CASO NORMA 2009 - MIGUEL CABALLERO

cuadernillo gerencia.indd 1 13/08/2009 18:54:51

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El futuro de la administraciónde Gary Hamel

Seleccionado por AMAZON como el libro de negocios nùmero 1 en el 2007

El futuro de la administración, es un libro dirigido a la alta

gerencia, a ejecutivos que no encuentran el rumbo claro hacia

donde llevar su compañía. Así mismo, a aquellos ejecutivos obligados a mostrar

resultados positivos en el corto plazo y que enfrentan la necesidad urgente de

salir del período crítico. En este libro usted encontrará prácticas administrativas

poco convencionales que comienzan a dar resultados sin precedentes en ciertas

organizaciones pioneras.

En El futuro de la administración, Gary Hamel apunta a las creencias

tradicionales que les impiden a las compañías del siglo XXI superar las di-

ficultades, Mediante un análisis incisivo y de ilustraciones vividas explica a

los lectores la manera de convertir las empresas en innovadoras constantes

de su gestión.


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La revista Fortune ha mencionado a Gary Hamel como el experto mundial

en estrategia de negocios. Por su parte, la revista The Economist lo cata-

logó como el gurú reinante de los negocios. Recientemente, el Journal of

Business Strategy incluyó a Hamel entre los 25 pensadores más influyentes

del Siglo XX, acompañado de personajes como Henry Ford y Bill Gates. De

igual manera, la revista Executive Excellence lo ubicó como el conferencista

de mayor influencia sobre el público de negocios.

En El futuro de la administración, Hamel revela:

• Los desafíos determinantes del éxito o del fracaso en una era de cam-

bios vertiginosos.

• Los efectos tóxicos de los legados filosóficos de las empresas.

• Los nuevos principios que toda empresa debe integrar en el ADN de

su administración.

• El potencial de la Internet para sofocar las prácticas administrativas de los

albores de la era industrial.

• Las medidas que las empresas pueden tomar ahora mismo para convertir

su gestión en una ventaja propia.

De acuerdo con lo establecido por el autor en el libro El futuro de la admi-

nistración, hoy más que nunca las empresas necesitan una gestión audaz


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e innovadora. El modelo actual de gestión —centrado en el control y la efi-

ciencia— ya no basta en un mundo donde la adaptabilidad y la creatividad

son el motor del éxito empresarial.

Sobre el autor

Durante los últimos 20 años, Hamel ha sido autor de

15 artículos para la Harvard Business Review. También

ha sido columnista para The Wall Street Journal, The

Financial Times, entre otras publicaciones alrededor del

mundo. Es autor del libro Liderando la revolución, tam-

bién publicado por Grupo Editorial Norma.

VI Concurso gerencialEl Concurso Gerencial es una iniciativa de la línea de gerencia del Gru-

po Editorial Norma. Tiene el objetivo de incentivar la lectura de libros de

gerencia y administración, para luego invitar a los lectores a resolver un

caso empresarial real, y poner en práctica los conceptos planteados en

las publicaciones.


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La VI versión del Concurso Gerencial es el resultado del trabajo conjunto

realizado entre el Grupo Editorial Norma y la Facultad de Administración de

Empresas, de la Universidad Externado de Colombia. Ha sido la Facultad de

Administración de Empresas, de la Universidad Externado de Colombia, la

seleccionada en esta versión del concurso para la realización y el desarrollo

del caso empresarial EL “ARMANI” DE LA ROPA DE SEGURIDAD, basado

en la historia corporativa del empresario colombiano Miguel Caballero.

Grupo Editorial Norma agradece la desinteresada y permanente colabora-

ción en la realización y desarrollo del caso de gerencia de 2009 al doctor

Alejandro Beltrán, Decano de la Facultad de Administración de Empresas

de la Universidad Externado de Colombia, a Rafael Camargo Coordinador

del centro de Información y Finanzas y María Bibiana Pulido Directora de la

Maestría en Administración de Empresas, de la Universidad Externado de

Colombia. También se extiende el agradecimiento a ASCOLFA y su presi-

dente Orlando Salinas. El apoyo de estas personas e instituciones ha sido

fundamental para el buen desarrollo de este proyecto.

Línea de Gerencia

Grupo Editorial Norma


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Reseña de los autores del caso

Alejandro Beltrán Duque

Doctor en Contabilidad y Organización de Empresas -

Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en Admi-

nistración de Empresas y Especialista en Gerencia de

Mercadeo - Universidad Externado de Colombia. De-

cano de la Facultad de Administración de Empresas de

Universidad Externado de Colombia. Coautor de los

libros: Pymes un reto a la Competitividad y Mejorando la Competitividad de

la Pyme. Docente, investigador y consultor en temas de Estrategia Empre-

sarial. Ponente en congresos internacionales.

Rafael Camargo Remolina

Magister en Administración de Empresas – Universi-

dad Externado de Colombia. Investigador, docente y

consultor de la Facultad de Administración de Empre-

sas - Universidad Externado de Colombia. Amplia ex-

periencia laboral en gerencia financiera.


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Maria Bibiana Pulido Riveros

Doctor (C) en Contabilidad y Organización de Empre-

sas - Universidad Autónoma de Madrid. Magíster en

Administración de Empresas - Universidad de Los An-

des. Directora Maestría en Administración de Empre-

sas, investigadora, consultora, en temas de estrategia

empresarial - Universidad Externado de Colombia. Po-

nente en Congresos Internacionales.


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El ¨Armani¨ de la Ropa de SeguridadMiguel Caballero

Ejemplo de innovación empresarial

ALEJANDRO BELTRÁN DUQUE

RAFAEL CAMARGO REMOLINA

BIBIANA PULIDO RIVEROS


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CasoEl ¨Armani¨ de la Ropa de Seguridad

Miguel CaballeroEjemplo de innovación empresarial

Introducción

La admiración permanente hacia sus padres enmarca la vida de infancia y de

juventud de Miguel Caballero y, en gran medida constituye el primer motivador

de su vida empresarial. “A mi padre siempre lo vi como un gran empresario.

Para mí era un ejemplo a seguir, él empezó con Arturo Calle desde muy chico.

Comenzaron el negocio los dos y la referencia que tengo de papá, de esa

época, es la de una persona trabajadora, exitosa y que estaba muy bien. Y de

mi mamá, no menos, porque también era trabajadora. Recuerdo que ella tenía

la representación de una empresa de Medellín”, señala Caballero.

Estas imágenes de infancia sumadas a las limitaciones y restricciones que

fueron la constante de sus años de colegio, universidad y la primera etapa

de empresario, constituyen parte importante de los motivos y fortaleza para

ser emprendedor, usar su ingenio, ser recursivo y desear siempre superar-

se. Enfrentar barreras y superar dificultades, desde temprana edad, forma


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parte de lo que más tarde serán sus competencias básicas como empresa-

rio de éxito y con alta proyección internacional.

Un hombre con pensamiento y acción proactiva, que genera rupturas, abierto

al cambio, visionario, líder nato, que trabaja en procura del beneficio de sus

grupos de interés, reconoce tendencias o las crea y gestiona para agregar

valor de manera permanente, ha creado el “Grupo Empresarial Caballero”:

Conjunto de empresas dedicado a ofrecer soluciones de protección personal

especializada, a través de productos innovadores, con certificaciones de cali-

dad nacionales e internacionales que garantizan su uso adecuado para mini-

mizar los riesgos y preservar la vida, que apenas con 16 años de creación y

unos inicios con un capital menor a los $10.000, facturó cerca de 15 millones

de dólares para el 2008, atendiendo las necesidades de sus clientes en paí-

ses de Europa, Latinoamérica, Asia, Oriente Medio y Norteamérica, con un

variado e innovador portafolio de productos agrupado en las categorías:

- FASHION:

- Línea BLACK, ropa blindada contra proyectiles o municiones, para

clientes VIP alrededor del mundo.

- Línea BLUE, ropa blindada contra armas blancas.


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- TACTICA

- Línea CLASICC. Chalecos dirigidos a las fuerzas militares, en gobier-

nos del mundo, como Ejército, Armada y Fuerza Aérea.

- Línea DESMINADO. Dirigida al segmento Militar. Trajes y equipos

elaborados para reducir el riesgo frente a minas anti-persona.

- SOLUCIONES PRIVADAS

- Línea SILVER. Productos dirigidos al segmento privado.

- PROYECTOS ESPECIALES. Línea especializada en soluciones

concretas a gobiernos en proyectos especiales de blindaje de aerona-

ves y lanchas.

