BPM_2009_1_parte2

• PARTE II

– BPM

1

Agenda

• La evolución de BPM (las 3 olas)

• ¿Qué es BPM?

• Alineación de TI y negocios

• La motivación para usar BPM• La motivación para usar BPM

• El ciclo de la vida de la gestión de procesos

• BPM estándares (BPM stack)

• BPMN y BPD

2

Retomando la gestión por procesos

• Del mejoramiento de procesos …..– Sistemas de gestión de calidad– Sistemas para la medición del desempeño– Iniciativas de reducción de costos– Referenciamiento competitivo– Referenciamiento competitivo– Iniciativas de tecnología de información

• …. a la gerencia de procesos:– Reconoce el aporte de los procesos en logro de los

objetivos estratégicos del negocio.– Fundamenta la operación del negocio en un nuevo

estilo de dirección:

[http://rseguel.bpmchile.org/2008/07/bpm-body-perfect-and-muscled-part-iii.html]3

La brecha entre la gente de TI y de negocios

• Falta un vinculo o una alineación para disminuir la brecha– Negocios y procesos que no se pueden gestionar (caja negra) y automatizar

son costosos– Tecnología que no se “entiende” queda a menudo económicamente “muerta”

• TI se tiene que manejar como un negocio– TI es mas que un centro de costos– TI tiene que entregar un valor agregado y “ganar plata”

– El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo– El trabajo entre TI y negocios es un trabajo en equipo– Para lograr una alineación entre ambos comunicación es la clave, ambos

deben hablar el mismo “idioma” – BPMN es un concepto “nuevo” para lograrlo

• La brecha a menudo es de tipo semántica

– SOA es otro concepto – mas técnico – para lograr la alineación– Sin embargo la brecha también es cultural

• Empleados en TI y empleados en la Administración usan diferentes modelos mentales y diferentes niveles de abstracción

4

Si empleados de las áreas TI y de negocios no trabajan en equipo a menudo se presentan los siguientes problemas:

• Responsabilidades y roles no se definen bien

• Los administradores del negocio (“businesspeople”) no entienden bien las oportunidades y riesgos de las TICsy riesgos de las TICs

• Los administradores no se involucran

– P.ej. en la adquisición de la tecnología

• Los desarrolladores (“IT people”) no entienden el negocio

[Axispont Solution brief: www.axispoint.co.uk]

5

[http://www.redhat.com/docs/en-US/JBoss_SOA_Platform/4.2.2/html-single/JBPM_Users_Guide/]

6

La vista de los administradores del negocio

7

[Pyke, J.(Chief Strategist Cordys BV): 30 years of pain BMP2.0]

8

La historia / evolución

• 1ª ola – La gestión científica

• 2ª ola – La reingeniería

• 3ª ola – Business Process Management

9

Introducción

• Desde principios de siglo se han venido abordando los procesos condiferentes metodologías con el fin de elevar los resultadosfinancieros de las firmas. Sin embargo con el paso del tiempo estasiniciativas han abordado el problema de mejoramiento desdeópticas que no integran las variables que influyen directamente enlos resultados de la actividad organizacional.

• En esta época las actividades de la empresa no se percibieron como• En esta época las actividades de la empresa no se percibieron comoconjuntos de acciones relacionadas por principios de causalidad(causa-efecto), en los que el resultado final en la prestación de unservicio o la generación de un producto, era la consecuencia de laarticulación de este conjunto de actividades. En otras palabras estosprocesos fueron vistos como prácticas dentro de áreas funcionalesque no despertaron mayor interés por ser automatizados.

[http://www.degerencia.com/articulo/business_process_management_bpm_articulando_estrategia_procesos_y_tecnologia]

10

• Con el paso del tiempo la visión sobre los procesos ylas iniciativas de mejoramiento organizacional fueroncambiando y se evidenciaron esfuerzos por realizarcambios en actividades del negocio, que se percibíancomo de mayor importancia por su impacto en eldesempeño financiero. De esta óptica se originaron losdesempeño financiero. De esta óptica se originaron lossistemas conocidos como ERP (Enterprise ResourcePlanning), los cuales participaron como elementos dealmacenamiento y consulta de información del procesoy no contaron con mecanismos robustos para controlarla gestión de los procesos de negocio de maneraintegral.


11

• En la actualidad asistimos a un escenario degestión en el cual los procesos requieren de sergestionados independientemente de un dominioespecífico de un sistema. Ellos, constituyen elfoco y la unidad primaria de iniciativas deautomatización e integración de información,foco y la unidad primaria de iniciativas deautomatización e integración de información,necesarios para responder ágilmente a loscambios exigidos por la dinámica del mercado. Lagestión de procesos de negocio en estascondiciones ha dado origen a una nueva etapa enla gestión de procesos denominada BusinessProcess Management (BPM).


12

La primera ola de la gestión de procesos

• F.W. Taylor – gestión científica (scientific management)– Taylor desarrollo sus ideas después la revolución industrial– Para Taylor el hombre es, por naturaleza, perezoso e intenta escudarse en

ello para realizar lentamente su trabajo haciendo creer al empresario queestá dando lo mejor de sí. De ahí que se deben medir los tiempos y losmovimientos de estos trabajadores para estudiarlos y encontrar la mejorcombinación de movimientos musculares para elevar la producción y,también, dar uniformidad a los procesos, lo que no ocurría anteriormente.También habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, elTambién habla de la especialización de tareas, pues de esta manera, eltrabajador gana más tiempo y destreza haciendo lo mismo todos los días.

