BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - dlib.ptit.edu.vndlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/1371/1/BG...

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

--------------------

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1

BÀI GIẢNG

QUẢN TRỊ HỌC

Hà Nội 2013

PTIT

1

LỜI NÓI ĐẦU

Quản trị là một trong những hoạt động tất yếu khách quan không thể thiếu được trong

xã hội loài người và nhất là trong quá trình sản xuất kinh doanh. Có thể nói rằng trong kinh

doanh quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng vì không một dự án kinh doanh hấp dẫn

nào, không có một cơ hội kinh doanh đầy triển vọng nào có thể hoạt động có hiệu quả và biến

thành hiện thực nếu như nó không được quản trị một cách khoa học và sáng tạo.

Với nhịp độ phát triển kinh tế cùng khoa học kỹ thuật và xu thế cạnh tranh ngày càng

gay gắt như hiện nay, cùng với đó là xu thế toàn cầu hoá và hội nhập đang diễn ra trên toàn

thế giới thì nhu cầu quản trị khoa học trong kinh doanh ngày càng trở nên cần thiết, quan

trọng và cấp thiết hơn bao giờ hết. Chính vì vậy môn học quản trị học đã được đưa vào giảng

dạy trong tất cả các trường đại học khối kinh tế nói chung và ngành quản trị doanh nghiệp,

ngành kế toán của Học viên Công nghệ Bưu chính Viễn thông nói riêng. Để đáp ứng nhu cầu

học tập và nghiên cứu của học sinh sinh viên, tác giả đã biên soạn bài giảng môn quản trị học

dành sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và kế toán của học viện Công nghệ Bưu

chính Viễn thông. Bài giảng gồm 10 chương trình bày những nội dung căn bản nhất về quản

trị.

Bài giảng được xây dựng trên cơ sở đề cương chương trình đã được duyệt giành cho

hệ đại học Quản trị kinh doanh, kế toán của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Để

biên soạn bài giảng tác giả đã cố gắng nghiên cứu, chọn lọc và tổng hợp những kiến thức cơ

bản, tuy nhiên bài giảng có thể có những thiếu sót ngoài ý muốn của tác giả. Mong nhận được

sự đóng góp xây dựng của các đồng nghiệp và sinh viên. Hy vọng bài giảng sẽ giúp sinh viên

thuận lợi hơn trong quá trình học tập và nghiên cứu các môn quản trị nói chung và môn quản

trị học nói riêng.

Tác giả

Lê Thị Bích ngọc

PTIT

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC .................................................................... 1

1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ .......................................................................................... 1

1.1.1. Định nghĩa về quản trị ............................................................................................... 1

1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị ........................................................................................... 1

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ ........................................................................... 3

1.2.1. Hoạch định (Planning). ............................................................................................. 3

1.2.2. Tổ chức (Organizing). ............................................................................................... 3

1.2.3. Lãnh đạo (Leading). .................................................................................................. 3

1.2.4. Kiểm tra (Controlling). .............................................................................................. 3

1.3. NHÀ QUẢN TRỊ ............................................................................................................ 3

1.3.1.Khái niệm ................................................................................................................... 4

1.3.2. Vai trò của nhà quản trị ............................................................................................. 6

1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị .................................................................................... 9

1.3.4. Năng lực của nhà quản trị ....................................................................................... 10

1.4. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ .............................. 20

1.4.1. Quản trị là khoa học ................................................................................................ 20

1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật ....................................................................................... 21

1.4.3. Quản trị là một nghề ................................................................................................ 22

CHƯƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ ................................................................... 24

2.1. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN. ............................ 24

2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại. ........................................................................... 24

2.1.2. Trường phái quản trị khoa học ................................................................................ 26

2.1.3. Lý thuyết quản trị hành chính. ................................................................................ 29

2.2. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƯỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI

TRONG QUẢN TRỊ). .......................................................................................................... 30

2.2.1. Những đóng góp của Follett .................................................................................... 31

2.2.2. Những đóng góp của Barnard ................................................................................. 31

2.3. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG ................................................................... 32

2.3.1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)............................................................ 32

PTIT

2.3.2. Các loại hệ thống ..................................................................................................... 33

2.3.3. Đánh giá quan điểm hệ thống .................................................................................. 34

2.4. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI KHÁC ...................................................... 34

2.4.1. Trường phái quản trị theo tình huống .................................................................... 34

2.4.2. Quản trị quá trình .................................................................................................... 36

2.4.3. Khảo hướng "quản trị sáng tạo" .............................................................................. 36

CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ .............. 39

3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ ........................................................... 39

3.1.1 . Khái niệm ............................................................................................................... 39

3.1.2. Đặc điểm của các quy luật....................................................................................... 39

3.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật ................................................................................... 39

3.1.4. Phân loại quy luật .................................................................................................... 40

3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ ........................................................ 46

3.2.1. Khái niệm ................................................................................................................ 47

3.2.2. Vị trí của các nguyên tắc ......................................................................................... 47

3.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc ................................................................................. 47

3.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản ............................................................................... 49

3.2.5. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị .................................................................. 54

CHƯƠNG 4 - MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ ........................................................................ 57

4.1. KHÁI NIỆM .................................................................................................................. 57

4.1.1. Khái niệm ................................................................................................................ 57

4.1.2. Phân loại môi trường ............................................................................................... 57

4.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ................................................................................................. 57

4.2.1. Môi trường chính trị- pháp luật ............................................................................... 57

4.2.2. Môi trường kinh tế .................................................................................................. 58

4.2.3. Môi trường văn hoá xã hội ...................................................................................... 59

4.2.4. Môi trường tự nhiên ................................................................................................ 60

4.2.5. Môi trường công nghệ ............................................................................................. 61

4.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ ................................................................................................. 63

4.3.1. Đối thủ tiềm tàng ..................................................................................................... 63

PTIT

4.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ...................................................................................... 64

4.3.3. Khách hàng .............................................................................................................. 65

4.3.4. Nhà cung cấp ........................................................................................................... 66

4.3.5. Sản phẩm thay thế ................................................................................................... 66

4.4. GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC BẰNG CÁCH QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG ................. 67

CHƯƠNG 5 THÔNG TIN QUẢN TRỊ VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ..............70

5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ ................................................................................ 70

5.1.1. Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức ............................................... 70

5.1.2. Truyền thông trong tổ chức ..................................................................................... 73

5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ ........................................................................... 83

5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị ................................................................................ 83

5.2.2. Phân loại quyết định ................................................................................................ 84

5.2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị .................................................................. 84

5.2.4. Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định ................................................................... 86

5.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị .......................................... 87

5.2.6. Tiến trình ra quyết định ........................................................................................... 87

5.2.7. Các dạng điều kiện ra quyết định.............................................................................95

5.2.8. Mô hình, phương pháp và kỹ thuật ra quyết định....................................................95

CHƯƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH ................................................................... 109

6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH........................................................... 109

6.1.1. Khái niệm hoạch định ........................................................................................... 109

6.1.2. Lý do phải hoạch định ........................................................................................... 109

6.1.3. Vai trò của hoạch định .......................................................................................... 109

6.1.4. Các loại hoạch định ............................................................................................... 110

6.1.5 .Những phương pháp hoạch định ........................................................................... 112

6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ................................................................................... 112

6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lược .................................................................. 113

6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược .................................................................... 113

6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lược ........................................................................... 113

6.2.4. Tiến trình hoạch định ............................................................................................ 114

PTIT

6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP .................................................................................... 116

6.3.1.Kế hoạch đơn dụng................................................................................................. 116

6.3.2. Kế hoạch thường xuyên ........................................................................................ 117

6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH .......................................................... 118

6.4.1. Một số kỹ năng dự báo. ......................................................................................... 118

6.4.2. Phân tích hoà vốn .................................................................................................. 119

6.4.3. Phương pháp sơ đồ mạng lưới .............................................................................. 121

CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ............................................................................ 123

7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC ...................................... 123

7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức ................................................................................ 123

7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức ............................................................................ 123

7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC .................................................................................................... 123

7.2.1. Khái niệm .............................................................................................................. 123

7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức. .............................................................. 124

7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức ............................................................................. 124

7.2.4. Thiết kế cơ cấu tổ chức ......................................................................................... 132

7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC ........................................................................... 135

7.3.1- Khái niệm .............................................................................................................. 135

7.3.2. Vai trò của phối hợp .............................................................................................. 135

7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp .................................................................................. 136

7.3.4. Các công cụ phối hợp ............................................................................................ 138

7.4.QUYỀN HÀNH ............................................................................................................ 140

7.4.1. Khái niệm quyền hành........................................................................................... 140

7.4.2. Tập trung và phân chia quyền hành ...................................................................... 140

CHƯƠNG 8 CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO..............................................................................136

8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO....................................136

8.1.1. Khái niệm chức năng lãnh đạo.................................................................................136

8.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo................................................................................136

8.2. NHỮNG NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC.....................137

8.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO..............................................................................138

PTIT

8.3.1.Phương pháp hành chính..........................................................................................138

8.3.2. Phương pháp kinh tế................................................................................................138

8.3.3. Phương pháp giáo dục.............................................................................................138

8.4. Động viên khuyến khích trong các tổ chức.....................................................................140

8.4.1. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ..................................................................140

8.4.2. Các công cụ và biện pháp thúc đẩy động cơ............................................................149

CHƯƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA..........................................................................161

9.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA ....................................................... 161

9.1.1. Khái niệm .............................................................................................................. 161

9.1.2. Mục đích của kiểm tra quản trị.............................................................................. 161

9.2. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA ........................................................................................... 162

9.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực hiện............. 162

9.2.2. Đo lường việc thực hiện ........................................................................................ 162

9.2.3. Điều chỉnh các sai lệch .......................................................................................... 162

9.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA .................................................................................. 163

9.3.1. Kiểm tra lường trước ............................................................................................. 163

9.3.2. Kiểm tra đồng thời ................................................................................................ 164

9.3.3. Kiểm tra phản hồi .................................................................................................. 164

9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA ............................................................................... 165

9.4.1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn cứ

theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra....................................................................... 165

9.4.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị ... 165

9.4.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu .................................. 165

9.4.4. Kiểm tra phải khách quan...................................................................................... 166

9.4.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp................. 166

9.4.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế ...................... 166

9.4.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động .................................................................. 166

9.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA ...................................... 166

9.5.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống........................................................................ 166

9.5.2. Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính ................................................................ 167

CHƯƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI .......................... 171

PTIT

10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT ........................................................................................... 171

10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột ................................................................. 171

10.1.2. Sự xung đột về vai trò ......................................................................................... 173

10.1.3. Các phương pháp quản trị xung đột .................................................................... 175

10.2. VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC .................................................................. 179

10.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức. ....................................................... 179

10.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức. ...................................................................... 180

10.3. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI ...................................................................................... 187

10.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức .................................................................................... 187

10.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức ................................................................. 190

10.3.3. Phương pháp thực thi sự thay đổi ........................................................................ 195

10.4. QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC ........................................... 199

10.4.1. Khái niệm nền Kinh tế tri thức. ........................................................................... 199

10.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền Kinh tế Tri thức ...................... 199

10.4.3. Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức ..................................................... 200

10.4.4.Tác động của kinh tế tri thức đối với quản trị ...................................................... 200

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................215

PTIT

Chương 1 Nhập môn quản trị học

1

CHƯƠNG 1 - NHẬP MÔN QUẢN TRỊ HỌC

1.1.KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ

1.1.1. Định nghĩa về quản trị

Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau :

- Mary parker Follett cho rằng: "Quản trị là một nghệ thuật đạt được mục đích thông

qua người khác".

Định nghĩa này nói lên rằng những nhà quản trị đạt được các mục tiêu của tổ chức

bằng cách sắp xếp, giao việc cho những người khác thực hiện chứ không phải hoàn thành

công việc bằng chính mình.

- Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và stephen

Robbins trình bày như sau: "Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát

những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ

chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra".

- Rober Kreitner : "Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt

được các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là

kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn"

- Một quan điểm khác lại cho rằng: Quản trị là sự tác động có chủ đích của chủ thể

quản trị lên hoạt động bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Tóm lại từ các quan điểm trên ta có thể tiếp cận định nghĩa về quản trị như sau: thuật

ngữ quản trị được xem như là tiến trình hoàn thành công việc một cách có hiệu quả và hữu

hiệu, thông qua và với người khác.

Thuật ngữ tiến trình trong định nghĩa quản trị biểu thị những hoạt động chính mà nhà

quản trị thực hiện, những hoạt động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Hữu

hiệu (kết quả) và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng như thế

nào. Hữu hiệu nghĩa là thực hiện đúng công việc. Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một

cách đúng đắn và liên quan đến mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra. Mặc dầu hiệu quả và

hữu hiệu là hai thuật ngữ khác nhau, nhưng chúng lại có liên quan với nhau, có thể dễ dàng có

được hữu hiệu nếu chúng ta bỏ qua hiệu quả. Như vậy quản trị giỏi đề cập đến việc đạt được

mục tiêu (hữu hiệu) và thực hiện công việc với hiệu quả cao nhất có thể.

1.1.2. Sự cần thiết phải quản trị

Vì sao quản trị là hoạt động cần thiết đối với mọi tổ chức? Không phải mọi tổ chức

đều tin rằng họ cần đến quản trị. Trong thực tiễn, một số người chỉ trích nền quản trị hiện đại

và họ cho rằng người ta sẽ làm việc với nhau tốt hơn và với một sự thỏa mãn cá nhân nhiều

hơn, nếu không có những nhà quản trị. Họ viện dẫn ra những hoạt động theo nhóm lý tưởng

như là một sự nỗ lực ‘đồng đội’. Tuy nhiên họ không nhận ra là trong hình thức sơ đẳng nhất

của trò chơi đồng đội, các cá nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm

PTIT


2

cũng như những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ

của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi và tuân thủ các hướng dẫn

của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ

chức. Thật vậy, quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với

nhau trong các tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. Hoạt động quản trị là những

hoạt động chỉ phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành tập thể, nếu mỗi cá nhân tự

mình làm việc và sống một mình không liên hệ với ai thì không cần đến hoạt động quản trị.

Không có các hoạt động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc

nào, công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. Giống như hai người cùng điều khiển một khúc

gỗ, thay vì cùng bước về một hướng thì mỗi người lại bước về một hướng khác nhau. Những

hoạt động quản trị sẽ giúp cho hai người cùng khiêng khúc gỗ đi về một hướng. Một hình ảnh

khác có thể giúp chúng ta khẳng định sự cần thiết của quản trị qua câu nói của C. Mác trong

bộ Tư Bản: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển mình, nhưng một dàn nhạc thì cần phải có

người chỉ huy, người nhạc trưởng”.

Quản trị là nhằm tạo lập và duy trì một môi trường nội bộ thuận lợi nhất, trong đó các

cá nhân làm việc theo nhóm có thể đạt được một hiệu suất cao nhất nhằm hoàn thành mục

tiêu chung của tổ chức

Khi con người hợp tác lại với nhau trong một tập thể cùng nhau làm việc, nếu biết

quản trị thì triển vọng và kết quả sẽ cao hơn, chi phí sẽ ít hơn. Trong nền kinh tế thị trường

cạnh tranh gay gắt, phải luôn tìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Hoạt động quản

trị là cần thiết để đạt được hai mục tiêu trên, chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì

chừng đó hoạt động quản trị mới được quan tâm đúng mức. Khái niệm hiệu quả thể hiện khi

chúng ta so sánh những kết quả đạt được với những chi phí đã bỏ ra. Hiệu quả cao khi kết quả

đạt được nhiều hơn so với chi phí và ngược lại, hiệu quả thấp khi chi phí nhiều hơn so với kết

quả đạt được. Không biết cách quản trị cũng có thể đạt được kết quả cần có nhưng có thể chi

phí quá cao, không chấp nhận được.

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu quả khi: Giảm thiểu chi phí đầu vào mà vẫn

giữ nguyên sản lượng ở đầu ra. Hoặc giữ nguyên các yếu tố đầu vào trong khi sản lượng đầu

ra nhiều hơn. Hoặc vừa giảm được các chi phí đầu vào, vừa tăng sản lượng ở đầu ra. Hiệu quả

tỉ lệ thuận với kết quả đạt được nhưng lại tỉ lệ nghịch với chi phí bỏ ra. Càng ít tốn kém các

nguồn lực thì hiệu quả sản xuất kinh doanh càng cao.

Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được

mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình nầy là sử

dụng có hiệu quả nguồn lực có giới hạn. Hoạt động quản trị là để cùng làm việc với nhau vì

mục tiêu chung, và các nhà quản trị làm việc đó trong một khung cảnh bị chi phối bởi các yếu

tố bên trong lẫn bên ngoài của tổ chức. Thí dụ, một người quản lý công việc bán hàng trong

khi đang cố gắng quản trị các nhân viên của mình vẫn phải quan tâm đến các yếu tố bên trong

như tình trạng máy móc, tình hình sản xuất, công việc quảng cáo của công ty, cũng như

những ảnh hưởng bên ngoài như các điều kiện kinh tế, thị trường, tình trạng kỹ thuật, công

nghệ có ảnh hưởng tới sản phẩm những điều chỉnh trong chính sách cuả nhà nước, các mối

PTIT


3

quan tâm và áp lực của xã hội.v.v. Tương tự, một ông giám đốc công ty trong khi cố gắng để

quản lý tốt công ty của mình phải tính đến vô số những ảnh hưởng bên trong lẫn bên ngoài

công ty đưa ra quyết định hoặc những hành động cụ thể.

1.2. CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

1.2.1. Hoạch định (Planning).

Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức và

phác thảo những cách thức để đạt được chúng. Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định

nhằm:

(1) Thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng

lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội;

(2) Xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu;

(3) Quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu.

1.2.2. Tổ chức (Organizing).

Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các mối quan hệ giúp cho mọi người có

thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức. Thực hiện hiệu quả

chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức. Sự thành

công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có

kết quả và hiệu quả.

1.2.3. Lãnh đạo (Leading).

Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ nhân

viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức. Lãnh đạo bao gồm

các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần thiết để hoàn thành

mục tiêu của tổ chức. Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng

hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này.

1.2.4. Kiểm tra (Controlling).

Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện

một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục tiêu (hoặc

các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra.

1.3. NHÀ QUẢN TRỊ

Nhà quản trị, thông qua các hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng đến sự thành công hay thất

bại của tổ chức. Nhà quản trị làm thay đổi kết quả của tổ chức bằng những quyết định mà họ

đưa ra. Một câu nói rất đúng về vai trò có tính quyết định của nhà quản trị đối với thành bại

của một tổ chức là "một nhà quản trị giỏi sẽ biến rơm thành vàng và ngược lại một nhà quản

trị tồi sẽ biến vàng thành rơm!".

Như vậy, những ai là nhà quản trị? Nhà quản trị đóng những vai trò gì? Và nhà quản

trị cần có những kỹ năng gì?

PTIT


4

1.3.1.Khái niệm

Các nhà quản trị hoạt động trong một tổ chức. Vì thế, trước khi tìm hiểu ai là nhà quản

trị, vai trò và các kỹ năng của nhà quản trị, chúng ta cần hiểu công việc quản trị của một tổ

chức. Mỗi tổ chức có những mục tiêu và nội dung công việc khác nhau nhưng nhìn chung dù

là tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh thì các công việc quản trị chủ yếu vẫn xoay quanh

cái trục ra quyết định trong các lĩnh vực hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra kiểm soát

và một số hoạt động hỗ trợ khác nữa. Các nhà quản trị làm việc trong các tổ chức, nhưng

không phải ai trong tổ chức đều là nhà quản trị. Lý do thật đơn giản là vì các công việc quản

trị không phải là tất cả mọi công việc của một tổ chức, mà nó thường chỉ là những hoạt động

mang tính phối hợp, định hướng, lựa chọn, quyết định và kết dính các công việc trong một tổ

chức lại với nhau để đạt mục tiêu chung của chính tổ chức đó. Các thành viên trong mọi tổ

chức có thể chia làm hai loại: người thừa hành và nhà quản trị. Người thừa hành là những

người trực tiếp thực hiện một công tác và không có trách nhiệm hoạch định, tổ chức, lãnh đạo

và giám sát hoạt động của những người khác. Trái lại, các nhà quản trị có trách nhiệm chỉ

huy, điều khiển, giám sát v.v... hoạt động của những người khác,... Nhà quản trị, phân biệt với

những nhân viên khác là những người chịu trách nhiệm về công việc của những người khác

tại mọi cấp trong bất kỳ loại cơ sở nào.

Như vậy nhà quản trị là những người làm việc trong tổ chức. Họ làm việc với nhiều

chức danh - lãnh đạo nhóm, giám sát viên, trưởng phòng, trưởng dự án, trưởng khoa, giám

đốc, hiệu trưởng, chủ tịch, v.v.v. Họ luôn làm việc trực tiếp với những người dựa vào họ để

có được sự hỗ trợ giúp đỡ cần thiết trong công việc. Peter Drucker miêu tả công việc của họ

là nhằm "làm cho công việc trở nên có năng suất và người làm việc trở nên có hiệu quả".

Tóm lại, nhà quản trị có thể được định nghĩa "là người hoạch định kế hoạch, tổ chức,

lãnh đạo và kiểm soát công việc của những người khác để tổ chức do họ quản trị đạt được

mục tiêu của mình"

Các nhà quản trị trong tổ chức bao gồm:

Quản trị viên cấp cơ sở

Một cách tổng quát, các nhà quản trị cấp cơ sở (cấp tác nghiệp) chịu trách nhiệm trực

tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán

hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca… tùy thuộc vào từng tổ chức.

Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch

vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày.

Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức. Quản

trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị

cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác. Phần lớn thời gian của họ làm việc với

nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác. Các quản trị viên tác nghiệp

thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng) để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên

PTIT


trong công việc hàng ngày. Các nhân viên thư

trước khi trở thành các quản tr

Quản trị viên c

Một số nhà quản trị trong các t

phối hợp hoạt động của mọi ngư

xuất, và quyết định đưa các sả

là công việc của các các nhà

sách chung từ quản trị cấp cao r

thể cho các quản trị viên tác nghi

Nhiều người trở thành qu

nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thư

việc quản trị kết quả thực hiện c

trọng nhất giữa quản trị tác nghi

Ngày nay, ở nhiều tổ

tiến bộ trong tổ chức là vấn đề

Mục tiêu chính của hầ

hiệu quả và quản lý các nhóm làm vi

Hình 1.1 - Các cấp bậc qu

ập môn quản trị học

c hàng ngày. Các nhân viên thường phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn

n trị viên.

viên cấp trung (Middle Managers)

trong các tổ chức lớn phải tập trung các nỗ lực c

i người, xác định rõ những sản phẩm hay dịch vụ nào c

ản phẩm, dịch vụ đó đến người tiêu dùng như th

a các các nhà quản trị cấp trung, những người nhận các chiế

p cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế ho

viên tác nghiệp thực hiện.

thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản tr

n này thường là rất khó khăn và gian khổ. Sự nhấ

n của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác bi

tác nghiệp và quản trị cấp trung.

chức việc phát triển đội ngũ nhân viên thuộc quy

ề thiết yếu để đánh giá sự thành công của quản tr

ầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ ngu

n lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ ch

c quản trị và nhiệm vụ chủ yếu của quản trị viên m

5

năng chuyên môn

c của họ vào việc

nào cần được sản

i tiêu dùng như thế nào. Đó chính

ến lược và chính

hoạch chi tiết, cụ

n trị viên cấp tác

ấn mạnh hơn vào

ng khác biệt quan

c quyền và giúp họ

n trị viên cấp trung.

nguồn lực một cách

chức.

viên mỗi cấp

PTIT


6

Quản trị viên cấp cao (Top Managers)

Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao. Michael Dell, giám

đốc điều hành của Hãng máy tính Dell, và Meg Whitman, giám đốc điều hành của trang Web

bán đấu giá eBay, những người đã tạo nên sự thành công của các công ty đó là những quản trị

viên cấp cao. Chức danh của các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám

đốc điều hành, chủ tịch và phó chủ tịch… Quản trị viên cấp cao có nhiệm vụ thiết lập các

mục tiêu, chính sách và chiến lược cho toàn bộ tổ chức. Các mục tiêu mà họ thiết lập sẽ triển

khai đến các cấp trong tổ chức, thậm chí đến từng nhân viên. Các giám đốc và chủ tịch công

ty thường đại diện cho tổ chức để giải quyết các vấn đề với cộng đồng, các đối tác kinh

doanh, và trong những thương lượng với chính quyền.

Nhà quản trị cấp cao cần phải có kỹ năng nhận thức vững vàng. Kỹ năng nhận thức

cho phép nhà quản trị cấp cao xử lý lượng lớn thông tin cả từ môi trường bên ngoài và bên

trong tổ chức và vận dụng những thông tin đó.

Quản trị viên cấp cao dành nhiều thời gian cho chức năng hoạch định, tổ chức và lãnh

đạo. Họ dành nhiều thời gian cho chức năng lãnh đạo với các nhân vật chủ yếu trong tổ chức

hơn là cho chính họ. Quản trị viên cấp cao cũng có trách nhiệm quản lý các quan hệ công

chúng. Họ phải giải quyết nhanh và êm đẹp các cuộc khủng hoảng có thể gây phương hại đến

hình ảnh của tổ chức.

Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng

quản trị. Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công

việc hoạch định càng nhiều và ít kiểm tra trực tiếp hơn. Tất cả nhà quản trị, cho dầu ở cấp bậc

nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ

chức, lãnh đạo và kiểm soát các hoạt động, nhưng thời lượng họ dùng cho các hoạt động

không nhất thiết phải như nhau. Hơn nữa, nội dung của các hoạt động quản trị cũng thay đổi

theo cấp bậc quản trị.

1.3.2. Vai trò của nhà quản trị

Henry Mintzberg đã quan sát và nghiên cứu các hoạt động của những nhà quản trị cấp

và Ông đã phân loại những ngày bận rộn công việc của những nhà quản trị thành 10 vai trò cụ

thể, có liên quan với nhau. Những vai trò này có thể phân ra thành ba nhóm khác nhau:

Những vai trò liên kết giữa các cá nhân, những vai trò thông tin và những vai trò ra quyết

định.

1. Vai trò quan hệ với con người

Sống và làm việc trong một tổ chức mọi cá nhân thường có các quan hệ chặt chẽ và

mật thiết với nhau, nhưng với tư cách là nhà quản trị họ thường có những vai trò cơ bản như

vai trò đại diện, lãnh đạo và liên lạc. Ba vai trò này đều bắt nguồn từ quyền lực chính thức của

nhà quản trị. Do đảm nhiệm những vai trò này mà nhà quản trị có khả năng xâm nhập các vai

trò thông tin rồi từ đó trực tiếp dẫn đến các vai trò ra quyết định.

PTIT


7

Vai trò người đại diện, nhà quản trị là người đại diện cho đơn vị mình trong hoạt động

có tính chất nghi thức hoặc tượng trưng.

Vai trò lãnh đạo của nhà quản trị đòi hỏi phải chỉ đạo và điều phối các hoạt động của

những dưới quyền. Vai trò này có thể đòi hỏi phải bố trí nhân sự (tuyển dụng, huấn luyện, đề

bạt, sa thải) và đôn đốc những người dưới quyền. Vai trò lãnh đạo cũng đòi hỏi phải kiểm tra,

đảm bảo chắc chắn rằng mọi việc đều diễn ra theo đúng dự kiến.

Vai trò người liên lạc buộc những nhà quản trị phải can dự vào những mối liên hệ giữa

các cá nhân ở bên ngoài phạm vi chỉ huy của mình. Việc này có thể đòi hỏi phải có những

cuộc tiếp xúc cả ở trong lẫn ở ngoài tổ chức. Ở bên trong tổ chức những nhà quản trị phải giao

tiếp với rất nhiều người nhà quản trị và các cá nhân khác. Họ phải duy trì quan hệ tốt với

những nhà quản trị đã giao việc cho đơn vị cũng như những người nhận việc của đơn vị. Cuối

cùng, những nhà quản trị thường hay phải quan hệ với những nhân vật quan trọng ở bên ngoài

tổ chức. Có thể dễ dàng nhận thấy rằng vai trò liên lạc thường có thể chiếm mất khá nhiều

thời gian của nhà quản trị.

2. Những vai trò thông tin

Những vai trò này đã đặt nhà quản trị vào vị trí trung tâm tiếp nhận và phát đi những

thông tin đặc biệt. Thông qua ba vai trò quan hệ với con người đã trình bày ở trên nhà quản trị

xây dựng một mạng lưới các mối quan hệ giao tiếp. Các mối quan hệ giao tiếp đó hỗ trợ nhà

quản trị thu thập và tiếp nhận thông tin trong vai trò người thu thập và xử lý thông tin và

truyền đạt thông tin đó trong vai trò người phổ biến và vai trò người phát ngôn.

Vai trò thu thập và xử lý thông tin: đòi hỏi phải khảo sát môi trường để thu thập thông

tin về những biến động, những cơ hội và những vấn đề có thể tác động đến đơn vị mình.

Những mối quan hệ giao tiếp chính thức và không chính thức được xây dựng trong vai trò

mối liên lạc thường là có ích trong trường hợp này. Thông tin đó có thể đề cập đến những

nước đi của đối thủ cạnh tranh có thể ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức hay cho biết là cần phải

cầu viện ai khi người cung ứng một bộ phận quan trọng thường ngày không thể thực hiện

được đơn hàng.

Vai trò người phổ biến đòi hỏi phải cung cấp những thông tin quan trọng hay dành

riêng cho những người dưới quyền mà thông thường họ không thể biết được hay không thể

nhận được. Qua cuộc nói chuyện trong lúc ăn trưa chủ tịch một công ty được thông báo rằng

một khách hàng lớn của Công ty đang bên bờ vực phá sản. Sau khi trở lại văn phòng Công ty

vị chủ tịch đó đã liên hệ với phó chủ tịch phụ trách Marketing để vị này chỉ thị cho lực lượng

bán hàng không được bán trả chậm bất kỳ thứ hàng gì cho Công ty có vấn đề rắc rối đó.

Trong vai trò người phát ngôn (cung cấp thông tin) nhà quản trị đại diện cho bộ phận

của mình trong quan hệ với những người khác. Việc đại diện này có thể có tính chất nội bộ

khi nhà quản trị trình cho ban lãnh đạo tối cao hồ sơ đề nghị nâng lương cho các thành viên

trong bộ phận của mình. Việc đại diện đó cũng có thể có tính chất đối ngoại, chẳng hạn như

khi một uỷ viên quản trị thay mặt tổ chức trình bày với một tổ chức chính quyền địa phương

về một vấn đề quyền lợi cụ thể của công chúng.

PTIT


8

3. Những vai trò ra quyết định

Tuy việc phát triển những mối liên hệ giữa các cá nhân và việc thu thập thông tin đều

có ý nghĩa quan trọng tuy nhiên hai hoạt động này tự nó không phải là mục đích quan trọng.

Chúng chỉ là đầu vào cơ bản của quá trình ra quyết định. Thật sự là có một số người tin rằng

những vai trò ra quyết định - người chủ trì (vai trò doanh nhân), người xử lý xáo trộn, người

phân bổ các nguồn tài nguyên và người thương lượng - là những nhiệm vụ quan trọng nhất

của một nhà quản trị.

Mục đích của vai trò người chủ trì là tạo ra những chuyển biến hơn lên trong đơn vị.

Người giám sát viên cơ sở năng động, không ngừng tìm kiếm những ý tưởng mới hay những

phương pháp mới nhằm nâng cao kết quả hoạt động của đơn vị. Người chủ nhiệm khoa năng

động của trường đại học không ngừng lập kế hoạch cái tiến công tác nhằm nâng cao hơn nữa

chất lượng giáo dục. Vị chủ tịch quản trị năng động sẽ luôn cố gắng tìm kiếm những ý tưởng

mới.

Trong vai trò người xử lý xáo trộn những nhà quản trị đưa ra các quyết định hay thi

hành biện pháp chấn chỉnh nhằm đối phó với sức ép nằm ngoài tầm kiểm soát của mình. Bởi

vì khi có những trường hợp xáo trộn thường phải nhanh chóng đưa ra các quyết định. Điều đó

có nghĩa là vai trò này chiếm vị trí ưu tiên hơn so với các vai trò khác. Mục tiêu trước mắt là

đem lại một sự ổn định. Khi một người giám sát của phòng cứu hộ khẩn cấp nhanh chóng đối

phó với một tai hoạ địa phương, một giám sát viên trong nhà máy đối phó với một cuộc đình

công hay một nhà quản trị cấp cơ sở đối phó với trường hợp cỗ máy chủ chốt bị hỏng hóc, họ

đều phải khắc phục những xáo trộn trong môi trường. Những biện pháp đối phó phải nhanh và

phải thiết lập lại được trật tự ổn định.

Vai trò người phân bổ nguồn tài nguyên đặt nhà quản trị vào cương vị quyết định xem

ai được nhận những nguồn tài nguyên nào, bao gồm tiền bạc, nhân lực, thời gian và trang thiết

bị. Không bao giờ có đủ các nguồn tài nguyên cho tất cả mọi người, mọi bộ phận cho nên nhà

quản trị phải phân bổ các nguồn tài nguyên khan hiếm cho rất nhiều những mục đích khác

nhau. Vì vậy phân bổ các nguồn tài nguyên là một trong những vai trò quan trọng nhất trong

số những vai trò ra quyết định của nhà quản trị. Một giám sát viên cấp cơ sở phải quyết định

xem có cần lên kế hoạch làm thêm giờ hay không hoặc là có cần tuyển dụng công nhân làm

việc bán thời gian hay không. Một chủ nhiệm khoa của trường đại học phải căn cứ vào khả

năng hiện có của khoa để quyết định sẽ đưa những giáo trình nào vào chương trình của học kỳ

tới. Tổng thống và quốc hội Mỹ phải quyết định xem có nên đề nghị phân bổ ngân sách tăng

thêm cho quốc phòng và giảm bớt cho các chương trình xã hội hay không hay ngược lại.

Trong vai trò người thương lượng nhà quản trị phải bàn bạc với các bộ phận và các cá

nhân khác để giành lấy lợi thế về cho đơn vị của mình. Các cuộc thương lượng đó có thể là về

công việc, việc triển khai, các mục tiêu, các nguồn tài nguyên hay bất kỳ điều gì có ảnh hưởng

đến bộ phận của mình. Một nhà quản trị tiêu thụ có thể thương lượng với bộ phận sản xuất về

một đơn hàng đặc biệt cho một khách hàng lớn, một giám sát viên cấp cơ sở có thể thương

lượng về những máy đánh chữ mới, một nhà quản trị cấp tối cao có thể thương lượng với một

đại diện của công đoàn.

PTIT


9

4. Cấp quản trị và các vai trò quản trị

Cấp của nhà quản trị trong tổ chức đó có ảnh hưởng đến tầm quan trọng của các vai

trò quản trị. Hiển nhiên là những nhà quản trị cấp tối cao phải dành nhiều thời gian hơn cho

vai trò thủ trưởng danh dự so với các giám sát viên cấp cơ sở. Các vai trò liên lạc của những

nhà quản trị cấp tối cao và trung gian liên quan đến các cá nhân và những nhóm người ở bên

ngoài tổ chức, trong khi vai trò liên lạc ở cấp cơ sở thì chỉ là ở ngoài đơn vị, nhưng vẫn ở

trong tổ chức. Những nhà quản trị cấp tối cao theo dõi những biến động của môi trường có thể

ảnh hưởng đến toàn bộ tổ chức. Những nhà quản trị cấp trung gian theo dõi những biến động

của môi trường có thể ảnh hưởng đến chức năng cụ thể mà họ quản trị (ví dụ như marketing).

Còn các giám sát viên cấp cơ sở thì quan tâm đến những gì có ảnh hưởng đến bộ phận của

mình. Tuy nhiên, mặc dù quỹ thời gian của các vai trò khác nhau và những hoạt động được

triển khai trong mỗi vai trò đều có thể khác nhau, tất cả những nhà quản trị đều đóng các vai

trò quan hệ, thông tin và ra quyết định.

1.3.3. Các kỹ năng của nhà quản trị

Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng. Có nhiều quan điểm

khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết để quản lý một

bộ phận hoặc tổ chức có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills),

kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills). Việc vận dụng các

kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị. Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là

khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi

công việc của mình một cách hiệu quả.

1. Kỹ năng nhận thức

Kỹ năng nhận thức là khả năng dựa trên hiểu biết để nhìn nhận tổ chức ở góc độ tổng

thể và mối quan hệ giữa các bộ phận. Kỹ năng nhận thức là cần thiết cho tất cả nhà quản trị

nhưng đặc biệt quan trọng cho nhà quản trị cấp cao. Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo

cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ

sẽ bị giới hạn. Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn

là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu

của tổ chức. Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định,

phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn.

2. Kỹ năng nhân sự

Kỹ năng nhân sự là khả năng của nhà quản trị làm việc với và thông qua người khác

và khả năng làm việc một cách hiệu quả như là một thành viên nhóm. Kỹ năng này được minh

họa theo cách thức mà nhà quản trị có quan hệ với người khác, bao gồm khả năng động viên,

tạo thuận lợi, điều phối, lãnh đạo, truyền thông và giải quyết mâu thuẫn. Nhà quản trị với kỹ

năng làm việc với con người cho phép cấp dưới phát biểu ý kiến mà không có sự sợ hãi hoặc

bông đùa, và khuyến khích sự tham gia của họ.

3. Kỹ năng chuyên môn

PTIT


Kỹ năng chuyên môn là kh

cụ thể. Kỹ năng chuyên môn bao g

liên quan đến các chức năng c

môn cũng bao gồm những kiế

và kỹ thuật để giải quyết vấn đ

Các nhà quản trị cần có 3 k

các cấp quản trị khác nhau trong t

Hình 1.3 nói với chúng ta r

những kỹ năng về tư duy. Ngư

năng về chuyên môn kỹ thuật. K

là quan trọng.

Mặc dù vậy, trên thực t

sự khác nhau tùy theo loại cán b

nó lại đóng vai trò quan trọng nh

các loại kỹ năng khác của mình và góp ph

của cả tổ chức.

1.3.4. Năng lực của nhà qu

1. Khái niệm

Những đòi hỏi về kỹ năng đ

một phương hướng tiếp cận có tính năng truy

đáp ứng với những đòi hỏi cũng nh

như tất cả các nghề nghiệp khác, bên c

những phẩm chất cá nhân nh

Một hướng tiếp cận vấn đề mang tính t

và John W. Slocum đề xuất vào đ

Competency Based Appoach"

ập môn quản trị học

năng chuyên môn là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hi

năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các phương pháp, kỹ

c năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính. K

ến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử d

n đề trong một lĩnh vực cụ thể.

n có 3 kỹ năng trên nhưng tầm quan trọng của chúng tùy thu

khác nhau trong tổ chức như được trình bày trong Hình 1.3.

i chúng ta rằng ở những cấp quản trị càng cao thì càng c

tư duy. Ngược lại ở những cấp quản trị càng thấp, thì càng c

t. Kỹ năng về nhân sự thì ở đâu, ở cấp nào cũng c

c tế thường đòi hỏi cụ thể về mức độ kỹ năng nhân s

i cán bộ quản trị, nhưng xét theo quan điểm của nhiề

ng nhất, góp phần làm cho các nhà quản trị thực hi

a mình và góp phần vào việc đạt được thành công về

Hình 1.2. Các kỹ năng quản trị

a nhà quản trị

năng để đảm bảo tốt công việc quản trị như đã

n có tính năng truyền thống, mặc dù rất phổ biến nhưng v

ũng như những thay đổi của quản trị hiện đại. Vì

p khác, bên cạnh kiến thức và kỹ năng thì quản trị viên c

nhất định mà những đòi hỏi từ đặc thù công việc qu

mang tính tổng hợp hơn đã được Susan E. Jackson, Don Hellriegel

t vào đầu những năm 2000 trong tác phẩm "

là tiếp cận theo năng lực quản trị.

10

c hiện các công việc

ỹ thuật và thiết bị

c tài chính. Kỹ năng chuyên

dụng các công cụ

a chúng tùy thuộc vào

càng cao thì càng cần nhiều

p, thì càng cần nhiều kỹ

ũng cần và cũng đều

năng nhân sự có thể có

ều nhà kinh tế thì

c hiện thành công

ề mục tiêu chung

ã đề cập ở trên là

n nhưng vẫn không

i. Vì để thành công,

viên cũng cần có

c quản trị đặt ra.

c Susan E. Jackson, Don Hellriegel

m "Management: A

PTIT


11

Năng lực quản trị là tập hợp các kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ mà một quản trị

viên cần có để tạo ra hiệu quả trong các một dãy rộng những hoạt động quản trị, trong môi

trường khác nhau của tổ chức và ở các loại tổ chức khác nhau.

2. Các năng lực quản trị

a) Năng lực truyền thông

Năng lực truyền thông

là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và

những người khác có thể hiểu rõ. Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua

người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công

việc quản trị. Nó bao gồm:

Truyền thông không chính thức,

Truyền thông chính thức, và

Thương lượng.

Năng lực truyền thông không đơn thuần là việc sử dụng một phương tiện truyền thông

cụ thể nào đó. Điều này có nghĩa, năng lực truyền thông tốt có thể bao gồm việc giao tiếp trực

tiếp, soạn thảo và đọc diễn văn trước hàng trăm thính giả, sử dụng e-mail để phối hợp công

việc với các thành viên trong nhóm làm việc ở các khu vực khác nhau của quốc gia, hoặc trên

thế giới. Truyền thông không phải là những gì chúng ta làm cho người khác mà là những gì

chúng ta làm cùng với họ, cho cả truyền thông chính thức và không chính thức. Thông

thường, đây là một tiến trình năng động (gửi - nhận), bao gồm việc gửi các thông điệp cho

người khác cũng như nhận các điệp văn từ người khác. Bên cạnh kỹ năng nói và viết, truyền

thông còn bao hàm cả việc lắng nghe, quan sát ngôn ngữ cơ thể (các cử chỉ), nhận ra và hiểu

biết các biểu hiện tinh tế về cử chỉ mà thỉnh thoảng mọi người sử dụng để làm biến thể ý

nghĩa của từ ngữ.

Trong sáu năng lực quản trị đã xác định, có lẽ năng lực truyền thông là cơ bản nhất.

Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu người khác qua văn bản, qua đối thoại, hay quan sát cử

chỉ (biểu hiện của động tác cơ thể), thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một

cách hiệu quả để hoàn thành công việc thông qua người khác. Quản trị viên cũng không thể

quản trị hữu hiệu một mạng lưới các mối quan hệ rộng lớn giúp liên kết họ với mọi người

trong và ngoài tổ chức. Những công nhân sản xuất với độ tuổi và giới tính khác nhau, kiến

thức và kinh nghiệm khác nhau, nền tảng văn hoá và đạo đức khác nhau, đòi hỏi các nhà quản

trị phải nâng cao không ngừng năng lực truyền thông của mình. Hơn nữa, quản trị hiệu quả

nghĩa là làm sao cho mọi người đóng góp hết ý tưởng và nỗ lực của họ trong bối cảnh và một

thị trường toàn cầu cạnh tranh khôc liệt. Hơn thế nữa, để đoán chắc quản trị viên có thể hiểu

rõ mọi người thì họ cần phải chân thành và dễ dàng chấp nhận những thông tin phản hồi. Qua

giao tiếp phi chính thức các quản trị viên có thể xây dựng một mạng lưới các giao tiếp xã hội.

Bằng việc thường xuyên giao tiếp không chính thức, các nhà quản trị chuẩn bị những cơ sở

cho những cộng tác ở bên trong và bên ngoài tổ chức.

PTIT


12

Khả năng truyền thông trong các tình huống chính thức cũng rất quan trọng đối với

hiệu quả quản trị. Truyền thông chính thức, chẳng hạn như một bức thư, thường được sử dụng

để thông báo cho mọi người các hoạt động và các sự kiện liên quan giúp họ cập nhật tình

trạng của các dự án đang thực hiện. Các bản tuyên bố trước công chúng là ví dụ khác của

truyền thông chính thức. Cho dù là một nhà quản trị, các đồng nghiệp, cổ đông hay một thành

viên của công đoàn đi chăng nữa thì việc trình bày gây ấn tượng trước công chúng có thể làm

cho các thành phần liên quan quan tâm hơn đến tổ chức cũng như gia tăng hình ảnh của công

ty. Truyền thông chính thức cũng có thể diễn ra tại một cấp công việc, trong các cuộc trò

chuyện giữa các nhà cung cấp và khách hàng.

Công việc của các nhà quản trị cũng bao gồm cả việc thương lượng. Các nhà thương

thuyết giỏi cần tìm ra được những ý kiến đối lập và tìm cách để đáp ứng lại những quan điểm

trái ngược nhau. Xây dựng sự đồng thuận và sự cam kết là rất hữu ích cho các cuộc thương

lượng với các cộng sự, thuộc cấp cũng như với khách hàng. Các nhà quản trị cũng phải

thương lượng về việc sử dụng các nguồn lực với các thuộc cấp của mình và giải quyết những

tranh chấp xảy ra giữa các thành phần liên quan đến tổ chức.

Do các quản trị viên phải dành nhiền thời gian cho việc giao tiếp, truyền thông nên

những người tuyển dụng cần lưu tâm tìm kiếm các quản trị viên tương lai có thể truyền thông

một cách hiệu quả. Trong thực tế, chúng ta không thể chỉ rõ sự quan trọng của truyền thông

tốt. Trong thời đại mà các tổ chức ngày càng gia tăng tính chủ động cho người lao động trong

công việc cũng như giảm thiểu sự giám sát, việc thể hiện tốt các khả năng giao tiếp chủ động

trong đối thoại, viết và truyền thông điện tử là vô cùng thiết yếu.

Các khía cạnh của năng lực truyền thông gồm

Truyền thông không chính thức

+ Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin

phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật.

+ Hiểu được tình cảm của người khác.

+ Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người.

Truyền thông chính thức

+ Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật

các sự kiện, hoạt động.

+ Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước công chúng và kiểm soát

vấn đề tốt.

+ Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính.

Thương lượng

+ Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực.

+ Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt các quan hệ với cấp trên.

+ Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp.

b. Năng lực hoạch định và điều hành

PTIT


13

Năng lực hoạch định và điều hành

Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải

thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ các nguồn lực

để thực hiện các nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được

thực hiện tốt. Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành thường xuất hiện trong

tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và công việc quản trị. Nó bao gồm:

+ Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề;

+ Hoạch định và tổ chức thực thi dự án.

+ Quản trị thời gian và

+ Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính.

Các khía cạnh của năng lực hoạch định và điều hành.

Thu thập, phân tích thông tin và giải quyết vấn đề (Information Gathering,

Analysis, and Problem Solving).

+ Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề và những

giải pháp có thể có.

+ Đưa ra quyết định kịp thời.

+ Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả.

Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án (Planning Organizing Projects)

+ Phát triểm các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả.

+ Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm.

+ Xác định, tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.

Quản lý thời gian (Time Management)

+ Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian.

+ Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ

nếu cần.

+ Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian.

Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and Financial

Management)

+ Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính và biết cách

sử dụng chúng để ra quyết định.

+ Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính.

+ Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên

những nguyên tắc này.

c. Năng lực làm việc nhóm

PTIT


14

Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực

hiện công việc mang tính phụ thộc lẫn nhau yêu cầu năng lặc làm việc nhóm. Các nhà quản trị

có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách.

+ Thiết kế nhóm một cách hợp lý

+ Tạo lập môi trường hỗ trợ hoạt động nhóm, và

+ Quản trị sự năng động của nhóm một cách thích hợp.

Trong một nghiên cứu gần đây của viện Gallup, một tổ chức chuyên thực hiện những

cuộc thăm dò dư luận, đối với hơn 400 tổ chức và 80000 quản trị viên đã phát hiện ra rằng

những công ty được quản trị tốt nhất thường sử dụng lao động theo cách tổ chức theo nhóm.

Việc cải thiện dịch vụ khách hàng là lý do chính để lý giải kết quả trên, lý do tiếp theo là sự

giảm thấp việc vắng mặt và cải thiện năng suất.

Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên đối với bất kỳ một dự án được thực

hiện theo nhóm nào và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Nhưng với

các nhóm tự quản, toàn bộ các thành viên tham gia vào việc thiết kế nhóm. Việc thiết kế

nhóm bao gồm việc thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành, xác định các công việc cần thực

hiện và thành viên nhóm cần thiết để hoàn thành những công việc đó. Các thành viên nhóm sẽ

xác định các mục tiêu của nhóm và những cam kết để thực hiện chúng. Các thành viên trong

một nhóm được thiết kế tốt thường hiểu rõ những nhiệm vụ này cũng như biết cách đo lường

kết quả thực hiện của nhóm; họ không bị lẫn lộn nhiệm vụ của họ và nhiệm vụ của những

nhóm khác. Một nhóm được thiết kế tốt chỉ bao gồm một số lượng hợp lý các thành viên. Số

thành viên trong nhóm quá nhiều sẽ khó tập trung, nhưng nếu nhóm có quá ít thành viên thì

công việc quá căng thẳng và khó có khả năng đạt thành mục tiêu của nhóm một cách thành

công.

Một nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được kết quả cao, nhưng nó cần phải có

một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Trong môi trường hỗ trợ,

các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của

họ, không cần phải lúc nào cũng dựa vào những đề nghị của người lãnh đạo nhóm hay quản

trị viên dự án. Việc khuyến khích, hỗ trợ cũng bao gồm việc chỉ ra những đóng góp của các

thành viên nhóm mà những năng lực độc đáo của họ là rất quan trọng đối với nhóm và cần

thừa nhận, khen ngợi và tưởng thưởng cho cả những thành tựu thiểu số và thành công đa số.

Một quản trị viên có năng lực làm việc nhóm thường rất tôn trọng người khác và được người

khác tôn trọng. Các quản trị viên thiếu năng lực hợp tác thường được xem là người thô lỗ, hấp

tấp, thiếu thiện cảm, thường làm mất lòng và phật ý người khác. Một cách cơ bản, việc tạo ra

một môi trường khuyến khích, hỗ trợ bao gồm việc chỉ dẫn, tư vấn và tham mưu cho các

thành viên trong nhóm để họ cải thiện kết quả công việc hiện tại và chuẩn bị cho những thách

thức trong tương lai. Nuôi dưỡng tinh thần hợp tác cũng quan trọng như bản thân sự hợp tác.

Các quản trị viên cần chú ý đến việc quản lý tính năng động của nhóm. Nếu các thành viên

của nhóm không quan tâm đến cả quá trình thì điều này cũng tương tự như họ từ chối hợp tác.

Mọi người luôn muốn được quan tâm.

PTIT


15

Vì ngày càng nhiều tổ chức dựa trên việc tổ chức nhóm để cải thiện chất lượng, năng

suất và dịch vụ khách hàng nên tầm quan trọng của việc phát triển năng lực làm việc nhóm

càng gia tăng cũng như trở thành một thành viên của nhóm.

Các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm

Thiết kế nhóm

+ Thiết lập các mục tiêu rõ ràng để khích lệ việc thực hiện công việc của các thành

viên trong nhóm.

+ Cơ cấu thành viên của nhóm một cách hợp lý, lưu ý đến giá trị của các ý tưởng đa

dạng và các kỹ năng kỹ thuật cần thiết.

+ Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho

từng thành viên của nhóm một cách thích hợp.

Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ.

+ Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời,

khích lệ, và khen thưởng.

+ Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành

mục tiêu.

+ Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên

trong nhóm.

Quản trị sự năng động của nhóm

+ Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác

các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm.

+ Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả

công việc.

+ Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người.

d. Năng lực hành động chiến lược

Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức và đoán chắc rằng các hoạt động

của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là những nội dung chính

yếu của năng lực hành động chiến lược. Năng lực hành động chiến lược bao gồm:

+ Hiểu rõ về ngành mà tổ chức hoạt động.

+ Thấu hiểu tổ chức và

+ Thực hiện các hành động chiến lược.

Ngày nay, mọi nhân viên ở tất cả các cấp và trong tất cả các lĩnh vực chức năng của tổ

chức đều chịu những áp lực để tư duy một cách chiến lược nhằm thực hiện tốt hơn công việc

của mình. Họ cần phải nhận thức rõ ràng những sự dịch chuyển về định hướng chiến lược của

công ty và cần tham dự vào những thay đổi đó. Các nhà quản trị cũng như nhân viên nếu hiểu

rõ về ngành hoạt động sẽ có thể tham dự một cách chính xác vào các định hướng chiến lược

PTIT


16

và chuẩn bị sẵn sàng để đáp ứng các nhu cầu tương lai của tổ chức. Do vậy đỡ phải tự mình

tìm kiếm một công việc mới hơn khi định hướng của tổ chức thay đổi.

Năng lực này cũng bao gồm cả khả năng thấu hiểu tổ chức - không chỉ là một đơn vị

cụ thể, nơi mà nhà quản trị đang làm việc - mà là một hệ thống các bộ phận liên quan. Nó bao

gồm việc hiểu rõ mối liên hệ giữa các bộ phận, các chức năng và các đơn vị trong tổ chức và

một sự thay đổi ở bộ phận này sẽ ảnh hưởng đến các bộ phận khác như thế nào. Một nhà quản

trị có năng lực hành động chiến lược được phát triển tốt có thể chẩn đoán và đánh giá, xử lý

các loại vấn đề khác nhau có thể nảy sinh trong quản trị. Quản trị viên cần suy nghĩ về các

điều kiện ưu tiên tương đối hơn là cứng nhắc với các mục tiêu và tiêu chuẩn. Tất cả các nhà

quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị viên cấp cao cần phải có năng lực hành động chiến lược.

Các quản trị viên cấp cao cần nhận thức những thay đổi của môi trường tổ chức và chuẩn bị

cho việc thực thi các hành động chiến lược.

Các khía cạnh của năng lực hành động chiến lược

Hiểu rõ về ngành

+ Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong

ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe doạ gì.

+ Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược.

+ Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng

trong tương lai.

Thấu hiểu tổ chức

+ Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan (Stakeholders).

+ Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị

kinh doanh.

+ Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức.

Thực hiện các hành động chiến lược.

+ Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu

chiến lược.

+ Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc

phục chúng.

+ Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến

lược dễ dàng.

e. Năng lực nhận thức toàn cầu

Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng

các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và đáp ứng nhu

cầu thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức

toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ cho thị

trường toàn cầu. Không phải tất cả các công ty đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những

quốc gia khác để đạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được đào tạo tốt

PTIT


17

hơn. Tuy vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức

có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế. Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy, quản trị viên

tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là:

+ Nhận thức và hiểu biết rõ về văn hoá.

+ Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá.

Trong quá trình trưởng thành và hấp thụ nền giáo dục ở mỗi quốc gia hay khu vực cụ

thể, một cách tự nhiên con người cũng phát triển nền tảng văn hoá của mình cũng như nhận rõ

những lực lượng chi phối cuộc sống của họ và công việc kinh doanh. Những lực lượng này

bao gồm địa lý và khí hậu, định hướng chính trị, khuynh hướng và hệ thống kinh tế, lịch sử,

tôn giáo, giá trị, niềm tin và các phong tục địa phương. Cho đến khi chúng ta trở thành một

quản trị viên, tự thân các giá trị văn hoá trở thành một phần của mình mà không cần phải dành

nhiều thời gian để phát triển hơn nữa kiến thức và những hiểu biết chung về nó. Tuy vậy, trừ

phi phải đi du lịch thường xuyên, hoặc thực hiện những nghiên cứu đặc biệt liên quan đến văn

hoá của quốc gia khác như là một phần trong chương trình giáo dục phổ thông của mình,

chúng ta cần phải có những hiểu biết nhất định về các quốc gia khác không kể các quốc gia có

chung đường biên giới với nước mình. Khi hoạt động kinh doanh trở nên mang tính toàn cầu,

nhiều quản trị viên cần có kiến thức và những hiểu biết về văn hoá của ít nhất là một số quốc

gia, chẳng hạn các quốc gia của các nhà cung cấp hoặc những quốc gia có các thị trường mới

xuất hiện.

Hiểu biết về văn hoá của các quốc gia khác là không đủ mà cần phải có những phẩm

chất và kỹ năng vận dụng những hiểu biết đó một cách hiệu quả. Một thái độ cởi mở với

những khác biệt về văn hoá cũng như nhạy cảm với những khác biệt đó có tầm quan trọng đặc

biệt đối với bất cứ ai làm việc ở nhiều quốc gia khác nhau. Sự cởi mở và nhạy cảm về văn

hoá, đầu tiên và tiên quyết là việc nhận thức rõ ràng văn hoá ảnh hưởng đến sự khác biệt trong

tư duy và hành động như mình, hoặc mọi người đương nhiên sẽ hiểu rõ quan điểm của mình.

Hơn nữa, sự cởi mở và nhạy cảm còn có nghĩa phải xem xét một cách tích cực các giá trị văn

hoá khác có thể tạo nên sự khác biệt trong tư duy như thế nào, cũng như cần xem xét giá trị

văn hoá tác động như thế nào đến hành vi.

Hiểu biết về các nền văn hoá khác và có một thái độ cởi mở và nhạy cảm về những

khác biệt văn hoá đặt nền móng cho các mối quan hệ công việc với mọi người có những nền

tảng văn hoá khác nhau. Trong nhiều nền văn hoá, ngôn ngữ, các nghi thức xã giao thích hợp,

và những kỹ năng thương lượng sẽ hỗ trợ rất nhiều cho việc phát triển các mối quan hệ công

việc hiệu quả. Tuỳ thuộc vào công việc của mình mà chúng ta cũng cần học về hệ thống luật

pháp, các phương pháp kế toán, những kỹ thuật thuê mướn… cuả các quốc gia chuyên biệt.

Vì có quá nhiều nền văn hoá và do việc dự toán tầm quan trọng của các giá trị văn hoá đó đối

với mọi người trong tương lai là rất khó khăn, nên để phát triển năng lực nhận thức toàn cầu

liên quan đến nhiều nền văn hoá trên thế giới các nhà quản trị cần phải phát triển một nền tảng

nhận thức tốt về văn hoá.

Do những khác biệt về ngôn ngữ và văn hoá, các tổ chức cần cân nhắc đến nhãn hiệu

các sản phẩm khi kinh doanh trên thị trường quốc tế. Sự chuyển ngữ không phù hợp có thể

PTIT


18

mang lại kết quả tiêu cực cho sản phẩm và công ty. Thị trường toàn cầu là phức tạp và rất khó

để hiểu biết đầy đủ.

Không phải tất cả các quản trị viên đều cùng chia sẻ những hiểu biết chung về văn hoá

trên phạm vi toàn thế giới. Quản trị viên quốc tế cần am hiểu tín ngưỡng, ngôn ngữ, giá trị,

luật pháp và đạo đức của các xã hội khác. Việc hiểu biết những hành vi của các nền văn hoá

khác có thể giúp doanh nghiệp và quản trị viên xác định các hành động thích hợp nhất.

Các khía cạnh của năng lực nhận thức toàn cầu

Hiểu biết và có kiến thức về văn hoá

+ Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội và kinh tế

trên toàn thế giới.

+ Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tế đến tổ chức.

+ Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác.

Cởi mở và nhạy cảm về văn hoá

+ Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hoá và nên cởi

mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực.

+ Nhạy cảm đối với những xử sự văn hoá riêng biệt và có khả năng thích nghi một

cách nhanh chóng với các tình huống mới.

+ Điều chỉnh hành vi một cách thích hợhp khigiao tiếp với những người có những nền

tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hoá khác.

f. Năng lực tự quản

Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như bên

ngoài công việc - điều này ám chỉ đến năng lực tự quản. Thông thường, khi mọi việc tiến triển

không tốt, mọi người có khuynh hướng đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh. Những

quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó. Năng lực tự quản bao gồm:

+ Xử lý công việc trung thực và có đạo đức.

+ Có nghị lực và nỗ lực cá nhân.

+ Cân bằng giữa những nhu cầu công việc và cuộc sống, và

+ Khả năng tự nhận thức và phát triển.

Có lẽ nhiều người nghĩ rằng phát triển năng lực tự quản thực sự không đòi hỏi nhiều

thời gian và sự nỗ lực. Nhưng thực sự không phải là như vậy. Mọi người đều biết đến một

Visa card, nhưng có ai biết Dee Hock là người đã thiết lập nên một thế lực trên phạm vi toàn

thế giới. Từ năm 1970, khi Hock thành lập Visa, công ty đã tăng trưởng từ một ý tưởng đến

một loại dịch vụ được sử dụng bởi nửa tỉ khách hàng. Nó hoạt động ở 200 quốc gia, doanh số

hàng năm gần 1000 tỉ USD. Dee Hock, người đứng đằng sau câu chuyện thành công phi

thường này, người mà tên tuổi ít được mọi người biết đến nhưng sự thành công trong cương

vị một quản trị viên là quá hiển nhiên. Khi trò chuyện với các quản trị viên khác về sự thành

công của mình, ông nói với họ rằng nên "đầu tư ít nhất là 40% thời gian cho việc tự quản -

PTIT


19

đạo đức, nhân cách, nguyên tắc, mục đích, động cơ và các cư xử của mình". Khách hàng luôn

mong đợi các công ty hành xử một cách đạo đức, các tổ chức luôn mong muốn người lao

động hành động trung thực và có đạo đức. Theo một cuộc thăm dò dư luận gần đây của viện

Gallup, khi công ty thuê mướn những lao động trẻ, họ thường chú trọng vào tính trung thực

và mối quan tâm đến công việc của ứng viên hơn là những kỹ năng chuyên môn hay năng

khiếu đặc biệt có được. Nghị lực và sự nỗ lực cá nhân có một tầm quan trọng đặc biệt khi một

số người có thể tìm ra giải pháp cho một vấn đề mà những người khác thì không thể và khi

người ta phải đương đầu với những trở lực hay những thất bại.

Theo một cuộc điều tra của Catalyst Organization đối với 1.725 nữ quản trị viên và

một nghiên cứu của tạp chí Fortune đối với 1.735 sinh viên MBA, thì việc tạp lập một gia

đình là ưu tiên hàng đầu trong các câu trả lời nhận được. 75% cũng xếp thứ tự hàng đầu cho

việc phát triển nghề nghiệp. Rõ ràng, các quản trị viên tương lai sẽ không thành công nếu như

họ không cân bằng được những nhu cầu giữa công việc và cuộc sống. Và những nhu cầu này

thường là mâu thuẫn nhau. Tự mình biết rõ những ưu tiên trong công việc và cuộc sống và tìm

cách để cân bằng chúng có lẽ là thách thức khó khăn nhất mà nhiều quản trị viên phải đương

đầu.

Môi trường làm việc năng động đòi hỏi sự tự nhận thức và phát triển (cũng như khả

năng không ngừng học hỏi). Nó bao gồm cả việc học và tự học. Một mặt, việc học tập chuyên

môn có thể cải thiện kết quả công việc của mọi người một cách trực tiếp và chuẩn bị cho việc

tiếp nhận những công việc mới. Mặt khác, việc tự học có thể giúp chúng ta có những lựa chọn

thông minh hơn công việc mà chúng ta cảm thấy thích thú. Cùng với việc ngày càng ít cơ hội

hơn cho việc thăng tiến và vươn lên, thì ngày nay nỗ lực tìm kiếm một công việc gây hứng

thú cho mình là có tầm quan trọng hơn so với trước đây. Có trách nhiệm đối với sự phát triển

nghề nghiệp của chính mình, qua việc hiểu rõ loại công việc mà chúng ta tìm thấy sự thoả

mãn và phát triển những năng lực cần thiết cho mình, có lẽ là lộ trình tốt nhất cho sự thành

công dài hạn trong tương lai.

Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ ra rằng những người có được lợi thế đối với các cơ

hội phát triển và đào tạo thì có khả năng thăng tiến và phát triển nghề nghiệp nhanh hơn

những người không có được các lợi thế đó. Các quản trị viên thất bại trong việc phát triển các

năng lực của mình gọi là bị trật quỹ đạo (derailment). Một quản trị viên bị trật quỹ đạo phát

triển là người đạt đến một vị trí có trách nhiệm quản trị nhưng lại có ít cơ hội thăng tiến trong

tương lai hoặc nhận được những trách nhiệm mới. Những lý do chung nhất cho tình trạng

chệch hướng này là (1) gặp phải các vấn đề trong các mối quan hệ cá nhân và không có khả

năng lãnh đạo một nhóm (yếu về năng lực hợp tác), (2) không có khả năng học hỏi, phát triển

và thích ứng (yếu kém về năng lực tự quản); (3) có các vấn đề về thực hiện (yếu trong năng

lực hoạch định và điều hành), và (4) thiếu năng lực hành động chiến lược và nhận thức toàn

cầu.

Các khía cạnh của năng lực tự quản

Cư xử trung thực và đạo đức

PTIT


20

+ Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì

cách cư xử trung thực và có đạo đức.

+ Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm.

+ Chịu trách nhiệm về các hành động của mình.

Nghị lực và nỗ lực cá nhân

+ Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu.

+ Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc.

+ Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục)

từ thất bại.

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

+ Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc

sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng.

+ Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại

bỏ sự căng thẳng.

+ Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống.

Tự nhận thức và phát triển

+ Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng.

+ Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách cải thiện hoặc bù đắp cho

những điểm yếu.

+ Biết phân tích và học hỏi từ những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống.

1.4. TÍNH KHOA HỌC VÀ TÍNH NGHỆ THUẬT CỦA QUẢN TRỊ

1.4.1. Quản trị là khoa học

Quản trị là khoa học vì nó nghiên cứu, phân tích các quan hệ quản trị nhằm tìm ra

những quy luật và cơ chế vận dụng những quy luật đó trong quá trình kinh doanh sao cho có

hiệu quả. Tính khoa học của quản trị xuất phát từ tính quy luật của các quan hệ quản trị trong

quá trình hoạt động của tổ chức bao gồm những quy luật kinh tế công nghệ, xã hội... Những

quy luật này nếu được các nhà quản trị nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị tổ chức

sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường.Tính

khoa học của quản trị tổ chức đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững những quy

luật liên quan đến quá trình hoạt động của tổ chức. Đó không chỉ là những quy luật kinh tế mà

còn là hàng loạt những quy luật khác như quy luật tâm lý -xã hội, quy luật công nghệ, đặc biệt

là những quy luật quản trịv.v.v Nắm quy luật, thực chất là nắm vững hệ thống lý luận về quản

trị. Tính khoa học của quản trị còn đòi hỏi các nhà quản trị phải biết vận dụng các phương

pháp do lường định lượng hiện đại, những thành tựu tiến bộ của khoa học và kỹ thuật như các

phương pháp dự đoán, phương pháp tâm lý xã hội học, các công cụ xử lý lưu trữ truyền

thông: máy vi tính, máy fax, điện thoại, mạng intemet v.v . . Đặc biệt là luôn tìm ra các

phương pháp để đổi mới các hoạt động quản trị. Quá trình kinh doanh luôn đặt ra những

PTIT


21

nhiệm vụ mới cho các nhà quản trị. Hoàn thiện quản trị như là một yêu cầu tất yếu trong quá

trình phát triển của tổ chức, của doanh nghiệp.

Tính khoa học của Quản trị thể hiện

- Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên,

xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan

chung và riêng của tự nhiên và xã hội.

- Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết

học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, … và các kinh nghiệm

trong thực tế vào thực hành quản trị.

- Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức

trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các

nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản

trị phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định.

1.4.2. Quản trị là một nghệ thuật

Tính nghệ thuật của quản trị xuất phát từ tính đa dạng phong phú, tính muôn hình

muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế - xã hội và trong quản trị. Không phải mọi

hiện tượng đều mang tính quy luật và cũng không phải mọi quy luật có liên quan đến hoạt

động của các tổ chức đều đã được nhận thức thành lý luận. Quản trị là nghệ thuật vì nó phụ

thuộc khá lớn vào kinh nghiệm và những thuộc tính tâm lý cá nhân của từng nhà quản trị, vào

cơ may và vận rủi v.v. . .Những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xử

lý khéo léo linh hoạt, "nhu' hay "cương", "cứng" hay "mềm" và khó có thể trả lời một cách

chung nhất thế nào là tốt hơn. Nghệ thuật quản trị được thể hiện ở sự nhạy bén, sáng tạo, ứng

phó kịp thời với từng tình huống cụ thể của nhà quản trị.

Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến

thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống.

Ví dụ:

- Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực

thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp

nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho

tập thể.

- Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều

hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi

hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng

những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực

trong tư tưởng và hành động.

- Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật

rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau

đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại.

PTIT


22

- Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện

ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như:

văn bản chữ viết, lời nói, hành động, … Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang

tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng,

chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng

văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn.

-Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc.

Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng

cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng

cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người đọc, … Vì sao như

vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn

sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận

thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà

xuất bản trẻ năm 1994)

- Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin

chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” –

nhà xuất bản trẻ năm 1994).

Tóm lại, nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập

khẩu” từ người khác. Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không

những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của

mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành

nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình.

1.4.3. Quản trị là một nghề

Nghề quản trị - (The profession of management), nghề Giám đốc... ai cũng có thể đi

học nghề để tham gia các hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thành công hay không còn phụ

thuộc vào nhiều yếu tố: Kiến thức - Kinh nghiệm - ý chí học hỏi - Tinh thần sáng tạo. Có giỏi

nghề hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố của việc học nghề. Học nghề ở đâu? Ai dạy

cho? Cách học nghề ra sao? Chương trình thế nào? Người dạy có thực tâm truyền hết nghề

dạy hay không? Năng khiếu nghề nghiệp ra sao? Các tiền đề tối thiểu về vật chất ban đầu cho

sự hành nghề bao nhiêu?

Như vậy, muốn điều hành các hoạt động kinh doanh có kết quả một cách chắc chắn,

thì trước tiên chủ doanh nghiệp phải được đào tạo về nghề nghiệp (kiến thức, tay nghề, kinh

nghiệm) một cách chu đáo để suy nghĩ có hệ thống trước những tình huống phát sinh trong

kinh doanh, có khả năng phân tích, đánh giá và nhận diện vấn đề, có nhạy cảm và thích nghi

với mọi hoàn cảnh, đồng thời, nhận thức một cách chuẩn xác và đầy đủ các quy luật khách

quan xuất hiện trong quá trình kinh doanh, đồng thời có phương pháp nghệ thuật thích hợp,

nhằm tuân thủ đúng các đòi hỏi của các quy luật đó.

PTIT


23

CÂU HỎI ÔN TẬP

1. Tại sao công việc quản trị cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức.

2. Quá trình quản trị gồm có những hoạt động tổng quát (chức năng) nào? Trình bày

các hoạt động đó một cách ngắn gọn?

3. Công việc quản trị ở một cơ sở kinh doanh có giống công việc quản trị ở một đơn vị

sàn xuất không ?

4. Tất cả những nhà quản trị đều thực thi những chức năng chung nào ? Nêu mối quan

hệ giữa các chức năng quản trị .

5. Công việc của một nhà quản trị thay đổi như thế nào theo cấp bậc của người đó

trong tổ chức ?

6. Hãy giải thích vì sao khả năng nhân sự là cần thiết cho các nhà quản trị ở các cấp

khác nhau trong một tổ chức?

7. Trình bày sáu năng lực quản trị đã được trình bày trong chương này. Giải thích anh

(chị) có thể sử dụng chúng trong cuộc sống hiện tại của mình như thế nào?

8. Hãy bình luận câu ghi trên bia một một nhà tỷ phú người Mỹ : nơi đây an nghỉ một

người biết sử dụng những người giỏi hơn mình".

9. Những hành động của nhà quản trị quyết định sự thành bại của tổ chức tới mức

nào?

10. Phân tích tính nghệ thuật và tính khoa học quản trị. Từ sự phân tích này rút ra

những điều gì cho Nhà quán trị ?

PTIT

Chương 2 Cơ sở khoa học của quản trị

24

CHƯƠNG 2- CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ

2.1. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ CỔ ĐIỂN.

Đây là lý thuyết giá trị lâu đời nhất, được thừa nhận rộng rãi ở Phương Tây. Lý thuyết

này được phân chia thành 3 hướng chính:

- Quản trị kiểu thư lại

- Quản trị khoa học

- Quản trị hành chính.

2.1.1. Trường phái quản trị kiểu thư lại.

Quản trị thư lại là một hệ thống dựa trên những nguyên tắc, hệ thống thứ bậc, sự phân

công lao động rõ ràng và những quy trình hoạt động của doanh nghiệp. Người sáng lập của

trường phái này là Nhà khoa học người Đức Max Weber. Lý thuyết giá trị kiểu thư lại đưa ra

một quá trình về cách thức điều hành tổ chức. Quy trình này có 7 đặc điểm gồm:

1. Hệ thống các nguyên tắc chính thức.

Quy trình này có quy định chính thức đối với tất cả các thành viên của tổ chức khi họ

thực hiện nhiệm vụ.

Trên phương diện tích cực, nguyên tắc có thể thiết lập kỷ cương cần thiết, cho phép tổ

chức đạt được mục tiêu của nó. Sự tôn trọng triệt để các nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ của

các thủ tục quy trình hoạt động và duy trì sự ổn định của tổ chức bất kể tham vọng cá nhân

của các thành viên.

2.Tính khách quan.

Sự trung thành với các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính khách quan và tất cả

mọi thành viên của tổ chức đều được đánh giá theo các nguyên tắc và các chỉ tiêu như

+ Doanh số bán

+ Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư...

Điều này đảm bảo đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên của tổ chức bởi nó

không cho phép bất cứ cấp trên nào để những thiên kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh

giá cấp dưới.

3. Phân công lao động.

Phân công lao động là quá trình phân chia các nhiệm vụ thành những công việc cụ thể

hơn, đơn giản hơn cho phép tổ chức có thể sử dụng để huấn luyện công việc và giao cho nhân

viên thực hiện một cách hiệu quả hơn.

Tuy nhiên do được phân nhỏ nên hầu hết mọi công việc đều có thể học một cách

nhanh chóng và chỉ cần những ngươì lao động không có kỹ năng và việc huấn luyện nhân

viên không được coi trọng.

4. Cơ cấu hệ thống thứ bậc.

Hầu hết mọi tổ chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp. Hệ thống này

sắp xếp các công việc theo tầm quan trọng của quyền hạn và quyền lực (quyền ra quyết định)

PTIT


25

của mỗi chức vụ và quyền lực, quyền hạn tăng theo mỗi cấp bậc. Những chức vụ nằm dưới

chịu sự điều khiển và kiểm soát của cấp cao hơn.

Việc xác định rõ ràng hệ thống cấp bậc sẽ cho phép kiểm sát hữu hiệu cấp dưới cho

xác định rõ ràng vị trí của nhà quản trị.

5. Cơ cấu quyền lực

Cơ cấu quyền lực xác định ai là người có quyền đưa ra những quyết định quan trọng

tại mỗi cấp quản trị trong tổ chức. Weber cho rằng có 3 loại cơ cấu quyền lực.

+ Cơ cấu quyền lực kiểu truyền thống: Dựa trên truyền thống hoặc phong tục. Ví dụ

như Quyền hạn thiêng liêng của các vị vua, các tộc trưởng.

+ Cơ cấu quyền lực dựa trên uy tín: Là quyền lực được sinh ra bởi những phẩm chất

đặc biệt được những người khác thừa nhận.

+ Cơ cấu quyền lực dựa vào pháp luật và tính hợp lý của nó: Loại quyền lực này dựa

trên các tạo luật và nguyên tắc pháp lý được áp dụng đối với tất cả các thành viên của tổ chức:

6. Sự cam kết làm việc lâu dài.

Việc tuyển dụng lao động trong hệ thống quản trị kiểu thư lại được coi là một sự cam

kết làm việc lâu dài. Sự cam kết này đem lại sự an toàn công việc cho người nhân viên, cho

phép họ tích luỹ kinh nghiệm và khả năng chuyên môn. Phía tổ chức cũng đạt được thuận lợi

là không bị xáo trộn vì nhân sự.

7. Tính hợp lý

Nhà quản trị hiệu quả là người có khả năng sử dụng hàng hữu hiệu nhất các nguồn tài

nguyên để thực hiện mục tiêu của tổ chức. Các nhà quản trị thuộc hệ thống quản trị thư lại

luôn tuân theo tính Lôgic và tính hiệu quả của tổ chức trong việc đề ra các quyết định.

Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm đạt được mục tiêu, thì tổ chức sẽ sử

dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó.

Hơn nữa tính hợp lý cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu

cụ thể của mỗi bộ phận trong tổ chức dẫn đến. Nếu tất cả các bộ phận đều hoàn thành mục

tiêu riêng thì mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực hiện.

Đánh giá trường phái quản trị kiểu thư lại.

- Lợi ích

Những lợi ích từ hệ thống quản trị kiểu thư lại dễ dàng nhận thấy được là tính hiệu quả

và sự nhất quán, và được xem là phát huy hiệu lực tốt nhất khi thực thi các quyết định hay các

nhiệm vụ theo chu trình. Những người lao động ở cấp thấp hơn trong tổ chức có thể thực thi

công việc đơn giản là tuân theo các quy tắc và thủ tục. Công việc và kết quả lao động của họ

được tiêu chuẩn hóa cao và được thực hiện theo những yêu cầu cần thiết để đáp ứng các mục

tiêu của tổ chức.

- Hạn chế:

+ Nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu

Do muốn bản vệ quyền lợi riêng nên tầng lớp quan liêu trong tổ chức thường bám chặt

vào những nguyên tắc và thủ tục dù rằng chúng đã tỏ ra khong đem lại hiệu quả cho tổ chức

dẫn đến lãng phí trong tiền bạc.

PTIT


26

+ Tìm cách mở rộng và bảo vệ quyền lực

Cơ cấu tổ chức hiệu thư lại có thể là nguyên nhân thúc đẩy các nhà quản trị không

quan tâm đến hiệu quả mà tập trung mọi nỗ lực vào việc mở rộng và bảo vệ quyền lực vì

quyền lợi riêng.

+Tốc độ ra quyết định chậm

Do đặt các nguyên tắc và thủ tục lên trên tính hiệu quả, do đó trong nhiều trường hợp

làm trì hoãn quá trình ra quyết định.

+ Không tương hợp với sự thay đổi công nghệ

Các nguyên tắc của lý thuyết quản trị thư lại không phù hợp với công nghệ cao cấp,

với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức vào thử nghiệm trong tổ chức.

+ Không tương hợp với những giá trị nghề nghiệp

Công việc chủ yếu của các nhà quản trị là ra quyết định dẫn đến trong quá trình này họ

phải không ngừng nâng cao kiến thức khoa học, tìm hiểu những giải pháp đổi mới, đề cao tính

sáng tạo và những giá trị này không phù hợp với tính trật tự và ổn định của tổ chức kiêm thư

lại.

Tuy nhiên trong nhiều tổ chức phương pháp tiếp cận này vẫn được áp dụng rộng rãi và

đạt hiệu quả cao khi chúng thoả mãn điều kiện sau:

- Những tổ chức có khối lượng thông tin chuyên ngành lớn và đã tìm được biện pháp

xử lý hữu hiệu.

- Nhu cầu của khách hàng có tốc độ thay đổi chậm.

- Công nghệ ổn định và có tố độ thay đổi chậm.

- Quy mô hoạt động tổ chức lớn, đủ điều kiện cho phép tiêu chuẩn hoá dịch vụ hay sản

phẩm.

2.1.2. Trường phái quản trị khoa học

Quản trị khoa học là một hệ thống lý thuyết quản trị tập trung nghiên cứu về các mối

quan hệ giữa cá nhân người công nhân với máy móc trong các nhà máy.

Mục tiêu của các nhà quản trị theo trường phái này thông qua những quan sát, thử

nghiệm trực tiếp tại xưởng máy nhằm nâng cao ngân sách lao động, hiệu quả và cắt gián sự

lãng phí.

Những người sáng lập và phát triển tư tưởng quản trị này là Frederick W.taylorr,

Frank và Lillian gilbrreth, Henry L gantt.

1- Lý thuyết quản trị khoa học của FW Taylor (1856 - 1915)

Người ta đã ca ngợi Taylor là “cha đẻ của thuyết quản trị theo khoa học”, người đã

cùng đồng sự và bạn bè mở ra “một kỷ nguyên vàng” trong quản trị của Mỹ, một phương

pháp quản trị được dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không chỉ ở Mỹ mà

còn ở Anh và nhiều nước khác nữa.

Thực ra, trước Taylor, đã có nhiều người nghiên cứu lĩnh vực này và dùng những

thuật ngữ “quản trị theo khoa học” như Dela Hire (1640-1718), Ancotons (1663-1705),

Belidor (1693-1769), Peronnet (1708-1796), Dupin (1784-1873) v.v... Nhưng nhờ có Taylor

PTIT


27

mà “quản trị theo khoa học” có được một nghĩa rất chính xác và rõ ràng, và theo ông nó có ý

nghĩa là “ biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một

cách tốt nhất và tốn ít nhất”.

Khác với quản trị kiểu thư lại nghiên cứu những cấu trúc tổ chức và hệ thống công

việc trên giác độ rộng, quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân cùng các công cụ và

máy móc họ sử dụng. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan

sát và từ thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói.

Taylor, là một kỹ sư cơ khí người Mỹ, đã khởi đầu sự nghiệp của mình với tư cách là

một đốc công tại Midvale Steel Work ở Philadelphia. Ông tin rằng năng suất lao động gia

tăng tùy thuộc vào việc tìm ra những cách thức để người công nhân làm việc hiệu quả hơn

bằng cách sử dụng các kỹ thuật khách quan và khoa học.

Taylor đã sử dụng những nghiên cứu thời gian-và-động tác để phân tích các bước

công việc, các kỹ thuật giám sát và sự mệt mỏi của người công nhân. Một nghiên cứu về thời

gian và-động tác bao gồm việc xác định và đo lường các thao tác của người công nhân khi

thực hiện công việc và phân tích kết quả từ những đo lường đó. Những thao tác làm chậm quá

trình sản xuất sẽ bị giảm thiểu. Một trong những mục tiêu của nghiên cứu thời gian-và-động

tác là thiết kế một công việc có tính hiệu quả và theo chu trình (lặp lại). Việc loại bỏ các cử

động lãng phí của cơ thể khi lao động và định rõ kết quả chính xác của các hoạt động đã làm

giảm thời gian, tiền bạc và các hao phí khác để tạo ra sản phẩm. Ông cho rằng, nhiệm vụ của

nhà quản trị là phải xác định cho được phương pháp làm và tiêu chuẩn của công việc, đồng

thời phải cung cấp cho công nhân sự kích thích bằng quyền lợi để họ gia tăng năng suất.

Điều gì có thể khiến người lao động làm việc hết khả năng của mình? Taylor cho rằng

tiền là câu trả lời cho câu hỏi này. Ông đã hỗ trợ hệ thống khoán công việc cá nhân (định

mức) để làm cơ sở trả lương. Nếu công nhân làm đạt định mức, họ sẽ nhận lương theo định

mức đó. Công nhân nào làm vượt định mức thì sẽ được nhận lương với đơn giá cao hơn cho

tất cả chi tiết sản phẩm đã làm chứ không chỉ cho phần vượt định mức.

Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong 2 tác phẩm “Shop Management”

(1903) và “Principles of scientific Managemet” (1911). Taylor cho rằng một tổ chức sẽ hoạt

động hữu hiệu nhất khi được xác định rõ nhiệm vụ, dự kiến trước phương pháp và Logic hành

động. Tất cả các yếu tố trên phải được chuẩn hoá thành nguyên tắc.

Những nguyên lý quản trị theo khoa học của Taylor có thể tóm tắt như sau:

Phương pháp khoa học cho những thành tố cơ bản trong công việc của công

nhân, thay cho phương pháp cũ dựa vào kinh nghiệm

Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị, thay vì để cho công nhân tự

chọn phương pháp làm việc riêng.

Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học và phát triển tinh thần

hợp tác, thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ và trả lương theo sản phẩm.

Phân chia công việc giữa người quản trị và công nhân để mỗi bên làm tốt nhất

những công việc phù hợp với họ, nhờ đó sẽ gia tăng hiệu quả.

2. Lý thuyết của Henry L Gantt

PTIT


28

Trên cơ sở lý thuyết của Taylor, Grantt dã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình

trong đó tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích nhiều lao động với các biện pháp cụ

thể sau.

- Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt.

- Khó khăn cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân sưới sự

giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị biện pháp này đã

khuyến khích đốc công quản lý tốt hơn.

Gantt là người đi tiền phong trong việc nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân tố con

người và thuyết phục các nhà quản trị cần đặt trọng tâm vào sự phục vụ hơn là chú trọng vào

lợi nhuận.

Ông đã đưa ra nhiều loại biểu đồ nhằm theo dõi tiến độ sản xuất, lựa chọn phươgn án

sản xuất tối ưu như sơ đồ Pert và đường găng.

3. Lý thuyết của Frank

Được những công trình nghiên cứu về thời gian và thao tác của Taylor truyền cảm

hứng Frank biến những nghiên cứu thao tác thành khoa học chính xác. Ông đã cống hiến ý

tưởng về việc tìm một phương pháp tốt nhất để thực hiện mọi công việc.

Trong lúc Taylor tìm cách làm công việc ược hoàn thành nhanh hơn bằng cách tác

động vào công nhân thì Frank tìm cách gia tăng tốc độc bằng cách giảm các thao tác thừa.

Frank cho rằng thao tác có quna hệ đến sự mệt mỏi của công nhân do đó bớt số lượng thao tác

thì cũng giảm được sự mệt mỏi.

Đánh giá

Tóm lại, trường phái quản trị khoa học có nhiều đóng góp có giá trị cho sự phát triển

của tư tưởng quản trị.

- Họ phát triển kỹ năng quản trị qua phân công và chuyên môn hóa quá trình lao động,

hình thành qui trình sản xuất dây chuyền.

- Họ là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn

luyện nhân viên, đầu tiên dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động.

- Họ cũng là những người nhấn mạnh việc giảm giá thành để tăng hiệu quả, dùng

những phương pháp có tính hệ thống và hợp lý để giải quyết các vấn đề quản trị.

- Cũng chính họ coi quản trị như là một đối tượng nghiên cứu khoa học.

Những ý tưởng của trường phái này vẫn được công nhận và áp dụng trong nhiều

Công ty. Taylor và những người khởi xướng quản trị khoa học chắc sẽ hoan nghênh những nỗ

lực của các công ty KFC, Honda, Canon, Intel, và các tổ chức khác đã áp dụng thành công lý

thuyết của mình. Hàng trăm công ty khác đã sử dụng các nguyên lý của Taylor để cải thiện

tiến trình tuyển chọn và huấn luyện công nhân và tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện

cho từng công việc. Nhiều Công ty đã làm ra sản phẩm nhanh hơn và rẻ hơn so với mong

muốn của Taylor với sự đầu tư huấn luyện những kỹ năng thích hợp cho công nhân của họ.

Tuy vậy trường phái này cũng có những giới hạn nhất định

- Chỉ áp dụng tốt trong trường hợp môi trường ổn định, khó áp dụng trong môi trường

phức tạp nhiều thay đổi;

PTIT


29

- Quá đề cao bản chất kinh tế và duy lý của con người mà đánh giá thấp nhu cầu xã

hội và tự thể hiện của con người, do vậy nhiều nhà phê bình cho rằng lý thuyết quản trị khoa

học và nhất là ý kiến của Taylor là thiếu nhân bản xem con người như một đinh ống trong một

cỗ máy.

- Cố áp dụng những nguyên tắc quản trị phổ quát cho mọi hoàn cảnh mà không nhận

thấy tính đặc thù của môi trường, và họ cũng quá chú tâm đến vấn đề kỹ thuật.

2.1.3. Lý thuyết quản trị hành chính.

Lý thuyết quản trị hành chính là một trong những tư tưởng quản trị đôn đốc và phổ

biến nhất đối với tất cả các loại tổ chức dù thuộc khu vực công hay tư nhỏ hay lớn….

Phương pháp tiếp cận của trường phái này dựa trên hai giả thiết.

- Mặc dù mỗi tổ chức đều có những đặc trưng và mục đích riêng nhưng đều có một

tiến trình quản trị cốt lõi được duy trì trong tất cả mọi tổ chức dẫn đến các nhà quản trị giỏi

có thể hoạt động tại bất cứ tổ chức nào.

- Tiến trình quản trị phổ biến này có thể cho phép giải bớt những chức năng riên rẽ và

những nguyên lý liên quan đén các chức năng đó.

Các nhà sáng lập lý thuyết này nhấn mạnh đến sự chuyên môn hoá lao động, mạng

lưới ra mệnh lệnh ( ai báo cáo cho ai) và quyền lực.

* Cha đẻ của lý thuyết quản trị hành chính là Henry Fayol Henry Fayol cho rằng

một nhà quản trị thành công chủ yếu dựa vào những phương pháp quản lý mà người đó vận

dụng hơn là những phẩm chất riền của người đó. Ông nhấn mạnh để thành công các nhà

quản trị cần hiểu rõ các chức năng quản trị cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm

soát và áp dụng những nguyên tắc quản trị nào đó. Ông đưa ra 14 nguyên tắc quản trị và chỉ

rõ rằng các nhà quản trị cần được huấn luyện thích hợp để áp dụng những nguyên tắc này.

1. phân công lao động : Sự chuyên môn hoá cho phép ngời công nhân đạt được hiệu

quả cao hơn trong công việc.

2. Quyền hạn và trách nhiệm: Các nhà quản trị có quyền đưa ra các mệnh lệnh để hoàn

thành công việc quyền hạn phải gắn liền với trách nhiệm.

3. Kỷ luật: các thành viên phải tuân theo và tôn trọng các nguyên tắc của tổ chức . Kỷ

luật cho phép duy trì sự vận hành thông suốt của tổ chức.

4. Thống nhất chỉ huy: Mỗi công nhân chỉ nhận mệnh lệnh từ 1 cấp trên để tránh sự

trái ngược giữa các mệnh lệnh và sự rối loạ trong tổ chức.

5. Thổng nhất lãnh đạo: Những nỗ lực của tất các nhà quản trị thống nhất cả mọi

thành viên đều phải hướng tới mục tiêu chung của các nhà quản trị thống nhất ý kiến chỉ huy

tổ chức và chỉ huy do 1 nhà quản trị phối hợp và điều hành để tránh sự mâu thuẫn giãư các

chính sách và các thủ tục.

6. Lợi ích của cá nhân phụ thuộc vào quyền lợi của tổ chức: phải đặt lợi ích của toàn

thể tổ chức đứng trước lợi ích của mỗi cá nhân trong tổ chức.

7. Thù lao: Trả lương tương xứng với công việc sẽ có lợi cho tổ chức và mỗi công

nhân.

PTIT


30

8. Tập trung văn hoá: Phải có 1 mức độ tập trung ( quyết định trong doanh nghiệp

phải tập trung phát triển đầu mối) hợp lý để các nhà quản trị kiểm soát được mọi việc mà vẫn

đảm bảo cấp dưới có đủ quyền lực để hoàn thành công việc của họ.

9. Định hướng lãnh đạo: phạm vi quyền lực xuất phát từ ban lãnh đạo cấp cao xuống

tới những người công nhân cấp thấp nhất trong tổ chức.

10. Trật tự: tất cả mọi người và thiết bị, nguyên liệu cần được đặt đúng vị trí và thời

điểmg.

11. Sự công bằng: Các nhà quản trị cần đối xử công bằng và thân thiện với cấp dưới

của họ.

12. ổn định về nhân sự: tốc độ luân chuyển nhan sự cao sẽ không đem lại hiệu quả.

13. Sáng kiến: Cấp dưới được tự do xây dựng và thực hiện những kế hoạch do họ đề

ra.

14. Tinh thần đồng đội: thúc đẩy tinh thần đồng đội sẽ đem lại sự hoà hợp, thống nhất

cho tổ chức. Đó là chìa khoá để thành công.

