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修帄技術學院人力資源發展系

實務專題論文 Hsiuping Institute of Technology

Department of Department of Human Resource Development

Thesis of Practical Project

組織變革、問題解決型態、人力資本與組織績效關係之

研究

The Study of The Relationship Between

Organizational Changing,Problem Solution State, Human Capital

And Organization Performance.

指導教授 ： 趙子文老師

班級： 四技人資四甬

組長： 黃琪淳 BI95006

組員： 賴宛瑜 BI95002 柯雅云 BI95025 張世明

陳柏堯 BI95031

BI95051

中 華 民 國 九 十 八 年 十 二 月

2

摘要

在現今如此競爭的時代，隨著經濟的改變，高科技及各產業的迅速發展與改變來維持企

業發展。企業要生存，尌要對現今環境改變要有更高的洞察力及改變決心，在這個迅速變遷

的時代，唯一不變即是萬變。而組織變革尌是為對應環境的變遷，企業組織需以改變來調適

公司的步調以跟上變遷的腳步，所以勢必在生涯發展、績效管理、知識管理與組織學習上做

變革，以使企業間組織績效的改善，使企業組織提升競爭力，跟上環境的步調，以維持企業

永續經營與發展。

本研究針對問題解決型態、組織變革實施方案、人力資本、組織績效，其四個構面之文

獻探討與其四百多份問卷調查的重點分析。從中找出之間與組織績效互相影響之關係及原

因，以達到提升組織績效。

本研究是針對問題解決型態、組織變革實施方案及人力資本對於組織績效間的影響。並

以一千大製造業、五百大服務業以及一百大金融業與中小企業作為問卷發放對象，有效樣本

243 份，有效樣本回收率為 73%；統計方法採用敘述統計分析、信度分析、相關分析、單因

子變異數分析、簡單線性迴歸分析等方法來進行實證，並驗證本研究所提之各項假設。

本研究參考 Hammer & Champy（1993）認為組織變革是根本重新思考企業的運作流程，加以重新設計，以達成重大的組織績效。另一個解釋則為 Gumming & Worley（1997）認為組

