processuscommuns d’alimentation

•Définir un sas d’alimentation des données afin de réduire les coûts de conception/réalisation et demaintenance•La définition d’un processus commun permet également d’éviter la génération d’incohérences dans la gestion des référentiels génératrices decoûts en rendant nécessaire des activités lourdesde réconciliation

•De 10 à 40% de réduction de coûts sur lecycle budgétaire uniquement.Nombreuses économies dans laréconciliation du reporting

Définition de modes d’accès aux référentiels

•Définition d’outils de consultations des référentiels génériques et centralisés•Utilisation de technologies Web/client léger•Réduction des besoins « exotiques » par la mise àdisposition globale d’outils génériques

•De 10% à 20% de réduction de coûts surla mise à jour des interfaces uniquement

Administration desréférentiels

•Définition d’un dictionnaire commun et partagé des donnés manipulées•Réduction des coûts de maintenance et de

traitement des évolutions grâce à une meilleureidentification des besoins liée à l’utilisation d’un vocabulaire commun

•Nombreuses économies lors de lacréations de datamarts métiers et dureporting associé.

¹ L'estimation des réduction de coûts est basée sur l'expérienced’INEUMconsulting. Les réductions réelles de coûts peuvent varier

AXE 2AXE 2


Des outils et des approches éprouvéespour chaque levier : infrastructure

Data Center

•Réduction des coûts par la consolidation(efficacité opérationnelle, réduction desinvestissements et des équipes dédiées,mutualisation, etc…)

•De 10 à 25% de réduction de coûts pourla partie Data Center.

Consolidation etstandardisation des serveurs

•Réduction des coûts par la consolidation et laréduction des équipes•Accroissement de l'efficacité et second niveau

d'économie d'échelle par la standardisationtechnique

•De 10 à 30% de réduction de coûts pourla partie Serveurs.

Réseaux LAN / WAN / Voix /Donnée/GSM/Firewalls

•En plus des gains apportés par la renégociationdirecte des contrats, un second niveau d'économied'échelle peut être atteint par la standardisationdes technologies•Révision des modes de fonctionnement et des

technologies : externalisation...

•De 10 à 20% de réduction de coûts pourla partie Réseaux.

Administration des PC

•Standardisation des matériels et logiciels ainsi quedu processus de support•Amélioration de l'efficacité par l'utilisation des

outils distants

•Jusqu'à 20% de réduction de coûts sur lagestion des PC.

Stockage

•Réduction des coûts par l'élimination deredondance et la standardisation, l'accroissementde l'efficacité/l'utilisation de technologie existanteou nouvelle•Amélioration des moyens de secours

•De 20 à 30% de réduction de coûts pourla partie Stockage.

Mainframe•Réduction des coûts par la consolidation des

systèmes, la centralisation et réduction desressources

•De 2 à 5% de réduction de coûts pour lapartie Mainframe.

¹ L'estimation des réduction de coûts est basée sur l'expérienced’INEUMconsulting. Les réductions réelles de coûts peuvent varier

AXE 3AXE 3


Des outils et des approches éprouvéespour chaque levier : postes de travail

Définition des groupesd’utilisateurs

•Définition de profils utilisateurs normalisés, tant d’un point de vue logiciel que matériel (ex: différentiation desutilisateurs nomades)•Cette rationalisation permet également de ralentir le

cycle de rotation des postes de travail en ayant desconfigurations répondant au mieux aux besoins desdifférentes populations

•Jusqu’à 10% de réductions de coûts sur la maintenance des postes informatiques

Organisation des fonctionssupport

•Mutualisation des équipes de support•Opportunités d’externalisation•Harmonisation des procédures de support par la

définition des socles matériels et logiciels communs

•Jusqu’à 10% de réduction de coûts sur les fonctions support

Gestion de la maintenance

•Centralisation de la gestion des contrats demaintenance matériel et logiciel permettant un premierniveau d’économie d’échelle•Vérification des facturations

•De 10% à 20% de réduction de coûts surles contrats de maintenance

Constitution du parcinformatique

•Harmonisation du parc informatique par la définitiond’un socle matériel commun, permettant d’améliorer la productivité en terme d’installation/déploiement/support•Un second niveau d’économie d’échelle est mécaniquement obtenu par la création d’un levier de négociation efficace avec la réduction du nombre defournisseurs matériel

•De 10 à 30% de réduction de coûts pourl’acquisition du parc informatique

Configuration du poste detravail

•Définition d’un socle logiciel commun pour l’ensemble du parc informatique•Utilisation privilégiée de clients légers, permettantl’accès à des fonctions de support/maintenance centralisées, réduisant ainsi les nécessitésd’interventions locales sur les postes de travail

•Jusqu’à 10% de réductions de coûts sur la maintenance des postes informatiques

¹ L'estimation des réduction de coûts est basée sur l'expérience de INEUMconsulting.Les réductions réelles de coûts peuvent varier

AXE 4AXE 4


Un leader de la transformation desentreprises en France avec uneorganisation matricielle:

Industries

Compétences

InstitutionsFinancières Manufacturing Consumer

Business Télécoms Energie et"Utilities"

Secteur publicSanté / Prévoyance

Immobilier /Services

Stratégie

Opérations

CRM

Supply Chain Management

Enterprise Application

Financial Management

Informatique & Technologie

Human Capital

Transformationdes entreprises

530 Consultants

Paris, Nantes, Lyon, Marseille


Un accès aux ressources du réseaumondial de Deloitte Conseil

AmériqueChiffre d’affaires : 3,31 Md $*

17 415 collaborateurs

27 Pays :Argentine, Brésil, Canada, États-Unis, Chili,Mexique, Bolivie, Antilles (9 pays), AmériqueCentrale (4 pays), Colombie, Équateur,Guyane, Honduras, Pérou, Uruguay,Venezuela

Europe, Moyen Orient, AfriqueChiffre d’affaires : $2,11 Md $*


64 Pays :Belgique, Europe Centrale (17 pays), Danemark, Égypte, France,Irlande, Israël, Italie, Luxembourg, Maroc, Moyen Orient (8 pays),Pays-Bas, Norvège, Suède, Suisse, Royaume-Uni, Autriche,Chypre, Finlande, Allemagne, Gibraltar, Grèce, Islande, Malte,Portugal, Russie, Turquie, Afrique du Sud, Angola, Ghana, Côted’Ivoire, Kenya, Madagascar, Île Maurice, Mozambique, Nigeria, Espagne, Tanzanie, Tunisie, Ouganda, Zambie

Asie-PacifiqueChiffre d’affaires: 0,66 Md $*


15 Pays :Australie, Hong Kong, Japon, Malaysie,Nouvelle Zélande, Chine, Guam, Inde,Indonésie, Corée, Philippines, Singapour,Taiwan, Thaïlande, Vietnam


Une très bonne connaissance desmétiers alliée à de fortes expertisestechniques

Financial ManagementOrganisation de la fonction Finance, nouveaux concepts de gestion,choix et mise en œuvre d’outils de pilotage, de consolidation, dereporting et de trésorerie, optimisation du BFR…

StratégieOptimisation du tryptique client / produit / canal, business strategy,analyse de la valeur

OpérationsAccompagnement post fusion/acquisition, excellenceopérationnelle/amélioration de la performance, services partagés,gestion de programmes …

CRMConnaissance client, analyse de rentabilité, définition de l'offre enfonction des segments et canaux de vente, déclinaison opérationnelle etmise en œuvre de solutions

Supply Chain ManagementRéduction des coûts directs et indirects couvrant notamment les achats,la logistique industrielle et de distribution, la gestion de la production,l’optimisation des processus liés au cycle de vie des produits …

Enterprise ApplicationChoix de progiciel, stratégie de mise en œuvre, conception de nouveauxprocessus, conduite du changement, assistance à maîtrise d’ouvrage …

Conseil aux DSIUrbanisation et définition de stratégie informatique, Organisation de lafonction informatique, Pilotage de la performance, Conceptiond'architecture et d'infrastructure, sécurité …

Human CapitalEvaluation et développement des compétences, refonte et optimisationdes processus RH, système d’information RH, conduite du changement …

Institutions FinancièresBanque d’investissement, banque de détail, gestion d'actifs, financements spécialisés et assurance …

ManufacturingAutomobile, process, pharmacie, chimie ...

Consumer BusinessDistribution, luxe, textile, fabricants de biens de consommationalimentaires et non alimentaires, sport …

TélécomsOpérateurs fixe et mobile, distributeurs, sociétés de services, médias

Energie & UtilitiesProduction, distribution, services …

Secteur Public, Santé, Prévoyance, Immobilier, ServicesSecteur public (ministères, collectivités territoriales, établissements publics),organismes de protection sociale, santé, immobilier (immobilier social etinstitutionnels), secteur postal et transports

Expertise sectorielle Expertise technique


Nos prestations couvrent les 3 niveaux depréoccupation des équipes de management dela Fonction Informatique:

IT Strategy& Planning

Innovationtechnologique

GouvernanceIT

Gestion descompétences

Organisation& Processusinformatiques

Urbanisme &architecture

Politiqued’achats

Gestiondu

« Delivery »

Supervisiondes

opérations

Gestion deProgramme

Gestion dela Relation

client

Managementde la FonctionInformatique

IT Strategy& Planning

Innovationtechnologique

GouvernanceIT

Gestion descompétences

Organisation& Processusinformatiques

Pilotage & Mise en oeuvre

Urbanisme &architecture

Politiqued’achats

Gestiondu

« Delivery »

Supervisiondes

opérations

Réflexion stratégique

Déclinaison opérationnelle

Gestion deProgramme

Gestion dela Relation

client

Managementde la FonctionInformatique

Alignement Métier/S.I.


Votre contact INEUM

Eric Tirlemont

Associé en charge de l’équipe de conseil aux DSI

Tel : +33 1 55 24 34 89

Mob : +33 6 62 04 69 94

Mail : [email protected]

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