Đánh giá trường phái quản trị hành chính

Tóm lại trường phái hành chính mà điển hình là Fayol chủ trương rằng, năng suất lao

động sẽ cao trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý. Nó đóng góp rất nhiều trong lý luận cũng

như thực hành quản trị, nhiều nguyên tắc quản trị của tư tưởng này vẫn còn áp dụng ngày nay.

Các hình thức tổ chức, các nguyên tắc tổ chức, quyền lực và sự ủy quyền... đang ứng dụng

phổ biến hiện nay chính là sự đóng góp quan trọng của trường phái quản trị hành chính.

Hạn chế của trường phái này là các tư tưởng được thiết lập trong một tổ chức ổn định,

ít thay đổi, quan điểm quản trị cứng rắn, ít chú ý đến con người và xã hội nên dễ dẫn tới việc

xa rời thực tế. Vấn đề quan trọng là phải biết cách vận dụng các nguyên tắc quản trị cho phù

hợp với các yêu cầu thực tế, chứ không phải là từ bỏ các nguyên tắc đó.

2.2. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HÀNH VI (TRƯỜNGPHÁI TÂM LÝ XÃ HỘI

TRONG QUẢN TRỊ).

Quan điểm hành vi tập trung vào việc giải quyết một cách hiệu quả vấn đề con người

trong tổ chức.

Lý thuyết này cho rằng hiệu quả của quản trị cũng do năng suất lao động quyết định

và năng suất lao động không phải do các yếu tố vật chất quyết định mà do sự thoả mãn các

nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Theo họ công nghệ, nguyên tắc và các tiêu chuẩn của

công việc không đủ để đảm bảo cho công việc được hoàn thành tốt.

Những người chủ trương phương pháp tiếp cận này trong quản trị vạch ra rằng: cần

phải đặc con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt động của tổ chức. Qua những nghiên

cứu thực nghiệm các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng; việc quản trị thành công phụ thuộc phần

lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về tri thức, nhu cầu nhận thức và những nguyện

vọng của cấp dưới. Các tác giả thuộc trường phải này gồm có Follett, Flton Mayo, Barnard và

douglas Mc gregor….

PTIT


31

2.2.1. Những đóng góp của Follett

Mary Parker Follett (1868–1933) đã có những đóng góp quan trọng vào quan điểm

quản trị hành vi. Bà tin rằng quản trị là một quá trình liên tục không ngừng, nếu một vấn đề

phát sinh được giải quyết, việc giải quyết vấn để này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề

mới1. Bà nhấn mạnh vào (1) mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và

(2) động lực của quản trị, hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những tư tưởng này khác hẳn

với các quan điểm của Weber, Taylor, và Fayol.

Follett nghiên cứu cách thức mà những nhà quản trị thực hiện công việc bằng cách

quan sát họ tại nơi làm việc. Dựa trên những quan sát này, bà kết luận rằng sự phối hợp là

điều kiện cần thiết để quản trị hiệu quả và đưa ra 4 nguyên tắc phối hợp mà những các nhà

quản trị cần áp dụng. Follett tin tưởng rằng những người am hiểu công việc nhất sẽ là những

người có các quyết định tốt nhất. Ví dụ, bà tin chắc rằng các quản trị viên tác nghiệp là những

người đứng ở vị trí tốt nhất để phối hợp các công việc. Dựa trên việc nghiên cứu tâm lý học

và xã hội học, Follett nghĩ rằng những các nhà quản trị cần nhận thấy rõ rằng mỗi nhân viên

của mình có những niềm tin, thái độ và cảm xúc riêng.

Đóng góp của Follett về những nghiên cứu tâm lý của cá nhân trong đời sống xã hội

đối với các vấn đề quản trị còn có những điểm đáng lưu ý:

- Phương pháp giải quyết các mâu thuẫn trong một tổ chức - Theo Follet, “thống nhất”

đó chính là phương pháp tốt nhất và làm vững lòng nhất để chấm dứt mâu thuẫn.

- Việc đề ra mệnh lệnh và chấp hành mệnh lệnh phải xuất phát từ mối quan hệ giữa

người ra lệnh và người thi hành lệnh.

- Người quản trị phải hiểu được vị trí của mỗi cá nhân trong tổ chức, bản chất của mối

quan hệ làm việc tốt đẹp là người lao động làm việc với ai chứ không phải dưới quyền ai và

nhấn mạnh tầm quan trọng của kiểm tra chứ không phải bị kiểm tra.

2.2.2. Những đóng góp của Barnard

Chester Barnard (1886–1961) nghiên cứu về kinh tế tại ĐH Harvard nhưng không tốt

nghiệp được vì ông không hoàn thành một thử nghiệm khoa học. Làm việc tại AT&T, năm

1972, Chester trở thành chủ tịch của New Jersey Bell. Ông đã có 2 đóng góp có ý nghĩa vào

lý thuyết quản trị được in trong cuốn sách của ông The Functions of the Executive (Các chức

năng của nhà quản trị) . Barnard có hai đóng góp có ý nghĩa vào lý thuyết quản trị. Đó là:

- Đầu tiên, Barnard nhìn nhận các tổ chức như là những hệ thống có tính xã hội, nó đòi

hỏi sự cộng tác của các nhân viên để hoạt động một cách hiệu quả. Nói cách khác, con người

trong tổ chức phải liên tục thực hiện việc tương tác với những người khác. Theo Barnard,

những nguyên tắc chính của các nhà quản trị là truyền thông với các nhân viên, thúc đẩy họ

làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu của tổ chức. Ông cho rằng, việc quản trị một

cách thành công còn phụ thuộc vào việc duy trì mối quan hệ tốt đẹp với những người bên

ngoài mà tổ chức có liên hệ đến.

- Thứ hai, Barnard đề xuất lý thuyết chấp nhận quyền hành. Lý thuyết này cho rằng

nhân viên có thể tuân thủ mệnh lệnh của cấp trên trên cơ sở tự nguyện và ý thức chọn lựa.

Điều này hàm ý rằng, nhân viên sẽ tuân theo các mệnh lệnh nếu họ

PTIT


32

(1) Hiểu những đòi hỏi mà cấp trên yêu cầu.

(2) Tin tưởng rằng mệnh lệnh này phù hợp với các mục tiêu của tổ chức.

(3) Có được những lợi ích khi tuân thủ theo mệnh lệnh này, cũng như phù hợp với

năng lực và sự cố gắng của họ.

3. Những đóng góp của Elton Mayo từ các cuộc thử nghiệm ở Hawthorne

Đóng góp quan trọng nhất trong quan điểm hành vi là từ những nghiên cứu được thực

hiện vào khoảng năm 1924–1933 tại xí nghiệp Hawthorne ở Chicago. Những kết quả thử

nghiệm đã dẫn Mayo đến khám phá quan trọng đầu tiên: khi người lao động được quan tâm

đặc biệt, năng suất lao động sẽ thay đổi bất kể các điều kiện làm việc có thay đổi hay không.

Hiện tượng này được gọi là Tác động Hawthorne.

Tuy nhiên, một câu hỏi quan trọng vẫn chưa được giải đáp: tại sao chỉ một sự quan

tâm đặc biệt nhỏ và việc hình thành các mối liên hệ nhóm đã có tác động trở lại lớn như vậy?

Để tìm được câu trả lời, Mayo đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên. Các cuộc phỏng vấn đã

mang lại một khám phá đặc biệt có ý nghĩa: những nhóm làm việc không chính thức, môi

trường xã hội của nhân viên có ảnh hưởng to lớn đến hiệu năng làm việc.

Cũng từ kết quả của cuộc nghiên cứu, họ đã khuyến cáo các nhà quản trị nên xem xét

người nhân viên trong các mối quan hệ cá nhân (ví dụ như tình trạng gia đình, các mối quan

hệ, thành viên của các nhóm...) để có thể hiểu được những nhu cầu và cách thức để thoả mãn

các nhu cầu này của nhân viên. Họ cũng đề nghị các nhà quản trị cần nhận biết được những

cảm xúc của nhân viên và khuyến khích sự tham gia của các nhân viên vào việc quyết định

thay đổi những bất hợp lý trong tổ chức

4. Những đóng góp của Douglas. Mc. Gregor (1906 - 1964)

Mc. Gregor cho rằng các nhà quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị

trên những giả thuyết sai lầm về tác phong và hành vi của con người. Những giả thiết đó cho

rằng, phần đông mọi người đều không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự chịu trách

nhiệm, và hầu hết mọi người làm việc vì lợi ích vật chất, và như vậy các nhà quản trị đã xây

dựng những bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung đặt ra nhiều quy tắc thủ tục, đồng thời

với một hệ thống kiểm tra giám sát chặt chẽ. Gregor gọi những giả thiết đó là X, và đề nghị

một giả thuyết khác mà ông gọi là Y. Thuyết Y cho rằng con người sẽ thích thú với công việc

nếu được những thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều điều hơn cho tổ chức. Mc Gregor cho

rằng thay vì nhấn mạnh đến cơ chế kiểm tra thì nhà quản trị nên quan tâm nhiều hơn đến sự

phối hợp hoạt động

2.3. TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HỆ THỐNG

2.3.1. Các khái niệm hệ thống (System Concepts)

Một hệ thống là tập hợp của các yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc và liên quan với

nhau.

Quan điểm hệ thống về quản trị đã đưa ra một cách tiếp cận mới để giải quyết các vấn

đề phát sinh trong tổ chức là phân tích vấn đề theo một thể thống nhất các đầu vào, quá trình

chuyển hoá, đầu ra, sự phản hồi vào môi trường . Hệ thống có thể là một cá nhân, một nhóm

làm việc, một bộ phận hay một tổ chức.

PTIT


33

Đầu vào bao gồm cơ sở vật chất, con người, tài chính, nguồn thông tin để đưa vào quá

trình chuyển hoá. Quá trình chuyển hoá bao gồm các kỹ thuật được sử dụng để biến các đầu

vào thành đầu ra. Đầu ra là những đầu vào như con người, máy móc, thiết bị, thông tin và tài

chính... được hình thành từ quá trình chuyển hoá. Phản hồi là các thông tin về tình trạng của

tổ chức. Trong một tổ chức, sự phản hồi có thể được ghi nhận từ những cuộc khảo sát

marketing, những báo cáo tài chính, những đánh giá về hoạt động của công ty... Vai trò của

người quản trị là chỉ đạo quá trình chuyển hoá thông qua việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo,

kiểm tra. Môi trường của tổ chức bao gồm các yếu tố như xã hội, chính trị và kinh tế ảnh

hưởng đến hoạt động của tổ chức (hệ thống).

2.3.2. Các loại hệ thống

Căn cứ vào những tiêu chuẩn khác nhau, có thể phân chia hệ thống thành mấy loại:

1. Xét theo phương thức hình thành, có thể phân chia các hệ thống thành hệ thống tự

nhiên và hệ thống nhân tạo.

Hệ thống tự nhiên là những hệ thống do các vật chất tự nhiên cấu thành. Đặc trưng

chủ yếu của nó là hình thành trong thế giới tự nhiên. Thí dụ, hệ thống sinh vật, hệ thống thực

vật, hệ thống cơ thể con người.

Hệ thống nhân tạo là những hệ thống do con người lập ra nhằm thực hiện mục đích

nào đó như hệ thống sản xuất, hệ thống kinh doanh, hệ thống bán hàng, hệ thống giao thông,

hệ thống vận tải, hệ thống chính quyền.

2. Xét theo quan hệ của nó với môi trường bên ngoài, có thể chia làm hệ thống khép

kín và hệ thống mở.

Môi trường bên ngoài là thế giới khách quan tồn tại bên ngoài hệ thống. Bất kỳ hệ

thống nào cũng tồn tại trong thế giới khách quan nhất định. Nhưng một hệ thống tồn tại trong

môi trường đó có thể hoặc không thể phát sinh tác dụng tương hỗ với môi trường ấy.

Hệ thống khép kín là hệ thống không có tác dụng tương hỗ với thế giới bên ngoài.

Đương nhiên, các hệ thống tuyệt đối khép kín là rất ít. Nhưng có khi người ta coi những hệ

thống ít có quan hệ với thế giới bên ngoài là hệ thống gần như khép kín chỉ là để tiện nghiên

cứu.

Hệ thống mở là hệ thống có quan hệ trao đổi thông tin, vật chất và năng lượng với thế

giới bên ngoài. Tác dụng của những hệ thống ấy với thế giới bên ngoài là tác dụng tương hỗ,

hoại động của nội bộ hệ thống vừa chịu sự ràng buộc của thế giới bên ngoài, đồng thời kết

quả hoạt động của nó cũng có thể gây ra những thay đổi nào đó cho thế giới bên ngoài.

3. Xét theo trạng thái có thể biến đổi hay không, có thể chia thành hệ thống tĩnh và hệ

thống động.

Hệ thống tĩnh là hệ thống mà trạng thái của nó (hoặc nói đúng hơn là các tham số phản

ánh trạng thái) không thay đổi theo thời gian. Ngược lại, những hệ thống mà tham số trạng

thái thay đổi theo thời gian thì gọi là hệ thống động. Trên thực tế, không có hệ thống tĩnh

tuyệt đối, cũng không có hệ thống động tuyệt đối mà thường là trong phát triển (thay đổi) có

ổn định, trong ổn định có thay đổi hoặc ấp ủ thay đổi. Nói chung nếu một hệ thống, trong một

thời kỳ tương đối dài, chỉ phát sinh một số thay đổi nhỏ, kéo dài trong một thời gian ngắn thì

có thể coi như hệ thống tĩnh. Ngược lại, nếu một hệ thống, trong một thời kỳ tương đối dài,

PTIT


34

xuất hiện những trạng thái ổn định tạm thời thì được coi là hệ thống động. Ở đây cần vạch rõ

rằng, cái gọi là hệ thống tĩnh không có nghĩa là tất cả các bộ phận trong hệ thống đều tính mà

chỉ là nói rằng các tham số trạng thái của nó về cơ bản là không thay đổi.

2.3.3. Đánh giá quan điểm hệ thống

Có thể nói theo quan điểm hệ thống tất cả các tổ chức đều là những hệ thống và các hệ

thống này có sự tác động qua lại lẫn nhau, chi phối hay tương tác với nhau thuộc vào mối

quan hệ giữa chúng.

Phương pháp tiếp cận hệ thống đã giúp các nhà quản trị có những cách nhìn toàn diện

đối với tổ chức mà họ đang lãnh đạo. Tư tuy hệ thống mở đòi hỏi các nhà quản trị phải quan

tâm đến toàn bộ các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức bao gồm các nguồn lực

mà tổ chức có sẵn, sự phát triển của công nghệ và khuynh hướng công của tổ chức khi tiến

hành sản xuất ra 1 sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Đồng thời trường phái quản trị hệ thống còn

giúp các nhà quản trị thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố thành phần trong tổ chức

trên phương diện chúng là một tập hợp đồng bộ có mối liên hệ hữu cơ với nhau.

2.4. CÁC LÝ THUYẾT CỦA TRƯỜNG PHÁI KHÁC

2.4.1. Trường phái quản trị theo tình huống

Vào giữa những năm 60, nhiều nhà lý thuyết và nhà quản trị đã không thành công khi

cố gắng áp dụng những quan điểm quản trị cổ điển và hệ thống. Do đó một số người cho rằng

trong mỗi tình huống quản trị cụ thể phải có sự lựa chọn phương pháp quản trị phù hợp. Từ

đó xuất hiện lý thuyết quản trị theo tình huống.

Các nhà quản trị và lý thuyết thuộc trường phái này cho rằng trong những tình huống

khác nhau thì phải áp dụng những phương pháp quản trị khác nhau và các lý thuyết quản trị

được áp dụng riêng rẽ hay kết hợp với nhau tùy theo từng vấn đề cần giải quyết. Do đó, các

nhà quản trị phải dự kiến và hiểu rõ thực trạng của vấn đề cần giải quyết trước khi ra quyết

định.

Cơ sở lý luận của phương pháp này dựa trên quan niệm cho rằng tính hiệu quả của

từng phong cách, kỹ năng hay nguyên tắc quản trị sẽ thay đổi tùy theo từng trường hợp. Các

nhà quản trị theo quan điểm này căn cứ vào từng tình huốngcụ thể để lựa chọn và sử dụng

những nguyên tắc quản trị thuộc các trường phái cổ điển, trường phái tâm lý - xã hội ( hành

vi) hay quản trị hệ thống mà họ cho là hữu hiệu nhất với tình huống cần giải quyết.

Điều cốt yếu của quan điểm tiếp cận theo tình huống là việc thực hành quản trị phải

đảm bảo thích ứng với những yêu cầu thực tế từ môi trường bên ngoài, công nghệ được sử

dụng để tạo ra sản phẩm hay cung cấp dịch vụ và khả năng của con người trong tổ chức. Các

yếu tố này được coi là các biến ngẫu nhiên. Tầm quan trọng tương đối trong mỗi biến ngẫu

nhiên phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét.

PTIT


Hình 2.1 Quan

1. Các biến tình huống

a. Công nghệ

Công nghệ là phương pháp dùng đ

tố đầu ra. Công nghệ bao gồm tri th

nguyên liệu thô thành dịch vụ

giản đến phức tạp. Công nghệ

ngày nhằm hỗ trợ cho người công nhân trong su

tinh vi đòi hỏi người công nhân ph

không có đủ thông tin cần thi

của các loại công nghệ mà doanh nghi

phương pháp tổ chức doanh nghi

b. Môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường có nh

công hay thất bại của tổ chức ph

các quyết định quản trị. Do đó the

yếu tố rất phức tạp đòi hỏi nhà qu

hợp.

c. Nhân sự

Nhà quản trị cần căn c

lãnh đạo thích hợp. Biến số nhân s

Quan điểm hệ thống

ở khoa học của quản trị

Hình 2.1 Quan điểm tình huống

ng

là phương pháp dùng để biến các yếu tố đầu vào của tổ chứ

m tri thức, thiết bị, kỹ thuật và những hoạt động thích h

ụ hay sản phẩm hoàn thành. Công nghệ có nhiều m

ệ đơn giản liên quan đến những nguyên tắc ra quy

i công nhân trong suốt quá trình sản xuất. Còn nh

i công nhân phải đưa ra hàng loạt quyết định, đôi khi trong t

n thiết. Do đó các nhà quản trị cần phải hiểu rõ mứ

mà doanh nghiệp đang sử dụng đối với tổ chức để

c doanh nghiệp hay phong cách quản trị thích hợp.

ng bên ngoài

ng có những tác động rất mạnh mẽ đối với tổ ch

c phụ thuộc rất nhiều vào mức độ phù hợp đối vớ

. Do đó theo các nhà "lý thuyết tình huống" biến số môi trư

i nhà quản trị phải hiểu và đưa ra những quyết đ

n căn cứ vào tình hình nhân sự của tổ chức để lựa ch

nhân sự thể hiện ở trình độ nhận thức của công nhân, nh

Quan điểm hành

vi

Quan điểm cổ

điển

Quan iểm hệ thống

Quan điểm tình

huống

ức thành các yếu

ng thích hợp để biến

u mức độ, từ đơn

c ra quyết định hàng

t. Còn những công nghệ

nh, đôi khi trong tình trạng

ức độ ảnh hưởng

có thể lựa chọn

chức và sự thành

ới môi trường của

môi trường là một

t định quản trị phù

a chọn phong cách

a công nhân, những giá

PTIT


trị chung về văn hoá, lối sống và cách th

Nhà quản trị căn cứ trên những tính ch

thống, hành vi hoặc quản trị ki

2. Đánh giá về trường phái qu

Quan điểm quản trị theo tình hu

tiếp cận tùy theo tình trạng th

nhất để ra các quyết định quản tr

mới bởi nó chỉ đơn thuần sử

phái quản trị khác. Tuy nhiên, quan đi

nó luôn tuân thủ tính hiệu quả

huống, sau khi đã tìm hiểu, điề

2.4.2. Quản trị quá trình

Thực chất cách tiếp cậ

Fayol, nhưng thực sự chỉ phát tri

đồng sự. Tư tưởng này cho rằ

đó là hoạch định, tổ chức, nhân s

Các chức năng này đượ

vực nào từ đơn giản đến phức t

quản trị là không thay đổi, đó là vi

Koontz phát triển thì phương pháp qu

nhất, và rất nhiều các nhà quản tr

2.4.3. Khảo hướng "qu

Các nhà nghiên cứu Nh

tạo" sẽ là phong cách quản trị

Xuất phát từ quan niệm cho r

cạnh tranh chiếm lĩnh thị phần theo phong cách qu

trên những ý tưởng sáng tạo ra các quan ni

cơ sở đó hình thành phong cách qu

Những đặc trưng chủ

diện sau :

Hình 2.2 QU

ở khoa học của quản trị

ng và cách thức phản ứng của họ trước mỗi quy

ng tính chất này để lựa chọn và áp dụng phương pháp qu

kiểu thư lại v.v...

ng phái quản trị tình huống

theo tình huống tỏ ra rất hữu hiệu bởi nó dựa trên phương pháp

ng thực tế của tổ chức hoặc cá nhân mà lựa chọn gi

n trị. Nhiều người cho rằng trường phái quản trị

dụng một cách thích hợp các kỹ năng quản tr

khác. Tuy nhiên, quan điểm quản trị theo tình huống rất linh hoạ

ả, phù hợp với các nguyên lý và công cụ quản tr

ều tra kỹ lưỡng.

quá trình

ận này đã được đề cập từ đầu thế kỷ 20 qua tư tư

phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các

ằng quản trị là một quá trình liên tục của các ch

c, nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra.

ợc gọi là những chức năng chung của quản trị. B

c tạp, dù trong lãnh vực sản xuất hay dịch vụ thì b

i, đó là việc thực hiện đầy đủ các chức năng quản tr

ương pháp quản trị quá trình này đã trở thành một lĩnh v

n trị từ lý thuyết đến thực hành đều ưa chuộng.

ng "quản trị sáng tạo"

u Nhật Bản thuộc Viện nghiên cứu Nomura cho rằng "qu

của thế kỷ 21 .

m cho rằng, các doanh nghiệp Nhật Bản đã chuy

n theo phong cách quản trị cổ điển sang giai đoạ

o ra các quan niệm mới về sản phẩm, dịch vụ và công ngh

ình thành phong cách quản trị mới - phong cách quản trị sáng tạo.

yếu của phong cách quản trị này thể hiện trên m

Hình 2.2 QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH

i quyết định quản trị.

ng phương pháp quản trị hệ

a trên phương pháp

n giải pháp phù hợp

ị này không có gì

n trị của các trường

ạt về nguyên tắc,

n trị với từng tình

20 qua tư tưởng của Henry

a Harold Koontz và các

a các chức năng quản trị

. Bất cứ trong lãnh

thì bản chất của

n trị. Từ khi được

ĩnh vực được chú ý

ng "quản trị sáng

ã chuyển từ giai đoạn

ạn cạnh tranh dựa

và công nghệ. Trên

n trên một số phương

PTIT


37

- Chiến lược kinh doanh : Doanh nghiệp thiết lập những kế hoạch dài hạn từ 7 - 10

năm làm chiến lược quản trị trung tâm, cùng sự thúc đẩy ý thức tham gia, vào các công việc

của nhân viên. Mặt khác, chiến lược kinh doanh còn được hình thành dựa trên ý tưởng sáng

tạo của tất cả các thành viên của công ty.

- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được tổ chức theo cơ cấu mạng lưới lấy mỗi thành

viên là một đơn vị cơ sở. Cơ cấu này cho phép các thành viên tối đa hóa các cơ hội trao đổi

quan niệm, ý tưởng sáng tạo và không có bất cứ trơ ngại nào ngăn cản sự truyền thông giữa

các nhân viên, các bộ phận.

- Quản trị nguồn nhân lục : Các doanh nghiệp sẽ luôn tìm cách đưa ra nhũng cách đối

xử tốt nhất đối với nhân viên để thúc đẩy tiềm năng sáng tạo của họ. Các chính sách khen

thưởng và đãi ngộ sẽ căn cứ vào thành tích sáng tạo của mỗi cá nhân, doanh nghiệp sẽ đem lại

cho tất cả mọi người những cơ hội sáng tạo ngang bằng nhau.

- Quản trị thông tin : Doanh nghiệp sẽ tìm cách nhằm gia tăng những cơ hội sáng tạo

và phát triển các ý tưởng mới bằng cách tối đa hóa việc chia xẻ và truyền đạt thông tin đến tất

cả các thành viên của nó. Các nhà quản trị, nhân viên cùng tìm cách gia tăng và chia xẻ những

thông tin về khách hàng của công ty, về tiềm năng công nghệ và tạo ra một môi trường truyền

thông hoàn toàn tự do trong công ty.

Trong xu thế toàn cầu hóa kinh doanh và giữa một môi trường kinh doanh thay đổi hết

sức nhanh chóng ngày nay, cólẽ quản trị sáng tạo là phong cách quản trị thích hợp nhất đối

với các doanh nghiệp.


1. Tại sao anh (chị) nên biết về sự phát triển của quản trị?

2. Hãy so sánh những điểm giống và khác nhau giữa ba trường phái quản trị cổ điển ?

3. Có thể sử dụng những ý tưởng của trường phái quản trị thư lại như thế nào để nâng

cao tính hiệu quả của doanhnghiệp ?

4. Những vấn đề nào mà các tổ chức toàn cầu phải đối mặt khi sử dụng những nguyên

tắc quan liêu để quản lý nhân viên của họ?

5. Trình bày những nguyên tắc của quản trị theo khoa học?

6. Theo anh (hoặc chị) những nguyên tắc nào trong 14 nguyên tắc quản trị của Fayol

khó áp dụng trong thực tiễn quản trị ngày nay?

7. Những nhận định quản trị của Bamard khác với Weber như thế nào?

8. Những thách thức nào nhân viên đối mặt. Ai đang cố gắng để thực hiện những đóng

góp của quan điểm hành vi trong tổ chức?

9. Tại sao có thể nói sự chú ý đến "nhân tố con người" là một bước ngoặt quan trọng

trong lịch sử quản trị ? Mc Gregor đã nhấn mạnh tầm quan trọng của "nhân tố con người" như

thế nào ?

PTIT


38

10. Tại sao quan điểm hệ thống là quan trọng đối với các nhà quản trị trong thế kỷ tiếp

theo? Quan điểm này hỗ trợ các tổ chức đạt được các mục tiêu chất lượng của họ như thế

nào?

11. ông bà Gibbreths và Gantt đã phát triển tư tưởng của Taylor như thế nào ?

12. Bà Mary P.Follett đã khuyên các nhà quản trị thời đó những nội dung gì ? Ngày

nay nó còn hữu ích không ?

13. Lý thuyết quản trị tình huống có tác dụng như thế nào đối với các nhà quản trị ?

14. Hãy nêu các đặc trưng cơ bản của các lý thuyết: Quản trị một cách khoa học, quản

trị theo quá trình và quản trị sáng tạo. Những gì có thể rút ra cho các tổ chức của Việt Nam từ

các lý thuyết trên ?

PTIT

Chương 3 Vận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị

39

CHƯƠNG 3

VẬN DỤNG QUY LUẬT VÀ CÁC NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ

3.1 VẬN DỤNG QUY LUẬT TRONG QUẢN TRỊ

3.1.1 . Khái niệm

Quy luật là mối liên hệ bản chất, tất yếu, phổ biến, bền vững thường xuyên lặp đi lặp lại

của các sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Mọi sự vật hiện tượng đều do các

quy luật khách quan chi phối. Do vậy khi xem xét quy luật điều quan trọng là phải tính đến điều

kiện của nó.

3.1.2. Đặc điểm của các quy luật

1 . Con người không thể tạo ra quy luật nếu điều kiện của quy luật chưa có, ngược lại

cũng không thể xóa bỏ được quy luật nếu điều kiện tồn tại của nó vẫn còn.

2. Các quy luật tồn lại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được

nó hay không.

3. Các quy luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi xử lý cụ

thể thường chỉ do một hoặc một số quy luật quan trọng chi phối.

3.1.3. Cơ chế sử dụng các quy luật

1 . Phải nhận biết được quy luật. Quá trình nhận thức quy luật bao gồm 2 giai đoạn: Nhận

biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học, lý luận. Đây là một quá

trình tùy thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của con người.

2. Tổ chức các điều kiện chủ quan của tổ chức để cho xuất hiện các điều kiện khách quan

mà nhờ đó quy luật phát sinh tác dụng.

3. Tổ chức thu thập và xử lý thông tin sai phạm, ách tắc do việc không tuân thủ đòi hỏi

của các quy luật khách quan. Như vậy cơ chế quản trị hình thành và đổi mới gắn liền với quá

trình nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan. Nhận thức càng đầy đủ và đúng đắn hệ

thống quy luật khách quan thì việc đổi mới quản trị càng có cơ sở khoa học. Quản trị theo quy

luật đòi hỏi phải chú ý một số vấn đề sau:

- Nhận rõ thực trạng của các tổ chức với tư cách là đối tượng của quản trị.

- Phân tích, đúc kết nhằm nhận thức ngày càng đầy đủ hệ thống quy luật khách quan

mang tính lịch sử, cụ thể đang tác động và ảnh hưởng đến hoạt động của các tổ chức. Tìm tòi,

sáng tạo ra những biện pháp, hình thức cụ thể, sinh động nhằm vận dụng các quy luật khách quan

trong thực tiễn quản trị.

PTIT


40

Hoạt động quản trị chịu sự tác động của những quy luật nào? Với trình độ hiểu biết hiện

nay, khoa học chưa có câu trả lời hoàn toàn đầy đủ, cụ thể cho câu hỏi này. Nhưng khoa học cũng

có thể đưa ra những chỉ dẫn để người quản trị hoạt động cơ bản không trái với các quy luật khách

quan, hoặc tránh được những xu hướng ngược chiều với sự vận động tất yếu của khách thể quản

trị. Quan hệ quản trị là quan hệ đa dạng, đa diện, phức tạp bao gồm các quan hệ thuộc nhiều lĩnh

vực, nhiều ngành...nên trở thành đối tượng nghiên cứu của nhiều bộ môn khoa học.

Vì vậy hoạt động quản trị cũng chịu sự tác động của nhiều loại quy luật từ quy luật kinh tế

đến các quy luật chính trị, từ các quy luật về tổ chức - xã hội đến các quy luật kỹ thuật - công

nghệ, từ các quy luật tự nhiên đến các quy luật tâm sinh lý con người, trong đó quy luật kinh tế

có vị trí quan trọng hàng đầu.

Việc nhận thức và vận dụng quy luật trong quản trị là công việc phức tạp. Dù khoa học

kinh tế đạt đến trình độ nào cũng không thể nói là đã nhận thức được, nắm được đầy đủ mọi quy

luật. Sẽ sai lầm nếu nhận thức quy luật chỉ dựa vào kiến thức sách vở đã có, mà không gắn chặt

giữa kiến thức đã có với thực tiễn, lấy thực tiễn làm tiêu chuẩn của chân lý. Nhận thức và vận

dụng quy luật phải từ thực tế sản xuất kinh doanh và vận dụng quy luật cũng phải bằng những

hình thức, phương tiện của thực tiễn phát triển kinh tế - xã hội, do cuộc sống sáng tạo ra và kiểm

nghiệm tính đúng đắn của nó.

3.1.4. Phân loại quy luật

Hoạt động quản trị chịu sự tác động của hàng loạt quy luật khách quan, đồng thời bản

thân quản trị cũng có quy luật riêng của nó. Thực hiện quản trị có hiệu quả là động lực quan trọng

thúc đẩy sự phát triển của các tổ chức và nền kinh tế quốc dân, cho nên trong quản trị tất yếu phải

nhận thức và vận dụng các quy luật một cách đúng đắn, khoa học. Có thể khái quát một số loại

quy luật sau:

1. Các quy luật tự nhiên - kỹ thuật

Ngày nay quản trị bao quát trên mọi lĩnh vực hoạt động của con người, trong đó con

người sống trong môi trường tự nhiên, khai thác tự nhiên, lợi dụng các điều kiện tự nhiên để phục

vụ con người, biến những kiến thức về tự nhiên thành các kiến thức kỹ thuật và công nghệ để tiến

hành sản xuất, đáp ứng yêu cầu phát triển xã hội. Quản trị trước hết là biết khai thác có hiệu quả

và bảo vệ các điều kiện tự nhiên phục vụ cho con người, trong đó quản trị sản xuất và quản trị

môi trường sinh thái đang trở thành những vấn đề cấp thiết mang tính toàn cầu. Sự phát triển

khoa học công nghệ đã cho phép con người nắm sâu các quy luật tự nhiên, phát triển kỹ thuật,

thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá, xây dựng xã hội văn minh hiện đại.

Đối với những nước đang phát triển như Việt Nam thì điều đó càng có ý nghĩa cấp thiết

nhằm nâng cao năng suất lao động và mức sống của người dân.Tuy nhiên sự phát triển khoa học

công nghệ cũng để lại những hậu quả nặng nề về tài nguyên, môi trường. Con người phải trả giá

đắt, bị trừng phạt do đã coi thường các quy luật của tự nhiên. Do đó trong quản trị nói chung và

quản trị sản xuất nói riêng, người quản trị phải nắm được các quy luật tự nhiên, các hiểu biết về

PTIT


41

kỹ thuật, công nghệ nhằm tiến hành sản xuất có hiệu quả đi đôi với bảo vệ tài nguyên và môi

trường sinh thái.

2. Các quy luật kinh tê - xã hội

Mọi hoạt động của con người đều lấy kinh tế làm nền tảng, làm động lực, do đó quản trị

phải tuân thủ các quy luật kinh tế khách quan trong mối quan hệ với các quy luật xã hội.

a. Khái niệm

Các quy luật kinh tế - xã hội là các mối liên hệ bản chất, tất nhiên, phổ biến, bền vững, lặp

đi lặp lại của các hiện tượng và các quá trình kinh tế - xã hội trong những điều kiện nhất định.

b. Đặc điểm

- Các quy luật kinh tế chỉ tồn tại và hoạt động thông qua các hoạt động của con người.

- Các quy luật kinh tế có độ bền vững kém hơn các quy luật khác.

c. Tiền đề vận dụng

- Phải nhận thức được quy luật kinh tế (bằng thực tế và bằng lý luận).

- Phải giải quyết đúng vấn đề sở hữu và vấn đề lợi ích của con người và xã hội.

- Phải phát huy vai trò điều hành, quản trị của các nhà lãnh đạo tổ chức.

Như vậy các quy luật kinh tế quyết định sự phát triển nền sản xuất trong tất cả các hình

thái kinh tế - xã hội. Con người ta chỉ có thể vận dụng đầy đủ các quy luật kinh tế trong hoạt

động sản xuất kinh doanh với điều kiện chú ý đến mối quan hệ qua lại và sự tác động lẫn nhau

của chúng.

Việc nhận thức các quy luật kinh tế trong sự tác động qua lại với các quy luật tự nhiên và

các quy luật của những quan hệ kiến trúc thượng tầng cho phép làm sáng tỏ cơ chế hoạt động của

các quy luật kinh tế - xã hội. Điều này rất quan trọng để quy định hình thức vận dụng chúng.

d. Các quy luật

Trong mỗi hình thái kinh tế - xã hội đều tồn tại một hệ thống các quy luật khách quan bao

gồm :

- Các quy luật phổ biến: Đó là quy luật về sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất

và trình độ của lực lượng sản xuất; quy luật sản xuất và nhu cầu ngày càng tăng...

- Các quy luật chung: Là các quy luật tồn tại và tác động trong các hình thái kinh tế - xã

hội khác nhau trong đó đáng chú ý là quy luật sản xuất hàng hoá tồn tại trong một số hình thái

kinh tế - xã hội không chỉ riêng của chủ nghĩa tư bản. Đã có lúc chúng ta nhầm lẫn quy luật

chung với quy luật đặc thù, coi sản xuất hàng hóa và kinh tế thị trường là của riêng chủ nghĩa tư

bản, chỉ nhấn mạnh mặt trái của kinh tế thị trường dẫn tới định kiến phủ nhận quy luật sản xuất

hàng hóa, kinh tế thị trường trong chủ nghĩa xã hội.

PTIT


42

Thừa nhận sự tồn tại khách quan của các quy luật đòi hỏi người quản trị phải hiểu và vận

dụng được các quy luật của kinh tế thị trường trong hoạt động của mình. Theo C.Mác, cái mà

ADam Smith nói về "bàn tay vô hình" với tư cách như một lực lượng khách quan chi phối cơ chế

thị trường - lực lượng khách quan đó chính là các quy luật kinh tế vốn có của nó:

+ Quy luật giá trị

Là quy luật kinh tế căn bản của sản xuất và trao đổi hàng hóa. Nội dung của quy luật này

là sản xuất và trao đổi phải trên cơ sở thời gian lao động xã hội cần thiết để sản xuất và tái sản

xuất ra hàng hóa đó.

Thực hiện đúng yêu cầu (nội dung) nói trên quy luật giá trị có những tác dụng: Điều tiết

sản xuất và lưu thông, kích thích khoa học kỹ thuật và lực lượng sản xuất phát triển, giảm bớt sự

phân hóa giàu nghèo.

+ Quy luật lưu thông tiền tệ

Còn sản xuất hàng hóa thì còn lưu thông hàng hóa và lưu thông tiền tệ - Quy luật lưu

thông tiền tệ xuất hiện và tồn tại là một tất yếu khách quan.

Nội dung của quy luật này thể hiện ở mối quan hệ giữa lượng tiền tệ phát hành với các

nhân tố có liên quan. C.Mác trình bày nội dung quy luật này qua công thức sau:

M =P × Q

V

Trong đó:

- M là lượng tiền phát hành cần thiết cho lưu thông

- P là mức giá cả hàng hóa, dịch vụ

- Q là khối lượng hàng hóa, dịch vụ đem ra lưu thông

- V là vòng quay trung bình của đồng tiền cùng loại

Cần ý thức rằng quy luật lưu thông tiền tệ như đã phân tích ở trên là quy luật lưu thông

của tiền (vàng). Khi vận dụng quy luật này trong điều kiện tiền giấy, thì tình hình có sự khác đi

nhất định. Vì tiền giấy không có tác dụng tự điều chỉnh qua 2 kênh lưu thông và tích luỹ như tiền

(vàng). Bởi vậy, để quy luật này có hiệu lực trong điều kiện tiền giấy phải rất coi trọng khi điều

khiển và khống chế lượng tiền giấy phát hành cho lưu thông.

Trong nền kinh tế thị trường hiện đại làm xuất hiện nhiều loại tiền như: tiền mặt, tiền ghi

sổ, tiền điện tử. Việc tính toán lượng tiền phát hành sẽ phức tạp hơn nhiều, nên quy luật lưu

thông tiền tệ của C.Mác mang nhiều ý nghĩa về mặt định tính hơn là về mặt định lượng. Bởi vậy,

khi vận dụng cần lưu ý đặc điểm này, nhất là khi nền kinh tế tồn tại nhiều thành phần, hệ thống

PTIT

Chương 3 Vận dụng quy luật v

ngân hàng, trình độ chuyên môn và cơ s

độ và thông lệ quốc tế.

+ Quy luật cung cầu hàng hóa, d

Lý luận và thực tiễn đ

luồng cung ứng hàng hóa, dịch v

Mối quan hệ nhân quả

khách quan, độc lập đối với ý chí c

Sự hoạt động của quy lu

hàng hóa thông qua các trường h

Quy luật cung cầu giải thích rõ nh

lại không ăn khớp với nhau, tạ

không trực tiếp quyết định sự

đến chu kỳ sản xuất sau đối v

trường làm thay đổi điều kiện s

những quyết định năng động, linh ho

kinh tế.

Tóm lại, nghiên cứu các quy lu

thức lực lượng khách quan chi ph

chức năng quản trị ở cả 2 tầm: qu

các doanh nghiệp, tổ chức.

Từ sơ đồ trên cho thấy không th

nó nếu không nắm bắt và vận d

và quản trị kinh tế. Cũng từ sơ đ

Quy luật cung cầu

ận dụng quy luật và các nguyên tắc quản trị

chuyên môn và cơ sở vật chất chưa được hiện đại hóa; chưa phù h

u hàng hóa, dịch vụ

n đều khẳng định: ở nơi nào có nhu cầu thì ở nơi đó c

ch vụ để hình thành mối quan hệ cung cầu.

ả giữa cung và cầu liên tục diễn ra trên thị trườ

i ý chí của con người được gọi là quy luật cung cầu.

a quy luật này thể hiện cơ chế vận động giữa giá cả

ng hợp: Cung bằng cầu, cung lớn hơn cầu và cung nh

i thích rõ nhất, chính xác nhất vì sao giữa giá trị

ạo điều kiện cho quy luật giá trị có cơ chế hoạt đ

ự hình thành giá trị hàng hóa, nhưng nó cũng ả

i với việc hình thành giá trị hàng hóa, thông qua tác đ

n sản xuất và thay đổi năng suất lao động; giúp các nhà qu

ng, linh hoạt trong sản xuất kinh doanh và trong ký k

u các quy luật giá trị, lưu thông tiền tệ và cung cầu không ch

ng khách quan chi phối cơ chế thị trường, mà còn có ý nghĩa đố

m: quản trị kinh tế vĩ mô của Nhà nước và quản tr

y không thể làm chủ nền kinh tế thị trường và cơ ch

n dụng một cách tổng hợp các quy luật kinh tế nói trên trong kinh t

sơ đồ trên cho thấy các quy luật cạnh tranh, quy lu

Quy luật giá trị

Quy luật cạnh tranh

Quy luật lưthông tiền tệ

43

i hóa; chưa phù hợp với trình

nơi đó cũng xuất hiện

ờng tồn tại một cách

u.

thị trường và giá trị

u và cung nhỏ hơn cầu.

ị và giá cả thị trường

t động. Tuy cung cầu

ảnh hưởng gián tiếp

hàng hóa, thông qua tác động của thị

ng; giúp các nhà quản trị có

t kinh doanh và trong ký kết các hợp đồng

u không chỉ để nhận

ối với việc thực hiện

n trị kinh tế vi mô của

ng và cơ chế vận hành của

nói trên trong kinh tế

quy luật lưu thông tiền tệ

ưu thông tiền tệ

PTIT


44

và quy luật cung cầu chỉ là những quy luật kinh tế phát sinh từ quy luật giá trị. Nó có tác dụng bổ

sung và thông qua bổ sung tạo ra vẻ đẹp cho sự hoạt động hay tạo ra cơ chế hoạt động của quy

luật giá trị. Từ đó, cần phê phán những quan điểm không đúng, khi họ cường điệu quá đáng, thậm

chí thừa nhận quy luật cung cầu, mà không thừa nhận quy luật giá trị với tư cách là quy luật kinh

tế căn bản của sản xuất và trao đổi hàng hóa đã được các nhà kinh tế chính trị tư sản cổ điển và C

Mác phát hiện và hoàn thiện quy luật này.

Các quy luật này luôn tạo ra những áp lực mạnh mẽ, liên tục đối với tổ chức. Sự tranh đua

giữa các đối thủ trên thị trường làm cho tổ chức phải áp dụng những chiến lược nhằm duy trì vị

thế của tổ chức, tìm kiếm cơ hội phát triển trong thị trường mà tổ chức đang hoạt động với những

hàng hóa và dịch vụ hiện có. Trong điều kiện sản xuất hàng hóa dựa trên cơ sở chế độ tư hữu

những biến động tự phát của giá cả xung quanh giá trị là hợp quy luật. Điều đó gắn liền với sự

cạnh tranh giữa những người sản xuất và với những sự thay đổi thường xuyên trong quan hệ tỷ lệ

giữa cung và cầu về hàng hóa. Nhờ có những biến động này, nên quy luật giá trị và cung cầu trở

thành nhân tố điều tiết tự phát cơ cấu giữa các ngành và các lĩnh vực, giúp cho nhà sản xuất mở

rộng hoặc thu hẹp quy mô sản xuất, tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu của tất cả các hàng hóa và

dịch vụ trong nền kinh tế, giúp cho nhà quản trị có thể đối phó với sự thay đổi, tính không ổn

định của môi trường, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hạn chế của tổ chức.

Sự hoạt động của các quy luật kinh tế - xã hội là khách quan và vì vậy không thể dung

hợp được việc giải thích các quy luật đó một cách tùy tiện với việc coi thường nội dung của các

quy luật đó trong thực tiễn của đời sống kinh tế. Ngay cả việc sùng bái các quy luật kinh tế, việc

thừa nhận sự bất lực của con người trước sự hoạt động của các quy luật cũng không thể chấp

nhận được. Ngày nay con người chẳng những có thể nhận thức được một cách sâu sắc nội dung

của các quy luật kinh tế mà còn tạo ra những điều kiện thuận lợi tối đa cho các quy luật đó hoạt

động, do đó mở ra địa bàn rộng lớn để chúng biểu hiện được đầy đủ hơn và có hiệu quả hơn. Tất

cả những điều đó tạo ra khả năng và sự cần thiết phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế

vì lợi ích của xã hội, tổ chức và mọi thành viên trong xã hội. Đặc biệt trong quá trình chuyển

sang nền kinh tế thị trường thì cơ chế thị trường tác động vào mọi hoạt động kinh tế - xã hội, đòi

hỏi người quản trị ở bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều phải nắm được tính chất hai mặt của cơ chế thị

trường để có nhận thức và thái độ khách quan, đưa ra được những quyết sách phù hợp nhằm phát

huy mặt tích cực và hạn chế mặt tiêu cực của cơ chế thị trường.

3. Các quy luật tâm lý

Thực chất của hoạt động quản trị là những hoạt động xử lý quan hệ giữa con người mới

con người, là sự tác động vào tâm lý con người để tạo động lực cho họ hành động nhằm đạt được

mục tiêu chung của tổ chức.

Như vậy, các quy luật tâm lý trong quản trị là các mối liên hệ tất nhiên phổ biến, bản chất

về mặt tâm lý của con người, đám đông, xã hội trong hoạt động quản trị.

