Business Model Canvas: Herramienta para definir el modelo de negocio

TALLER DE INTRODUCCIÓN BUSINESS MODEL CANVAS

Webinar 24 de Mayo de 2014

Pablo Ruiz @ruizgallardo #webinar #canvas

2

S E R V I C I O P R O M O C I O N A D O CONSULTOR ÍA ESTRETÁG ICA

Oferta válida hasta el 15 de Junio de 2014

Revisión y corrección del BMC 2 horas de consultor ía estratét ica 2 horas de consultor ía marketing 2 horas de consultor ía tecnológica

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Promoción: revisión y corrección del Canvas grat is con la contratación de 2 o más horas de consultor ía.

Tari fas 2014

INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO

o  I N T R O D U C C I Ó N A L O S M O D E L O S D E G E S T I Ó N

o  F A C T O R E S D E É X I T O D E U N M O D E L O D E G E S T I Ó N

o  Ú LT I M A S T E N D E N C I A S

o  Q U I É N U S A E L L I E N Z O D E N E G O C I O

o  P O R Q U É U S A R E L L I E N Z O

o  L A S V E N T A J A S

o  E L L I E N Z O : V I S T A G E N E R A L

o  L O S 9 M Ó D U L O S D E L L I E N Z O

o  C A S O S D E É X I T O

CONTENIDOS DEL TALLER

INNOVACIÓN, EXPERIENCIA Y COMPROMISO 4

¿ QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN ?

Un mode lo de ges t ión descr ibe cómo una o rgan izac ión :

VALOR

CREA ENTREGA CAPTURA


Modelo de

gestión

Estrategia

5

¿ QUÉ DIFERENCIA UN BUEN MODELO DE GESTIÓN ?

Cultura

Ejecución

Estructura

Estrategia: concentración en la marcha del negocio y su crecimiento constante.

Cultura: inspirada en el desempeño como eje central del éxito.

Ejecución: cumplir con los objetivos marcados. Búsqueda de la excelencia.

Estructura: propiciar la gestión del cambio de forma rápida y flexible.


TENDENCIAS EN LOS MODELOS DE GESTIÓN

PLANIFICACIÓN CONVENCIONAL

Necesidades del clientes

GERENCIA POR INSTRUCCIONES

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Expectativas del cliente

GERENCIA POR OBJETIVOS

GERENCIA ESTRATÉGICA

Éxito del cliente

GERENCIA POR VALORES


EL L IENZO DEL MODELO DE NEGOCIO

Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur y que fue presentada en sociedad en el libro “Business Model Generation” …"

… en español : “Generación de modelos de negocio”.

7


¿Quién usa el lienzo?

¿Quién usa este modelo de generación de negocio?

9


¿Quién usa el lienzo?

10


¿Por qué?

11

12

¿Por qué?

Detalle Enfocarse

Legibilidad Sintetizar

Experimentar


Construir un negocio … … es fundamentalmente un proceso creativo

13

CONCLUSIÓN


... y por lo tanto necesitamos …

+

Herramientas… metodologías…

…creativas 14


Color de la silla

Detalles de ingeniería

un arquitecto: No empieza su proceso

con el color de un mueble o los detalles de

ingeniería

15


un arquitecto: Empieza su proceso con

un boceto y va solucionado los retos y detalles según su visión

global

16


Y como el boceto del arquitecto, necesitamos también una plantilla de negocio.

17

El l ienzo del modelo de negocio


El l ienzo de negocio

… comenzamos … 18


E l L ienzo es tá d i v id ido . . .en 9 módu los

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

9 x =

19


PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

Los módu los a la i zqu ie rda representan

a la empresa

Los módu los a la derecha representan a l mercado

20


PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

propuestas de valor 9 relaciones$

con clientes 1canales 2

segmentos de mercado 3

fuentes de ingresos 4

actividades claves 5

recursos claves 6socios claves 7

estructura de costes 8

21

empresa mercado


Exploremos cada uno de los

9 módulos

22


relaciones con clientes 1

¿Qué tipo de relación vamos a tener con cada segmento de cliente?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

