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ANO I NÚMERO 02 DATA 06 a 12 /12

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Crescer e se transfor-

mar é preciso e claro, o objetivo.

Porém, sabemos que crescer

sem um planejamento prévio é

bem mais difícil, isso se não for

impossível. Gestores que dese-

jam expandir os seus negócios

em 2015 precisam se preparar

para encarar as mudanças ne-

cessárias que virão por aí. “Se

profissionalizar e mudar estra-

tegicamente é estar pronto para

crescer”, afirma André Miotto,

consultor de negócios e sócio-

diretor da AMX Soluções em

Gestão Integrada.

Segundo Miotto, “a lição

de casa tem de ser feita de ma-

neira pragmática e compartilha-

da, envolvendo ideias e atitudes

de todos os membros da equipe

de liderança da empresa”.

Confira abaixo as 8

principais falhas apontadas pelo

especialista:

1. Crie um plano de negócios,

mantenha um planejamento

estratégico e faça uma análise

mercadológica.

Estas são três ferramenas es-

senciais para gerar um controle

nas atividades da equipe, abran-

gendo os âmbitos econômico,

administrativo e comercial da

empresa, podendo, inclusive,

serem utilizadas como instru-

mentos de solicitação de crédito

ou para a entrada de sócios e

investidores, uma vez que elas

dão mais credibilidade e profis-

sionalismo.

2. Não contrate amigos ou

membros da família ao invés de

profissionais mais adequados.

Estabeleça os pré-req-

uisitos para cada cargo e fun-

ção. Para isso, tome como base

análises racionais e mercad-

ológicas, levando em conta as

competências necessárias para

o cumprimento das tarefas. Se-

gundo o especialista, “coleguis-

mo” e família sem preparo pode

ser um “tiro no pé” para a em-

presa.

3. Não misture as contas e re-

ceitas da empresa com as dos

sócios.

Misturar as despesas da

empresa com as pessoais torna

impossível realizar uma análise

dos custos da empresa, o que

- por sua vez - gera uma apli-

cação incorreta de preço nos

produtos e serviços oferecidos.

4. Não tome decisões sem in-

formações precisas, principal-

mente as financeiras.

Você precisa saber exatamente

qual o custo operacional da sua

empresa, área por área, departa-

mento por departamento. Essas

informações são de extrema im-

portância para definir o preço

de venda correto dos produtos e

políticas de descontos. Por isso,

é necessário detalhar as despe-

sas fixas e variáveis, tanto das

receitas quanto dos investimen-

tos.

5. Estabeleça prazos para os

gestores, líderes e membros das

equipes.

Definir prazos para e

tarefas para sócios, gestores,

líderes e membros é uma ativi-

dade de extrema importância.

De acordo com o especialista,

deve-se, por exemplo, eliminar

o emprego do gerúndio (“estou

terminando”, “estou providenci-

ando”, “estou analisando”).

Contas têm data fixa

para pagamento e, quando não

executadas, podem atrasar toda

uma cadeia, influenciando a re-

ceita final da empresa.

Contábeis 08.12

8 erros de gestão fatais para sua empresaSaiba qual são os fatores que podem transformar a sua empresa rentável em uma empresa com descredito.

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6. Não retarde decisões.

Tenha em mentr que prorrogar

uma decisão irá aumentar o

problema e comprometer o pro-

cesso de mudança, mais ainda

se essas decisões envolverem

mudanças de procedimentos,

demissões, suspensão de opera-

ções, aumento no investimento,

entre outras. “Se uma decisão

precisa ser tomada, tome!”, ori-

enta Miotto.

7. Não dependa de funcionários,

fornecedores ou clientes.

A dica da vez é: a de-

pendência traz riscos muito sig-

nificativos para a empresa. Por

isso, treine dois funcionários

com o mesmo conhecimento

nas atividades principais, assim,

caso um deles saia da equipe,

sua empresa não será prejudi-

cada. O mesmo serve para os

fornecedores: construa relacio-

namento com, no mínimo, dois

fornecedores da mesma área.

8. Não dê ouvidos a soberba e

a prepotência organizacional.

É de extrema importância le-

var em consideração a opinião

de sócios, funcionários, clientes

e fornecedores, além de se atu-

alizar de forma continua, através

do networking, consultorias e

treinamentos.

O Natal é a maior data

comercial do varejo. A venda

neste contexto deve ser feita em

pura empatia do vendedor com

o cliente. É necessário entender

antes de atender.

“Para quem é o pre-

sente?” ou “Quantas pessoas

importantes serão presenteadas

por você?” Na hora da venda, o

vendedor pode pedir para que

o cliente imagine o que seu pai,

mãe ou amigo sentirá ao ganhar

determinado presente.

Por isso, o vendedor pre-

cisa ter mais sensibilidade e in-

teresse na hora de acertar o co-

ração do cliente. Venda mais de

um produto para cada cliente,

pois pesquisam mostram que

o brasileiro compra, em média,

quatro presentes. Os melhores

vendedores vão caprichar na

hora de fazer perguntas, mas an-

tes, vão investir mais tempo na

construção de afinidade.

Foque em um atendi-

mento memorável, agradável,

empático e que coloque o cliente

como protagonista da venda.

Esse é o segredo para quem quer

superar todas as metas de vendas

no Natal.

Para quem vende para

empresas, o Natal é o momento

de declínio nas vendas porque

o mundo corporativo entra em

recesso. Nessa época, os vende-

dores devem aproveitar o ensejo

para promover nossa relação

com clientes.

Lembre-se dos seus mel-

hores clientes neste Natal. Se não

conseguir mandar um presente,

telefone para agradecer e dese-

jar felicidades. Enviar um e-mail

com mensagens de Natal está

saturado e virou algo banal, frio,

sem graça. Melhor evitar.

Seja mais criativo e em-

preendedor. As vendas B2B pre-

cisam ser retomadas em janeiro,

portanto, é melhor usar esse mês

para fazer contatos de pós-venda

ou de relacionamento. É hora de

desejar um 2015 maravilhoso e

perguntar como foram as festas.

Mude os métodos para ser per-

cebido de outra maneira.

Faça mais, capriche,

cuide bem de cada cliente, pois

é ele que lhe dará a ceia farta do

Natal ou do réveillon. Boas ven-

das! Um lindo Natal e um ano

novo sensacional!

Exame.com - MPE 09.12

Como aumentar as vendas do seu negócio no fim de ano

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O objetivo do planejamento es-

tratégico é definir uma direção

para a empresa. E o processo

de definição é tão importante

quanto o plano. É um momento

de reflexão, discussão, interação

– de avaliação interna de forças e

fraquezas, das oportunidades do

mercado, do perfil da concor-

rência, da elaboração de planos

e definição de objetivos e metas.