PTIT


45

Các quy luật tâm lý thể hiện trong tính cách, năng khiếu, nhu cầu, lợi ích, cách suy nghĩ,

ứng xử, động cơ... và cuối cùng thể hiện ra hành vi trước các quyết định quản trị. Kurt Lewin,

nhà tâm lý học về các tổ chức, người Mỹ, khi nghiên cứu những ứng xử về tiêu dùng (consumer

behavior) đặc biệt về việc mua sắm những thứ hàng lâu bền đã chỉ rõ: "Hành vi, hàm số của

không gian sống, được quy định bởi sự tương tác giữa cá nhân và môi trường. Do đó mua sắm

không chỉ phụ thuộc vào hoàn cảnh kinh tế, vào những tài sản hiện có, vào khả năng tài chính của

người mua, mà còn phụ thuộc vào những thiên hướng tâm lý, vào sự cảm nhận của họ về hoàn

cảnh, tức là những thái độ, những động cơ, những mong đợi, mức độ khao khát của họ... Sự cảm

nhận ấy được một số đông người tán thưởng và có ảnh hưởng tới những quyết định mua sắm (tiết

kiệm hay đầu tư)". Xã hội càng phát triển tính cộng đồng, tính xã hội càng cao, do vậy trong quản

trị, để phát huy tính sáng tạo của mỗi cá nhân và sức mạnh của cộng đồng đòi hỏi người lãnh đạo

phải nắm vững và vận dụng các quy luật tâm lý để nâng cao trình độ và hiệu quả quản trị.

Socrate, một triết gia Hy Lạp cổ đại, đã nhận định: "Những người biết cách sử dụng con người sẽ

điều khiển công việc, cá nhân hoặc tập thể một cách sáng suốt. Ai không biết làm như vậy sẽ mắc

sai lầm trong việc điều hành. Dù là con người kinh tế hay con người hành chính trước hết phải là

con người tâm lý".

4. Các quy luật tổ chức quản trị

Đây là những quy luật tác động trực tiếp vào hoạt động quản trị. Tổ chức là một chức

năng của quản trị và là yếu tố cơ bản để hình thành cơ cấu bộ máy quản trị cùng các mối quan hệ

giữa chúng. Người ta sẽ không quản trị được hoặc quản trị kém hiệu quả nếu hệ thống tổ chức rối

loạn, không ổn định. Bản thân tổ chức lại là một môn khoa học rất phức tạp, nó có quy luật riêng.

Đứng về phương diện quản trị là việc phối hợp các hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu, là

việc giao phó mỗi nhóm cho mỗi người quản trị với quyền hạn cần thiết để giám sát nó và là việc

tạo điều kiện cho sự liên kết ngang và dọc trong cơ cấu tổ chức, liên kết những bộ phận riêng rẽ

thành một hệ thống, hoạt động nhịp nhàng như một cơ thể thống nhất. Sự phát triển của xã hội đã

chứng minh rằng tổ chức là một nhu cầu không thể thiếu được trong mọi hoạt động kinh tế - xã

hội. Khi những hoạt động kinh tế - xã hội ngày càng rộng lớn và phức tạp thì vai trò của nó ngày

càng tăng. Nó là nguyên nhân của mọi nguyên nhân dẫn tới thành công hay thất bại trong hoạt

động của một tổ chức và giữ một vai trò to lớn trong quản trị, vì :

- Thứ nhất, tổ chức làm cho các chức năng khác của hoạt động quản trị thực hiện có hiệu

quả.

- Thứ hai, từ khối lượng công tác quản trị mà xác định biên chế, sắp xếp con người.

- Thứ ba. tạo điều kiện cho việc hoạt động tự giác và sáng tạo của các thành viên trong tổ

chức tạo nên sự phối hợp ăn khớp nhịp nhàng trong cơ quan quản trị và đối tượng quản trị.

- Thứ tư, dễ dàng cho việc kiểm tra, đánh giá tất cả những công việc đó của công tác tổ

chức đòi hỏi những kiến thức mà người quản trị phải nắm như mối quan hệ giữa các cấp quản trị

và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp về quyền hạn và trách nhiệm trong tổ chức v.v... để

PTIT


46

có thể vận dụng trong hoạt động quản trị của mình. Mục đích của việc vận dụng các quy luật tổ

chức là làm cho những mục tiêu trở nên có ý nghĩa và góp phần tăng thêm tính hiệu quả về mặt

quản trị.

Nhận thức và vận dụng quy luật trong quản trị là quá trình khó khăn phức tạp, chịu sự chi

phối của rất nhiều quy luật, những quy luật đó luôn ẩn giấu đằng sau các hiện tượng và biểu hiện

ra bên ngoài rất khác nhau tùy theo điều kiện cụ thể. Do vậy, nhận thức và vận dụng quy luật

trong quản trị, đòi hỏi người quản trị:

- Phải có trình độ lý luận, kiến thức nhất định. Có sự am hiểu về tự nhiên - xã hội - tư duy.

Đó là cơ sở giúp cho con người hiểu được quy luật, biết được xu hướng vận động và tác động của

quy luật.

- Phải có bản lĩnh vững vàng cả về chính trị và khoa học. Nếu không có bản lĩnh thì hoặc

là bị động, thụ động trước sự vận động phát triển của sự vật hoặc ngược lại sẽ phủ nhận quy luật,

dẫn đến những hậu quả xấu.

- Phải có phương pháp luận đúng đắn, phải tính đến các điều kiện vận động, điều kiện

phát sinh và phát huy tác dụng của các quy luật đó là điều kiện kinh tế, điều kiện xã hội, điều

kiện tự nhiên, điều kiện dân trí, đặt trong các điều kiện không gian và thời gian cụ thể nhất định.

Do vậy phải có quan điểm lịch sử cụ thể.

Các hiện tượng kinh tế xã hội luôn luôn vận động và phát triển. Hoạt động kinh tế - xã hội

càng năng động thì sự vận động và biến đổi của đối tượng quản trị càng lớn, ngoài ra còn chịu tác

động của môi trường, của các yếu tố khách quan và chủ quan khác. Do đó khi xem xét các quy

luật trong quản trị phải có quan điểm động và theo xu hướng phát triển.

Quản trị luôn luôn chịu sự tác động của hàng loạt quy luật có mối quan hệ hữu cơ với

nhau, khi vận dụng quy luật để giải quyết những vấn đề thực tiễn quản trị đòi hỏi phải đặt sự vật,

hiện tượng trong sự tồn tại và vận động của hệ thống như là một chỉnh thể hữu cơ và có mối quan

hệ tác động lẫn nhau và với môi trường. Do vậy phải có quan điểm hệ thống trong quá trình nhận

thức và vận dụng.

Nắm bắt và vận dụng các quy luật trong quản trị là một việc rất khó và phức tạp, ngoài

yếu tố khoa học còn phải có nghệ thuật, phải xuất phát từ thực tiễn, nắm vững thực tiễn, lấy thực

tiễn làm tiêu chuẩn để đánh giá sự đúng đắn của lý luận, khoa học; đồng thời phải vận dụng quy

luật trong những điều kiện thực tiễn cụ thể.

3.2 CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ

Trong quá trình nhận thức và vận dụng quy luật vào quản trị, bước cơ bản nhất là từ sự

phân tích thực trạng đối tượng (khách thể), nhận thức hệ thống quy luật mà xác lập hệ thống

nguyên tắc chủ đạo xem đó là quan niệm cơ bản về hệ thống quản trị.

PTIT


47

3.2.1. Khái niệm

Các nguyên tắc quản trị là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà các cơ quan

quản trị và các nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình quản trị.

3.2.2. Vị trí của các nguyên tắc

Hoạt động quản trị có liên quan đến một loạt quy luật về kinh tế, tổ chức, chính trị, xã hội.

tự nhiên, kỹ thuật, tâm lý... tác động trong hệ thống trong chỉnh thể. Người nghiên cứu có thể

xem xét từng quy luật, từng nhóm quy luật, song đó chỉ là bước phân tích nhằm nhận thức bản

chất từng mặt trong sự trừu tượng hóa các mặt khác của sự vật. Nghiên cứu vận dung lại phải tái

tạo sự vật trong chỉnh thể làm cho sự vật sống động hơn, làm nổi bật vai trò của từng quy luật

trong mối tác động qua lại với các quy luật khác. Sự xác lập và sử dụng cơ chế vận dụng quy luật

trong hoạt động quản trị là phù hợp với đòi hỏi nhận thức và vận dụng quy luật trong chỉnh thể

nhằm mô hình hóa sự nhận thức và vận dụng đó. Đó cũng chính là cơ sở khoa học để xác lập hệ

thống nguyên tắc, mô hình nguyên tắc, cũng tức là quan niệm xây dựng và đổi mới hệ thống quản

trị. Như vậy nguyên tắc đóng vai trò kim chỉ nam đối với lý luận và chính sách để tìm ra những

hình thức, phương pháp cụ thể và đặc thù của quản trị.

3.2.3. Căn cứ hình thành nguyên tắc

Các nguyên tắc quản trị do con người đặt ra nhưng không phải do sự suy nghĩ chủ quan

mà phải tuân thủ đòi hỏi của quy luật khách quan và hình thành trên cơ sở các ràng buộc sau:

1. Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là trạng thái tương lai, là đích phải đạt tới, nó định hướng và chi

phối sự vận động của toàn bộ tổ chức.

Mỗi cá nhân cũng như các tổ chức thường thành công hơn khi các hoạt động của họ luôn

trong tình trạng cố gắng vượt qua sự thử thách do các mục tiêu đã đặt ra mang lại. Các mục tiêu

cá nhân được thực hiện trong phạm vi nỗ lực cá nhân, còn các mục tiêu của tổ chức dòi hỏi phải

có những nỗ lực chung, những hoạt động tập thể và sự phối hợp hành động giữa các cá nhân

trong tổ chức khi thực hiện chúng. Đồng thời sự phối hợp này chỉ phát huy tác dụng khi có sự

quản trị một cách có hệ thống. Như vậy các mục tiêu của tổ chức tạo ra sự hỗ trợ và định hướng

đối với tiến trình quản trị và chúng cũng là cơ sở để đo lường mức độ hoàn thành công việc. Nếu

một tổ chức không có mục tiêu hoạt động thì tiến trình quản trị của nó sẽ giống như một chuyến

đi không có nơi đến, không có mục đích cụ thể và hoàn toàn vô nghĩa.

2. Đòi hỏi của các quy luật khách quan liên quan đến sự tồn tại và phát triển của tổ

chức

Hệ thống quy luật là cơ sở lý luận trực tiếp hình thành các nguyên tắc quản trị. Cụ thể như

điều kiện tự nhiên là một trong những nguồn lực quan trọng để phát triển kinh tế, đồng thời nhân

loại cũng đã từng phải trả giá và chịu sự trừng phạt của tự nhiên do hành động trái với quy luật

vốn có của nó. Vì thế phải tiết kiệm trong việc khai thác tài nguyên thiên nhiên đi liền với bảo vệ,

PTIT


48

tái tạo tài nguyên môi trường, coi đó là nguyên tắc quan trọng chi phối các hoạt động quản trị. Về

thực chất, quản trị là quá trình xử lý mối quan hệ giữa người với người trong các hoạt động quản

trị. Nói cách khác chủ thề quản trị phải tác động vào tâm lý người lao động qua đó khơi dậy lòng

nhiệt tình hăng say và sự sáng tạo của họ. Muốn vậy phải nắm bắt quy luật tâm lý con người để

đề ra nguyên tắc quản trị. Tuy nhiên các cá nhân bao giờ cũng hoạt động trong một cộng đồng

nhất định, cho nên ngoài việc nghiên cứu tính cách nhu cầu, sở trường của từng người còn phải

nhận thức và vận dụng quy luật tâm lý tập thể, tâm lý cộng đồng. Công việc tổ chức về thực chất

là xác định cấu trúc của các bộ phận và mối liên hê giữa các bộ phận đó. Trong hoạt động quản

trị đòi hỏi phải nhận thức đầy đủ các quy luật và tính quy luật về tổ chức, đó là mối quan hệ giữa

cấp quản trị và khâu quản trị, giữa tập trung và phân cấp, giữa quyền hạn và trách nhiệm của cá

nhân và tập thể... trong mỗi tổ chức, trên cơ sở đó vận dụng chúng vào việc đề ra các nguyên tắc

quản trị.

Các quy luật kinh tế - xã hội tác động trực tiếp đến sự hình thành và phát triển tổ chức.

Trong nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước

ở Việt Nam, các quy luật như Quy luật sự phù hợp giữa quan hệ sản xuất với tính chất và trình

độ của lực lượng sản xuất; Quy luật phân phối theo lao động; Các quy luật kinh tế hàng hóa: Quy

luật giá trị, quy luật cung cầu, cạnh tranh v.v. . .là cơ sở trực tiếp hình thành hệ thống nguyên tắc

quản trị

3. Các ràng buộc của môi trường

Đặc trưng nổi bật của thế giới mà ta đang sống ngày nay là tốc độ thay đổi của nó diễn ra

ngày càng nhanh hơn. Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ hết sức khó khăn là phải

chuẩn bị cho sự thay đổi, đồng thời cũng phải thích nghi với sự thay đổi đó thay vì trở nên thụ

động tuân theo.

Do vậy nhận thức được các khuynh hướng và dữ kiện của sự thay đổi môi trường bên

ngoài tổ chức sẽ cho phép các nhà quản trị có những định hướng chiến lược đúng đắn, đưa ra

được các quyết định có hiệu quả trong quá trình quản trị.

4. Thực trạng và xu thế phát triển của tổ chức

Nhận thức quy luật mới chỉ là bước thứ nhất của quá trình thiết lập các nguyên tắc quản

trị. Bước quan trọng tiếp theo là phải nghiên cứu và nắm bắt thực tiễn : tiềm lực về tài nguyên,

lao động, tiền vốn, khoa học - công nghệ, khả năng khai thác nguồn lực để phát triển, năng lực

điều hành của đội ngũ các nhàquản trị... thông qua đó để điều hành tổ chức hoạt động có hiệu

quả. Thuộc về cơ sở thực tiễn để hình thành nguyên tắc còn bao gồm yếu tố văn hóa kinh tế - đó

là sự thống nhất biện chứng giữa tri thức, niềm tin; sự sáng tạo của tập thể và người lao động

trong quá trình hoạt động. Văn hóa kinh tế biểu hiện tính đặc thù về truyền thống, đạo đức, phong

tục, tập quán của một dân tộc có tác dụng thúc đẩy sự tồn tại và phát triển của tổ chức.

Ngoài ra kinh nghiệm của nhân loại về phát triển kinh tế, sự thành dạt của các tổ chức và

kinh nghiệm quản trị sản xuất kinh doanh của các quốc gia trên thế giới cũng là một nền tảng

PTIT


49

không kém phần quan trọng để thiết lập nên các nguyên tắc quản trị trong mỗi tổ chức và trong

nền kinh tế quốc dân.

3.2.4. Các nguyên tắc quản trị cơ bản

Nhận thức và vận dụng các quy luật trong quản trị là một quá trình đi từ cái chung đến cái

riêng, từ trừu tượng đến cụ thể để đề ra các nguyên tắc của quản trị. Các nguyên tắc vừa phản ánh

các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người. Trong lịch sử hoạt

động thực tiễn quản trị, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi lĩnh vực hoạt động lại có

những nguyên tắc quản trị đặc thù. Tuy nhiên để quản trị thành công các tổ chức, các chủ thể

quản trị cần phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau:

1. Nhóm các nguyên tắc quản trị chung

a. Nguyên tắc mối liên hệ ngược (feedback)

Nguyên tắc mối liên hệ ngược là nguyên tắc đòi hỏi chủ thể trong quá trình quản trị phải

nắm chắc được hành vi của đối tượng thông qua thông tin phản hồi về các hành vi đó (thông tin

ngược - feedback). Mối liên hệ ngược đặc trưng cho khả năng của tổ chức duy trì trạng thái nội

cân bằng của mình. Mối liên hệ ngược có hai loại. Mối liên hệ ngược dương, biểu thị ở chỗ phản

ứng ở đầu ra làm tăng tác động đến đầu vào, và đến lượt mình, đầu vào lại tăng thêm tác động đối

tới đầu ra hơn nữa v.v. . . Mối liên hệ ngược dương bao giờ cũng dẫn đến sự thay đổi căn bản

trong tổ chức, phá huỷ trạng thái nội cân bằng cũ để thiết lập trạng thái nội cân bằng mới. Đây là

chữ "tín" trong quản trị, là sự ổn định tương đối của chính sách. Mối liên hệ âm thì trái lại, đầu ra

tăng sẽ tác động trở lại kìm hãm đấu vào, tổ chức có mối liên hệ ngược âm là tổ chức ổn định.

b. Nguyên tắc bổ sung ngoài

Đối với những tổ chức phức tạp không thể mô tả đầy đủ được ngay từ lần đầu bằng một

ngôn ngữ nào đó, cho dù ngôn ngữ đó có phong phú đến đâu, để mô tả đầy đủ tổ chức (thông qua

thông tin phản ánh các tính chất đặc trưng của tổ chức), phải bổ sung việc mô tả tổ chức bằng các

ngôn ngữ khác lấy từ ngoài tổ chức. Trong quản trị, nguyên tắc bổ sung ngoài rất hay được sử

dụng (dưới tên nguyên lý thử - sai - sửa). Điều đó đòi hỏi chủ thể quản trị muốn nắm được đối

tượng quản trị thì phải có đủ thời gian và phải thông qua nhiều lần, nhiều cách tác động khác

nhau, tránh chủ quan duy ý chí.

c. Nguyên tắc độ đa dạng cần thiết

Nguyên tắc này đòi hỏi khi hành vi của đối tượng rất đa dạng và ngẫu nhiên, để điều

khiển phải có một hệ thống các tác động điều khiển với độ đa dạng tương ứng để hạn chế độ bất

định trong hành vi của đối tượng điều khiển.

d. Nguyên tắc phân cấp

Một tổ chức phức tạp, chủ thể nếu độc quyền quản trị, tự mình đề ra các quyết định, thì

thường phải làm việc một khối lượng thông tin rất lớn, và sẽ gặp phải hai kết quả:

PTIT


50

- Không có khả năng xử lý hết thông tin và quyết định sẽ kém chính xác

- Xử lý được thông tin cũ thì lại nảy sinh thêm các thông tin mới - tức là các quyết định đề

ra do cần phải có nhiều thời gian xử lý thông tin nên đã trở thành lạc hậu.

Do đó muốn quản trị được, chủ thể phải phân cấp việc quản trị cho các phân hệ, mỗi phân

hệ lại cần phải có một chủ thể quản trị với những quyền hạn, nhiệm vụ nhất định. Việc phân chia

quyền hạn, nhiệm vụ xử lý thông tin và ra quyết định tất yếu tạo thêm cấp bậc trong tổ chức, tạo

ra sự "bất bình đẳng" giữa các cấp về quyền hạn, nhiệm vụ và lợi ích.

e. Nguyên tắc khâu xung yếu

Trong quá trình quản trị tổ chức thường xuất hiện sự đột biến ở một vài đối tượng nào đó

- những khâu xung yếu, với những mối liên hệ ngược dương hoặc âm dẫn đến sự hoàn thiện hoặc

phá vỡ cơ cấu của đối tượng đó. Sự phá vỡ hoặc hoàn thiện này kéo theo, lan truyền sang các đối

tượng khác và cả hệ thống. Vì nguồn lực của tổ chức luôn bị hạn chế nên chủ thể phải biết tập

trung nguồn lực vào những khâu xung yếu để tăng cường độ hoàn thiện và hạn chế khả năng đổ

vỡ cho tổ chức.

f. Nguyên tắc thích nghi với môi trường

Đây là nguyên tắc quản trị đòi hỏi tổ chức phải biết tận dụng tiềm năng của môi trường để

biến thành nội lực của mình.

2. Nhóm các nguyên tác quản trị các tổ chức kinh tế

a. Tuân thủ luật pháp và thông lệ xã hội

Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị, nhằm

quy định những điều mà các thành viên trong xã hội không được làm và là cơ sở để áp dụng chế

tài đối với những hành động vi phạm các mối quan hệ xã hội mà pháp luật bảo vệ. Pháp luật đã

tạo ra khung pháp lý cho tổ chức và hoạt động sản xuất - kinh doanh, tạo môi trường cho phát

triển kinh tế, củng cố và bảo vệ các nguyên tắc của nền kinh tế thị trường; thuế, tài chính, tín

dụng và tạo ra một cơ chế quản trị có hiệu quả. Qua đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính

trị - pháp luật - hoạt động quản trị, kinh doanh có mối liên hệ hữu cơ, trong dó thể chế chính trị

giữ vai trò định hướng chi phối toàn bộ các hoạt động trong xã hội - trong đó đó hoạt động kinh

doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, hoạt động của các tổ chức ngày càng gắn bó chặt chẽ

với nhau và trở thành một mắt xích trong hệ thống chính trị - xã hội. Sự ổn định chính trị- pháp

luật sẽ tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt động kinh doanh, hấp dẫn các nhà đầu tư trong và

ngoài nước, cho phép tận dụng được những lợi thế so sánh của nền kinh tế, thu hút vốn, công

nghệ, kỹ năng quản trị của bên ngoài và thâm nhập vào thị trường thế giới. Chính vì vậy trong

nền kinh tế, vai trò của Nhà nước cực kỳ quan trọng, mang tính quyết định đối với tiền đồ kinh tế

của một đất nước. Việc lựa chọn đúng đắn định hướng phát triển, đề ra các chính sách kinh tế

thích hợp sẽ mở ra triển vọng, cơ hội cho các tổ chức, doanh nghiệp có thể tham gia vào sự phát

triển của đất nước.

PTIT


51

Trong cơ chế thị trường, Nhà nước không can thiệp vào các hoạt động mang tính chất tác

nghiệp hàng ngày của tổ chức. Việc sản xuất cái gì, bao nhiêu, bằng công nghệ nào, giá cả bao

nhiêu, bán ở đâu... là công việc của từng đơn vị cơ sở và do đòi hỏi của thị trường. Với chức năng

quản trị vĩ mô của mình, Nhà nước đóng vai trò là người tạo môi trường và định hướng cho các

thành phần kinh tế tự do hoạt động. Mặt khác mỗi tồ chức kinh doanh đều hoạt động trong một

môi trường xã hội nhất định, giữa chúng có những mối liên hệ chặt chẽ tác động qua lại lẫn nhau.

Xã hội cung cấp những nguồn lực mà tổ chức cần và tiêu thụ những hàng hóa, dịch vụ được sản

xuất ra. Các giá trị chung, thông lệ của xã hội, các tập tục truyền thống, lối sống của dân cư, các

hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân chúng đều có những tác động nhiều mặt

trực tiếp đến hoạt động của các tổ chức kinh doanh. Do vậy trong quá trình hoạt động đòi hỏi các

nhà quản trì phải có sự sáng tạo trong mỗi quyết định, xử lý linh hoạt các yếu tố của quá trình sản

xuất – kinh doanh, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và phát triển vững chắc.

b. Tập trung dân chủ

Là nguyên tắc cơ bản của quản trị, nguyên tắc tập trung dân chủ phản ánh mối quan hệ

giữa chủ thể và đối tượng quản trị cũng như yêu cầu và mục tiêu của quản trị.

Tập trung và dân chủ là hai mặt của một thể thống nhất. Khía cạnh tập trung trong nguyên

tắc thể hiện sự thống nhất quản trị từ một trung tâm. Đây là nơi hội tụ trí tuệ, ý chí, nguyện vọng

và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể cao nhất tránh sự phân tán, rối loạn và

triệt tiêu sức mạnh chung. Khía cạnh dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tạo của

tập thể và cá nhân người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

Nội dung của nguyên tắc: phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và

dân chủ; dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. Đây là một nguyên tác rất quan

trọng, nó có tính khách quan phổ biến song thực hiện không đơn giản, phụ thuộc vào bản lĩnh,

phẩm chất đạo đức và phong cách của người quản trị. Bảo đảm quyền tự chủ của các đơn vị, các

cấp là một tất yếu khách quan khi lực lượng sản xuất cần dược xã hội hoá, tiềm năng của các

thành phần kinh tế phải được khai thác triệt để. Mặt khác cơ chế thị trường đòi hỏi nhà quản trị

phải tiếp cận và xử lý linh hoạt các thông tin có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì

vậy quản trị tập trung thống nhất phải đi liền với bảo đảm quyền chủ động sáng tạo, xử lý tốt mối

quan hệ về trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích giữa các thành viên trong tổ chức.

c. Kết hợp hài hòa các lợi ích.

Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo

của người lao động. Song động lực của quản trị là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản

trị là phải chú ý đến lợi ích của con người, đảm bảo sự kết hợp hài hòa các lợi ích, trong đó lợi

ích của người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và của xã

hội. Nội dung của nguyên tắc: phải kết hợp hài hòa các lợi ích có liên quan đến tổ chức trên cơ sở

những đòi hỏi của quy luật khách quan.

PTIT


52

Trong nền kinh tế nhiều thành phần, có nhiều lợi ích cần được thỏa mãn. Do vậy việc kết

hợp hài hòa các lợi ích phải được xem xét và đề ra ngay từ khi xây dựng các chiến lược, quy

hoạch, kế hoạch kinh tế - xã hội, quá trình hoạt động quản trị đến khâu phân phối và tiêu dùng.

Các kế hoạch và mục tiêu của tổ chức phải phản ánh được lợi ích cơ bản lâu dài của mọi thành

viên, phải quy tụ được quyền lợi của cả hệ thống và phải có tính hiện thực cao. Sự đúng đắn hay

lệch lạc trong vấn đề lợi ích kinh tế không chỉ thuộc phạm vi công cụ, động lực mà trước hết là

sự đúng đắn hay lệch lạc về mục tiêu sản xuất - kinh doanh. Quan điểm lợi ích kinh tế là quan

điểm về mục tiêu, là quan điểm định hướng cơ bản, quan điềm xuất phát của việc xây dựng cơ

chế quản trị. Chính vì vậy giải quyết tốt mối quan hệ lợi ích trong quản trị sẽ bảo đảm cho tổ

chức vận hành thuận lợi và có hiệu quả, ngược lại nếu quan hệ lợi ích bị rối loạn sẽ là nguyên

nhân của rối loạn tổ chức, phá vỡ hệ thống quản trị. Thực hiện tốt nguyên tắc này cần chú ý một

số vấn đề sau:

Thứ nhất, các quyết định quản trị phải quan tâm trước hết đến lợi ích người lao động.

Người lao động là lực lượng tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ trực tiếp cho xã hội, hơn nữa lại là

nhân tố có khả năng sáng tạo. Bởi vậy hệ thống phương pháp công cụ, cơ chế, chính sách quản trị

phải nhằm vào việc đem lại lợi ích, mà quan trọng nhất là lợi ích vật chất cho người lao động. Đó

là những khoản tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi tập thể và phúc lợi xã hội mà họ được hưởng

thụ. Đồng thời người lao động ngày càng có nhu cầu cao về học tập, chữa bệnh, đi lại và trưởng

thành trong công việc. Vì thế mọi chính sách kinh tế luôn luôn được gắn liền với chính sách xã

hội nhằm thỏa mãn sự đòi hỏi của con người.

- Thứ hai, phải tạo ra những lợi ích chung nhằm kết hợp các lợi ích kinh tế. Nếu chỉ quan

tâm đến lợi ích người lao động mà sao nhãng lợi ích tập thể và lợi ích xã hội thì chủ nghĩa cá

nhân sẽ phát triển, thậm chí dẫn đến tham nhũng đặc quyền, đặc lợi ở một số người có chức, có

quyền. Hơn nữa lợi ích cá nhân không thể bền vững và ngày càng được thỏa mãn cao hơn nếu

không đồng thời chăm lo đến lợi ích tập thể và lợi ích xã hội. Vì thế các quyết định quản trị phải

có tác dụng huy động sự đóng góp về trí tuệ, sức lực và cơ sở vật chất để xây dựng tổ chức và

người lao động có cơ hội để thỏa mãn lợi ích, đồng thời được hưởng thụ các khoản phúc lợi tập

thể.

- Thứ ba, phải coi trọng lợi ích vật chất lẫn lợi ích tinh thần của tập thể và người lao động.

Trong khi lao động còn là một hoạt động bắt buộc đối với con người thì vấn đề khuyến khích lợi

ích vật chất đối với người lao động phải đặt lên vị trí ưu tiên thỏa đáng. Song không phải vì thế

mà coi nhẹ hoặc phủ nhận khuyến khích lợi ích tinh thần thông qua các phương pháp động viên,

giáo dục chính trị tư tưởng, thưởng phạt, cất nhắc, đề bạt vào các chức vụ công tác thích hợp.

Khuyến khích lợi ích tinh thần về thực chất là sự đánh giá của tập thể và xã hội đối với sự cống

hiến của mỗi người, là sự khẳng định thang bậc về giá trị của họ trong cộng đồng. Cũng thông

qua các hình thức khuyến khích đó người lao động nhận biết được kết quả, ý nghĩa của công việc

mình làm. Vì thế nó rất cần thiết đối với bất kỳ ai và vào thời gian nào.

d. Chuyên môn hóa

PTIT


53

Nguyên tắc chuyên môn hoá đòi hỏi việc quản trị phải được thực hiện bởi những người có

chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của

tổ chức một cách có hiệu năng và hiệu quả. Để có được những phẩm chất và năng lực này đòi hỏi

các nhà quản trị cần phải nỗ lực không ngừng. Những kiến thức lý thuyết giúp cho việc tư duy có

hệ thống, còn những kinh nghiệm thực tế có thể tự tích luỹ bằng kinh nghiệm của bản thân, đây là

cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức. Bởi vậy một mặt những người hoạt

động trong guồng máy hệ thống phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của

mình, mặt khác họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác

thuộc guồng máy chung của cả tổ chức. Mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên

thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, cần phải phân cấp và phân bố hợp lý các chức

năng quản trị, bảo đảm sự cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, lợi ích của các bộ

phận quản trị. Điều đó cho phép nhà quản trị có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi

chức năng của mình.

e. Biết mạo hiểm

Mạo hiểm không phải là liều lĩnh mà là sự "phiêu lưu có tính toán". Nguyên tắc này đòi

hỏi các nhà lãnh đạo tổ chức phải biết tìm ra các giải pháp độc đáo (nhất là các giải pháp công

nghệ) để tăng sức cạnh tranh cho tổ chức. Giá trị của tính mạo hiểm là ở chỗ, nó đưa tới sự ra đời

của một sản phẩm mới, một cải tiến mới trong công nghệ, đưa ra một phát minh mới về tổ chức

quản trị, nhằm tăng năng suất lao động hoặc phát hiện ra một thị trường mới cho doanh nghiệp.

Tuy nhiên dám mạo hiểm phải đi đôi với dám chịu trách nhiệm về hậu quả do đó nó đòi hỏi nhà

quản trị phải tự tin trên cơ sở tỉnh táo xem xét cân nhắc. Lòng tự tin giúp nhà lãnh đạo có được

các quyết định táo bạo gây ra một số đảo lộn hợp lý, có hiệu quả nhằm biến đổi tình thế.

f. Hoàn thiện không ngừng

Ngày nay chúng ta đang sống trong một kỷ nguyên mà những thay đổi trên tất cả mọi

phương diện của đời sống xã hội diễn ra với một tốc độ vũ bão. Peter F. Drucker đã gọi thời đại

chúng ta là "thời đại bão táp". Trong thời đại này nền kinh tế thế giới đang được toàn cầu hoá một

cách hết sức mạnh mẽ và trong tương lai gần sẽ không còn công nghệ hay sản phẩm quốc gia,

công ty quốc gia hay các ngành kinh doanh . . . Tài sản quan trọng nhất của mỗi quốc gia, mỗi tổ

chức là các kỹ năng quản trị và sáng kiến của các thành viên của nó. . . Các tổ chức, các công ty,

doanh nghiệp sẽ trở thành những mạng lưới toàn cầu, hoạt động trong một môi trường cạnh tranh

toàn cầu . . . Trong bối cảnh đó, các tổ chức và các nhà quản trị cần hoạch định chiến lược, uỷ

quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành động để thích nghi và phát triển bền vững trong

một thế giới luôn thay đổi.

Trong hoạt động nếu đợi cho một phương sách đạt được sự hoàn mỹ thì sẽ là không tưởng

hoặc là chậm trễ. Nếu chần chừ, do dự sẽ bỏ lỡ cơ hội. Bởi vậy phải hành động khi độ tin cậy của

các phương án mới chiếm một tỷ lệ khả quan.

PTIT


54

Người quản trị phải biết khai thác các thông tin có lợi từ mọi nguồn để kịp thời có đối

sách tận dụng thời cơ. Đặc biệt là các thông tin về cung, cầu, công nghệ mới, về chính sách của

Nhà nước có liên quan và về sự biến động trong cách thức quản trị của các tổ chức khác có ảnh

hưởng tới tổ chức mình. Đây là mối quan hệ giữa thế và lực của hệ thống. Lực là tiềm năng của

hệ thống còn thế là mối qua hệ của hệ thống với môi trường.

Vì vậy có thể nói rằng quản trị là một quá trình rất năng động và đổi mới không ngừng.

Sự thành công của các nhà quản trị, sự sống còn của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào những chiến

lược đổi mới hữu hiệu. Bởi vậy nhiều tổ chức kinh doanh lớn có tiếng tăm đang tiến hành việc

hoàn thiện và đổi mới tại tất cả các cấp và trong hầu hết toàn bộ các chức năng của tổ chức.

Muốn mở rộng và nâng cao năng lực sáng tạo của nhân viên cần phải thưởng cho tất cả những ai

có sáng kiến, nếu không sẽ làm thui chột niềm say mê của họ, trên cơ sở đó thúc đẩy tổ chức phát

triển, phù hợp và thích nghi với sự thay đổi của môi trường.

g. Tiết kiệm và hiệu quả

Là nguyên tắc quy định mục tiêu của quản trị, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã

hội, nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả đòi hỏi người quản trị phải có quan điểm hiệu quả đúng

đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm

tạo được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức.

Tiết kiệm và hiệu quả là vấn đề mang tính quy luật của các tổ chức kinh tế - xã hội. Tiết

kiệm không đồng nghĩa với hạn chế tiêu dùng. Vấn đề là tiêu dùng hợp lý trên khả năng và điều

kiện cho phép. Trong nhiều trường hợp cần phải kích thích tiêu dùng để khắc phục tình trạng

thiểu phát, thúc đẩy sán xuất phát triển. Tiết kiệm cũng không phải là chi ít tiền mà là chi tiêu và

sử dụng đồng tiền sao cho có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm hàng hoá có chất lượng cao, giá

thành hạ, thoả mãn nhu cầu của của thị trường. Khi cần thiết phải tăng chi phí bằng cách đầu tư

nhằm tạo việc làm và tăng khối lượng hàng hoá và dịch vụ cho xã hội.. Hiệu quả được xác định

bằng cách đầu tư nhằm tạo việc làm và tăng khối lượng hàng hoá dịch vụ cho xã hội. Hiệu quả

được xác đính bằng kết quả so với chi phí. Từ đó muốn tăng hiệu quả phải bằng cách tăng kết quả

và giảm chi phí. Tăng kết quả bằng cách tăng năng suất lao động. Giảm chi phí bằng cách tiết

kiệm các yếu tố đầu vào và tiết kiệm thời gian. Cũng có thể tăng hiệu quả bằng cách tăng chi phí

sản xuất để tăng kết quả với tốc độ nhanh hơn và quy mô lớn hơn. Như vậy giữa tiết kiệm và hiệu

quả có mối quan hệ hữu cơ với nhau. Hiệu quả chính là tiết kiệm theo nghĩa rộng và đầy đủ nhất.

Hoạt động quản trị chỉ cần thiết và có ý nghĩa khi chủ thể quản trị biết lấy vấn đề tiết kiệm và

hiệu quả làm nguyên tắc hoạt động của mình. Nguyên tắc này đòi hỏi nhà quản trị phải đưa ra các

quyết định quản trị sao cho với một lượng chi phí nhất định có thể tạo ra nhiều giá trị sử dụng và

lợi ích nhất để phục vụ cho con người.

3.2.5. Vận dụng các nguyên tắc trong quản trị

Trong quá trình vận dụng nguyên tắc quản trị các nhà quản trị cần phải chú ý một số vấn

đề sau :

PTIT


55

1 . Coi trọng việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị

Nguyên tắc quản trị vừa mang tính chủ quan, vừa mang tính khách quan. Nhận thức của

nhà quản trị luôn có giới hạn trong khi các quá trình kinh tế, môi trường quản trị diễn ra rất đa

dạng và thay đổi thường xuyên. Vì vậy phải không ngừng nghiên cứu lý luận để nâng cao khả

năng nhận thức quy luật, đồng thời tổng kết thực tiễn nhằm hoàn thiện nội dung các nguyên tắc

phù hợp với sự vận hành của cơ chế quản trị.

Việc hoàn thiện hệ thống nguyên tắc quản trị còn đòi hỏi một mặt phải tự giác, tôn trọng

và kiên trì tuân thủ các nguyên tắc, mặt khác cần phát hiện những nguyên tắc không còn phù hợp,

bổ sung những nguyên tắc mới phù hợp với quy luật khách quan và do sự đòi hỏi của thực tiễn

quản trị.

2. Vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị

Mỗi nguyên tắc đều có mục đích, nội dung và yêu cầu riêng đối với quá trình quản trị.

Bởi vậy khi ra quyết định quản trị, khi phân tích thực trạng của tổ chức phải làm rõ đâu là quan

điểm nguyên tắc cơ bản ở bậc quy luật, tức là thuộc bản chất, còn đâu là nguyên tắc thuộc thể chế

cụ thể. Cần thấy rằng quy luật, nguyên tắc nằm trong hệ thống, và trong hệ thống đó, quy luật,

nguyên tắc cũng có hệ thống thứ bậc của nó. Có các quy luật, nguyên tắc cơ bản so với quy luật

nguyên tắc khác. Từ đó phải vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị trong việc xây dựng cơ

chế, chính sách, công cụ, phương pháp, cơ cấu tổ chức bộ máy... nhằm phát huy ưu thế của từng

nguyên tắc, đồng thời bảo đảm các nhân tố cần thiết cho quá trình quản trị - đó là: Mục tiêu, động

lực, phương tiện, điều kiện và phương pháp quản trị.

3. Lựa chọn hình thức và phương pháp vận dụng nguyên tắc

Hệ thống nguyên tắc chi phối việc hình thành các quyết định quản trị ở cả tầm vĩ mô và vi

mô. Tuy nhiên phải tùy thuộc vào đối tượng quản trị cấp quản trị và những điều kiện kinh tế - xã

hội cụ thể để lựa chọn và quyết định hình thức, phương pháp vận dụng các nguyên tắc quản trị.

Đây chính là cơ sở để nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện các chức năng quản trị, làm cho

các hoạt động quản trị không chỉ là những tác động mang tính tác nghiệp đơn thuần mà còn mang

tính xã hội sâu sắc.

Muốn vậy, nhà quản trị phải nắm vững chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước,

chiến lược sản xuất - kinh doanh của tổ chức, hiểu rõ nội dung, yêu cầu của các nguyên tắc, thực

trạng kinh tế - xã hội của quốc gia, năng lực sản xuất kinh doanh của tồ chức. Ngoài ra còn cần

phải tiếp cận kinh nghiệm và những thành tựu mới, tiến bộ của nhân loại về quản trị, để vận dụng

có hiệu quả các nguyên tắc trong việc đề ra các quyết định quản trị.

4. Cần có quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc vận dụng các nguyên tắc quản trị.

Trong quá trình quản trị, hệ thống nguyên tắc giữ vai trò định hướng cho việc hình thành

các quyết định quản trị, bao gồm phương pháp, cơ chế, công cụ, tổ chức bộ máy quản trị ...Chính

PTIT


56

vai trò định hướng đó đã quy định tính toàn diện và tính hệ thống của nguyên tắc quán trị, tạo nền

tảng cho việc khai thác tối đa tiềm năng của tổ chức để tăng trưởng và phát triển.


1 Quy luật là gì ? Vì sao nói để quản trị thành công phải nhận thức và vận dụng đúng yêu

cầu của các quy luật khách quan ?

2. Đặc điểm hoạt động của các quy luật kinh tế ? Vai trò của quy luật kinh tế và tâm lý

trong quản trị ?

3. Điều kiện vận dụng các quy luật khách quan trong quản trị?

4. Phân tích cơ sở khoa học của các nguyên tắc quản trị ?

5. Trình bày sự vận dụng các nguyên tắc trong quản trị.

6. Tại sao trong hoạt động quản trị phai vận dụng tổng hợp các nguyên tắc quản trị?

7. Vì sao tiết kiệm và hiệu quả là một trong những nguyên tắc quan trọng của quản trị?

PTIT

Chương 4 Môi trường quản trị

57

CHƯƠNG 4 - MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ

4.1. KHÁI NIỆM

4.1.1. Khái niệm

Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố tồn tại bên ngoài ranh giới của tổ

chức có ảnh hưởng tiềm tàng đến hoạt động của tổ chức.

4.1.2. Phân loại môi trường

Môi trường bên ngoài của tổ chức được phân thành hai lớp: môi trường vĩ mô và môi

trường vi mô . Môi trường vĩ mô là các yếu tố có ảnh hưởng rộng và không trực tiếp đến tổ chức.

Chúng bao gồm các yếu tố văn hoá xã hội, chính trị, pháp luật, kinh tế... ảnh hưởng một cách

khách quan lên mọi tổ chức. Môi trường vi mô gần với tổ chức hơn và bao gồm những nhân tố có

quan hệ đến các hoạt động hàng ngày của tổ chức và chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt

động của tổ chức. Một cách tổng quát, chúng bao gồm các yếu tố như những người cạnh tranh,

các nhà cung cấp và khách hàng...

4.2. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

4.2.1. Môi trường chính trị- pháp luật

- Chính trị

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm

phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà

doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn

định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các

nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết

định đầu tư, sản xuất kinh doanh trên các khu vực thị trường thuộc phạm vi quốc gia hay quốc tế.

Yếu tố chính trị là yếu tố rất phức tạp, tuỳ theo điều kiện cụ thể yếu tố này sẽ tác động đến sự

phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Các nhà quản trị muốn phát triển thị trường

cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lý, dự báo diễn biến chính trị trên

phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định chiến lược thích hợp và kịp thời.

- Luật pháp

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc

vào yếu tố pháp luật và quản lý nhà nước về kinh tế. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất

lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp

buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Tuy nhiên nếu hệ thống pháp

luật không hoàn thiện cũng sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới môi trường kinh doanh gây khó khăn

trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các

doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu

PTIT


58

tư ... sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ như Pháp lệnh

Bưu chính Viễn thông ra đời cho phép mọi thành phần kinh tế được tham gia cung cấp các dịch

vụ chuyển phát thư đã tạo cơ hội cho các doanh nghiệp xâm nhập vào lĩnh vực cung cấp các dịch

vụ Bưu chính nhưng lại tạo nguy cơ cho VNPT khi phải đối mặt với ngày càng nhiều đối thủ

cạnh tranh, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.

Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp

hành tốt những quy định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều

khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể đến từ

những quy định pháp luật tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh

doanh.

- Chính phủ

Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách

kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh

nghiệp chính phủ vừa đóng vai trò là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm,

hạn chế vừa đóng vai trò khách hàng quan trọng đối với doanh nghiệp (trong chương trình chi

tiêu của chính phủ) và sau cùng chính phủ đóng vai trò là nhà cung cấp các dịch vụ cho doanh

nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ công cộng khác. Để tận dụng được cơ hội,

giảm thiểu nguy cơ các doanh nghiệp phải nắm bắt cho được những quan điểm, những quy định,

ưu tiên những chương trình chi tiêu của chính phủ và cũng phải thiết lập một quan hệ tốt đẹp,

thậm chí có thể thực hiện sự vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra 1 môi trường thuận lợi

cho hoạt động của doanh nghiệp.

4.2.2. Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị . Sự tác

động của các yếu tố của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các

yếu tố khác của môi trường tổng quát . Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng

chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác

nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Có rất nhiều các yếu tố

của môi trường vĩ mô nhưng có thể nói các yếu tố sau có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh

doanh của các doanh nghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế

Nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại khi nền kinh tế sa sút sẽ dẫn đến

giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng lực lượng cạnh tranh. Thông thường sẽ gây nên chiến

tranh giá cả trong ngành.

- Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế

PTIT


59

Lãi suất và xu hướng của lãi xuất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế của tiết kiệm,

tiêu dùng và đầu tư và do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi xuất tăng sẽ

hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng tới mức

lời của các doanh nghiệp. Đồng thời khi lãi xuất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền

vào ngân hàng nhiều hơn và do vậy làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống.

- Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái

Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo vận hội tốt cho doanh nghiệp nhưng

cũng có thể là nguy cơ cho sự phát triển của doanh nghiệp đặc biệt nó tác động điều chỉnh quan

hệ xuất nhập khẩu. Thông thường chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất

nhập khẩu theo hướng có lợi cho nền kinh tế.

- Lạm phát

Lạm phát cũng là 1 nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay

thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến

khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư cuả các doanh nghiệp, sức mua của xã

hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Trái lại thiểu phát cũng làm cho nền kinh

tế bị trì trệ. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền

kinh tế , kích thích thị trường tăng trưởng .

- Hệ thống thuế và mức thuế

Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế.

Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các

doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi.

4.2.3. Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận

và tôn trọng, bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã

hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy

ra chậm hơn so với các yếu tố khác. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự

tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố

khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn

hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất, và tiêu thụ

các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất

quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Các khía

cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh

như: (l) Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong

tục, tập quán, truyền thống (3) Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học

vấn chung của xã hội...

PTIT


60

Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của

môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường

dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đến

chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

Những thông tin của môi trường dân số cung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà

quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,

phân phối và quảng cáo. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: (l)

Tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số, (2) Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về

tuổi tác, giới tính, dân tộc nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; (3) Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên;

(4) Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...