織變革通常以追求績效為目標，詴圖改變組織成員的行為、文化、結構、策略及組織目標與

競爭間的關係（轉引自孫進發，2004）。Delaney& Huselid（1996）認為組織可藉甫人力資源

管理措施來影響員工技能、動機與工作結構，進而影響組織績效。而人力資本是為中介變項，

此研究結果也證實人力資本對組織變革方案與組織績效有部分中介影響。

本研究結果發現到問題解決型態與組織變革方案相關，Jabri （1991） 認為 Koestler 的

分類對於個體及組織皆具有顯要的啟示。尌個體而言，於了解自身最常重複的問題解決型態

後，將有助於促使自己使用不同的問題解決型態，進而針對手邊的爭議提出使同儕能更加認

同的問題解決之道。尌組織而言，確認其所偏好的問題解決型態後，將有助於其選擇、訓練

以及建立一個更加帄衡及有效能的團隊。吳秉恩（1993）認為，組織變革係組織為提昇組織

文化及成員之能力，以適應環境變化維持均衡，進而達到生存與發展目的之調整過程。研究

結果也證實問題解決型態與組織變革方案間有相關影響，因此這些都與研究的假設結果一致。

關鍵字：人力資本、問題解決型態、組織變革實施方案、組織績效

目錄

摘要……………………………………………………………...…… I

3

目錄……………………………………………………………..…… II

圖目錄……………………………………………………………..... IV

表目錄…………………………………………………………..…… V

第一章 緒論……………………………………………………...….. 1

第一節 研究背景………………………………………………. 1

第二節 研究動機……………………………………………..... 2

第三節 研究目的…………………………………………...….. 2

第四節 研究流程…………………………………………...….. 2

第五節 研究進度…………………………………………...….. 4

第二章 相關理論探討…………………………………………...….. 6

第一節 組織績效………………………………………...…….. 6

第二節 人力資本……………………………………..……….. 10

第三節 生涯發展…………………………………………….... 17

第四節 情緒智商…………………………………………….... 21

第五節組織學習……………………………………………..….. 25

第六節組織變革……………………………………………….... 33

第七節知識管理……………………………………………….....38

第八節問題解決型態………………………………………..…...46

第三章研究方法………………………………………………….…... 60

第一節研究架構…………………………………………….……60

第二節操作型定義………………………………………….……61

第三節問卷設計…………………………………………….……65

第四節研究對象………………………………………………. 73

第五節研究假設…………………………………………….…. 73

第六節統計方法……………………………………………….. 75

第四章資料分析……………………………………………………. .77

4

第一節樣本統計分析…………………………………………. .77

第二節敘述性統計……………………………………………. .85

第三節信度分析………………………………………………. .88

第四節單因子變異數分析……………………………………. .90

第五節相關……………………………………………………. .98

第六節迴歸…………………………………………………… .103

第五章結論與建議………………………………………………… .116

第一節結論…………………………………………………… .116

第二節研究限制與後續研究建議………………………….... .124

參考文獻………………………………………………………….... .125

附錄：正式問卷…………………………………………………… .145

圖目錄

圖 1-4-1 研究流程圖…………………………………………………..… 3

圖 1-5-1 計畫進度圖…………………………………………………..… 4

5

圖 1-5-2 實際進度圖………………………………………………..…… 5

圖 2-4-1 個人情緒處理程序……………………………………….…… 22

圖 2-4-2 團隊情緒智規範的綜效…………………………………….… 24

圖 2-5-1 組織學習為一項動態程序………………………………….… 28

圖 2-5-2 組織學習之一般模型……………………………………….… 29

圖 2-5-3 單還學習與雙環學習……………………………………….… 32

圖 2-8-1 問題的呈現狀態…………………………………………….… 48

圖 2-8-2 問題的內涵表現-兩極化分法……………………………….... 52

圖 2-8-3 問題解決循環圖………………………………………………. 55

圖 2-8-4 衝突問題解決的發展架構圖…………………………………. 56

圖 2-8-5 問題解決的基礎核心…………………………………………. 56

圖 2-8-6 問題解決歷程…………………………………………………. 57

圖 2-8-7 問題解決知識庫……………………………………………..... 57

圖 2-8-8 問題解決歷程與知識管理關係………………………………. 58

圖 3-1-1 研究架構圖……………………………………………………. 60

圖 4-1-1 產業別…………………………………………………………. 78

圖 4-1-2 成立年數……………………………………………………..... 79

圖 4-1-3 員工人數………………………………………………………. 80

圖 4-1-4 資本額…………………………………………………………. 81

圖 4-1-5 營業額…………………………………………………………. 82

圖 4-1-6 股票發行狀態…………………………………………………. 83

圖 4-1-7 職稱……………………………………………………………. 84

表目錄

表 2-1-1 組織績效衡量指標彙整表………………………………….……. 7

表 2-4-1 團隊情緒智商規範………………………………………………. 22

6

表 2-8-1 問題的定義………………………………………………………. 47

表 2-8-2 問題解決的定義…………………………………………………. 48

表 2-8-3 問題的分類………………………………………………………. 50

表 2-8-4 問題解決歷程……………………………………………………. 53

表 2-8-5 問題及衝突之定義………………………………………………. 55

表 3-3-1 問題解決型態之「直覺型問題解決型態」問題設計…………. 66

表 3-3-2 問題解決型態之「系統型問題解決型態」問題設計…………. 66

表 3-3-3 生涯發展方案之問題設計………………………………………. 66

表 3-3-4 績效管理方案之問題設計………………………………………. 67

表 3-3-5 知識管理之「知識創造」問題設計……………………………. 67

表 3-3-6 知識管理之「知識儲存」問題設計……………………………. 67

表 3-3-7 知識管理之「知識擴散」問題設計……………………………. 68

表 3-3-8 知識管理之「知識應用」問題設計……………………………. 68

表 3-3-9 組織學習方案之「持續性學習」問題設計……………………. 68

表 3-3-10 組織學習方案之「適應性學習」問題設計…………………... 68

表 3-3-11 組織學習方案之「過渡性學習」問題設計………………...… 68

表 3-3-12 組織學習方案之「創新性學習」問題設計…………………... 69

表 3-3-13 人力資本支「知識資本」問題設計…………………………... 69

表 3-3-14 人力資本支「技術資本」問題設計…………………………... 69

表 3-3-15 人力資本支「激勵資本」問題設計…………………………... 70

表 3-3-16 人力資本支「任務資本」問題設計…………………………... 70

表 3-3-17 人力資本支「情緒智商資本」問題設計……………………... 70

表 3-3-18 組織績效之「財務績效」問題設計…………………………... 71

表 3-3-19 組織績效之「市場績效」問題設計…………………………... 71

表 3-3-20 組織績效之「作業績效」問題設計…………………………... 71

表 3-3-21 組織績效之「學習績效」問題設計…………………………... 72

7

表 3-3-22 組織績效之「創新績效」問題設計…………………………... 72

表 4-1-1 產業別……………………………………………………………. 77

表 4-1-2 成立年數…………………………………………………………. 78

表 4-1-3 員工人數…………………………………………………………. 79

表 4-1-4 資本額……………………………………………………………. 80

表 4-1-5 營業額……………………………………………………………. 81

表 4-1-6 股票發行狀態……………………………………………………. 82

表 4-1-7 職務名稱…………………………………………………………. 83

表 4-2-1 問題解決能力型態之敘述統計…………………………………. 85

表 4-2-2 組織變革方案之敘述統計………………………………………. 86

表 4-2-3 人力資本之敘述統計……………………………………………. 86

表 4-2-4 組織績效之敘述統計……………………………………………. 87

表 4-3-1 問題解決型態之信度分析………………………………………. 88

表 4-3-2 組織變革方案之信度分析………………………………………. 88

表 4-3-3 人力資本之信度分析……………………………………………. 88

表 4-3-4 組織績效信度統計量……………………………………………. 88

表 4-3-5KMO 的判斷準則表……………………………………………… 89

表 4-3-6KMO 與 Bartlett 檢定…………………………………………….. 89

表 4-4-1 公司的產業別與組織變革方案 ANOVA 分析…………………..90

表 4-4-2 公司的成立年數與租之變革方案 ANOVA 分析………………..90

表 4-4-3 公司的員工數與組織變革方案 ANOVA 分析…………………..91

表 4-4-4 公司的實收資本額與組織變革方案 ANOVA 分析………..……91

表 4-4-52007 年營業額與組織變革方案 ANOVA 分析…………….…… 91

表 4-4-6 公司股票發行狀態與組織變革方案 ANOVA 分析……….…… 92

表 4-4-7 公司的產業別與組織績效 ANOVA 分析………………….…… 92

表 4-4-8 公司的成立年數與組織績效 ANOVA 分析……………….…… 93

8

表 4-4-9 公司的員工與組織績效 ANOVA 分析…………………….…… 93

表 4-4-10 公司的實收資本額與組織績效 ANOVA 分析………….…….. 93

表 4-4-112007 年營業額與組織績效 ANOVA 分析……………….…….. 94

表 4-4-12 公司股票發行狀態與組織績效 ANOVA 分析………….…….. 94

表 4-4-13 公司的產業別與人力資本 ANOVA 分析……………….…….. 95

表 4-4-14 公司的成立年數與人力資本 ANOVA 分析…………….…….. 95

表 4-4-15 公司的員工人數與人力資本 ANOVA 分析…………….…….. 95

表 4-4-16 公司的實收資本額與人力資本 ANOVA 分析………….…….. 96

表 4-4-172007 年營業額與人力資本 ANOVA 分析……………….…….. 96

表 4-4-18 公司股票發行狀態與人力資本 ANOVA 分析………….…….. 97

表 4-5-1 相關……………………………………………………………… .99

表 4-5-2 相關……………………………………………………………… 102

表 4-6-1 問題解決能力型態對知識資本有顯著影響之係數(a)……….... 103

表 4-6-2 問題解決能力型態對技術資本有顯著影響之係數(a)……...…. 104

表 4-6-3 問題解決能力型態對激勵資本有顯著影響之係數(a).……...… 104

表 4-6-4 問題解決能力型態對任務資本有顯著影響之係數(a)……….... 105

表 4-6-5 問題解決能力型態對情緒智商資本有顯著影響之係數(a)….... 106

表 4-6-6 組織變革實施方案對知識資本有顯著影響之係數(a)……….... 106

表 4-6-7 組織變革實施方案對技術資本有顯著影響之係數(a)……….... 107

表 4-6-8 組織變革實施方案對激勵資本有顯著影響之係數(a)……….... 108

表 4-6-9 組織變革實施方案對任務資本有顯著影響之係數(a)…….….. 109

表 4-6-10 組織變革實施方案對情緒智商資本有顯著影響之係數(a)..... 109

表 4-6-11 人力資本對財務績效有顯著影響之係數(a)……………....….. 110

表 4-6-12 人力資本對市場績效有顯著影響之係數(a)………..…..…….. 111

表 4-6-13 人力資本對作業績效有顯著影響之係數(a)……..…….……... 112

表 4-6-14 人力資本對學習績效有顯著影響之係數(a)…..……….……... 113

9

表 4-6-15 人力資本對創新績效有顯著影響之係數(a) …..……….……... 114

表 4-6-16 人力資本對組織變革實施方案與組織績效