Mas, não basta definir

uma direção. A estratégia tem

que ser traduzida em planos e

projetos específicos. Em cada

caso, é preciso definir:

· Os objetivos a serem atingidos

por cada estratégia , preferen-

cialmente de forma quantitativa

· Como será atingido, quais a

ações requeridas para atingir o

objetivo

· Quais são os recursos ne-

cessários para implantar cada

estratégia – humanos, finan-

ceiros, tecnológicos, etc…

· Os obstáculos a serem supera-

dos

· As responsabilidades e prazos –

quem fará o que, quando

· O retorno esperado sobre o in-

vestimento

Caso contrário, não se

tem um plano, mas apenas um

desejo, um wishful thinking. E,

o prazo do plano varia significa-

tivamente de empresa para em-

presa.

Por exemplo, no caso de

uma empresa produtora de ce-

lulose, – considerando que são

precisos 7 anos para se implan-

tar uma floresta e disponibilizar

matéria prima, 3 a 4 anos para

planejar, projetar e construir

uma fábrica, o plano precisará

ser necessariamente de longo

prazo.

Como o negócio é al-

tamente de capital intensivo, o

retorno sobre o investimento

dependerá inclusive do timing

de implantação do empreendi-

mento, e até mesmo cenários de

oferta e demanda de longo prazo

são necessários para um bom

planejamento.

Já no caso de um startup

de tecnologia, para o lançamen-

to de um novo serviço, ou de um

novo produto, com uma tecno-

logia inovadora, o horizonte do

plano será bem mais curto, pela

própria falta de elementos para

um planejamento mais detalha-

do em um horizonte de tempo

longo.

Ainda assim, normal-

mente se desenharão cenários de

mais longo prazo, procurando

definir como o novo serviço ou

produto estará competindo no

mercado, que vantagens com-

petitivas sustentáveis a tecnolo-

gia terá no futuro, mas fica mui-

to mais difícil detalhar de forma

concreta estratégias específicas

de prazo mais longo. Assim, o

plano será mais dinâmico e pre-

cisará ser revisado e renovado

com maior frequência e sempre

que surjam fatos novos impor-

tantes.

Exame.com - MPE 08.12

Como montar um planejamento estratégico

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Hoje muitos empresários estão

interessados em fazer valua-

tion, com diversos objetivos:

venda de participações para

fundo de investimentos, ou

venda para empresas do mes-

mo segmento, compra de quo-

tas ou, para analisar o valor da

empresa e o ganho de capital

com iniciativas implementadas.

Existem diversas for-

mas de se calcular o valor de

uma empresa. Alguns utilizam

o valuation como forma de con-

trapor o fluxo de caixa descon-

tado. Metodologia interessante

para analisar o valor contábil

da empresa, mas na maioria

dos casos, distancia-se muito

do valor correto de mercado

das quotas, por não considerar

a geração de caixa futura, os in-

vestimentos que serão realiza-

dos, a marca da empresa e a sua

capacidade de gerar resultados.

A análise de valor pelos

ativos, patentes e imobilizado,

também é uma forma de anal-

isar a fotografia atual da em-

presa. É utilizada na venda de

empresas em setores regulados,

onde é custosa e demorada a

obtenção de licenças de op-

eração, e em casos de empresas

pré-operacionais já com licen-

ças de operação. Como no caso

de análise de valor de empresa

pelo patrimônio líquido, não se

considera o fluxo de caixa futu-

ro, os retornos sobre os investi-

mentos realizados, a marca e os

resultados futuros.

Outro método é espe-

cialmente interessante por dois

motivos: velocidade na avalia-

ção de uma empresa e, quando

discutimos negociações para

venda de participações, trata-

se de padrões de comparativo

com outras empresas de mer-

cado que foram negociadas ou

estão sendo, no caso de empre-

sas de capital aberto.

Já na metodologia de

fluxo de caixa descontado,

analisamos os ativos operacio-

nais capazes de gerar resultados

futuros, os investimentos real-

izados, os passivos, o endivi-

damento, a marca da empresa,

entre outros fatores, para que

possamos projetar os fluxos de

receita, custos, depreciações,

amortizações, despesas finan-

ceiras e investimentos para os

próximos anos.

Por Eduardo Peres

Contábeis 10.12

Quanto vale sua empresa?O estudo dos ativos é uma forma de analisar a fotografia atual do negócio

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São Paulo - O ano de 2015

será desafiador para a econo-

mia brasileira e consequent-

emente para as empresas que

atuam no país.

A inflação, a desacelaração

do crescimento e o aumento

gradual dos juros observados

recentemente causam impacto

no consumo e endividamento

das famílias e devem afetar as companhias em cheio, segundo estudo da Strategy& (antiga Booz &

Company).

A partir desse cenário e com base em sua experiência prática, a consultoria elencou oito princi-

pais pontos em que elas devem se concentrar ao longo do ano que vem para se manterem competitivas.

Veja o guia:

Exame.com - Negócios 09.12

No que as empresas devem focar para crescer em 2015

1. Valor em foco

Identificar o que a em-

presa faz de melhor

e mais diferente vai

ajudá-la a concentrar

os investimentos nos

nichos certos – o que

traz uma probabili-

dade maior de ganhos

no futuro.

2. Longo prazo

Definir quais temas

realmente são rele-

vantes para o negócio

é essencial em épocas

de crise. Trata-se de

reconhecer, além dos

aspectos financeiros e

empresariais, em que

atividades a empresa

se sai melhor e qual o

impacto disso para a

sociedade.

3. Ideias divididas

Encontrar atividades

de menor valor agrega-

do que possam ser

geridas com ajuda de

empresas parceiras,

tanto no âmbito das

ideias quanto na parte

financeira. O intuito

é conseguir vantagens

em qualidade e quan-

tidade.

4. Negócio simplifica-

do

De acordo com a Strat-

egy&, muitas empresas

brasileiras cresceram

rapidamente nos últi-

mos anos, principal-

mente por meio de

aquisições, e, com isso,

acabaram adquirindo

estruturas e processos

complexos. Esse item

trata da necessidade de

revisar e simplificar as

configurações.

Faz parte da reestrutu-

ração acabar com ativi-

dades que não agregam

valor e consolidar áreas

semelhantes, ações que

vão eliminar cargos e

custos desnecessários.

5. Recursos otimizados

Melhorar as estruturas

fiscais e de utilização

de capital, principal-

mente de giro.

6. Ser digital

A consultoria tem ob-

servado que muitas

empresas estão autom-

atizando suas funções

com base em modelos

de relacionamento e

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execução antigos.

O que ela sugere,

então, é repensar es-

ses sistemas e estabel-

ecer diferentes formas

de relacionar com a

“geração conectada”,

que busca e adquire

produtos e serviços de

um jeito diferente do

que acontecia no pas-

sado.

Ou seja: as compan-

hias precisam ser real-

mente digitais e usar

as novas tecnologias

como instrumento

para melhorar a satis-

fação dos clientes.

7. Venda segmentada

Para a consultoria, as

empresas no Brasil

tem uma maneira pa-

dronizada de atender

clientes. Isso faz com

que o valor gerado por

uma parcela pequena

de consumidores seja

destruído pela maio-

ria.

