CANVAS DE MODELO DE NEGOCIOS

(LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS)

BMC (BUSINESS MODEL CANVAS)

“Un modelo de negocio

fundamentado en la

innovación se basa en

encontrar y fomentar nuevas

formas de crear, entregar y

captar valor”

Alexander Osterwalder

1

ÍNDICE ............................................................................................................................................................................ 1

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................................. 2

ALCANCES Y BENEFICIOS ............................................................................................................................................... 3

TERMINOLOGÍA .............................................................................................................................................................. 3

PROCEDIMIENTO Y ASPECTOS A CONSIDERAR ......................................................................................................................... 4

1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES. ..................................................................................................... 5

2. PROPUESTAS DE VALOR ................................................................................................................................................. 6

3. CANALES ....................................................................................................................................................................... 7

4. RELACIONES CON CLIENTES ........................................................................................................................................... 8

5. FUENTES DE INGRESO .................................................................................................................................................... 9

6. RECURSOS CLAVE ........................................................................................................................................................ 10

7. ACTIVIDADES CLAVE .................................................................................................................................................... 11

8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE– ............................................................................................................................... 12

9. ESTRUCTURA DE COSTES ............................................................................................................................................. 13

CASOS DE ÉXITO ........................................................................................................................................................... 18

CASO DE ÉXITO: ROOM MATE HOTELS, MADRID ESPAÑA............................................................................................................... 18

CONCLUSIONES ............................................................................................................................................................. 21

REFERENCIAS ................................................................................................................................................................ 22

2

Clientes

Propuesta de valor

Canales

Relación

Flujos de Ingreso

Recursos claves

Actividades Claves

Alianzas

Estructura de costos

Figura 1. Módulos para el lienzo de modelo de negocios

Uno de los mayores retos después de tener “esa” idea innovadora

es el cómo desarrollarla y materializarla y no solo basta con definir

la idea emprendedora, además debe elegirse, desarrollarse y

también innovar en el modelo de negocio para lograr el éxito

deseado.

Pensando en lo difícil que es llevar a cabo generar un modelo de

negocio, A. Osterwalder junto a Y. Pigneur, reconocidos

conferencistas y expertos en innovación aplicada a los negocios,

en su libro “Generación de modelos de Negocio” (2011), crearon

el lienzo – o canvas – del modelo de negocio, una forma práctica

para la generación de modelos empresariales.

El lienzo consiste en la conexión esquemática de nueve módulos

que refleja la lógica de una empresa para alcanzar sus ingresos,

cubriendo las cuatro áreas principales: Cliente, oferta,

infraestructura y viabilidad económica.

El lienzo es una especie de anteproyecto aplicable posteriormente

a la estructura, procesos y sistemas de una empresa. Es una

herramienta muy básica y ágil para diseñar e innovar en el

modelo de negocio y así mismo ayudar a desarrollar la estrategia

de la empresa.

Los nueve módulos se muestran en la figura 1.

Estos módulos se dibujan en un plano, ubicando a la izquierda del

lienzo los módulos que se enfocan en eficiencia y a la derecha los

enfocados al valor, haciendo relación con el cerebro humano, cuyo

lado izquierdo se asocia con la lógica (generación de eficiencia,

procesos a mejorar) y el derecho con las emociones (generación

de valor, espacio para innovar), como se muestra en la figura 2. Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.

Figura 2. Plano de los módulos para el lienzo de modelos de negocio.

3

Esta herramienta está dirigida a toda empresa, nueva o ya

establecida, que requiera validar, diseñar o reinventar su

modelo de negocio, además de poder analizar la competencia

interna y externa.

Aunque inicialmente se plantea para la innovación en los

modelos de negocio, su alcance puede llegar a productos o

servicios, pues una vez analizados todos los módulos se

generan ideas en todas direcciones.

Se presenta en un lenguaje compartido que

permite describir y gestionar modelos de negocio

para el desarrollo de nuevas estrategias,

aplicándose a todas las áreas de la empresa.