4.2.4. Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông

biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của

môi trường, nước và không khí,... Có thể nói các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan

trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác

nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp,

công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự

nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và

dịch vụ

Tuy nhiên, trong những thập niên gần đây, nhân loại đang chứng kiến sự xuống cấp

nghiêm trọng của các điều kiện tự nhiên, đặc biệt là: Sự ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng

tăng; Sự cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Sự mất cân bằng về môi

trường sinh thái...Những cái giá mà con người phải trả do sự xuống cấp của môi trường tự nhiên

là vô cùng to lớn, khó mà tính hết được. Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không

khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo

ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính, tức là làm cho trái đất nóng lên đến mức

độ nguy hiểm. Ở Tây Âu, các đảng "xanh" đã gây sức ép rất mạnh đòi phải có những hành động

chung làm giảm ô nhiễm trong công nghiệp.

Các nhà quản trị cần nhạy bén với những mối đe dọa và cơ hội gắn liền với xu hướng

trong môi trường tự nhiên. Đó là:

- Thiếu hụt nguyên liệu

Vật chất của trái đất có loại vô hạn, loại hữu hạn, có thể tái tạo được và loại hữu hạn

không tái tạo được. Nguồn tài nguyên vô hạn, như không khí, không đặt ra vấn đề cấp bách, mặc

dù có một số nhóm đã thấy có mối nguy hiểm lâu dài. Các nhóm bảo vệ môi trường đã vận động

cấm sử dụng một số chất đẩy nhất định trong các bình xịt, vì chúng có khả năng phá huỷ tầng

ozone của khí quyển. Ở một số khu vực trên thế giới, nước đã là một vấn đề lớn.

PTIT


61

- Chi phí năng lượng tăng

Một nguồn tài nguyên hữu hạn không thể tái tạo - dầu mỏ - đã đẻ ra những vấn đề nghiệm

trong cho nền kinh tế thế giới. Giá dầu mỏ tăng vọt đã thúc đẩy việc tìm kiếm ráo riết những dạng

năng lượng khác. Than đá lại trở nên phổ biến và các công ty đã tìm kiếm những phương tiện có

ý nghĩa thực tiễn để khai thác năng lượng mặt trời, hạt nhân, gió và các dạng năng lượng khác.

Chỉ riêng trong lĩnh vực năng lượng mặt trời đã có hàng trăm công ty tung ra những sản phẩm thế

hệ đầu tiên để khai thác năng lượng mặt trời phục vụ sưởi ấm nhà ở và các mục đích khác. Một

số công ty đã tìm cách chế tạo ô tô điện có giá trị thực tiễn và treo giải thưởng hàng tỷ bạc cho

người đoạt giải.

- Mức độ ô nhiễm tăng

Một số hoạt động công nghiệp chắc chắn sẽ huỷ hoại chất lượng của môi trường tự nhiên.

Việc loại bỏ các chất thải hóa học và hạt nhân, mức độ nhiễm thuỷ ngân gây nguy hiểm của nước

biển, các hóa chất gây ô nhiễm khác trong đất và thực phẩm và việc vứt bừa bãi trong môi trường

những chai lọ, các vật liệu bao bì bằng nhựa và chất khác không bị phân huỷ sinh học.

Mối lo lắng của công chúng đã tạo ra một cơ hội cho những công ty nhạy bén. Nó đã tạo

ra một thị trường lớn cho các giải pháp kiểm soát ô nhiễm, như tháp lọc khí, các trung tâm tái

sinh và hệ thống bãi thải. Nó dẫn đến chỗ tìm kiếm những phương án sản xuất và bao gói hàng

hóa không huỷ hoại môi trường. Những công ty khôn ngoan thay vì để bị chậm chân, đã chủ

động có những chuyển biến theo hướng bảo vệ môi trường để tỏ ra là mình có quan tâm đến

tương lai của môi trường thế giới.

Trước dư luận của cộng đồng cũng như sự lên tiếng của các tổ chức quốc tế về bảo vệ môi

trường đang đòi hỏi luật pháp của các nước phải khắt khe hơn, nhằm tái tạo và duy trì các điều

kiện của môi trường tự nhiên.

4.2.5. Môi trường công nghệ

Công nghệ là một quá trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào của tổ chức thành đầu ra. Vì

vậy, công nghệ là những tri thức, công cụ, kỹ thuật và hoạt động được sử dụng để chuyển đổi

những ý tưởng, thông tin và nguyên liệu thành hành hóa và dịch vụ cuối cùng. Công nghệ có thể

chỉ đơn giản như cách pha một tách cà phê trong nhà hàng hay phức tạp như việc chế tạo chiếc tàu

Vũ trụ trên Sao Hỏa.

Khía cạnh công nghệ của việc nghiên cứu môi trường bao gồm những thành tựu về khoa

học và công nghệ trong ngành cụ thể cũng như ở phạm vi xã hội rộng hơn. Sự thay đổi nhanh

chóng của công nghệ đóng vai trò quan trọng trong môi trường tổ chức, đặt nền tảng cho hiện tại và

tạo ra sự bứt phá trong tương lai. Công nghệ mới là điều kiện cơ bản tạo nên sự phát triển cho tổ

chức, đặc biệt là các ngành công nghiệp kỹ thuật cao đồng thời tạo cơ hội cho tổ chức xem xét lại

mục đích và phương thức hoạt động của mình.

PTIT


62

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với

các tổ chức đặc biệt là các tổ chức kinh tế.

* Những áp lực và đe doạ từ môi trường công nghệ có thể là:

(l) Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các

sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.

(2) Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo ra áp lực

đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh.

(3) Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập

mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

(4) Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút

ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

Bên cạnh những đe doạ này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với

các doanh nghiệp có thể là:

(l) Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao

hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Thường thì các doanh nghiệp đến sau có

nhiều ưu thế để tận dụng được cơ hội này hơn là các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành.

(2) Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua

đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty.

Ngoài những khía cạnh trên đây, một số điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý thêm khi đề

cập đến môi trường công nghệ là:

(l) Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công

nghệ khác nhau theo ngành. Các ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược phẩm luôn có

tốc độ đổi mới công nghệ cao, do đó mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ thường cao hơn so

với ngành dệt, lâm nghiệp và công nghiệp kim loại. Đối với những nhà quản trị trong những

ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa

mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên

ngoài.

(2) Một số ngành nhất định có thể nhận được sự khuyến khích và tài trợ của chính phủ

cho việc nghiên cứu phát triển khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu tiên của chính phủ.

Nếu các doanh nghiệp biết tranh thủ những cơ hội từ sự trợ giúp này sẽ cặp được những thuận lợi

trong quá trình hoạt động

PTIT


63

4.3. MÔI TRƯỜNG VI MÔ

4.3.1. Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có

khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh

đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá

qua ý niệm " rào cản” ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý

nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh

doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.

Các rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập

- Sự khác biệt của sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu sản phẩm

của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đã đứng vững.

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, về dịch vụ

hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào

cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường.

Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng

cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó.

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành: Có thể phát sinh từ

+công nghệ sản xuất cao cấp

+ do quá trình kinh nghiệm lâu năm

+ do bằng sáng chế hoặc bí quyết công nghệ

+ do chi phí lao động, nguyên vật liêu thấp;

+ Hoặc do những kỹ sảo trong quản lý.

Với những lợi thế trên, một công ty đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với

những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng gây ra trong tương lai.

- Tác dụng giảm chi phí theo quy mô

Bao gồm hiệu quả giảm phí

+ do sản xuất đại trà những sản phẩm đã được tiêu chuẩn hoá

+ do giá chiết khấu với số lượng lớn vật tư nguyên vật liệu ở đầu vào sản xuất

+ Hoặc do quảng cáo đại trà (giúp hạ thấp chi phí quảng cáo trên từng sản phẩm).

Nếu tổng gộp những thuận lợi giảm phí này là đáng kể thì các công ty đã vững mạnh có

nhiều lợi thế trong việc cản trở các đối thủ tiềm năng muốn tham gia cạnh tranh công khai. Trong

trường hợp này, các công ty mới nhập ngành sẽ phải lâm vào tình thế hoặc chấp nhận sản xuất

nhỏ và khi đó sẽ phải chịu bất lợi lớn về giá thành cao kéo theo lợi nhuận ít hoặc chấp nhận mạo

PTIT


64

hiểm trên quy mô lớn với vốn đầu tư khổng lồ mà những rủi ro khác chưa thể nào lường trước

được hết. Tuy nhiên hiện nay trên thế giới số lượng sản phẩm tiêu chuẩn hoá và được sản xuất

đại trà chỉ chiểm khoảng 5% tổng sản lượng hàng hoá. Thay vì sản xuất hàng loạt theo định

hướng sản phẩm như trước đây, các nền kinh tế phát triển đang có xu hướng quay về nền sản xuất

nhỏ thưo định hướng khách hàng điều này khiến cho tác dụng giảm chi phí theo qui mô không

còn là rào cản quá lớn đối với các đối thủ tiềm năng.

- Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trong đối với các doanh nghiệp mới xâm nhập

ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…

4.3.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty

cạnh tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số

lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh

doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng

giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận

của công ty.

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một

lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:

- Cơ cấu cạnh tranh

-Tốc độ tăng trưởng của ngành

- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.

* Cơ cấu cạnh tranh

Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng

ngành kinh doanh.

*Tốc độ tăng trưởng của ngành

Nếu ngành có tốc độ tăng trưởng cao thì mức độ cạnh tranh sẽ không căng thẳng vì chiếc

bánh thị trường lớn đủ chỗ cho các đối thủ. Ngược lại tốc độ tăng trưởng của ngành chậm lại sẽ

biến cuộc cạnh tranh của doanh nghiệp thành cuộc chiếm giữ, giành giật và mở rộng thị phần.

* Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Khi các hoạt động kinh doanh trong ngành không còn thuận lợi nữa, doanh thu giảm

mạnh, hàng hoá ứ đọng mà không có hướng giải quyết thoả đáng sự cạnh tranh về giá ngày càng

gay cấn (do phải tranh thủ bán giảm giá để giải phóng gấp hàng tồn đọng), các công ty muốn rút

lui ra khỏi ngành. Tuy nhiên điều đó không phải là đơn giản vì phải chịu mất mát khá nhiều. Sự

mất mát càng cao thì rào cản càng cao hay ngược lại.

Những rào cản điển hình ngăn chặn sự rút lui khỏi ngành gồm:

PTIT


65

- Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá hoặc lỗi thời khó bán được giá.

- Những ràng buộc với nhà nước nhất là những doanh nghiệp nhà nước

- Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng với nhân viên, với chủ nợ

- Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành lâu nay.

- Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác nhau

...

4.3.3. Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà doanh

nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan hệ giữa người mua

và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất

mạnh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị

trường, khách hàng là mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh

nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách

hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường kinh doanh,

thông tin về khách hàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó,

nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình

hành động nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt

khác, hiểu biết khách hàng còn giúp Doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện tại các hoạt động

marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng

mới.

Khách hàng có thể được xem như là 1 sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc các doanh nghiệp

giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt

động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.

Khách hàng có khả năng gây áp lực đối với nhà cung cấp trong các điều kiện sau:

- Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp trong khi đó người

mua là 1 số ít và có qui mô lớn.

- Khách hàng mua 1 khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu

thế mua của họ như 1 ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý.

- Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa

dạng.

- Khi tất cả các khách hàng của doanh nghiệp liên kết với nhau để đòi hỏi doanh nghiệp

nhượng bộ. Đây là nguy cơ lớn đối với doanh nghiệp.

- Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều nghĩa là có thể lo

liệu tự cung ứng vật tư cho mình với phí tổn thấp hơn là phải mua ngoài.

PTIT


66

Trong những trường hợp này sự tồn tại của người bán hoàn toàn phụ thuộc vào người

mua và vì vậy người mua có thể thao túng và ép giá người bán.

4.3.4. Nhà cung cấp

Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp , những cá nhân có khả năng sản xuất và cung

cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các loại phụ tùng

thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng; phương tiện vận chuyểnv..v. cho

doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp v..v của các yếu

tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của

các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ V..v.

Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng sản

phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.

Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp sau:

- Số lượng nhà cung cấp ít

- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó

- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số lượng

mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp

- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước

Hiểu biết từng nhà cung cấp và có những thông tin đầy đủ, kịp thời về họ sẽ giúp cho

doanh nghiệp chọn nhà cung cấp đáng tin cậy, tận dụng các cơ hội và có biện pháp thích nghi để

ngăn chặn rủi ro.

4.3.5. Sản phẩm thay thế

Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh

nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành. Các sản phẩm

thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho

mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn

của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh

trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm

thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng

chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.

Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng

- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá

PTIT


67

4.4. GIẢM BỚT SỤ BẤT TRẮC BẰNG CÁCH QUẢN TRỊ MÔI TRUỜNG

Nhà quản trị không thụ động trong việc đối phó môi trường. Một khi họ đã nhìn ra sự lệ

thuộc của tổ chức vào một hay nhiều yếu tố của môi trường, thì họ có thể thể hiện một chiến lược

làm giảm bớt sự lệ thuộc đó. Đó chính là quản trị môi trường, và các nhà quản trị thường dùng

các phương pháp cách sau để quản trị sự bất trắc của môi trường.

a. Dùng đệm : "Dùng đệm" là nhằm giảm bớt hay thu hút những cú sốc do những ảnh

hưởng của môi trường gây ra. Nhà quản trị có thể dùng đệm cho tổ chức chống với những ảnh

hưởng môi trường từ phía đầu vào hoặc đầu ra. Ở phía đầu vào, là tồn trữ vật tư, thực hiện việc

bảo trì phòng ngừa, hay tuyển và huấn luyện những nhân viên mới. Làm như vậy là nhằm bảo vệ

tổ chức khỏi bất trắc. Ví dụ như , nhà quản trị cũng có thể tránh được bất ngờ về nhân viên bằng

cách tuyển mộ và huấn luyện trước...

Cách dùng đệm ở đầu ra thì không được phong phú như ở đầu vào. Trường hợp đáng kể

nhất là dùng những bản kiểm kê. Nếu một tổ chúc có thể tạo ra được những sản phẩm đem kiểm

kê mà không bị hư hỏng, thì công ty được hưởng những hiệu suất cao, sản xuất hàng hóa là một

tốc độ bất biến dù rằng có những giao động của nhu cầu. Chẳng hạn như nhà sản xuất trò chơi chỉ

phân phối hàng cho những cửa hàng bán lẻ vào mùa thu để bán vào dịp rằm tháng tám. Tất nhiên

những đồ chơi được sản xuất quanh năm, nhưng chỉ được tồn kho và phân phối vào mùa thu.

b. San bằng : Tức là san đều ảnh hưởng của môi trường. Thí dụ, các công ty điện thoại có

giờ cao điểm từ 7 giờ sáng đến 11 giờ đêm của ngày làm việc vì những giới kinh doanh sử dụng,

và công ty điện thoại phải có đủ thiết bị để đáp ứng nhu cầu đó, nhưng vào những giờ khác thì

thiết bị lại không được dùng tới. Họ đã giải quyết bằng cách tính giá cao nhất vào những giờ cao

điểm và giá rẻ vào những giờ khác. Một thí dụ khác về những cửa hiệu bán lẻ quần áo, mà những

tháng chậm nhất là tháng giêng và tháng sáu (thời kỳ nghi hè). Để giải quyết, họ dã thực hiện hai

đợt bán hạ giá vào những thời điểm bán chậm.

c. Tiên đoán : Tiên đoán là khả năng nói trước những biến chuyển của môi trường và

những ảnh hưởng của chúng đối với tổ chức. Tùy theo khả năng tiên đoán được những giao động

của môi trường mà quản trị có thể giảm bớt những bất trắc. Thí dụ một người kinh doanh về xây

cất nhà, phải tiên đoán những biến đổi về nhu cầu để có thể đặt thời gian biểu hoàn tất giảm chi

phí mà vẫn đáp ứng nhu cầu.

d. Cấp hạn chế : Có khi quản trị cũng phải sử dụng cấp hạn chế những sản phẩm hay dịch

vụ của tổ chức, như vậy tức là cấp phát chúng trên một căn cứ ưu tiên, khi nhu cầu vượt quá sự

cung cấp. Ví dụ trong trường hợp cứu trợ những nơi bị thiên tai không đủ thì tổ chức phải dùng

tới lối cấp hạn chế, như ưu tiên trường hợp gia đình có người già, trẻ em... Hoặc trong những dịp

nhu cầu tăng đột biến, Bưu điện cũng phải sử dụng biện pháp này. Những thư tín hạng nhất được

ưu tiên, và những thư tín dạng kém hơn thì được xử lý trên căn bản "tùy theo khả năng sẵn có".

Cấp hạn chế biểu thị một cố gắng giảm thiểu sự bất trắc của môi trường bằng cách kiểm soát

những nhu cầu quá cao.

PTIT


68

e. Hợp đồng : Quản trị có thể dùng hợp đồng để giảm bớt bất trắc về phía đầu vào cũng

như đầu ra. Chẳng hạn như họ có thể ký những hợp đồng mua bán vật tư và nguyên liệu dài hạn.

Đó là trường hợp của những công ty hàng không hợp đồng với những công ty xăng dầu, hoặc

những nhà chế biến thực phẩm hợp đồng với những nhà cung cấp ngũ cốc. Làm như vậy những

hãng trên tránh bớt những bất trắc do biến dộng của giá xăng, giá ngũ cốc, hoặc do có được một

nguồn tiêu thụ lớn và ổn định.

g. Kết nạp : Quản trị có thể dùng tới cách kết nạp những bất trắc, tức là thu hút những cá

nhân hay những tổ chức có thể là những mối de dọa từ môi trường cho tổ chức của họ. Chẳng hạn

có một doanh nghiệp bị những nhóm hoạt động tiêu thụ công kích. Những doanh nghiệp đó đã

mời một vài nhân vật trội nhất của nhóm vào hội đồng quản trị của họ. Và dĩ nhiên những người

được mời vào tham dự sẽ không thể nào công kích những quyết định mà chính họ tham gia làm

ra. Những nhà quản trị những công ty có khó khăn về tài chính cũng thường mời những nhà ngân

hàng vào trong hội đồng quản trị của họ, để họ dễ tiếp cận với thị trường tiền tệ.

h. Liên kết : Đây là trường hợp những tổ chức hợp lại trong một hành động chung. Cách

giải quyết này bao gồm những chiến thuật như thỏa thuận phân chia thị trưởng, định giá, phân

chia lãnh thổ địa lý, hợp nhất, hoạt động chung và điều khiển chung.

Những thỏa thuận có đi có lại, không viết ra, đôi khi bất hợp pháp, và những giải quyết

nhân nhượng có thể ổn định một môi trường bất trắc, nhất là khi có rất ít tổ chức cạnh tranh.

i. Qua trung gian : Quản trị có thể sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn

thành những kết quả thuận lợi. Cách thường dùng là vận động ở hành lang. Chẳng hạn ở Mỹ,

Viện thuốc lá và Hội súng trường quốc gia đã vận động mạnh ở Washington để làm giảm bớt

những bất trắc có phương hại cho quyền lợi của thuốc lá và súng.

k. Quảng cáo : Quảng cáo có lẽ là phương tiện quen thuộc nhất mà các tổ chức sử dụng để

quản trị môi trường. Những nhà quản trị nào tạo được những khác biệt giữa sản phẩm hãy dịch

vụ của họ với những hãng khác trong ý thức của những khách hàng khả dĩ, thì có thể ổn định

những thị trường của họ và giảm bớt sự bất trắc.


1 Môi trường của một tổ chức là gì ?

3 . Theo anh (chị) những lực lượng nào là quan trọng nhất trong môi trường bên ngoài tạo

ra sự không chắc chắn cho những tổ chức ngày nay? Những lực lượng anh (chị) nhận thức phát

sinh trong môi trường vĩ mô hay môi trường vi mô?

4. Những quyển sách quản trị bán hàng tốt nhất hiện này thường cho rằng khách hàng là

yếu tố quan trọng nhất trong môi trường bên ngoài. Anh (chị) có đồng ý không? Có công ty nào

không đúng như thế không?

PTIT


69

5. Tại sao cương vị quản lý môi trường trở nên là mối quan tâm của các nhà kinh doanh?

5. Quản trị có thể dùng những giải pháp nào để quản trị sự lệ thuộc của nó vào những nhà

cung cấp ? Những tổ chức cạnh tranh ? khách hàng ?

PTIT

Chương 5 Thông tin và quyết định trong quản trị

70

CHƯƠNG 5

THÔNG TIN VÀ QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

5.1.THÔNG TIN TRONG QUẢN TRỊ

5.1.1. Vai trò của thông tin và truyền thông trong tổ chức

1. Khái niệm, vai trò của thông tin, yêu cầu của thông tin trong tổ chức

a. Khái niệm thông tin

Trong quản trị tổ chức, thông tin được sử dụng cho mục đích ban hành những quyết định

và tổ chức thực hiện quyết định. Vì vậy, thông tin được đinh nghĩa là những dữ liệu mới được

thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định và tổ chức thực hiện các

định quản trị tổ chức.

Các dữ liệu phản ánh thực tế các giao dịch hàng ngày trong tổ chức và những thay đổi từ

môi trường bên ngoài. Trong khi nhiều dữ liệu bên ngoài có thể sử dụng luôn cho việc ra quyết

định như báo cáo của các ngân hàng thương mại, các dữ liệu về biến động kinh tế, thì hầu hết các

dữ liệu bên trong chỉ có ích khi chúng được thu thập và xử lý phù hợp với nhu cầu sử dụng thông

tin.

Những dữ liệu về các sự việc hay hiện tượng của một hệ thống nào đó đó chỉ có thể trở

thành thông tin cho việc ra quyết định quản trị khi bảo những điều kiện sau:

Được hiểu và được giải thích. Đây là điều kiện cần đáp ứng nhất nếu một dữ liệu nào đó

muốn trở thành thông tin. Chúng ta không thể đánh giá dữ liệu đó có ích hay không nếu chúng ta

không thể hiểu chúng.

Có ích đối với việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị tổ

chức. Theo điều kiện này, mặc dù nhiều có thể được hiểu và giải thích, đã được phân tích và xử

lý thì vẫn không được gọi là thông tin nếu chúng không được đánh giá là có ích cho việc ra quyết

định.

Vậy, định nghĩa thông tin theo quan điểm trên giúp các nhà quản trị tránh được nhiều sai

lầm trong việc thu thập các dữ liệu cho việc ra quyết định của họ như hiện tượng nhiễu, thu thập

và xử lý những tin tức không có ích lãng phí thời gian, công sức và chi phí thu thập và xử lý.

b. Vai trò của thông tin trong quản trị

Thông tin có một vai trò hết sức to lớn trong quản trị. Nhiều công trình nghiên cứu đã chỉ

ra rằng trong mỗi tổ chức muốn các hoạt động quản trị có hiệu quả thì điều không thể thiếu được

là phải xây dựng một hệ thống thông tin tốt. Hơn thế nữa hiệu quả kinh doanh của việc đầu tư

vào hệ thống thông tin thường là rất cao. Chính vì thế mà ngày nay hầu như mọi công ty đều

không tiếc tiền của đầu tư mua sắm những phương tiện kỹ thuật điện tử hiện đại nhất nhằm nâng

PTIT


71

cao hiệu quả và chất lượng hệ thống thông tin trong quản trị của mình. Vai trò hết sức quan trọng

của thông tin trong quản trị thể hiện rất rõ ở những phương diện sau:

Thông tin là phương tiện để gắn kết tổ chức với môi trường bên ngoài

Thông qua việc trao đổi thông tin mà các nhà quản trị hiểu rõ hơn nhu cầu của khách

hàng, mong muốn của các bên liên quan, khả năng sẵn sàng của những người cung cấp, các yêu

cầu của các nhà đầu tư, các quy định của chính phủ, các mối quan tâm của cộng đồng. Chính

thông qua thông tin liên lạc mà bất cứ một tổ chức nào cũng trở thành một hệ thống tác động

tương hỗ với môi trường của nó.

Vai trò là nguyên liệu đầu vào để đề ra các quyết định quản trị

Sản phẩm của quản trị là các quyết định quản trị dưới nhiều hình thức khác nhau như

chiến lược, chính sách, kế hoạch, chương trình, dự án, ...Nguyên liệu để sản xuất ra các sản phẩm

quyết định là thông tin.

Để ra quyết định về hình thức phân phối các sản phẩm âm nhạc của một doanh nghiệp

hoạt động trong ngành công nghiệp âm nhạc, các quản trị marketing cần có những nguyên liệu là

thông tin đầu vào như thông tin về các phân đoạn thị trường theo lứa tuổi, thói quen sử dụng,

phương tiện nghe nhạc của họ, ví dụ những người trẻ tuổi thường mua các sản phẩm âm nhạc qua

Intemet, trong khi những người lớn hơn thường có thói quen vào các cửa hàng băng địa hình.

Vì thông tin là nguyên liệu cho quá trình ra quyết định quản trị nên nếu chất lượng cũng

như dung lượng thông tin không đảm bảo, các nhà quản trị không thể ban hành được một quyết

định tối ưu. Điều này tương tự như trong quá trình sản xuất vật chất, chất lượng nguyên liệu là

một trong những yếu tố quyết định chất lượng của sản phẩm.

Với vai trò là nguyên liệu, thông tin giúp các nhà quản trị giảm độ rủi ro cho tổ chức do

thiếu kiến thức trong việc thực hiện các chức quản trị đặc biệt trong hoạch định và ra quyết định.

Đồng thời hỗ trợ các hoạt động kiểm soát bằng việc cung cấp thông tin về các hoạt độngvà tăng

cường hiểu biết về các vấn đề trong tổ chức và làm cho chúng dễ quản lý hơn.

Vai trò là công cụ, phương tiện để tố chức thực thi các quyết định quản trị

Vai trò công cụ quản trị của thông tin được thể hiện chủ yếu quá trình tổ chức thực hiện

quyết định quản trị. Từ việc xây dựng cơ cấu về mặt tổ chức, cho đến chỉ đạo thực hiện và cuối

cùng là kiểm soát việc hiện quyết định đều cần có công cụ thông tin.

Trong xây dựng cơ cấu triển khai quyết định, thông tin về mục tiêu và các giải pháp quyết

định là cơ sở để xây dựng cơ cấu tổ chức nhằm thực hiện quyết định. Thông tin đóng vai trò là

phương tiện để đảm bảo thống nhất giữa quyết định với cơ cấu tổ chức để thực hiện nó.

Trong chỉ đạo thực hiện quyết định, thông tin là phương tiện phổ biến các mục tiêu quyết

định tới những đối tượng thực hiện chúng. Mặt khác, thông tin còn là phương tiện truyền thông,

liên lạc và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận nhằm thực hiện quyết định một cách hiệu lực và

PTIT


72

hiệu quả nhất. Thông tin cũng là phương tiện để thay đổi cách thúc đẩy nhân viên và cách thức để

giải quyết xung đột trong thực hiện quyết định.

Trong kiểm soát thực hiện quyết định, thông tin là công cụ phản ánh về những sai lệch

xảy ra và các nguyên nhân sai lệch trước, trong và sau khi triển khai quyết định. Thông tin cũng

là công cụ để đánh giá việc thực hiện quyết định và chứa đựng những bài học cho việc ra quyết

định tiếp theo.

Vai trò là nguồn lực của mọi tổ chức kinh tế - xã hội

Thông tin là một nguồn lực cơ bản của bất kỳ một tổ chức nào. Đóng góp của yếu tố

thông tin vào sự thành công của tổ chức ngày càng được khẳng định bên cạnh các nguồn lực khác

như nhân lực, tài lực và vật lực. Tuy nhiên, thông tin chi thực sự trở thành nguồn lực khi chúng

có giá trị đối với người nhà quản trị. Mỗi nhà quản trị ở các cấp khác nhau, ở những lĩnh vực

khác nhau thì có những nhu cầu thông tin khác nhau và vì vậy có những sự đánh giá về nguồn lực

thông tin không giống nhau.

Với xu hướng phát triển mạnh của kinh tế tri thức và công nghệ thông tin, thông tin trở

thành một trong những lợi thế so sánh của các tổ chức trong cạnh tranh và hợp tác. Có thể nói

thông tin là chìa khoá của thành công và là quyền lực trên tất cả các quyền lực. Ai nắm được

thông tin người đó sẽ thành công.

2. Khái niệm, vai trò của truyền thông trong tổ chức

Cho dẫu hình thức tổ chức là gì đi chăng nữa, là hãng hàng không, trường học, ngân hàng,

hệ thống vận tải hoặc các nhà máy sản xuất thì truyền thông hiệu quả vẫn là yếu tố then chốt.

Truyền thông đối với tố chức như là huyết mạch đối với con người. Một người có thể bị xơ cứng

động mạch và làm suy yếu khả năng của cơ thể, cũng như vậy các kênh thông tin của tổ chức có

thể bị chặn và vì thế làm giảm hiệu quả của tố chức. Nếu truyền thông không hiệu quả nhà quản

trị hoàn thành ít công việc và điều này lý giải tại sao truyền thông là một trong sáu năng lực quản

trị chính. Ttruyền thông là việc truyển đổi thông tin và nhận thức được ý nghĩa các biểu tượng

được truyền từ người này sang người khác. Đó là tiến trình gửi. nhận và chia sẻ các ý tưởng.

quan điếm, giá trị, ý kiến và các sự kiện. Truyền thông cần đến người gửi, người bắt dầu của tiến

trình và người nhận, người cuối cùng trong việc truyền thông. Khi người nhận phán hồi thông tin

đã nhận như mong đợi chu trình truyền thông hoàn tất. Truyền thông có thể chính thức hoặc phi

chính thức. bằng lời hoặc cử chỉ và có nhiều hình thức. bao gồm tương tác mặt dối ,mặt, gọi điện

thoại, fax, video. . .Trong các tổ chức. các nhà quán trị sử dụng tiến trình truyền thông để thực

hiện các chức năng của họ (hoạch định, tổ chức. lãnh đạo và kiểm tra). Truyền thông kém dường

như là vấn đề cụ thể và hiển nhiên trong trường hợp tổ chức thu hẹp quy mô, khi mà cả nhà quản

trị và nhân viên đều gặp phải sự căng thẳng. những tình huống nan giải. Truyền thông kém cho

phép các tin đồn thay thế sự thật, gia tăng sự hiểu nhầm và xung đột giữa các phòng ban và

nhóm, gây cản trở sự thay đổi tổ chức thành công. Trong những trường hợp như vậy, truyền

thông tồi dường như là lý do quan trọng nhất khiến cho việc thực thi chiến lược kém.

PTIT


73

5.1.2. Truyền thông trong tổ chức

Đa số các nhà quản trị dành phần lớn thời gian để giao tiếp, truyền thông với cấp trên,

đồng nghiệp, khách hàng, và với người khác; viết các bản ghi nhớ, thư từ và báo cáo; và nói

chuyện với người khác qua điện thoại. Để thực hiện điều này, họ tham gia vào tiến trình truyền

thông bao gồm các thành tố: Người gửi, Thông điệp, Mã hóa, Kênh, Người nhận, Giải mã, nhận

thức và Phản hồi. Thêm vào đó toàn bộ quá trình thông đạt sẽ bị tác động bởi nhiễu, những nhân

tố gây trở ngại, làm lệch lạc các thông tin ví dụ như tiếng ồn, từ ngữ tối nghĩa, thiết bị truyền dẫn

kém chất lượng...

1. Những thành tố của quá trình truyền thông

a. Người gửi

Quá trình Truyền thông bắt đầu từ Người gửi (người mã hóa). Người gửi là nguồn thông

tin và là người khởi xướng tiến trình truyền thông. Người gửi tìm cách lựa chọn loại thông điệp

và kênh truyền thông hiệu quả nhất. Người gửi mã hóa thông điệp, tức là chuyển dịch tư duy

hoặc cảm giác sang phương tiện được viết, nhìn thấy được hoặc được nói nhằm chuyển tải ý

nghĩa định hướng.

b. Thông điệp

Thông điệp bao gồm những biểu tượng bằng lời (nói và viết) và các hàm ý không bằng lời

đại diện cho thông tin mà người gửi muốn chuyển tải đến cho người nhận. Giống như đồng xu,

một thông điệp có hai mặt, thông điệp gửi và thông điệp nhận không nhất thiết phải giống nhau.

Tại sao vậy? Trước tiên, mã hóa và giải mã thông điệp có thể khác nhau bởi vì sự khác biệt về

quan niệm và chuyên môn lai lịch của cả người gửi và người nhận. Thứ hai là người gửi có thể

gửi nhiều hơn một thông điệp.

Hình 5.1- Quá trình truyền thông

PTIT


74

Thông điệp không bằng lời.

Tất cả thông điệp không được nói hoặc viết tạo thành những thông điệp không lời. Các

thông điệp không lời liên quan đến việc sử dụng những diễn tả của khuôn mặt, giao tiếp bằng

mắt, cử động cơ thể, các cử chỉ và ngôn ngữ cơ thể để truyền tải ý tưởng. Khi con người giao

tiếp, khoảng 60% nội dung của các thông điệp được truyển tải thông qua các biểu hiện ở khuôn

mặt và các phương pháp truyền thông không lời khác.

Với ngôn ngữ cơ thể và sự chuyển động, đặc biệt sự chuyển động của khuôn mặt và mắt

nói nhiều cho chúng ta về một người. 50% nội dung thông điệp có thể được truyền thông qua

biểu hiện của khuôn mặt và tư thế, điệu bộ của cơ thể và 30% là qua ngữ điệu và giọng phát âm.

Bản thân ngôn từ có thể diễn đạt và giải thích 20% nội dung của một thông điệp. Ý nghĩa của

truyền thông không lời khác biệt theo văn hóa. Ví dụ, nụ cười trên gương mặt của một ứng viên

khi tham gia tuyển dụng vào một công ty có thể thể hiện niềm hạnh phúc hoặc hài lòng ở Mỹ, nhưng

đối với người châu Á, nó cũng có thể là tín hiệu của sự bối rối hoặc không thoải mái.

Các thông điệp bằng lời

Truyền thông nói xảy ra mặt đối mặt, qua điện thoại, hoặc qua thiết bị điện tử khác. Đa số

mọi người thích giao tiếp mặt đối mặt hơn bởi vì các thông điệp không bằng lời là một phần quan

trọng.

Giao tiếp bằng lời hiệu quả đòi hỏi người gửi phải (1) mã hóa thông điệp theo ngôn từ lựa

chọn để chuyển tải một cách chính xác ý nghĩa đến cho người nhận, (2) truyền đạt thông điệp

theo phương thức được tổ chức chặt chẽ, và (3) cố gắng loại bỏ sự sao nhãng, bối rối.

Thông điệp viết

Mặc dầu truyền thông nói là nhanh hơn giao tiếp viết và cho phép người gửi và người nhận

tương tác lẫn nhau, Nhưng một vài người lại thích giao tiếp qua viết hơn bởi vì nó cho phép họ

lựa chọn và cân nhắc từ ngữ sử dụng một cách cẩn thận trước khi gửi thông điệp. Các tổ chức

cũng thường sử dụng nhiều hình thức của thông điệp viết (ví dụ các bản báo cáo, ghi nhớ, thư tín,

thư điện tử và bản tin). Những thông điệp đó là thích hợp nhất khi thông tin phải được thu thập và

phân phát cho nhiều người ở các vị trí phân tán và việc lưu trữ những thông tin được gửi là cần

thiết. Để chuẩn bị một cách hữu hiệu những thông điệp viết này, người gửi cần lưu ý: (1) thông

điệp nên được phác thảo giúp người nhận dễ hiểu; (2) suy nghĩ cẩn thận về nội dung của thông

điệp; (3) thông điệp nên gắn gọn nếu có thể thì không sử dụng các thuật ngữ hoặc ý tưởng xa lạ

hoặc không liên quan đến vấn đề đề cập và (4) thông điệp nên được kết cấu, tổ chức cẩn thận.

c. Mã hóa

Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà nó được sử dụng

để truyền đi được gọi là quá trình mã hóa. Việc mã hóa có thể rất đơn giản nhưng cũng có nhiều

trường hợp việc mã hóa là rất khó khăn, ví dụ như tìm đúng từ ngữ để giải thích tại sao việc thực

hiện nhiệm vụ của thuộc cấp của nhà quản trị là không phù hợp. Có bốn điều kiện ảnh hưởng đến

PTIT


75

việc mã hóa là kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội. Ví dụ như tác giả một

quyển sách không thể thông đạt cho sinh viên hiểu tốt nếu kỹ năng viết kém. Quan điểm và yếu

tố văn hóa xã hội sẽ chi phối hành vi của chúng ta và từ đó sẽ ảnh hưởng đến sự thông đạt. Ví dụ

như giáo viên mong muốn sinh viên nắm bắt được quá nhiều chủ đề, và có thể sinh viên không

thể theo kịp. Cuối cùng, mọi người chỉ có kiến thức trong một phạm vi nhất định, và tất nhiên

chúng ta không thể thông đạt những gì chúng ta không có hiểu biết về nó.

d. Kênh

Kênh là phương tiện mà qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận. Nó là

đường dẫn thông tin qua đó thông điệp được truyền một cách vật lý. Kênh chủ yếu cho việc

thông đạt giữa các cá nhân là giao tiếp trực tiếp giữa hai người. Một số kênh truyền thông đại

chúng bao gồm radio, tivi, báo và tạp chí, fax, internet... Những thông điệp được viết ra giấy là

cách phổ biến, nhưng nhiều tổ chức hiện nay đang hướng đến việc sử dụng rộng rãi những

phương tiện thông tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống internet. Màn hình máy vi tính

được cho là kênh chủ yếu cho những thông điệp được viết ra.

Sự phong phú thông tin phụ thuộc vào khả năng truyền tải thông tin của kênh. Không

phải tất cả kênh có thể truyền tải lượng thông tin như nhau. Giao tiếp viết là thấp về mức độ phong

phú và đầy đủ. Các kênh thấp về mức độ phong phú và đầy đủ thông tin được nhìn nhận là yếu, kém

bởi vì chúng chỉ hiệu quả cho việc gửi những dữ liệu hoặc sự kiện cụ thể. Sự tương tác mặt đối mặt

là kênh truyền thông phong phú. Tương tác mặt đối mặt cũng cung cấp thông tin phản hồi ngay tức

khắc để có thể kiểm tra sự lĩnh hội và hiệu chỉnh những sai lệnh trong việc hiểu hoặc biên dịch.

Để lựa chọn mức độ phong phú thông tin, các cá nhân phải lựa chọn kênh truyền thông phù

hợp. Chúng bao gồm từ trên xuống, từ dưới lên và kênh ngang, kể cả chính thức và phi chính

thức, chẳng hạn như hệ thống thông tin mật và các nhóm mạng lưới.

Kênh từ trên xuống

Kênh hướng xuống liên quan đến tất cả cách thức gửi thông điệp từ giới quản trị xuống nhân

Kênh thông tin Sự phong phú của thông tin

Thảo luận mặt đối mặt

Chuyện trò qua điện thoại

Thư tín, bản ghi nhớ

Các văn bản viết chính thống

Các tài liệu số học chính

thống (Dữ liệu in từ máy tính,

các báo cáo ngân sách)

Cao nhất

Cao

Trung bình

Thấp

Thấp nhất

Hình 5.2. Mức độ phong phú thông tin của các kênh

PTIT


76

viên. Các nhà quản trị thường sử dụng truyền thông hướng xuống một cách hiệu quả như một kênh,

nhưng nó có thể là kênh bị lạm dụng nhiều nhất bởi vì nó ít tạo cơ hội cho nhân viên tương tác lại

hay phản hồi. Thực ra, vấn đề nền tảng với truyền thông hướng xuống đó là cách thức quá quen

thuộc và thông thường. Đó là kênh kém vì không khuyến khích thông tin phản hồi từ người nhận.

Để khắc phục điều này, nhà quản trị nên thuyết phục nhân viên sử dụng kênh hướng lên.

Kênh từ dưới lên.

Kênh hướng lên trên là tất cả phương tiện mà nhân viên sử dụng để gửi thông điệp đến cho

giới quản trị. Giao tiếp hay truyền thông hướng lên trên bao gồm việc cung cấp thông tin phản

hồi mức độ am hiểu thông điệp mà nhân viên nhận được thông qua kênh từ trên xuống. Hơn nữa, nó

cho phép nhân viên bày tỏ quan điểm và ý tưởng của mình, và truyền thông từ dưới lên có thể cung

cấp những thông tin về cảm xúc của nhân viên cũng như cho họ cơ hội, cảm giác họ đang được

lắng nghe, và đề cao giá trị cá nhân. Quan trọng nhất, nhân viên thường có những ý tưởng tuyệt

diệu để cải thiện tính hữu hiệu và hiệu quả.

Các kênh từ dưới lên mang lại nhiều lợi ích, nhưng nhà quản trị cần nhận thức các vấn đề

có thể gây trở ngại đối với hình thức này. Trước tiên, hầu hết nhân viên không muốn người giám

sát biết bất cứ điều gì tiêu cực về họ, vì vậy họ có thể kiểm tra các tin xấu. Thứ hai, lo lắng, khát

vọng và quan điểm cá nhân của nhân viên luôn làm xuyên tạc, bóp méo những gì được truyền

thông. Cuối cùng, nhân viên có thể cạnh tranh cho vị trí quản trị và vì vậy sẽ im lặng với hy vọng

rằng sẽ được tiến cử vào vị trí đó khi nhà quản trị được đề bạt lên chức vụ cao hơn hoặc chuyển

sang vị trí khác.

Kênh ngang.

Kênh ngang là tất cả phương tiện được sử dụng để gửi và nhận thông tin giữa các phòng

ban trong tổ chức với nhà cung cấp, hoặc với khách hàng. Các thông điệp được truyền thông theo

chiều ngang thường liên quan đến việc phối hợp các hoạt động, chia sẻ thông tin và giải quyết vấn đề.

Các kênh ngang là cực kỳ quan trọng cho các tổ chức trên nền tảng nhóm hiện nay, nơi nhân viên

phải thường xuyên giao tiếp để giải quyết vấn đề của khách hàng hoặc các vấn đề về quy trình sản

xuất.

Kênh phi chính thức

Kênh phi chính thức là tất cả các phương thức phi chính thức cho người gửi và người nhận

để truyền thông từ trên xuống, từ dưới lên và ngang. Hệ thống thông tin mật là một hệ thống

truyền thông phi chính thức của tổ chức, thông tin có thể di chuyển theo bất kỳ hướng nào.

Kênh truyền thông phi chính thức đã được nhìn nhận ở nhiều tổ chức về tầm quan trọng mà

nó mang lại nhằm khuyến khích và hỗ trợ cho các nỗ lực của nhân viên. Các nhóm mạng nhân

viên là nhóm phi chính thức tổ chức các hoạt động xã hội để khuyến khích việc truyền thông phi

chính thức giữa các nhân viên, những người chia sẻ cùng quan tâm.

Mạng lưới bên ngoài

PTIT


77

Nhà quản trị và nhân viên cũng dành nhiều thời gian để gặp gỡ đồng nghiệp và những

người khác bên ngoài tổ chức. Họ tham gia cuộc họp của các hiệp hội chuyên môn, các triển lãm

thương mại và các cuộc họp khác. Kết quả là họ xây dựng và phát triển các quan hệ phi chính

thức, thân mật với những người tài năng bên ngoài tổ chức. Các quản trị viên sử dụng mạng lưới

này để giúp đỡ người khác, trao đổi các quan tâm và yêu cầu nguồn lực cho phát triển nghề

nghiệp hoặc các loại thông tin khác.

e. Giải mã

Người nhận thông tin sẽ nhận được thông điệp từ người gửi và vì vậy cần phải giải mã

thông điệp. Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn dịch bởi người nhận. Việc

giải mã cũng chịu ảnh hưởng bởi những điều kiện như quá trình mã hóa, nghĩa là những điều kiện

về kỹ năng, quan điểm, kiến thức và yếu tố văn hóa – xã hội.

e. Nhận thức và phản hồi

Nhận thức là ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải bởi người gửi hay người nhận. Nhận

thức bị ảnh hưởng bởi những gì con người nhìn thấy, bởi cách thức họ sắp xếp những thành tố

này trong bộ nhớ. và bởi ý nghĩa gán cho chúng. Khả năng nhận thức của con người là khác

nhau. Một vài người đi vào trong phòng chỉ một lần nhưng sau đó có thể mô tả chúng một cách

chi tiết. ngược lại một số khác không thê nhớ điều gì. Vì vậy khả năng trí tuệ để ghi chú và nhớ là

quan trọng. Khả năng biên dịch những điều nhìn nhận được bị tác động bởi những gì đã xảy ra

trước đây. Một quả đấm nắm chặt giơ lên cao của một nhân viên trong cuộc đình công và đi lại

trước hàng người cản lại không cho đình công có thể được biên dịch hoặc là sự tức giận đối với

tổ chức hoặc thể hiện sự đoàn kết của công đoàn. Thái độ con người thể hiện ở tình huống diễn

đạt nhận thức của họ.

Một vài vấn đề trong truyền thông có thể được phân thành hai vấn đề nhận thức: nhận

thức chọn lọc và sự rập khuôn. Nhận thúc chọn lọc là tiến trình rà soát thông tin mà một người

muốn hoặc cần tránh. Đa số mọi người bị chi phối bởi kiến thức hay kinh nghiệm mà họ có khi

nhận thức một vấn dề hoặc chỉ lắng nghe những điều họ muốn nghe. Sụ rập khuôn là quá trình

đặt ra các giả định về các cá nhân chỉ dựa trên cơ sở về giới tính, độ tuổi. chủng tộc và loại khác.

Sự rập khuôn bóp méo sự thật do gợi ý rằng tất cả mọi người trong một loại có đặc điểm giống

nhau nhưng thực tế không phải như vậy.

