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Séance 7Rôles du superviseur dans la gestion des conflits

• Problème ou conflit?• Grandes familles de conflits;• Styles de comportement face à l’agressivité;• Démarche de résolution d’un conflit interpersonnel;• Démarche de résolution d’un conflit au sein de l’équipe;• Exercice :D. Rôles et compétences du superviseur

dans la gestion des conflits.

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Qu ’est-ce qu ’un conflit?

Manifestations d ’antagonismes ouverts entre deux acteurs (individuels ou collectifs) aux intérêts momentanément incompatibles quant à la possession ou la gestion de biens rares - matériels ou symboliques (Dictionnaire de la sociologie)

Situation dans laquelle se trouvent des individus dont les objectifs, les cognitions ou les émotions sont incompatibles et les conduisent à s ’opposer.(Hellriegel et al., 1992)

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Distinguer un conflit d ’un problèmePROBLÈME

est mesurable est observable est un écart entre une situation

existante et une situation souhaitée

génère une insatisfaction acceptable

RATIONNEL

CONFLIT

est non mesurable est observable est une opposition, un heurt,un

choc éclate lorsqu ’il y a

accumulation d ’insatisfactions, résultantes d ’un ou plusieurs problèmes non résolus

ÉMOTIONNEL

(Marsan, 2005)

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Conflit de fond ou émotionnel?

Conflit de fond

désaccord fondamental sur les buts et objectifs à poursuivre ou sur les moyens d ’y parvenir

la plupart des gestionnaires doivent faire face quotidiennement à ce genre de conflit

Conflit émotionnel

problèmes relationnels qui se manifestent notamment par des sentiments de colère, de méfiance, d ’animosité, de crainte et de rancune

conflit de personnalité

(Shermerhorn et al., 2002)

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Conflit: constructif ou destructeur?

Conflit constructif a des retombées positives

pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: mise à jour des problèmes qui

seraient restés latents reconsidération d ’une

décision ajout d ’informations

pertinentes stimulation de la créativité

doit être accepté par le gestionnaire

Conflit destructeur a des retombées négatives

pour les individus, les groupes ou l ’organisation telles: détournement des énergies nuisance à la cohésion du

groupe diminution de la productivité et

de la satisfaction professionnelle

doit être éliminé par le gestionnaire

(Shermerhorn et al., 2002)

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Typologie des conflits organisationnels

Conflits organisationnels

Intra personnel

•déchirement intérieur

•conflit avec soi-même face à un choix qui se pose

Interpersonnel

•oppose deux individuels ou davantage

•peut être de fond et/ou émotionnel

Intra- groupe

•tensions au sein d ’un groupe ou d ’une équipe

Inter-groupes

•oppose deux groupes ou davantage

Intra-organisationnel

•provient des heurts suscités par l ’organisation de l ’entreprise

Vertical

•entre des personnes occupant différents niveaux hiérarchiques

Horizontal

•entre les employés d ’un même niveau hiérarchique

Staff/line

Inter-organisationnel

•oppose deux organisation ou davantage

Le superviseur est plus particulièrement

impliqué dans la gestion des conflits...

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Sources de conflits organisationnels

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Sources de conflits organisationnels

échéanciers priorités ressources humaines d ’ordre technique d ’ordre administratif coûts personnalité

Voir l ’application dans les différentes phases de la gestion d ’un projet

(Recueil de textes, p. 313)

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Gestion de conflit et attitudes personnelles face à l ’agressivité les personnes en situation de conflit ont tendance à être agressives agressivité: phénomène utilisé lorsque nous nous sentons démunis

devant une difficulté ou un danger réel, imaginé ou grossi un élément essentiel pour réussir à gérer des conflits

(interpersonnel, intragroupe, intergroupes) est de se connaître face à ses attitudes devant l ’agressivité;

pour le superviseur, identifier son rapport à l ’agressivité est une aide importante pour savoir comment réagir pour gérer un conflit

Travail personnel: compilation des résultats de l ’Autodiagnostic des styles de comportement face à l ’agressivité

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Théorie des jeux psychologiques Pourrait expliquer pourquoi les relations humaines ne sont pas

aussi efficaces et authentiques qu ’on le voudrait jeu psychologique = terreau des situations de communication

bloquées (Marsan, 2005)

Définition: ensemble de transactions entre 2 personnes qui a comme conséquence un bénéfice négatif fait de ressentiments, de malaises, d ’émotions plutôt négatives

Caractéristiques du jeu psychologique: involontaires, inconscients répétitifs )chaque joueur a ses jeux favoris)

Utilités du jeu psychologique: obtenir des signes de reconnaissance renforcer sa situation dans sa relation avec l ’autre éviter ou contrôler l ’intimité, créer une certaine distance avec l ’autre

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Rôles fondamentaux dans les jeux psychologiques

