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PARTE III

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BPMN y BPEL

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[http://www.oracle.com/global/ro/Colaterale/ODD_PS/BPEL.pdf] 3

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La evolucin de losestndares BPML

[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 23, september 2006]4

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[Knig, D. (IBM Senior Technical Staff Member): WS-BPEL Standards Roadmap :http://wi.wu-wien.ac.at/home/mendling/XML4BPM2006/WS-BPEL%20Standards.pdf] 5

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UDDI Discover

WS-Reliable

MessagingQuality Of Service

BPEL4WS Process

WS-Security

WS-

BAWS-

Coordination

BPEL-WS* Stack

HTTP, MQ, SMTP Transport

XML

SOAP

Messaging

XSD, WSDL, WS-Policy Description

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Workflow / BPM Reference Model

BPMN

XPDL

Wf-XMLBPAF

SOAP

REST

[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New EnterpriseArchitecture, slides, 2007: ]

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BPEL(Business Process Execution Language) Business Process Execution Language (BPEL, tambin conocido como

WS-BPEL, BPELWS or BPEL4WS), en castellano Lenguaje de Ejecucinde Procesos de Negocio, es un lenguaje estandarizado por OASISpara la composicin de servicios web.

BPEL es un lenguaje de orquestacin, no un lenguaje coreogrfico. Ladiferencia mayor entre ambos es el mbito. Un modelo de orquestacin provee un mbito especficamente enfocado

- - .

En cambio, un modelo coreogrfico abarca todos los participantes y susinteracciones asociadas, dando una vista global del sistema. Las diferencias entre orquestacin y coreografa estn basadas en

analogas: la orquestacin describe un control central del comportamiento como un director en

una orquesta, mientras que la coreografa trata sobre el control distribuido del

comportamiento donde participantes individuales realizan procesos basados eneventos externos, como en una danza coreogrfica donde los bailarines reaccionana los comportamientos de sus pares.

Ambos conceptos representan una forma de coordinacin

[http://es.wikipedia.org/wiki/BPEL]8

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Orquestacin vs coreografaOrquestacin

Procesos privados Pasos de un flujo detrabajo ejecutable

Coreografa

Procesos pblicos(abstractos) Secuencia de mensajes

una sola entidad Conversacin entreiguales

Business

Process

?

Business

Process 1

1. CheckAplicat

2. Approve

3. Disburse ?

Business

Process 2

[Fuente: Oracle, Derivation from Chris Peltz of HP JavaOne 2003 presentation: http://download.oracle.com/owsf_2003/40024.ppt]9

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BPEL(Business Process Execution Language) BPEL es

Un lenguaje basado en XML Para orquestar la (lgica de la) interaccin de servicios web en un proceso de negocio

La entidad encargada de la orquestacin es el director, que no es otro que el motor deejecucin BPEL La mayora de estos servicios estn construidos encima de la capa de

WSDL y agregan una capa de orquestacin a SOA La definicin para transformar BPMN en BPEL es parte de la especificacin

e BPELs son lenguajes para la gestin de procesos como XML es el lenguaje

para estructurar y intercambiar datos, y HTML es el lenguaje para paginasWeb

Un proceso BPEL consiste de un conjunto de activities (actividades) ylinks (relaciones) entre ellas. El proceso BPEL se guarda en un archivo

XML que un BPEL engine puede leer y ejecutar La caracterstica mas importante de BPEL es que se puede ejecutardirectamente en una infraestructura TI.