Por exemplo: um ser-

viço pode ser consid-

erado deficiente por

clientes que aceitari-

am pagar muito por

ele, ao mesmo tempo

em que pode ser visto

como caro por outros

que não valorizam

parte dos atributos

que ele oferece.

Para a consultoria,

esse tipo de paradoxo

se acentua à medida

em que a disparidade

econômica se acentua.

O que é proposto,

então, é que as orga-

nizações segmentem

suas ofertas de acordo

com seu público e, as-

sim, aproveite melhor

seus recursos.

8. Revisão de insumos

A Strategy& recomen-

da que as empresas

revejam a forma como

contratam seus insu-

mos. Isso passa pela

definição clara do pa-

pel das áreas de negó-

cios e de compras.

Segundo a consultoria,

é necessário revisar

não só a demanda de

cada insumo, como

também os pré-requi-

sitos para a contrata-

ção de fornecedores

(que devem ir além do

melhor preço).

CONTINUAÇÃO Exame.com - Negócios 09.12

Como chegar lá Para colocar as oito mudanças em prática, a consultoria sugere a metodologia “Fit

for Growth”. Ela começa pela definição dos objetivos da empresa (feita em conjunto com o

cliente) e da consciência de seus diferenciais em relação ao mercado.

Isso define, entre outras coisas, quanto a empresa tem de investir para se destacar e

quanto teria de custo para manter sua operação.

Feitas essas diferenciações, parte-se para a segunda etapa, na qual é traçado o plano

de implementação das mudanças e estimado o tempo necessário para atingir os resultados.

A consultoria destaca que é importante estabelecer algumas conquistas de curto prazo para

que o programa seja autossustentável.

Para garantir que tudo será colocado em prática, a Strategy& indica a criação de

uma estrutura de governança que acompanhe o andamento das iniciativas e tenha controle

de todos os impactos financeiros que elas trarão.

Depois disso, é hora de colocar a mão na massa. A execução bem-sucedida depende,

segundo a consultoria, de um time sênior ativo e engajado nas propostas e do gerencia-

mento através de métricas - além, é claro, de uma mudança cultural em toda a empresa.

p CLIPPING

São Paulo – Muitos empreend-

edores são tão apaixonados pela

sua ideia de negócio ou pequena

empresa que, às vezes, extrapolam

com discursos exagerados. “Tem

casos que o empreendedor sabe

que ele está exagerando e, outras

vezes, ele não consegue enxergar a

realidade ou tem uma paixão cega

pelo negócio”, explica Cassio Spi-

na, investidor-anjo e fundador da

Anjos do Brasil.

O perigo de recorrer a certas ex-

pressões é que o pequeno em-

presário não consegue passar

credibilidade para o cliente ou in-

vestidor do seu negócio. Para João

Bonomo, professor do Ibmec/MG,

os consumidores ou parceiros não

querem uma solução genial. “Eles

só querem uma solução que resol-

va aquele determinado problema”,

afirma. Com a ajuda dos especial-

istas, EXAME.com reuniu algu-

mas frases que devem ser evitadas

por donos de pequenas empresas

ou startups.

1. O risco do negócio é baixo.Na tentativa de convencer poten-

Exame - PME 09.12

5 frases que mostram que o empreendedor

não sabe o que diz As férias coletivas são

um instrumento de gestão

muito importante para as

empresas, em virtude da sa-

zonalidade que determina-

dos segmentos econômicos

estão sujeitos. Quem decide

pela concessão das férias co-

letivas é a própria empresa.

Ela quem determina também

a data de início e término e

se as férias serão gozadas de

uma única vez ou se dividi-

das em dois períodos.

As férias coletivas

são concedidas, de forma si-

multânea, a todos os colab-

oradores de uma empresa

(ou apenas aos colaboradores

de determinados estabeleci-

mentos ou setores de uma

empresa), independente-

mente de terem sido comple-

tados ou não os respectivos

períodos aquisitivos. Ou

seja, no caso dos colabora-

dores admitidos há menos de

12 meses, eles também têm o

direito às férias coletivas.

No caso do colabora-

dor admitido há menos de 12

meses, a ressalva que a legis-

lação faz é a de que, para con-

seguir direito às férias nova-

mente, depois de encerradas

as férias coletivas, ele terá

que trabalhar por um novo

período de 12 meses.

O processo para con-

cessão das férias coletivas ai-

nda prevê que a empresa de-

verá, com no mínimo quinze

dias de antecedência, atender

às seguintes formalidades:

Comunicar o órgão

local do Ministério do Tra-

balho (DRT), informando

o início e o final das férias,

especificando, se for o caso,

quais os estabelecimentos ou

setores abrangidos, salvo se

tratar de ME ou EPP, conso-

ante o disposto no art. 51, in-

ciso V da Lei Complementar

123/2006.

Comunicar o Sin-

dicato representativo da

respectiva categoria profis-

sional, da comunicação feita

ao MTE.

Comunicar a todos

os empregados envolvidos

no processo, devendo afixar

os avisos nos locais/postos de

trabalho.

Exame.com - Carreiras 11.12

Empregado há menos de 1 ano tem direito a férias coletivas?

p CLIPPING

ciais parceiros, fornecedores e

investidores, muitos empreend-

edores acabam usando essa

frase. “Não existe negócio com

risco baixo, por melhor que a

empresa seja. No caso de start-

ups, como que um negócio que

está começando pode ter um

risco baixo?”, questiona Spina.

Nesses casos, o ideal é que o em-

presário liste os riscos e quais

são as propostas de solução.

2. O meu produto é super inovador.Como você se diferencia no mer-

cado? Quais são as soluções dos

concorrentes? “É fundamental

demonstrar como o produto ou

serviço é inovador. Muita gente

confunde inovação com dife-

rente”, explica Spina. “Às vezes,

as pessoas não querem soluções

muito inovadoras. O seu con-

sumidor só quer resolver aquele

problema”, completa Bonomo.

3. O mercado é muito pro-missor.Muitos empresários acreditam

que sua ideia é tão boa que tem

potencial para expandir o negó-

cio para qualquer lugar do mun-

do. “O mercado global é gigante,

mas você vai conseguir atingir?

Às vezes, o numero não é com-

patível com o mercado real e até

prejudica a apresentação do em-

preendedor”, explica Spina.

Para Bonomo, existem muitos

mercados promissores, mas o

importante é se certificar de que

há uma demanda real do seu

produto ou serviço.

4. Não tenho concorrentes.

Afirmar que o produto ou ser-

viço não tem concorrente pode

mostrar que o empresário não

pesquisou a fundo sobre o mer-

cado que está atuando. Muitas

vezes, existem concorrentes in-

diretos que podem influenciar a

maneira como o empreendedor

gerencia a empresa.

5. O retorno é garantido.O sucesso de um negócio não

deve ser medido apenas por ci-

fras e não tem como garantir de

que o negócio terá lucro certo.