– “Gestión científica” fue el primer intento de tratar la gestión y elmejoramiento de procesos de una manera científica

– Véase también “Fordism” y producción en masa y los “estudios Hawthorne”– Peter Drucker consideró a Frederick Taylor como creador de “knowledge

management” (gestión del conocimiento), porque el objetivo de la gestióncientífica es la producción de conocimiento sobre el mejoramiento deprocesos del negocio

13

El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos

• Total Quality Management - TQM (hoy six (seis) sigma)– Mejorar procesos a través de controles estadísticas– Un objetivo principal de TQM es la reducción de variaciones de cada proceso para lograr mas

consistencia (Royse, D., Thyer, B., Padgett D., & Logan T., 2006)– Es “total” porque consiste de 3 calidades: Calidad en términos de satisfacer los accionistas, calidad de

productos y servicios para satisfacer necesidades del consumidor / cliente (usuario final) y calidad de la vida – en el trabajo y afuera – para satisfacer las necesidades de las personas de la organización [wikipedia]

– Mejoramiento continuo– En este momento TQM es incorporado y a menudo evaluado por QMS (sistemas de gestión de calidad)

que son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificadosque son basados en ISO 9001 y ISO 14001 certificados– Six sigma es una técnica para entregar casi productos y servicios perfectos

• En particular, procesos que aplican six sigma calidad producen menos que 3.4 defectos por un millón de productos o ciclos del proceso (oportunidades )

• Six sigma como tal es también un proceso (meta-proceso)• El proceso Six Sigma se caracteriza por 5 etapas (DMIAC) bien concretas:

– Definir el problema o el defecto– Medir y recopilar datos– Analizar datos– Mejorar– Controlar

– Kaizen (Japon) como un elemento del TQM: mejorar procesos gradualmente en términos de • Velocidad • Costos y• Cualidad

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• Lectura

– Texto con respecto a Six Sigma: Software Defect Prevention – In a Nutshell

15

El despegue de la segunda ola de la gestión de procesos

• ISO 9000 y 14000

– ISO 9000 se refiere principalmente a la "gestión de la calidad". En la vida diaria, al igual que elconcepto de "belleza", la calidad puede ser definida en forma diferente por cada persona.

– Dentro del contexto de ISO 9000 la definición estandarizada de calidad se refiere a todas lascaracterísticas de un producto o servicio que son requeridas por el cliente.

– Gestión de la calidad es todo lo que hace la organización para asegurar que sus productos yservicios satisfacen los requerimientos de calidad del cliente y cumplen con todas lasregulaciones aplicables a dichos productos y servicios.

– ISO 14000 se preocupa primariamente de la "gestión ambiental". Esto es, todo lo que laorganización hace para minimizar los efectos nocivos causados al ambiente por sus actividades.

– Adicionalmente, ambas normas requieren que la organización establezca sistemas que mejoren– Adicionalmente, ambas normas requieren que la organización establezca sistemas que mejorencontinuamente su desempeño en ambas areas: gestión de la calidad y gestión ambiental.

– Ambas se preocupan de la forma en que la organización hace su trabajo y no directamente en elresultado del mismo. En otras palabras, ambas se preocupan de los procesos y no de losproductos. Se entiende que la forma en que una organización gestione eficazmente sus procesosafectará sus productos finales.

– Es por eso que ni ISO 9000 ni ISO 14000 son estándares de producto. Son estándares de gestiónde procesos y establecen requerimientos acerca de lo que la organización debe hacer paragestionar efectivamente los procesos que influyen en la calidad y en el impacto ambiental.

– Ambos parten de la filosofía de que los requerimientos de un sistema de gestión son genéricossin importar lo que la organización es o hace. Si una organización quiere establecer un sistema degestión de calidad o de gestión ambiental, entonces esos sistemas deben cumplir con losrequerimientos que se describen en las normas ISO 9000 e ISO 14000.

[http://normas-iso-9000.blogspot.com/2007/11/iso-9000-e-iso-14000-en-pocas-palabras.html]

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La segunda ola de la gestión de procesos

• Reinginiería (Business Process Reengineering – BPR) – Hammer/Champy - “Reenginieering The Corporation”, 1993– Reingeniería ocurrió cuando un proceso apareció roto– Significó básicamente la reinstalación de un sistema porque los procesos fueron

inextrahibles porque se trato de procesos interfuncionales e interdivisionales– El objetivo fue re-inventar algo nuevo (substituir)– “Turn the organization inside out and upside down” (cambios radicales)– => fue a menudo una “disculpa” para “downsizing or rightsizing activities”– Fue acompañado de mucha resistencia de los empleados– Con el tiempo se busco soluciones menos disruptivos /radicales y mas previsibles– Con el tiempo se busco soluciones menos disruptivos /radicales y mas previsibles– Reingeniería en el fondo no fue sobre la gestión de procesos sino sobre crear el negocio de

nuevo– Reingeniería no vino con una metodología para desarrollar nuevos procesos y sin

prestación de simulaciones para comprobar nuevos procesos antes de implementarlos– Al final se descubrió que los procesos nuevos no fueron mas fácil de gestionar que sus

predecesores– Enfoque en la pensamiento de flujo de trabajo y su insumo y salida en cada paso– No solucionó el problema que la misma Input (insumo) a veces genera un Output (salida)

diferente o necesita un output diferente (input-output work automatization)

17

Tres olas de la gestión de procesos

• Workflow– Como respuesta a la inflexibilidad de software en esta época– Introdujeron el énfasis en la colaboración– El flujo a menudo se refiere a un documento lo cual esta transferido paso a paso

• Software empaquetado con procesos del negocio apretados / profundamente arraigados a dentroapretados / profundamente arraigados a dentro– ERP (Enterprise Resource Planning), p.ej. SAP

• Manejan solo unos procesos de una empresa ( es decir solo los procesos que tenían que ser automatizados para disminuir costos de manera significada, p.ej. Informes financieros)

• A menudo inflexible con respeto a cambios de procesos• Empresas tienen que adaptarse al ERP porque el ERPs no se puede adaptar fácilmente a la

empresa– Por lo tanto se desarrollo un “ejercito” de consultores de SAP …

– CASE (Computer Added Software Engineering)– …

18

Tres olas de la gestión de procesos

• Davenport, 1993: Nuevo impactos de la tecnología para los procesos del negocio:

– Automatización: Eliminar trabajo manual de un proceso

– Información: Capturar informaciones sobre el proceso con el objetivo de entender

– Secuencia: Cambiar la secuencia de un proceso o introducir proceso en paralelo– Secuencia: Cambiar la secuencia de un proceso o introducir proceso en paralelo

– Control: Supervisar el estado de un proceso y los participantes

– Análisis: Mejorar el análisis de información y toma de decisiones

– Geografía: Coordinar proceso a través de distancias

– Integración: Coordinación entre tareas y procesos

– Intelectual: Capturar y distribuir propiedad intelectual (conocimientos)

– Desintermediación: Eliminar intermediarios de un proceso

[Davenport: Process Innovation, 1993]

19

Mas allá de la reingeniería: - La gestión de procesos -

El ciclo de la vida de los procesos:

1. Diseño

2. Modelamiento2. Modelamiento

3. Ejecución

4. Monitoria

5. Optimización

[http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management]

* Las fases pueden incluir simulaciones

BPM es la metodología empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia a través de la gestión sistemática de los procesos de negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua.