Se trata de una herramienta práctica que

fomenta la comprensión, el debate, la creatividad

y el análisis de los integrantes de la empresa. Su presentación

gráfica permite generar participación de forma ágil y sintetizada

En el desarrollo del tema se incluyen definiciones

relacionadas con cada parte; sin embargo, a

continuación se darán algunos términos importantes

para la comprensión del texto.

Lienzo o Canvas: según la Real Academia

Española, es una “tela preparada para pintar sobre

ella”, en este caso se trata del espacio (papel, pared,

pizarra, plano) donde se dibuja la plantilla que permite

construir el modelo de negocio, de acuerdo a como lo

establecen los autores Osterwalder y Pigneur.

Regla del 80/20: o Principio de Pareto, dice que el 20% del

esfuerzo genera el 80% de los resultados. En este caso, el

20% del total de clientes genera el 80% de los ingresos.

DAFO o FODA: es una herramienta para estudiar la situación

actual de un proyecto, empresa o hasta de una situación

personal. Se trata de identificar las ventajas competitivas en

función de las características propias y las del entorno en estos

cuatro factores: oportunidades, amenazas, fortalezas y

debilidades.

Fortalezas Debilidades

Análisis

Internos

Capacidades distintas

Ventajas naturales

Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas

Resistencia al cambio

Problemas de motivación del

personal

Oportunidades Amenazas

Análisis

Externos

Nuevas tecnologías

Debilitamiento de

competidores

Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el

entorno

Tomado de: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO

4

Listado de siglas en inglés y español utilizados para la

construcción del lienzo.

Inglés Español K.P.= Key Partners AsC = Asociaciones o Alianzas

Clave

K.A.= Key Activities AC = Actividades Clave

V.P.= Value Propositions PV = Propuestas de Valor

C.R.= Customer Relationships

RCl = Relaciones con Clientes

C.S.= Customer Segments SM = Segmentos o sectores de

Mercado

K.R.= Key Resources RC = Recursos Clave

CH= Channels C = Canales

C.S.= Cost Structure EC = Estructura de Costos

R.S.= Revenue Streams FI = Fuentes de ingreso

Modelo de negocio: según Osterwalder y Pigneur (2011) “es

una especie de anteproyecto de una estrategia que se aplicará

en las estructuras, procesos y sistemas de una empresa”.

Outsourcing: término inglés muy utilizado para referirse a la

subcontratación, de forma que se movilizan recursos a una

empresa externa por medio de un contrato.

Como se menciona al inicio, esta herramienta consiste en

conectar esquemáticamente nueve módulos para ayudar a

desarrollar la estrategia de la empresa. (Ver la figura 2). A

continuación se establece la forma de cómo analizar cada

módulo para luego poder interrelacionarlos. Si bien es cierto el

análisis de cada módulo es individual, la secuencia de análisis

lleva su lógica, sintetizando así el plan de negocios.

5

Segmentos de Mercado

Clientes

nicho de mercado

Mercados de masas

Mercado segmentado

Mercado diversificado

Mercados multi

laterales

para quiénes creamos valor

Cuáles son los clientes 80/20

tenemos segmentos de

mercado interrelacio-

nados?

Qué necesidades estamos cubriendo?

1. SEGMENTOS DE MERCADO – SECTORES DE CLIENTES.

Es muy importante que la empresa defina

muy bien el mercado al que se dirige o

quiere dirigirse para poder estudiar a

fondo las necesidades específicas del

sector objetivo, pues al ser el cliente la

base del negocio debe conocerse

perfectamente.

Existen varios tipos de segmentos de mercado:

• Mercado de masas: público en general

• Nicho de mercado: segmentos específicos y especializados

• Mercado segmentado: segmentos con necesidades y

problemas ligeramente diferentes.

• Mercado diversificado: dos segmentos con necesidades y

problemas muy diferentes.

• Mercados multilaterales: dos o más segmentos de mercado

independientes

a. Defina el o los diferentes grupos o entidades a los que se

dirige la empresa.