Para Spina, o importante é pas-

sar a mensagem de que você e

sua equipe têm capacidade de

execução. “Admiro empreend-

edores que fazem muito com

pouco. E tem que ter muita

clareza do que falar e de como

comprovar”, afirma Spina.

CONTINUAÇÃO Exame - PME 09.12

p CLIPPING

São Paulo - Depois de anunciar

o pagamento do último lote de

restituição do Imposto de Renda

2014 a Receita Federal divulgou

nesta terça-feira (9) que 937.939

declarações caíram na malha fina

neste ano.

Dentre elas, 740.760 de-

clarações têm imposto a restituir,

174.301 têm imposto a pagar e

22.878 declarações não têm saldo

de imposto a pagar ou restituir.

Principais problemasO maior motivo para as decla-

rações caírem na malha fina da

Receita foi a omissão de rendi-

mentos, responsável por 52% das

retenções.

A Receita considera que

os rendimentos são omitidos

quando o valor declarado na

Declaração de Ajuste Anual do

Imposto sobre a Renda da Pes-

soa Física (DIRPF) é menor do

que o informado pelo pagador na

Declaração do Imposto sobre a

Renda Retido na Fonte (Dirf).

As irregularidades na

declaração de despesas médicas

foram o segundo motivo que

mais levou contribuintes à malha

fina, respondendo por 20% das

retenções.

Já 10% das declarações

caíram na malha fina porque os

contribuintes declararam o valor

de Imposto de Renda Retido na

Fonte (IRRF), mas quem pagou

o rendimento não apresentou a

Dirf, ou registrou a declaração

sem informar que o contribuinte

é beneficiário de pagamentos

com retenção do IR na fonte.

Irregularidades na quan-

tidade de dependentes declarada

pelo contribuinte levaram a 7%

das retenções.

Diferenças entre o valor

do Imposto de Renda Retido na

Fonte (IRRF) declarado pela pes-

soa física e o informado na Dirf

por quem pagou o rendimento e

reteve o IR na fonte motivaram

6% das retenções.

O que fazer

O contribuinte pode consultar

a situação da declaração pelo

Extrato do Processamento da

DIRPF, disponível no site da Re-

ceita Federal. É necessário ter

certificado digital ou código de

acesso para realizar a consulta.

Caso haja alguma pendên-

cia na declaração, o contribuinte

deve seguir as instruções indica-

das em cada conflito encontrado

(veja o que fazer se você caiu na

malha fina).

Ao constatar erros nas

informações prestadas para a Re-

ceita, o contribuinte pode corri-

gi-los por meio de uma declara-

ção retificadora.

Se não houver erros, e o

contribuinte tiver todos os docu-

mentos que possam comprovar

os valores indicados como pen-

dentes, pode agendar uma data

para comparecer à Receita e apre-

sentar a documentação ou pode

aguardar a convocação do Fisco.

O agendamento começa a partir

do dia 2 de janeiro.

Exame.com - Se Dinheiro 09.12

937 mil contribuintes caíram na malha fina no IR 2014

p CLIPPING

São Paulo - A Receita Federal acabou de

liberar a consulta ao último lote de restituição do

Imposto de Renda (IR) de 2014, mas os contri-

buintes mais precavidos já podem começar a se

planejar para preencher a declaração do Imposto

de Renda de 2015.

Apesar de a entrega da declaração começar

apenas março, para Sebastião Luiz Gonçalves dos

Santos, conselheiro do Conselho Regional de Con-

tabilidade do Estado de São Paulo (CRC-SP) quem

começar a se organizar agora já está atrasado.

“A declaração do imposto deve ser plane-

jada durante todo o ano para evitar dores de ca-

beça na hora da entrega”, afirma Santos.

Quanto mais cedo o contribuinte enviar

a declaração à Receita, menos tempo levará para

receber a restituição do imposto. Os lotes começam

a ser liberados no dia 15 de junho e serão pagos até

o dia 5 de dezembro de 2015.

Verificar informações com antecedência

também pode evitar que o contribuinte cometa

erros e acabe caindo na malha fina da Receita, o

que atrasa o pagamento da restituição e pode gerar

multas.

Se o contribuinte deixar tudo para a última

hora e não conseguir entregar a declaração até o

final de abril também pode ser multado.

Documentação

Informes de rendimentos de empresas das

quais o contribuinte recebeu salários em 2014,

além de extratos de aplicações financeiras devem

ser entregues pelas empresas e bancos até o dia 28

de fevereiro.

Mas já é possível reunir recibos, notas fis-

cais e boletos que comprovem despesas realizadas

durante o ano.

O contribuinte deve reunir os documentos

relacionados a aquisições e venda de bens com val-

or acima de cinco mil reais, como carros, imóveis e

terrenos.

Caso o contribuinte tenha obtido rendi-

mentos com aluguéis deve buscar os comprov-

antes que indiquem o recebimento dos valores.

Exame.com - Seu Dinheiro 10.12

Como se planejar desde já para não sofrer com o IR em 2015

p CLIPPING

São Paulo – Foi lib-

erada nesta segunda-feira

a consulta ao sétimo e úl-

timo lote de restituição do

Imposto de Renda de 2014.

Quem não teve a

declaração liberada, mes-

mo se não tiver imposto a

restituir, deve consultar o

site da Receita para se cer-

tificar de que não caiu na

malha fina.

Como esse é o últi-

mo lote do ano, se você não

teve a declaração liberada

significa que ela foi retida

pela Receita. Nesse caso, é

necessário retificá-la.

Para verificar a

situação da sua declaração,

basta acessar o site da Re-

ceita Federal.

Se a declaração

foi retida na malha fina,

o extrato da declaração e

as pendências podem ser

checadas no Centro Virtu-

al de Atendimento ao Con-

tribuinte (e-CAC).

Para isso, é preciso

cadastrar um código de

acesso no próprio site da

Exame.com - 08.12

O que fazer se você caiu na malha fina

Despesas médicas com planos de saúde, consultas e cirurg-

ias, que podem reduzir o valor do imposto de renda a pagar, também

já podem ser reunidas pelo contribuinte.

Os documentos que comprovem as despesas devem incluir

razão social da empresa ou o nome do profissional, CNPJ ou CPF, o

endereço do estabelecimento, o serviço realizado, o nome completo

do paciente e o valor do serviço.

Santos também recomenda reunir comprovantes de paga-

mentos dessas despesas, como cheques, transferências e até recibos

assinados pelo médico caso o pagamento tenha sido feito em din-

heiro. “A Receita pode exigir esses documentos para evitar fraudes”.

Despesas com ensino técnico, fundamental, médio, superior,

pós-graduação, mestrado e doutorado também podem ser deduzi-

das e os comprovantes já podem ser coletados pelo contribuinte. Es-

ses documentos devem incluir CNPJ e nome da instituição da escola.

Vale lembrar que, gastos com materiais escolares e atividades

extracurriculares, como escolas de línguas ou cursinhos preparatóri-

os, não podem ser deduzidos.

