組織文化與變革

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本章學習目標

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勵精圖治的松下電器• 1918年創立

– 28萬名員工， 320個分支機構， 19萬種產品

• 2001年虧損 33.5億美元• 首位專業經理人：中村邦夫

– 2004年妙手回春，讓松下超越新力，成為全球最大的消費性電子公司

– 「亞洲年度最佳企業人士」• 中村邦夫的組織重整

– 廢除終生僱用制，裁減 1 萬 3000名員工

– 在全球關閉 30座工廠– 整合所有分支機構到 14個事業部– 建立行銷本部整合所有事業的商品企劃、庫存管理與銷售

– 合併五個獨立上市的子公司

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組織文化與符號• 組織的符號系統• 組織文化

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符號• 符號：可以傳達特定意義給他人的一種物體、行為，或者事件。–包包頭、藍色旗袍慈濟功德會–驪歌夏天鳳凰花開的校園–紅絲帶關懷愛滋病

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組織的符號系統• 符號系統在組織體系中，是一種意涵豐富的文化結構

– 以生動的方式傳達組織成員如何相處、如何與環境互動的價值觀。

• 星巴克招牌的傳奇故事– 女妖、愛喝咖啡的大副史塔巴克

– 以隱喻、幽默、趣味來建構星巴克的組織文化

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組織符號系統的基本元素• 神話、價值觀與願景• 英雄人物• 儀式與典禮

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神話、價值觀與願景• 組織的封神榜：神話通常在創立時產生

– 組織建立的基礎– 維繫組織的價值觀– 定義出組織的願景與個性

• 許文龍的傳奇故事– 6歲時父親被資遣：造就許文龍特別注重員工的幸福

– 1970年代石油危機，許文龍不僅沒有趁火打劫，反而對台灣下游廠商情義相挺，以低價供應石油，助下游廠商度過難關

• 傳奇故事不斷被傳誦，讓成員覺得自己所歸屬的組織與眾不同，對組織產生深刻的情感。

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英雄人物• 組織的英雄人物是指其行為、性格、或者特質可以充分彰顯組織文化與價值，作為其他成員表率的特殊人物。– 如台塑的王永慶、奇美的許文龍、宏碁的施振榮– 不同組織裡的英雄人物風格迥異，但都能呈現組織之所以創立的特質。

– 英雄人物的言行舉止對其他成員是一種示範，也強化了組織的核心價值。

• 小人物、大英雄– 不一定是管理者才能當英雄，許多組織的英雄都是「小人物」

– 3M 的 Art Fry 發明「利貼」，堅持上市– IBM的女性保全，因為總裁沒有攜帶識別證而拒絕讓他進入

保全區域

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儀式與典禮• 儀式是為了彰顯特定人、事、物，而精心策劃的活動。– 戲劇性的呈現方式，創造出一種群體的認同感與歸屬感。

–常見，像是日常例行公事• 典禮，與儀式相似，但比儀式隆重、細緻、不常見–企業運動會、大型尾牙

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儀式與典禮對組織文化的影響• 表揚符合組織價值與期望的員工、建構出組織希望的秩序

• 華航機組人員進入航站的儀式– 顯示出華航組織的架構– 呈現儀式如何支配組織裡的人際關係–讓外界的人可以一窺華航強調紀律的組織文化

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文化• 文化：群體在解決其外在環境適應與內部整合問題時，所學到的一組共享的基本假定，因為這套假定運作的很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為教導他們遇到這些問題時，如何去知覺、思考，以及感覺的正確方法。

• 文化是一種產物，也是一種過程，更會隨時間不斷更新。

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組織文化• 隨著時間流轉，每個組織都會形成自己的信仰、願景、價值觀，以及運作模式，然後反映在組織的傳奇、儀式、典禮等符號系統當中，形成組織特有的文化。

• 組織的文化，可以幫助我們了解組織間的差異。– 因為組織文化是由許多傳奇、儀式、典禮…等符號系統所累積而成，不易模仿，也不易改變

– 組織文化常是組織競爭力的來源，但也可能導致組織在面對環境變化時，變革的阻力。

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P&G的組織文化－沒人找碴之道• 家族領導者將 P&G 交給第一任非家族成員的專業經理人時，告誡他：「該怎麼做，就怎麼做，這樣就沒人會找碴。」–為碼頭工人設計辨識符號– 第一個嘗試廣告行銷– 照顧員工

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組織變革• 變革的需要

–組織效率低落，有時並不是因為當初設計時的錯誤，而是由於時代進步及種種內外在原因，造成組織需要變革

–組織變革是指組織採用某種對市場、產業或環境而言，可以改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。

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造成變革的因素• 外在環境的壓力

– 因應競爭者、消費者、供應商，或者政府法令等因素的變化，必須採取因應對策• 設立服務專線等跨界角色• 提高授權程度或簡化流程•併購買下自己需要的資源

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新竹貨運的例子• 科技進步

–新竹貨運導入衛星導航系統，改變了整個貨運流程。

– 查詢貨物：從人工查詢轉變為網路直接查詢

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組織內部的因素• 目標與活動的不協調

– 例如組織目標是從代工廠轉變為品牌商– 需要設立或整編可以統籌品牌推展相關事宜的部門

• 更換領導者–新領導者對於自己任務的認知與行事方式，與過去領導者會有不同。

–有時更換領導者，是因為組織發生危機，更會形成組織變革的需要

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以變求生 _HP• 蟬聯『財星』雜誌 6年「全球最有影響力的女性」菲奧莉納，