¿Para quiénes creamos valor?

¿Cuáles son nuestros clientes más importantes?

¿hay varios segmentos de mercados interrelacionados?

b. Defina los clientes que conforman el 80/20. 80% de los

ingresos en el 20% del total de clientes.

c. Defina los segmentos de mercado al que se dirige la

empresa.

6

PROPUESTA DE VALOR

Necesidades de Clientes

valores cuantitativos

Valores cualitativos

2. PROPUESTAS DE VALOR

Las propuestas de valor son los

bienes o servicio que se ofrecen. Las

ventajas o valores que la empresa

ofrece sobre otras para satisfacer las

necesidades o problemas de un

segmento de mercado determinado

son los que ayudan a que el cliente

escoja a uno u otro.

Los valores que se da al cliente pueden ser cualitativos o

cuantitativos

Valores cuantitativos: Precio, velocidad del servicio, mejora del

rendimiento, reducción de costos, reducción de riesgos, y

similares.

Valores cualitativos: Diseño, experiencia del cliente, novedad,

personalización, marca-estatus, accesibilidad, comodidad-

utilidad, y similares.

a. Defina cuáles y de qué tipo son las propuestas de valor de la

empresa

¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

¿Qué problema de nuestros clientes tratamos de solucionar?

¿Qué necesidades satisfacemos?

¿Qué paquetes ofrecemos a cada segmento de mercado?

¿Qué ventajas tenemos sobre precios, ahorro, diseño,

personalización?

b. ¿Qué elementos nos hacen competitivos: novedad, mejora

del rendimiento, personalización, el trabajo hecho, diseño,

marca/estatus, precio, reducción de costos, reducción de

riesgos, accesibilidad, comodidad, utilidad…?

7

Medios para promoción

Vías para que el cliente evalúe

¿Cómo entregamos al cliente?

¿Tenemos servicios postventa?

¿Cuál es el costo de nuestros canales?

Formas para comprar

3. CANALES

Con los canales las empresas

establecen contacto con los clientes,

(canales de comunicación,

distribución y venta).

Son medios para dar conocer las

propuestas de valor, ayudando a los

clientes a evaluar las propuestas que se les ofrece y

permitiéndoles comprar.

Los canales pueden ser propios o contratados Out-sourcing. Los

propios a su vez pueden ser directos e indirectos, con las

siguientes consideraciones:

Canales Directos Canales Indirectos

Con personal y/o recurso

propios de la empresa

Alianzas o asociaciones

con otras empresas

Ganancias Mayor margen Menor margen

Puesta en

Marcha

costo elevado costo menor

Campo de acción

Puede ser limitado campo de acción es mayor

Ventajas Puede controlar 100% sus canales

Aprovecha ventajas de otras empresas para

beneficio propio

Ejemplos Equipo comercial interno Sitio Web propio

Ventas por Internet

Distribución al por mayor Venta al por menor

Sitios Web de socios

Además, los canales pueden abarcar varias fases:

Información: ¿Cómo damos a conocer los servicios y

producto?

Evaluación: ¿Cómo ayudamos al cliente a evaluar nuestras

propuestas de valor?

Compra: ¿De qué forma pueden los clientes comprar nuestros

productos o servicios?

Entrega: ¿De qué forma se hacen las entregas a los clientes?

Postventa: ¿Qué servicios de postventa se ofrecen?

Es esencial llegar a tener la mezcla adecuada que permita una

experiencia extraordinaria para el cliente y la mayor captación de

ganancias para la empresa.

a. Defina los canales actuales utilizados por la empresa

¿De qué forma se comunica la empresa con los clientes

actualmente?

¿Cómo se relacionan los canales de la empresa entre sí?

¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son los más

rentables?

¿Qué canales prefieren nuestros segmentos de mercado?

¿Se integran nuestros canales a las actividades diarias de

nuestros clientes?

b. Analice hasta qué fases abarca cada canal

8

4. RELACIONES CON CLIENTES

La empresa debe tener claramente

definida qué tipo de relación tiene y

desea con cada segmento de mercado.