Quem tem empregado doméstico com carteira assinada tam-

bém deve buscar carnês pagos ao Instituto Nacional do Seguro Social

(INSS) em 2014 para que seja possível deduzir essas contribuições

do imposto de renda do ano que vem.

Rascunho disponibilizado pela Receita ajuda na organização

Neste ano, pela primeira vez, as informações sobre a docu-

mentação já podem ser incluídas em um rascunho da declaração,

disponível no site da Receita e por meio de aplicativos para aparelhos

móveis .

O contribuinte poderá importar os dados para o programa

do IR 2015, que será disponibilizado pela Receita a partir de 1º de

março do ano que vem, quando começa o prazo de entrega da decla-

ração.

É possível incluir no rascunho informações sobre depen-

dentes; pagamentos efetuados pelo contribuinte e dependentes;

patrimônio e bens adquiridos ou vendidos no ano; além de rendi-

mentos recebidos pelo contribuinte ou dependentes durante o ano-

calendário.

CONTINUAÇÃO Exame.com - Seu Dinheiro 10.12

Exame.com - 08.12

p CLIPPING

Como sair da malha fina Os erros que mais costumam levar

os contribuintes à malha fina são a omissão

de rendimentos e os erros na declaração de

despesas médicas.

Se o erro for muito simples, como uma

pequena diferença nos rendimentos declara-

dos, é possível retificar diretamente no e-CAC.

Mas se for preciso acrescentar ou ex-

cluir informações, é necessário acessar o pro-

grama da Declaração de Ajuste Anual e es-

colher a opção “Retificadora”, que deverá ser

entregue à Receita com as novas informações.

Após a retificação, se houver imposto

a restituir, os valores serão recebidos nos lotes

residuais do próximo ano. Veja com detalhes

como fazer uma declaração retificadora.

Outros erros que costumam levar à

malha fina são a digitação incorreta do valor

de IR retido ou de INSS descontado dos ren-

dimentos e a omissão de declaração de outras

rendas, como aluguel de imóveis, a renda de

um dependente ou a pensão alimentícia.

Se o contribuinte constatar que não há

erro na declaração retida, ele tem duas opções:

aguardar uma intimação do Fisco ou agendar

pela internet uma data e local para apresentar

os documentos comprobatórios, antecipando

a análise de sua declaração pela Receita Fed-

eral.

Multa Ao cair na malha fina, não necessaria-

mente o contribuinte precisa pagar multa. Em

muitos casos, basta apenas entregar a declara-

ção retificadora, corrigindo os erros e omissões.

A multa só é aplicada se houver IR a pagar e o

imposto não foi quitado.

Antes de uma notificação da Receita, a

multa é de 20% sobre o valor do imposto. Mas

se o contribuinte for notificado pela Receita, a

multa já passa a ser de 75%, a menos que o erro

seja muito pequeno, como uma diferença de

centavos.

Receita, o que requer a infor-

mação dos números dos reci-

bos das duas últimas declara-

ções (veja como consultar os

recibos).

Ao acessar o extrato

da declaração no e-CAC (ex-

trato da DIRPF), na seção

“Pendências” o contribuinte

pode verificar se a declaração

está retida ou se há alguma

outra pendência que pode ser

regularizada.

Na página são encon-

trados detalhes sobre o moti-

vo da retenção, além de orien-

tações e procedimentos para

regularizar a situação.

CONTINUAÇÃO Exame.com - 08.12

p CLIPPING

Ajustes podem levar retração ao varejo, diz FecomercioSP São Paulo - Se os ajustes

na economia brasileira prometi-

dos pelo governo Dilma Rous-

seff para 2015 se concretizarem,

o comércio varejista deverá en-

frentar mais um ano difícil, com

perspectivas de crescimento

zero ou retração.

A expectativa é da Fed-

eração do Comércio de Bens,

Serviços e Turismo do Estado

de São Paulo (FecomercioSP),

que desenha um cenário macro-

econômico preocupante para o

próximo ano.

Na avaliação da enti-

dade, os prováveis ajustes serão

“restritivos”, o que deverá man-

ter os principais indicadores da

economia brasileira nos mes-

mos níveis de 2014.

A instituição espera,

contudo, que os ajustes consi-

gam recompor, aos poucos, a

confiança das famílias e dos em-

presários.

“Teremos um ano difícil,

embora por um bom motivo: a

volta do crescimento. Acredito

que terminaremos 2015 com

posição oposta à deste ano. En-

quanto estamos encerrando

2014 com o PIB desacelerando

e consumo fraco e desanimado,

em 2015 estaremos na ponta

oposta, com a economia voltan-

do a crescer, mesmo que não ro-

bustamente, mas indicando que

em 2016 será melhor”, avaliou

Fábio Pina, assessor econômico

da FecomercioSP.

Segundo ele, as pro-

jeções iniciais para o desempen-

ho do comércio no próximo ano

variam entre zero e -2%.

“São projeções com um

grau de incerteza baixo, pois es-

tamos trabalhando com poucos

elementos concretos. Basta um

deles não se confirmar e tudo

muda”, ponderou.

Pina destaca que os

ajustes deverão dar uma “chaco-

alhada” na economia brasileira.

Apesar de as medidas ainda não

terem sido anunciadas, o setor

varejista trabalha com a per-

spectiva de fim das isenções fis-

cais, como o retorno do IPI para

as alíquotas normais, cortes de

gastos e aumento da carga tribu-

tária.

Com esse cenário mac-

roeconômico mais cauteloso, o

assessor econômico da Fecom-

ercioSP avalia que as condições

de crédito deverão ser restri-

tivas. “Não vai ser um credit

crunch, mas neste ano, se tirar

o crédito imobiliário, o crédito

para consumo já foi menor”,

afirma.

A entidade espera que o

saldo das operações de crédito

com recursos livres suba 5%

neste ano e, em 2015, fique entre

0 e queda de 5%.

Esse cenário leva em

conta uma projeção para o Ín-

dice Nacional de Preços ao

Consumidor Amplo (IPCA),

indicador oficial de inflação, de

aproximadamente 6% no próxi-

mo ano, ante os 6,5% previstos

para 2014, e de uma taxa básica

de juros (Selic) atingindo 12%

ao ano em 2015.

Atualmente, ela está em

11,75%. Para o dólar, a Fecomer-

cioSP trabalha com um cenário

da moeda americana ainda

“pressionada”, fechando 2015 a

R$ 2,60, R$ 0,10 a mais do que a

projeção para o fim deste ano.

Diante disso, a entidade

espera que o Produto Interno

Bruto (PIB) cresça 1% no próx-

imo ano, pouco mais do que o

0,5% projetado para 2014. Já a

produção industrial, após encol-

her 3% neste ano, deve subir 1%

em 2015.