Trong suốt thập niên 1990, các tổ chức trở nên nhạy cảm hơn với những hậu quả tiêu cực

tiềm tàng của việc rập khuôn theo giới tính, chủng tộc, tính cách, sắc tộc hay độ tuổi. Khi chúng

ta tìm cách quản trị nguồn nhân lực đa dạng một cách hiệu quả hơn trong nhiều tổ chức. thì cần

phải xây dựng nhiều chương trình đào tạo và áp dụng nhiều sáng kiến để giảm thiểu những tác

động tiêu cực đối với tổ chức và cá nhân trong việc rập khuôn của nhận thức. Tóm lại. một khi

thông điệp đã được gửi theo một kênh truyền thông nhất định thì khả năng phản ứng là lệ thuộc

vào nhận thức của cá nhân. Kỹ năng mã hóa và giải mã dựa trên khả năng của cá nhân trong việc

PTIT


78

nhìn nhận thông điệp và tình huống một cách chính xác. Phát triển khả năng nhận và gửi thông

điệp một cách chính xác là tâm điểm đề trở hành một nhà quản trị hữu hiệu.

Phản hồi là sự phản ứng của người nhận đối với thông điệp của người gửi. đây là cách tốt

nhất đề thề hiện rằng thông điệp đã được tiếp nhận và nó cũng chỉ ra mức độ thấu hiểu thông

điệp. Nhờ sự phản hồi mà Gordon Bethune và nhân viên của ông đâ phát hiện ra rằng ở

Continental Airlines, nhiều thông tin được sàng lọc và có sự mất thông tin giữa giới quản trị cấp

cao và những nhân viên tác nghiệp hàng ngày với khách hàng của Continental.

Trong truyền thông, không nên giả định rằng mọi việc được nói hoặc viết ra sẽ được hiểu

chính xác như ý định của chúng ta. Nếu không khuyến khích phản hồi, chúng ta có khả năng

đánh giá sai mức độ người khác hiểu về mình. Vì vậy, chúng ta sẽ truyền thông kém hiệu quả

hơn so với những người khuyến khích việc phản hồi.

Khi được yêu cầu xếp hạng kỹ năng truyền thông, các nhà quản trị nhận thấy rằng kỹ

năng phản hồi là then chốt cho thành công trong công việc và họ đồng loạt đặt nó lên vị trí đầu

của danh sách. Hơn một nửa thời gian của các nhà quán trị là để lắng nghe người khác. Vì vậy

phản hồi là cần thiết để đảm bảo rằng thông diệp được gửi đã được nhận một cách chính xác.

Bất kỳ khi nào gửi một thông điệp, hành động của người gửi sẽ tác động đến phản ứng

của người nhận. Ngược lại, phản ứng của người nhận sẽ ảnh hưởng đến hành động sau này của

người gửi. Nếu người nhận không có phản ứng thì thông điệp hoặc là chưa bao giờ được nhận

hoặc người nhận lựa chọn giải pháp không phản ứng. Trong cả hai trường hợp này đều báo hiệu

cho người gửi sự cần thiết phải tìm hiểu tại sao người nhận không phản ứng. Khi nhận được phản

hồi tốt, người gửi sẽ tiếp tục gửi cùng loại thông điệp cho những lần sau. Khi phản hồi không

được hưởng ứng, người gửi sẽ thay đổi loại thông điệp. Phản ứng của người nhận cũng báo hiệu

cho người gửi biết mức độ đạt mục tiêu hoặc hoàn thành công việc. Tuy nhiên, trong trường hợp

này, người nhận sẽ kiểm tra loại thông tin phản hồi cung cấp cho người gửi. Người gửi lệ thuộc

vào việc người nhận có nhận được thông điệp và có hiểu nó hay không. Các thông tin phản hồi

như thế đảm bảo cho người gửi rằng mọi việc đang diễn ra theo kế hoạch và những vấn đề nhỏ

phát sinh đã được giải quyết.

Rất nhiều công ty thành đạt đã có những hướng dẫn cho việc cung cấp thông tin phản hồi

hiệu quả. Theo những hướng dẫn này. thông tin phản hồi nên có những đặc tính sau:

Thông tin phản hồi phải hữu ích. Nếu người nhận thông điệp phản hồi thông tin thêm

cho người gửi, thông tin phản hồi được xem như là có tính cách xây dựng.

Thông điệp nên mang tính mô lả hơn là đánh giá. Nếu người nhận phản ứng lại thông

điệp theo cách mô tả, phản hồi có khả năng hữu hiệu. Nếu người nhận chí trích nặng (hoặc đánh

giá), phản hồi không hữu hiệu hoặc thậm chí là nguyên nhân làm phá vỡ việc truyền thông.

Phản hồi nên cụ thể hơn là tổng quát. Người nhận nên phản ứng cụ thể với những điểm

phát sinh hoặc các câu hỏi trong thông điệp. Nếu người nhận phản ứng ở mức chung chung phản

hồi có thể chỉ ra sự lãng tránh hoặc thiếu sự am hiểu.

PTIT


79

Phản hồi nên đúng lúc, kịp thời. Sự nhìn nhận, nhận thức. và vì vậy tính hiệu quả của

phản hồi bị tác động bởi phạm vi xảy ra. Môi trường phi chính thức thường đặc trưng cho mục

đích xã hội, trái ngược với phản hồi dựa trên thành tích

Không nên phản hồi dồn dập, quá nhiều. Giao tiếp nói lệ thuộc nhiều vào khà năng

nhớ. Khi truyền thông liên quan đến lượng lớn thông tin phản hồi nói lả ít hiệu quả hơn phản hồi

viết.

Trong thực tiễn quản trị việc thông đạt là phức tạp hơn những gì ta thường nghĩ vì quá

trình này bao gồm nhiều thành tố và không ít tác nhân gây nhiễu. Hơn nữa, có thể thông tin đi từ

người này sang người khác sẽ bị bỏ bớt đi hay được gọi là ‘lọc’. Vì vậy, nhà quản trị cần phải

chọn lựa phương pháp thông tin hữu hiệu để thông đạt.

2. Thúc đẩy truyền thông hiệu quả trong tổ chức

Một trong những bước đầu tiên giúp truyền thông hữu hiệu là phải xác định những rào cản

đối với tiến trình truyền thông. Những rào cản này gây trở ngại cho việc gửi và nhận thông tin

bằng cách bóp méo hoặc thi thoảng ngăn chặn hoàn toàn những ý nghĩa định hướng.

a. Những rào cản truyền thông

Những rào cản đối với tổ chức

- Cấp bậc quyền hạn và vị thế.

Một người giữ vị trí chính thống cao hơn trong tổ chức so với người khác thì có cấp bậc

quyền hạn cao hơn. Một người có sự kính trọng cao hơn người khác, không kể đến địa vị của họ

trong tổ chức, có vị thế cao hơn. Cấp bậc quyền hành và vị thế thường đi kèm với nhau nhưng

không phải bao giờ cũng vậy. Vị thế là thứ hạng về mặt xã hội của người đó trong một nhóm,

thường được xác định bởi đặc tính của người đó, thêm vào vị trí chính thống của người đó. Khi

cấp bậc quyền hạn và vị thế khác nhau, những vấn đề truyền thông chắc chắn xảy ra.

Để tối thiểu hóa vấn đề này, các nhà quản trị cấp cao đang gia tăng sử dụng hình thức trình

bày qua truyền hình trực tiếp hoặc các băng video để gửi cùng thông điệp đến nhân viên ở khắp

nơi trong tổ chức.

Thậm chí khi giao tiếp với người khác ở cùng một cấp bậc quyền hành, vị thế có thể gây trở

ngại cho tiến trình truyền thông. Trong các cuộc thảo luận nhóm, các thành viên có vị thế cao hơn

phát biểu nhiều hơn và ảnh hưởng đến những thành viên có vị thế thấp hơn. Hiện tượng này là

khó để vượt qua, và điều này được nhận thấy trong cả thảo luận nhóm mặt đối mặt lẫn thảo luận

nhóm qua máy tính (sự trao đổi các thông điệp thư điện tử).

- Chuyên môn hóa

Khi kiến thức trở nên quá chuyên sâu, các chuyên gia trong nhiều lĩnh vực phát triển các biệt

ngữ riêng của họ, hoặc tốc ký để đơn giản hóa việc giao tiếp giữa họ. Điều này thường khiến cho

việc truyền thông với những người bên ngoài lĩnh vực đó có thể gặp khó khăn. Ví dụ, một nhân

PTIT


80

viên kế toán thuế và một giám đốc nghiên cứu marketing có thể khó khăn khi giao tiếp với nhau.

- Các mục tiêu khác biệt

Nếu mỗi bộ phận có mục tiêu riêng của nó thì những mục tiêu này có thể cản trở hiệu quả

chung của tổ chức. Những xung đột như vậy có thể là hệ quả trực tiếp của việc đua tranh về sở

thích, mối quan tâm, hoặc chúng có thể đơn giản phát sinh từ việc hiểu nhầm những quan điểm

khác nhau được tạo ra bởi những người liên quan.

Tuy nhiên, giao tiếp mở giữa những người khác biệt về mục tiêu đẩy nhanh tốc độ giải

quyết khó khăn và cải thiện chất lượng của các giải pháp.

Những rào cản cá nhân

- Ngữ nghĩa học.

Nghiên cứu cách thức ngôn từ được sử dụng và ý nghĩa mà nó truyền tải được gọi là ngữ

nghĩa học. Việc biên dịch sai ý nghĩa của ngôn từ có thể là nguyên nhân chính khiến việc truyền

thông bị thất bại.

Để tránh những cản trở này, các công ty nên biên dịch các thông điệp sang ngôn ngữ gốc để

đảm bảo mức độ chính xác của việc biên dịch nguyên văn- một tiến trình được gọi là biên dịch lại.

Nếu thông điệp gốc và phiên bản dịch lại giống nhau, thì phiên bản biên dịch sẽ không có những

ý nghĩa ngoài mong đợi.

- Cảm xúc

Cảm xúc là một phản ứng khách quan hoặc cảm giác. Một cá nhân hồi tưởng không chỉ sự

kiện mà còn cảm xúc đi kèm với nó. Vì vậy khi con người giao tiếp với nhau, họ chuyển tải cảm

xúc cũng như các chính kiến và sự kiện. Cảm xúc của người gửi tác động đến việc mã hóa thông

điệp và bản chất của sự phản hồi.

Việc hiểu nhầm những khác biệt ẩn chứa qua những biểu hiện về cảm xúc của con người

thường liên quan đến việc truyền thông giữa các nền văn hóa khác nhau.

Mặc dầu có rất nhiều sự khác biệt văn hóa trong cách mọi người trải qua và bày tỏ cảm xúc,

thì cũng có nhiều điểm tương đồng. Những tương đồng này hỗ trợ cho việc truyền thông. Cụ thể,

tiền lệ của những cảm xúc, gồm giận dữ, hạnh phúc, phẫn nộ, sợ hãi, buồn rầu, và ngạc nhiên,

dường như là giống nhau ở hầu hết các nền văn hóa, thể hiện qua sự biểu hiện trên khuôn mặt.

Những tương đồng này hàm nghĩa những cử chỉ không lời ít bị hiểu nhầm khi đi kèm với cảm

xúc.

- Sự khác biệt về cách hiểu

Người gửi tin thường đoán chắc rằng người nhận sẽ giải thích thông điệp theo cách hiểu

của người gửi tin. Nhưng trong thực tế thì đôi khi người nhận có thể hiểu theo một cách khác hẳn

so với cách hiểu của người gửi tin.

PTIT


81

- Kỹ năng truyền thông

Khả năng truyền thông của mỗi người rất khác nhau. Sự khác biệt này có thể xuất phát từ

đặc trưng văn hóa, trình độ học vấn, đào tạo hoặc những đặc điểm cá nhân của mỗi người.

Chẳng hạn, so với các nhà kinh doanh người Mỹ thì các nhả kỉnh doanh người Nhật kín đắc, ít

nói hơn và họ thích chờ đợi và lắng nghe phía đối tác đưa ra ý kiến trước. Địa vị của họ càng cao

thì họ càng nghe nhiều hơn.

Một người càng có lối phát âm rõ ràng, thuyết phục và tự tin thì truyền thông càng có hiệu

quả cao. Nhiều người vốn có bản tính hoặc tự luyện tập để thành người nghe nhiều hơn nói và họ

thường thành công hơn người khác trong truyền thông.

Tính hiệu quả của truyền thông còn phụ thuộc vào thời điểm gửi và nhận thông điệp.

Những tin tức quan trọng được truyền đạt vào chiều thứ sáu không phải lả thời điểm thích hợp

nhất. Hoặc một người đang trong trạng thái căng thẳng hay trầm uất mã nhận một thông điệp sẽ

không có hiệu quả bằng khi nhận nó trong trạng thái bình thường...

b. Loại bỏ các trở ngại

Nếu không chú ý đến lượng thông tin cần thiết có thể gây nên cảm giác bị quá tải trong các

cá nhân, thì mọi tổ chức có khả năng tạo ra lượng thông tin như vậy hoặc nhiều hơn. Vì vậy các tổ

chức cần thiết phải thiết lập một hệ thống xác định thứ tự ưu tiên của các thông điệp cho những hành

động tức thời. Một cách để thực hiện điều này là phải yêu cầu người khác cung cấp thông tin chỉ

khi có sự khác biệt lớn so với mục tiêu và kế hoạch xảy ra (cũng được biết như là báo cáo ngoại lệ).

- Quy định dòng thông tin.

Nếu nhận quá nhiều thông tin, ta có thể sẽ bị quá tải thông tin. Mức độ quá tải thông tin là

tuỳ thuộc vào mỗi cá nhân, và thậm chí khác biệt đối với các thế hệ. Sự khác biệt này càng gia

tăng trong một môi trường tràn ngập những quảng cáo trên truyền hình chính thống từ 10-30 giây và

sinh viên làm bài tập trong lúc vẫn nghe Walkman.

- Khuyến khích phản hồi.

Quản trị viên cần giám sát để xác định những thông điệp quan trọng đã được hiểu chưa.

Phản hồi cho phép người gửi biết một người có hiểu thông điệp mà mình gửi một cách chính xác

hay không. Phản hồi không nhất thiết phải bằng lời.

- Đơn giản hóa ngôn ngữ

Bởi vì ngôn ngữ có thể là trở ngại nên chúng ta cần lựa chọn những từ mà người khác sẽ

hiểu. Các câu nên nhất quán, và nên tránh sử dụng các biệt ngữ khiến người khác không hiểu

hoặc có thể hiểu nhầm. Tóm tại, có thể cải thiện việc hiểu đúng thông điệp bằng cách sử dụng

ngôn ngữ đơn giản, dĩ nhiên là phải nhất quán với người nghe.

- Lắng nghe một cách tích cực.

Quản trị viên cần trở thành một người lắng nghe giỏi cũng như là người gửi thông điệp giỏi.

PTIT


82

Gần đây, nhiều tổ chức phát triển các chương trình đào tạo nhằm cải thiện sự lắng nghe của nhân

viên. Những chương trình như vậy thường nhấn mạnh rằng việc lắng nghe là một tiến trình tích

cực mà qua đó người nghe và người nói chia sẻ trách nhiệm như nhau đối với truyền thông thành

công. Những điều sau là một vài đặc tính của một người biết lắng nghe tích cực:

• Biết thưởng thức: lắng nghe theo cách thoải mái, tìm kiếm sự thích thú, kiến thức hoặc

nguồn cảm hứng.

• Biết đồng cảm: lắng nghe không đánh giá, hỗ trợ người nói, và học hỏi từ kinh nghiệm

của người khác.

• Nhận thức rõ, sáng suốt: lắng nghe đầy đủ thông tin, hiểu được nôi dung chính và định

rõ những chi tiết quan trọng.

• Đánh giá: lắng nghe để ra quyết định dựa trên thông tin cung cấp.

- Kiềm chế những cảm xúc tiêu cực.

Giống như mọi người, chúng ta truyền tải cảm xúc khi giao tiếp, nhưng cảm xúc tiêu cực có

thể bóp méo nội dung thông điệp. Khi cảm xúc buồn chán, ta có khả năng diễn đạt thông điệp một

cách chán chường hơn so với những lần khác. Câu trả lời đơn giản nhất cho tình huống như vậy là

dừng lại cho đến khi có thể kiểm chế cảm xúc, tức là cho đến khi tất cả chúng ta truyền thông theo

cách mô tả hơn là đánh giá.

- Sử dụng những hàm ý không bằng lời.

Nên sử dụng những biểu hiện, ám chỉ không bằng lời để nhấn mạnh những ý và biểu lộ cảm

xúc. Hãy cân nhắc những phương pháp truyền thông không bằng lời. Cần chắc chắn rằng hành

động của chúng ta củng cố ngôn từ của chúng ta để chúng không gửi đi những thông điệp phức

hợp.

- Sử dụng hệ thống thông tin mật.

Nhà quản trị hay bất kỳ ai không thể giũ sạch hệ thống thông tin mật trong một tổ chức,

thậm chí ngay cả khi đã cố gắng, vì thế nên sử dụng chúng để gửi thông tin một cách nhanh

chóng, thử nghiệm các hành động trước khi công bố quyết định cuối cùng và thu được thông tin

phản hồi giá trị. Cũng vậy, hệ thống thông tin mật thường chứa đựng những lời đồn tiêu cực, giảm đi

tinh thần, nhuệ khí của nhân viên và hiệu quả của tổ chức. Bằng cách thâm nhập vào hệ thống thông

tin mật, nhà quản trị có thể giảm phần nào tác động tiêu cực này bằng cách đảm bảo bằng những

thông tin liên quan, chính xác, có ý nghĩa và đúng lúc với người khác.

c. Thúc đẩy truyền thông hữu hiệu

Để trở thành một người truyền thông giỏi,chúng ta không chỉ phải hiểu tiến trình truyền

thông mà còn hướng dẫn để cổ vũ cho truyền thông hữu hiệu. Những hướng dẫn sau đây có thể sử

dụng để cải thiện kỹ năng truyền thông.

PTIT


83

• Làm rõ ý tưởng trước khi truyền thông. Phân tích chủ đề hoặc vấn đề nhằm làm sáng tỏ

nó trước khi gửi một thông điệp.

• Nghiên cứu mục đích chính của truyền thông. Trước khi gửi một thông điệp, hãy tự hỏi

xem mình thực sự muốn đạt được điều gì.

• Xem xét sự bố trí nơi truyền thông xảy ra.

• Bàn bạc với người khác một cách thích hợp khi cần trong hoạch định truyền thông.

Khuyến khích sự tham gia của những người bị thông điệp tác động. Họ có thể trình bày những

quan điểm mà mình có thể chưa xem xét.

• Quan tâm đến những thông điệp không bằng lời. Ngữ điệu, sự biểu hiện của gương mặt,

giao tiếp bằng mắt, trang phục, các yếu tố vật lý xung quanh … tất cả đều tác động đến tiến trình

truyền thông.

• Truyền đạt những gì hữu ích cho người nhận khi có thể. Việc cân nhắc đến sở thích, quan

tâm và nhu cầu của người khác thường mang lại nhiều cơ hội cho người gửi thông điệp. Nhà

truyền thông giỏi thực sự muốn hiểu thông điệp từ quan điểm của người nghe.

• Theo sát truyền thông. Nên theo sát và yêu cầu thông tin phản hồi để biết được quá trình

truyền thông có thành công hay không.

5.2- QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

5.2.1- Khái niệm quyết định quản trị

Trong thực tiễn, nhà quản trị luôn gặp phải những vấn đề cần giải quyết và để giải quyết

các vấn đề cần phải có các quyết định. Quyết định là sản phẩm của quá trình xác định, lựa chọn

và thực hiện những phương thức hành động nhằm giải quyết một hoặc một số vấn đề. Có thể nói

Quyết định quản trị là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra chương trình và tính chất

hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật

vận động khách quan của hệ thống bị quản trị và việc phân tích các thông tin của hệ thống đó.

Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Trong một tổ chức những

nhà quản trị ở tất cả các cấp đều ra quyết định. Ảnh hường cuối cùng của những quyết định này

có thể tác động đến một vấn đề quan trọng như sự sống còn của bản thân tổ chức hay một vấn đề

gì đó có vẻ thứ yếu như tiền lương khởi điểm của một người mới tập sự. Mọi quyết định quản trị

đều có ảnh hưởng, dù lớn hay nhỏ, đến kết quả hoạt động của tổ chức. Chất lượng các quyết định

của những nhà quản trị là thước đo tính hiệu quả của họ và giá trị của họ đối với tổ chức đó.

Muốn hay không những nhà quản trị đều được đánh giá và khen thưởng căn cứ vào ý thức quan

trọng, số lượng và những kết quả của các quyết định của họ. Những kết quả của một công trình

nghiên cứu mới đây nhằm xác định những phẩm chất góp phần tạo nên một nhà quản trị có hiệu

quả của châu âu cho thấy rằng năng lực ra quyết định là kỹ năng mong mong muốn nhất của một

nhà quản trị. Thật vậy, như Lee Lacocca - giám đốc hãng xe hơi Chrysler nói: “Nếu phải tổng

PTIT


84

hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là ‘Tính quyết

định’. Bạn có thể sử dụng những máy tính tuyệt vời nhất thế giới, bạn có thể thu thập mọi số liệu

và biểu đồ, nhưng sau cùng phải kết hợp mọi thông tin lại với nhau, vạch ra một thời khóa biểu

chung và hành động”.

5.2.2. Phân loại quyết định

1. Theo loại Vấn đề và theo giải pháp áp dụng

* Quyết định hàng ngày là những lựa chọn được tính chuẩn hoá, được đưa ra với những

vấn đề và giải pháp đã biết rõ (hay chủ thể xác định được).

* Quyết định thích nghi là sự lựa chọn đưa ra nhằm đáp ứng, tập hợp những vấn đề và

giải pháp thuộc loại có mức độ khác thường, vừa phải và chỉ biết rõ một phần. Ví dụ như Quyết

định nhằm hợp lý hoá quá trình sản xuất.

* Quyết định đổi mới là quyết định dựa trên sự khám phá, phát hiện và chuẩn đoán về

những vấn đề mơ hồ, khác thường và đưa ra những giải pháp sáng tạo độc đáo.

2. Theo thời gian

- Quyết định ngắn hạn

- Quyết định dài hạn.

3. Theo cách thức phản ứng của người ra quyết định

- Quyết định trực giác là những quyết định xuất phát từ trực giác của người ra quyết định

mà không cần tới sự can thiệp của lý trí hay sự phân tích (dễ phạm sai lầm).

- Quyết định dựa trên cơ sở lý giải vấn đề là quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân

tích có hệ thống một vấn đề, các sự việc được nêu ra các giải pháp khác nhau được đem so sánh

để đi đến quyết định hoàn hảo nhất.

5.2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị

1- Yêu cầu về tính hợp pháp

Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thể hiện trên các khía cạnh sau:

- Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân.

- Quyết định không được trái với nội dung mà pháp luật quy định

- Quyết định được ban hành đúng thủ tục và thể thức.

Mọi quyết định không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc huỷ bỏ. Người hoặc tổ

chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật

2- Yêu cầu về tính khoa học

PTIT


85

Tính khoa học của các quyết định thể hiện là những cơ sở căn cứ, thông tin, nhận thức,

kinh nghiệm của nhà quản trị và việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi hỏi có sự can

thiệp bằng các quyết định của nhà quản trị.

Tính khoa học thể hiện trên các khía cạnh

- Quyết định phù hợp với định hướng và mục tiêu của tổ chức

- Quyết định phù hợp với quy luật và các xu thế khách quan, các nguyên tắc và nguyên lý

khoa học.

- Quyết định đưa ra trên cơ sở vận dụng các phương pháp khoa học

- Quyết định phù hợp với điều kiện cụ thể, với tình huống cần đưa ra quyết định, kể cả thế

và lực.

3- Yêu cầu về tính thống nhất

Các quyết định được ban hàng bởi các cấp và bộ phận chức năng phải thống nhất.

Các quyết định ban hành tại các thời điểm khác nhau không được mâu thuẫn, trái ngược

và phủ định nhau

4. Yêu cầu về tính tối ưu

Yêu cầu này đòi hỏi phương án mà nhà quản trị lựa chọn phải là phương án tốt nhất khi

thực hiện.

Theo nghĩa tổng quát phương án tối ưu là phương án thoả mãn cao nhất các mục tiêu

đồng thời phù hợp với những ràng buộc nhất định, được sự ủng hộ của các thành viên và các cấp

trong tổ chức.

5. Yêu cầu về tính linh hoạt

Yêu cầu này đòi hỏi các quyết định phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn

quyết định, phản ánh được tính thời đại, môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. Tính linh

hoạt cũng đòi hỏi việc xử lý tính huống phải linh hoạt, khéo léo tránh dập khuôn, máy móc, giáo

điều

6. Yêu cầu về tính cụ thể về thời gian, người thực hiện và chủ thể chịu trách nhiệm

Tính cụ thể về thời gian thực hiện đòi hỏi trong quyết định phải đảm bảo về mặt thời gian

triển khai, thực hiện và hoàn thành. Điều này sẽ khiến cho các cấp thực hiện không bị trì trệ,

đúng thời gian.

Mặt khác một quyết định một quyết định muốn có hiệu lực và hiệu quả cần xác định rõ

các chủ thể quản lý điều hành và các đối tượng thực hiện quyết định

7. Yêu cầu về tính cô đọng, dễ hiểu

PTIT


86

Dù được thể hiện dưới hình thức nào, các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, đơn

nghĩa. Điều đó một mặt tránh cho người thực hiện hiểu sai về quyết định, mặt khác tiếp cận về

dung lượng thông tin, tiện lợi cho việc lưu trữ và sử dụng thông tin về quyết định.

5.2.4. Cơ sở khoa học cho việc ra quyết định

Một trong những công việc quan trọng nhất của các nhà quản trị là ra các quyết định.

Không phải chỉ có các giám đốc mới ra các quyết định mà mọi nhà quản trị từ quản trị cấp cao

đến quản trị viên cấp cơ sở đều phải ra các quyết định. Cơ sở khoa học của việc ra các quyết định

các nhà quản trị là gì?

1. Nhu cầu

Quyết định chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có nhu cầu. Nhu cầu ra

quyết định thường là để giải quyết một vấn đề quan trọng nào đó. Phải thường xuyên nắm vững

nhu cầu và hiểu rõ các nhu cầu. Không nắm vững nhu cầu thì ra quyết định không đúng hoặc

không kịp thời.

2. Môi trường

Ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới việc ra quyết định, thực hiện các quyết định, và kết

quả của các quyết định này mang lại.

3. Khả năng của đơn vị

Các nguồn tiềm năng (con người, tài chính, vốn, công nghệ, quan hệ) và khả năng sử

dụng các nguồn tiềm năng đó chính là khả năng và sức mạnh của việc ra quyết định ở một doanh

nghiệp.

4. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh

Trong kinh doanh việc xác định mục tiêu cho từng thời kỳ, bản thân nó vốn đã là những

quyết định quan trọng. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó sẽ là cơ sở cho mọi quyết định

kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Chiến lược kinh doanh là phương thức

cụ thể hóa cách thực hiện mục tiêu kinh doanh, và cũng là những cơ sở quan trọng trong lĩnh vực

ra quyết định.

5. Thời cơ và rủi ro

Các quyết định quản trị muốn có hiệu quả phải căn cứ vào thời điểm và thời cơ trong kinh

doanh. Các tình huống trong kinh doanh thường là không chắc chắn. Mức độ thành công hay thất

bại cũng như khả năng rủi ro nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào cái cách mà người ta mạo hiểm

trong kinh doanh. Thông thường ở đâu lãi suất càng nhiều, thì ở đó rủi ro cũng càng lớn. Vấn đề

là cùng một quyết định như nhau nhưng đối với công ty này thì gọi là mạo hiểm và đối với công

ty kia là không. Biết cách mạo hiểm và phòng tránh rủi ro khoa học là một yêu cầu tất yếu khách

quan trong việc ra các quyết định quản trị.

PTIT


87

6. Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo

Theo các nhà kinh điển của chủ nghĩa Mác thì mọi quyết định thường chỉ rơi vào ba khả

năng sau:

(1) Phù hợp với qui luật vận động khách quan

(2) Đi ngược lại sự vận động của các qui luật

(3) Không phù hợp cũng chẳng đi ngược lại sự vận động của qui luật. Riêng trường hợp

thứ ba không sớm thì muộn sự việc lại diễn ra như một trong hai trường hợp đầu. Hơn nữa chúng

ta biết rằng, đi ngược lại sự vận động của các qui luật khách quan thì thất bại là điều chắc chắn và

thành công chỉ đến với các quyết định phù hợp với đòi hỏi của các qui luật khách quan. Như vậy

việc nhận thức đúng đắn các qui luật khách quan và sử dụng chúng khoa học là cơ sở quyết định

sự thành bại của việc ra quyết định.

Việc vận dụng các qui luật không có nghĩa là không cần đến sự sáng tạo của những người

ra quyết định. Bản thân các hoạt động trong quá trình quản trị bị sự chi phối của nhiều qui luật.

Nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị khéo léo vận dụng sự vận động của từng qui luật và

tổng hợp chúng trong một thể thống nhất, có định hướng, có lợi nhất cho công việc của mình, đó

là tài nghệ của từng người. Năng lực sáng tạo phụ thuộc vào sự hiểu biết. Tuy nhiên không phải

ai cũng có khả năng sáng tạo như nhau. Có người rất giỏi thực hiện, có người có óc nhìn xa trông

rộng, có người năng động sáng tạo ... Nói một cách khác, muốn có được những quyết định đúng

đắn và khoa học thì các nhà quản trị không những cần phải giỏi về việc nhận thức và sử dụng các

qui luật khách quan mà còn cần phải có nghệ thuật và sáng tạo trong việc áp dụng chúng vào

từng trường hợp cụ thể.

5.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định quản trị

- Mức độ ổn định của môi trường ra quyết định.

- Thời gian.

- Sự hạn chế về thông tin.

- Quyền hạn, trách nhiệm.

- Các thế lực trong tổ chức

- Các yếu tố thuộc cá nhân nhà quản trị: Nhà quản trị có năng lực, có nhanh nhạy… hay

không?

5.2.6. Tiến trình ra quyết định

Một quyết đinh là một phương án được lựa chọn trong số các phương án hiện có. Ra

quyết định là tiến trình xác định các vấn đề hay cơ hội và giải quyết chúng. Vì vậy ra quyết định

bao gồm cả trước và sau khi lựa chọn phương án để giải quyết vấn dề. Nói một cách cụ thể, ra

quyết định là một tiến trình bắt đầu với việc nhận diện và chẩn đoán vấn đề, sau đó lựa chọn một

PTIT


88

giải pháp để giải quyết vấn đề và kết thúc với việc theo dõi, kiểm soát để đánh giá việc thực thi

quyết định.

1. Xác định vấn đề

Việc tìm ra vấn đề là một bước quan trọng trong tiến trình ra quyết định, vì không thể sửa

sai khi không biết cái sai là gì. Xác định cái sai và mô tả cái sai chính là công việc liên tục tìm và

xử lý thông tin, do đó phải có hệ thống thu thập thông tin hiệu quả. Đây là bước đầu tiên của tiến

trình ra quyết định nhưng lại rất quan trọng như một nhà quản trị nổi tiếng đã nói: ‘Xác định

đúng vấn đề là thành công được một nửa công việc’. Nếu vấn đề được nhận dạng hay xác định

sai, thì mọi quyết định đưa ra đều nhằm giải quyết vấn đề sai đó.

“ Vấn đề’ trong thực tiễn quản trị thường không xuất hiện rõ ràng, cần phải chẩn đoán để

tìm ra nguyên nhân, giống như trường hợp các bác sĩ phải chẩn đoán để xác định bệnh chính xác

vậy. Ví dụ như việc giảm doanh số bán có phải là ‘vấn đề’? Hay nó chỉ là hiện tượng và nguyên

nhân hay ‘vấn đề’ là do chất lượng sản phẩm kém.

Những tín hiệu cảnh báo các vấn đề cần nhận diện.

Để xác định vị trí của các vấn đề những nhà quản trị phải dựa vào một số dấu hiệu chỉ báo

khác nhau:

Sự sai lệch so với thành tích cũ. Một sự thay đổi đột ngột cách thức thực hiện đã được

chính thức hóa thường báo cho biết có một vấn đề đã nảy sinh. Khi số công nhân viên rời công ty

tăng lên, doanh số bán giảm, số học sinh nhập học giảm, chi phí bán hàng tăng, hay tỷ lệ phế

phẩm tăng, thì thông thường là có vấn đề. Ví dụ, nếu từ trước đến giờ tỷ lệ sai sót của các nhân

viên quỹ ngân hàng luôn luôn thấp hơn định mức, thì hiện tượng khác với lệ thường trước đó có

thể báo hiệu là có vấn đề.

Sự sai lệch so với kế hoạch. Khi các kết quả không đáp ứng những mục tiêu đã dự kiến,

một sản phẩm mới không đáp ứng được mục tiêu thị phần của nó, mức lợi nhuận thấp hơn dự

kiến, bộ phận sản xuất chi vượt ngân sách của mình hay tỷ lệ sai sót của thủ quỹ vượt quá mục

tiêu thực hiện. Những sự cố này báo hiệu rằng kế hoạch đang bị chệch hướng.

Sự phê phán từ bên ngoài. Những hành động của người ngoài có thể chỉ báo các vấn đề

như Khách hàng có thể không hài lòng với sản phẩm mới hay với tiến độ giao hàng; Các công ty

đầu tư có thể không xem tổ chức là một cơ hội đầu tư tốt..

Những nguồn gốc khó khăn trong việc nhận dạng vấn đề.

Ta có thể dễ dàng nhận thấy rằng có một số vấn đề tồn tại khi xuất hiện khoảng cách giữa

những kết quả mong muốn và những kết quả thực tế. Tuy nhiên, việc nhận dạng chính xác vấn đề

thường trở nên khó khăn hơn do một hay nhiều yếu tố gây nên:

Những vấn đề nhận thức. Những nhận thức cá nhân của chúng ta có thể che chở hay bảo

vệ chúng ta khỏi những thực tại khó chịu. Vì vậy thông tin xấu có thể được tiếp nhận có chọn lọc

PTIT


89

để làm sai lạc ý nghĩa đích thực của nó. Nó cũng có thể bị bỏ qua hoàn toàn. Kết quả nghiên mới

đây đã cho thấy rằng những nhà quản trị đề xướng các dự án và chịu trách nhiệm về sự thành

công hay thất bại có xu hướng muốn tiếp tục các dự án đó ngay cả khi chúng không có khả năng

sinh lời. Trong trường hợp này nhà quản trị đã phớt lờ quyền lợi của tổ chức khi ra quyết định cứ

tiếp tục.

Việc xác định vấn đề bằng các giải pháp. Đây thực sự là một hình thức kết luận vội vàng.

Ví dụ, một nhà quản trị bán hàng có thề nói, " lợi nhuận giảm là do chất lượng sản phẩm của ta

kém". Việc xác định vấn đề của nhà quản trị bán hàng dẫn đến một giải pháp cụ thể: nâng cao

chất lượng sản phẩm. Trong khi đó chắc chắn là có thể có những cách xác định vấn đề khác và

những giải pháp khác. Vì có thể trong trường hợp này là lực lượng bán hàng không được tuyển

chọn hay huấn luyện tốt. Hay có thể là các đối thủ cạnh tranh làm ra sản phẩm rẻ hơn và khách

hàng đã chuyển sang dùng sản phẩm của họ...

Việc nhận dạng những triệu chứng thành những vấn đề. "Vấn đề của ta là số đơn hàng

giảm 32%”. Tuy quả thực là số đơn hàng có giảm, song sự giảm sút đó thực tế chỉ là một triệu

chứng của vấn đề thực tế

Các loại vấn đề

Các vấn đề thường có ba loại: cơ hội, khủng hoảng hay thường lệ. Những vấn đề khủng

hoảng và thường lệ tự nó bộc lộ ra và những nhà quản trị phải chú tâm đến. Ngược lại, các cơ

hội thì phải được phát hiện ra. Chúng chờ đợi để được phát hiện ra. Thường thường chúng đi qua

một cách thầm lặng rồi cuối cùng biến mất trước một nhà quản trị không lưu tâm. Điều này là do

chính bản chất của chúng tạo nên, những vấn đề khủng hoảng và thường lệ đòi hỏi sự chú ý ngay

tức thì, một nhà quản trị có thể mất rất nhiều thời gian để xử lý những khủng hoảng nho nhỏ và

giải quyết những vấn đề thường lệ và có thể không có thời gian để theo đuổi những cơ hội quan

trọng mới. Nhiều tổ chức quản trị tốt cố gắng bỏ qua những vấn đề khủng hoảng và thường lệ để

hướng đến những vấn đề lâu dài thông qua những hoạt động lập kế hoạch.

2. Xác định các tiêu chuẩn của quyết định

Một khi vấn đề đã được xác định để hướng sự nỗ lực của nhà quản trị vào việc giải quyết

nó, xác định các tiêu chuẩn của quyết định là bước tiếp theo cần phải làm. Tiêu chuẩn của quyết

định nghĩa là những căn cứ được xem xét để đi đến sự chọn lựa quyết định. Trong bước này,

người ra quyết định phải xác định mục tiêu cần đạt được và cụ thể hoá chúng thông qua các tiêu

chuẩn để đo lường.

Mục tiêu đó chính là kết quả cần đạt được và nó định hướng cho quyết định và hành

động. Các mục tiêu chung cung cấp hướng dẫn tổng quát cho việc ra quyết định dưới góc độ định

tính. Mục tiêu tác nghiệp hay còn gọi là mục tiêu cụ thể phát biểu những điều cần đạt được dưới

góc độ định lượng, cho ai và trong thời gian nào. Trên cơ sở mục tiêu đã thiết lập, người ra quyết

đinh phải xác định những tiêu chuẩn đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá có thể là định tính hoặc định

lượng và số lượng các tiêu chuẩn lệ thuộc vào bản thân vấn đề và các mục tiêu cần đạt được.

PTIT


90

Ví dụ mua xe hơi, nhà quản trị phải đánh giá những nhân tố liên quan trong quyết định

Những nhân tố này có thể bao gồm các tiêu chuẩn chẳng hạn như giá, mẫu mã (hai cửa hay bốn

cửa), kích cỡ, nhà sản xuất (Pháp,.Đức, Mỹ), các thiết bị phụ thêm (số tự động, hệ thống chống

va đập, nội thất của xe) và số liệu sửa chữa. Những tiêu chuẩn này Phản ánh những điều nhà quản

tri nghĩ là liên quan trong quyết đinh của họ. Mọi người ra quyết định đều có tiêu chuẩn, hoặc

được phát biểu rõ ràng dứt khoát hoặc là không, và chúng sẽ định hướng quyết định. Trong bước

này của tiến trình ra quyết định, những điều không được xác định là quan trọng thì sẽ không tác

động đến việc ra quyết định. Ví dụ như nếu nhà quản trị không xem xét đến sự tiết kiệm nhiên

liệu như là một tiêu chuẩn thì sẽ không ảnh hướng đến sự lựa chọn xe hơi của ông ta.

Tuy nhiên trong bước này, việc xác định không đầy đủ những tiêu chuẩn (đặc biệt những

tiêu chuẩn ảnh hưởng nhiều đến quyết định) cũng sẽ có thể dẫn đến tính kém hiệu quả của quyết

định.

3. Lượng hóa các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn được liệt kê ở bước 2 thường có mức độ quan trọng khác nhau đối với

quyết định, vì vậy chúng ta cần phải đo lường mức độ quan trọng của các tiêu chuẩn này để có

thứ tự ưu tiên chính xác khi chọn lựa quyết định. Tuỳ thuộc vào mục tiêu cần đạt được mà ấn

định trọng số cho từng tiêu chuẩn đánh giá. Vậy Lượng hóa các tiêu chuẩn như thế nào? Cách

thức đơn giản là cho tiêu chuẩn quan trọng nhất trọng số 10 và sau đó lần lượt cho các tiêu chuẩn

khác dựa trên tiêu chuẩn trên. Vì vậy đối với tiêu chuẩn mà cho điểm trọng số 5 thì nó có tầm

quan trọng chỉ một nửa so với tiêu chuẩn quan trọng nhất.

4. Xây dựng các phương án

Một khi vấn đề đã được xác định, thì cần phải xem xét những phương án khả thi (thực tế

là những giải pháp tiềm ẩn) cho vấn đề đó và hậu quả tiềm ẩn của từng phương án. Bước này đòi

hỏi nhà quản trị phải đưa ra được các phương án mà những phương án này có thể giải quyết được

vấn đề. Quá trình tìm kiếm này bao gồm việc khảo sát các môi trường bên trong và bên ngoài của

tổ chức để cung cấp thông tin có thể phát triển lên thành những phương án khả dĩ. Hiển nhiên là

việc tìm kiếm giải pháp này được thực hiện trong những giới hạn nhất định về thời gian và chi

phí, bởi vì tổ chức có thể sẽ phải dành quá nhiều công sức cho việc phát triển các phương án đó.

Tuy nhiên, tổ chức cũng cần phải có sự nỗ lực thích đáng để xây dựng nhiều loại phương án. Một

quyết định quản trị chỉ có thể có hiệu quả cao khi nhà quản trị dành nhiều nỗ lực để tìm kiếm

nhiều phương án khác nhau. Trái ngược với những gì người ta có thể nghĩ, có một mối liên kết

thực sự giữa số phương án được xem xét và tốc độ tiến đến các quyết định. Việc không xây dựng

được những phương án đủ chi tiết và khác nhau trong thực tế có thể dẫn đến phải trả giá bằng cả

thời gian lẫn các tài nguyên.

5. Đánh giá các phương án

Một khi đã xây dựng xong các phương án thì cần phải đánh giá và so sánh chúng. Những

phương án đã được đề xuất ở bước trên cần được phân tích thận trọng. Những điểm mạnh và

PTIT


91

những hạn chế điểm yếu của từng phương án sẽ được đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đã được

xây dựng ở bước 2. Trong mỗi tình huống quyết định, mục tiêu khi ra một quyết định là lựa chọn

phương án tạo ra được những kết quả thuận lợi nhất và tránh được những kết quả bất lợi nhất. Ví

dụ, trong nhiều quyết định kinh doanh kết quả thuận lợi nhất là kết quả tăng tối đa của cải của cổ

đông. Một tiêu chí khác của quyết định có thể sử dụng để đánh giá là giảm đến mức tối thiểu các

chi phí, nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng, ... Việc đánh giá các phương án cũng cần phải

cân nhắc đến các khía cạnh đạo đức, xã hội, pháp lý... bên cạnh tính kinh tế, cũng cần xem xét

các khả năng và nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược. Việc đánh giá các phương án

có thể được quy lại thành việc đánh giá các kết quả thông qua việc sử dụng thông tin. Khi có đầy

đủ những thông tin có giá trị thì cơ may để những người hoạch định chọn phương án phản ánh

những thực tế xác đáng sẽ lớn hơn. Khi không có đủ thông tin có giá trị thì cơ may để những

người hoạch định chọn phương án ánh những yếu tố cá nhân và nhân cách sẽ lớn hơn.

6. Lựa chọn phương án tối ưu

Bước này đòi hỏi nhà quản trị phải thực hiện hành động có tính then chốt đó là quyết định

phương án nào được chấp nhận giữa các giải pháp đã được phân tích, đánh giá. Mục đích của

việc lựa chọn một phương án là nhằm đạt được mục tiêu định trước bằng cách giải quyết vấn đề.

Đây là một điểm quan trọng. Nó có nghĩa là quyết định không phải là mục đích cuối cùng, mà chỉ

là phương tiện để đạt đến mục đích cuối cùng đó. Tuy nhiên, trong thực tiễn quản trị, việc chọn

lựa giải pháp tối ưu là khá khó khăn vì không phải mọi phương án đều có thể định lượng được.

Bên cạnh đó rất hiếm có những tình huống mà một phương án đạt được mục tiêu mong muốn mà

không ảnh hưởng tốt hay xấu đến mục tiêu khác. Thường hay xảy ra những tình huống trong đó

hai mục tiêu không thể được đồng thời tối ưu hóa. Nếu mục tiêu này được tối ưu hóa thì mục tiêu

kia lại không. Ví dụ, trong một tổ chức kinh doanh nếu việc sản xuất được tối ưu hóa thì tinh thần

công nhân lại không, hay ngược lại. Có thể nói thế tình trạng đa mục tiêu của tổ chức đã làm

phức tạp thêm thể giới thực tại của người ra quyết định.Vì vậy trong việc ra quyết định quản trị

thường không thể có được giải pháp tối ưu. Đó là bởi vì người ra quyết định không thể biết hết

được mọi phương án có thể có, những hậu quả của từng phương án và xác suất xảy ra những hậu

quả đó. Vì vậy người ra quyết định là người làm thoả mãn các tiêu chuẩn ràng buộc ở mức độ có

thể chấp nhận được chứ không phải là người tối ưu hoá.

7. Tổ chức thực hiện quyết định

Một quyết định đúng được chọn lựa ở bước trên vẫn có thể không đạt được kết quả tốt

nếu việc tổ chức thực hiện quyết định kém. Hay nói một cách khác Một quyết định chỉ hơn một ý

tưởng hão huyền một chút, nếu như nó không được thực hiện. Một quyết định tốt hoàn toàn có

thể bị làm hỏng do thực hiện. Theo nghĩa này việc thực hiện có thể quan trọng hơn việc lựa chọn

phương án đó. Bởi vì việc thực hiện các quyết định trong phần lớn các tình huống đều liên quan

đến nhiều người, nên việc kiểm nghiệm tính đúng đắn của một quyết định là cách ứng xử của

những người chịu tác động của quyết định đó. Mặc dù một quyết định có thể đúng đắn về mặt kỹ

thuật nhưng có thể dễ dàng bị làm tổn hại bởi những người dưới quyền hay các đối tác có cách

PTIT


92

nhìn sự vật hoàn toàn khác. Chính vì vậy một quyết định phải được thực hiện một cách có hiệu

quả để đạt cho được mục tiêu mà vì đó nó được đưa ra. Để thực hiện quyết định đúng cần phải

lập kế hoạch cụ thể trong đó cần nêu rõ:

- Ai thực hiện?