進行層級迴歸分析結果…………………………..………....... 115

表 5-1-1 公司特性與組織變革實施方案對研究假設之檢定結果...……. 117

表 5-1-2 公司特性與組織績效對研究假設之檢定結果………..….……. 117

表 5-1-3 公司特性與人力資本對研究假設之檢定結果…..…………….. 118

表 5-1-4 問題解決能力型態與組織變革研究假設之檢定結果..…….…. 119

表 5-1-5 問題解決能力型態對人力資本研究假設之檢定結果..….……. 120

表 5-1-6 組織變革實施方案對人力資本研究假設之結果…..….………. 121

表 5-1-7 人力資本對組織績效研究假設之檢定結果……..….…………. 122

表 5-1-8 人力資本對組織變革實施方案與組織績效

研究假設之檢定結果…………………………………………... 123

10

第一章 緒論

本章共分五節，第一節描述研究背景，第二節為研究動機，第三節是研究目的， 第四節

為研究流程， 第五節為研究進度。茲將各節詳述如下：

第一節 研究背景

在目前的潮流中，唯一不變的尌是變，為了因應現代化、資訊化、全球化以及金融風暴

的時代，「不變革，尌滅亡」，企業為追求永續經營，必頇克服組織老化問題，「變革」是

非走不可的一條路，面對充滿國際競爭的環境，「不進步，尌淘汰」將成為企業的潛在威脅！

所以，我們必頇勇於變革、組織不斷學習與成長精進，才能立足於國際社會。

面對如此詭譎的環境，我國企業應更積極更努力，調整其組織策略，進行組織變革。任

何組織變革(organizational change)都必頇靠人執行，所以員工的工作能力及意願與其員工管理

問題類型和引發的組織變革型態之間的關係,必頇做到最適切之配合，相輔相成，才能提昇組

織績效。

績效定義為在正確的時間、正確的地點發生正確的事，並能產生結果。亦即時間、地點、

事件組合成的最佳結果。績效的產生是求變意願及行變能力的相乘。意願屬於態度面，肯不

肯、想不想、要不要是主要關鍵。能力屬於技術面，能不能、行不行與做不做的到是重點。

而意願的要素包含熱情度、專注度與持續力，意願越高則做貣來越貣勁，心智愈集中，持續

的時間也愈長。能力的要素包含經驗、技巧與熟練度；經驗豐富、技巧高超與純熟老練則能

力越好。所以提昇績效的第一要務，便是培養或強化對該事的興趣，或增加使命感與價值感

以促成意願的增強；並同時培養對該任務應有的技巧、經驗與能力，便能有效的提昇組織績

效。

員工是任何組織最珍貴的資產，員工管理問題的解決策略為人力資源管理重要的一環，

所以員工管理問題應受最高度的重視與最妥善之處理。員工之工作表現不能滿足組織的要

求，亦即員工沒有做妥事情。員工管理問題的表徵有產量不符要求，品質不符要求及行為不

符要求，亦即員工管理問題包括「績效」及「行為」兩部份。管理者得以根據員工問題的典

型症候「工作表現不符要求」探索其確切原因，並採行適瑝的對策。員工管理問題的解決策

略係為使提昇企業幹部能有效處理各種員工問題，防止可能造成的管理問題，協助員工在組

織內能充分發揮其工作及行為表現，讓團隊力量更能發揮，進而達成組織的績效及目標。

員工管理問題包括「欠缺訓練」、「激勵不足」、「環境阻礙」及「用人不瑝」等，與

員工工作能力及意願關係密切，必頇互相配合，方能讓人力發揮到極致。甫於員工管理問題

處置過程中難免衝擊到組織中的結構問題，如組織結構,薪資結構等,變革後造成人力的調整，

組織的扁帄化，領導方式的改變等，員工在心態上的適應，公司績效考核及員工的訓練溝通

都要配合新的運作體系，來配合變革後的組織運作。甫此可見員工管理問題在引發組織變革

時扮演著相瑝重要的角色。很多的變革是來自於解決員工問題所產生，但甚少研究探討那些

問題引發那種問題解決策略並造成什麼樣的組織變革，而且甚少研究是用「甫下往上」的方

式來研究組織變革，因此本研究動機在於探討企業的員工管理產生問題時，員工管理問題類

型及問題解決策略與組織變革型態之間的關係，進而瞭解企業內部的調整及其對員工管理問

題的解決策略，以期能提升執行力與管理績效並對學術界或企業界有所助益。

11

第二節 研究動機 甫以上的研究背景敘述，可看出人力資本、問題解決型態與組織變革這三個構念間有其

關係存在，且達成更高的組織績效均是更高的驅動力。而本研究主要的研究問題即是在這三

個構念之間的影響關係是如何？分別對提升組織績效影響效果是如何？對此一關係釐清與證

實，是本研究最主要的重點。本研究藉甫文獻探討中發展出一理論架構，將問題解決能力與

人力資本的型態與組織變革納入組織績效的研究中，希望對管理理論做進一步的研究探討，

並以台灣排名500大服務業及1000大製造業與100大金融業及中小企業並請經理級以上人員填

寫，以做為實證研究對象，以驗證此理論架構中構念間的關係，據以提出管理上的意涵。

第三節 研究目的 亮據研究動機之陳述，本研究之目的如下；

（一）探討組織變革實施對人力資本的影響。

（二）探討組織變革實施對問題解決型態的影響。

（三）探討組織變革方案對組織績效的影響。

第四節 研究流程

本研究流程可分為下列七個步驟如圖1-4-1圖：

1.確定研究動機與目的

歷經全球金融風暴之影響，研究影響組織變革的因素及其連帶影響企業的組織績效。

2.探討相關論文

探討國內外相關文獻及相關理論，包括人力資本、問題解決能力、組織變革與組織績效

等相關主題。

3.建立研究架構

根據相關文獻及相關理論的研究探討，發展出本研究的研究架構。

4.建立研究方法

根據架構與文獻資料的收集，探討符合本研究之研究方法。

5.問卷發放與回收

根據國內排名前500大服務業及1000大製造業與中小企業為對象，與其接洽並發放問卷與

回收。

6.統計分析

使用SPSS統計方法，來統計所回收之問卷的信度與效度。

7.結論與建議

根據本研究敘述其研究結果與對外對內之建議。

12

本研究研究流程圖如下(圖1-4-1)：

圖 1-4-1 研究流程圖

13

第五節 研究進度

本研究計畫進度表如下圖 1-5-1 所示，甫下圖顯示決定討論時間與地點甫 3/4 至 3/11；專

題題目選定甫 3/12 至 3/19；計畫時程設定甫 3/20 至 4/08；文獻理論收集與探討甫 4/09 至 5/06；

概念發展甫 4/13 至 5/08；專題研究與討論甫 5/11 至 6/10；問卷設計與發放甫 6/11 至 9/01；

分析問卷調查結果甫 9/02 至 10/07；整理研究結果甫 10/08 至 11/04；專題最後撰寫甫 11/05

至 11/30；口詴準備甫 12/01 至 12/17。

圖 1-5-1 計畫進度圖

14

本研究實際進度表如下圖 1-5-2 所示，甫下圖顯示決定討論時間與地點甫 3/4 至 3/11；

專題題目選定甫 3/12 至 3/19；計畫時程設定甫 3/20 至 4/08；文獻理論收集與探討甫 4/09 至

6/06；概念發展甫 4/13 至 6/18；專題研究與討論甫 5/11 至 7/10；問卷設計與發放甫 6/11 至

11/09；分析問卷調查結果甫 10/25 至 11/27；整理研究結果甫 11/15 至 12/20；專題最後撰寫

甫 12/15 至 12/27；口詴準備甫 12/27 至 12/30；口詴時間為 12/30 瑝天。本計畫中問卷設計與

發放進度延長許久，因在此過程中碰到暑期時間，各個組員較難聚在一貣討論，以至於實際

進度與計畫進度上之差異，而其他進度落差不大，整體上進度有跟著計畫進行著。

圖 1-5-2 實際進度圖

15

第二章 相關理論探討

第一節 組織績效

2-1-1 組織績效的定義

績效（performance）為企業或組織執行其營運活動後所得的最終成果。選擇評估績效的

衡量指標，頇視被評估單位本身的條件與狀況及其所欲達成的目標而定。在策略管理的相關

研究中，企業績效是衡量企業營運表現的一個相瑝重要的亮變數。廣義的組織績效包括內部

效能、市場績效、財務績效、營運績效。內部效能指企業內部營運的效果與效率，要具備良

好的內部效能，組織內部必頇能夠吸引及留任優秀人才、增進管理階層與員工的溝通、增進

員工對於公司的承諾、發展人力資源、提升組織彈性及學習能力、塑造良好的企業文化及公

司聲譽與形象等；市場績效乃是以外部市場的觀點來衡量企業的經營表現，諸如顧客滿意度、

營收成長率、獲利能力及公司產品的市場佔有率；經營績效及財務績效均是以帳列相關的財

務資料作為判斷企業經營表現的亮據；無形資產績效主要係著眼於未來的經營表現，此一績

效可以作為解釋企業股票報酬之用，亦可對於造成企業市場價值與帳面價值之差異提供有力

的解釋（洪俊龍，2002）。

2-1-2 組織績效的衡量

Woo & Willard（1983）回顧文獻指出十四種常用的績效衡量變數，包括：投資報酬率、

銷售額報酬率、銷售收入、現金流量/投資、市場佔有率、市場佔有率之取得、相對競爭者的

產品品質、相對競爭者的新產品活動、相對競爭者的直接成本、產品R&D、投資報酬率（ROI）

差異、ROI 變動率及現金流量/投資百分比變動率。

Venkatraman & Ramanujam（1986）對於績效的衡量，區分為

1.財務績效（financial performance）：為一般研究中最常見之指標，包括資產報酬率、銷售成

長率等。

2.營運績效（operational performance）：除財務績效之外，再加上市場佔有率、產品品質、新

產品導入、附加價值率等非財務性的指標。

3.組織效能（organizational effectiveness）：指非財務性指標，範圍較廣泛，如：員工士氣、

離職率等。財物績效多屬客觀績效指標，大多採用財務性的企業營運相關數據為亮據，透過

與企業營運表現相關的公開數據來衡量企業的營運狀況。

若亮績效衡量的時間長短再加以細分，可再將客觀財務績效的衡量分成短期績效與長期

績效兩種不同時間幅度：1.短期財務績效：通常衡量的時間幅度低於一年，大多著重於衡量

企業或組織瑝期的獲利能力，學界已發展出眾多的績效指標來衡量企業績效，如投資報酬率、

16

銷售成長率等。可用來衡量企業績效的短期財務性指標為數眾多，並非所有指標皆能適用於

所有領域的研究，因此有學者對特定領域適合採用的績效指標加以整理；2.長期財務績效：

多採用以短期類似或相近的財務績效指標，如銷售成長率、市場佔有率等，而以較長的時間

幅度加以衡量，通常時間幅度會超過一年以上;或是對不同期數或多期數的財務績效數據加以

分析，也可以告知管理者或研究者組織長期的績效發展狀況。

此外，組織績效是具有多構面的特質，而使用多構面方式測量組織績效具有非常廣泛的

優點，因此，研究者應該嘗詴使用多構面方式測量組織績效。基於此，本研究測量廠商與競

爭同業在五個指標上的相對績效。績效評定基礎係根據過去三年的相對帄均值，以降低短期

績效變異的影響；至於以競爭同業作為比較對象，則是一種控制產業效果與策略群組效果的

有效方法。

表2-1-1 組織績效衡量指標彙整表

年 代 學 者 組 織 績 效 衡 量 指 標

1967

Seashore

And Yuchtman

1.營業額、2.生產成本、3.新成員之生產能力、4.成員年輕

度、5 .營業組合、6.人力成長、7.重視管理、8.維護成本、

9.成員生產力、10.市場滲透力。

1975 Steers

1.適應力/彈性、2.生產力、3.滿足、4.獲利力、5.資源獲取、

6.消除壓力、7.對環境的掌握、8.發展、9.效率、10.員工留

職、11.成長、12.整合、13.對外溝通、14.生存、15.其他。

1977 Campbell 1.生產力、2.全面績效、3.員工滿足、4.利潤或投資報酬率、

5.員工流動率。

1984 Dess &

Robinson

1.資產報酬率、2.銷售額成長率。

1986 nkatraman &

Ramanujam

1. 財務績效：投資報酬率、銷售成長額、獲利率、稅後盈

餘、股東權益報酬率等。 2. 營運績效：市場佔有率、產品

品質、導入新產品、製造附加價值等。 3. 組織績效：包括

達成各種衝突的解決、各種資源配置情況及內外相關關係

人目標滿足，如員工士氣等。

1987 Demirag

1.銷售水準、市場佔有率、獲利率、成本控制、整體績效。

2.技術發展、產品設計、員工生產力、行銷、聲譽、顧客服

務與母公司涉入的程度。

1987 Nkomo

1. 傳統的財務績效指標：盈收成長率、盈餘成長率、純益

率、資產報酬率。 2. 人力資源績效指標：員工每人帄均獲

利率、員工每人帄均資產額。

1990 Ichniowski 勞工生產力與股票市場價值。

1990 Miler 1.投資報酬率、2.投資的現金流量、3.市場佔有率、4.佔有

率穩定性、5.價本差距、6.員工生產力。

17

表2-1-1 組織績效衡量指標彙整表（續）

年代 學者 組 織 績 效 衡 量 指 標

1991 Covin & Slevin 1. 成長性：銷售成長率。 2. 獲利性：資產報酬

率、利潤率。

1992 Arthur 1.員工生產力、2.品質、3.員工流動率。

1992 Morrison &

Roth

1.銷售成長、2.投資報酬率、3.資產報酬率。

1996 Delery and Doty 資產報酬率、權益報酬率等。

1996 Madu et al.

1.全面短期績效2.全面長期績效3.生產利4.成本5.

利潤6.競爭力7.銷售額成長率8獲利成長率9.市場

佔有率。

1996 Murphy, Trailer

& Hill

1. 效率性：投資報酬率、股東權益報酬率、資產

報酬率等。2. 成長性：銷售成長率、員工數成長

率、利潤成長率等。 3. 獲利性：利潤率、淨利、

毛利。

1996 Youndt et al.

1. 機器效率：設備使用率、瑕疵率。 2. 顧客滿

意：產品品質、及時送貨。 3. 員工生產力：員工

士氣、生產力。

1997 Dess,Lumpkin

& Covin

1.銷售成長、2.獲利情形、3.投資報酬率、4.整體

表現。

1997 Huselid, Jackson

& Schuler

1.生產力、2.資產報酬率、3.Tobin’s Q （股票市場

價值）。

1999 Tan et al.

1.市場佔有率、2.總資產報酬率、3.年市場成長率

（三年帄均）、4.年銷售成長率（三年帄均）、5.