在 2005年因為理念與董事會不合，加上經營績效不加，離開了 HP

• 賀德成為後繼者，帶領 HP創下高成長率，保住 HP 第一品牌的地位，並挑戰年營收 1000億美金的歷史紀錄– 打破菲奧莉納的集中式銷售團隊，分散到他們所銷售的產品的各個事業部

– 處裡菲奧莉納所主導的合併案– 裁掉 15300個職位– 裁減研發部門– 縮減在開發中國家推廣電腦的計畫– 凍結退休福利

抗拒組織變革的原因• 從事組織變革的確會對員工產生一些不確定性的壓力，包括對工

作性質、工作地點、職位，以及未來前程的憂慮等。主要原因包括：1. 變革威脅到傳統規範與價值的改變2. 變革由外界壓力所造成3. 變革威脅到群體關係的改變4. 變革威脅到個人經濟利益5. 變革導致工作技術與方法改變6. 變革產生不安全感覺7. 變革威脅到權力結構的改變8. 變革產生不方便感覺9. 變革之目的、內涵及作法遭誤解

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啟動變革管理• 組織對變革進行計畫性的管理，在複雜且不確定性高的現代社會，可以降低變化所帶來的風險。

• Kotter & Cohen 提出啟動變革的八階段流程，可分為三個主要轉型階段–營造組織變革氣氛–展現領導力，推動所有成員參與變革– 確保堅定的領導人能持續推動變革

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營造組織變革氣氛• 此階段在於累積起動變革所需的能量• 含三個部分

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升高危機意識• 組織內抗拒變革的力量

–商鞅變法中的杜摯–在變革的過程中，成員會擔心習慣改變、工作增加，或者影響力喪失

• 50%的變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識

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商鞅變法• 背景：七雄爭霸，想安度危機，必須尋求自強之道。• 守舊派的反對：甘龍、杜摯• 秦孝公的支持，變法過程中最重要的支持者• 徙木立信：表明令出必行，之後才頒布新法令• 推新法：太子犯法，與庶民同罪• 成功的變法：垂兩千年之制，秦制也

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建立一個領導團隊• 包括董事長、總經理、其他高階主管、以及各階層具有領導力的員工，帶動整個變革的執行。

• 領導團隊必須對變革的原因、內容，以及方法有深入的了解，且以身作則。

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提出願景• 領導團隊必須勾勒一個明確且令人振奮，且具有實現可能性的願景。

• 此願景必須能與顧客、投資者，以及員工們溝通，打動他們加入變革。

• 必須建立與願景相配的組織策略與結構，才能推動組織整體投入

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展現領導力，推動所有成員參與變革

• 此階段的三項工作：

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溝通變革的願景• 變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立實現願景所需的信任、支持與承諾。– 商鞅徙木立信

• 溝通願景的管道– 透過會議或者刊物– 組織領導者與不同群組的員工親自溝通– 利用新聞稿或演講，公開向組織內外的人闡明變革的內容

• 有效溝通變革願景的必要條件– 有人願意承受短期犧牲– 管理者必須將要溝通的訊息，整合到自己的工作內容上去

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促進行動，移除變革障礙• 移除阻礙員工實現願景的障礙– 破除組織架構的阻礙– 技能應能破舊立新– 調整制度– 面對抗拒的管理者

• 鼓勵員工冒險並發揮創意– 鼓勵員工進行測試活動– 對失敗給予建設性的回應– 鼓勵並支持正在浮現的新構想

– 不斷追求其他可能性– 在每個專案中尋求最佳策略– 營造有趣而開放的氣氛

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創造近程戰果• 變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心

• 近程戰果必須是積極而明確的–商鞅的戰功

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確保堅定的領導人能持續推動變革

• 第三階段包括兩個部分：

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鞏固戰果，再接再厲• 運用前一階段所提升的變革公信力，來改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構，以及政策。

• 招募與培養能夠達成變革願景的員工• 提出新的方案、主題，以及領導團隊成員• 不要太早宣布勝利

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讓新做法深植企業文化• 培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化

• 否則一旦變革壓力消失，過去變革的努力也很容易白費

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組織變革的五個寓言• 青蛙寓言• 猴子寓言• 老鷹寓言• 螃蟹寓言• 土虱寓言

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變革的類型• 科技引發的組織變革• 結構與策略引發的組織變革

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科技引發的組織變革• 組織的科技變革通常是外生的影響，但對組織卻有全面的影響力– 表面黏著技術 SMT對組織流程的改變– Dell 改變電腦銷售的方式–威名百貨的資訊化物流系統

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結構與策略引發的組織變革• 當組織成長，量變引發質變• 領導者不同的策略思維，引發組織變革

– HP的菲奧莉納與賀德• 組織惰性

–青蛙寓言• 策略影響結構

– 當單一事業轉變為多角化事業