- Bao giờ bắt đầu? Bao giờ kết thúc? Tiến độ thực hiện như thế nào?

- Thực hiện bằng phương tiện nào?

8. Đánh giá tính hiệu quả của quyết định

Việc quản trị có hiệu quả đòi hỏi định kỳ phải lượng định các kết quả. Nếu có sự sai lệch

giữa các kết quả thực tế so với các kết quả dự kiến (mục tiêu), thì phải có sự thay đổi. Ở đây lại

một lần nữa ta thấy được nghĩa quan trọng của việc đề ra những mục tiêu có thể đo lường. Nếu

không có những mục tiêu như vậy, thì không có cách nào để đánh giá thành tích. Nếu những kết

quả thực tế không khớp với những kết quả dự kiến thì phải có sự thay đổi giải pháp đã được

chọn, cách thực hiện nó hay mục tiêu ban đầu nếu thấy rằng không thể đạt được. Nếu cần phải

xem xét lại mục tiêu ban đầu thì toàn bộ quá trình ra quyết định phải lặp lại. Một khi quyết định

đã được thực hiện thì nhà quản trị không thể tự cho rằng kết quả sẽ đáp ứng được mục tiêu ban

đầu. Cần phải có hệ thống kiểm tra và đánh giá để đảm bảo chắc chắn các kết quả khớp với

những kết quả dự kiến khi quyết định được đưa ra.

Tóm lại khi đánh giá kết quả thực hiện quyết định cần phải cẩn thận về các mặt như:

- Kết quả thực hiện mục tiêu của quyết định.

- Các sai lệch và nguyên nhân của các sai lệch.

- Các tiềm năng chưa được sử dụng trong quá trình thực hiện quyết định.

- Các kinh nghiệm và bài học thu được.

Việc ra quyết định thông thường được trải qua một quá trình như trên. Tuy nhiên việc ra

quyết định không phải là một thủ tục cố định, mà chính là một quá trình nối tiếp. Trong phần lớn

các tình huống ra quyết định những nhà quản trị phải trải qua một số giai đoạn giúp họ suy nghĩ

thấu đáo vấn đề và xây dựng các phương án chiến lược. Các giai đoạn đó không cần thiết phải

được vận dụng cứng nhắc; giá trị của chúng là ở chỗ chúng có khả năng buộc người ra quyết định

phải cấu trúc vấn đề đó một cách có ý nghĩa.

Quá trình trên thường được áp dụng nhiều hơn cho các quyết định chưa chương trình hóa

so với các quyết định đã chương trình hóa. Những vấn đề phát sinh không thường xuyên và dẫn

đến hậu qua rất bất thường đòi hỏi nhà quản trị phải sử dụng toàn bộ quá trình. Ngược lại những

vấn đề phát sinh thường xuyên thường được xừ lý theo các chính sách hay quy tắc, thành thử

không cần thiết phải xây dựng và đánh giá các phương án mỗi khi các vấn đề đó phát sinh.

PTIT


93

5.2.7. Các dạng điều kiện ra quyết định

1. Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn

Là trường hợp ra quyết định mà trong đó những người ra quyết định có đầy đủ thông tin

về vấn đề cần giải quyết , hay các giải pháp và biết rõ hậu quả của các giải pháp đó. Trong tình

trạng này, người ra quyết định có thể kiểm soát ở mức độ hợp lý những biến cố và kết quả của

quyết định. Do đó, một khi đã nhận diện được các giải pháp và kết quả dự kiến thì ra quyết định

là một công việc khá dễ dàng. Quá trình ra quyết định trong điều kiện chắc chắn rất hiếm xảy ra

đối với các nhà quản trị cấp cao và cấp trung mà những quyết định trong điều kiện này thường

được uỷ quyền cho các nhà quản trị cấp cơ sở .

2. Ra quyết định trong điều kiện có rủi ro

Là trường hợp ra quyết định mà trong đó người ra quyết định có thể xác định được vấn đề

cần giải quyết, đánh giá được tỷ lệ xác xuất mà các biến cố có thể xảy ra, nhận diện các giải pháp

khác nhau và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp. Trong điều kiện có rủi ro có nghĩa là

vấn đề và giải pháp rơi vào một điểm nào đó giữa hai thái cực biết rõ và mơ hồ.

3. Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Là trường hợp ra quyết định mà trong đó người ra quyết định không có đầy đủ thông tin

để ấn định tỷ lệ xác xuất mà đối với kết quả của từng giải pháp thậm chí không nhận diện được

giải pháp và tỷ lệ xác suất về kết quả của mỗi giải pháp. Điều kiện không chắc chắn có nghĩa là

cả vấn đề và giải pháp đều mơ hồ và không xác định được. Khắc phục tình trạng không chắc chắn

là một khía cạnh rất quan trọng trong công việc của nhà quản trị. Khi phải ra quyết định trong

điều kiện không chắc chắn, người ra quyết định chỉ có thể dựa vào nhận thức của họ và sự tin

tưởng sẽ đạt được kết quả như mong muốn.

5.2.8. Mô hình, phương pháp và kỹ thuật ra quyết định

1. Mô hình ra quyết định

a. Mô hình ra quyết định hợp lý

Mô hình ra quyết định hợp lý đặt trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra

những lựa chọn thích hợp, tối đa hoá lợi nhuận trong khuôn khổ những ràng buộc nhất định.

Những giả định của sự hợp lý gồm:

- Vấn đề là rõ ràng

- Mục tiêu đơn giản và rành mạch

- Tất cả các giải pháp và kết quả được biết

- Sự ưu tiên là rõ ràng

- Sự ưu tiên là bất biến và ổn định

- Không có ràng buộc về thời gian và chi phí

PTIT


94

- Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá lợi ích kinh tế

Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận và có mục tiêu rõ ràng

và cụ thể. Hơn nữa, những bước trong tiến trình ra quyết định sẽ dẫn đến việc lựa chọn các giải

pháp đảm bảo tối đa hoá việc đạt được mục tiêu.

Có thể thấy rằng mô hình ra quyết định hợp lý là một mô hình lý tưởng trong việc dẫn dắt

cá nhân hoặc các nhóm hướng tới tính hợp lý trong tiến trình ra quyết định. Trên thực tế các giả

định của sự hợp lý thường không đúng bởi vì mức độ của sự chắc chắn mà mô hình hợp lý yêu

cầu hiếm khi tồn tại, các điều kiện ra quyết định thường có nhiều rủi ro và không chắc chắn.

Chính vì vậy các nhà quản trị không thể ứng dụng mô hình ra quyết định hợp lý thay vào đó, họ

áp dụng mô hình hợp lý giới hạn và mô hình ra quyết định mang tính chính trị.

b. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

Mô hình này do Herbert Simon, nhà lý thuyết quản trị hoa kỳ đưa ra vào những thập niên

1950 và đã được tặng giải thưởng Nobel kinh tế vào năm 1978.

Mô hình ra quyết định hợp lý là mô hình ra quyết định nhấn mạnh những hạn chế về tính

hợp lý của cá nhân người ra quyết định. Mô hình này giải thích nguyên nhân tại sao các nhà quản

trị thường đưa ra các quyết định rất khác nhau khi cùng tiếp cận một tình huống.

Theo định nghĩa về sự hợp lý giới hạn, người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô

hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá hay còn gọi là mô hình hợp lý giới

hạn. Và kết quả là thay vì tối đa hoá một lựa chọn, người ra quyết định lựa chọn những giải pháp

có thể thoả mãn các ràng buộc của vấn đề.

Mô hình này giới thiệu các khuynh hướng mà các nhân ra quyết định thường sử dụng và

đề cập đến hành vi của nhà quản trị trong tiến trình ra quyết định.

Một số khuynh hướng thường gặp trong tiến trình ra quyết định là

- Chọn không đúng mục tiêu hay giải pháp tối ưu

Trong một số trường hợp người ra quyết định dễ dàng chấp nhận một mục tiêu hay giải

pháp , dù đó chưa phải là giải pháp tốt nhất. Trong trường hợp này, sự lựa chọn đó có thể được

nhận diện và đạt được dễ dàng, đồng thời ít gây tranh cãi hơn so với mục tiêu hay giải pháp tối

ưu

- Phạm vi tìm kiếm giải pháp hay mục tiêu là có giới hạn.

Các cá nhân thường không xem xét mọi khía cạnh cho các mục tiêu có thể hoặc các giải

pháp cho một quyết vấn đề. Họ có khuynh hướng xem xét các giải pháp cho đến khi họ tìm được

một giải pháp có vẻ là tương xứng. Mặt khác trong quá trình tìm kiếm giải pháp tối ưu tiêu tốn rất

nhiều thời gian, tiền bạc và năng lực. Do đó, mô hình ra quyết định hợp lý có giới hạn cho rằng,

người ra quyết định càng sớm chấm dứt việc tìm ra nhiều giải pháp khác nhau thì càng sớm tìm

ra một giải pháp có thể chấp nhận được.

PTIT


95

- Các giới hạn thông tin

Trong quá trình ra quyết định, người ra quyết định thường không có đủ thông tin cần thiết

đáng tin cậy về những vấn đề cần giải quyết hoặc giải thích không chính xác thông tin sẵn có.

Không giống như mô hình ra quyết định hợp lý, mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn

thừa nhận những hạn chế của con người, những hạn chế khiến cho các quyết định theo kiểu hợp

lý là khó thực hiện được. Mô hình ra quyết định này cho rằng khả năng nhận thức thông tin của

con người là có giới hạn. Nói cách khác, một người chỉ có thể nắm bắt một lượng thông tin nhất

định. Tuy nhiên ngay cả khi có lượng thông tin đầy đủ để ra quyết định thì những giới hạn về

nhận thức cũng có khả năng ngăn cản việc ra quyết định. Với lập luận đó, mô hình ra quyết định

này gợi ý rằng những nhà quản trị thường cố gắng tư duy trong giới hạn khả năng nhận thức của

họ về tình huống. Vì nhiều tình huống quá phức tạp nên họ thường cố gắng phát triển những cách

thức đơn giản để khắc phục khả năng bị giới hạn của mình để đối phó với nhu cầu thông tin của

những tình huống phức tạp đó.

c- Mô hình ra quyết định mang tính chính trị

Mô hình ra quyết định mang tính chính trị giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới

hạn các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực.

Quyền lực là năng lực ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết định và mục tiêu của các cá

nhân, của nhóm, của bộ phận hoặc của tổ chức. Quyền lực đủ mạnh sẽ ảnh hưởng và kiểm soát

các hoạt động sau:

- Định dạng vấn đề

- Chọn lựa các mục tiêu

- Cân nhắc các phương án

- Chọn lựa các phương án để thực thi

- Các hoạt động và sự thành công của tổ chức

Tiến trình ra quyết định mang tính chính trị rất thích hợp khi quyết định liên quan đến

giới hữu quan đầy quyền lực. Giữa các giới hữu quan đầy quyền lực thường dẫn đến sự bất đồng

trong việc nhận dạng vấn đề và bất đồng về mục tiêu, cũng như giải pháp.

Sự bất đồng trong việc nhận dạng vấn đề

Trong mô hình ra quyết định chính trị, các giới hữu quan bên ngoài và bên trong cố gắng

định dạng các vấn đề theo lợi thế riêng của mình. Điều này có thể gây nên sự bất đồng trong nhận

dạng vấn đề giữa các giới hữu quan.

Những bất đồng về mục tiêu

Mô hình quyết định chính trị nhận thức rõ những mâu thuẫn về mục tiêu giữa các giới

hữu quan và việc lựa chọn các mục tiêu sẽ bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi quyền lực tương đối của

PTIT


96

các giới hữu quan. Tương tự như vậy, vậy hình thành các giải pháp hay nội dung các giải pháp

cũng có sự khác biệt hay bất đồng giữa các giới hữu quan - bất đồng về giải pháp- do sự khác biệt

về mục tiêu và ảnh hưởng về quyền lực tương đối của từng giới.

Như vậy mô hình ra quyết định mang tính chính trị thể hiện sự thoả hiệp về việc ra quyết

định khi cân nhắc ảnh hưởng về quyền lực của các giới hữu quan trong quá trình ra quyết định.

2. Phương pháp ra quyết định

a. Phương pháp ra quyết định cá nhân

Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và chi phối của các đặc điểm cá nhân riêng

biệt trong nỗ lực giải quyết vấn đề của họ, hay nói cách khác là phương pháp ra quyết định của

từng người chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cá nhân của người đó. Ví dụ, một nhà quản trị sáng

tạo và chấp nhận sự không chắc chắn có khả năng phát triển và đánh giá các phương án quyết

định một cách khác biệt so với nhữmg người bảo thủ và ít khả năng chấp nhận rủi ro.

Dựa trên cơ sở của lập luận đó, các nhà nghiên cứu quản trị cố gắng xác định các loại ra

quyết định khác nhau trên phương diện quyết định cá nhân.

Giả thuyết cơ bản cho mô hình ra quyết định này là sự nhận thức rõ rằng các cá nhân khác

nhau theo hai tiêu thức. Trước hết là cách họ nghĩ. Một vài người ra quyết định là logic và theo lý

trí. Như vậy họ sẽ xử lý thông tin theo một cách thức liên tiếp. Ngược lại, một vài cá nhân suy

nghĩ sáng tạo và sử dụng trực giác của họ. Những người ra quyết định này có khuynh hướng nhìn

nhận vấn đề theo cách nhìn bao quát, một bức tranh tổng thể hơn. Tiêu thức thứ hai tập trung vào

khả năng chịu đựng của cá nhân về sự mơ hồ, nhập nhằng. Một vài cá nhân có nhu cầu cao đối

với sự nhất quán, đồng bộ và thứ tự trong ra quyết định để tối thiểu sự mơ hồ, không chắc chắn.

Tuy nhiên, số khác có khả năng chấp nhận mức độ cao sự không chắc chắn và có thể xử lý nhiều

ý nghĩ trong cùng lúc. Khi kết hợp hai tiêu thức này, 4 loại phương pháp ra quyết định được hình

thành. Các loại này là chỉ huy, phân tích, khái niệm và hành vi.

PTIT


97

Hình 5.2- Các kiểu ra quyết định cá nhân

Kiểu chỉ huy đại diện cho một phương pháp ra quyết định có đặc điểm mức độ thấp về

tính không chắc chắn và cách thức suy nghĩ theo lý trí. Những cá nhân này suy nghĩ theo logic và

hiệu quả và thường ra các quyết định nhanh chóng mà tập trung vào ngắn hạn. Kiểu ra quyết định

phân tích có đặc điểm là mức độ không chắc chắn cao kết hợp với cách suy nghĩ lý trí. Những cá

nhân này thích có đầy đủ thông tin trước khi ra quyết định. Kết quả là họ cân nhắc kỹ lưỡng tất cả

các giải pháp, phương án. Loại ra quyết định khái niệm đại diện cho những người có khuynh

hướng nhìn nhận bao quát vấn đề và nhiều phương án. Những người ra quyết định loại này

hướng tập trung vào dài hạn và thường tìm kiếm các giải pháp sáng tạo. Phương pháp ra quyết

định hành vi phản ánh cách thức một cá nhân suy nghĩ một cách trực giác nhưng mức độ không

chắc chắn thấp. Những người ra quyết định dạng này làm việc với người khác rất giôi, cởi mở với

những đề nghị, gợi ý và thường quan tâm đến các cá nhân làm việc với họ. Mặc dầu bốn phương

pháp ra quyết định cá nhân xuất hiện một cách độc lập nhưng hầu hết nhà quản trị có những đặc

điểm nhiều hơn một loại. Đó là, họ thường có một loại nổi trội, thống trị. Các loại khác có thể là

phương án thay thế và được sử dụng khi nó có thể xử lý tình huống tốt nhất.

b.Phương pháp ra quyết định nhóm

Ưu điểm của ra quyết định nhóm

Các nhóm, ủy ban hay uỷ ban đặc biệt thường được giao cho việc nhận diện và đề cử các

phương án lựa chọn, trong nhiều trường hợp có thể ra những quyết định quan trọng. Nhóm là

công cụ để tập trung kinh nghiệm và khả năng chuyên môn của nhiều cá nhân nhằm giải quyết

vấn đề. Hơn nữa, nhóm có lợi thế là có kiến thức lớn. Nhóm tập hợp được nhiều thông tin và kiến

thức hơn là một cá nhân, và thường xem xét nhiều phương án lựa chọn hơn. Mỗi cá nhân của

nhóm có thể học hỏi được những kinh nghiệm, kỹ năng và thu hút được những nguồn lực của

người khác cho nhóm. Những kiến thức, trình độ và kinh nghiệm khác nhau giúp nhóm tăng khả

Phân tích Khái niệm

Chỉ huy Hành vi

Trực giác Lý trí

Cao

Thấp

PTIT


98

năng nhìn nhận vấn đề, do đó nhóm có thể xem xét vấn đề trên nhiều phương diện và bằng nhiều

cách. Bên cạnh đó việc ra quyết định nhóm làm cho các thành viên hài lòng hơn. Con người

thường chấp nhận quyết định dễ dàng và hài lòng với quyết định hơn khi họ được tham gia vào

việc ra quyết định Hơn nữa, mọi người dễ thông hiểu và cam kết hơn đối với quyết định mà họ có

tham gia vào việc ra quyết định hơn là những áp lực đối với họ.

Nhược điểm

Một trong những nhược điểm của việc ra quyết định nhóm là yêu cầu về thời gian. Thời

gian cần thiết để nhóm thảo luận, thỏa hiệp và lựa chọn phương án cần phải được xem xét Thời

gian được tính bằng tiền do dó sự lãng phí về thời gian là một nhược điểm nếu quyết định của

nhóm không thể mang lại hiệu quả bằng quyết định của cá nhân.

Việc thảo luận nhóm có thể bị một cá nhân hay một nhóm cấu thành chi phối. Hiệu quả sẽ

giảm khi một cá nhân, chẳng hạn như trưởng nhóm, chi phối thảo luận bằng cách nói quá nhiều

hay ngăn chặn người khác trình bày quan điểm. Một vài người lãnh đạo cố gắng kiểm soát nhóm

và cung cấp những ý kiến chính. Việc chi phối như vậy có thế làm giảm sự tham gia của các

thành viên khác trong nhóm và là nguyên nhân dẫn tới các phương án bị phớt lờ hay bị coi nhẹ.

Bởi vậy, các thành viên trong nhóm cần phải được khuyến khích tham gia.

Nhược điểm khác của ra quyết định nhóm là do các thành viên của nhóm quan tâm đến

mục tiêu của chính bản thân họ hơn là mục tiêu của nhóm. Họ cố gắng giữ ỷ kiến của mình mà

quên đi hiệu quả công việc của nhóm. Nói cách khác, nếu một nhóm quá quan tâm đến việc thỏa

hiệp thì khi đó dự án sẽ không có được những quyết định tốt. Đôi khi nó xuất phát từ ý muốn duy

trì tình bạn, tránh xung đột. Thường các nhóm sử dụng những sức ép xã hội mạnh mẽ để các cá

nhân khác phải tuân thủ ý định mong muốn của mình. Khi nhóm có liên kết cao, nhà lãnh đạo

nhóm có chi phối lớn, các thành viên bị cách ly nên không có cách thức cụ thể để có được các

thông tin mong muốn, do đó họ bị thiếu thông tin bên ngoài và ít có hy vọng có được giải pháp

tốt hơn các giải pháp do người lãnh đạo hay những thành viên của nhóm có ảnh hưởng tìm ra.

Những nghiên cứu trên đã cho thấy rằng tư duy nhóm có thể có kết quả khi các thành viên

của nhóm nhận thức được vấn đề cần giải quyết. Trong trường hợp đó, nhóm có thể lập ra đầy đủ

các phương án lựa chọn, họ có thể thảo luận chân thành với nhau về cách thức thực hiện và tránh

những thông tin đe dọa đến sự lựa chọn của nhóm. Irving Janis, người đưa ra tư duy nhóm, đã tập

trung những nghiên cứu của mình vào những nhóm cấp cao, những nhóm đối diện với những vấn

đề khó khăn, phức tạp trong một môi trường biến động. Hiện tượng tư duy nhóm đã được dùng

để giải thích số lượng các quyết định của nhóm bị thất bại, ví dụ quyết định thâm nhập vịnh Pigs,

quyết định phóng tầu con thoi Challenger... Dĩ nhiên, ra quyết định nhóm nhanh chóng được phổ

biến trong các công ty, và tư duy nhóm cũng tồn tại trong các công ty tư nhân cũng như trong các

doanh nghiệp nhà nước. Tư duy nhóm thường liên kết chặt chẽ với đặc thù mỗi nhóm, trong các

nhóm như: những người kiểm tra việc mượn sách tại thư viện, nhóm mà môi trường của nó đem

PTIT


99

lại cho các thành viên trong nhóm những giá trị nào đó, nhóm của các thành viên Chính phủ,

những người cho rằng họ biết nhóm mong muốn của Chính phủ hơn các công dân khác.

3. Một số kỹ thuật hỗ trợ việc ra quyết định

a. Sử dụng bảng để ra quyết định

Trường hợp ra quyết định trong điều kiện chắc chắn là trường hợp đơn giản nhất, vì vậy ở

đây ta chỉ xem xét trường hợp ra quyết định trong điều kiện có rủi ro và ra quyết định trong điều

kiện không chắc chắn.

Trường hợp ra quyết định trong điều kiện có rủi ro.

Trong trường hợp này ta sử dụng hai chỉ tiêu để so sánh các phương án:

- Max(min) EMV

Trong đó EMV là giá trị tiền tệ mong đợi (Expected Monetary Value) hay còn gọi là giá

trị kỳ vọng. Ta dùng chỉ tiêu Max EMV nếu hàm mục tiêu là lợi nhuận, Min EMV nếu hàm mục

tiêu là chi phí.

- Minimax-cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội

EMV của mỗi phương án được tính như sau:

Ví dụ - Một doanh nghiệp đang cân nhắc lựa chọn các phương án như sau:

ĐVT: Triệu đồng

Phương án Lãi ròng của các phương án

Thị trường tốt (E1) Thị trường xấu (E2)

Xây dựng nhà máy lớn 200 -180

Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20

Không xây dựng gì 0 0

Giả sử doanh nghiêp có được thông tin về thị trường với xác suất như sau: P(E1) = 0,6;

P(E2) = 0,4.

�� ủ� �ỗ� �ℎươ�� á�

= � �ố ��ề� ứ�� ớ� �� ℎứ � × �á� ��ấ� �ả� �� ℎứ �

�

��

PTIT


100

Từ công thức tính EMV ta có bảng sau :


Các phương án E1 E2 EMV

Xây dựng nhà máy lớn 200 -180 48

Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20 52

Không xây dựng gì 0 0 0

Xác suất 0,6 0,4

Trong đó:

EMV1 = (200 0,6) + (-180 0,4) = 48 triệu

EMV2 = (100 0,6) + (- 20 0,4) = 52 triệu

EMV3 = 0

Như vậy, Max EMV = EMV2 = 52 triệu

Theo chỉ tiêu này, ta chọn phương án 2 là: Xây dựng nhà máy nhỏ.

Chỉ tiêu minimax - cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội được xác định như sau:

Chi phí bỏ lỡ cơ hội được coi là chi phí tổn thất khi ta đầu tư cho cơ hội này thì sẽ phải từ

chối đầu tư cho cơ hội còn lại. Chẳng hạn nếu thị trường tốt mà ta lại đầu tư xây dựng nhà máy

nhỏ thì ta sẽ bị thiệt một khoản do bỏ lỡ cơ hội này (Opporturnity Loss) = 200 - 100 = 100, nếu

không làm gì sẽ bị thiệt 200. Tức là: 200 - 0 = 200 .

Cách chỉ tiêu này tính như sau: Khi tính toán ta tính cho từng trạng thái tự nhiên và lấy

phương án có cơ hội tốt nhất trừ các cơ hội khác trong từng cột sau đó tìm giá trị Max theo dòng.

Để tìm cực tiểu chi phí bỏ lỡ cơ hội ta chọn giá trị min trong các giá trị max theo dòng đó. Vì vậy

chỉ tiêu này được gọi là minnimax

Từ ví dụ trên ta có bảng sau:

Các phương án Thị trường tốt Thị trường xấu Max theo dòng

Xây dựng nhà máy lớn 200 - 200 = 0 0 - (-180) =180 180

Xây dựng nhà máy nhỏ 200 - 100 = 100 0 - (-20) = 20 100

Không xây dựng gì 200 - 0 = 200 0 - 0 = 0 200

Minimax = 100

PTIT


101

Theo bảng trên ta có Minimax = 100. Như vậy, phương án 2 ít bị thua thiệt nhất nên được

lựa chọn.

Kết luận cả hai chỉ tiêu đều cho thấy ta chọn phương án 2 là tốt nhất.

* Trường hợp ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

Việc lựa chọn phương án thuộc kinh nghiệm chủ quan của người ra quyết định các tiêu

chuẩn gồm:

+ Maximax: (là tiêu chuẩn lạc quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn này là những

người chỉ chú ý đến những trạng thái tự nhiên tốt nhất có thể xảy ra bỏ qua trạng thái tự nhiên

xấu. Các tính: lấy giá trị max theo dòng chọn phương án có giá trị max nhất trong các giá trị max

theo dòng đó, cách này thể hiện rõ tính chất lạc quan.

+ Maximin: (là tiêu chuẩn bi quan): Nhà quản trị lựa chọn theo tiêu chuẩn này là những

người chỉ chú ý những trạng thái tự nhiên xấu nhất có thể xảy ra bỏ qua trạng thái tự nhiên tốt

Cách tính: Lấy giá trị min theo dòng, chọn các giá trị max trong các giá trị min theo dòng đó bỏ

qua trạng thái tốt (còn gọi là tiêu chuẩn bi quan).

+ Tính chất may rủi ngang nhau: Nhà quản trị lựa chọn tiêu chuẩn này là người dung hòa.

Họ nhìn nhận xác suất xảy ra các trạng thái tự nhiên là bằng nhau. Cách tính: Lấy giá trị trung

bình theo dòng rồi chọn phương án có giá trị max trong các giá trị trung bình đó.

+ Max giá trị thực tế: Tiêu chuẩn này dung hoà giữa lạc quan bi quan nhưng không xét

trung bình cộng mà xét thêm một số (0< < 1).

Giá trị hiện thực = x giá trị max theo dòng + (1-) x giá trị min theo dòng

Sau khi tính được giá trị hiện thực thì phương án được lựa chọn là phương án có giá trị

max của các dòng đó.

Vẫn ví dụ trên ta áp dụng vào trường hợp này


Phương án Lãi ròng của các phương án

Thị trường tốt (E1) Thị trường xấu (E2)

Xây dựng nhà máy lớn 200 -180

Xây dựng nhà máy nhỏ 100 -20

Không xây dựng gì 0 0

PTIT


102

+ Theo tiêu chuẩn Maximax thì lựa chọn phương án 1 (Xây dựng nhà máy lớn) vì có

Maximax = 200.

+ Theo tiêu chuẩn Maximin thì lựa chọn phương án 3 (không xây dựng gì cả) vì có

Maximin = 0.

+ Tiêu chuẩn may rủi ngang nhau.

Phương án 1: 102

180200

Phương án 2: 402

20100

Theo tiêu chuẩn này ta chọn phương án 2(xây dựng Nhà máy nhỏ).

+ Max giá trị hiện thực

P. án 1 = 0,8 x 200 + (1-0,8) x (-180) = 124

P. án 2 = 0,8 x 100 + (1-0,8) x (-20) = 76

P. án 3 = 0

Theo tiêu chuẩn này sẽ lựa chọn phươn án xây dựng Nhà máy lớn.

b. Sử dụng sơ đồ cây để ra quyết định

* Khái niệm và ký hiệu

- Các phương án hay các khả năng lựa chọn gọi là các chiến lược (kí hiệu là S). Chiến

lược là biến mà người ra quyết định có thể kiểm soát được

- Các trạng thái Tự nhiên gọi là biến cố ( kí hiệu là E). Biến cố là những điều kiện, diễn

biến khách quan, tức là các biến mà người ra quyết định không thể kiểm soát được hoặc chỉ kiểm

soát được rất ít.

- Để vẽ sơ đồ cây ta sử dụng những ký hiệu sau:

+ Nút quyết định ký hiệu là từ nút quyết định toả ra các Chiến lược.

+ Nút biến cố ký hiệu là O từ nút biến cố toả ra các biến cố.

* Đặc điểm của phương pháp sử dụng Sơ đồ cây

- Chủ yếu được sử dụng cho các bài toán ra quyết định trong điều kiện có rủi ro.

- Chỉ tiêu được sử dụng là Max EMV, với bài toán mà hàm mục tiêu của nó là Lợi nhuận,

hoặc Min EMV với hàm mục tiêu là chi phí.

- Không sử dụng Sơ đồ cây cho bài toán ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn.

* Trình tự dùng cây quyết định

PTIT


103

- Xác định được nội dung bài toán.

- Liệt kê được các biến cố, các chiến lược.

- Vẽ cây quyết định.

- Tính toán các Xác suất của mỗi biến cố nếu cần và ghi lên cây.

- Tính toán giá trị thu hoặc chi (Payoff) và ghi lên cây

- Tính giá trị EMV cho mỗi nút biến cố.

- Các chiến lược được chọn theo max EMV, nếu hàm mục tiêu là Lợi nhuận & Min EMV

nếu hàm mục tiêu là chi phí.

* Chú ý: Tính EMV được tính từ phải qua trái.

Ví dụ vẫn với bài toán như trên nếu tính theo kỹ thuật dùng cây ra quyết định ta có như

sau:

Gọi S1 là phương án xây dựng nhà máy lớn

S2 là phương án xây dựng nhà máy nhỏ

S3 là phương án không làm gì cả

* Cách tính giá trị thu (chi) và tính xác suất

Với ví dụ trên ta đã biết lời lỗ, xác suất do các bộ phận khác của doanh nghiệp cung cấp.

Giả sử ta cần phải tính thì cần phải làm như sau:

- Giá trị thu (chi) tính như tính tài chính bình thường tức là dự kiến sản lượng (hoặc sản

lượng hàng bán ra), giá bán, doanh thu, chi phí, thuế...từ đó tính ra lời lỗ cho một đơn vị thời gian

thường là một năm hoặc một quý.

- Xác suất: Để xác định xác suất ta phải điều tra thị trường, xử lý thông tin rồi tính ra dưới

dạng xác suất độc lập để cho tổng xác suất đi ra khỏi sự kiện phải bằng 1. Nếu thuê điều tra thì

phải yêu cầu họ cấp cho xác suất độc lập ngay để có thể dùng trực tiếp trong tính toán.

Max EMV = 52

1

3

E1 (0,6)

E 2 (0,4)

S1

2

8

200

180

100

20

2

E1 (0,6)

E2 (0,4)

S2

S3

0 PTIT


104

c/ Kỹ thuật cho điểm có trọng số

Trong thực tế việc ra quyết định nhiều khi khó khăn hơn, vì phải xem xét đồng thời nhiều

yếu tố ảnh hưởng. Hơn nữa chỉ có môt số yếu tố có thể định hướng được bằng con số (số liệu).

Những yếu tố còn lại chỉ có thể đánh giá bằng mức độ tốt xấu chứ không cân đo đong đếm được

bằng con số. Để ra được quyết định trong trường hợp này cần sử dụng phương pháp cho điểm có

trọng số.

Để so sánh phương án, kỹ thuật cho điểm có trọng số sử dụng các cách tính tương đối, so

sánh tương đối, ai mạnh hơn, ai yếu hơn. Trên cơ sở đó chọn lấy phương án tốt nhất, so với

những phương án còn lại để ra quyết định thực hiện. Nhiều khi người ta cũng muốn so sánh tuyệt

đối. Lúc đó cần phải đưa ra thêm các điều kiện phụ, ràng buộc phụ

Kỹ thuật này được ứng dụng trong các trường hợp lựa chọn địa điểm cho doanh nghiệp,

chọn nhập thiết bị đồng bộ, chọn nhà thầu...

Cách thức thực hiện

1. Liệt kê các phương án khả năng

2. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định

3. Lập hội đồng tư vấn (hoặc tổ tư vấn) và Hội đồng tư vấn đánh giá các phương án

(bằng số liệu hoặc mức độ)

4. Xác định trọng số của các yếu tố. Tổng trọng số bằng 1.

5. Chọn thang điểm. Thường dùng thang 1; 10 hoặc 100

6. Xác định khung điểm

7. Dựa vào khung điểm, dựa vào phân tích đánh giá cho điểm.

8. Tính điểm bình quân số học của tất cả các uỷ viên hội đồng (Nếu đơn vị thành lập hội

dồng)

9. Lấy điểm bình quân nhân với trọng số.

10. Tính tổng số điểm đã xét trọng số của từng phương án.

Phương án được chọn là phương án có tổng số điểm đã xét trọng số cao nhất.

Ví dụ: Một doanh nghiệp đang lập phương án để ra quyết định đầu tư thêm một dây

chuyền công nghệ. Có 3 Hãng A, B,C chào bán dây chuyền công nghệ đó với cùng tính năng kỹ

thuật. Các yếu tố ảnh hưởng và đánh giá của doanh nghiệp được cho như sau

PTIT


105

Stt Yếu tố ảnh hưởng Viết tắt ĐVT A B C

1 Giá mua GM $1000 300 250 380

2 Chi phí vận hành/năm CP $1000 20 30 18

3 Diện tích lắp đặt S M2 100 120 80

4 Chất lượng sản phẩm CLSP Mức độ Rất tốt Tốt Tuyệt

5 Độ bền của máy ĐB Mức độ Tốt Trung bình Tốt

6 Kiểu dáng công

nghiệp

KD Mức độ Rất tốt Tốt Rất tốt

Hãy cho biết doanh nghiệp nên chọn mua của Hãng nào? Theo ý kiến của chủ đầu tư:

CLSP>S>GM>ĐB>CP>KD.

Giải bài toán:

Bước 1. Xác định trọng số:

Theo bài ra ta có:

Ta có: 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6 = 21

Vậy trọng số của các yếu tố là:

CLSP = 6/21 GM = 4/21 CPVH = 2/21

S = 5/21 ĐB = 3/21 KD = 1/21

Bước 2. Xác định khung điểm:

Dùng thang điểm 1

a/ Đối với các mức độ

Khung điểm sẽ là: Tuyệt: 13

14

Rất tốt:

3

2

3

13

Tốt: 3

1

3

12

Trung bình: 0

3

11

CLSP> S > GM > ĐB > CP > KD

6 5 4 3 2 1

Tuyệt Rất tốt Tốt Trung bình

4 3 2 1

PTIT


106

b/ Đối với các số liệu:

Diện tích lắp đặt:

Diện tích lắp đặt : max – min = 120 - 80 = 40

;2

1

40

20

40

100120:A

040

120120:B

1

40

80120:C

Giá mua: max – min = 380 – 250 = 130

;13

8

130

300380:A

1

130

250380:

B

0130

380380:

C

Chi phí vận hành: max – min = 30 – 18 – 12

;6

5

12

2030:A

0

12

3030:

B

112

1830:

B

Lập bảng tính

Yếu tố ảnh hưởng Trọng số Khung điểm Khung điểm x trọng điểm

A B C A B C

GM 4/2 8/13 1 0 32/273 4/21 0

CFVH 2/21 5/6 0 1 10/126 0 2/21

S 5/21 ½ 0 1 5/42 0 5/21

CLSF 6/21 2/3 1/3 1 12/63 6/63 6/21

ĐB 3/21 1/3 0 1/3 3/63 0 3/63

KD 1/21 2/3 1/3 2/3 2/63 1/63 2/63

(+) 0.5854 0.2857 0.6983

PTIT


107

Kết quả phương án C có tổng số điểm cao nhất. Vậy nên chọn dây chuyền công nghệ của

hãng C

d. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa là tiến trình ra quyết định trên cơ sở một nhóm các nhà quản

trị có trách nhiệm ra quyết định họp lại để tìm ra giải pháp trên cơ sở đánh giá các phương án của

mỗi cá nhân. Phương pháp này có những bước sau :

(1) Những thành viên họp lại, trước khi thảo luận mỗi người tự ghi những ý kiến của

mình.

(2) Sau đó mỗi người lần lượt trình bày những ý kiến của mình, và cứ tiếp tục như vậy

cho tới khi không còn ý kiến của ai nữa, tất cả những ý kiến đều được ghi lại đầy đủ.

(3) Tập thể thảo luận những ý kiến cho rõ ràng và đánh giá các ý kiến và đánh giá chung.

(4) Mỗi thành viên cho điểm những ý kiến, quyết định sau cùng là ý kiến được nhiều

điểm nhất.

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa có lẽ là hiệu quả nhất khi quyết định phức tạp hoặc khi nhóm

có vấn đề. Kỹ thuật nhóm danh nghĩa thường có hiệu quả khi tập trung được số lượng sáng kiến

lớn và nắm bắt được sự hài lòng của nhóm.

e. Kỹ thuật Delphi

Kỹ thuật Delphi do Rand Corporation phát triển nhằm kích thích nhóm tham khảo kinh

nghiệm và cung cấp những sự báo về tương lai.

Kỹ thuật này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và

qua nhiều lần cho đến khi họ đạt được sự nhất trí. Các bước của kỹ thuật Delphi gồm:

Bước 1: Chuẩn bị bảng câu hỏi và gửi tới một số chuyên gia bằng câu hỏi yêu cầu họ cho

điểm đánh giá về một công nghệ cụ thể nào đó hay một khả năng có thể xảy ra, đòi hỏi họ đưa ra

những kỳ hạn dự kiến và phân bổ xác suất đối với mỗi cơ hội thị trường.

Bước 2: Tập hợp ý kiến của các chuyên gia thành một bản báo cáo tóm tắt, báo cáo này

trình bày số điểm Trung bình và mức độ khác biệt giữa các câu trả lời. Cùng với bảng câu hỏi đã

được điểu chỉnh dưới dạng câu hỏi mới, báo cáo này tiếp tục gửi tới các chuyên gia đã tham gia

lần thứ nhất. Trong lần 2 này các chuyên gia có thể điều chỉnh đánh giá ban đầu của họ nếu cần

thiết hoặc giữ nguyên ý kiến ban đầu.

Bước 3: Tổng hợp các ý kiến đánh giá lần 2. Bảng tổng hợp cho thấy mức độ nhất trí đã

phát triển lên, lúc này các chuyên gia được yêu cầu trả lời bằng câu hỏi lần 3 để chứng tỏ rằng họ

có ủng hộ sự nhất trí trong vòng trước và có đưa ra những ý kiến nào khác không?

Giống như kỹ thuật nhóm danh nghĩa kỹ thuật delphi có thể sử dụng để nhận diện vấn đề,

xem xét và lựa chọn phương án. kỹ thuật delphi cũng tốt cho các tình huống đặc biệt. Sự khác

PTIT


108

biệt giữa kỹ thuật nhóm danh nghĩa và kỹ thuật delphi là trong kỹ thuật delphi những người tham

gia không gặp nhau trực tiếp. Ưu điểm của kỹ thuật delphi là nó tránh được quan hệ tương tác

trong nhóm. Với kỹ thuật này những người tham gia có thể cách nhau hàng trăm dặm.

g- Kỹ thuật động não (kích não)

Kỹ thuật động não được sử dụng trong trường hợp tổ chức muốn đưa ra được những giải

pháp sáng tạo hay giàu ý tưởng cho vấn đề của tổ chức. Kỹ thuật động não phải tuân thủ một loạt

các quy tắc nghiêm ngặt. Mục đích của những quy tắc này nhằm kích thích sự hình thành các ý

tưởng, đồng thời tránh ức chế các thành viên cùng tham gia thảo luận. Các quy tắc đó là:

- Cần khuyến khích các thành viên nói lên ý tưởng của mình, càng nhiều ý tưởng càng tốt.

- Các thành viên không bị chỉ trích khi họ đang đưa ra ý tưởng

- Các thành viên có thể sử dụng và dựa vào ý tưởng của người khác để phát triển ý tưởng

của mình.

- Các ý tưởng sẽ được ghi lại và không có ý tưởng nào có thể bị phê phán

Kỹ thuật động não được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực

quảng cáo. Tuy nhiên kỹ thuật này được sử dụng chủ yếu để đề ra các ý tưởng chứ không phải là

lựa chọn ý tưởng.

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1. Nêu những thành tố của quá trình truyền thông

2. Những kênh truyền thông được sử dụng phổ biến nhất trong tổ chức là gì? Khi nào thì

hiệu quả của mỗi kênh là tốt nhất?

3. Những rào cản chủ yếu trong truyền thông là gì?

4. Tại sao những khó khăn về truyền thông gia tăng trong các tổ chức?

5. Làm gì đề tạo ra một sự truyền thông hữu hiệu?

6. Trình bày tiến trình ra quyết định. Khi đưa ra bất kỳ một quyết định nào cũng phải

theo tiến trình này phải không? Tại sao?

7. Quyết định của anh (chị) để trở thành sinh viên của Học viện liên quan đến sự hợp lý

có giới hạn phải không? Giải thích câu trả lời của anh (chị)?

8. Trình bày việc ra quyết định trong những điều kiện khác nhau như thế nào?

9. Trình bày các loại mô hình ra quyết định?

10. Phân tích ưu nhược điểm của phương pháp ra quyết định cá nhân và phương pháp ra

quyết định tập thể.

PTIT

Chương 6 Chức năng hoạch định

109

CHƯƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

6.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

6.1.1. Khái niệm hoạch định

Là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính không chắc chắn bằng việc

trù liệu những cách thức hành động trong tương lai. Hoạch định được bắt đầu bằng việc xác

định đường lối một cách có ý thức và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết

và những đánh giá nhận định.

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ

chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu.

6.1.2. Lý do phải hoạch định

- Sự hạn chế của các nguồn Tài nguyên.

- Tính không chắc chắn của môi trường: thể hiện dưới 3 khía cạnh.

+ Tình trạng không chắc chắn: toàn bộ hoặc một phần của môi trường không thể tiên

đoán được.

+ Hậu quả không chắc chắn: Mặc dù đã rất cố gắng nhưng các nhà quản trị vẫn không

tiên đoán được kết quả như thế nào.

+ Sự phản ứng không chắc chắn: các nhà quản trị khi đưa ra quyết định của mình cũng

không chắc chắn rằng đó là đúng; không thể tiên đoán được một quyết định cụ thể hay sự

phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường.

6.1.3. Vai trò của hoạch định

Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong

trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Từ các sự kiện

trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai. Nó sẽ làm tăng khả năng đạt

được các kết quả mong muốn của tổ chức.

Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả.

Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức. Nhờ hoạch

định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà

quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường. Các tổ chức thành

công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và

biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra. Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự

thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ. Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn

bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn.

Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết

lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này.

PTIT


110

Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi

cuối cùng. Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc

thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau.

Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của doanh

nghiệp, phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau. Nhờ có hoạch định một tổ

chức có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể. Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành

động và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn.

Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu

thuận lợi và dễ dàng.

6.1.4. Các loại hoạch định

Hoạch định thường được phân loại theo nhiều cách khác nhau như dựa vào thời gian

(hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài hạn), cấp độ (hoạch định vĩ

mô, hoạch định vi mô), mức độ (hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp), phạm vi

(hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần), và lĩnh vực kinh doanh (dịch vụ, tài chính,

nhân sự v.v...).

Theo J. Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu,

hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp. Các kế hoạch tác nghiệp được phân thành 2

nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương

trình và dự án; và (2) kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính

sách, thủ tục và qui định. Hệ thống hoạch định theo cách phân loại của J. Stoner được trình

bày trong Hình 6.1 dưới đây

Nhiệm vụ và mục đích

Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển. Tất nhiên

bất kỳ tổ chức nào tồn tại cũng nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu nào đó. Ví dụ như nhiệm vụ

của doanh nghiệp là cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và nhiệm vụ của trường

đại học là giảng dạy và nghiên cứu.

Mục tiêu

Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai. Trong

một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận. Các mục

tiêu này cần phải phù hợp với nhau.

Các chiến lược

Chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng quát

và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện.

Các chính sách

Các chính sách là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung

để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định. Các chính sách

đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu. Ví dụ như chính sách tài chính, chính sách

tuyển dụng...

PTIT


Hình 6.1 - Hệ thống hoạch định của tổ chức

Các thủ tục

Các thủ tục là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công

việc nào đó. Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào. Ví dụ như thủ

tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán ...

Các qui tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm. Nói cách

khác qui tắc là những qui định cần được tuân thủ mà không có sự lựa chọn. Ví dụ như không

được hút thuốc trong lớp học, phải kiểm lại tiền khi nhận ...

Các chương trình

Các chương trình là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được giao,

các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng ... để đạt được kết quả nào đó. Ví dụ

như chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm mới.

Ngân quỹ

Ngân quỹ là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các

con số. Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra

PTIT


112

6.1.5 .Những phương pháp hoạch định

Theo phương thức tiếp cận truyền thống, việc hoạch định được thực hiện hoàn toàn

bởi các nhà quản trị cấp cao - những người thường được hỗ trợ bởi phòng kế hoạch chính

thức, nơi tập trung một nhóm các chuyên gia hoạch định có trách nhiệm hỗ trợ thiết lập những

kế hoạch khác nhau của tổ chức. Theo phương thức tiếp cận này, các kế hoạch được triển khai

bởi các nhà quản trị cao cấp sẽ chuyển xuống những cấp độ tổ chức thấp hơn, giống như cách

tiếp cận truyền thống trong việc xác lập mục tiêu. Khi những kế hoạch chuyển xuống các bộ

phận trong tổ chức, chúng sẽ được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng bộ

phận. Mặc dầu phương thức tiếp cận này giúp hoạch định một cách toàn diện, có hệ thống và

liền mạch, nhưng chủ yếu chỉ là tập trung triển khai kế hoạch. Trong thực tế, khi thực hiện

một cuộc khảo sát với các nhà quản trị về tiến trình hoạch định theo kiểu từ trên xuống trong

tổ chức, trên 75% số người cho rằng phương thức tiếp cận trong việc hoạch định của Công ty

là chưa được thoả đáng. Mặc dầu phương thức tiếp cận truyền thống theo kiểu từ trên xuống

trong việc hoạch định này vẫn còn được nhiều tổ chức sử dụng, song nó chỉ đạt hiệu quả khi

các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của việc tạo ra loại tài liệu hữu dụng, khả thi để các

thành viên trong tổ chức thực sự thấy được hướng đi và lời chỉ dẫn.