El cdigo de BPEL se ejecuta por uno process virtual machine que sellama Business Process Execution Engine. Es parecido a la ejecucin deun programa de JAVA que se ejecuta por Java Virtual Machine

[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 21, september 2006]13

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Esto significa que se puede usar dicho modelo de los procesos de negocio y

se puede ejecutar el modelo usando un sistema operativo que tiene unmotor (engine) para ejecutar este tipo de modelo BPEL nicamente define que se necesita un modelo para describir y

modelar un proceso de negocio. No se necesitan saber los detalles sobre elentorno y sistema encima los cuales los procesos se ejecutan

Es decir, BPEL describe y gestiona los procesos del negocio de maneraabstracta (programing in the large)

En otras palabras, BPELs nos entregan un vocabulario para intercambiardefiniciones para los procesos del negocio a travs de diferentes sistemas yherramientas para la modelaci n

Eso es importante para empresas porque ellas pueden seleccionar loscomponentes y herramientas de una forma (mas) independiente paragestionar sus procesos.

Ninguna empresa quiere depender de una solucin propietaria con respecto

a un tema tan complejo como Business Process Management BPEL nos permite describir los procesos de negocios en trminos de una

orquestacin de servicios los cuales se pueden implementar y ejecutar encualquier sistema que tenga un motor para ejecutarlos

[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 21 y 22, september 2006]

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BPEL 2.0

Vase video http://www.activevos.com/indepth/e_vOSStackBasics/whatIsBPEL/WhatIsBPEL.html

Vase especificacin: http://www.oasis-

open.org/committees/download.php/23964/w

sbpel-v2.0-primer.htm http://docs.oasis-

open.org/wsbpel/2.0/OS/wsbpel-v2.0-OS.pdf15

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Conceptos del lenguaje

Proceso (proceso) Enlaces con partners (partner links) Manipulacin de datos (variables)

Propiedades y correlaciones (correlation sets) Actividades bsicas y estructurales

(actividades)

mbito (scope)

[Arkaitz Ruiz Alvarez, Doctorado UD 2005/06, diapositivas:http://paginaspersonales.deusto.es/dipina/doctorado/presentaciones/WS4BPEL.pdf]

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Actividades bsicas:

Receive, reply,invoke, assign,validate, empty,

Actividades

estructurales:Flow, if then else,pick, while, repeat

throw, rethrow, exit,wait, compensate unt , or eac ,sequence, scope


Sncrono vs asncrono

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BPEL es un markup language


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mbito y Handlers


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La estructura de un proceso BPEL4WS

Instance Matching

Transactionmanagement

Process

State

Partner / RoleDefinitions

Exception

(activities)*

*activities = , , , , ,, , , , ,, , , ,

Process FlowEvents

[BPEL 1.1 Syntax]

[Christoph Schittko - Momentum Software: Web Service Orchestration with BPEL:http://www.idealliance.org/proceedings/xml03/slides/schittko/schittko.ppt] 21

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Discrepancias entre BPMN y BPEL

El mapeo entre BPMN y BPEL tiene unos problemas

[Recker, J. and Mendling, J.: On the Translation between BPMN and BPEL: Conceptual Mismatch between ProcessModeling Languages, 05 June 2006: http://wi.wu-wien.ac.at/home/mendling/publications/06-EMMSAD.pdf]

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Thing (pool, lane)

[Recker, J. and Mendling, J.: On the Translation between BPMN and BPEL: Conceptual Mismatch between ProcessModeling Languages: http://emmsad06.idi.ntnu.no/EMMSAD06_p15-mendeling.pdf]

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Event (eventos) and transformations

[Recker, J. and Mendling, J.: On the Translation between BPMN and BPEL: Conceptual Mismatch between Process

Modeling Languages: http://emmsad06.idi.ntnu.no/EMMSAD06_p15-mendeling.pdf] 24

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[Recker, J. and Mendling, J.: On the Translation between BPMN and BPEL: Conceptual Mismatch between ProcessModeling Languages: http://emmsad06.idi.ntnu.no/EMMSAD06_p15-mendeling.pdf]

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Por lo tanto el problema de BPMN-to-BPEL round-trip engineering resultadifcil:

BPMN y mantener el diagrama BPMN y elcdigo BPEL sintonizado en el sentido quecualquier modificacin del diagrama se

propaga al cdigo y vice versa.[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Execution_Language]