Posee 10 Acreditaciones de CALIDAD MUNDIAL:

- TNO - Holanda

Otorga certificados de calidad a productos y servicios

- H.P. WHITE - USA

Certifica y realiza controles de calidad a productos blindados

- BANC OFFICIEL D EPREUVE - Francia

Certifica pruebas balísticas y desempeño de materiales referentes a

esta área


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- RENAR - Argentina

Certifica y controla armas de fuego, otros materiales regulados y

sus usuarios

- NIJ - USA

Controla, certifica y plantea parámetros en cuanto a ciencia y desa-

rrollo balístico

- IQNET - Suiza - Colombia

Convierte las certificaciones de calidad de cada país en certifica-

ciones globales

- INDUMIL - Colombia

Desarrollo de elementos referentes a las armas para la defensa nacio-

nal y el sector privado

- DARFA - Venezuela

Controla todo lo referente a las armas. Elementos usados por entida-

des públicas y privadas

- ICONTEC - Colombia

Certifica la calidad de todos los productos del sector industrial

- IDIC - Chile

Organismo oficial del estado para el control de calidad de productos

y servicios


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Sus productos son utilizados por presidentes de diferentes naciones del

mundo, altas personalidades de la realeza, policías y ejércitos de diferen-

tes países, artistas de talla mundial. Después del “Café de Colombia” es

la empresa colombiana más reconocida a nivel mundial, y sus productos

son exhibidos y comercializados por “Harrods”, la principal tienda por

departamentos del Reino Unido.

Diferentes medios de comunicación en el mundo como CNN, HISTORY

CHANNEL, DISCOVERY CHANNEL, TIME, LE FIGARO, BUSINESS WEEK,

NEW YORK TIMES, THE ECONOMIST, han destacado el desarrollo de la

organización y han denominado a su creador como “El Armani de la ropa

de Seguridad”.

Su esfuerzo emprendedor ha sido destacado a través del otorgamiento de

reconocimientos como:

- Premio PORTFOLIO A LA INNOVACIÓN, 2005, 2006

- INTERMODA VERANO 2006

- FENALCO 2006.

- FUNDACIÓN COLOMBIA HERIDA. Reconocimiento a la labor social.


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El presente caso analiza los elementos centrales que explican la trayec-

toria de este grupo empresarial.

Historia

Miguel Caballero como empresa surge a partir de la aguda percepción de su

fundador quien en la época universitaria, para soportar sus gastos, recurre a

vender suéteres con gamuza y chaquetas de cuero que adaptaba de acuer-

do con los requerimientos de sus primeros clientes – conocidos cercanos a

su contexto estudiantil -. Su forma de operar consistía en visitar al cliente,

tomar sus inquietudes y hacerlas realidad a través de la conversación con

empresas que hacían la confección de las prendas.

Más adelante, diversifica su portafolio de productos luego de evidenciar la

necesidad que tienen los escoltas (los chalecos generalmente los dejaban

en los carros o simplemente no se los ponían porque eran incómodos.) de

una compañera de estudios y de integrar dos aspectos: su experiencia en la

comercialización de prendas y el conocimiento de un amigo que conocía de

blindaje vehicular.


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La constante en el desarrollo de su empresa es: conocer una necesidad y

analizar quién tiene la solución o si directamente la puede suplir. Con base

en lo anterior, sabe que emprender un proyecto implica nuevamente un sa-

crificio que se verá recompensado en el largo plazo. Adquiere una fábrica

con 14 máquinas ubicada en el barrio Restrepo, en Bogotá. En 1992 par-

ticipa en una feria del cuero con una muestra de ropa y algunos chalecos

blindados. Un reportero del noticiero QAP, interesado en el tema le invita a

hacer parte de una emisión, siempre y cuando en directo demuestre los be-

neficios de sus chaquetas blindadas. Así las cosas, sale al aire junto con su

amigo a quien le dispara. Esto genera un impacto positivo e inmediato en el

mercado nacional e internacional, que hasta ahora le ha permitido generar

un posicionamiento de marca.

Se conjugan entonces diferentes variables como delincuencia, violencia,

muerte, blindaje, protección, moda y creatividad que genera una apreciación

por parte del público en general muy positiva que considera a Miguel Caba-

llero como un ejemplo de innovación, y la demanda de sus productos crece

de manera exponencial. Sin embargo, hay un aspecto negativo, se genera la

sobredemanda internacional que no fue fácil enfrentar en ese momento por-

que la empresa no contaba con la estructura y experiencia necesaria para

responder a cabalidad. Adicionalmente, no se había tomado una decisión de


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a que se iba a dedicar la empresa, y se trataba de atender a todo el mercado

cuya necesidad estuviera relacionada con la confección de prendas.

Lo anterior implica la diversificación en portafolio incluyendo una gama am-

plia de productos, entre otros uniformes y overoles. Participa en la primera

licitación con la Armada de Colombia y desde ese instante tiene como máxi-

ma: “licitación, cero corrupción” postura que ha mantenido con el paso del

tiempo, integrada con una política adicional: “cabalidad en el cumplimiento”.

A nivel Colombia, por aquella época, lo más importante era concentrarse en

tecnología y calidad, con una planta de personal compuesta por 16 perso-

nas, de los cuales 13 eran operarios y tres administrativos.

Por esta época se analiza cuál podía ser el logo de la compañía. El fundador,

después analizar los escudos de Inglaterra, encuentra que no existe plasmada

gráficamente una idea similar a la que tiene en mente, e inventa el que hasta el

momento se conserva como blasón, recopilando elementos de diferentes fuentes

para otorgarles significado. En ese orden de ideas, la flor de liz simboliza el respe-

to por los empleados, la humildad, la nobleza; el león es la agresividad comercial

con la que entran a los mercados; y las espadas son los ̈ tratos de palabra¨ porque

la palabra vale mucho más que lo escrito e implica cumplimiento de lo pactado.


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Para el año 1994 empieza el proceso de comprender y aprender lo que im-

plica el comercio internacional. Debido a un reportaje que había publicado

The Economist, comenzó a exportar a Suiza. Ese mismo año “Harrods”, la

principal tienda por departamentos del Reino Unido, hace el primer contacto

que no tuvo una respuesta oportuna.

En ese momento su padre se ha convertido en socio de la compañía, ha-

biendo recibido al siguiente año lo que invirtió y algo más de utilidad.

Dos años más tarde, en 1996, la empresa comprende que: “…el que com-

pra no sabe qué compra”, aspecto que implica la necesidad de comenzar a

educar al cliente, generando estándares para evaluación de competidores

como constante y tratar de generar valor agregado. En los años posteriores

este enfoque permite profundizar en la personalización del producto y se

convierte en uno de los principales factores diferenciadores de la empresa.

Así mismo, aprende que es necesario diversificar el riesgo exportando. Se

hacen los primeros contactos con proveedores de materia prima a nivel in-

ternacional comprendiendo los protocolos internacionales. A partir de allí

surgen estos proveedores como aliados estratégicos que apoyan el proceso

de Innovación e I & D.


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Atender la demanda creciente significa la búsqueda de maquiladores o so-

cios temporales que aseguraran el cumplimiento de los compromisos. En su

momento fue benéfico y rentable pero no permitía el control de las operacio-

nes ni de la toma de decisiones. Adicional a lo anterior les está enseñando

cómo es el negocio, por tanto pueden en una próxima oportunidad conver-

tirse en competidores directos que lleven a perder nuevas oportunidades y

a una disminución en la participación en el mercado. Debido a lo anterior,

decide adquirir una nueva planta de producción donde están ubicadas ac-

tualmente sus oficinas en el Barrio Colombia en la ciudad de Bogotá.

Inicia un proceso básico de segmentación de clientes entre estatales y pri-

vados (90% de clientes del sector público y 10% del privado), porque se

dan cuenta del comportamiento de las licitaciones cuyo ciclo es largo (9 a

12 meses) y tiene implicaciones en el flujo de caja. Las ventas se hacían

por intuición o porque el cliente los contactaba directamente y hasta 1996 el

único vendedor era el fundador de la empresa.

Cuando se hace necesario el desarrollo de mercado, contratan algunos ven-

dedores con el objetivo de modificar el comportamiento antes descrito. A partir

de ese año, la empresa decide focalizar sus esfuerzos en el tema de blindaje,

por tanto su portafolio se reduce a prendas con esta característica esencial, e


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inicia un proceso de exportación a países vecinos como Venezuela y Ecuador.

En 1997 la empresa empieza el proceso de certificación de calidad que cul-

mina con el otorgamiento del sello de calidad en el 2001. Esto implica com-

prender que los indicadores de gestión sirven para “no perder el hilo de las

actividades de la empresa” y empezar un esquema de seguimiento al des-

empeño para la toma de decisiones.

Empieza la compañía a duplicar sus cifras de venta año tras año porque la

generación de valor agregado es fundamental y reconocida por el cliente.

En el año 2000 la empresa se traslada a la calle 71 en el barrio Colombia

con 16 personas. Sin embargo, existen algunos problemas:

- Infraestructura física de la casa

- Todas las personas asumen roles operativos

- No se han establecido los perfiles ni los cargos

- Mayor competencia

- Inconvenientes financieros por flujo de caja debido al ciclo de venta del

sector público

- Dependencia de fuentes de financiación en clientes y proveedores


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Por esa época, Discovery Channel hace un documental sobre Miguel Ca-

ballero, que durante tres años estuvo transmitiendo –sin inversión por parte

de la empresa -, lo cual genera un impacto en términos de posicionamiento

de marca muy importante.

En el 2002 ocurre un hecho importante que afecta gravemente a la compa-

ñía cuando el principal aliado estratégico (proveedor) le entrega información

a competidores, que implica pérdida de mercado, copia de productos y al

interior de la empresa la definición de alternativas para generación de otras

alianzas que permitan continuar con el abastecimiento de materia prima sin

detrimento de la calidad ni la oportunidad; hechos que se profundizan en

2003 cuando, por falta de selección adecuada de empleados se filtra infor-

mación confidencial.