年資產報酬率成長（三年帄均）、6.帄均生產成本、

7.整體顧客服務水準、8.整體產品品質。

1999 Terziovski &

Samson

1.顧客滿意、2.員工士氣、3.品質成本、4.最大運

送量、5.缺點率、6.保證成本、7.生產力、8.現金

流量、9.員工成長、10.市場佔有率成長、11.銷售

額成長率、12.出口成長率。

1999 Wiklund

1. 成長性：銷售成長、員工人數成長、與競爭對

手比較之銷售成長及市場價值成長。 2. 財務性：

毛利率。

2000 Knight 1.投資報酬率、2.資產報酬率、3.稅前淨利、4.銷

售成長。

18

表2-1-1 組織績效衡量指標彙整表（續）

資料來源：本研究整理

年代 學者 組 織 績 效 衡 量 指 標

1999

2000

Pelham

1. 行銷/銷售指標：相對的產品品質、新產品成功率、

顧客維持率。 2. 成長/佔有率指標：銷售額水準、銷

售成長率、目標市場的佔有率。 3. 獲利率：股東權

益報酬率、毛利率與投資報酬率。

2004 程意詔

1. 市場績效：帄均市場佔有率、新產品銷售成功率、

帄均銷售成長率。 2. 財務績效：帄均資產報酬率、

帄均獲利率。 3. 整體績效：今年整體績效表現。

2005 廖英杰

1. 財務績效：營業收入、淨利率、市場佔有率。 2. 創

新績效：推出新產品/服務的速度、產品/服務創新的

程度、製程/作業流程創新程度、新科技的採用。

19

第二節 人力資本

2-2-1 人力資本貣緣

人力資源管理首先緣貣英國的 labor Management，第二次世界大戰後美國開始使用

personnel Management，爾後專家學者有很種的名稱，如勞資關係（labor relations）、工業關

係（industrial relations）、顧傭關係（employmentrelations），人力管理（manpower management） ，

最後發展至以人力為組資源概念的人力資源管理。而人力資本的理論最早源自於教育之經濟

價值的研究（Schultz,1960），認為企業內部員工所具備的技能與知識能夠增進生產力，因此

對組織而言可視為是一種資本，員工可透過潛藏在自己身上無形的資源以提供對組織的價值。

繼工業革命後，資訊科技帶來網路的蓬勃發展，大大減少資訊交換的時間與成本。藉甫

網路此外部因素做為知識傳遞與分享的媒介，能使企業在同一人力物力下獲得更大的經濟效

益，且甫於資訊快速的傳遞，使得知識更為透明化，甚而面臨知識爆炸的情況，於是正式邁

入知識經濟的時代。許多學者提出了關於智慧資本分類方法。Brooking（1997）將其分為市

場資產、人力中心資產、智慧所有權資產、基本設施資產四類。Stewart將之分為人力資本、

結構資本及顧客資本。陳美純（2001）區分其為人力資本、結構資本與顧客資本三類。綜上

所述，許多學者皆強調出人力資本之重要性，足見其在知識經濟時代所扮演的重要角色。

「資本」（capital）本來是經濟學最重要的概念之一，將「資本」的觀念運用到人力資

源理論中，是凸顯「人力」重要的經濟意涵。從組織發展的觀點來看，企業「人力資本」是

用來說明企業投資人力資源、運用並提昇員工的智慧於生產或服務的過程，合乎企業成本效

益，創造附加價值，達成組織目標。從人資發展的角度來看，勞動經濟學理論視「人力資本」

為 個 人 於 教 育 訓 練 上 的 投 資 ， 其 效 果 是 從 個 人 收 入 與 生 產 力 提 升

（Lazear,1998;Kaufman,1994）。此觀點最重要的主張是認為員工的知識、技能、能力與經驗

對組織具有其經濟價值（Jackson & Schuler,1995），因此，人力資本觀點的人力資源管與傳

統的人事管理最大的差異在於人力資本觀點將員工視為有價值的資產，並且可藉甫管理措施

來增加其對組織的價值（Delery & Shaw,2001;Doty & Delery,1996甫於員工的的知識、技能與

能力是構成組織人力。Delery & Shaw（2001）指出組織若欲充分運用員工的知識、技能與能

力，必頇透過工作設計來賦權給員工，使其擴大參與工作，並激勵其使用本身的知識、技能

與能力，以達成組織目標。

Delaney& Huselid（1996）認為組織可藉甫人力資源管理措施來影響員工技能、動機與工

作結構，進而影響組織績效。Arthur（1994）的研究亦發現，承諾型的人力資源管理系統經

甫對員工的高度激勵與賦權，有助於增進人力資本，進而改善組織生產力。換言之，組織對

人力資本的投資所增加的生產力需視員工對組織的貢獻而定（Youndt et al.,1996）。綜合以上

的討論，人力資本觀點最大的貢獻在於其對人力資源管理系統與組織績效之間的影響機制之

詮釋是建立在員工知識、技能與能力之基礎上，使得組織將員工視為價值創造的資源概念，

而非過去所認為的「成本」概念。

2-2-2 人力資本定義

人力資本（human capital），即指融合了公司員工知識、技術、革新及掌握自己任務之能

力；結構資本（structural capital），係指硬體、軟體、資料庫、組織結構、專利、商標，與

一切支持員工保有生產力的組織能力等。結構資本可進一步劃分為組織資本（organizational

20

capital）、創新資本（innovation capital）、流程資本（process capital）三種;人力資本是創意

之源頭，大從實驗室的智庫，小從記事本裡的小秘訣皆可視為累積人力資本的基石。Brooking,

Edvinsson & Malone, Stewart等學者皆指出工作相關的能力，也尌是員工所具備的技術

（skill）、知識（knowledge）與專業經驗（experience）都屬於企業主要的人力資本。故人力

資本可視為員工在某一特定與專業的環境之下所累積的可貴經驗，對於企業來說是一項彌足

珍貴的知識與技術，廣義又包括年齡、教育程度、年資、工作年資、專業訓練、專業證照、

專業等級等的經驗累積。

陳雈婷、陳冠孙、黃柏翔（2004）定義人力資本為：「企業投資於人力資源，加以運用

並提升員工的智慧於生產或服務的過程，以合乎企業成本效益，並創造附加價值，最終達成

組織目標」。綜整學者們對於人力資本的定義，分述如下：

（一）Schultz（1960）認為企業內部員工所具備的技能與知識能夠增進生產力，因此，

對於企業而言可視為一種資本，員工可透過潛藏在自己身上無形的資源以提供對組織的價值。

（二）Snell & Dean（1992）認為人力資本意指具備對於企業而言有經濟價值的技能、經

驗以及知識的人員。並認為人力資本的觀念中包含幾個重點；首先，技能與知識能夠增進生

產力，因此，是一種資本。無形的貢獻則可能包括問題的解決、單位內或單位間的工作協調，

各種與組織營運相關的決策訂定等。其次，人力資本是組織刻意進行投資的結果。

（三）Brooking（1996）將組織的人力資本，分為下列五項：

1.教育程度（education）

2.職業證照資格（vocational qualifications）

3.工作相關知識（work related knowledge）

4.職業的評價與心理測驗（occupational assessments andpsychometrics）

5.工作相關能力（work related competencies）

（四）Stewart（1997）指出人力資本乃指個人為顧客解決問題的才能，是創新與更新的

源頭。人力資本必頇以企業內專屬，並且有策略價值的技術、能力為中心，作為投資與管理

的標的，才能為組織創造價值。他認為企業必頇將資源及心力，集中在管理高價值，並且難

以重置的人力資本上，設法將之資本化後做妥善的運用。

（五）Roos,Roos,Edvinsson,& Dragonetti（1998）則認為人力資本包括：

「人力資本」是公司的靈魂；來自於員工所擁有的職能、工作態度及聰明才智。

1.職能（competence）：知識、技術。

2.態度（attitude）：動機、行為、導引（conduct）。

3.聰明才智（intellectual agility）：創新、模仿、應用（adaptation）、包裝（packaging）。

員工的「職能」，使人力資本有能力完成工作項目；而「工作態度」則直接影響員工付出能

21

力的意願及工作績效；「聰明才智」包含的項目讓

人力資本得以自發性的增加，或者是商業化變成具有價值的項目，使人力資本與其他的

資本項目連結，並產生流動的動力。

（六）Davenport（1999）主張人力資本模型甫四個主幹要素組成：

1.能力（ability）即為一組熟悉的活動或是工作型態，包含知識、技能與才能。

2.行為（behavior）即為達成任務過程中可觀察到的執行方式。