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Por lo tanto el problema de BPMN-to-BPEL round-trip engineering resultadifcil:

diagrama BPMN y mantener el diagramaBPMN y el cdigo BPEL sintonizado en elsentido de que cualquier modificacin del

diagrama se propaga al cdigo y vice versa.[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Execution_Language]

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BPEL4People BPEL4People es la extensin de WS-BPEL para personas

El lenguaje de BPEL especifica el comportamiento de unproceso de negocio nicamente si las actividades de losprocesos son servicios web (web services = WS)

La interaccin con humanos no es el dominio. unque os serv c os we son mportantes y acepta os en

sistemas distribuidos, se puede detectar una brecha porquemuchos procesos de negocio implican en la realidad lainteraccin de personas

Para cerrar esta brecha BPEL4People extiende BPEL(orquestacin de servicios web) por la orquestacin deactividades humanas que estn basadas en roles.

[http://en.wikipedia.org/wiki/BPEL4People]

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[Maurer, D. (Aris Product Manager): ARIS Platform Innovations for Open BPM- Excellent Foundation for Successfull Business Evolution slides: https://www.ids-scheer.com/set/6612/04_ARISPlatformOpenBPMExcellentFoundSuccessfulBusinessEvolation_final.pdf] 39

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Es SOA el business case para BPM?

?

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[http://www.realmeme.com/roller/page/realmeme/Weblog?catname=%2FSOA]

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BPM Proyectos

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Problemas comunes como gancho para los proyectos

Mas que la mitad de los programas de business process management (BPM) van afracasar en los prximos 2 aos porque ellos se implementan sin disciplinas

auxiliares, segn un estudio nuevo de Gartner Gartner revel que un cuarto de las empresas no proceden de una maneraestandarizada con respecto a BPM y solo 29% tienen un centro de competenciapara los procesos de negocio

Gartner recomienda fuertemente estos centros como lugares donde desarrolladores y

estrategias BPM Muchas organizaciones implementan tecnologas BPM sin este centro y descubren

que los proyectos no entregan los resultados esperados El estudio tambin pronostica que la crisis econmica va a obligar a muchas

empresas, en particular en el sector financiero, a bajar costos a travs del uso decloud-based services para apoyar procesos frecuentes

Gartner recomienda que las empresas deben identificar los conocimientos, tcnicas,

metodologas y herramientas necesarios para implementar BPM con xito y usar elcentro de competencia para elaborar pautas

[Muncaster. P.: Lack of discipline killing BPM projects, 13/01/2009:http://www.vnunet.com/vnunet/news/2233865/gartner-predicts-tough-bpm]

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Problemas con BPM Se realiz una entrevista con catorce expertos de BPMentre marzo y septiembre de 2006 para detectar lasdeficiencias de BPM. Cada entrevista dur entre 45minutos y 1 hora.Los resultados son los siguientes (resumen):

[Bandara, W., Indulska, M., Chong, S., Sadiq, S.: Major Issues in Business Process Management: An Expert Perspective. In: esterle,H., Schelp, J. and Winter, R., Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems. 15th European Conference onInformation Systems, St Gallen, Switzerland, (1240-1251). 7-9 June, 2007:http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/20070009.pdf]

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Falta el compromiso de vivir BPM por parte de los empleados Un problema es que existen diferentes interpretaciones del termino BPM.

P.ej., si se habla con un gerente sobre BPM la perspectiva es muy diferente encomparacin con una conversacin con un tecnlogo sobre el mismo tema.