20

• “BPM is best practiced through a phased andlifecycle approach, which lets you iterativelybuild and execute a business processmanagement framework based on successivemanagement framework based on successiveiterations of scope”.

[http://www.ibm.com/developerworks/library/ar-arprac6/]

21

El ciclo de vida de los procesos

[Fuente: Smith/Fingar: Business Process Management, 2002, p. 90]

22

Comentarios / Explicaciones• Descubrimiento (Discovery)

– La actividad de descubrir procesos puede ser una actividadmanual pero también automatizada (code inspection) o unacombinación de ambos

– Desarrolla una imagen clara de como los procesos delnegocio funcionannegocio funcionan

– Crea conocimientos sobre procesos que permite que losparticipantes puedan entender el negocio como una unidad

23

Comentarios• Diseño (Design)

– Significa modelar, manipular y (re-)diseñar procesos

– Se trata de actividades, reglas (del negocio), actores, inter-acciones e interrelaciones involucradas

– El diseño incluye la definición de las medidas e indicadorespara medir si un proceso cumple con los objetivos (opara medir si un proceso cumple con los objetivos (onecesita una restructuración)

– Composición, de-composición , combinación, re-estructuración y transformación son características de lafase del diseño

– Se crea un repositorio / reposito de procesos

24

Comentarios• Puesta en funcionamiento (Deployment)

– Significa el lanzamiento y la introducción de un procesonuevo (rollout)

• Ejecución (Execution)– Significa el uso del proceso en toda la empresa– Significa el uso del proceso en toda la empresa

• Interacción (Interaction)– Usando interfaces (interfaz gráfico) para interactuar con

el proceso (portales de procesos)

– Interactuando con el proceso como un tipo de dato(abstract data type)

25

Comentarios• Supervisión y control (Monitoring and Control)

– Para identificar errores y– Controlar / medir el rendimiento del proceso

• Optimización (Optimization)– Actividad permanente para mejorar el proceso– Actividad permanente para mejorar el proceso

• P.ej. eliminar redundancias e inconsistencias• Requiere análisis del proceso

• Análisis (Analysis)– Sobre todo “what-if” análisis, es decir simulaciones de

casos hipotéticos

26

La tercera ola de la gestión de procesos

• “The third wave of BPM is a powerful agent ofchange. When management best practices,legacy systems, best-of-breed softwarecomponents, workflow, application integrationand Web services converge into a unified whole,and Web services converge into a unified whole,and focus on a unified model of process,something totally new starts to happen.”

[Smith/Fingar, 2002, p. 97]

27

• Los ciclos de “moda”:

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 5, 2006]28

[Avilan, J.: BPM. Encuentro nacional de Cooperativas, 2008] 29

[Stein, Sebastian: Semantics Utilised for Process Management within and between Enterprises]

30

La evolución de un punto de vista mas tecnológico

• El reto

– Separar la lógica de los procesos del negocio delas aplicaciones TI

• En el pasado la lógica de los procesos se encontró “hard• En el pasado la lógica de los procesos se encontró “hardcoded” y en este sentido “oculta” en los programas

• Es decir a menudo se tenia que realizar una inspeccióndel código para encontrar la lógica de los procesos. Porlo tanto cambios fueron lentos y costosos.

32

1990 � Workflow in the Brain

UI“Screens”

List Accts

Ne

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Logicin

MonolithicProgram

Enterprise Application

“Account Management”

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List Accts

Ne

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Mo

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[Swenson, K.(Technical Committee Chairman WfMC, Workflow Management Coalition): Workflow, BPM, & New Enterprise Architecture, slides, 2007: ]

33

1993 � Workflow Assist in Sequence

UI

backgroundcheck

createaccount

checkguidelines

LaunchesUI

User accessesoriginal UI directly

Human BPM/Workflow:

ApplicationLogic

in Monolithic

Program

UI“Screens”


“Account Management”B

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34

1996 � Distribute Work

UI

backgroundcheck

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Launches

ApplicationLogic

in Monolithic

Program

UI“Screens”



ack

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35

2002 � Service Oriented Architecture

enterinfo

createaccount

bgcheck

rules Review

UI connects user to process engine, not the

back-end applications

ApplicationLogic

Service Oriented

Architecture

ExposedWeb

Services



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2005 � Composite Services = IT Agility

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createaccount

call 1 Review

ESB / BPEL

ApplicationLogic

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CompositeServices

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Human Activities Have Three Phases

Review

User Interface(while waiting)

Automated phase beforeto prepare for the task

Wait phase for Human to do the work,includes timers andescalation logic

Automated phase afterto take care of resultsof the task

Note: this notation

is not standard!


38

2008 � Simplify as “Human Steps”

call 1enterinfo

Review

ESB / BPEL

ApplicationLogic

ExposedWeb

Services

CompositeServices

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Separation of ResponsibilityBusiness Retains Control of

• Assignment of Responsibility• Groups, Roles, Skills• Deadlines• Alerts, Reminders, Escalations• Order of Tasks• Addition of Manual Tasks• User Interface

call 1enterinfo Review

IT Retains Control of

• Computational Logic• Data Representations• Scalability / Performance• Interoperability• Master Data Management

ESB / BPEL

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Who?

When?

Separate DevelopmentBusiness Retains Control of

• Assignment of Responsibility• Groups, Roles, Skills• Deadlines• Alerts, Reminders, Escalations• Order of Tasks• Addition of Manual Tasks• User Interface

Depends strongly on who is in

each organization.