Se pueden establecer varios tipos de

relación con los clientes

Asistencia personal: se basa en la interacción humana. El

cliente puede comunicarse con un representante real del

servicio.

Asistencia personal exclusiva: un representante real del

servicio se dedica específicamente a un cliente determinado.

Autoservicio: la empresa no mantiene una relación directa con

el cliente, se limita a proporcionar los medios necesarios para

que el cliente se atienda.

Servicios automáticos: es un autoservicio con procesos

automáticos. Los mejores servicios automáticos pueden

simular una relación personal.

Comunidades: Las empresas crean comunidades en línea,

privadas o públicas. Permiten intercambiar conocimientos,

conocer mejor a los clientes.

Creación colectiva: las empresas recurren a la colaboración

de sus clientes para crear propuestas de valor.

Los fines u objetivos de cada relación pueden ser:

Captación (atraer eficientemente la atención de clientes,

aunque puede presentarse una sola compra).

Fidelización (que la compra del cliente sea recurrente).

Estimulación de ventas (aumento de las ventas)

a. Analice las relaciones con clientes actuales de la empresa

¿Qué tipo de relación espera el cliente con nuestra empresa?

¿Qué tipo de relación hemos tenido o tenemos con los

clientes?

¿Cómo se integran las relaciones actuales a nuestro modelo

de negocio?

b. Defina los tipos de relaciones actuales y los deseados.

c. Defina el objetivo de cada relación establecida:

Autoservicio

Servicios automáticos

Comunidades

Creación colectiva

Asistencia personal

Asistencia personal exclusiva

Captación

Venta sugestiva

Fidelización

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Fijación de precios

Fijos

•lista de precios fija

•según características del producto o servicio (cantidad o calidad)

•según segmento de mercado (tipo y características)

•según volumen (según cantidad adquirida

Dinámicos

•Negociación (habilidad y poder de negociación)

•Gestion de la rentabilidad (según inventario y momento)

•Mercado en tiempo real (oferta-demanda)

•Subastas (licitación)

5. FUENTES DE INGRESO

Se debe conocer detalladamente cuál

es el flujo de caja que genera cada

segmento de mercado y qué tipos de

ingreso se reciben (por pagos

puntuales de clientes, pagos

periódicos por el suministro de una

propuesta de valor o un servicio postventa de atención al

cliente). Cada tipo de fuente puede tener una fijación de precios

diferente (fijo o dinámico) lo que puede influir en los ingresos

que genere., a través de los diferentes tipos:

Venta de activos: vender derechos de propiedad sobre algo

físico

Cuota por uso: vender el uso de un servicio determinado.

Cuota por suscripción: vender un acceso a un servicio.

Préstamo/alquiler/leasing: vender concesión temporal

Concesión de licencias: vender un derecho de uso de una

propiedad intelectual

Gastos de corretaje: ingresos por servicio de

intermediación en nombre de dos o más partes.

Publicidad: ingreso por cuotas de publicidad de un

producto

a. Analice las fuentes de ingreso:

¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes?

¿Por qué pagan actualmente?

¿Cómo pagan actualmente?

¿Cómo les gustaría pagar?

¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total

de ingresos?

b. Defina qué tipos de fuentes de ingreso tiene la empresa

c. Analice los métodos de fijación de precios. Es importante

para determinar cuantitativamente los ingresos generados.

10

Humanos

Intelectuales

Físicos

Económicos

Propuestas de valor

Canales de

comunicación

Distribución

Producción

6. RECURSOS CLAVE

Es necesario establecer

minuciosamente cuáles son los

recursos necesarios y cuáles se

tienen para crear y ofrecer las

propuestas de valor, distribuirlas

y comunicarlas.

Además, se debe definir cuáles son propios, alquilados, o en

sociedad para establecer cuál es la mejor vía y cuantificar su

inversión.