Administradores que trabajan en la mitad de la jerarqua de una empresa sesienten amenazados por la introduccin de la gestin por procesos porque ellospierden control (y poder)

A menudo el cuello de la botella esta arriba y falta el apoyo de los directoresara BPM

Para vender BPM en la organizacin se tiene que hacer algo como unbenchmarking y Story telling

La cultura en la empresa tambin juega un papel. BPM normalmente significargraficar y modelar los procesos antes de implementarlos. En particular en EE.UU.Muchas empresas no piensan que no tiene mucho sentido entender como elnegocio funciona. Los Americanos simplemente quieren implementar. Por otro

lado los empleados en otros pases quieren entender primero el procesos antesde una implementacin. Eso es la diferencia cultural. Personas tienen mal gana para hablar sobre procesos porque ellos piensan que

van a perder su trabajo a travs de la racionalizacin

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Falta de alineacin entre proyectos BPM y laestrategia de la organizacin A menudo se realizan varios proyectos de BPM en

diferentes lugares de la empresa que no sonsintonizados en el sentido que falta la alineacin conla arquitectura empresarial y con la estrategia de la

. .

BPM tambin tiene que ser coherente con lainfraestructura TI y eso solo se puede lograr si existeuna buena documentacin de los procesos,procedimientos, manuales, normas y reglas los cuales

muestran de una manera muy clara como la misin,la visin y las estrategias y las tecnologas integran.

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Los problemas tcticos

Debilidades con respecto a lasespecificaciones de los procesos La especificaciones y los modelos de procesos

sirven para la comunicacin en laorganizacin, sin embargo existe unadiscrepancia entre la riqueza de un lenguajede negocio y su estabilidad.

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Falta de metodologa

Como dijo un experto en la entrevista: thereis a strong need for methodology for BPM and exists at this oint.

No existe un estndar para realizar unproyecto BPM En este momento falta una metodologa

holstica para realizar BPM

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Los problemas al nivel operacional

Falta de buenas herramientas para la visualizacinde los procesos Falta de herramientas que pueden visualizar el

permitiran al usuario ver y navegar por el proceso alnivel escogido. Otro problema son procesos grandes / extensos. Si

se visualiza un proceso grande uno termina condiagramas gigantes que tienen una complejidadque es difcil a manejar a pesar de que el modeladodebe reducir complejidad.

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Brechas entre el diseo de los procesos y la ejecucin de

procesos Actualmente el mercado para las herramientas (y suites) deBPM es fragmentado. Diferentes vendedores de herramientas seespecializan en diferentes aspectos del ciclo de vida de BPM.

or a a e es an ar zac n a veces es mpos e ra uc r as

actividades de una fase del ciclo de vida a la siguiente (o laanterior). P.ej.

Falta de round trip engineering entre BPMN y BPEL They provide the tools for designing the process and simulating it and then

provide you with tool to execute the process but they dont have kind of design process into run time.

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Falta de comunicacin sobre la

funcionalidad de las herramientas Es una situacin comn que los usuarios no

herramienta que compraron. BPM es de moda y todava existe muchadesinformacin.

Los vendedores de las herramientas salen eintentan vender sus productos.

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[Highlights of AIIMS BPM Industry Study, 13 July 2007: http://www.slideshare.net/jmancini77/bpmsurvey] 55

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[Highlights of AIIMS BPM Industry Study, 13 July 2007: http://www.slideshare.net/jmancini77/bpmsurvey]

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Factores de xito para unproyecto de BPM

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 48, 2006] 57

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[Saffirio, M.: Dimensiones de un Proceso de Negocio Business Process Dimensions, entrada en el blog del 26/07/08:http://msaffirio.wordpress.com/2008/07/26/dimensiones-de-un-proceso-de-negocio-%e2%80%93-business-process-dimension/] 58

La implementacin de BPM un procesot t d

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estructurado

[http://www.jccreativemax.com/bpm-home1.htm]

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[Chandra, H.: Business Process Management: Implementing Continuous Improvement in Your Organization, Jakarta, 14/11/2008:

http://www.slideshare.net/henrychandra/business-process-management-implementing-continuous-improvement-in-your-organization-presentation] 60

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[Chandra, H.: Business Process Management: Implementing Continuous Improvement in Your Organization, Jakarta, 14/11/2008:

http://www.slideshare.net/henrychandra/business-process-management-implementing-continuous-improvement-in-your-organization-presentation] 61

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El punto de partida

el estado de los procesos yque queremos lograr al respecto?