Para el 2004 hay una gran ruptura en términos de la concepción de la ra-

zón de ser de la empresa, pasando de concentrarse en el producto como

“blindaje”, a un concepto: “Protección personal especializada”. De la misma

forma, comienza a hacerse una transición de vender intuitivamente, al “en-

foque de mercadeo basado en valores agregados” haciendo hincapié en la

categorización del producto para diversificar clientes y portafolio.


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En 2005, se realiza un diagnóstico de cómo se trabaja en las licitaciones de-

tectando riesgos y problemas que había en la empresa a partir de la evalua-

ción de todos los procesos en términos de comunicación, procedimientos,

realización de contratos, elaboración y entrega oportuna de muestras, etc.

Lo anterior, implica un cambio estructural que conlleva tareas concretas:

- Establecer sistemas de control

- Generar estructura organizacional

- Formalizar relaciones con proveedores extranjeros y distribuidores para

convertirlos en aliados

- Aprender de la experiencia del padre de Miguel Caballero en lo referente

al área de producción y operaciones.

- Sofisticar el mercado

Así mismo, la creación de un modelo de gestión denominado “La gestión de

los 180º” para reconocer los momentos del proceso cuando se trabaja con

entidades públicas. Esto con el fin de anticiparse y ofrecer un producto que

se ajuste a los requerimientos de los pliegos, demostrando que se requiere

la integración y coordinación entre las diferentes áreas de la empresa para

que el esfuerzo sea óptimo y el resultado exitoso.


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Un nuevo hito se crea en el 2007 cuando inicia el proyecto de expansión a

nivel internacional y se sigue un proceso de negociación con la más lujosa

tienda por departamentos ubicada en Londres – Harrods -. A partir de este

momento y hasta ahora, los productos de la empresa ya comienzan a llegar

al cliente objetivo con el producto más diferenciado.

Se establecen políticas claras en torno a las ventas: la prioridad se concen-

tra en las exportaciones, siendo focos de atención Venezuela y México. Sin

embargo, se participa en licitaciones en Francia, Perú, Ecuador, Guatemala

y Costa Rica. Lo anterior implica integración hacia adelante para eliminar la

intermediación y ganar mayor margen. De igual manera se inicia un proceso

de inteligencia de mercados para analizar la viabilidad del proyecto de expan-

sión al primer país y posteriormente ingresa al segundo cambiando el enfoque

de mercadeo. Realiza por primera vez un desfile de moda en Guadalajara

(México) y abre la primera “boutique de ropa blindada” (única en su género

a nivel mundial) en uno de los sectores más exclusivos de la ciudad capital

mexicana, superando con creces cualquier proyección de ventas.

En el 2008, luego del análisis de gestión, encuentra que hay una pérdida

importante de participación en el mercado nacional por atender el proceso

de expansión internacional que exigía respuesta oportuna.


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La experiencia mexicana requiere reestructuración a nivel de gestión y ge-

nera un nuevo modelo administrativo que en la actualidad se constituye en

el pilar para el futuro organizacional, integrando las áreas técnica, de diseño,

logística, costos, mercadeo, jurídica y administrativa. El propósito es asegu-

rar los lineamientos estratégicos y garantizar que la gestión de la empresa

sea óptima para cumplir con los objetivos planteados.

La estructura es hiperfuncional y plana, concentrando la importancia en el

área de mercadeo. El equipo trabaja los sábados para dialogar tranquilamen-

te y analizar en profundidad la situación actual interna y los requerimientos

del entorno, cuestionando constantemente y construyendo con base en la

reflexión y crítica a lo que se hace.

Lo anterior, a partir de una rutina colectiva de aprendizaje organizacional, ha

generado una cultura donde siempre se pregunta “y???” para encontrar la raíz

de las cosas y sobre ello dar respuesta efectiva al cliente, concentrados en

personalizar lo que antes era genérico, resaltando beneficios y atributos antes

que las características del producto. Se desarrolla una gran habilidad para

adaptarse a las necesidades del mercado integrando el conocimiento perso-

nal y organizacional, con propuestas innovadoras que permiten el desarrollo

de producto con mayores estándares de calidad, soportado en el servicio.


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De acuerdo con lo anterior y dadas las características únicas de cada cliente y

contrato, no es factible replicar la situación porque se constituye en un ¨juego

de ajedrez¨ donde los movimientos dependen de lo planteado en el tablero.

Hoy en día, México es el modelo administrativo a replicar en Colombia de-

bido a la estructura, el diseño de oficinas, los cargos, el sistema de gestión

y la eficiencia operativa. Dedicada exclusivamente a la comercialización,

representa una proporción importante de las ventas de la empresa.

Miguel Caballero Colombia actualmente segmenta el mercado por sectores

productivos; tiene asesores especializados con capacidad y conocimientos su-

ficientes para responder a cualquier solicitud, atender todas las inquietudes,

dar información concreta y proveer soluciones a la medida. Tiene como objeti-

vo principal recuperar el mercado perdido en los últimos años e impactar y apo-

yar positivamente el desarrollo de las comercializadoras en diversos países.

A nivel local, la empresa se está transformando en “Grupo Empresarial

Caballero” lo que implica la división en tres empresas: confecciones,

comercializadora y Comercio Exterior. La primera, destinará sus esfuer-

zos a la producción de todas las líneas que tiene el portafolio para el

mercado nacional e internacional. La segunda, se dedicará a atender el


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mercado nacional y la tercera a labores directamente relacionadas con

su misión.

Alineados con la razón de ser de la empresa, ha realizado alianzas estraté-

gicas con proveedores lo que les permite ampliar su portafolio de productos

en diferentes líneas complementarias que incluyen desminado, seguridad

industrial, proyectos especiales, antimotines, entre otras.

Miguel Caballero Colombia ha realizado una inversión significativa para

adquirir una planta de producción que soportará el crecimiento futuro. Son

4.500 metros, con 12 metros de altura y seiscientos metros de oficinas, que

estará operando en su totalidad a partir de septiembre del 2009. De igual

manera, Colombia apalancó el inicio de operaciones de México por lo cual

el desempeño financiero se ha visto afectado y se espera que en el 2010 se

empiecen a ver los frutos de la inversión.

En el exterior, hace un par de años se concentraron en desarrollar mercados

para diversificar el riesgo de depender del mercado nacional, a través de la

participación en licitaciones y posicionamiento de la marca. Hoy son líderes

en Centroamérica concentrándose en México y Guatemala y, en Latinoamé-

rica tienen amplia participación en los mercados de Ecuador, Perú y Vene-


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zuela. De igual manera gracias a este esfuerzo la empresa tiene presencia

en países de Europa, Asia y Medio Oriente.

En todos los años de operaciones, Miguel Caballero, como persona, ha rea-

lizado muchos de sus sueños y proyecta otros tantos a futuro. A pesar de

lo anterior, considera que hay algunas cosas que ha dejado de hacer. De

hecho, considera que del 100% del potencial de aporte y capacidad de ges-

tión, apenas ha dado el 6%.

Perfil del empresario. Paradigmas

Trascurre la adolescencia de Miguel entre el bachillerato y el trabajo, realizando

variadas actividades para hacer frente a las limitaciones, leyendo y releyendo

de manera constante libros de autosuperación y motivación (entre otros libros

como El vendedor más grande del mundo de Og Mandino y casos empresa-

riales como Mc Donald`s, Sony), poniendo en práctica lo que allí encontraba.

La capacidad incansable de lucha, la permanente inquietud por hacer,

probar y aprender, son resultado de ese proceso temprano de formación

y se manifiesta acompañada siempre de recursividad e ingenio, buscando


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el mejor uso a los recursos escasos. Siempre comerciando, negociando

y realizando tareas varias donde veía oportunidad de aportar y ganar. “Le

compraba a Arturo Calle el retal de los paños que sobraban de los vesti-

dos y se los vendía a las secretarias para que hicieran sastres” comenta

el empresario.

Hereda de esa primera etapa de su vida, provenientes de la familia y el

entorno en que crece, unos valores, que interioriza tan profundo, que

más tarde trasladará al que hacer empresarial, como guía permanente

del comportamiento: Respeto, capacidad de lucha y lealtad.

La época de universidad sigue estando llena de limitaciones económicas,

pero esto le lleva a estar de manera permanente inventando cosas que le

permitieran nuevos ingresos. Cuenta en esta etapa con cerca de cinco tra-

bajos desde vender libros, hasta convertir el carro que le habían regalado en

taxi para contar con recursos adicionales que le permitieran subsistir y poder

seguir estudiando. “Recuerdo que al principio de la carrera, los fines de se-

mana con lo que me quedaba de lo trabajado, hacía emparedados de jamón

y queso, que luego eran mi almuerzo diario, con un tinto que me ofrecían

en la biblioteca de economía de la universidad de los Andes; dormía un rato

después de ese almuerzo y luego estudiaba en la biblioteca el resto del día”.