Changes on daily basis

Organizational Culture

Optimize for each team

Respond to market or legislation

Related to Training, Experience

What?

How?

IT Retains Control of

• Computational Logic• Data Representations• Scalability / Performance• Interoperability• Master Data Management

Related to Training, Experience

Requires expensive technical

capabilities

Very low or no dependence upon the

organizational culture

Knowledge of infrastructure

41

• Que es BPM (Business Process Management)?

42

El concepto de la BPM

• La decisión de mejorar los procesos de negocio comoun camino para lograr mayor desempeño en losresultados de las compañías no es un tema nuevo.

• Desde principios de siglo se han venido abordando losprocesos con diferentes metodologías con el fin deprocesos con diferentes metodologías con el fin deelevar los resultados financieros de las firmas.

• Sin embargo con el paso del tiempo estas iniciativashan abordado el problema de mejoramiento desdeópticas que no integran las variables que influyendirectamente en los resultados de la actividadorganizacional


43

Una definición

• Existen diferentes puntos de vista sobre elconcepto de BPM*, aunque relativo consensosobre sus beneficios. Para KHAN Rashid, es ladisciplina de modelar, automatizar, manejar ydisciplina de modelar, automatizar, manejar yoptimizar procesos para incrementar larentabilidad de un negocio. En esta óptica, elobjetivo de la gestión de procesos estaconcentrada en el aumento de la rentabilidad.


* Eso significa que el termino “BPM” no es estandarizado

44

• “We had improvement programs, but the realdifference came when we decided it was nolonger a program, it was a business strategy”.

[Stephen Schwartz, IBM][Stephen Schwartz, IBM]

45

• Smith Howard por su parte, define BPM como unanueva aproximación para abordar y gestionar procesosde innovación en las compañías que construye elmejoramiento, a partir del estado actual de un procesoen un momento determinado y que plantea unadiferencia radical frente a la reingeniería; la cualdiferencia radical frente a la reingeniería; la cualconstruye el mejoramiento desde la redefinición totaldel proceso. En esta óptica BPM se convierte en unarespuesta al caos operativo que presentan lascompañías en la actualidad.

• Automatizando un proceso del negocio NO es businessprocess management!


46

• With this simple statement in mind and the organization the primary focus, we would suggest that BPM is:– The achievement of an organization’s objectives

through the improvement, management and through the improvement, management and control of essential business processes.

– Management of Business Process – como el nombre dice - is an integral part of management

– BPM isn’t Softwareengineering

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 11, 2006]

47

• “Como Gartner, veo BPM como la integración de Workflow Management y Enterprise Application Integration (EAI)”.

[Rik Eshuis, Eindhoven University of Technology, NL]

[Eshuis, R.: Integración de Sistemas y Composición de Servicios. La relación con BPM, SOA y SaaS. BPM Group Chile, entrada en el blog del 23/11/2008: http://www.bpmchile.org/entrevista23-11-08]

49

[Harmon, P.; Wolf, C.: Business Process mangement and Service Oriented Architecture, in BPTrends p.12, June 2007: http://www.bptrends.com/surveys_landing.cfm]

50

El mundo de BPM

[http://flickr.com/photos/88607481@N00/215647318/] 51

[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]52

WfMC

BPMI

Standards Timeline - Releases

WPDL XPDL 2.0 XPDL 2.1

1994 1998 2000 2001 2008 201020072006 20092004 20052002 2003

XPDL 1.0

RefModel

Wf-XML-RWf-XML 1.0 Wf-XML 1.1

XPDL 3.0

BPAF

OASIS

OMG

XML

BPMN 1.0

BPMN 1.0BPMN

1.2BPMN

1.1BPMN

2.0

BPEL4PeopleBPEL

BPAF


53

BPMS (Business Process Management System)

• Indeed, it’s the BPMS that’s new, and it is asnew and different as the DBMS was twentyyears ago in the word of data management.The BPMS provides a single runtime engineThe BPMS provides a single runtime engine

capable of executing multiple workflow styles,

application logic and business rules techniques

and the many other discrete technology

engines and legacy systems being federated or

spliced together by BPM suites.

[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003:http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 54

• The BPMS is the CAD/CAM for business analysts,meaning that for the past fifty years IT hasautomated the business, but now the businesscan automate IT. With the BPMS platform,process-modelling diagrams can be placeddirectly into operation without interveningprocess-modelling diagrams can be placeddirectly into operation without interveningsoftware development steps—the old “systemsdevelopment” phase following reengineering iswrapped into one BPMS-enabled transition. Whatyou could do before in months can now be donein weeks, days, hours or minutes; and thenrepeated thereafter, as required.

[Smith, H.; Fingar, P.: Letter from Orlando: BPM At The Crossroads, November 2003:http://www.bpmi.org/downloads/LIB-2003-11-2.pdf] 55

[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 56

[http://alarcos.inf-cr.uclm.es/per/fruiz/conf/tbpm/tbpm.pdf] 57

Según Smith y Fingar un sistema BPM debe tener 3 dimensiones:

[Smith/Fingar, 2002, p.246]

58

ERP vs BPM

• Business process management requires a newset of technologies. By 2010, these willreplace ERP as the primary focus of solutionengineering at companies large and small. Byengineering at companies large and small. By2020, managing process through technologywill be second nature to senior executives,and the transactional systems we use todaywill be like mainframes.