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Qu objetivo tiene la organizacin?

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 106, 2006]

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Es decir, se tiene que decidir que tipo decambio se quiere para la organizacin:

Los cambios pueden ser: PROGRESIVOS O

EVOLUCIONARIOS O REVOLUCIONARIOSREVOLUCIONARIOS

FACILES O DISRUPTIVOSDISRUPTIVOS

ChangeChange ManagementManagement

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Jeston y Nelis proponen cuatro escenarios conrespecto a la implementacin de BPM


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Business as usual

Esta opcin se selecciona en una organizacin que esmadura para BPM. La organizacin y los gerentes delnegocio estn completamente comprometidos con unaorganizacin que se enfoca en los procesos y los

In the drivers seat Esta opcin se selecciona en el prximo nivel de madurezcon respecto a BPM. Los gerentes del negocio tienen lainformacin necesaria sobre BPM y son completamentecomprometidos con la implementacin de BPM en sus

reas / departamentos

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Pilot project Esta opcin se selecciona por gerentes que quieren probar BPM en

una escala limitada antes de comprometerse a implementar BPM enmas partes de la organizacin. Under the radar

Esta opcin se puede seleccionar en una organizacin que es inmaduracon respec o a . os geren es e negoc o so o enen n ormac nparcial sobre BPM, ellos an no estn convencidos de BPM y por lotanto no prestan atencin.

En este escenario se puede arrancar con un proyecto para elmejoramiento de procesos sin mencionar la palabra BPM. Unasorganizaciones terminan estos proyectos y ganan la atencin de losgerentes lo cual es una condicin previa para iniciar un proyecto BPM.

A veces no es fcil identificar en que etapa se encuentra unaorganizacin

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[Deloitte. Francisco Revelo, Strategy & Operations, Gestin por procesos, presentacin Bogot, Mayo 22 de 2007]71

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Los objetivos de los procesos tienen que sercoherentes y compatibles con las estrategiasdefinidas para el negocio

Para determinar con cual proceso se debeempezar primero se tiene que analizar losprocesos y medir su desempeo actual (as-is) para despus definir la situacin requerida(to-be).

A menudo 20% de las causas (es decir procesos)generan 80% de los problemas (regla de Pareto)

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Indicaciones para medir el desempeode los procesos:

Se debe determinar cual proceso o parte de un proceso (sub-proceso a actividad/es) se quiere medir

Se deben coleccionar los tiempos estimados para cadaproceso o sub-proceso. Si se usa un sistema de Activity Based Costing (costos

,

Se debe determinar como cada proceso (o sub-proceso)cumple en su desempeo p.ej. con los SLAs, KPIs Existen detalles sobre los errores con respecto a un proceso o

sub-proceso, como es el seguimiento de los errores? Existen informaciones sobre los cuellos de la botellas?


* El principio fundamental del sistema de costeo basado en actividades es: los productos no consumenrecursos. Los productos consumen actividades. Las actividades consumen recursos. Por lo tanto setiene que asignar recursos a las actividades (no a los productos); vase con respecto a ABC p.ej.

Agudelo Tobn y Escobar Bolivar: Gestin por Procesos, p. 211, 2007.75

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Nota: KPIs (Key Performance Indicators) Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organizacin

(ejemplificadas en las tcnicas como la del Cuadro de mando integral Balanced Scorecard). Los KPIs son "vehculos de comunicacin"; permitenque los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misin y visin de la empresa

a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando directamente a todos loscolaboradores en realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa. Usado para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado. ve e a sa s acc n e c en e. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.

Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para realizarel nivel de servicio definido. Para una organizacin es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's.

La clave para esto son: Tener predefinido de antemano un proceso de negocio. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.

Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible sucomparacin con los objetivos. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a corto plazo.