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Durante el transcurso de su carrera de pregrado, aparte de los trabajos rea-

lizados, desarrolla la monitoria de varias materias lo que le lleva a tener un

mayor conocimiento pero al mismo tiempo alimentar su espíritu crítico frente

al aprendizaje. Miguel concibe la educación, la formación, y el aprendizaje

como un proceso que necesariamente debe permitirle como individuo ser

independiente y concebirse como gestor de su propio destino. Característica

que le lleva a la constante inquietud de ser empresario desde muy joven y

a concebir el estudio como el medio a través del cual lograrlo. Desde esta

perspectiva en su formación siempre ha analizado y criticado los enfoques

académicos tradicionales que limitan el aprendizaje práctico y busca, en lo

posible, aprender haciendo.

Después de estudiar Administración de Empresas, cursar una especializa-

ción en Gerencia de Mercadeo le aporta una amplia visión del mundo de los

negocios. “Yo creo que profesionalmente mi carrera se parte en tres capítu-

los antes de graduarme en pregrado, después de graduarme, y después de

la especialización en Gerencia de Mercadeo en la universidad Externado de

Colombia. Antes de la Universidad mi empresa era un simple proyecto, una

buena idea, pero después de la especialización entiendo qué es segmentar,

qué son nichos de mercado, qué es captar el valor agregado que genera la

empresa” agrega Caballero.


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PersonalidadEn gran medida las empresas pymes que han crecido con la presencia per-

manente de su dueño, comparten con éste parte significativa de sus rasgos

de personalidad. La cultura empresarial resultante tiende a duplicar las ca-

racterísticas que posee el empresario, sean positivas o negativas.

Miguel Caballero es un personaje carismático, que cuenta con una serie de

características particulares que pone de manifiesto de manera permanente en

su gestión empresarial, en su trato y en sus relaciones. Muchos de estos ras-

gos personales aportan explicación al alto desempeño, personal y empresarial.

A través de los años siempre lo ha acompañado una Visión de largo plazo, con-

cibiendo el desarrollo y madurez empresarial como un proceso de largo plazo.

Aunque en sus inicios esta concepción no se hallaba totalmente desarrollada.

Como empresario sabe que concentrarse solamente en los mercados

nacionales es limitarse porque estos no permiten desarrollo a futuro y

por lo tanto la Perspectiva de los mercados tanto nacionales como

internacionales debe ser amplia y profunda. En este caso particular el

empresario sabe que la labor como empresa debe ser una labor a nivel

mundial. Las visiones locales estrechas restringen el desarrollo y llevan a


30

comportamientos alejados de la competitividad. Si bien el mercado natural

es un mercado por cuidar, los mercados internacionales deben ser la meta

de mediano y largo plazo para la empresa, y en ese sentido el empresario

hace las tareas necesarias para lograr una amplia internacionalización de

la empresa y soporta parte muy significativa de su crecimiento rentable

futuro, en estos mercados.

Necesariamente el crecimiento hacia mercados externos requiere socios.

De hecho todo crecimiento conlleva en algún momento la búsqueda de

aliados (los mejores); es reconocer las propias limitaciones, saber que solo

no se puede hacer todo y sobre todo “Tener los pies en la tierra”.

De manera particular, como empresario, gusta del riesgo. Sabe que asumir

ciertos negocios, ciertos productos o mercados le trae muchas incertidum-

bres, muchas exigencias, pero el conocimiento de las fortalezas con que se

cuenta le permiten sentirse a gusto cuando se asumen riesgos. Saberse

excelente vendedor, capaz de adaptarse y adaptar la empresa a circuns-

tancias desfavorables y conocer que de alguna manera se cuenta consigo

mismo para obtener una solución ingeniosa y recursiva, es parte de esa

motivación para seguir creciendo. “Lo fácil no motiva”.


31

Recordemos que, históricamente el empresario ha enfrentado situaciones

y circunstancias que le han llevado a tomar decisiones prácticamente sólo,

arriesgando todo en un momento determinado. Desde esta perspectiva his-

tórica se entiende el porqué la necesidad permanente y la capacidad para

asumir riesgos. Posee una valoración particular del riesgo, como elemento

que debe estar presente en todo tipo de decisión. Desde esta perspectiva,

búsqueda del riesgo y gerencia del mismo, son elementos de permanente

presencia en las decisiones gerenciales.

En circunstancias particulares, la administración del riesgo le permite una ven-

taja sobre los demás. Ante la alta tolerancia al riesgo y al cambio, puede en un

momento dado ser configurador de situaciones, introduciendo voluntariamente

caos en su entorno próximo para incrementar su independencia. Si se mira la

empresa como reflejo del empresario, puede apreciarse que es una empresa

altamente independiente del mercado y de hecho su postura de liderazgo y

permanente investigación y desarrollo, inducen incertidumbre para la compe-

tencia de manera permanente, incrementando su poder en el mercado.

En síntesis, asumir el riesgo de manera proactiva le concede grandes be-

neficios a la empresa, entre otros, Alta independencia y control de las

situaciones. La empresa es totalmente independiente y de hecho intenta


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en todas sus negociaciones controlar la situación, constituyéndose en “con-

figurador del mercado”.

Contribuir a la permanente formación de las personas de la empresa

se constituye en un objetivo de la organización. Para ello se fomenta el

aprendizaje y la generación de conocimiento pertinente que le permita a

la organización responder a los retos que le impone el mercado desde

esta perspectiva, ser Recursivo e intuitivo es un rasgo fundamental del

empresario y una exigencia para su equipo de trabajo.

Ahora bien, realizar este “juego de poder” requiere de una alta exigencia a sí

mismo y a los demás. Trabajar en entornos de alto riesgo requiere de una

constante capacidad de propuesta por parte de todo el equipo de trabajo. El

empresario sabe que su gente debe ser capaz de trabajar todo el tiempo bajo

presión. “Es difícil, a veces pesado, pero asimismo es una situación favorable

para el desempeño creativo de la misma” sostiene Miguel Caballero.

Gran parte de la exigencia está encaminada a adquirir el conocimiento y

el “Saber hacer” que para el sector en el que se desempeña la empresa

es fundamental. De aquí surge la Constante necesidad de aprendizaje

soportada en el autoaprendizaje, la autoformación y la investigación.


33

De hecho la empresa requiere enfrentar de manera permanente ambientes

que le exigen construir conocimiento práctico. Construir ese conocimiento

práctico exige que la empresa también esté en constante proceso de apren-

dizaje. Es quizás una de las tareas más complicadas, dado que no todas las

personas tienen el mismo enfoque de aprendizaje por diferentes razones,

entre otras sus propios procesos particulares.

Pese a las barreras que se deben enfrentar, existe un claro convencimiento

de que la competitividad se logra a través del conocimiento. El futuro de la

empresa está condicionado a su capacidad de aprender, adaptarse y luego

proponer. Es probable que cueste esfuerzo y recursos, pero la inversión

realizada es compensada con un incremento en las competencias de la per-

sona y de la empresa o, con la adquisición de nuevas competencias que

enriquecen el conocimiento aplicado de la empresa.

Con este enfoque claramente definido, el empresario sabe que debe ser For-

mador de los demás. Las personas de la empresa y las personas del en-

torno son concebidas desde su capacidad de aprendizaje más que desde su

conocimiento poseído. Aunque esto, con los años, ha venido cambiando con

la evolución de los mercados y la competencia. Es probable que hoy no exista

tanto tiempo como en años anteriores para dedicarse a formar a las personas,


34

y un crecimiento sostenible a largo plazo exija adquirir personas ya formadas.

Sin embargo, siempre existirá la necesidad de formar en competencias bási-

cas particulares requeridas por la empresa. La exigencia en este sentido es

lograr un alto nivel de aprendizaje rápido y de utilidad práctica, “si no existe,

invente”, y una comunidad completa que aporte ideas, desarrollos, nuevas y

novedosas aplicaciones con alto valor agregado que le permitan alcanzar a la

organización de manera permanente, ventajas competitivas.

Lograr un desarrollo sostenido, como se pretende, necesariamente requiere

Persistencia que raya en la terquedad. Esta es una de las características

más relevantes en la personalidad del empresario. Continuamente está orien-

tando, evaluando y haciendo seguimiento a las tareas para lograr los objetivos

planteados. Y acompaña este rasgo con una alta Disciplina y Constancia,

nacidas de la Automotivación y el deseo de superación personal. En gran

medida, la automotivación surge como una imposición personal voluntaria del

deseo de mejoramiento continuo.

Complementa este repaso de la personalidad del empresario, un rasgo que en

particular marca un estilo gerencial: Evitar a toda costa la burocracia. Los

modelos organizacionales planos son el referente, para Miguel Caballero, de

los sanos desarrollos administrativos. Cuando las empresas se jerarquizan


35

en múltiples niveles se pierde el control, y los procesos de todo tipo tienden a

generar complejidades innecesarias y desperdicios de recursos que pudieron

tener un uso mucho más eficiente.

Paradigmas

Dado que el sector en el que se desempeña esta empresa en particular,

como tal no existía, su crecimiento y desarrollo es paralelo al crecimiento y

desarrollo del sector. Incluso se puede afirmar que no solo es paralelo, sino

que esta empresa tiene una alta incidencia en la configuración y orientación

de este sector, y eso le permite construir ventajas competitivas.