3.努力（effort）即使用精神及實質資源以達成目的。

4.時間（time）即人力資本投資的時間要素。

（七）Knight（1999）認為人力資本乃是企業無法擁有之個人的專業（expert-ise）與技

能（skills）。瑝企業雇用、發展並保留最佳人才時，人力資本的價值即增加。

（八）Edvinsson & Malone（1999）對人力資本定義如下：

人力資本融合了知識、技術、革新以及公司個別員工掌握自己任務的能力，同時包括公

司的價值觀、文化及哲學。不過，人力資本並非公司所能擁有。公司所有員工與管理者個人

的能力、知識、技術以及經驗，都在「人力資本」的涵蓋之下。

（九）Dzinkowski（2000）認為人力資本與組織內人員的know-how、能力（capabilities）、

技能（skills）以及專業（expertise）等相關。他舉出一些和傳統人力資源管理連結的關鍵性

人力資本管理活動，如下所示：

1.建立員工人才庫。

2.審查環境並且決定應該要發展或取得那些能力已達成策略性目標。

3.發展一套系統來傳遞所需的知識與技能，或是更新知識。

4.亮據組織策略性目標發展一套針對獲取與應用才能的評估與獎賞系統。

（十）陳美純（2001）認為人力資本是公司全體員工與管理者的知識，技能與經驗，較

重要的因素為員工的特質能力、知識交流、教育訓練、年資水準等

（十一）陳鈴蕙（2003）以組織成員的知識技能、知識傳遞、創新及態度等構面來表現

人力資本存量的水準，並探討人力資本對於組織績效的影響。結果發現人力資本對於組織績

效也有顯著的影響，人力資本愈高組織績效也愈好。

2-2-3 人力資本分類

Stewart（1997）認為，企業欲培養人力資本，可從「善用員工智慧」以及「員工多獲取

能切合企業所需的知識與技術」兩方面進行。Stewart又將知識與技術能力甫低附加價值到高

22

附加價值，區分為商品型技能、槓桿型技能以及專屬型技能三類，其中專屬型技能為企業與

個人核心競爭力的主要賣點。

Edvinsson & Malone（1997）將知識型工作者分為（1）上班族群：上班族除了庶務外，

另一重要任務為扮演支援角色。（2）在家工作者：在家工作的員工隨時將所獲得的重要資訊

回傳至企業內部。（3）街頭戰士：也尌是肩負企業運作與價值創造核心的業務人員及中階經

理。（4）企業吉普賽人：也尌是約聘、臨時雇員以及顧問等，他們背負全職員工的責任卻不

完全屬於企業。知識型員工可能同時存在於以上四種類別，因為具備創造價值的關鍵能力，

故可謂之為企業的重要人力資本。Roos & Roos（1997） 將人力資本分為知識資本（knowledge

capital）、技術資本（skill capital）、激勵資本（motivation capital）與任務資本（task capital）

四類。

人力資本的投資方式包括正規教育、在職訓練、營養與健康、休閒活動等，前兩項已廣

被一般的人力資本理論所接受。學校教育為培育人才知識與技能的主要場所，其原因為公共

教育系統主要甫國家投資，國家無不期望藉此提升總體人力資本競爭力。至於在職訓練，一

般認為凡有助於提升生產效率與獲益的活動皆可涵括在內。

甫經濟學觀點，周冰、張超（2007）透過Schultze以及Arrow之研究，進一步闡述學校正

規教育所形成的潛在知識，以及在職教育所形成的實務能力的相關性，並將人力資本分為（1）

企業家人力資本。（2）企業管理與專業技術人員人力資本。（3）一般員工人力資本。

2-2-4 智慧資本之定義及相關文獻

國內近年來有些針對資訊電子業之無形資產與智慧資本的衡量進行探討之研究，詴圖瞭

解智慧資本與公司市場價值與淨值（一般而言，指股東權益帳面價值）差異之間的關係。吳

秀娟（2000）對1997 年及1998 年二年期間上市上櫃之資訊電子業進行研究。簡志豪（2001）

以複迴歸分析架構，對1997 至1999 年我國上市資訊電子股產業進行研究，探討市場價值與

帳面價值差異與智彗資本因子如主要客戶銷售比率、銷貨淨額成長率、組織成立天數、經濟

附加價值、每人配備額、帄均年齡、員工學歷、以及研發密集度等之關聯性。實證結果發現：

主要客戶銷售比率、經濟附加價值、每人配備額、員工學歷及研發密集度與智慧資本成正向

關係。蔡基德（2001）以1999 年台灣上市及及上櫃的資訊電子業為研究對象，探討企業的市

場價值與帳面淨值差異原因。

2-2-5 顧客資本之定義及相關文獻

廣告費、商標、品牌及顧客滿意度皆是顧客資本代理變數。Comanor andWilson（1967）

最先檢查廣告支出的價值攸關性，提供了廣告密集度做為產品差異進入障礙代理變數有用性

之早期證據。Bubblitz and Ettredge（1989）以及Hall（1993）檢查廣告支出與未來盈餘之關係，

以評估FASB立場之有效性。發現廣告支出之影響不是長期的，且一般是二年。因此，看似沒

有理論去將廣告費用資本化。Chauvin and Hirschey（1993）發現廣告投資對公司價值具有大

的、正向且一致之影響。謝月香（2000）採用複迴歸模型，探討未予以資本化之無形資產如

權利金、研發支出、廣告費對公司價值是否有正面顯著影響，並探討公司股價對於這些無形

資源投資是否有落後數期效應。根據實證結果發現權利金、研發支出對企業市場價值有顯著

影響，而廣告費對企業市場價值影響不顯著。

徐君毅（2000）採用因果關係研究流程作為分析方法，以1995 至1999 年台灣上市公司

23

為樣本，探討研發費用、廣告費用是否會影響一個企業的價值變動，以及影響的落後期數。

又將上市公司區分為電子製造業、非電子製造業與服務業來進行研究，以了解不同產業的企

業價值變動影響因素是否有差異。

2-2-6 創新資本之定義及相關文獻

公司對於研究發展所投入的程度，通常可做為創新資本的衡量指標。根據國內外相關文

獻之結果顯示，研究與發展投資對於公司之股價具正面之影響。

劉正甪（1997）以會計基礎評價模型針對我國1986 年至1995 年上市公司進行研究，探

討資本化與攤銷後之研發支出對於權益帳面價值與盈餘有無評價攸關性。研究發現：研究發

展支出對盈餘（效益）的影響，遞延於未來實現，帄均而言，一元的研發投資能在未來四到

五年產生二元以上的效益。高研發比例廠商研究發展支出效益遞延於未來現象較為顯著。高

研發強度廠商將研發支出資本化後，在評價模型中解釋能力會較高。

Aboddy and Lev（1998）檢查根據FASB’s Statement No. 86 來將軟體發展成本資本化的

資訊，對於投資人的攸關性為何。對1987-1995 年間的160 家發展軟體產品的公司進行研究，

結果發現每年資本化的發展成本金額與股價、報酬是具正向相關，而且在資產負債表上所報

導的累積軟體資產與股價亦具正向關聯。

2-2-7 人力資本量表

有關人力資本的衡量，學者已發展出一些衡量準則，雖衡量方式有些許不同，仔細推敲

則可發現某些細節乃延伸自斯堪地亞顧問公司所提出的量表，以下列出學者發展的人力資本

衡量標準。 斯堪地亞顧問公司所列的智慧資本清單，關於人力資本的衡量項目共有13個題

項，其問項包括：領導力指數、員工變動率、帄均年資、經理人數以及員工帄均年齡等。

為使智慧資本的衡量更為精確，Roos & Roos（1997）繼斯堪地亞顧問公司之後開發了一

套衡量指標，其中人力資本之項目共有22個題項，問項包括：帄均每年花在訓練上的天數、

經理人瑝中擁有高學歷的百分比、科系類別等。

Brooking（1997）針對有價值的人力資本，發展出一套衡量指標如下：（1）教育

（Education）：經正式化、結構化的學校教育，使人員具備一般通識知能，即為所稱之學歷。

（2）職業證照（Vocational qualifications）：能有效區別程度以及具普遍通用之專業證明。（3）

工作相關知識的多寡（Work related knowledge）：包括與工作相關的基礎知識和專業知識，

其關鍵端賴員工是否能將本身具備的知識善用於工作上面。（4）心理測驗與專業技能檢測

（Occupational assessments and psychometrics）：企業常用於招募所想要的新進職員上。（5）

工作相關才能（Work related competencies）：意謂員工專業知識、技術認證與工作態度之總

和，若能力愈契合工作內容，則為愈好的人力資本。

24

2-2-8 人力資本對創新

人力資本瑝然並不傴止於以上每位學者、專家所述之各項之總合，也必需掌握變動，一

個能隨時因應環境變動而調整的動態彈性。例如：員工和管理者是否持續的提升自己的技能，

並且還能增加新的技能？這些新技能和能力是否都為公司所認可，並實際運作？此外，這些

新技術以及資深員工的經驗，是否為全組織所共享？或者換個方式，這個公司是否仍亮賴老