23


relaciones con clientes 1 categorías

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

o  A S I S T E N C I A P E R S O N A L o p e r a d o r e s d e t e l e f o n í a

o  A S I S T E N C I A P E R S O N A L D E D I C A D O a g e n c i a s d e p u b l i c i d a d

o  A U TO - S E RV I C I O g a s o l i n e r a s a u t o - s e r v i c i o d e l C a r r e f o u r

o  S E RV I C I O A U TO M AT I Z A D O a m a z o n . e s

o  C O M U N I D A D E S s i s t e m a o p e r a t i v o L i n u x

o  C O - C R E A C I Ó N y o u t u b e . c o m

24


canales 2¿Cómo nos relacionamos con el cliente?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

25


canales 2 tipos y fases

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

Po r no rma gene ra l , l o s cana l es t i enen 5 f ases

Equipo comercial

Ventas por internet

Tiendas propias

Tiendas de asociadas

Mayoristas

tipos de canal fases de canal

AJE

NO

SPR

OPI

ODI

REC

TOIN

DIRE

CTO

información evaluación compra entrega post-venta

1 2 3 4 5

26


segmentos de mercado 3

¿Quién es nuestro público objetivo?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

27


sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente

son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos

requieren un tipo de relación diferente

están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

su índice de rentabilidad es diferente

segmentos de mercado 3 segmentar

Grupos de c l i en tes pe r t enecen $a segmen tos d i f e r en tes s i . . .

28

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI


Algunos ejemplos :

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

M E R C A D O D E M A S A S

Los modelos de negocio que se

centran en el público general

sector del gran consumo electrónico

N I C H O D E M E R C A D O

Los modelos de negocio que atienden a segmentos

específicos y especializados

fabricantes de piezas de vehículos

M E R C A D O S E G M E N TA D O

Los modelos de negocio que distinguen varios segmentos de

mercado con necesidades y problemas similares aunque

fluctuantes

sector bancario


29


M E R C A D O P L ATA F O R M A

Los modelos de negocio que se dirigen a dos o más segmentos

independientes, pero que ambas partes son necesarias para que

el modelo funcione

tarjetas de crédito

M E R C A D O D I V E R S I F I C A D O

Los modelos de negocio que atienden varios segmentos de

mercado que no están relacionados y que presentan necesidades y problemas muy

diferentes

amazon.com

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI


30

Algunos ejemplos :


fuentes de ingresos 4

¿Por qué pagarían o estarían dispuestos a pagar nuestros clientes?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

31


fuentes de ingreso 4 categorías

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

F O R M A S D E G E N E R A R F U E N T E S D E I N G R E S O S

o  V E N TA S D E A C T I V O S F N A C v e n d e l i b r o s

o  C U O TA P O R U S O N H H o t e l e s c o b r a n p o r n o c h e d e h a b i t a c i ó n

o  C U O TA S U S C R I P C I Ó N B i c i n g c a r g a u n a s u s c r i p c i ó n

o  P R É S TA M O / A L Q U I L E R / L E A S I N G E u r o c a r a l q u i l a a l c l i e n t e u n v e h í c u l o

o  C O N C E S I Ó N D E L I C E N C I A S S o n y l i c e n c i a a P a n a s o n i c e l "u s o d e l B l u R a y

o  G A S T O S D E C O R R E TA J E V I S A c o b r a u n p o r c e n t a j e p o r c a d a t r a n s a c c i ó n

o  P U B L I C I D A D G o o g l e c o b r a p o r l a p u b l i c i d a d

32


actividades claves 5

¿Qué actividades clave requieren nuestro modelo de negocio?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

33


actividades claves 5 tipología

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

PRODUCCIÓN RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PLATAFORMA/RED

Actividades relacionadas con el diseño, el desarrollo

y la entrega de un producto o servicio en

grandes cantidades o con calidad superior.

Actividades que implican la búsqueda de soluciones nuevas a los problemas

individuales de cada cliente.

Los modelos de negocio diseñados con una plataforma

como recurso clave están subordinados a las actividades

clave relacionadas con la plataforma o la red.