Ante un sector en construcción, la empresa encuentra un cliente que en ge-

neral no posee un conocimiento adecuado de producto. Es necesario, como

paradigma central, educar al cliente para que entienda que el producto es

una “venta de tecnología con un valor agregado bastante significativo” y

comprenda lo que realmente necesita.

La empresa ha asumido este reto desde el principio. La gran mayoría

de las personas que constituyen la organización atienden un mercado

que tienen que educar, formar y orientar, en muchas partes del mundo.

Realizar esta tarea, de manera adecuada, constituye parte de la ventaja


36

competitiva que posteriormente irá adquiriendo la empresa, y uno de los

pilares de su estrategia empresarial. En gran medida se puede decir que

la empresa ha venido configurando el sector a su medida a través de

educar y formar al cliente.

Otro de los paradigmas interesantes encontrados durante las entrevistas

con los ejecutivos de la compañía es la necesidad de desarrollar un mo-

delo administrativo diferente e innovador. Uno que permita enfrentar las

características del mercado obteniendo ventajas. Particularmente, el diseño

de la cadena de valor de la empresa, en palabras del empresario, está ba-

sado en “lo que en el resto del mundo, no se hace”. Se han reorganizado y

sumado funciones que en principio parecieran no ser complementarias para

enfrentar necesidades o exigencias particulares de los mercados. Desde

esta perspectiva la cadena de valor tiende a ser muy sistémica, totalmente

integrada. Los departamentos o áreas funcionales se ordenan y articulan

orientados básicamente al mercado, bajo un diseño personalizado.

El cambio administrativo ha llevado a modificar las designaciones tradicio-

nales por cargos reales contemporáneos, ejemplos: antes era “Gerencia Ad-

ministrativa” hoy es “Gerencia de Control y Ahorro”; antes era “Coordinación

de Merchandising” hoy “Coordinación de Imagen y Comunicaciones”; Antes


37

“Coordinación de Mercadeo” hoy “Coordinación de Oportunidades”; antes “Di-

rección de Recurso Humano” hoy “Dirección de Selección de Líderes”; antes

“Gerencia de Mercadeo” hoy “Gerencia de Oportunidades”; antes “Gerencia

General” hoy “Líder General”. De esta forma se busca alinear cada cargo con

su aporte real al logro de la visión y misión empresarial.

De igual manera, buscando la orientación total de la organización hacia el

cliente, se busca la autonomía de las diferentes áreas de la empresa para

que esto se dé. Desde esta postura, el empresario manifiesta el interés per-

manente de no contar con cargos que no aporten a esta visión: “…está total-

mente prohibido tener cargos de asistentes y secretarias. Las áreas deben

ser autónomas, directas y soporte a los asesores comerciales en la pirámide

invertida, para atender a nuestro jefe, el cliente, quien es realmente quien

nos permite crecer…” dice Caballero.

El sistema de dirección que soporta este modelo administrativo es neta-

mente de Liderazgo y Coaching. No policial ni represivo. Y así es manifes-

tado por el empresario: “…le damos el conocimiento a cada persona para

que lo complemente con su propio aprendizaje y experiencia y de esta

manera, todos y cada uno se EMPODEREN de sus responsabilidades y se

comprometan con una Carta-Compromiso a cumplirle a la empresa en sus


38

obligaciones. Partiendo de la ley número 1 de la empresa, y que es la base

de nuestra constitución interna: NO ASUMA, VERIFIQUE…”

Ahora bien, la cadena de valor no se concibe como algo estático. Al

contrario, es algo totalmente dinámico y en permanente cambio. Este pa-

radigma, aparece en compañía de la crítica permanente del estado de las

cosas. El cambio es la única constante que acompaña todo el desarrollo

empresarial. El cambio permanente, inducido en muchas ocasiones por

el mismo empresario, genera en la organización la incertidumbre mínima

necesaria y motiva la aparición y desarrollo permanente de propuesta.

Buscando el mejoramiento permanente, se concibe que lo estático no permi-

te alcanzarlo. Es en este marco donde aparece otro concepto paradigmático

bastante importante para el permanente fortalecimiento y cuestionamiento

de las debilidades de la empresa. Este paradigma está centrado en “la des-

trucción creativa” que busca cambiar y adaptarse a las circunstancias de

un nuevo mercado cambiante. Y siempre es ejemplificada por una frase del

empresario, una vez al año: “Las Crisis las genero yo...”.

Alto grado de libertad. Este es un paradigma claro que el empresario ha

interiorizado toda su vida. La independencia genera un alto grado de liber-


39

tad. Esto le permite actuar llevando a la práctica sus ideas, experimentar y

tener la opción de acertar o de equivocarse sin estar atado a rendir cuentas,

solamente asimismo. En ese sentido la empresa de manera permanente

prueba, experimenta y obtiene su propio conocimiento.

Esta concepción empresarial exige de todas las personas de la empresa un

constante proceso de formación y aprendizaje. El aprender haciendo es un

paradigma constante en todas las actuaciones, tanto de la empresa como del

empresario. Son muchos los ejemplos en los cuales temas desconocidos para

la organización han sido adquiridos a través de comenzar a aprender. En algún

momento cuando la empresa aborda las exportaciones, el desconocimiento del

tema era total pero el interés del empresario y de la empresa superaron esa ba-

rrera y aun con dificultades se comenzó a exportar, aprendiendo desde lo básico.

Si bien se genera un proceso de aprendizaje permanente, el inconformismo

también es permanente. La búsqueda del mejoramiento constante hace que

el nivel de exigencia sea muy alto y no se acepte, ni tolere la mediocridad.

Buscando superar la mediocridad, fortalecer el aprendizaje permanente y el

mejoramiento constante, se acepta que el cambio es lo único permanente

en la organización. “Cuando no hay exigencia, no hay ideas”.


40

Parafraseando algunos apartes de las conversaciones con Miguel Caballero:

“…Si el paradigma imperante no aporta, entonces cambie de paradigma. Desa-

rrolle su propia estructura del entorno, arriésguese a la incertidumbre, recuerde

que la seguridad es peligrosa…” Esta concepción de entorno y mercado ne-

cesariamente lleva a posturas diferenciadoras, y al movimiento permanente.

Modelo organizacional

Es de esperarse que una empresa (que ha tenido la trayectoria típica de una

empresa pyme) que genera muy altos desarrollos en innovación en su porta-

folio de productos y en su parte productiva y de I&D, de manera permanente,

enfrente necesariamente un desequilibrio, generado en el crecimiento asimé-

trico de la parte administrativa. Miguel Caballero hace relación clara a esto

cuando recuerda que la imagen de la empresa en el mercado, durante mucho

tiempo, hacía creer en el exterior en la existencia de una empresa muy orde-

nada, con procesos administrativos muy desarrollados y sistemas de organi-

zación y comunicación avanzados, cuando la realidad era algo muy distinto.

El crecimiento se dio, durante un tiempo, de manera intuitiva, pero hoy eso

no es viable. Si bien la idea general imperante siempre ha sido la de lograr


41

un óptimo uso de recursos escasos, puede afirmarse que el crecimiento

futuro requiere abordar una postura más científica. Hoy el crecimiento no

puede ser intuitivo solamente, ni darse como una respuesta meramente

adaptativa. Estar en un mercado innovador y altamente tecnológico, exige

de las empresas líderes posturas igualmente innovadoras y modelos orga-

nizacionales acordes.

El reto para el futuro próximo es cómo lograr que la asimetría presente duran-

te tanto tiempo se corrija. El esfuerzo es altamente un proceso organizacional,

pero también de estrategia y liderazgo que permitan desarrollar rápidamente

el modelo operativo adecuado frente a la proyección futura.

La búsqueda de crecimiento rentable y sostenible como propósito final necesa-

riamente debe concebir la alineación mencionada. El conocimiento particular

de los mercados, la personalización y entera satisfacción del cliente final, la

anticipación al desarrollo del sector y la lectura eficaz de las tendencias, son

elementos que no aseguran por sí solos un crecimiento rentable y sostenible, si

no se cuenta con el modelo operativo adecuado para este desarrollo, es decir,

que cuente con la misma dinámica que el desarrollo de productos y el desarro-

llo de los mercados, para tener un crecimiento equilibrado.


42

Con esta concepción se vienen no solamente realizando cambios signifi-

cativos en el organigrama de la empresa, sino concibiendo que la estructura

organizacional desde la junta directiva, organismos de gobierno, directivos y

operativos evolucionen a la par de los desarrollos logrados en el portafolio de

productos y de mercados.

Esto ya se está generando y en gran medida es el origen de un proceso es-

tratégico más formal que la empresa está abordando desde los últimos años.

Ahora bien, si al formular la estrategia uno de los objetivos fundamentales es

lograr una empresa altamente diferenciada, puede afirmarse que, el modelo

operacional debe obedecer a este enfoque y diseñarse de manera que per-

mita lograr ese objetivo. Desde esta postura y buscando coherencia entre

estrategia y modelo operativo, la empresa ha desarrollado un modelo de

cadena de valor que pretende explotar las ventajas competitivas que posee,

y al mismo tiempo desarrollar barreras de entrada soportadas en la forma

como concibe la operación.