Persécuteur Sauveteur

Victime: rebelle ou soumise

Le triangle dramatique de Karpman

•Établissent des règles irréalistes

•les mettent en pratique avec dureté

•s ’en prennent aux plus faibles qu ’eux

•Lancent des appels au secours

•oublient quand cela les arrangent

•sont confus dans leurs comportements

•Sont faussement serviables pour garder les autres sous leur dépendance

•n ’aident pas réellement autrui et, au fond, ne le désirent pas

•travaillent à maintenir l ’autre dans son rôle de Victime afin de pouvoir continuer à jouer les sauveteurs

N.B. Aucune de ces positions ne permet d ’établir une relation saine, mais la plupart du temps c ’est autour de 2 de ces rôles que nous passons notre temps à communiquer avec l ’autre

Changem

ent d

e rôle

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Pour le superviseur, comment sortir du rôle de…(Marsan, 2005)

Sauveteur

•attendre qu ’il y ait une demande,

•ne pas s ’occuper des affaires des autres

•se freiner

•ne pas se projeter dans la situation de l ’autre

•aider la personne à trouver SA solution: écouter, reformuler, se taire

•s ’entraîner à faire confiance

•éviter les messages cachés dans les conseils (

Victime

•renforcer sa confiance en soi

•prendre ses responsabilités

•reconnaître et accepter ses propres limites

•demander sans se plaindre

•choisir la bonne personne pour demander (éviter le persécuteur)

•faire confiance

•se convaincre qu ’il n ’est pas nécessaire de souffrir pour réussir (irrite les autres plutôt que les attendrit)

Persécuteur

•ne pas juger et être tolérant

•accepter la contradiction

•accepter les limites des autres et les différences

•limiter ses goûts de pouvoir

•être conscient que dominer l ’autre a une fin

•être ouvert au changement

•limiter ses exigences

PROTECTIONPERMISSION PUISSANCE

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Stratégies de gestion directe des conflits et styles personnels (Recueil, p. 316)

Deg

ré d

e vo

lon

té d

e fa

ire

trio

mp

her

ses

p

rop

res

inté

rêts

Degré de volonté de satisfaire la partie adverse

Passif

Dominateur

Compromis

Assertif

Manipulateur

Gagnant/gagnant

Perdant/gagnantPerdant/perdant

Gagnant/perdant

N.B. Chacune de ces stratégies peut être efficace (recueil, p. 320)

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Démarche de résolution d ’un conflit interpersonnel: la médiation

Situation bloquée

Médiation du superviseur

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Démarche de médiation du superviseur 1. Préalables:

a) bien se connaître

b) comprendre la nature des relations interpersonnelles

c) gérer son émotivi té et celles des parties en conflit

2. Réaliser une démarche de résolution de conflit interpersonnel:

a) établir le contrat « psychologique »: règles de fonctionnement, clarification des rôles, etc.

b) fixer la finalité de la médiation pour les parties en conflit

c) établir un consensus sur le diagnostic: séparément d ’abord puis par chacune des parties en évacuant l ’émotionnel - technique de reformulation de la vision de l ’autre, d ’écoute, d ’analyse de l ’argumentation de l ’autre, recherche de similitudes, etc.

d) réaliser une synthèse du différend à mi-parcours de la démarche et obtenir l ’accord des parties

e) identifier les facteurs bloquants restants dans le conflit et rechercher des axes de solutions

f) analyser des hypothèses de solutions, retenir celles qui sont acceptables par les parties, obtenir leur engagement

g) élaborer un plan d ’actions: objectifs- activités- étapes- ressources- responsabilités

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Causes courantes de conflit au sein d ’une équipe

Causes relationnelles ou

personnelles:

•incompatibilité

•divergence de vues

•divergence d ’objectifs

Causes factuelles:

•rôles, missions ou tâches mal clarifiées

•règles du jeu et procédures peu claires

•objectifs flous

•territoires mal définis

Conflit intragroupe

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Solutions courantes aux conflits intragroupe

Intervenir sur les règles de fonctionnement de

l ’équipe

Intervenir sur la structure de l ’équipe

Intervenir sur l ’ambiance et les relations au

sein de l ’équipe

Intervenir sur les conditions d ’adhésion de l ’équipe à la stratégie du

gestionnaire

Pour résoudre le conflit

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Lien entre prévention et résolution de conflit au sein d ’une équipe de travail

Prévention d ’un conflit

Résolution d ’un conflit

Intervention sur la

dimension structurelle de

l ’équipe

Intervention sur la dimension

relationnelle (esprit d ’équipe)

Gestion d ’équipe

Superviseur est responsable de la...