[http://blog.lombardicto.com/]

59

Workflow / BPM Reference Model


60

Workflow / BPM Reference Model

BPMN

XPDL

BPEL Wf-XMLBPAF

SOAP

BPEL Wf-XMLBPAF

REST


61

• La motivación para usar BPM

62

El mercado para BPM esta en auge

63

• El crecimiento del mercado de BPM

[Oracle: State of the Business Process Management Market 2008. An Oracle White Paper, Updated August 2008, p. 10: http://www.oracle.com/technologies/bpm/docs/state-of-bpm-market-whitepaper.pdf]

64

Motivación: Que quieren las empresas de sus inversiones en BPM:


65

La motivación para usar BPM

[Harmon, P.; Wolf, C.: The state of Business Process Management, February 2008, a BPTrends Report]

66

Mejorando los procesos de negocio

[Fujitsu: BPM (Business Process Management. Mejorando los procesos de negociohttp://www.fujitsu.com/downloads/EU/es/soluciones/BPM1.pdf]

67

[Öner Güngöz: Business Process Management, lecture slides Aoyama Gakuin University, 2007]

68

[http://www.bpmi.org/downloads/BPMI_Phase_2.pdf]69

Existen diversos motivos que mueven la gestión de Procesos de Negocio (BPM), entre los cuales se encuentran

• Extensión del programa institucional de calidad.

• Cumplimiento de legislaciones.

• Crear nuevos y mejores procesos.

• Entender qué se está haciendo bien o mal a través de la comprensión de los procesos.

• Documentar los procesos que califican para outsourcing y definición de SLA (Service Level Agreement).

• Automatización de procesos.

• Crear y mantener las cadenas de valor.

[Abon Cepeda, L.: BPM. El futuro de los procesos de negocio, 01/08/2008: http://www.geothesis.com/index2.php?option=com_content&do_pdf=1&id=478] 70

Los motivos para empezar con BPM en detalle:

• Organización– Crecimiento de la empresa – si existen problemas manejar y enfrentarse a un

crecimiento rápido– Fusiones y adquisiciones – aumentan la complejidad. Además se tiene que

abandonar un sistema (migrar a un sistema nuevo). BPM proyectos puedenestablecer una capa de procesos a través sistemas antiguos.

– Reorganización – cambiando roles y responsabilidades– Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos– Cambios con respecto a las estrategias – p.ej. liderazgo en costos– No cumplimiento con objetivos – la introducción de un sistema de gestión por

procesos que apoya lograr los objetivos y permite medir el rendimiento– Conformidad con las leyes y normas – p.ej. Proyectos para que los procesos

(es decir el negocio) cumplan con Basilea II– La necesidad de agilidad para que la organización pueda aprovechar de

oportunidades y protegerse de amenazas– La necesidad de obtener mas control de los negocios

[Jeston, J.; Nelis, J.: Business Process Management, Practical Guidelines to Successful Implementations, p. 17-19, 2006]71

• Gestión– Escasez de informaciones confiables o informaciones

contradictorias – la gestión por procesos y la medición del desempeño de los procesos apoya a solucionar este tipo de problema

– La necesidad para gerentes de tener mas control de los – La necesidad para gerentes de tener mas control de los procesos

– La necesidad de crear una cultura que entrega alto desempeño

– La necesidad de maximizar los beneficios en relación con las inversiones con respecto a los sistemas antiguos

– Reducción de presupuestos– La necesidad de tener empleados que son mas productivos


• Empleados– Altas tasas de movimiento de empleados (debido a

presiones, expectativas de los superiores, falta de apoyo, etc.)

– Mejorar la capacitación de empleados (nuevos) o el deseo de aumentar la capacitación de empleados

–deseo de aumentar la capacitación de empleados

– Necesidad de aumentar el nivel de satisfacción de empleados

– Alto crecimiento de la contratación de nuevos empleados

– Si empleados tienen dificultadas de manejar el cambio creciente y la complejidad progresiva


• Clientes / proveedores / asociados– Baja satisfacción con respecto a los servicios ofrecidos que

se puede deber a: P.ej. empleados que no respondenadecuadamente a preguntas en un tiempo determinado

– Un aumento substancial de clientes, proveedores o asociados (la complejidad crece)asociados (la complejidad crece)

– Alto tiempo de demora– Segmentación de clientes– Introducción y cumplimiento de SLAs– Clientes y/o proveedores claves requieren procesos

diferentes (únicos)– La necesidad de aumentar la visibilidad y/o la integración

de procesos


• Producto / servicios

– Tiempo de demora que es inaceptable (falta de agilidad)

– Deficiencias con respecto al nivel de servicio para – Deficiencias con respecto al nivel de servicio para los stakeholders

– Cada producto o servicio tiene un proceso diferente aunque los procesos son similares

– Introducción de nuevos productos y/o servicios

– Complejidad de productos y/o servicios


• Procesos– La necesidad de tener o aumentar la visibilidad de los procesos

(perspectiva “end-to-end” / macro procesos)– Muchos procesos que se realizan manualmente, falta de

claridad del proceso– Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros– Los roles y responsabilidades para un proceso no son claros– Falta de calidad (véase KPIs, SLAs)– Necesidad para realizar repasos– Procesos que cambian mucho o nunca– Falta de estandarización de los procesos– Falta de objetivos bien definidos con respecto a los procesos– Falta de comunicación y concepción de los procesos de tipo

“end-to-end”


• TI– La introducción de nuevos sistemas como p.ej. CRM, ERP, sistemas de

pagos, etc.– La compra de herramientas de tipo BPM para automatizar procesos

(workflow, document management, business intelligence) y la organización no sabe usarlas de una manera sinérgica

– La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos– La necesidad de apagar sistemas obsoletas o antiguos– El solapamiento de sistemas en uso no se entiende bien– La introducción de una nueva arquitectura TI– La percepción que TI no entrega valor y no apoya suficientemente los

objetivos del negocio– La percepción que los costos de TI son fuera de control o demasiado

altos– La introducción de servicios web


• Modelación de procesos

– Business Process Diagrams – BPMN

• “Una imagen vale más que mil palabras”

78

[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at theGerman Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes:http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]

79

• El objetivo:

– Hacer transparente las cajas negras

– Visibilidad

• Si la visibilidad del proceso aumentará, también aumentará el conocimiento sobre este proceso.