Los recursos se clasifican en:

Físicos: activos físicos (instalaciones , plantas, vehículos,

maquinas, sistemas, puntos de venta, redes de

distribución)

Intelectuales: difíciles de desarrollar (marcas,

información privada, patentes, derechos de autor,

asociaciones de clientes, bases de datos

de clientes)

Humanos: en algunos modelos la

parte humana tiene más importancia

que en otros.

Económicos: se requiere recurso y garantía económica para

realizar las operaciones de toda empresa. (dinero en efectivo,

líneas de crédito, cartera de opciones sobre acciones)

a. Defina cuáles son los recursos clave con los que contamos

y cuáles necesitamos para cada módulo: propuestas de

valor, canales de distribución, relaciones con clientes,

fuentes de ingreso, etc.

b. Clasifique los recursos clave

11

7. ACTIVIDADES CLAVE

Se debe prestar especial atención a

las actividades vitales para que el

modelo de negocio funcione. Estas

actividades clave son las que

conducen o no al éxito. De su

buena funcionalidad depende que

la propuesta de valor se dirija por los canales adecuados, se

establezcan las relaciones necesarias con los clientes y se

perciban los ingresos esperados.

Las actividades claves se presentan interna y externamente de la

empresa y todas deben evaluarse. Éstas pueden

presentarse en todos los módulos o solo en algunos:

Producción: predominante en modelos de negocio

de empresas que fabrican. (Diseño, fabricación,

entrega de producto, adaptación,

personalización, entrega).

Resolución de problemas: nuevas soluciones

para los problemas individuales de cada cliente.

(Gestión de información, formación continua,

consultoría).

Plataforma / red: los modelos basados en

plataformas dependen 100% de las actividades

relacionadas con ellas. (Gestión de plataformas,

prestación de servicios, promoción de plataformas, redes,

soporte).

a. Establezca cuáles son las actividades que requieren especial

atención. Las que hacen la diferenciación del trabajo.

b. Defina el tipo de actividad clave en cada módulo:

12

8. ALIANZAS –ASOCIACIONES CLAVE–

Las asociaciones hoy en día

toman un lugar importante

en el éxito de cualquier

modelo de negocio. Deben

establecerse, eso sí, las más

estratégicas y las que generen más contribuciones de interés al

negocio.

El establecer alianzas le trae a la empresa altos beneficios si se

hacen de la forma correcta, persiguiendo varios fines:

Optimización y economía de escala (relación cliente-

proveedor, optimiza asignación de recursos y actividades)

Reducción de riesgos e incertidumbre (principalmente en

mercados altamente competitivos e inciertos)

Compra de determinados recursos y actividades (para no

invertir en recursos que pueden obtenerse de otras empresas)

Además, las empresas pueden establecer diferentes tipos de

asociaciones:

Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras

Coopetición: asociaciones entre empresas competidoras

Joint ventures: unión de empresas para hacer nuevos

negocios

Relaciones cliente-proveedor: garantiza fiabilidad de

suministros

a. Analice las redes de negociación de la empresa, desde

proveedores hasta los socios y revise si contribuyen

positivamente en el modelo de negocio planteado.

¿Quiénes son socios clave?

¿Quiénes son proveedores clave?

¿Qué recursos clave adquirimos de nuestros socios?

¿Qué actividades clave realizan los socios?

b. Establezca las relaciones más beneficiosas, sus fortalezas y

debilidades (FODA o DAFO).

13

9. ESTRUCTURA DE COSTES

Es fundamental conocer a plenitud

los costos de la operación, pues sin

importar el modelo, es siempre

imprescindible tratar de

minimizarlos. Al identificar

actividades, asociaciones y

recursos clave se hace más fácil determinar los costos

inherentes que implica la puesta en marcha del modelo de

negocio de la empresa.

Los costos tienen las siguientes características:

Costos fijos: no varían en función del volumen producido

(salarios, rentas, instalaciones).

Costos variables: varían proporcionalmente al volumen de

producción (materia prima, combustible, materiales de

oficina).