Exame.com - Economia 10.12

p CLIPPING

Balanço de 2014

“O comércio já foi afetado este ano e

não conseguiu sustentar o crescimento maior

que o do PIB”, afirma Pina, ponderando que

isso “já era esperado” porque consumo maior

do que produção gera inflação e déficit exter-

no.

“Com muita sorte, esperando que haja

um respiro no Natal, o comércio deve ter re-

sultado entre -1% e 0%, sendo mais provável

decréscimo”, prevê.

A previsão se baseia em um Índice de

Estoques 8,4% menor, em média, do que em

2013 e na queda da Confiança do Consumidor

(ICC) e do Empresário do Comércio (Icec) de

19,1% e 9,2%, respectivamente, em relação ao

verificado no ano passado.

Na avaliação da FecomercioSP, “cada

vez mais preocupadas com o cenário econômi-

co”, os consumidores reduziram a intenção de

compras, o que deve fazer com que o Índice de

Intenção de Consumo das Famílias (IFC) caia

10,3%, em média, em relação a 2013.

Diante disso, a entidade espera que

a proporção de famílias endividadas caia de

54,7% em janeiro para 44% em dezembro

deste ano, enquanto o porcentual daquelas

com contas em atraso tende a recuar de 14,8%

para 12,5% no período.

Com isso, a instituição projeta que

o índice de intenção de financiamento, que

compõe a Pesquisa de Risco e Intenção de

Endividamento (PRIE), registrará queda de

4,5%.

Esses números indicam “uma retração

da propensão a consumir que pode influen-

ciar também o início de 2015”, pondera a Fe-

comercioSP.

A entidade prevê que o Custo de Vida

por Classe Social (CVCS) deve aumentar nos

últimos dois meses do ano, “especialmente por

causa do recente aumento da gasolina nas re-

finarias e da estiagem persistente que incide

sobre regiões produtoras do Brasil”. De janeiro

a outubro, o indicador acumula alta de 4,85%.

CONTINUAÇÃO Exame.com - Economia 10.12

p CLIPPING

A atenção das organizações por um de-

terminado espaço de tempo focou na aparência

estrutural e/ou predial, limpeza e layout, na bus-

ca para passar um visual atraente ao meio com o

qual se relacionavam comercialmente.

Aos poucos esse conceito foi refeito e fo-

cado para o interior da empresa, agindo direta-

mente na imagem que passam a seus colabora-

dores. A busca da qualidade de vida no trabalho

impulsionou esse novo entendimento por parte

das empresas.

Essa mudança foi necessária, pois os cli-

entes externos são afetados com a imagem nega-

tiva que as empresas passam com funcionários

mal treinados e que atendem o telefone ou o cli-

ente na empresa com indiferença, deixando uma

má impressão da mesma, causando muitas vezes

danos irreversíveis.

Isso não acontece por acaso. e sua causa

pode ser mais complexa do que parece, por isso

merece uma análise completa, pois a imagem

que é passada para os clientes, não reflete o ver-

dadeiro clima organizacional.

Para que isso não venha prejudicar as

organizações, os lideres devem se atentar para a

propaganda que a empresa faz de si mesma para

os seus colaboradores, pois a imagem que o co-

laborador compra da empresa é a que ele vende

para os clientes.

Atualmente, as organizações que não

investirem na imagem para com os colabora-

dores estará perdendo na qualidade dos serviços

prestada ao cliente externo.

Portando cabe aos lideres, analisar e pen-

sar novas idéias, como a do marketing para os

colaboradores internos, e trabalhar a ideia, que o

funcionário é o grande colaborador da empresa,

fazendo se sentir valorizado por seus esforços.

Por Rodrigo Angelotto

Contábeis 11.12

Marketing para o cliente interno da empresa, o colaborador

Respondido por Lucas Barros, gerente de Rela-

ções Institucionais da Endeavor Brasil

Fazer a gestão de um fluxo de caixa de forma

eficiente é um desafio para os empreendedores, que

por depender de inúmeras variáveis, não tem fór-

mula única. É preciso levar em conta questões como

o segmento de atuação, a taxa de crescimento, a

margem da operação e o nível de risco que o peque-

no empresário quer assumir, antes de escolher qual

medida melhor se aplica em cada um dos casos.

No entanto, existem alguns passos que po-

dem ajudar o empreendedor a se orientar. O pri-

meiro deles é ter o processo financeiro da empresa

bem estabelecido, com a contabilidade refletindo a

Exame.com - PME 10.12

Como crescer sem deixar a sua empresa no vermelho

p CLIPPINGCONTINUAÇÃO Exame.com - PME 10.12

realidade do negócio. Empresas de auditoria po-

dem ajudar aqueles que ainda não dominam esse

processo com uma revisão limitada.

O segundo passo é fazer um planejamento

estratégico, a fim de trazer mais clareza sobre os

próximos investimentos que a empresa irá exigir.

No crescimento é preciso estar atento à necessi-

dade de capital de giro. O nível ideal de caixa a ser

mantido depende também do setor de atuação do

empreendedor.

Se a empresa depende muito de mão de

obra, o colchão deve ser um pouco mais alto para

garantir que, em uma eventual crise, o empreend-

edor não precise demitir e depois recontratar. Pois,

isso significaria um custo elevado para empresa.

Se market share é algo importante para o

setor da companhia, o financiamento pode ser uma

alternativa para não drenar o caixa da empresa.

Nesse momento, ter um planejamento bem estru-

turado é essencial para decidir sobre como viabili-

zar de forma eficiente os recursos necessários.

Dimensionar o tempo de retorno é fun-

damental para decidir entre recursos de longo ou

curto prazo. O aporte de capital dos sócios, por ex-

emplo, é uma alternativa de maior prazo, mas só

possível caso haja liquidez. Outras alternativas pas-

sam por linhas de financiamento, de longo e curto

prazo, com os bancos comerciais ou de desenvolvi-

mento.

Mas, qualquer que seja a escolha, o em-

preendedor precisa ter claro o por quê precisa de

dinheiro. Custo ou investimento podem alterar a

fonte de recursos, o que impacta diretamente no

custo financeiro do projeto. Preço, prazo e buro-

cracia são pontos importantes para refletir antes de

procurar um banco!

Em relação ao nível de endividamento tam-

bém não existe um número que se aplique em to-

dos os casos. O mais importante é o empreendedor

estar confortável com a capacidade de pagamento

para conseguir focar no desenvolvimento do negó-

cio e garantir que ele cresça de forma saudável.

Por último, outro desafio que assombra

muitos empreendedores é a inadimplência. E para

que não se transforme em um verdadeiro fantas-

ma, deve ser sempre monitorada. Quando possível,

deve-se trabalhar também para reduzir a concent-

ração de venda em um único cliente e estar atento

aos indicadores de insolvência do mesmo. Sonhar

grande, mas ser prudente é a melhor combinação

para construir uma empresa forte e saudável finan-

ceiramente.

p CLIPPING

São Paulo – O ano está

quase no fim e todo empreend-

edor deve separar um tempo

para avaliar como foi a perfor-

mance do seu negócio. Mais

importante do que fazer um

balanço financeiro do ano que

passou, é essencial planejar os

gastos futuros. “Raramente as

empresas constroem e usam o

fluxo de caixa para o futuro. Só

registram movimentos finan-

ceiros que passaram. Finanças

não funcionam só no passado,

tem que planejar o futuro”, afir-

ma Marcos Melo, professor de

finanças do Ibmec/DF.