80

…casi

[Thomas, O.: Business Process Management, Cooperation between AGU & Saarland University, Institute for Information Systems (Iwi) at theGerman Research Center for Artificial Intelligence (DFKI), Saarland University, Saarbruecken (Germany), AGU, Tokyo, June 2007, lecture notes:http://www.bpm-agu.com/content/view/4/5/#2]

81

BPMN y UML

• BPMN es centrado en procesos, UML es centrado en objetos

• Se dice que BPMN es mas fácil (intuitivo) a entender y aprender para una persona sin conocimientos de la informática que UML

– UML no logró imponerse para la modelación de los procesos de negocio

• BPMN y UML son compatibles en el sentido que ambos se • BPMN y UML son compatibles en el sentido que ambos se pueden usar en el mismo proyecto y BPMN se puede transformar en UML

• Es decir, UML no es obsoleto porque es útil en el proceso de desarrollar software para visualizar requerimientos y el diseño del software y por lo tanto ofrece otro punto de vista.

[Perkonigg, F.: Application of Business Process Management in Web-Based Education, Master Thesis, p. 8, september 2006]

82

• Lectura con respecto al tema UML vs. BPMN:– Texto de Martyn A. Ould:

Business Process Management, A Rigorous Approach, 2005, p. 312 – 314.

– Para mas detalles con respecto a las diferencias véase:– Para mas detalles con respecto a las diferencias véase:Eloranta, Kallio, Terho (2006): A Notation Evaluation of BPMN and UML Activity Diagrams: http://www.soberit.hut.fi/T-86/T-86.5161/2006/BPMN_vs_UML_final.pdf

84

BPMN - diagramas

• BPMN define diagramas de procesos de negocios basados en la técnica de diagramas de flujo, adaptados para graficar las operaciones de los procesos de la organización

• Se compone de un conjunto de elementos gráficos que facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de facilitan un diagrama entendible tanto por audiencias de negocios como técnicas.

85

Un BPD* (Business Process Diagram)

• Un ejemplo: A Process that is used as a Sub-Process or a Top-Level Process

[http://www.omg.org/docs/formal/08-01-17.pdf, p. 61]

*Un BPD representa un modelo del proceso

86

BPMN

• BPMN (Business Process Modeling Notation) es un estándar de la notación de os procesos de negocio. Su desarrollo tenia como base la revisión de otras notaciones incluyendo UML, IDEF, ebXML, RosettaNet, y Event-driven Process Chains (EPC).

• BPMN fue desarrollado por un consorcio de la industria (BPMI.org), incluyendo sobre todo vendedores de herramientas, pero no incluyó el usuario final. incluyó el usuario final.

• El proceso de la estandarización duró 6 años y necesitó mas de 140 reuniones

• La especificación de BPMN define 50 constructos mas atributos y usa 4 categorías básicas: “Flow Objects, Connecting Objects, Swimlanes y Artefacts” (véase las siguientes diapositivas)

[zur Muehlen, M.; Recker, J. C.: How Much Language is Enough? Theoretical and Practical Use of the Business Process Modeling Notation . In Proceedings 20th International Conference on Advanced Information Systems Engineering, Montpellier, France, p. 3, 2008:http://www.bpm-research.com/download/papers/MIZU-JARE-BPMN-CAiSE-2008.pdf]

87

LA BPMN y su influencia en la gestión de procesos (1 de 3)

• La notación de modelamiento BPMN plasmagráficamente el diseño de los procesos y suimplementación en la práctica. Un análisis desus componentes y de sus características nossus componentes y de sus características nospuede dar el porqué de esta capacidad. ¿Tienealguna relación la gestión de procesos con lanotación de Modelamiento de Procesos de

Negocio, BPMN?

[http://www.blog-emprendedor.info/la-bpmn-y-su-influencia-en-la-gestion-de-procesos/]

88


• BPMN es una notación grafica estándar que se utilizapara modelar los procesos de negocio, uniendo eldiseño y la implementación.

• Si consideramos que la gestión se realiza a través detodo el ciclo de vida de éstos, es indudable que eltodo el ciclo de vida de éstos, es indudable que elmodelamiento tiene un papel preponderante.

• Asimismo, un diagrama en BPMN puede sertransformadotransformado enen unun códigocódigo ejecutableejecutableautomáticamenteautomáticamente, sin la necesidad de programación.De esta forma, el analista de negocios puede definir,diseñar y generar una solución a sus procesos.


89


• Al realizar una secuencia de acciones, la BPMN ofrece a losanalistas de negocios una forma consistente con su manerade trabajar. Igualmente, sus componentes mapean lasdimensiones Qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por Qué.

• Para realiza el diseño, esta metodología ofrece un únicodiagrama con hiperlinks, el cual contempla desde ladiagrama con hiperlinks, el cual contempla desde laconcepción general hasta la generación del códigoejecutable de los procesos, pasando por diagramas dedetalle, tratamiento de excepciones y otros.

• Por su sólido fundamento matemático, la BPMN estádiseñada para generar un código ejecutablecorrespondiente al diagrama. El más usado y conocido deellos es el Business Process Execution Lenguaje (BPEL).


90

Unas definiciones: Proceso

• Malla de actividades que comienza con unevento inicial y termina con un evento final.

• Subproceso: Actividad no Terminal que puedeestar compuesta de otros subprocesos yestar compuesta de otros subprocesos ytareas. Permite hacer refinamientos sucesivosen el desarrollo del modelo.

[http://www.blog-emprendedor.info/la-notacion-bpmn-y-sus-componentes/]

91

Tarea

• Descomposición Terminal de un proceso, esdecir, la unidad elemental de trabajo.Poseen variadas especializaciones, entre lasmás importantes podemos encontrarmás importantes podemos encontrarespecialidades. Las más representativas sonLoop y Múltiples Instancias.


92

Loop

• Representa una estructura de control dondese repite “n” veces un subproceso o una tarea.Podemos establecer que la condición seaaplicada antes de la ejecución de la actividadaplicada antes de la ejecución de la actividad(do while) o al término de esta (do until).


93

Múltiples Instancias

• Estructura de control que se puede aplicarcomo loop de “n” interacciones de unaactividad o también de forma paralela en “n”actividades.actividades.


94

Evento

• Tiene una causa y un impacto• Acto o incidente que gatilla un proceso; dándole inicio,

terminándolo, o deteniéndolo en un punto intermedio.a) Evento de inicio: Activa la ejecución de un proceso y crea un identificador de éste.b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta b) Evento intermedio: Detiene el flujo de acciones hasta que ocurra una condición esperada o dispara acciones de excepción si otras condiciones se cumplen.c) Evento final: Es la última acción que ocurre dentro del proceso.