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Rappel du processus de résolution de problème

Processus de résolution de

problème

1. Identifier et sélectionner un

problème

2. Analyser le problème

3. Dégager les solutions possibles

4. Choisir et planifier une

solution

5. Mettre en œuvre la solution

6. Évaluer la solution

La résolution d ’un conflit dans l ’équipe de travail se réfère au processus fondamental de résolution de problème.

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Prévention: intervenir sur la dimension structurelle - 3 moyens1. Définir les règles de fonctionnement de l ’unité de travail: les

repères, les impératifs, les priorités règles du jeu = clé de la réussite de la gestion d ’équipe attention à l ’aspect « rigidité »: leadership situationnel pour être efficaces, les règles du jeu doivent être:

applicables utiles, cohérentes avec les exigences du travail contractuelles, engagement mutuel des parties protectrices, sécuritaires pour les individus souples

2. Susciter l ’adhésion de tous les membres de l ’équipe aux règles de fonctionnement

3. Intégrer les nouveaux employés aux règles du jeu

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Prévention: intervenir sur la dimension relationnelle - l ’esprit d ’équipe1. Développer l ’identité à l ’équipe, le sens de l ’appartenance

tenir compte du stade de développement de l ’équipe (ACÉTATE 22)

faire du team building, des activités sociales

2. Surveiller les signes de perturbation et de déstabilisation de l ’équipe: absentéisme, turnover, accidents de travail, baisse de qualité,

plaintes de clients, problèmes de relations de travail, affichage impoli, propreté, tenue personnelle, vol, etc.

rumeurs nouvel employé événement ou problème personnel d ’employés

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Stades de développement d ’une équipe(Marsan, 2005)

Stade I

Groupe immature

Stade II

Groupe fractionné

Stade III

Groupe socio-affectif

Stade IV

Équipe efficace

Orientation Organisation Partage d ’informations Résolution de problèmes

AXE DE LA PRODUCTION DE RÉSULTATS

Interdépendance

Cohésion

Conflit

Dépendance

AX

E D

E L

A C

OH

ÉS

ION

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Démarche de résolution d ’un conflit au sein de l ’équipe: 7 ÉTAPES (Marsan, 2005)

•Étape préalable: conscientisation

•Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit

•Étape 2: Présentation du cas-problème

•Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème

•Étape 4: Mise en commun/partage/écoute

•Étape 5: Recherche créative de solutions

•Étape 6: Simulation de solution

•Étape 7: Acceptation d ’une solution

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Mises en situation (exemples)

Un horaire de travail frustrant Un mode de rémunération variable mal accepté Un changement dans le processus de production

stressant

Autres

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Étape préalable: conscientisation

1er OUI: les personnes concernées par le conflit doivent reconnaître qu ’il existe un problème

2e OUI: elles doivent être d ’accord pour le régler

étape difficile, longue, demande beaucoup de doigté le superviseur peut avoir besoin d ’aide

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Étape 1: Fixer les règles de résolution du conflit

présenter les objectifs de la démarche présenter les différentes étapes présenter son rôle et celui d ’autres intervenants

éventuels obtenir l ’accord du groupe

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Étape 2: Présentation du cas-problème

La ou les personnes concernées par le problème en sont principalement responsables

faire respecter les règles d ’écoute et de demandes de clarification

pas encore le temps de parler des solutions susciter la participation

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Étape 3: Compréhension et analyse du cas-problème diviser le groupe en sous-groupes (peut nécessiter de

l ’aide d ’animation) approfondissement de la compréhension de la

problématique présentée à l ’étape précédente: brainstorming et autres techniques

nature et type de conflit? Qui est impliqué? Qui a le problème? Quels sont les enjeux pour l ’équipe?

attention: éviter de rechercher des solutions

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Étape 4: Mise en commun/partage/écoute

présentation structurée de chaque sous-groupe

discussion pour rechercher les similitudes ou les particularités qui font consensus

élaboration d ’une problématique synthèse sur le conflit

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Étape 5: Recherche créative de solutions reprise du travail en sous-groupe méthode de travail semblable à celle utilisée à

l ’étape 3 inventorier des solutions possibles

que faire? facteurs de succès?

en analyser les conséquences choisir la ou les solutions retenues pour

présentation en groupe

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Étape 6: Simulation de solution

étape qui se fait en sous-groupe il s ’agit de se mettre à la place de la ou des

personnes concernées par le problème et de simuler leurs réactions possibles devant la ou les solutions envisagées

assez difficile à réaliser: un jeu de rôle qui demande généralement de l ’aide externe

efficace pour valider la solution envisagée

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Étape 7: Acceptation d ’une solution

Présentation des solutions des sous-groupes, explications, argumentations

conclusion tirée par la ou les personnes concernées par le conflit:

décision immédiate sur la ou les solutions jugées pertinentes

ou décision reportée après une demande d ’un temps

de réflexion

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Exercice: D. Rôles et compétences du superviseur dans la gestion des conflits

Élaboration de la fiche