“Ao avaliar, medir e

comparar as informações para

saber se 2014 foi bom ou não dá

para entender o que deu certo

ou não. Para o que não deu certo

é possível tomar medidas para o

próximo ano”, explica Maurício

Galhardo, sócio diretor finan-

ceiro da Praxis Business.

Para João Carlos Na-

tal, consultor do Sebrae-SP, o

empreendedor também deve

fazer uma auto avaliação sobre

o seu comportamento e ger-

enciamento da empresa. “Tem

empreendedor que não gosta de

lidar com a parte financeira do

negócio”, cita. Nesse caso, o ide-

al seria delegar ou terceirizar a

tarefa para melhorar a operação

da empresa. Veja alguns quest-

ionamentos que os especialis-

tas recomendam que donos de

uma pequena empresa ou start-

up deveriam fazer.

Exame.com - PME 11.12

6 perguntas para avaliar o desempenho do seu negócio em 2014

1. As metas do ano foram cumpridas?

Para que uma empresa cresça de manei-

ra saudável é preciso ter objetivos claros. Para

isso, o empreendedor tem que ter um planeja-

mento estratégico e reunir informações sobre o

seu negócio.

Para Melo, não basta planejar somente

para o ano seguinte. “É um planejamento de

cinco anos. O que deve acontecer e o que pode

afetar a empresa do ponto de vista social? Do

ponto de vista demográfico? Em seguida, enu-

mere os próximos objetivos”, ensina Melo.

2. Como foram as vendas?

Saber quanto a sua empresa vendeu é

essencial para avaliar o desempenho do ano.

Por isso, os especialistas afirmam que pequenos

empresários devem dedicar um tempo para es-

tabelecer metas e registrar diariamente os lan-

çamentos.

Para analisar o ano como todo, o em-

preendedor deve comparar mês a mês e ten-

tar ver o que afetou as vendas. “Pode ter sido

a Copa ou as eleições, por exemplo”, relembra

Galhardo.

p CLIPPING

3. Qual foi o meu lucro?

Registrar um volume alto de vendas não

é garantia de que a empresa teve lucro. “O em-

presário pode ter vendido menos e ter lucrado

mais. Ou, pode ter vendido mais e não conse-

guiu lucrar tanto”, afirma Galhardo. Precificar

incorretamente ou abusar de descontos são al-

guns dos motivos mais comuns para um lucro

menor.

4. Os preços dos produtos e serviços estão cor-

retos?

Para saber se a taxa de conversão e o

ticket médio da sua empresa estão bem, é pre-

ciso descobrir se os seus produtos estão pre-

cificados corretamente. “Essa revisão de cus-

tos é necessária tanto para precificar melhor e

quanto para saber qual é sua margem de lucro

real”, afirma Natal.

“Dessa maneira, na hora de analisar os

indicadores, o empresário consegue entender

melhor o que aconteceu com o público e com a

operação”, completa Galhardo.

5. A equipe de funcionários está satisfeita?

Os números do negócio não devem ser

o único foco do pequeno empresário. “As pes-

soas só olham para números, mas é preciso

fazer uma análise das pessoas e de como está o

clima da empresa”, recomenda Galhardo.

“Tudo indica que o ano que vem será

um pouco apertado. Por isso, é essencial ter

uma equipe de funcionários qualificados e ca-

pacidade para a retenção talentos”, afirma Melo.

6. Quais foram as minhas falhas?

Errar faz parte de qualquer processo e

todo empreendedor precisa assumir os seus er-

ros para crescer. “É preciso analisar o que pre-

cisa ser melhorado e buscar cursos. Algumas

vezes, faltam conhecimentos para que ele possa

colocar a habilidade em prática”, afirma Natal.

Alguns empresários precisam entender

que não podem fazer de tudo e que delegar

pode ser uma maneira de profissionalizar o seu

negócio.

CONTINUAÇÃO Exame.com - PME 11.12

Exame.com 11.12

5 habilidades que todo empreendedor deve ter As características e as

competências necessárias para

ter sucesso como empreendedor

são parecidas com as necessárias

para se tornar um executivo

líder. As tarefas e as formas de at-

uação são similares. A gestão de

uma empresa, não importa seu

tamanho, setor ou forma de atu-

ação, exige a execução de três ti-

pos de tarefas com competências

e preferências comportamentais

específicas.

É preciso saber e gostar

de vender, ter competência para

executar e produzir os produtos

ou serviços vendidos; e, final-

mente, é fundamental ser orga-

nizado para administrar e con-

trolar a empresa. Veja outras

habilidades necessárias:

p CLIPPING

CONTINUAÇÃO Exame.com - Carreiras 11.12

1. Saber vender

Sem vendas, não existe empresa.

Vender significa se expor, definir

preços, negociar, dar descon-

tos, estabelecer valor. Isto é bem

complicado, sobretudo porque o

empreendedor, de certa forma,

vende a si próprio, suas ideias, os

produtos que criou e produziu.

2. Ter uma forte autoestima

Recusas ou críticas podem abalar

bastante um empreendedor. Para

superar esse sentimento negativo,

ele deve desenvolver uma forte

autoestima. Precisa acreditar em

si próprio e em suas ideias, mas

no limite de não ser teimoso e in-

transigente.

3. Saber controlar

Uma empresa terá o tamanho do

limite que o seu líder é capaz de

controlar. Controlar pressupõe a

capacidade de estabelecer crité-

rios e protocolos e, sobretudo, a

de desenvolver o prazer em ouvir

detalhes legais e financeiros. Os

mais altos custos empresariais no

Brasil são os dos impostos e os

financeiros. Um empreendedor

precisa estar pessoalmente atento

a isso.

4. Montar uma equipe confiável

Produzir exige persistência, com-

petência técnica e trabalho árduo.

Capacidade de virar noite com

as equipes. É fundamental estar

junto e saber como as coisas estão

sendo feitas. Como é muito difícil

conseguir ser competente e ter

prazer em fazer essas três tarefas,

um empreendedor tem que ser

humilde para encontrar e confiar

em outras pessoas, sócios, par-

ceiros ou empregados, que o aju-

dem e façam aquilo que ele não

tem muita habilidade para fazer.

Buscar e confiar em pes-

soas diferentes dele e que ten-

ham competências e preferências

complementares. Ninguém faz

sucesso sozinho. O sucesso sem-

pre vem em duas ou mais pessoas.

5. Enxergar sinais do mercado

O empreendedor de sucesso é

também aquele que tem a capaci-

dade de saber antecipar, ou seja,

a capacidade de prever o futuro.