• Los eventos pueden tener especializaciones, las cuales permiten hacer modelos muy depurados de condiciones del entorno del proceso.


95

Secuencia de flujo

• Son representadas por flechas y muestran el orden de ejecución de los objetos de flujo.


96

Componentes

• Estos componentes permiten separar flujos y reunirlos bajo una condición lógica. El símbolo correspondiente es un rombo o diamante. Las compuertas de separación de flujos se dividen en “basados en datos” o “basados en eventos”. En contrapartida, las lógicas de unión de flujos sólo se basan en datos.

• Las lógicas de separación usan separaciones AND (separación paralela), OR (separación condicional) y XOR (separación incondicional). Además existen lógicas de separación basadas en eventos. En tanto, las lógicas de existen lógicas de separación basadas en eventos. En tanto, las lógicas de unión se usan para unir flujos. En ellas, AND sincroniza dichos flujos y OR hace una sincronización inteligente de ellos.

• En tanto, debido a que sólo muestran entradas y salidas de datos, los objetos de datos no tienen un efecto directo en la secuencia o en los flujos de mensajes de los procesos.

• Para hacer explícito dónde se está realizando un proceso se utiliza una representación gráfica denominada piscina, la cual puede ser omitida cuando no es necesario identificar dónde se realiza el proceso o quién es responsable


97

Elementos claves - BPD Core Element Set*

• Flow Objects (objetos de flujo)

• Connecting Objects (objetos de conexión)

• Swimlanes (objetos de carriles)

• Artifacts (artefactos)• Artifacts (artefactos)

* Aquí y en las siguientes paginas se refieren a la versión 1.1 de BPMN

98

Existen tres objetos de flujo (Flow Objects)

• Events(eventos)

• Activities• Activities(actividades)

• Gateways(decisiones)

99

Existen tres maneras como se puede conectar los objetos de flujo usando los tres siguientes objetos de conexión:

• Sequence Flow(flujo de secuencia)

• Message Flow(flujo de mensaje)

• Association(asociación)

100

Existen dos formas para agrupar los elementos principales a través de objetos de carriles:

• Pools No

mb

re

No

mb

reLa

ne

1

No

mb

re (

Po

ol)

• Lanes

No

mb

reLa

ne

1N

om

bre

Lan

e2

No

mb

re (

Po

ol)

101

• Los “pool”s son algo como un contenedor para un proceso

– Un “pool” puede representar una empresa, un departamento, un empleado, un programa, un departamento, un empleado, un programa, un sistema, etc.

– Los “pools” son particularmente interesante si se usan varios para modelar una “coreografía”, es decir la combinación e interacción de procesos de diferentes entidades.

102

• Los “lanes” se usan para dividir un “pool”. Los (swim) lanes ayudan estructurar un proceso. En un primer paso se pueden visualizar los departamentos y roles que participan en un proceso.

• En un segundo paso se puede agregar los• En un segundo paso se puede agregar losresponsabilidades para las actividades de un proceso.Es decir el “flujo de control”.

• En un tercer paso se definen normalmente los valoresdel SLA con respecto a cada responsabilidad. Luego seintegran los sub-procesos.

103

Un ejemplo

• 1 Pool = Crédito

• 3 Lanes = Sucursal, Departamento de crédito,Trastienda de la oficina

Sucu

rsal

Sucu

rsal

De

pto

. de

Cré

dit

o

Cré

dit

o

Tras

tie

nd

ad

e la

ofi

cin

a(b

ack

off

ice

)

104

Data object

(Objeto de datos):

Existen tres artefactos:

Group

(Grupo):

Anotation

(Anotación):

Descriptive TextHere

105

BPD Extended Set*

• Events (Eventos)

– Flow dimension:(dimensión de flujo) Inicial Intermedio Final

“Gatillo” “Resultado”

– Type dimension:(dimensión deltipo de evento)

* Aquí y en las siguientes paginas se refiere a la versión 1.1 de BPMN 106

• Tasks (actividades)– Atomic task:

(actividad atómica)

– Collapsed Sub-Process:– Collapsed Sub-Process:(Sub-proceso cerrado)

– Expanded Sub-Process:(Sub proceso extendido)

+

107

• Gateways (decisiones)

– Gateway Control Types:(tipos de control)

Para modelar caminos alternativosPara modelar caminos alternativospuerta lógica: X-OR (O exclusiva)

Para modelar caminos paralelospuerta lógica: AND (Y)

Para modelar la puerta lógica: OR (O inclusiva)

108

• Sequence flow (secuencia del flujo)– Normal flow:

(flujo normal)

– Conditional flow:– Conditional flow:(flujo condicional)

– Default flow:(flujo por defecto)

109

• …

– Exception Flow

– CompensationAssociation

110

• Fork:(dividir)

Véase también el capitulo sobre patrones

• Join:(unir)

A parallel gateway /una decisión paralelo

sobre patrones

111

Decisiones / Branching

• Data based:(basado en datos)

• Event based:(basado en eventos)

112

• Inclusive:

Véase también el capitulo sobre patrones

• Merging

113

• Loop:

• Sequence FlowLooping:

114

• Multiple Instance:

• Process Break:

• Transaction:

115

B

A D

Un ejemplo:

C

116

• Casos de modelación

117

BPMN y patrones (1 de 7)

• Patrones básicos de flujo de trabajotrabajo

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 5, 2005: http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf] 118


• Patrones de tipo “multiple choice”

– Tres maneras como se puede seleccionar un o varios caminos

• El modelador tiene que asegurar que al menos una • El modelador tiene que asegurar que al menos una condición es verdadera. Esto se puede lograr p.ej. a través de la rama “default” (por defecto)



• Sincronización (merge = unir)

b) La actividad E nunca se puede sincronizar con la actividad C (deadlock)


BPMN y patrones (4 de 7)• Solución que ofrece BPMN para modelar una

“discriminación” (N out of M problem)