Economías de escala: reducción de costos por alto volumen

de producción. Costo unitario se disminuye a medida que el

volumen de producción aumenta. Máximo aprovechamiento

de los recursos (producción masiva, compra al por mayor de

insumos)

Economías de campo: se generan ventajas en costos por la

ampliación del campo de acción. Compartir operaciones y

recursos con un tercero para distintos fines (nuevas rutas de

venta en zonas no habituales)

Existen dos grandes estructuras de costos:

Según costos: su objetivo es reducir gastos donde sea

posible. Estructura de costos reducida, con propuestas de

valor de bajo precio, uso máximo de sistemas automáticos y

alto grado de externalización (contratación outsourcing).

Según valor: se centran en la generación de valor. Creación

de valor a un precio más alto con un costo alto.

a. Identifique las actividades clave más costosas

b. Identifique los recursos clave más costosos

c. Identifique cuáles son los costes más importantes

inherentes al mapa completo del modelo de negocio?

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En resumen, el canvas le permitirá discutir, diseñar, descubrir,

mejorar e innovar el modelo de negocios de una empresa

analizando los nueve bloques anteriormente descritos y

visualizándolos en el plano pre-estructurado.

Así, con el canvas se puede generar un mapa del modelo de

negocios en una visualización más fácil y agradable, tanto para

nuevos negocios como para empresas ya establecidas.

8. Alianzas clave 7. Actividades clave 2. Propuestas de valor 4. Relaciones con

clientes

1. Segmentos de

mercado

Nos revelan quienes

pueden ayudarnos a

mejorar nuestro modelo de negocio.

Nos detallan las acciones

que realmente son

necesarias para obtener un buen desempeño.

Los bienes y servicios que

crean valor para los

clientes. Cada segmento de mercado

tiene su propia propuesta de valor

Nos determinan el tipo

de relación que

tenemos o necesitamos con los clientes.

Aquellos para los que

creamos valor.

Usuarios y clientes que pagan por un bien o

servicio.

6. Recursos clave 3. Canales

Nos muestran cuales

activos son indispensables

para la empresa

Nos describen la

interacción con los clientes y el cómo se

entregan las propuestas de valor

9. Estructura de costos 5. Fuentes de ingreso

Luego de entender la organización del negocio es más fácil

obtener la estructura de costos, sabiendo a este punto cuáles son los puntos más importantes de los 8 módulos anteriores.

Nos dicen cómo percibimos valor y con cuales mecanismos de

fijación de precios el modelo captura ingresos.

CÓMO QUIÉN

CUÁNTO

QUÉ

¿Qué

hac

e la

em

pres

a?

¿Cóm

o ga

na

din

ero

la

em

pres

a?

15

Habiendo analizado los nueve módulos, se cuenta ya con la base para continuar con realización del lienzo de modelo de negocio.

Considere:

a. Dibujar el lienzo en una pared, pizarra, que sea un lugar de fácil acceso, en un tamaño considerable para poder agregar todas las

anotaciones.

b. Colocar todas las anotaciones de cada módulo

c. Esbozar el modelo de negocio.

A continuación algunos ejemplos de canvas realizados:

Modelo de empresa dedicada a la venta de software.

Fuente: http://www.emprenemjunts.es/index.php?op=70&id=3132

16

Modelo de empresa de venta de servicios: traducciones juradas en España

Fuente: http://blog.bmartinez.com/index.php/2013/02/quiero-montar-un-negocio-que-me-aconsejas-es-como-quiero-casarme-que-me-aconsejas/

17

Considere además que para cada etapa se pueden aplicar varias herramientas para la generación de ideas, de análisis o identificación

de oportunidades de mejora para llegar al modelo deseado.

En el libro “Generación de modelos de negocio” (2011) sus autores –Osterwalder y Pigneur– proponen varios modelos patrón que

podrían seguirse como una ayuda para establecer el propio, un resumen se presenta en la siguiente tabla, tomada del libro:

Desagregación de

modelos de negocio La larga cola

Plataformas multilaterales

GRATIS como modelo de negocio

Modelos de negocio abiertos

contexto (antes)

Un modelo integrado combina la gestión de infraestructuras, la innovación de productos y las relaciones con los clientes bajo un mismo techo.