34


recursos claves 6

¿Qué recursos clave requieren nuestro modelo de negocio?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

35


recursos claves 6 categorías

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

FÍS ICO INTELECTUAL EQUIPO ECONÓMICO

o  instalaciones de fabricación

o  edificios o  vehículos o  máquinas o  sistemas o  puntos de venta o  red de distribución

o  marcas o  información

privada o  patentes o  derechos de autor o  asociaciones o  bases de datos de

clientes

o  investigadores o  ingenieros o  equipo comercial o  directores

creativos

cualquier recurso humano vital al

modelo de negocio

o  garantías económicas

o  reservas de efectivo

o  líneas de crédito

cualquier recurso económico que

permite una ventaja competitiva

36


socios claves 7

¿Quiénes son nuestros socios clave y qué actividades claves realizan?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

37


socios claves 7 categorías

!OPTIMIZACIÓN Y ECONOMÍAS

DE ESCALA

REDUCCIÓN DE RIESGOS E INCERTIDUMBRE

COMPRA DE DETERMINADOS RECURSOS Y ACTIVIDADES

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PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI


estructura de costes 8

¿Cuáles son los costes más importantes inherentes al modelo de negocio?

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

39


estructura de costes 8 estructuras

Podemos d i s t i ngu i r en t r e 2 c l ases de es t r uc tu r as de cos tes :

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

Según cos tes

R y a n A i r

Objetivo: Crear y mantener una

estructura de costes lo más reducida posible. La propuesta de valor es un precio bajo, un

servicio automatizado y un elevado grado de externalización.

Según va lo r

M a n d a r i n O r i e n t a l

Objetivo:

Enfocar la creación de valor entregando una propuesta de

valor premium o personalizada.


estructura de costes 8 características

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

L a s 4 c a r a c t e r í s t i c a s d e l a s e s t r u c t u r a s d e c o s t e s

C O S T E S F I J O S

C O S T E S VA R I A B L E S

E C O N O M Í A S D E E S C A L A

E C O N O M Í A D E C A M P O

Este tipo de costes no varían en función del volumen de bienes o servicios producidos.

Este típo de costes varían en proporción directa al volumen de bienes o servicios producidos.

Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que crece su producción.

Este término se refiere a las ventajas de costes que obtiene una empresa a medida que amplía su ámbito de actuación.

41


propuestas de valor 9PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

¿Qué valor proporcionamos y qué problema solucionamos a nuestros clientes?

42


propuestas de valor 9 elementos PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

elementos que contribuyen a la

creación de valor

cuantitativos

o  precio

o  reducción de costes

o  reducción de riesgos

o  accesibilidad

o  mejora del rendimiento

43


propuestas de valor 9 elementos

o  novedad

o  comodidad/utilidad

o  personalización

o  “el trabajo, hecho”

o  diseño

o  marca/estatus

elementos que contribuyen a la

creación de valor

cualitativos

PV RCl SM

C

AC

RC

SC

ECFI

44


CASO DE ÉX ITO

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•  RELACIONES: uno de los aspectos clave del modelo, se gestiona a través del club Nesspresso, que no sólo fideliza y premia periódicamente a sus clientes sino que es capaz de avisar a un cliente de forma proactiva cuando le toca hacer una limpieza de su cafetera.

•  INGRESOS: Los principales flujos de ingreso son dos: El principal viene de la venta de cápsulas (modelo bait&hook), mientras que un flujo inferior de ingresos viene de los fabricantes licenciatarios de su tecnología)

•  RECURSOS: Para entregar éste modelo de negocio, los principales recursos que utiliza Nespresso son $la logística, la producción de cápsulas y la publicidad.

•  ACTIVIDADES: Las actividades que consumen dichos recursos son las de fábrica (producción de cápsulas), la I+D y la gestión del club Nespresso.

•  ALIANZAS: La alianza más relevante que tiene la compañía es con diversos fabricantes de cafeteras (Krupps, DeLongui, …).

•  COSTES: La estructura de costes que soporta el modelo de negocio tiene 3 elementos clave: coste del marketing y publicidad, coste de la producción y coste de la logística.

•  PROPUESTA DE VALOR: Muy clara: “el mejor café que puedas tomar, en tu casa”

•  CLIENTES: Nespresso se dirige principalmente a dos perfiles: Por un lado a uno de un perfil adquisitivo medio-alto y por otra parte a un usuario de empresa/profesional.

•  CANALES: Para entregar ésta propuesta utiliza diversos canales: teléfono, tiendas físicas, postal o internet.


ACT IV IDAD : Crea tu mode lo de negoc io

47


In formación de contacto:

w w w. r u i z g a l l a r d o . c o m

a d m i n i s t r a c i o n @ r u i z g a l l a r d o . c o m

P a b l o R u i z $S o c i o d i r e c t o r $

p . r u i z @ r u i z g a l l a r d o . c o m

@ r u i z g a l l a r d o

48

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Marketing

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