Se ha desarrollado con el paso del tiempo, y ante la experiencia de la em-

presa en los mercados, un modelo particular de cadena de valor que intenta

responder de manera oportuna a las exigencias del mercado y que de manera


43

permanente cambia, ajustándose a dichas exigencias. La respuesta rápida

y la flexibilidad para cambiar y adaptar, es una de las ventajas competitivas

más significativas que posee la empresa, aparte de la capacidad para leer las

necesidades reales, específicas de cada cliente.

Configurar este modelo constituye un reto para la empresa, para enfrentar

mercados altamente técnicos y complejos y al mismo tiempo enfrentar un

crecimiento tan rápido.

El modelo que se logró en México, de una u otra forma responde a los

objetivos estratégicos y se ha convertido en el modelo-tipo por seguir. Sin

embargo, desarrollar la corporación significa algo más que copiar un modelo

exitoso, significa planear e implementar una integración total a nivel adminis-

trativo, financiero, técnico, logístico, etc. temas que no han sido abordados

particularmente desde la visión de desarrollo futuro. Tal como se mencionó,

el desarrollo tecnológico supera el desarrollo administrativo. Esa es la gran

barrera por superar.

La empresa viene desarrollando varias áreas organizacionales sobre las cua-

les espera soportar su crecimiento. Miguel Caballero ha dado paso en Co-

lombia a un nuevo gerente, se ha buscado una nueva organización de tipo


44

corporativo de forma tal que Miguel Caballero Colombia sea una organización

nueva, se logre que la producción se independice de la comercialización, y que

el desarrollo de mercados internacionales no se convierta en un obstáculo para

desarrollar el mercado nacional, cosa que ha venido sucediendo.

La cadena de valor evoluciona de manera permanente. La reformulación del

modelo operativo es una constante que se da siempre, buscando centrali-

zar toda la operación de la empresa en los procesos fundamentales (core

process). Se han enriquecido procesos e interacciones entre las diferentes

áreas de la empresa, y sin embargo se continúa siendo muy flexible, con una

operación que responde lo más pronto posible a las exigencias de los clientes.

Adoptar la visión de procesos ha sido el enfoque de los últimos años, bus-

cando llegar a una cadena de valor altamente efectiva y eficiente en todos

sus procesos, tanto principales como de apoyo, intentando aportar una es-

tructura muy sólida, coherente y adaptable a los mercados. De manera par-

ticular, la dirección jurídica ha venido apoyando y desplegando este enfoque

en procesos, sumado a la norma ISO.

Uno de los paradigmas imperantes en el desarrollo de cadena de valor es que

esta debe estar soportada en la concepción de procesos y obedecer a la antici-


45

pación antes que a la reacción. Claro ejemplo de la efectividad de este enfoque

lo ofrece el modelo de 180° mencionado, el cual fue diseñado para abordar los

negocios de licitaciones de la empresa. Para este caso particular se diseñó

un modelo de negocio que permite incrementar la probabilidad de éxito por la

forma innovadora como aborda todo el proceso de aproximación y negociación

con los clientes de licitaciones.

El reto que ejemplos como este generan para las demás áreas de la em-

presa es grande, porque obliga al desarrollo e implementación de modelos

propios, obviamente articulados a la empresa como sistema, que generen

resultados semejantes.

Particularmente el modelo de negocio que se ha logrado en México es el

referente obligado para todas las personas de la organización. La bondad

que ha demostrado le lleva a generar crecimiento rentable y sostenible. Se

quiere lograr algo semejante en los países donde se opera hoy y se opere a

futuro, de tal forma que se asegure una probabilidad mayor de éxito.

El abordaje de las licitaciones internacionales de manera particular, son

ejemplos de metodologías que aportan valor al permitir hallar un hilo con-

ductor entre la estrategia y la realidad de los mercados.


46

La adecuada gestión de procesos esta concebida desde una perspectiva

bastante amplia. La fuente de los procesos es la adecuada lectura del

entorno, dado que permite determinar las oportunidades que ofrece. Esto

se logra a través de la cuidadosa y crítica observación del entorno. Una

vez se determina la necesidad específica, la cadena de valor diseña la

oferta para dar solución, generando valor agregado en el proceso. Parte

significativa de este desarrollo es la participación que tiene el cliente en

este despliegue, porque no solamente es parte pasiva manifestando una

necesidad, también es parte activa desarrollando producto, adaptaciones,

mejoras, logística, etc.

Formulado de esta manera, el enfoque de procesos aporta no solamente

un marco metodológico de cadena de valor, sino que también facilita un

marco de acción que permite aprendizaje y desarrollos personalizados

en la atención al mercado. Esto genera necesariamente información pri-

vilegiada, proveniente de la fuente primaria, y que se puede convertir en

una ventaja competitiva.


47

Innovación: una estrategia de perdurabili-dad en la organización

Miguel Caballero es sin duda la fuente primaria de inspiración para la em-

presa. Esto genera una alta dependencia y podría limitar el crecimiento

futuro. Ante esta circunstancia, buscando mitigar este riesgo, gran parte

de las decisiones tomadas por el empresario, apuntan a que se fortalez-

ca el proceso de participación y aporte de muchas más personas. En los

últimos años, frente al crecimiento explosivo de la empresa, comienza a

concebir la necesidad de contar con ejecutivos altamente capacitados

sobre los cuales apoyar el proceso de delegación y gran parte de la ges-

tión de proyectos futuros.

Hoy en día, si bien el empresario continúa siendo la principal fuente de ins-

piración, se cuenta con varias fuentes, entre otras, personas formadas por él

mismo. Hoy hay ideas que surgen de cualquier parte de la empresa. Al cre-

cer necesariamente las funciones desarrolladas por la empresa, deben dis-

tribuirse en cabeza de más de una persona y estas personas al enfrentar los

mercados, nuevas circunstancias, otros países, nuevas necesidades, deben

hacerlo con aprendizaje y propuesta.


48

Otra fuente básica de innovación es definitivamente el mercado final. Al es-

cuchar las necesidades particulares específicas, y al incluir al cliente en el

diseño de las propuestas de solución se está generando un valor agregado

alto, soportado en la solución personalizada.

“… el común denominador en todo es ver la necesidad del otro, y es anali-

zar cómo se suple”.

Las personas de la empresa están constantemente en contacto con los clien-

tes. La gerencia de transporte de valores, por ejemplo, al desarrollar diversos

mercados en Latinoamérica enfrenta el reto de dar solución a necesidades de

nuevos clientes con diferentes patrones culturales y en entornos sociales diver-

sos. Realizar esta labor es una tarea de común acuerdo con el cliente, desarro-

llando con él las adaptaciones o nuevas aplicaciones requeridas, de forma tal

que se pueda dar solución adecuada a necesidades particulares planteadas.

Igual situación enfrenta cada una de las unidades de la empresa; las personas

de administración también desarrollan sus propios esquemas, procesos y acti-

vidades de acuerdo a las necesidades particulares que se van generando ante

la exigencia del crecimiento y la proyección de futuro. (ej. La gerencia financiera

está desarrollando nuevos esquemas para enfrentar la realidad financiera de la

empresa buscando la permanente generación de valor).


49

En resumen, la totalidad de la empresa está volcada a tener un permanente

contacto con su mercado. El reto está en saber escuchar, entender e in-

terpretar las necesidades, para poder generar desarrollos particulares que

agreguen el valor necesario. De esta manera tanto personas internas como

externas participan en la generación de nuevas ideas, nuevos conceptos,

nuevos diseños, nuevas aplicaciones, en síntesis nuevos productos y nue-

vas maneras de “hacer” la gestión permanente de la empresa.

La empresa tiene claro que no necesariamente las ideas provienen siempre de

un área particular de la organización. La fuente de innovación en gran medida

es el consenso, las ideas surgen de todas las partes de la empresa y al final se

traducen en diseños o productos específicos que atienden las necesidades de

los diferentes mercados y se soportan con investigación, diseño, adaptación y

nuevos desarrollos.

Desde este punto de vista, es necesario incluir como otra de las fuentes clave

de inspiración, la investigación. Investigación en una amplia temática: páneles

balísticos, materiales, desarrollos tecnológicos, situaciones sociales, económicas,

políticas y demográficas de los diferentes países del mundo, etc. La investigación

soporta el acceso a las fuentes naturales de innovación de la empresa como son

el desarrollo tecnológico de nuevos materiales, nuevas aplicaciones, investiga-


50

ciones y desarrollos científicos de alta tecnología en el campo específico en el

que se mueve la empresa. Por ejemplo, Se mencionan particularmente cuatro

proveedores a nivel mundial de materias específicas que utiliza la empresa para

sus productos. Esas empresas son multinacionales que de manera permanente

están haciendo inversión en investigación y desarrollo y generando pruebas de

nuevos materiales, y tienen interés en hacer, conjuntamente con la empresa, nue-

vos desarrollos.

La innovación como ventaja competitivaLa evolución histórica de la empresa le ha enseñado que las ventajas com-

petitivas, que son base de su competitividad en los mercados en los que

participa, se soportan en la innovación permanente. Para lograr esto es

necesario que la empresa reflexione y se adapte a las exigencias del mer-

cado y al mismo tiempo formule, evalúe e implemente nuevos proyectos en

todas las áreas, no solamente en el desarrollo de productos. Lograr esto

se hace con la participación de todas las personas. De manera particular el

empresario está permanentemente motivando, convenciendo y forzando a

todos a que aporten ideas y nuevos desarrollos. Desde esta perspectiva se

procura que exista una comunidad que aporte y genere desarrollos con un

propósito claro.