La propuesta de valor se dirige únicamente a los clientes más rentables.

Una propuesta de valor para cada segmento de mercado.

Sólo se ofrece una propuesta de valor de coste y valor elevados a los clientes que pagan por el servicio o producto.

Los recursos de I+D y las actividades clave se concentran en la empresa: Las ideas sólo se conciben internamente Los resultados sólo se explotan internamente

reto

Los costes son muy elevados. Se mezclan varias culturas empresariales opuestas en una sola entidad, lo cual tiene como resultado renuncias no deseables.

La creación de propuestas de valor para segmentos de mercado poco rentables resulta demasiado cara.

La empresa no capta clientes nuevos potenciales que estén interesados en unirse a la cartera de clientes actual (por ej: desarrolladores de videojuegos que quieren llegar a los usuarios de las consolas).

El elevado precio disuade a los clientes.

El proceso de I+D es car

solución (después)

La empresa se divide en tres modelos independientes, aunque complementarios, que se ocupan de: Gestión de infraestructuras Innovación de productos Relaciones con clientes

La nueva propuesta de valor, o la propuesta adicional, se dirige a un amplio abanico de nichos de mercado que antes eran poco rentables y que, en conjunto, son rentables

Se añade una propuesta de valor que da acceso al segmento de mercado de una empresa

Se ofrecen varias propuestas de valor a diferentes segmentos de mercado con fuentes de ingresos diferentes, una de las cuales es gratuita (o muy barata).

Se recurre a socios externos para aprovechar recursos y actividades de I+D. Los recursos internos de I+D se convierten en una propuesta de valor y se ofrecen a segmentos interesados.

fundamento

La mejora de las herramientas de gestión y TI permite separar y coordinar modelos de negocio diferentes con un coste inferior, eliminando así las renuncias no deseables.

La mejora de la gestión de operaciones y TI permite ofrecer propuestas de valor personalizadas a una extensa cartera de clientes nuevos con un coste bajo.

Un intermediario que explota una plataforma en dos o más segmentos de mercado añade fuentes de ingresos al modelo inicial

Los segmentos de mercado que disfrutan de la propuesta gratuita están subvencionados por los clientes que pagan, que quieren atraer al mayor número posible de usuarios.

Promover I+D a fuentes externas puede ser más económica y reducir el plazo de comercialización. Innovaciones sin provecho pueden generar ingresos si se venden fuera de la empresa.

ejemplos Banca privada Empresas de telecomunicaciones móviles

Sector editorial (Lulu.com) LEGO

Google Consolas de videojuegos de Nintendo, Sony, Microsoft Apple iPod, iTunes, iPhone

Publicidad y periódicos Metro // Flickr // Código abierto // Red Hat // Skype (en vez de empresa de telecomunicaciones) Gillette Cuchilla y hojas de afeitar

Procter & Gamble GlaxoSmithKline InnoCentive

Fuente: Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

18

Entre las organizaciones que han aplicado el modelo de Osterwalder y Pigneur se tienene multinacionales como: 3M, Ericsson, IBM,

Telenor, Capgemini, Deloitte, Logica, Obras Públicas y Servicios Gubernamentales de Canadá, entre otros.

A continuación se presenta un ejemplo de cómo una cadena de hoteles europea construyó su lienzo.

CASO DE ÉXITO: Room Mate Hotels, Madrid España

(Ponencia de Kike Sarasola, presidente y fundador de Room Mate Hotels, dentro del Foro Travel Think)

Utilizando el modelo de Osterwalder, se perfilan las principales características del modelo de negocio de Room Mate Hotels. La

siguiente figura muestra el lienzo resultado del análisis hecho por todos en el hotel:

19

A continuación las principales anotaciones para cada módulo del lienzo:

Segmentos de clientes

Matrimonios con hijos fuera del hogar familiar

Cliente Joven entre 25 y 35 años en pareja o con

amigos

Ejecutivos en viaje de negocios

Propuesta de Valor

Hoteles no son personalizados,

sino que adquieren personalidad.