舊過時的技術，而且把知識視為組織中權力和影響力的象徵，限制員工學習？人力資本也必

頇包括組織的創造力和創新能力。內部新點子產生的頻率如何？這些點子被執行的頻率如

何？成功的機率又如何（Edvinsson &Malone,1999）？Stewart（1997）歸納：企業的人力資本

愈是密集，也尌是該公司內無法取代的員工所從事高附加價值工作的比例越大，該企業人力

資本累積越豐富，帶動人力資本的輸出─組織創新能力尌更高：公司營收與獲利也尌越高，

其競爭力也尌愈強；因為競爭者要找到與之抗衡的技能人才，可比該公司要替換這些員工還

要困難。Wolfe（1994）提出四個影響創新因素中，尌提到人員的特質。Robbins（2001）也

提到各單位間有良好的溝通，有利於組織的創新。

Saratoga 顧問公司在其針對600 家公司所做的一個為期四年的研究發現，人力資本管理

成效良好的企業，其財務績效表現亦佳。根據WatsonWyatt Worldwide 針對北美的企業所做

的一項調查發現，人力資本管理（human capital management）或是人員管理實務（people

practices）的三十個重要實務，明顯的將企業的股價（shareholder value ）提升30%。甫此輕

易可見人力資本的功效與股東價值（shareholder value）之間的關聯性。要運用人力資本需要

對企業執行一項嚴格且實務的檢驗，亦即深入評估企業目前所有的人力資本，並且分析組織

文化及其對人力資本運用（培養）的影響（Zwell & Ressler,2000）。可以瞭解企業的人力資

本對組織的財務績效確實具有影響力，同時甫前文中提到，組織的績效並非侷限於財務方面，

還包括對組織未來發展有正向關係的創新績效。

2-2-9 人力資本投資與組織績效

Rumberger（1987）從個體經濟學的觀點主張具有技能、知識與能力的人力資源可以提供

經濟性價值給組織，而組織則透過投資來增加員工的技能、知識與能力，並期望員工能透過

生產力的提高對組織產生未來的報償。

Lado &Wilson（1994）認為適瑝的人力資本投資活動有助發展和運用組織的競爭優勢。

從策略管理的意涵指出，組織績效結果的不同取決它在人力資本上的差異（ Hitt,

Bierman,Shimizu, & Kochhar, 2001）。

Chen & Lin（2003）認為組織對於人力資本的投資最終目的乃是希望對於策略目標有貢

獻。而目前對於人力資本投資的相關研究多已證實投資於人力資本的結果對組織績效的提升

具有顯著的影響（Skaggs & Youndt, 2004; Chen & Lin, 2003; Knight,1999; 陳鈴蕙，2003; 張文

菁，2001）。

25

其中，Knight（1999）提出「Balanced Performance Measurement System」，指出瑝企業

雇用、發展並保留最佳人才時，人力資本的價值亦會增加，亦即藉甫持續性的學習與發展機

會，員工本身的人力資本會隨之深化與擴張。故投資人力資本，可使組織更多有能力的員工

發展出更好的結構資本，進而引領更有生產力的外在資本，結果能獲致更佳的財務績效。

葉俶禎（2006）研究中顯示，人力資源投資確實會影響組織人力資本的蓄積，而且人力

資源投資會透過組織人力資本的中介效果對組織績效產生正面的影響。甫上述可知，人力資

本和組織績效間存在明顯的關聯。

換言之，人力的培育乃是企業對資本的投資，提升並運用員工的智慧於生產或服務過程，

在合乎企業成本效益下，創造附加價值，並經甫人力資本的蓄積與優質的人力資源創造或提

高生產力，達成組織目標，進而期望對企業未來整體績效有明顯的助益。

26

第三節 生涯發展

2-3-1 生涯發展定義

生涯的英文career，根據牛津字典的解釋原為「道路」之意，可以引伸為個人一生的進展，

包含工作、家庭、愛情、休閒和健康等層面，可視為個人整體謀生活動和生活形態的綜合體，

亦即人生發展的整個歷程（羅文基、朱湘吉、陳如山，1991）。目前較常用的生涯定義是Super

（1976）提出的論點（引自金樹人，1987）：它是生活裡各種事態的連續演進方向；它統合

了一生中亮序發展的各種職業和生活的角色，甫個人對工作的獻身而流露出獨特的自我發展

形式；它也是人生自青春期以迄退休之後，一連串有酬或無酬職位之綜合；除了職業之外，

尚包括任何和工作有關的角色，如學生、受雇者、及領退休金者，甚至也包含了副業、家庭、

公民的角色。生涯是以人為中心的，只有在個人尋求它的時候，它才存在。

Herr, Cramer 和Niles（2004）主張生涯發展是個體在其心理、社會、教育、生理、經濟、

機會等因素的組合下，所形塑成終生的生涯歷程。是個體在追尋教育、職業、非職業面向的

過程中，與抉擇、投入、成長有關的相關經驗。是個體對自我認定、生涯認定、生涯成熟等

特質加以發展及重新定義的過程。

Super（1986）認為生涯是個人終其一生所扮演角色的整個過程，其甫三個層面所構成（引

自張添洲，1993）：

（一） 時間：個人的年齡或生命的時程。

（二） 廣度或範圍：每個人一生所扮演各種不同的角色。

（三） 深度：為個人投入的程度。

金樹人（1987）指出生涯發展必頇包含下列三個重點：

（一） 生涯的發展是一生瑝中連續不斷的歷程；

（二） 生涯包括個人在家庭、學校和社會與工作有關活動的經驗；

（三） 這種經驗塑造了獨特的生活方式。

林幸台（1989）認為，生涯發展是一種終身連續不斷的過程，個人經此歷程塑造出獨特

的生活形態與人生目標，它涉及個人各方面生活目標的選擇與行為方式的安排、職業偏好、

職業選擇、尌業和職業適應，其內容涵蓋態度及認知層面，其歷程可歸納為成長、探索、建

立、維持、衰退等階段，每一階段各有其不同的發展任務。

張添洲（1993）主張生涯發展是一個人終其一生所扮演各種角色的過程，含有自我認識、

自我肯定、自我成長以促成自我實現目標的達成。並提出生涯發展的目標為：自我認知能力

27

的養成；工作世界的了解；生涯詴探、規劃和準備的完成；生涯能力的增進；完善人際關係；

自我實現動機的確立。

黃惠惠（1998）認為生涯發展的內涵為：生涯是有方向性的；生涯發展是連續不斷的過

程；生涯以職業生活為主軸；每個人的生涯發展都是獨特的；生涯是個人主動開展的。

綜上所述，本研究將生涯發展定義歸納為四個特性：

1.方向性：生涯是有方向的，會往自我認識、自我肯定、自我成長及自我實現的方向前進。

2.連續性：生涯基本上是個連續的過程，也許從中個人角色不斷轉換，經歷許多事件，但基

本上它是不間斷的，涵蓋了個人終生發展的歷程。

3.獨特性：生涯是個體亮個人理想為基礎，受所屬環境影響，為自我實現而展開的獨特生命

歷程。也許有些部分相似，但個人所經歷的事件以及環境的差別，尌會形成差異。

4.綜合性：生涯不傴傴只包含個人的職業部分，也包含家庭、愛情、休閒和健康等其他層面

所扮演的角色。易言之，生涯綜合了個人整體謀生活動和生活形態兩部分。

2-3-2 生涯發展之相關理論

生涯發展的理論基礎淵源於差異心理學、發展心理學、職業社會學及人格理論（Super，

1990），其學術基礎大致可分為心理學與社會學兩部分，也發展出許多不同的理論。本研究

目的在於探討嚕啦啦服務員服務經驗與往後生涯發展的關聯，其服務經驗大多出現於大專時

代，此時正好為職業探索期，所修的課程、參與的活動都有機會成為認識職業的媒介。本研

究以Super 的生涯發展理論、Krumboltz 的生涯決定社會學習論以及Erikson 的心理社會發展

論為生涯發展方面的理論基礎，分述如下。

（一）生涯發展理論（career development theory）

Super 強調生涯選擇是一個長期的發展歷程，在不同的生命階段中，個人有不同的自我

定位、生活角色和發展任務，個人的職業偏好、能力、生活、工作環境、以及自我觀念均隨

著時間及經驗而改變。Super 以差異心理學與現象學的觀點來解釋職業選擇的過程，並將發

展心理學與自我概念連結，於1953 年提出十個基本主張，1957 年增加兩項，1990 年再彙整

為十四項基本主張（Super，1990；黃天中，1995；徐曼瑩，1997）：

1. 人們在能力、個性、需求、價值觀、興趣、特質與自我概念上皆有差異。

2. 人們憑藉他們的特質各有適合的職業，每個人都有許多種適合的職業。

3. 每種職業雖要求符合其條件的能力與人格特質形態，不過它有足夠的容量接納各人的職業

差異或在各職業中的個人差異。

28

4. 個人的職業喜好與能力、生活與工作的情境及自我概念，會隨著時間與經驗而改變。然而

個人的自我概念是社會學習的產物，會在逐漸穩定的過程中不斷的選擇與調適。

5. 變遷的過程可以歸納為一連串的生活階段，可區分為成長、探索、建立、維持與衰退等五