• Alternativa para el patrono “discriminator”

[Petia Wohed, Wil M.P. van der Aalst, Marlon Dumas, Arthur H.M. ter Hofstede, Nick Russell: Pattern-based Analysis of BPMN - an extensive evaluation of the Control-flow, the Data and the Resource Perspectives, p. 7-8, 2005: http://is.tm.tue.nl/staff/wvdaalst/BPMcenter/reports/2005/BPM-05-26.pdf] 121


• Múltiples instancias en BPMN



• State based patterns

– Deferred choice

– Interleaved parallel routing

123


• Cancellation patterns

– El concepto de cancelar

– Soluciones para eventos importantes (milestones)

124

• “None of the diagrams welooked at used more than 15different BPMN constructs, andnone used less than 3. Themodels themselves containedconsiderably more elements,but a model with, e.g., 5 tasksconnected by sequence flowwas recorded as using the tasksymbol and the sequence flowsymbol. The average subset ofBPMN used in these modelsconsisted of just 9 differentsymbols. That means that theaverage BPMN model uses lessthan 20% of the availablevocabulary.”than 20% of the availablevocabulary.”

[Zur Muehlen, M: How much BPMN do you need? 03/03/2008:http://www.bpm-research.com/2008/03/03/how-much-bpmn-do-you-need/]

125

• En cuanto al tipo de uso de BPMN, 36%(de las herramientas como Visio etc.) usansólo los elementos más básicos de lanotación, 37% usan una parte importantede las capacidades de la misma y un 27%usa todas las funcionalidades.usa todas las funcionalidades.

[Encuesta realizada por la Queenland University of Technology durante 4 meses en el año 2007. http://blog.obarros.cl/archives/40]

126

• Debilidades de BPMN y el futuro - tendencias

127

Unas debilidades de BPMN

• Pools y Swim Lanes indican cual departamento oentidad va a ejecutar un trabajo, sin embargo falta elrigor que se necesita para definir los roles en unproceso que se ejecuta (proceso de implementación)– No es fácil modelar el hecho que en un paso de un proceso

todas las personas involucradas pueden ejecutartodas las personas involucradas pueden ejecutardiferentes actividades que fueron asignados.

• BPMN no captura el estado de un proceso. Un estadopuede ser p.ej. una demora – p.ej. los email entran enuna carpeta y no se procesan automáticamente. Eso esuna demora. BPMN no permite modelar o indicar estademora

[http://www.xpdl.org/nugen/p/bpmn/leaf.htm]

• Forms - Forms are essential for interacting with a user. The more user intensive a process is, the more essential forms become.• Integration – Any but the most trivial of processes will involve integration with other systems. There is no way of building (or defining) integration

with other systems in BPMN. There is also no way to graphically indicate that an activity is to be performed by a system and not a human althoughonce can add annotation to the diagram. It is likely that adding significant amount of annotation would serve only to complicate the diagram.

• Sub Processes – BPMN has no way of indicating that multiple sub processes should be undertaken concurrently. Common and ‘Utility’ Activities - Inmost deployed business process there basic activities that are used repeatedly throughout the process. Editing a form, manually sending a reminder,or adding a comment or note are all good examples. When using BPMN, these types of activities are difficult if not impossible to capture withoutusing sub-processes or adding unnecessary complexity to the process model. These supporting activities may not directly affect the process fl ow butare often very important to understanding the common activities involved in the real-world execution of the process. Capturing these supportingactivities as first order activities also allows their execution to be controlled by the same roles mechanism that controls process flow, workassignment, and information security.

• (above five from Greg Carter, Chief Technology Officer and Vice President of Product Development and Neil Hudspeth, Director of ProductManagement from Metastorm)

• BPMN lacks a full business context, but does address organizational structure, functional breakdowns, strategy and rules.• BPMN lacks a full business context, but does address organizational structure, functional breakdowns, strategy and rules.• BPMN lacks a formal semantics and many of its features are subject to interpretation. One construct of BPMN that has an ambiguous semantics is the

OR-join. Several formal semantics of this construct have been proposed for similar languages such as EPCs and YAWL. However, these existingsemantics are computationally expensive.

• Along the control-flow perspective, BPMN lacks support for the Multiple Instances without a priori runtime knowledge and for the Milestonepatterns while the Synchronising merge, Discriminator and Interleaved parallel routing patterns are only partially supported. The limitations incapturing the Milestone and Interleaved parallel routing patterns stem from the lack of an explicit notion of “state”. States can only be capturedindirectly through event-based decision Gateways. As for the Synchronising merge, partial support is provided by BPMN’s OR-join Gateway but thesemantics of this construct needs generalisation to cover unstructured process models. Finally, the concepts available to describe discriminator andtasks and sub-processes with multiple instances require extensions to properly capture the corresponding patterns.

El futuro de BPMN

• Most everyone in the "post-BPDM" world wantsthe notation spec to include an explicitmetamodel and serialization format, so thatthese diagrams can be interoperable.

• The notation spec has the more widely known• The notation spec has the more widely knownand adopted "brand" (BPMN).

• So we are all aligned that BPMN should beserializable using a standard format. The debateis now centered on "what should that formatbe"?[http://blog.lombardicto.com/, entrada en el blog con el titulo “Take the Challenge: Support BPMN 2.0,” 15/07/2008]

130

[Zur Muehlen, M.: Business Process Management Standards – An Overview. Presented at the IIR Enterprise Architecture Conference, April 9th, 2008: http://www.slideshare.net/mzurmuehlen/bpm-standards-an-overview]

131

WfMC

BPMI

El futuro se llama “BPMN 2.0”

WPDL XPDL 2.0 XPDL 2.1

1994 1998 2000 2001 2008 201020072006 20092004 20052002 2003

XPDL 1.0

RefModel

Wf-XML-RWf-XML 1.0 Wf-XML 1.1

XPDL 3.0

BPAF

OASIS

OMG

XML

BPMN 1.0

BPMN 1.0BPMN

1.2BPMN

1.1BPMN

2.0

BPEL4PeopleBPEL

BPAF


132

• The evolution of BPM


BPM_2009_1_parte2

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