51

El empresario se ha preocupado siempre por lograr que sus colaboradores in-

terioricen su enfoque y definición personal de negocio para que las propuestas

que realicen sean válidas y obedezcan a un propósito específico. De manera

particular se encuentra que para que las personas generen desarrollos, él les

aporta continuamente ideas que espera sean llevadas a la práctica, otorgando

libertad para que se dé el proceso de prueba-error-aprendizaje. En este proce-

so estimula a que las personas sean capaces de romper paradigmas y tomar

posturas propositivas, para eso cuentan con su permanente orientación.

Puede apreciarse que en gran medida el soporte ideológico (visión) y ope-

rativo (cadena de valor) de la organización lo aporta Miguel Caballero con

un volumen bastante significativo de ideas que son respuesta al entorno, al

mercado y a la proyección de largo plazo que se pretende alcanzar. Traducir

estas ideas al modelo operativo de la empresa se desarrolla como proceso

metodológico en donde el aporte de todos se vuelve valioso y necesario. Es

la organización como comunidad, la que despliega en el modelo de cadena

de valor los procesos, funciones y actividades requeridas para llevar a la

realidad las ideas surgidas de la visión y enfoque empresarial.

El volumen de participación en el tema de procesos de cadena de valor y

operación de la empresa es bastante significativo y cuenta con una alta


52

participación de todos los colaboradores de la empresa. La gerencia general

está dando forma a la estructura organizativa de Miguel Caballero Colombia.

El gerente financiero está diseñando e implementando el modelo de gestión

financiera que se adapte a las proyecciones de crecimiento, internacionali-

zación y sostenibilidad deseadas. La dirección jurídica ha venido liderando

el diseño, implementación y despliegue de “Procesos” altamente eficientes.

Y así, un número significativo de personas aportan en sus áreas de influen-

cia nuevos desarrollos de manera permanente.

Modelo de innovaciónPese al aporte de todas las personas de la empresa en la búsqueda de valor,

propiamente no se identifica un modelo específico de innovación, aunque sí

se puede particularizar un número significativo de elementos que al conju-

garse generan un proceso de innovación constante y generador de valor.

Adicionalmente se puede determinar que el factor cohesionador de dichos

elementos es la búsqueda permanente de Ventajas Competitivas, con el

objetivo de continuar siendo el referente obligado del sector y, obviamente,

alcanzar un crecimiento rentable sostenible.

Puede decirse que en gran medida el proceso de innovación busca agregar, de

manera dinámica e integral, elementos como el aprender haciendo, alta flexibili-


53

dad, persistencia, creatividad, recursividad, cambio permanente y adaptabilidad,

en función primero de las necesidades del cliente y segundo, de la búsqueda

permanente de un alto grado de libertad que permita expresar de manera dife-

rente y valiosa las respuestas encontradas a las necesidades del cliente, pero

también exigencias propias de adaptación y crecimiento rentable sostenible.

Comunidad innovadoraSi bien es una persona la que concentra el mayor volumen de ideas fuerza

orientadoras, también es cierto que requiere del colectivo para afinar y llevar

dichas ideas a la realidad. Esto lo tiene claro el empresario. Por esto mismo

concibe que debe construir una comunidad capaz de cuestionar paradig-

mas, capaz de aprender y capaz de hacer. Intuitivamente esto es lo que ha

realizado como modelo gerencial durante varios años.

Desde esta postura se concibe la empresa como un ámbito de aprendizaje

permanente, con un alto nivel de propuesta. El solo aprendizaje no sirve

sino termina en propuestas concretas al mercado. De ahí la alta importan-

cia de la investigación permanente.

Es tan representativa la participación de todas las personas, que formarlas

de manera permanente es un reconocimiento a su importancia. Ahora bien,


54

es muy interesante ver como esa formación tiene un marcado sesgo a “rom-

per las barreras mentales”. Las ideas estratégicas, tácticas y operativas son

consideradas aportes permanentes que apuntan a romper paradigmas en el

mercado y como tal se conciben en el largo plazo, madurando en el tiempo.

El empresario entiende que la estrategia se alcanza con, primero una postu-

ra ideológica de permanente innovación y propuesta; segundo, haciendo de

lo táctico una respuesta rápida y eficiente, gracias a la implementación de

procesos necesarios para desplegar la estrategia y tercero, con lo operativo

implementando las actividades de todas las personas con los procesos de

adaptación rápida, aprendizaje inmediato, y búsqueda de la productividad.

En síntesis, el principal aporte que pueda hacer el colectivo es apoyar en

el logro del objetivo del conocimiento integral del negocio, al detalle. Los

espacios de intercambio de ideas se presentan todo el tiempo. De manera

formal e informal, se da un permanente intercambio en la empresa. Existen

procesos formales que aseguran el trabajo constante en equipo. Los proce-

sos informales también aseguran en gran medida desarrollos significativos.

A manera de ejemplo, cuando se desarrollan productos específicos en algu-

nos mercados, la colaboración permanente de las diferentes áreas de la or-

ganización le permiten aumentar la probabilidad de éxito en las propuestas

de licitaciones internacionales.


55

Los espacios formales que se han venido implementando apuntan a lograr

un trabajo integral y a aumentar de manera permanente el conocimiento que

se tiene del negocio desde las particularidades de los proveedores hasta los

detalles y exigencias mínimas de los clientes.

Se han venido desarrollando y formalizando comités específicos que ase-

guran la participación requerida de parte de cada una de las áreas en el

momento que se estima necesario. De tal forma se presentan, entre otros,

el comité comercial, el comité estratégico y el comité de nuevos negocios,

todos ellos enfocados a lograr calidad con velocidad de respuesta. Este

objetivo específico, significa que para la empresa la anticipación es un fac-

tor fundamental de competitividad. Atender de manera personalizada las

necesidades del cliente teniendo en cuenta un alto nivel de calidad y un

tiempo de respuesta adecuado le han permitido a la organización consti-

tuirse en el líder del sector a nivel nacional y aumentar su participación en

los mercados internacionales.

En este punto es necesario hacer una referencia obligada a la partici-

pación de la tecnología en el proceso innovador de la empresa. En gran

medida el portafolio de productos está sustentado con los desarrollos

tecnológicos alcanzados en nuevos materiales, en investigación y en de-


56

sarrollo de nuevas fibras, tanto naturales como sintéticas. La necesidad

de estar al día en la tecnología de punta, es una exigencia competitiva.

Hay una total convicción de que la empresa debe estar a la vanguardia

de los desarrollos tecnológicos. Imperativo que impone el sector y que la

empresa debe superar. El alto volumen de Investigación y desarrollo perma-

nente de nuevos materiales provenientes de la industria química sumada a

la investigación molecular, nanotecnología y biotecnología, obligan a estar al

tanto de los desarrollos, buscando no solamente lo último en tecnología sino

investigando y probando nuevas aplicaciones.

La empresa conoce la alta exigencia que esto significa. El área técnica realiza

un permanente monitoreo de los desarrollos productivos, tecnológicos y nor-

mativos que caracterizan cada mercado que la empresa atiende. Claramente

se sabe que la investigación y las innovaciones realizadas por tecnología de

punta, pueden ser un factor que en cualquier momento permitan la aparición de

competencia, igualmente se percibe que la obsolescencia tecnológica, frente al

alto desarrollo, puede ser acelerada y este es un factor de riesgo permanente.

Para estar al tanto de esto la organización está realizando, a nivel mundial, mo-

nitoreo de todo este tipo de industrias, y de todo este tipo de nuevos desarrollos.


57

El desarrollo tecnológico se puede percibir desde dos puntos de vista.

El primero es el que la empresa como líder del sector está obligada a

seguir realizando propuestas innovadoras. Pero, desde el otro punto de

vista esto significa también riesgo dado que en algún momento se puede

enfrentar a la copia de los seguidores quienes de paso han realizado un

menor esfuerzo en inversión, o la aparición de alguna competencia con la

que no se contaba solamente porque tenga acceso a nuevas tecnologías.

Proceso estratégico y estrategia

Entendiendo el proceso estratégico como aquel que está comprendido por una

serie de pasos en el tiempo a fin de fijar el norte de la organización y las accio-

nes a seguir para alcanzarlo, es necesario aclarar que no implica sucesión de

actividades de manera lineal, de manera tal que a través de la simultaneidad

entre pensamiento y acción sean factibles. Por lo anterior, la empresa configura la

estrategia a seguir por la organización teniendo en cuenta múltiples alternativas

y acciones que pueden haber sido concebidas de manera racional o emergente.

Todo proceso estratégico incluye las fases de formulación, despliegue e im-

plementación que, independiente se haga de manera prescriptiva o descripti-


58

va, pretende determinar y garantizar un mejor futuro organizacional.