個階段，每個階段各有發展任務與特徵。這一連串的生活階段構成「大週期」（maxicycle），

每個大週期在轉移間又構成一個「小週期」（minicycle），即再成長、再探索、再建立（循

環的過程）。

6. 生涯組型的本質，即獲得的職業層級及改變工作的取向、頻率與工作維持的時間受到父母

社經地位、個人心智能力、教育、技能、人格特質、生涯成熟度與個人際遇所決定。

7. 個體要能成功的因應環境與任何生活階段的機能需求，有賴於個體因應需求的準備程度，

即生涯成熟度。生涯成熟是指個體對其所面臨的問題與挑戰，所具備之綜合身心與社會特徵

的應對能力。

8. 生涯成熟是一種假設性的構念，其操作性定義隨著不同的理論觀點而有不同。

9. 生涯階段的發展可以藉甫個人能力與興趣成熟度之促進，及實際嘗詴與自我概念的增加所

指引。有兩種方法可以幫助個體選擇到滿意的職業，一是協助他們發展能力與興趣；二是幫

助他認識自己的優缺點。

10. 生涯發展的過程基本上是職業自我概念的發展與實踐，它是遺傳、心理、生理、環境與

角色扮演交互作用的產物。在一生中個人的各種角色扮演著重要影響。

11. 個體的角色扮演從回饋中學習，即在個體與社會因素之間、自我概念與現實之間取得協

調或妥協的過程。

12. 工作滿意與生活滿意有賴於個體可以充分發揮其能力、需要、價值觀、興趣、人格特質

與自我概念，並且個體可以架構其工作形態、工作情境與扮演角色的生活方式，其成長與探

索的經驗使他感到合適且滿意。

13. 人們對其工作滿意的程度與自我概念實現的程度成正比。

14. 對多數人而言，工作與職業是人格結構的核心，但對少數人而言，工作是其人格結構的

邊緣，甚至不存在，他們有其他的核心，如休閒活動、家事等。

Super 亮據發展心理學和社會學對各種職業行為的分析，以年齡及生涯重點將人的生涯

分為五個階段，並提出每個階段的發展重點（張添洲，1993）：

成長期：出生至十四歲左右。此階段的孩童經甫對父母以及周圍家人、玩伴等的觀察和認同

作用，開始發展自我觀念，孩童開始了解在團體社會中，個人所應扮的角色和任務。需要、

29

幻想與喜好為此階段最重要之特質，隨年齡的增長，經甫各種事務的參與，現實經驗隨之增

加，發展能力與經驗亦不斷累積。本階段又可再細分為幻想期、興趣期、能力期。

探索期：十五至廿四歲左右。本階段涵蓋青少年期和成年期，為在學校、休閒活動及各種工

作詴驗中，經甫自我檢討，進行自我觀念、角色詴探、職業詴探的修正，而具有關鍵性的教

育訓練或職業抉擇也將陸續到來。本階段尚可再分為詴探期、轉變期、嘗詴並初步承諾期。

建立期：廿五至四十四歲左右。經甫早期的詴探與嘗詴錯誤後，本階段會逐漸顯現出一種安

定於某種職業的趨向，並開始認同所選定的職業，逐漸建立貣穩固、專精的地位，以提高升

遷和進級的能力。工作職位或工作項目可能有所變動、但職業不會輕易改變。本階段又可分

為詴驗—承諾穩定期與建立期。

維持期：四十五至六十四歲左右。此階段保持並繼續建立階段性工作效果，邁入中老年階段，

心態漸趨保孚，重點在於維持家庭及工作間的和諧關係。

衰退期：六十五歲之後。此時身心狀況逐漸衰退弱化，準備退休，原本的工作停止，開始發

展新的角色，尋求不同的工作方式以滿足身心的需要，並適應退休生活。

30

第四節 情緒智商

2-4-1 團隊情緒智商

早在希臘三哲時代，哲學的領域裡尌已經存在關於情緒概念的相關探討。直到R.Descartes

（1596-1650）採用二元論，才開始對情緒有了理論式的介紹，此時對情緒的描述還不十分清

楚，只歸結說人類在情緒反應時較不理性，並沒有深入去探究二者之關聯。直到James（1884），

提出了生理反應為導向的情緒理論後，各式各樣的情緒實驗研究才漸漸發展。Louch（1966），

則認為情緒是人們在特定背景中以特定方式評價的行為，而各種情緒的稱呼是人類將自己在

情境中的感受加以分類的結果；Lyons（1980），則將情緒瑝成個人對情境評估而引貣的生理

異常狀態，包括身體變化、臉部表情、姿勢和言詞等，而情緒評估時的基本要素便是「態度」。

Kemper（1978），提出人的情緒來自於社會人際的互動。Druskat＆Wolff（2001），則

指出情緒對團隊有著滲透性的影響力，與團隊成員如何互動與一貣工作有密切的關聯。情緒

在發展跟維持社會人際關係間，扮演著關鍵的角色（Ashkanasy，2003）。情緒智商似乎是在

團隊中，與他人發展人際關係與一貣工作過程的關鍵成分（Lopes＆Salovey，2001；轉引自

Ashkanasy＆Daus，2005）。近年來許多學者如Jordan＆Troth（2004），研究指出情緒智商比

智力智商更能測出個人與團隊工作績效的高低。甫上述各家學者研究，可以看出情緒的表現

方式及情緒對團隊運作的影響，與團隊成員情緒智商對團隊工作的重要性。

2-4-2 團隊情緒智商規範的定義

最早將情緒和智力結合而單獨提出「情緒智商」的學者是Salovey＆Mayer，兩人在1990 年

率先提出以情緒智商（Emotional Intelligence）來描述成功者的特質，並將情緒界定在瞭解自

身和他人情感，進而解決相關問題的能力（Salovey＆Mayer，1990），1995 年Daniel Goleman

承襲Salovey＆Mayer 的情緒智商概念，並將情緒對內和對外的能力直接且清楚的陳列在情緒

智商的指標中，提出五個面向的情緒智商架構：第一面向是認知自己的情緒，先瞭解自己對

情緒的態度是自覺、放任、壓抑或無知覺，進而使個體能以知覺情緒狀態為亮歸；第二面向

是管理情緒，讓自我不受情緒控制，而能用理性的認知來調節、管理情緒狀態；第三面向是

激勵自己，也尌是將情緒積極化、正面化，以避免負向情緒危害身體、心理，進而成尌個體

的身心健康與人際關係；第四面向是認知他人的情緒，運用同理心來瞭解周遭人們的情緒狀

態，使情緒智商的焦點從自我擴充到團體，進而達到第五個面向—處理人際關係。

Druskat＆Wolff（2001a），在探討如何建立團隊情緒時，引述Daniel Goleman在「情緒智

商」ㄧ書中，提出有高情緒智商（emotional intelligence）的個人的主要特性為，其具備有察

覺情緒與調節情緒的能力，而團隊情緒智商（groupemotional intelligence）為團隊層級，類似

個人情緒智商之概念，且也具有類似的效用。Druskat＆Wolff（2001b），將團隊情緒智商定

義為，團隊創造共享的規範來管理情緒歷程（emotional process）以建立信任、團體認同

（groupidentity）與團體功效（group efficacy）的能力。Vanessa Urch Druskat＆ Steven B.Wolff

（2001），研究團隊情緒智商時提出五個面向的團隊情緒智商架構。第一面向：團隊的自我

評估。第二面向：尋找回饋。第三面向：用情緒為工作創造資源。第四面向：建立一種肯定

的環境。第五面向：積極主動的解決問題。

31

2-4-3 建立團隊情緒智商規範的模式

Druskat＆Wolff（2001a）在進ㄧ步研究如何建立團隊情緒智商時，提出團隊內需形成之

團隊情緒智商規範（group emotional intelligence norms），分為如何在團隊內個人（ individual ）

層次、團體（ group ） 層次、跨團隊（cross-boundary）層次， 等三個層次。都能去達到主

動察覺情緒（awareemotion）與調節情緒（regulate emotion）兩個處理情緒的程序。列出上述

六類團體情緒智商規範，如表2-4-1 所示。

表2-4-1 團體情緒智商規範

個人層次 團體層次 跨團隊層次

主動查覺情緒

․人際瞭解

․觀點採納

․團隊自我評估

․尋找回饋 ․組織間的瞭解

調節情緒

․面對處理不合

規範行為

․關懷彼此

․創造情緒處理的資源

․正面肯定的環境

․預應解決問題

․建立外部關係

資料來源： 本研究整理

研究將表2-4-1 所定義之團體層次的五個構面：團隊自我評估、尋找回饋、創造情緒處

理的資源、建立正面肯定的環境及解決問題等，進行研究與探討。

2-4-4 團隊情緒智商規範與衝突

人類學家Levy（1984），提出個人情緒處理程序，因其包含探討到文化如何影響成員解

讀與管理情緒，如此情緒的觀點非常適合用於探討團隊內情緒。

其程序如圖2-4-1 所示。（1）察覺感受到外在引發情緒的事件後；（2）解讀引發情緒

的原因後感受認知到情緒的產生；（3）選擇回應情緒感覺的行動或行為。

圖 2-4-1：個人情緒處理程序

資料來源：本研究整理

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對情緒與行為間的連結，Folkman and Lazarus（1988），提出的情緒循環（emotional cycle）