O futuro é uma consequência do

que já está acontecendo. Nada é

por acaso, nada acontece de re-

pente.

Tudo é precedido por

sinais fracos, eventos e acontec-

imentos antecipatórios. O bom

empreendedor é aquele que sabe

enxergar esses sinais e, a partir

deles, consegue avaliar e prever o

que vai acontecer.

Finalmente, para ter sucesso

como empreendedor é preciso

desenvolver uma grande capa-

cidade de suportar o risco e a

incerteza. Com o desenvolvim-

ento de cada um desses pontos, o

empreendedor e bom gestor ocu-

parão o mesmo lugar.

p CLIPPING

1. Defina um gestor para os manuais

É importante definir uma pessoa dentro

da empresa que deve ter claramente a responsab-

ilidade de atualizar todos os manuais, pois como

nesses guias há conteúdos referentes a vários

temas (marketing, finanças, operações, etc.),

pode ser que alguns gestores queiram gerenciar

os temas pelos quais são responsáveis.

O ideal é que exista uma pessoa com au-

tonomia que seja responsável pelo todo, inde-

pendentemente se dentro da franqueadora ou da

empresa ela faz parte de uma área específica.

2. Crie um processo de atualização

Crie um processo de recebimento de so-

licitações de ajustes nos manuais. Atualmente,

no universo das franquias, o novo paradigma

é que a inteligência está “nas pontas”. Ou seja,

quem faz o contato com o cliente tem informa-

ções muito importantes que devem ser levadas

em conta na hora de desenvolver novos produtos

e serviços.

Para que a franqueadora extraia esta

inteligência de uma forma estruturada, é ne-

cessário criar um canal para receber das fran-

quias as solicitações de mudanças nos manuais,

sempre seguida de uma justificativa adequada. A

cada atualização nos manuais, é necessário env-

iar para as unidades o conteúdo que foi alterado

para sua atualização ou enviar os novos manuais

completos.

Todo tipo de negó-

cio, de qualquer porte, de-

veria ter um manual de

operação que descrevesse

os processos mais impor-

tantes da empresa. Nas re-

des de franquias, os man-

uais são imprescindíveis.

Eles são a materialização

do conhecimento que a

franqueadora pretende

transmitir para os novos

franqueados e seus fun-

cionários.

Os manuais

servem de guias para que

toda a equipe trabalhe

de forma organizada e

produtiva, entregando um

serviço de qualidade aos

clientes e mantendo os pa-

drões da marca. Por isso

mesmo, manuais defasa-

dos podem comprometer

o bom funcionamento da

empresa.

Assim, é preciso

evitar que, com o passar

do tempo, todo o conheci-

mento retido nos manuais

perca seu valor. Por isso,

seguem abaixo algumas

dicas que vão ajudá-lo a

manter os manuais sem-

pre atualizados e adequa-

dos à realidade da rede.

Como garantir que os processos de uma empresa sejam bem executados

CONTINUAÇÃO UOL Economia 09.12

3. Responda as dúvidas e solicitações

Sempre que um franqueado solicitar uma

alteração nos manuais, é importante responder a

ele que a solicitação será analisada. Caso ele não

receba esta resposta, a sensação que fica é de que

o processo é meramente burocrático e não vale

a pena continuar tentando aperfeiçoar os manu-

ais.

Seguindo este mesmo princípio, caso a

solicitação seja reprovada pela franqueadora, é

necessário responder ao franqueado os motivos

da reprovação. Caso a solicitação seja aprovada,

é necessário responder também agradecendo a

colaboração e dizendo que a solicitação constará

na nova versão dos manuais a serem lançada

posteriormente.

4. Divulgue as alterações bem-sucedidas

É importante motivar todos os fran-

queados da rede a enviar solicitações de ajustes

nos manuais, pois é fundamental que eles sejam

práticos e alinhados com a realidade.

Neste sentido, é importante divulgar

para toda rede as melhorias que partiram de

solicitações de franqueados, parabenizando-os

publicamente pela iniciativa, pois isso gera uma

competição positiva na rede, motivando todos a

tentarem melhorar os manuais.

CONTINUAÇÃO UOL Economia 09.12

p CLIPPING

Dizer a um emprega-

do que ele será demitido, des-

pedido, desligado ou man-

dado embora costuma ser

desagradável para a maioria

dos chefes, não importa e

palavra que ele use – menos

talvez para Donald Trump,

que mandava embora sem

piedade os candidatos do re-

ality show O Aprendiz. Uma

decisão como essa afeta a vida

do empregado, sua equipe de

trabalho e possivelmente a

reputação de quem o demite.

Em um artigo pub-

licado no site da Harvard

Business Review, o consul-

tor Ron Ashkenas listou al-

gumas dicas para os gestores

lidarem melhor com o mo-

mento de demitir. Segundo

ele, muitas pessoas acabam

adotando uma atitude inad-

equada por conta da tensão e

acabam transformando uma

conversa difícil em algo ai-

nda pior.

Primeiro, afirma

Ashkenas, é preciso ter certe-

za de que a demissão é o úl-

timo passo de um processo

cauteloso e transparente que

começou muito antes. Se o

motivo da saída é desem-

penho fraco, o desligamento

deve ocorrer após diversas

discussões sobre aquela per-

formance. Se for por conta de

reestruturação da empresa

ou corte de funcionários, a

saída deverá ser antecipada

por anúncios oficiais. Tudo

isso para que a demissão não

seja uma completa surpresa.

Como se preparar para demitir um funcionário

Contábeis - 12.12

p CLIPPING

Em grandes empresas, a área

de RH geralmente tem dir-

etrizes estabelecidas para que

esse processo aconteça.

Em segundo lugar, é

importante estar munido de

informações no momento

de dar a notícia. O futuro ex-

funcionário pode perguntar

coisas como quando será seu

último dia de trabalho, se não

há outra oportunidade na

empresa e como ficarão seus

benefícios. Se dados como es-

ses não estiverem na ponta da

língua, o ideal é levantá-los

antes da reunião.

Outra dica é estar pre-

parado para ouvir sem reagir.

Perder um emprego pode ser

traumático, e o funcionário

atingido talvez queira com-

partilhar as mágoas e angús-

tias com aquele que lhe deu

a má notícia. O ideal é ouvir

com respeito e mostrar à pes-

soa que ela terá de se con-

centrar em seguir em frente.

Oferecer-se para conversar

depois, quando os ânimos

tiverem se acalmado, é uma

saída.

A última medida de-

pois da demissão é falar com

a equipe sobre a decisão,

suas motivações e implica-

ções. De acordo com Ashke-

nas, os funcionários podem

entender a decisão ou ficar

com a sensação de não com-

preender exatamente o que

aconteceu. Mas, em ambos os

casos, aconselha o consultor,

o gestor precisa ser sensível

às suas emoções e ajudá-los a

retomar o foco no trabalho.

Fonte: Pequenas empresas

Grandes Negócios

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