Hoteles únicos; no siguen un

patrón de cadena estándar;

individualizando la experiencia.

Calidad en los servicios con propuestas innovadoras: duchas

de diseño con cantidad de amenities (Peq. artículos de aseo

personal en los cuartos de baño); desayuno natural hasta las

12; las mejores camas del mercado con almohadas extra; wifi

gratis; etc.

Ubicación céntrica y guías con sugerencias de qué visitar. Precio mejor que la competencia.

Canales de distribución y comunicación

Departamento de comunicación

propio con propuestas originales y

diferentes plataformas.

Tematización diferente de las

campañas: Hotel dulce hotel; callejeros.

Realizan sus propias noticias a través de su departamento

de comunicación, trasladando sus acciones innovadoras:

Distribuir comida fría rápida para los clientes que llegan de

madrugada; Realizar la publicidad en fachada más grande del

mundo, promocionando marcas como Coca-Cola Light.

Poniendo publicidad en terrazas, aprovechando un espacio no

utilizado generalmente en marketing…

Campaña de publicidad para poner nombre a sus hoteles,

siendo contraportada de Expansión.

Relaciones con los clientes

Trato amigable donde no existe un no.

Podemos personalizar nuestra visita a

la ciudad contratando guías turísticos.

Contacto con los Community Manager

las 24 horas del día en redes sociales para tener acceso directo

al cliente y para dar resolución inmediata a las reclamaciones.

Solución a las reclamaciones en menos de 4 horas.

Flujo de ingresos

41% de la venta directamente On-

Line

39% venta directa teléfono o email.

20

Recursos Clave

Físicos: infraestructura de los

hoteles.

Humanos: mediante la gestión del

talento interno, así como la atención al

cliente.

Intelectuales: personalización de los

hoteles y campañas novedosas.

Actividades clave

Servicios básicos de hostelería con

una apuesta por el diseño.

Gestión del Talento.

Gestión innovadora de los canales de

comunicación.

Comunicación, motivación,

innovación mediante Recursos Humanos.

Red de patners (alianzas)

Acciones de Cobranding con pintores, disc jockeys, etc.

Intercambio de productos.

Intercambios publicitarios (ejemplo

campaña Coca-Cola, arriba aludido).

Estructura de costos

Gastos de personal reducidos por

polivalencia del personal.

Gastos de infraestructura

reducidos por menor oferta de

servicios accesorios.

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Es una herramienta atractiva, dinámica y divertida al usar técnicas visuales.

Establece una comunicación con un lenguaje común entre todas las áreas.

Se puede aplicar a empresas de cualquier tamaño, recientes o con muchos años de establecida, de servicio o producto.

Es una metodología abierta, probada por grandes empresas y cuyos resultados han sido probados.

Permite tener una visión integral del sistema, mejorando la competitividad.

Esta metodología permite a cualquier empresa optimizar su modelo de negocio, conociendo qué hace la empresa y cómo genera

sus ingresos haciendo lo que hace, de forma tal que mejora sus resultados.

No necesariamente se innova en producto o procesos, con el lienzo de modelo de negocio se pueden dar mejoras o innovación a

solo nivel organizacional, repercutiendo en los resultados.

22

Osterwalder, A. y Pigneur Y. (2011). Generación de modelos de negocio. Barcelona: Centro Libros PAPF, S. L. U. Grupo Planeta.

Megía, Javier. “HERRAMIENTAS: EL LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO”. [en línea]. Noviembre, 2011. [04 de junio de 2013].

www.javiermegias.com.

López, Laura. “Lienzo de Modelo de Negocio – BMC”. [en línea]. Enero, 2013. [06 de junio de 2013]. http://www.pdcahome.com

Lopez, Juan. “El canvas pre-emprendedor (beta v1.0)”. [en línea]. Diciembre, 2012. [06 de junio de 2013].

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