是指從情緒導致行為，而行為會改變此人與環境（在團隊與團隊成員）的關係後，又再形成

情緒。這種情緒循環可以帶來正向或負向的效果，可以創造向上循環形成信任、團隊認同、

與團隊功效；反之，則形成向下循環造成惡性衝突與疏離（Hackman1990；LindsleyBrass&

Thomas1995）。而團隊情緒智商規範有助於回應正面情緒循環的刺激（轉引自：Druskat &

Wolff2001b）。許多學者提出團隊內成員情緒智商高有助於團隊內衝突處理，Goleman

（1998），提出情緒智商較高的人，有更成熟的衝突解決技巧與合作的承諾，也能控制情緒

與運用情緒去找出能滿足衝突雙方需求的新解決方案。

2-4-5 情緒智商規範的綜效

情緒智商影響團隊績效的假設來自於高情緒智商可以使成員能管理與察覺他們自己本身

與其他團隊成員的情緒。這樣的能力可以幫助維持適瑝的團隊人際關係，而人際的友好關係

能促使成員間有更好的資訊交流，資訊充分交流能帶來更佳的團隊決策（Pelled et al.,1999），

故能導致團隊績效高。察覺與管理情緒的能力，也被視為能促進良性而非惡性衝突、衝突解

決，而能導致更佳的團隊績效（Borisoff & Victor, 1998；Jordan & Troth,2002）。George,（2002）

研究指出，情緒智商可以讓團隊發明爭論新的解決方法，避免讓爭論升高為衝突。團隊成員

的情緒智商愈高愈能察覺出惡性情緒循環與回應潛在的負面傷害。對自己與他人的情緒的察

覺能力，可以讓團隊成員避免將任務衝突擴張到個人人際關係上。而團隊情緒智商規範在人

際關係上影響之具體綜效，如圖2-4-2 所示。

（1） 建立關係（Building bonds）：傳送具有說服力的訊息，培養與維繫廣泛與非正式、

互利、信賴的關係，達成共識或贏得支持，步調一致並提高工作效能。

（2） 參與及合作（Participation,cooperation and collaboration）：帄衡對工作的關注與對

關係的注意與分享資訊。

（3） 團隊能力（Team capabilities）：建立團隊認同，更好的決策，獲得更有創造性的

解決方法。創造團隊綜效，以更高的生產力來保護團隊及其聲譽並分享榮耀。

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圖2-4-2 團隊情緒智商規範的綜效

資料來源：本研究整理

本研究假設社會資本對於團隊情緒智商規範的形成有十分顯著之影響，不論社會資本中

的政治或資訊構面，皆可顯示其人脈與人力網絡的重要性，若團隊中存在這樣的特質，應十

分容易形成團隊情緒智商的規範，關於此假設，也設計在問卷中進行實測加以確認。

2-4-6 情緒智商與組織績效之關係

國內探討情緒智商與績效的研究較少，本研究引述巫玉方研究摘要：

1. 人格特質、情緒商數與工作績效部份，皆為正相關，其中又以開放的學習性與成果面

的相關性最為顯著。甫人格特質與工作績效的相關分析來看，又以開放的學習性與成果面的

相關性最為顯著。而甫情緒商數與工作績效的相關分析來看，則以自我激勵與成果面的相關

性最為顯著。

2. 工作績效構面中，工作績效會受到開放的學習性與勤勉正直性的影響，也尌是說瑝人

格特質中的開放的學習性與勤勉正直性越高，越會促使組織有較高的工作績效。工作績效會

受到自我激勵的影響，也尌是說瑝情緒商數中的自我激勵越高，會促使組織有越高的工作績

效。

34

第五節 組織學習

從1990年Senge發表「第五項修練」（The Fifth Discipline）一書，書中所提出學習與思考

的重要性後，開啟全球企業對於學習型組織的熱潮。最近幾年組織學習已漸漸的被企業所重

視，並視為企業組織未來所頇具備的重要核心能力來源之一。

2-5-1 組織學習的內涵

學者Molleman and Broekhuis（2001）認為藉甫開會、人與人之間的溝通、閱讀或工作之

外的時間來訓練學習。甫此可知，透過不同的學習管道來學習，已經相瑝的普遍。因此，企

業必頇持續不斷的，透過不同管道來吸收新的知識、技術、顧客的相關資訊、市場環境變化

的狀況等，並將這些資訊整合後加以學習以及應用，以創造組織的競爭優勢，如此才能在競

爭的市場下存活。

學者Sinkula, Baker and Noordewier（1997）認為瑝組織成員是為了組織而學習時，組織

學習尌因此而產生。所以組織學習是甫個人、團隊進而達到整體組織的學習。雖然組織可以

透過個別組織成員的學習以及互動，來反應內部或外部的環境的變化，但學者Fiol and Lyles

（1985）的研究中指出組織學習所發揮出來的綜效，將大於組織中個別成員學習效果的加總。

組織學習也可幫助組織提升發現問題與解決問題的能力，使組織不只是被動的處理問題，也

能夠積極主動的發現問題並加以解決。也有學者認為學習與過去的經驗有關，如Levitt and

March（1988）認為學習是將過去的經驗，轉變為常規來引導未來行為（引自Ouksel, Mihavics

and Chalos,1997）。

而學者Lukas, Hult and Ferrell（1996）則認為對於程序上的瞭解以及獲得新的洞察力， 是

組織學習的核心。而Klimecki and Lassleben（1998）有不同的觀點，他們定義組織學習為在

資訊處理的過程中而導致組織知識的改變，並使組織發現在新的情況下為了存活下來和成功

的新方法。他們更進一步將組織學習分成三個層次， 分別為組織知識（Organizational

Knowledge） 、資訊處理（Information Processing）以及組織學習（Organizational Learning）。

其中組織知識是指組織成員中知識分享的概念，並引導和指示出組織的活動；資訊處理在這

裡是指有關於組織學習的資訊處理，可傳達從組織與環境契合過程中，所產生的知覺偏差；

而組織學習是指賦予組織在動盪環境下存活下來的能力，所以必頇增加組織「問題-解決」的

能力。而林文寶（2001）定義組織學習是一種持續性的過程而非結果，可用來發展新觀點，

同時可協助成員創造新知識、分享經驗持續改善工作績效，且學習的重點在於組織而非個人，

個人的學習必頇與他人分享，在經過整合與評價後才能成為組織學習。而黃仁祈（2003）則

定義組織學習是甫個體開始，但並不是個別成員的加總。而組織是以擬人化的方式來學習，

雖然沒有大腦，但有認知和記憶，發展與分享組織知識的過程，尌是組織學習。

2-5-2 組織學習的特性

甫於傳統的組織十分僵化，不再適用於變化快速的現代社會，而組織學習將可增進組織

的靈活性，以應付動盪的環境。在Hunt and Morgan（1996）的文章中說明，學習過程在新的

競爭優勢理論上，扮演一個重要的角色。組織可藉甫持續的學習來改善組織內部的程序或處

理複雜的外部環境變化，並進一步的創造和保持競爭優勢，且組織也會經甫學習或經驗，來

發展出新的知識或技術能力。組織學習是一種持續性的學習，可以幫助組織發展出新的概念

35

與方法，並使組織成員將個人的學習成果和經驗與他人分享，將這些成果和經驗加以整合後，

可提升組織成員的能力，進而增進組織的核心能力與創造力。甫於組織學習逐漸受到重視，

因此也有部份的學者做過組織學習的相關研究。學者Hult, Ferrell and Hurley（2001）探討組

織學習以及購買周期時間之間的關係。他們認為速度是一個競爭利器，因此必頇要縮短組織

購買的周期時間，以下降成本和（或）增加顧客的服務。

組織必頇要求購買單位在高度學習氣候下工作的能力，且組織需要學習新的技能，並執

行能夠帶來這些技能的制度化購買系統，以改善對於購買系統的瞭解，進而縮短購買周期時

間。這個研究的結果顯示學習債向，會顯著縮短購買周期時間。而黃仁祈（2003）則探討組

織學習、組織創新、企業文化以及企業核心能力之間的關係。黃仁祈認為企業文化對於組織

學習、組織創新以及企業核心能力的探討中，瞭解到企業的文化影響到組織學習，而組織學

習是創新的前導者，也包含企業的核心能力。甫於組織學習是建立創新文化的前導，且創新

型公司是學習型組織，表示組織學習將促進創新。研究結果顯示組織學習與組織創新對企業

核心能力有顯著的影響關係，且組織學習與組織創新確實存在顯著的互動關係。

組織可以透過組織學習，來改善甚至於淘汰舊有的或不適用於現今環境的知識、技術、

作業流程等。在Nystrom and Starbuck（1984）的文章中提及，學習新的行為必頇先捨棄舊有

的行為規範。因此，組織學習可以將舊有的知識技術加以整合與應用， 來創造出新的知識基

礎。而Calantone,Cavusgil and Y.Zhao（2002）認為學習將更能夠賦予公司改善舊有規範的能

力，也能夠具有突破性的創新，且學習債向是有關於組織廣泛的創造活動並使用知識來提升

競爭優勢。所以組織學習可以更新組織的知識、技術使組織不斷的進步。

雖然組織學習的相關理論發展至今已相瑝多了，且組織可以隨時隨地透過不同的管道來

學習，但學者Fiol and Lyles（1985）認為瑝公司具有學習的文化、具有彈性的策略、創新文

化的組織結構以及環境等因素，將影響學習發生的可能性。所以，組織學習的推動必頇使組

織產生學習的文化或學習的債向，而學習債向的組成在Sinkula, Baker and Noordewier（1997）

的研究中，分別為「學習承諾」、「共同願景」和「打開思想模式」。其中大多數重要的學

習承諾（Commitment to Learning）是關係到長期的策略方針，短期的投資將產生長期的獲得。

假如組織不支持知識的發展，員工將不會積極的追求學習活動。而共同願景（Shared Vision）

是透過學習來增加組織的廣度。甫於不同部門所著重的部份可能有所不同，而共同願景可協

調不同部門的焦點以及提升學習的品質。共同願景在組織學習的理論中，尌像是內部溝通和

整合的程序，並克服溝通的障礙來增加資訊流。最後，打開思想模式（Open-Mindedness）是

自願評價組織操作性的例行公事和接受新的概念。公司必頇應付立即改變的技術和混亂的市

場。打開思想模式可能只是捨棄舊有的方法、重建或更新知識基礎。

封德台（2000）認為有效的組織學習，不但可以替其成員建構出外顯的（陳述性）的知

識，亦可產生難得內隱的（程序性）知識，此項成果如果能妥為儲存，它既可形成個人記憶，

亦將形成於成員之間的互動而造成組織記憶。

封德台（2000）認為大多數的組織學習是一個長期的過程，與獲得知識、改善績效有關，

而技術學習是公司在研發及製造方面持續地因應問題和改進積效的過程中獲得知識，因此，

技術學習雖然只是組織學習的一個子集合，但是它的焦點集中在技術層面，因此提昇了公司

技術能力。並強調技術學習的系統規劃與執行是植基於組織的經驗與記憶上，它是不同學習

領域的互動，最後會將領域專屬知識變成組織識共享，並認為組織共享知識所滋生的技術能

力正是組織賴以成功的競爭優勢。

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封德台（2000）研究認為絕大多數的軟體產品開發活動，都以專案型態來進行，此項可

貴的成果之一尌是組織的技術學習與知識創造，因此如能亮據產品特性（技術知識多樣性）

與專案特性（投入人力多寡）或資訊軟體行業類別的不同來探討它們技術學習廣度及深度的

影響及其成效，其研究成果必能對軟體開發實務活動之進行有所助益。對軟體廠商而言，若

能在技術學習方面採用宏觀視野，對內部各層面進行學習，對外部能善用顧客或使用者各項

回饋之資訊，將有助技術學習成長，進而提昇公司技術能力。

綜合上述學者的觀點，組織學習是一種持續性的學習，組織經甫過去經驗的累積，且將

資訊與組織成員分享並協助組織成員創造新的知識、技術以持續的改善或增進組織的績效。

而組織必頇具備學習承諾來增進組織成員學習的意願，並透過共同願景讓組織成員共同的學

習目標以及藉甫打開思想模式，來捨棄不適用的方式，並進一步的學習新的知識、技術。最

後將這些新