[wikipedia]76

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Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrnimo

SMART, ya que los KPI's tienen que ser:

eSpecificos (Specific) Medibles (Measurable) Alcanzables (Achievable) ea s as e a s c

a Tiempo (Timely) Lo que realmente es importante: Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser

consistentes y correctos.

Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.[wikipedia]

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Ejemplos para diferentes mtricas

Al nivel de procesos Cantidad de transacciones (como medida para el uso de un

proceso) en el ultimo mes, trimestre, semestre o ao.Volmenes y valores de diferentes tipos de transacciones Tiempo que usan los procesos claves. Sobre todo con respecto a

actividades con una fecha limite. Cantidad de errores ordenado por proceso o tipo de proceso

Informes sobre atrasos, estado y volmenes (nmeros y valor) tendencias del ultimo ao Costos de mano de obra con respecto a los procesos,

incluyendo sobre tiempo Quejas cantidad y tendencias Cantidad de retoques (volumen, tiempo, costos)

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Al nivel de la gestin Satisfaccin del cliente Eficiencia cuanto insumo (costos) necesita un proceso o sub-proceso

para producir la salida (beneficios) requerida?

Adaptabilidad y flexibilidad es fcil para la organizacin realizarcambios? Costos por quejas de clientes tasa de retencin por los ltimos 12

meses tendencias? Estudios de productividad tendencias

Cuales son los procesos que se pueden realizar por terceros(subcontratacin, outsourcing)? Cantidad de empleados por posicin en la organizacin para descubrir

discrepancias Desempeo de los gerentes en los ltimos 12 meses Resultados de auditorias (internos y externos) Depreciaciones por procesos, etc. Movimiento de empleados en los ltimos 12 meses

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Medir los beneficios de BPM

[Tomado de Forrester Consulting on behalf of IBM: Enabling Dynamic Business Processes With BPM And SOA. The ReturnOn Investment Through Operational Efficiency And Business Innovation. A commissioned study, p. 15, 30. September2008:

ftp://ftp.software.ibm.com/software/websphere/integration/wbsf/EnablingDynamicBusinessAppsFINAL10_03.pdf]80

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Beneficios no monetarios de BPM

[Tomado de Forrester Consulting on behalf of IBM: Enabling Dynamic Business Processes With BPM And SOA. The ReturnOn Investment Through Operational Efficiency And Business Innovation. A commissioned study, p. 16, 30. September2008:

ftp://ftp.software.ibm.com/software/websphere/integration/wbsf/EnablingDynamicBusinessAppsFINAL10_03.pdf]81

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Un poco orientacin con respecto a la

seleccin de una herramienta

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En relacin a lasherramientas BPMN

utilizadas, en elsiguiente cuadro semuestra la ro orcinde uso de diferentes

opciones:

[Encuesta realizada por la Queenland University ofTechnology durante 4 meses en el ao 2007.http://blog.obarros.cl/archives/40]

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Cual BPMSse usa?

[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report, p. 33]84

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df


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gf


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Componentes de una solucinBPM automatizada

Los requerimientos segn Jeston y Nelis(2006):


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Existe tambin software de tipo opensource para BPM: P.ej.

Intalio BizAgi

Una lista de empresas que ofrecenherramientas BPMN se encuentra en

http://www.bpmn.org/BPMN_Supporters.htm

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Una demonstracin / ejemplo

Presentacin de BizAgi en clase

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Una palabra de precaucin: Existe el peligro cuando las organizaciones

piensan que todos los problemas desaparecen ytodos los procesos se mejoran con la compra deuna herramienta para modelar los procesos de laempresa. s a percepc n es e os e a

realidad. Una herramienta para modelar procesos es nadamas que un software; sin una metodologa, sinempleados capacitados para usarlo y sin uncompromiso de la gerencia se queda intil.

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 9, 2006]91

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The first rule of any technology is that

automation applied to an efficientoperation will magnify the efficiency. The

Es mas:

second is that automation applied to aninefficient operation will magnify theinefficiency.

[Bill Gates, Microsoft]

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