Al inicio del proceso estratégico dependía exclusivamente de su fundador,

quien, aprovechando sus habilidades y características personales, realizaba

análisis del entorno para reconocer necesidades de posibles clientes, encon-

trar quién podría satisfacerlas y trabajar en alianza para comercializar las pren-

das. Como excepción, se realizaba un diagnóstico interno para evidenciar si,

con los recursos y capacidades con los que contaba, podría llevar a cabo las

operaciones a las cuales se había comprometido. Tenía toda la estructura de

la organización en su mente y bastaba con evidenciar una oportunidad, para

trabajar rápidamente en aprovecharla. La toma de decisiones y la estrategia

a seguir eran diseñadas con base en la experiencia, conocimiento y pericia

del empresario. Se podría afirmar que era un proceso netamente emergente,

poco estructurado, flexible, sin comprender todas las fases del proceso for-

mal, oportuno, donde se mezclan pensamiento y acción. Es la evidencia de

un estratega que adopta y adapta la estrategia de acuerdo con el contexto y

la situación que está viviendo la empresa.

Ejemplo de lo anterior son las diferentes etapas y cambios estructurales que

se han gestado a partir de la percepción del fundador. Modificaciones en

portafolio de producto, segmentación de clientes, cambios de estructura, de-


59

sarrollo de mercados, innovación en el modelo de negocio, entre otros son

claras evidencias del pensamiento estratégico de Miguel Caballero.

Teniendo en cuenta lo anterior, la empresa enfoca siempre sus esfuerzos

en lograr lo planteado y siempre ha cumplido sus objetivos un año antes

de lo planteado.

Después de varios años, con una empresa consolidada, en el 2007 se gesta

una transformación importante que permite el Direccionamiento Estratégico con

la participación de diferentes personas. Pasa a ser un proceso deliberado y

consensuado, donde están representados miembros de la organización y tam-

bién algunos actores externos que coadyuvan en el diagnóstico organizacional.

El equipo conformado por las diferentes áreas de la organización, junto con

Miguel Caballero y clientes o proveedores se sientan a explorar y cons-

truir procesos de co-creación de posibles escenarios, objetivos, estrategias,

productos. De manera alterna, se realiza benchmarking para reconocer las

mejores prácticas a nivel internacional y un análisis de entorno general y es-

pecífico en los países donde hay operaciones en la actualidad o en el futuro,

determinando aspectos esenciales de carácter social, económico, político,

análisis de competencia, etc.


60

Se realizan preguntas fundamentales ligadas directamente con el núcleo

central de la actividad que pretenden encontrar información referida a te-

mas como el presupuesto de defensa en los diferentes países, el número

de delitos, el número de competidores y su caracterización y el poder

adquisitivo de las personas, posibles clientes que garanticen mayores

ventas y mejores condiciones de desarrollo de producto.

El proceso se podría describir de la siguiente manera:

1. definición del negocio (qué ofrecemos) y diseño de estructura

2. planteamiento de objetivos (qué queremos conseguir)

3. planteamiento de estrategias (cómo lograr los objetivos)

4. definición de tácticas

5. se establecen metas

Teniendo como característica fundamental que sea medible y se establezca

el tiempo en el cual se obtendrá el resultado.

Con base en lo anterior, se ha definido la misión y visión de la organiza-

ción que continuará en los próximos 10 años dedicando sus esfuerzos

a la protección personal. Para Colombia se ha planteado el objetivo de

llegar a ser la número 1 en protección y seguridad reconocidos por la


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mayor calidad y mejor diseño.

El planteamiento estratégico permite deducir que hay un buen enfoque

en recursos y capacidades bajo la filosofía de “hacer el máximo con lo

poco que se tiene” y concentrándose además en tres ejes fundamenta-

les: penetración, profundización y fidelización.

La estrategia establecida para la organización bajo la perspectiva de las

escuelas de posición es “segmentación por diferenciación”, que le ha

permitido garantizar una posición competitiva única a partir de la perma-

nente innovación que redunda en la generación de valor, integrada a la

configuración de la cadena de valor con un nivel de encaje de “optimi-

zación del esfuerzo”, garantizando la dificultad de imitación y logrando

ventaja competitiva sostenible.

Se espera que a futuro, cada unidad estratégica de negocio sea autososte-

nible. Se han fijado los objetivos y estrategias correspondientes para realizar

este despliegue, soportado con indicadores de gestión y la debida presupues-

tación que permita realizar seguimiento detallado. A partir de lo anterior, se

realizan reuniones trimestrales para revisar el cumplimiento de lo planteado y

llevar a cabo los ajustes correspondientes en la estrategia y los presupuestos.


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En el corto plazo, se ha planteado la apertura de dos nuevas comercializa-

doras en Latinoamérica y en el largo plazo la organización continuará con

la búsqueda de la eficiencia central y la identificación de sus competencias

básicas distintivas, soportadas en el trabajo conjunto con proveedores y

clientes estratégicos.

De igual manera se espera consolidar la participación de la empresa en el

mercado europeo. Para el 2015 la empresa contará con 6 comercializadoras

a nivel global buscando el liderazgo en la comercialización de productos de

seguridad personal.

En síntesis, se plantea una estrategia por competencias básicas distinti-

vas que permita enfocar los esfuerzos en el ¨core¨ de cada negocio, para

aprovechar mejor los recursos y capacidades, trabajando en red entre las

diferentes compañías de la corporación. Dichas competencias surgen de

reconocer la importancia del cliente, trabajar con proveedores a través de

alianzas estratégicas y agregar valor permanente con el fin de asegurar que

sus competencias sean valiosas, raras, insustituibles e inimitables.

La relación estrategia – estructura, que históricamente se ha dado como

un proceso emergente de adaptación, donde inicialmente la organización


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controlaba todas las actividades en procura de integrar los eslabones de la

cadena para alcanzar mayor eficacia (estrategia más modelo operativo); ac-

tualmente corresponde a un modelo planeado, donde se trabaja en red con

diferentes cadenas, cada una concentrada en su ¨core¨.

La empresa garantiza su perdurabilidad a través de los diferenciadores

que ha venido desarrollando y consolidando con el paso del tiempo. Uno

de ellos es la capacidad de adaptación organizacional al mercado, so-

portado en el conocimiento, la habilidad para desarrollar productos, la

cultura de innovación, el servicio personalizado que permite reconocer

las necesidades del cliente y responder a ellas de manera directa y exclu-

siva, la alta calidad, el desarrollo de nuevos materiales, el cumplimiento.

Lo anterior, respondiendo a la estrategia corporativa, plantea un reto a la em-

presa. Consolidar la nueva estructura y reforzar la cultura. Cada vez se hace

más evidente la necesidad de delegar en otros la responsabilidad para que

Miguel Caballero – fundador - se dedique a repensar el futuro, generar tensión

creativa y perfeccionar su papel de artesano estratégico.


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Preguntas por desarrollar

Para desarrollar la siguiente guía de preguntas, debe realizar lectura del

libro “El Futuro de la Administración” de Gary Hamel y el caso “El Armani

de la Ropa de Seguridad”.

1. Teniendo en cuenta la agenda de innovación presntada en el libro “El Futuro

de la Administración”, identifique el nivel de convergencia de las acciones desa-

rrolladas por la organización Miguel Caballero con la propuesta allí planteada.

2. ¿Cuál considera que es el aporte de Miguel Caballero al desempeño del

sector, teniendo en cuenta la propuesta de “innovación en acción” (comuni-

dad de propósito, democracia innovadora y obtención de ventaja evolutiva)?

3. Desde su punto de vista, ¿qué rupturas han llevado a la organización a

replantear su futuro de manera permanente?

4. ¿Qué tanto la “administración 2.0” ha aportado a la gestión desarrollada

en Miguel Caballero?

5. ¿Qué acciones estratégicas debería emprender la organización para ga-

rantizar su perdurabilidad en el horizonte estratégico 2010 – 2015?


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JuradosAlejandro Beltrán

Decano Universidad Externado de Colombia

Orlado Salinas

Presidente de ASCOLFA

Natalia Malaver

Asesora de la Escuela General Santander

Juan Sebastian Sabogal

Editor - Editorial Norma.


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NotasNotas


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Notas


PremiosPrimer puestoSe ganará un Diplomado en la Universidad de Colombia que elija.*Nota: Editorial Norma cancelará el valor del diplomado, libros y demás gastos deberán ser asumidos por el ganador.

Segundo puestoSe ganará un Seminario en la Institución de Colombia que elija.*Nota, Editorial Norma cancelará el valor del seminario, libros y demás gastos deberán ser asumidos por el ganador.

Profesor director del ganadorSuscripción por 1 año a Harvard Business Review y $300.000 en Libros de Editorial Norma.*

Inscripciones A partir del 15 de agosto de 2009 usted podrá inscribirse y descargar el caso ingresando a

www.concursogerencialeditorialnorma2009.com

Envío de casos del 1 al 30 octubre ingresando awww.concursogerencialeditorialnorma2009.com

o por medio físico a la Av. el Dorado #90 - 10 dirigido aldepartamento de Mercadeo del Grupo Editorial Norma

Publicación de resultados 19 de noviembre

Para mayor información ingrese a www.concursogerencialeditorialnorma2009.como escriba a [email protected]

*Los premios solo serán entregados al ganador. Los premios no serán canjeables por dinero en efectivo.


CASO NORMA 2009 - MIGUEL CABALLERO

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