Một phương thức tiếp cận khác là nhiều thành viên trong tổ chức cùng tham gia hoạch

định. Theo phương thức tiếp cận này, những kế hoạch không được chuyển từ cấp độ cao đến

cấp độ thấp, thay vào đó, nó được thiết lập và triển khai bởi các thành viên ở những cấp độ

khác nhau, những đơn vị công việc khác nhau của tổ chức để đáp ứng được những nhu cầu cụ

thể. Tiến trình hoạch định có sự tham vấn đảm bảo sự kết nối trực tiếp giữa kế hoạch chiến

lược, các kế hoạch kế hoạch, việc đánh giá hoạt động và các chứng từ về ngân sách sẽ được

các nhân viên sử dụng triệt để đạt được những mục tiêu tài chính và chiến lược của phòng ban

đó. Việc hoạch định cá nhân cũng được đem ra kiểm nghiệm. Những bài học kinh nghiệm từ

các thử nghiệm trong các phòng ban trước đây được sử dụng để tái thiết kế các thoả thuận

hoạt động điều hành và tiến trình thoả thuận hoạt động cá nhân. Tiến trình mới này được thực

hiện bởi cá nhân dựa tên nền tảng tập thể.

Một khi các thành viên trong tổ chức tham gia tích cực vào việc hoạch định, họ sẽ

nhận ra rằng kế hoạch không đơn thuần chỉ là những gì được viết ra trên giấy. Họ có thể hiểu

được rằng kế hoạch còn được dùng cho chỉ đạo và điều phối công việc.

6.2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh tranh ngày

càng trở nên gay gắt. Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà doanh nghiệp càng

cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh. Các

công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm

nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài. Con đường ‘ăn xổi ở thì’ không giúp ích gì

nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty.

Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến lược trong kinh doanh nói chung

và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh. Ngược

lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi

khôn ngoan nhiều công ty ‘vô danh tiểu tốt’ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập

PTIT


113

đoàn kinh doanh hùng mạnh. Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều

yếu tố khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình hình

thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được.

Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế

hoạch hoạt động chiến lược về quản trị.

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định,

là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt

động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng

lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến

lược đã được lựa chọn.

6.2.1. Chức năng của hoạch định chiến lược

- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh

doanh

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói

riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ

hội trong tương lai

- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

6.2.2. Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược

- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền

tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.

- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược

kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .

- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.

6.2.3. Nội dung hoạch định chiến lược

Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của

các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện. Tuy nhiên, nội dung

của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu

không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức. Nội dung hoạch định chiến lược tuy không

cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic,

tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu.

Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của

mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi

nghiêm ngặt và hết sức khách quan. Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định

chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định

PTIT


114

chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến

lược thay đổi. Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một

cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới

tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan.

Hoạch định chiến lược thường được thực hiện bằng những hình thức cơ bản sau:

- Kế hoạch dài hạn 10 - 15 năm

- Kế hoạch thực hiện một chiến lược hay sách lược nào đó trong tổ chức

- Các loại chương trình hoạt động chiến lược trong một doanh nghiệp

Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài

về quản trị. Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách

thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này. Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở

đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định. Phân cấp tổ chức hoạch định các

loại hình chiến lược ra sao. Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược. Quá

trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v. Để

giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ

chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định

chiến lược ở mỗi doanh nghiệp thì nó mới có hiệu quả.

6.2.4. Tiến trình hoạch định

Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh họa ở hình sau:

Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có tính bắt

buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công.

Bước1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định dựa trên việc trả lời các câu hỏi

sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả

nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó

có thể không thay đổi theo từng năm. Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một

cách tách rời nhau. Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của

môi trường ( bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bước 3)

Bước 2: Phân tích các cơ hội và nguy cơ (đe dọa)

Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe

doạ từ môi trường, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các

mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức. Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự

của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải

có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các

điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai. Việc hoạch

định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng như nguy cơ. Cơ hội

và những nguy cơ có thể lớn hoặc nhỏ, có thể ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp này mà không

ảnh hưởng gì hoặc ít ảnh hưởng với doanh nghiệp kia. Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán

PTIT


115

và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng cũng như những đe dọa nghiêm trọng đối với tổ

chức hay với doanh nghiệp mình.

Hình 6.2- Các giai đoạn của tiến trình hoạch định

Bước 3: Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có khả

năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến.

Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên

ngoài (2) các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, trên cơ sở đó xem xét lựa chọn các chiến

lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu.

Bước 6: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

B1: Xác định sứa mạng và mục tiêu của tổ chức

B2: Phân tích các đe dọa và cơ hội

B3: Đánh giá điểm mạnh điểm yếu

B4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

B5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

B6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

B7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Tiếp tục việc hoạch định PTIT


116

Sau khi phát triển các phương án chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp,

nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược. Kế hoạch viết ra cần bảo

đảm chứa đựng các nội dung sau:

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng

tới

Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch

dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính.

Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất,

marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận

dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập kế hoạch dự phòng.

Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ

nhân viên.

Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ)

và điểm hòa vốn.

Bước thứ 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật.

Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lược.

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là như

mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này.

Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định

Các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong là không

ngừng biến đổi. Vì thế cần thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng

phó với những thay đổi đó

6.3. HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến

lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng

năm). Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn

hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra.

Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những

hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên, chính

sách, thủ tục, qui định.

6.3.1.Kế hoạch đơn dụng

Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói

cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp).

1. Chương trình

PTIT


117

Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng chương

trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ

phận tiếp tân của một khách sạn. Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm:

- Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu.

- Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước.

- Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.

2. Dự án

Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm

ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành.

3.Ngân sách

Là một biểu mẫu về các nguồn tài chính được phân bổ cho những hoạt động đã định,

trong một khoảng thời gian dự kiến. Ngân sách là thành tố quan trọng của chương trình và dự

án là công cụ để kiểm soát hiệu quả hoạt động của đơn vị.

6.3.2. Kế hoạch thường xuyên

Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắc chắn

được lập lại ở tương lai. Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời

gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù

hợp giải quyết.

1. Chính sách

Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định. Nó thiết lập những giới hạn,

kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định. Một vài chính sách có

liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách

khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v...

trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của

nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên

môn ...

Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp

cao vì:

- Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị.

- Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ.

- Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp

dưới

Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một vài sự kiện được lặp đi lặp lại

mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng. Chính sách cũng có thể trở thành đối sách

khi bị áp lực từ bên ngoài.

2. Thủ tục

PTIT


118

Là những hướng dẫn chi tiết để thực hiện chính sách trong một hoàn cảnh cụ thể

3. Quy định

Là những tuyên bố về một số việc được phép hay không được phép làm. Kế hoạch

thường xuyên dôi khi gặp khó khăn và dễ mang đến sai lầm cho nhà quản trị, vì một đối sách

đã có thể không còn chính xác nữa. Vì thế kế hoạch thường xuyên phải được diễn giải và sử

dụng hết sức linh hoạt.

6.4. MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH

6.4.1. Một số kỹ năng dự báo.

1. Dự báo theo kịch bản

Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra. Kỹ thuật

dự báo này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967.

Kịch bản phức tạp mô tả tương lai trái ngược nhau, các nhà hoạch định sử dụng các

kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi như:

- Môi trường hoạt động của doanh nghiệp và tương lai biến đổi như thế nào?

- Những giả thiết có thể xảy ra đối với doanh nghiệp như thế nào?

- Doanh nghiệp có thể áp dụng những chọn lựa nào để ngăn ngừa, định hướng, thúc

đẩy, giải quyết những trạng thái tương lai đó.

Một kịch bản có chủ đích phục vụ cho 4 mục tiêu sau:

- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và chọn lựa những Chiến lược

thích hợp.

- Cung cấp dữ liệu trên sự tưởng tượng về tương lai.

- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các KH đề

phòng bắt chắc.

- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết các mô hình tổng quát, sự khái quát hoá

và những tác động qua lại giữa các kịch bản.

Các kịch bản rất hữu ích khi áp dụng vào hoạch định để đánh giá những kế hoạch cơ

bản dự phòng cho những khả năng có thể xảy ra trong tương lai

2. Kỹ thuật dự báo Delphi

Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ

sở nhất trí của tập thể các chuyên gia. Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề

nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được

sự nhất trí. Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng hỗ trợ

cho hoạch định chiến lược. Các bước cơ bản của kỹ thuật Delphi đã được trình bày trong phần

các kỹ thuật ra quyết định

3. Các phương pháp dự báo định lượng

PTIT


119

Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ

liệu đã qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu. Có nhiều phương pháp

dự báo định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng

theo xu hướng... Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ

giữa các biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào

trong một mô hình.

6.4.2. Phân tích hoà vốn

Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận

và chi phí của các dự án sản xuất...Một công cụ khá hữu hiệu thường được sử dụng trong

hoạch định là phân tích hoà vốn.

Phân tích hoà vốn là sự phân tích để tìm điểm hoà vốn bằng phương pháp đồ thị hoặc

phương pháp đại số.

Điểm hoà vốn là điểm mà tại đó mức doanh thu không tạo ra thua lỗ, cũng như không

đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Nếu doanh thu thấp hơn điểm hoà vốn, doanh nghiệp sẽ bị thua lỗ. Ngược lại, nếu

doanh thu cao hơn điểm hoà vốn doanh nghiệp sẽ có lợi nhuận.

1. Chi phí ổn định và chi phí biến đổi

Chi phí ổn định là chi phí mà doanh nghiệp phải trả không thay đổi theo xuất lượng

hay doanh thu của nó. Một số chi phí điển hình thuộc loại này như chi phí thuê nhà xưởng,

các chi phí quản trị chung, phí bảo hiểm, thuế môn bài, chi phí trả lương các nhà quản

trị.v...v.

Tuy nhiên, sự ổn định này chỉ mang tính tương đối bởi khi doanh nghiệp thay đổi quy

mô sản xuất, thì chúng sẽ thay đổi theo.

Chi phí biến đổi là chi phí biến động một cách trực tiếp theo doanh số và xuất lượng

sản xuất của doanh nghiệp

Những chi phí này bao gồm các chi phí sản xuất như chi phí trả lương công nhân,

nguyên liệu, trả nhà cung cấp, hoa hồng bán hàng và chi phí giao nhận sản phẩm.

Khi đã xác định được hai loại chi phí này, ta có thể tìm được điểm hoà vốn.

2. Tìm điểm hoà vốn

VC : Là chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm (variable cost)

FC : Là định phí (Fix cost).

P (Price): Giá bán một đơn vị sản phẩm

Q: Khối lượng sản xuất ;

TR (Turnover)/Total revenue): Là hàm doanh thu (tổng doanh thu).

Ta có: TR = Q P

TC (Total cost) là hàm chi phí (Tổng chi phí).

PTIT


120

Ta có: TC = FC + Q×VC

Tại điểm hòa vốn ta có: Tổng thu bằng tổng chi hay TR = TC:

Q P = FC + Q×VC => Q (P- VC) = FC =>

Về mặt giá trị ta có:

TRBEP = QBEP P =

3. Ứng dụng

- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định giá bán

Các nhà hoạch định có thể dùng phân tích hoà vốn để đánh giá mức độ ảnh hưởng của

thay đổi về giá bán đối với lợi nhuận.

Ví dụ: Một doanh nghiệp có tổng chi phí ổn định là 30.000USD giá bán/1 đơn vị sản

phẩm là 7USD chi phí biến đổi chiếm 57 % giá bán. Điểm hoà vốn là ở mức sản lượng:

�� =30.000

7 − 4= 10.000 đơn vị

Nếu doanh nghiệp trên phải bán sản phẩm với giá là 6USD để cạnh tranh giành thị

phần với các đối thủ của nó thì điểm hoà vốn sẽ là

�� =30.000

6 − 4= 15.000 đơn vị

Như vậy trong trường hợp này khi giá bán giảm 1 USD thì doanh nghiệp phải sản xuất

và bán được 15000 sản phẩm thì mới bắt đầu có lãi.

- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định lợi nhuận.

Trong thực tế doanh nghiệp thường đặt mục tiêu về lợi nhuận và sử dụng chúng để xác

định mức sản lượng cần thiết . Công thức để hoạch định lợi nhuận là :

�� =FC + lợi nhuận dự kiến

P − VC

4. Nhận xét

Phương pháp phân tích hoà vốn có ưu nhược điểm sau:

QBEP = FC

P - VC

��

� − ��× � =

��

1 −��

PTIT


121

- Phân tích hoà vốn buộc các nhà hoạch định phải xem xét chi phí, lợi nhuận và sản

lượng sản xuất hoặc bán ra trong mối liên hệ qua lại. Sự thay đổi của mỗi biến số đều tác

động đến hai biến số còn lại.

- Phân tích hoà vốn cho phép các nhà hoạch định đánh giá mức độ ảnh hưởng của giá

bán đối với lợi nhuận mục tiêu, cũng như đánh giá mức sản lượng hợp lý

- Tuy nhiên khi phân tích hoà vốn rất khó xác định chính xác các loại doanh thu, chi

phí, doanh số bán...Bên cạnh đó phân tích hoà vốn còn bỏ qua yếu tố thời giá của tiền tệ trong

quá trình tính toán.

6.4.3. Phương pháp sơ đồ mạng lưới

Một trong những phương pháp sơ đồ mạng lưới hữu dụng và thường hay sử dụng nhất

là sơ đồ PERT (the program evaluation and review technique). Nó là một kỹ thuật đặc biệt

được trình bày bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt được

mục tiêu chung của một dự án. PERT thường được sử dụng để phân tích và nhận những chi

tiết cần phải thực hiện để đạt được những mục tiêu về thời gian.

1. Mạng lưới PERT

Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối liên hệ của những

công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng thể. Các sự kiện

(được biểu diễn thành những vòng tròn) là những điểm mà các quyết định được đưa ra hay

những công việc cần được tiến hành. Các hoạt động (được biểu thị bằng những mũi tên) là

những công việc cần được hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này đến sự kiện khác. Để thiết

lập một sơ đồ PERT, các nhà quản trị cần nhận diện những hoạt động chủ yếu của dự án, xác

định tính liên tục của chúng, quyết định người chịu tránh nhiệm về mỗi công việc và tính toán

khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành chúng. Sơ đồ mạng lưới chỉ rõ mối liên hệ giữa các

công việc và sự kiện, nó đòi hỏi các nhà quản trị và các nhóm hoạt động thuộc mỗi dự án phải

hợp tác chặt chẽ với nhau.

2. Đường găng (Critial Path)

Mỗi dự án đều tuân theo nhiều con đường và mỗi con đường là sự liên tục của các sự

kiện và công việc nối liền từ điểm bắt đầu cho tới điểm kết thúc của dự án. Những dự án phức

tạp có thể bao gồm hàng ngàn công việc được tiến hành đồng thời theo những con đường

riêng rẽ.Tuy nhiên, mỗi dự án như vậy thường có một mạng lưới PERT chính, là đường găng.

Đường găng là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của toàn dự án.

Do đó, để rút ngắn thời gian hoàn thành các dự án các nhà hoạch định phải tập chung chý ý

tới những công việc dọc theo đường găng.

Bất cứ sự chậm chễ nào trong việc hoàn thành các công việc dọc theo đường găng sẽ

làm trì hoãn thời gian hoàn thành dự án.

3. Phân bố các nguồn lực

Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến nhiều nguồn lực khác

nhau. Sự sẵn sàng của các nguồn lực có những ảnh hưởng rất lớn đến độ dài thời gian thực

hiện những công việc giữa các sự kiện, cũng như chi phí liên quan đến mỗi công việc. Các

PTIT


122

nhà quản trị phải ước tính về chủng loại và khối lượng nguyên liệu, thiết bị, công cụ, cũng

như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt.

4. Chi phí và thời gian

Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối với quản trị là khả năng nó có thể

cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án.

Trước hết, các nhà quản trị cần ước tính thời gian và chi phí cho mỗi công việc. Có 4

loại thời gian ước tính của mỗi công việc;

Thời gian ước tính theo khả năng hiện thực là khoảng thời gian cần thiết ước tính

để hoàn thành một công việc, được ước tính với những khó khăn và gián đoạn thông thường.

Thời gian lạc quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một

công việc nếu không có khó khăn gì xảy ra và mọi thứ đều hoàn hảo.

Thời gian bi quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một

công việc trong trường hợp có những khó khăn và gián đoạn xảy ra không thường xuyên.

Thời gian kỳ vọng là giá trị trung bình trọng của ba loại thời gian trên.

Nếu ký hiệu thời gian theo khả năng hiện thực là Tm: thời gian lạc quan nhất là T0 và

thời gian bi quan nhất là Tp, thì thời gian kỳ vọng Te của một công việc được tính như sau:

Bằng cách đưa ra những ước tính thời gian khác nhau, các nhà quản trị có thể thấy

trước và đáp ứng nhanh chóng các cơ hội và khó khăn. Căn cứ vào lịch trình thực hiện dự án

theo sơ đồ PERT, các nhà quản trị có thể tập trung những nguồn lực cần thiết để hoàn thành

những công việc trọng yếu, nhằm hoàn thành dự án đúng thời hạn. Như vậy, sơ đồ PERT trở

thành một công cụ cho phép nhà quản trị kiểm soát tiến độ của các dự án.

5. Nhận xét sơ đồ PERT

Sơ đồ PERT thường phát huy cao nhất khi các dự án là những dự án phức tạp và đòi

hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ. Nó cho phép làm giảm thời gian và chi phí của dự án trong

những điều kiện sau:

Dự án bao gồm một tập hợp những công việc được xác định rõ ràng.

Công việc có thể được bắt đầu và kết thúc một cách độc lập so với một công

việc khác.

Các công việc được tiến hành theo một trình tự nhất định.


1. Một tổ chức có thể vận hành một cách có hiệu quả mà không cần lập kế hoạch không?

Tại sao?

2. Khái niệm và vai trò của hoạch định

3. Hãy cho nhận xét về ý kiến: "Việc hoạch định là nhìn về phía trước, còn kiểm tra là

nhìn về phía sau"?

4. Phân biệt giữa hoạch định và dự báo

�� = �� + 4 �� +��

6

PTIT

Chương 7 Chức năng tổ chức

123

CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

7.1.1. Khái niệm chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí

trong mỗi cá nhân và bộ phận, sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một

cách tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức.

Bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm

bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó. Nói cách khác, chức năng tổ

chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm,

những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả

nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những

quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào.

7.1.2. Mục tiêu của chức năng tổ chức

Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức

vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác định. Cấu

trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt

động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất.

Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm

tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn

hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều

chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức mạnh của các

nguồn tài nguyên vốn có; (7) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh

thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.

Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa

học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn. Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu

quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật

khách quan đặc thù của công tác tổ chức. Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật

về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức

v.v...

7.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC

7.2.1. Khái niệm

Là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc

lẫn nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định,

được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ

chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.

PTIT


124

Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản

xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh,

nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên

không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận.

Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp

phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện

nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong doanh nghiệp.

7.2.2. Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức.

1. Chuyên môn hoá.

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện cụ thể và phân công cá nhân hay nhóm làm

việc đã được huấn luyện thích hợp để đảm nhận chúng.

2. Tiêu chuẩn hoá

Là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các cá nhân có thể hoàn

thành công việc của họ theo 1 cách thống nhất thích hợp. Quy trình này tác động vào mỗi

nhân viên như một cơ chế, nó cho phép các nhà quản trị đo lường thành tích của nhân viên

đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tổ chức công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân

viên của doanh nghiệp.

3. Sự phối hợp

là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết những hoạt động do các

nhóm riêng rẽ trong tổ chức đảm nhận.

4. Quyền lực

Là quyền ra quyết định và điều khiển người khác, mỗi tổ chức thường có cách phân

bổ quyền lực khác nhau .

7.2.3. Một số mô hình cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang

tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận

của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và

chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ

trách. Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc

cấp có thể quản trị trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức.

Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện

mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Các bộ phận trong tổ chức có thể được hình

thành dựa trên những tiêu chí nào? Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo

những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

1- Cơ cấu tổ chức trực tuyến

PTIT


Cơ cấu tổ chức trực tuy

cấp trên và một số cấp dướ

thẳng.

Cơ cấu theo trực tuy

chức năng quản trị. Mối quan h

đường thẳng.

Người thừa hành ch

lệnh của người đó mà thôi.

Cơ cấu trực tuyến ch

phức tạp, tính chất sản xuất liên t

Ưu điểm:

Cơ cấu này là tạo đi

Người lãnh đạo nắm được tr

kết quả hoạt động đó.

Nhược điểm:

Khi áp dụng cơ cấu này, đ

tổng hợp, hiểu biết về tất c

chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu v

để. Việc phối hợp công việ

tuyến đã quy định. Đồng th

2- Cơ cấu chức năng

Tổ chức theo chức năng là h

hiện các hoạt động mang tính ch

sản xuất, tài chính, quản trị

cấu

ức năng tổ chức

Hình 7.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến

c tuyến (đường thẳng) là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó có m

ới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên l

c tuyến có đặc điểm là người đứng đầu tổ chức thự

i quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức đượ

a hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và ch

i đó mà thôi.

n chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, s

t liên tục.

o điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ

c trực tiếp hoạt động của người dưới quyền và chị

u này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến th

t cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân s

chuyên môn sâu về từng lĩnh vực quản trị không đư

ệc giữa hai cá nhân khác nhau khó thực hiện vì ph

ng thời dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.

c năng

c năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân th

ng mang tính chất tương đồng (như marketing, nghiên cứ

ị nguồn nhân lực . . .), được hợp nhóm trong cùng m

t, trong đó có một

t kênh liên lạc đường

ực hiện tất cả các

ợc thực hiện theo

p và chỉ thi hành mệnh

, sản phẩm không

một thủ trưởng.

ịu trách nhiệm về

n thức toàn diện,

toán, nhân sự... Các

không được sử dụng triệt

n vì phải đi vòng theo

trong đó các cá nhân thực

ứu và phát triển,

p nhóm trong cùng một đơn vị cơ

PTIT


Các bộ phận chức năng đư

phận chức năng của một bệ

công ty sản xuất giấy hoặc công ty thương m

Đặc điểm cơ cấu ch

phức tạp. Người thừa hành nhi

từ những chuyên gia chức năng khác nhau. Các chuyên gia l

vực chuyên môn mà họ phụ

Thuận lợi

- Thúc đẩy sự chuyên môn hoá k

hội nâng cao kỹ năng, tay ngh

- Các nhà quản trị có th

đồng nghiệp trong cùng bộ

- Tối thiểu hoá sự trùng l

nguồn lực và gia tăng sự h

chất lượng cao

Hạn chế

- Nhà quản trị chỉ lo theo đu

tiêu chung của tổ chức. Do đó, có th

- Rất khó khăn trong vi

giữa các chuyên gia ở các b

sẽ khó khăn.

- Người đứng đầu tổ

viên thuộc những bộ phận khác nhau. M

phải nhận nhiều mệnh lệnh. Th


Hình 7.2- Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng

c năng được phân chia theo tính chất tổ chức. Ch

ệnh viện được phân chia khác hẳn so với các bộ

c công ty thương mại.

u chức năng là mối liên hệ giữa các nhân viên trong t

a hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ người đứng đ

c năng khác nhau. Các chuyên gia lãnh đạo nhân viên theo l

ụ trách.

chuyên môn hoá kỹ năng, tay nghề. Các nhà quản trị

năng, tay nghề trong lĩnh vực chuyên môn của họ.

có thể gia tăng hiệu quả hoạt động thông qua sự

phận.

trùng lắp về nhân sự và thiết bị do đó giảm được s

hợp tác trong cùng bộ phận. Thúc đẩy giải quyết v

lo theo đuổi mục tiêu của bộ phận mà họ đang làm hơn là m

c. Do đó, có thể tạo ra sự xung đột về thứ tự ưu tiên gi

t khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận. Khi không có s

các bộ phận khác nhau,việc phối hợp, hợp tác với các b

ổ chức mất nhiều thời gian để phối hợp hoạt độ

n khác nhau. Mặt khác, người thừa hành mệnh lệ

nh. Thậm chí có những mệnh lệnh trái ngược nhau.

c. Chẳng hạn các bộ

ộ phận trong một

a các nhân viên trong tổ chức rất

ng đầu tổ chức và cả

o nhân viên theo lĩnh

chức năng có cơ

phối hợp với các

c sự lãng phí các

t vấn đề kỹ thuật

đang làm hơn là mục

ưu tiên giữa các bộ phận.

n. Khi không có sự thống nhất

i các bộ phận khác

ộng của các thành

ệnh cùng một lúc

c nhau.

PTIT


3- Cơ cấu trực tuyế

Để khắc phục nhượ

cấu trực tuyến - chức năng đư

cấu này, người lãnh đạo cao nh

chức năng để chuẩn bị các quy

Mô hình cơ cấu trực tuyến

Hình 7.3

Đặc điểm: Người lãnh

và toàn quyền quyết định trong ph

tuyến đã quy định. Người lãnh

những người thừa hành ở các b

Ưu nhược điểm

Cơ cấu trực tuyến -

cơ cấu chức năng. Tuy nhiên l

- Người lãnh đạo ph

tuyến và các bộ phận chức năng.

- Những người lãnh

phải họp bàn, tranh luận căng th

thấp.

Để khắc phục nhượ

dụng ban tham mưu giúp vi

nào đó.

4- Cơ cấu tổ chức theo đ

a- Theo địa lý


ến chức năng

ợc điểm của các cơ cấu trực tuyến chức năng, hi

c năng được áp dụng rộng rãi phổ biến cho các doanh nghi

o cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những ngư

các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hi

n - chức năng như sau:

Hình 7.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng

i lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về m

nh trong phạm vi doanh nghiệp.Việc truyền mệnh l

i lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệ

các bộ phận sản xuất theo tuyến.

- chức năng đã lợi dụng được ưu điểm của cơ c

c năng. Tuy nhiên lại xuất hiện nhược điểm mới.

o phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các b

c năng.

i lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, ngư

n căng thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu qu

ợc điểm này, một số các doanh nghiệp áp dụng cơ c

ng ban tham mưu giúp việc có thể là một nhóm chuyên gia hoặc chỉ m

c theo địa lý, theo sản phẩm và theo khách hàng

c năng, hiện nay kiểu cơ

n cho các doanh nghiệp. Theo cơ

ng người lãnh đạo

c hiện quyết định.

c năng

mọi mặt công việc

nh lệnh vẫn theo

ệnh trực tiếp cho

a cơ cấu trực tuyến và

a các bộ phận trực

n khác nhau, người lãnh đạo

u quả quyết định

ng cơ cấu quản lý, sử

một người trợ lý

PTIT


Hình 7.4

Cơ cấu tổ chức theo khu v

vực địa lý dưới sự giám sát c

chức năng giữa các nhà qu

phòng trung tâm. Nhìn chung nó th

những khu vực địa lý khác nhau. Nhi

Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhi

nhau. Những công ty đa qu

thấu hiểu những khác biệt v

thị trường ở những quốc gia khác nhau.

Ưu điểm:

Những lợi ích của cơ

khách hàng, sản xuất, ...

- Nếu mỗi đơn vị tương đ

ứng một cách dễ dàng hơn nh

- Đối với hoạt động s

các chi nhánh được định vị

- Việc tập trung các b

của mình nhằm khuyến khích c

Nhược điểm

- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm t

với các nhà quản trị cấp cao. Hơn n

một tổ chức được hình thành trong m

- Khó đảm bảo sự ph

sự đồng nhất trong phối hợ

dụng rộng rãi các quy tắc cho t

tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào,

khác nhau lại thực hiện theo nh

Miền Bắc


Hình 7.4- Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

c theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong m

giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các b

a các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhi

phòng trung tâm. Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ ch

a lý khác nhau. Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur

Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu v

ng công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợ

t về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đ

c gia khác nhau.

a cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là nh

tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có th

dàng hơn những nhu cầu của thị trường.

ng sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực đ

ị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung c

p trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị s

n khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

a lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và ph

p cao. Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn ch

c hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho t

phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu v

ợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo đ

c cho tất cả các vị trí. Một lý do là để bảo đảm một m

a lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong nh

n theo những cách riêng của mình.

GIÁM ĐỐC

Miền Bắc Miền trung Miền Nam

a lý

c năng trong một khu

i là phân chia các bộ phận

nhiệm vụ vào một

chức hoạt động ở

n, như Procter & Gamble, Arthur

u khu vực địa lý khác

ợi hơn trong việc

ư tính không đồng nhất của các

u là những lợi ích về

i khách hàng, nó có thể đáp

c địa lý có nghĩa là

các nhà cung cấp.

sử dụng năng lực

u khách hàng.

m soát và phối hợp đối

n chuyên môn chức năng của

làm tăng chi phí cho tổ chức.

n khu vực. Để đảm bảo

ng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử

t mức chất lượng

trong những vị trí

PTIT


- Các nhân viên có th

vào những vấn đề xuất hiệ

chức.

b- Theo sản phẩm

Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản

phẩm, dịch vụ, thành lập n

dịch vụ. Cách thức này thư

xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe h

nhà máy theo từng loại xe h

Hình 7.5

Ưu điểm

- Cơ cấu tổ chức này có th

rủi ro trên thị trường, nâng cao tính

các nhà quản trị và nhân viên trong các b

mà họ đang đảm nhận

Cho phép xác định khá chính xác hi

sát và so sánh sự đóng góp c

nghiệp kịp thời hạn chế, th

chủng loại sản phẩm, dịch v

hợp lý hơn.

- Cho phép mỗi bộ

chiến lược của mỗi sản phẩ

doanh nghiệp. Sự đóng góp c

nên có thể dẫn đến sự cạnh tranh gi

thoả đáng, có thể ảnh hưởng đ

Bộ phận quản lý dịch vụ Điện thoại di động


có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình ho

ện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn b

ức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản

ập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc

ày thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công ngh

ợc tiếp thị khác nhau. Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường th

ừng loại xe hơi.

Hình 7.5- Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

c này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nh

ng, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh. Bên cạnh đó nó cho phép

và nhân viên trong các bộ phận tập trung vào tuyến sản ph

nh khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, d

đóng góp của mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp. Do đó giúp doanh

, thậm chí đào thải hoặc mở rộng việc phát triển kinh doanh m

ch vụ nào đó khiến cho kết cấu sản phẩm của toàn b

ộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay l

ẩm. Đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh trong n

đóng góp của các bộ phận đối với doanh nghiệp được phân bi

nh tranh giữa các bộ phận. Sự cạnh tranh đó nếu không đư

ng đến sự điều hoà lợi ích tổng thể, nhưng nếu đư

GIÁM ĐỐC

Bộ phận quản lý dịch vụ Điện

di động

Bộ phận quản lý dịch vụ Điện thoại cố định

Bộ phận quản lý dịch vụ Internet

mình hoặc chỉ tập trung

mà không vì toàn bộ tổ

ức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản

ừng loại sản phẩm hoặc

ình công nghệ sản

ờng thành lập các

m

p kinh doanh đa ngành nhằm giảm bớt

nh đó nó cho phép

n phẩm hay dịch vụ

m, dịch vụ, dễ khảo

p. Do đó giúp doanh

n kinh doanh một

a toàn bộ doanh nghiệp

nh tranh hay lợi thế

nh tranh trong nội bộ

c phân biệt rõ hơn

u không được xử lý

u được hướng dẫn

Bộ phận quản lý dịch vụ Internet

PTIT


đúng, có thể thúc đẩy các b

đến có lợi cho việc thúc đẩy s

- Phát triển các kỹ năng tư duy qu

Nhược điểm

- Sử dụng không hi

phải tổ chức ra tất cả các bộ

- Rất khó có được s

vào tuyến sản phẩm của họ

làm giảm khả năng cạnh tranh chung c

các nguồn lực từ sản phẩm m

- Cơ cấu tổ chức này làm gi

c) Theo khách hàng

Hình 7.6

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng liên quan đ

khách hàng được phục vụ.

tập trung vào các nhu cầu c

nhãn hiệu mà nó kinh doanh. Hình th

ngày càng trở nên phổ biến. Nhìn chung chuyên môn hoá các b

tạo nên sự khác biệt về sản ph

khác biệt. Hình thức chuyên môn hoá này c

theo nhu cầu của mỗi đoạn th

trường có tiềm năng doanh s

Ưu nhược điểm

Những thuận lợi ch

của khách hàng. Những khách hàng khác nhau có nh

thức phân chia này cho phép t

chuyên môn hoá các bộ phậ

gắng để thoả mãn quá nhiề

thể gây ra nhiều rắc rối đối v

Bộ phận quản lý KH là cơ quan HCSN


y các bộ phận sản phẩm khác nhau cải tiến công việc c

y sự phát triển của doanh nghiệp.

năng tư duy quản trị trong phạm vi tuyến sản phẩ

ng không hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, bộ máy cồng k

ộ phận chức năng cho mỗi tuyến sản phẩm.

c sự phối hợp giữa các bộ phận bởi nhân viên thư

ọ hơn là các mục tiêu của toàn doanh nghiệp. Tình tr

nh tranh chung của doanh nghiệp bởi sẽ rất khó khăn khi đi

m mạnh chi viện cho sản phẩm yếu.

c này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự.

c) Theo khách hàng

Hình 7.6- Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng

c theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các b

. Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản tr

u của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ ch

u mà nó kinh doanh. Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đ

n. Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng s

n phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến nh

c chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị

n thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu c

m năng doanh số lớn.

chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu c

ng khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác bi

c phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào nhĩmg loại nhu cầu đó. Tuy nhiên s

ận theo khách hàng có thể dẫn đến áp lực cho tổ

ều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng. Những n

i với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xu

Giám đốc

Bộ phận quản lý KH là cơ quan HCSN

Bộ phận quản lý KH là DN

Bộ phận quản lý KH là hộ

gia đình

c của đơn vị dẫn

ẩm. dịch vụ

ng kềnh vì thường

i nhân viên thường chú trọng

p. Tình trạng này sẽ

t khó khăn khi điều động

c theo khách hàng

p các bộ phận theo

n trị muốn bảo đảm

chức hoặc vào các

n theo khách hàng đã

n theo khách hàng sẽ

n những khách hàng

dễ bị ảnh hưởng

u của các đoạn thị

p trung vào nhu cầu

u khác biệt nhau và hình

u đó. Tuy nhiên sự

ổ chức do phải cố

ng nỗ lực này có

n xuất sẽ gia tăng.

Bộ phận quản lý KH là hộ

gia đình

PTIT


5- Cơ cấu tổ chức ki

Cấu trúc chức năng mang l

trúc bộ phận tập trung nhiề

động và nguồn lực. Thế có c

trung vào bộ phận hoá sản ph

Vị trí đỉnh của hình là các ch

nhân lực, sản xuất. Tuy nhiên, d

nghiệp đang thực hiện.

Mỗi chương trình đư

người của bộ phận chức năng. Vi

theo chiều ngang truyền thố

phẩm lại với nhau - vì vậy có thu

Hình 7.7

Đặc điểm nổi bật c

người chỉ huy là nhà quản tr

quản trị dự án có quyền đ

trong nhóm dự án, vì thế quy

quản trị dự án chỉ có quyền đ

các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh g

năng. Để làm việc một cách hi

trao đổi thường xuyên và đi

cùng với nhau.

Thuận lợi chính củ

phối một loạt các dự án ph

nhóm gộp các chuyên gia ch


c kiểu ma trận

c năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá. C

ều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng l

có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng v

n phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận.

a hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, k

t. Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà doanh

được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên

c năng. Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ

ống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo ch

y có thuật ngữ ma trận.

Hình 7.7- Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

t của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nh

n trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay d

n đối với những nhân viên theo chức năng, họ là m

quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị. Tuy nhiên, nhà

n đối với các nhân viên dự án liên quan đến mụ

t, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà qu

t cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quả

ng xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quy

a cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận l

án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh t

p các chuyên gia chức năng lại với nhau.

ng chuyên môn hoá. Cấu

trùng lắp các hoạt

c năng với việc tập

t, kế toán, nguồn

án khác nhau mà doanh

làm cho dự án là

phận chức năng

n hoá theo chức năng và sản

u trúc này có ít nhất hai

m hay dự án. Nhà

là một thành viên

. Tuy nhiên, nhà

ục tiêu dự án, còn

nhà quản trị chức

ản trị dự án phải

i quyết mâu thuẫn

n lợi cho sự điều

n duy trì tính kinh tế nhờ việc

PTIT


132

Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy

tranh giành quyền lực. Khi ta xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh là ta đang gia tăng

đáng kể sự nhập nhằng. Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai. Lần lượt sự lộn

xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực.

7.2.4. Thiết kế cơ cấu tổ chức

Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền

hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục

tiêu của tổchức. Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho

công ty. Cơ cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên. Các

biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức có thể kể đến như: chiến lược, quy mô,

công nghệ và môi trường.

1. Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ

Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết hợp các thành tố của cấu trúc gắn

kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu của hệ thống cấp bậc quyền hành

chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát bởi một cấp trên. Tổ chức kiểu

này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí cao trong tổ chức, ít quan tâm

đến từng cá nhân. Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của tổ chức càng mở rộng, giới

quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, vì khi đó nhà quản trị cấp cao không thể

kiểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp và đảm bảo việc sử dụng

các hoạt động chuẩn. Các học giả quản trị trước đây đặt niềm tin về mức độ cao của

chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra các công việc đơn giản, thường lệ và chuẩn hoá. Sự

chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tăng việc không quan

tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ phận chuyên

môn hoá.

Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo và linh hoạt trong khi

tổ chức cơ giới thì cứng nhắc và ổn định. Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép

nó thay đổi nhanh chóng khi cần. Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những

công việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá. Nhân viên có khuynh hướng trở

thành những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào tạo để giải quyết

những vấn đề đa dạng, phức tạp. Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự

giám sát trực tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo

đức chuyên nghiệp. Người kỹ sư có thể xử lý hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi hội

ý với đồng nghiệp. Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi của họ. Tổ chức hữu

cơ có mức độ tập trung hoá thấp để những chuyên gia có thể phản ứng nhanh chóng với

vấn đề và bởi vì giới quản trị cấp cao không được kỳ vọng là có chuyên môn để ra các

quyết định cần thiết.

PTIT


133

Hình 7.8 Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

a. Chiến lược

Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ

chức. Một điều hợp lôgic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ. Ví dụ,

nếu một tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ

của cảnh sát cho cộng đồng - cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuếch

trương các dịch vụ hiệu quả và chuẩn hoá. Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi

một chiến lược phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu

trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường. Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi

chiến lược. Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức,

nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi.

Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược - cấu trúc được Alfred

Chandler thực hiện tại 100 Công ty lớn của Mỹ. Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển

của những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch

sử các Công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears,

Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược của công ty đi trước và dẫn dắt

những thay đổi trong cấu trúc tổ chức. Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt

đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ. Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một

hình thức giản đơn để vận hành và quản lý nó. Các quyết định có thể được tập trung vào

tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp. Khi tổ

chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu,

kỹ lượng hơn. Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mới

để sống còn trừ phi chúng có thể duy trì sự độc quyền duy nhất, nếu chúng không muốn

Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc

Nhiệm vụ cố định

Nhiều quy tắc

Kênh truyền thông chính thức

Quyền hành quyết định tập trung

Cơ cấu tổ chức cao hơn

Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều

ngang)

Nhiệm vụ thích ứng

Một vài quy tắc

Truyền thông phi chính thức

Quyền hành quyết định phi tập trung

Cơ cấu tổ chức phẳng hơn

Cơ

giới

Hữu cơ

PTIT


134

đánh mất lợi thế cạnh tranh. Một tổ chức hữu cơ đáp ứng tốt nhất chiến lược này bởi vì nó

linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi. Ngược lại chiến lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn

định và hiệu quả. Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí

thấp.

b. Quy mô của tổ chức

Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng

đáng kể đến cấu trúc của nó. Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên

hoặc hơn có khuynh hướng chuyên môn hoá công việc nhiều hơn, sự khác biệt theo chiều

ngang và chiều dọc của cơ cấu là nhiều hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với

các tổ chức nhỏ. Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyến tính. Kích cỡ có tác động rất ít

đến cấu trúc khi mà tổ chức mở rộng. Tại sao? Một cách căn bản, một khi tổ chức có

khoảng 2000 nhân viên, nó rõ ràng là tổ chức cơ giới. Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động

không nhiều. Mặt khác, thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên

dường như đưa đến kết quả là sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơn. Một cách dễ hiểu,

khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy

mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông

phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc. Vì thế, cơ cấu thích hợp

khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ.

c. Công nghệ

Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực

hiện. Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận

thấy rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công

ty. Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa

công nghệ và cấu trúc. Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Wooward

tập trung vào tiến trình hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác

biệt bởi mức độ phức tạp xảy ra so với thường lệ. Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà

quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ chức. Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm

vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản

trị phải đối phó, và khả năng phân tích trước các nhiệm vụ đển biến nó thành thông lệ tức

là các tình huống được chương trình hoá để các nhà quản trị giải quyết vấn đề. Nhiệm vụ

đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề thấp thể hiện nhiều vấn đề

khác thường đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho điều kiện này.

Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả năng phân tích trước các vấn đề cao cho phép nhà

quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu

thích hợp là cơ cấu cơ giới. Có ba loại hình sản xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân

biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề mang tính thông lệ (khả năng phân

tích trước các vấn đề). Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính

đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người công nhân nên cơ cấu

thích hợp là cơ cấu hữu cơ. Loại thứ hai, sản xuất khối lượng lớn, máy móc đã được tự

động hoá để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân thực hiện

các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ giới. Cuối cùng, loại thứ ba và

PTIT


135

nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất chế biến, bao gồm việc sản xuất theo một tiến

trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động, người công nhân phải theo dõi

về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý.

Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới.

Ngược lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ.

d. Môi trường

Môi trường được xem như là một ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản

trị. Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức. Về cơ bản, các tổ chức cơ giới là hữu hiệu

nhất trong môi trường ổn định. Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến

động và không chắc chắn.

Mối quan hệ môi trường - cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc

tổ chức của họ theo hướng mềm dẻo và linh hoạt. Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi

mới sản phẩm từ tất cả đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, và nhu cầu gia tăng của khách

hàng về chất lượng cao hơn và phân phối nhanh hơn... đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đảm bảo

tính năng động, linh hoạt. Các tổ chức cơ giới có khuynh hướng kém được trang bị để phản

ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. Kết quả là nhiều nhà quản trị, như tại

Samsung Electrics, đang tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn và mang đặc

tính của tổ chức hữu cơ và Sam sung đã đạt được sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi

nhuận ròng.

7.3. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC

7.3.1- Khái niệm

Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để hoàn

thành những mục tiêu chung.

7.3.2. Vai trò của phối hợp

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phận hệ và

hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức.

Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể

và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên

trong và cả với bên ngoài tổ chức. Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính

của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ.

Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được mức độ phối

hợp cao. Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu

quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị. Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối

với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải

thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau. Thêm

vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao

của sự phối hợp. Lawrence và Lorsch còn sử dụng thuật ngữ hoà nhập để chỉ mức độ phối

hợp, khi các bộ phận của tổ chức làm việc cùng nhau theo một cách thức thống nhất. Hoà

PTIT


136

nhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc mà

không làm giảm những sự khác biệt lành mạnh thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ. Sẽ có

lợi khi bộ phận bán hàng có thể đưa ra những lời khuyên cho các nhà quáng cáo. Tuy

nhiên, nếu những người bán hàng cứ khăng khăng cho rằng họ là sự bổ xung không thể

thiếu của bộ phận quảng cáo thì sự vận hành của cả hai bộ phận bán hàng và quảng cáo đều

bị suy yếu đi.

Nhiều nhà quản trị cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau

đây:

- Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ

phận và các cấp quản trị.

- Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng

lẻ.

- Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp. Ví dụ,

mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ

quan quản lý Nhà nước v.v.

Những điều cần đạt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối

hợp có hiệu quả. Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý thông

tin và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị. Mức độ bất định của các nhiệm vụ

cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn.

7.3.3. Nguyên tắc của sự phối hợp

Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthực hiện phân công công việc trong tổ

chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động. Vì vậy, để đạt được

các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với

nhau. Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí

và có thểthất bại. Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ

chức. Tuy nhiên sự phối hợp phải tuân thủ ba nguyên tắc căn bản là nguyên tắc thống nhất

mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát. Đây là những

nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý.

1. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất.

Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải tối thiểu hoá bất cứ sự mơ hồ nào về người

đưa ra các quyết định và người thực hiện chúng. Tuy nhiên để đạt được hiệu quả cao đòi

hỏi các nhà quản trị phải luôn ủng hộ sự thông đạt giữa các nhân viên cùng cấp thuộc

những bộ phận khác nhau. Bởi sự tôn trọng triệt để nguyên tắc này có thể dẫn tới sự lãng

phí về thời gian, tiền bạc và không hiệu quả

2. Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh

PTIT


137

Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp

thấp nhất trong tổ chức. Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ

ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt.

3. Nguyên tắc tầm hạn quản trị

Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo

trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu

quả một số lượng lớn cấp dưới.

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số

lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất,

nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách

thỏa đáng, có kết quả.

Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu

quản trị. Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất

nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình

trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay

16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn

2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp.

Vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức?

Câu trả lời là tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số

lượng nhà quản trị trong một tổ chức. Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P. Robbins, nếu một

doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4

thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể hiện trong

Hình 7.9 Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp

và số nhà quản trị là 585 người. Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng

nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người). Từ ví dụ trên,

hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị

có thể tiết kiệm được là rất đáng kể.

PTIT


Hình 7.9 Tầm hạn quản trị v

Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung

gian, vì như vậy nó sẽ làm ch

công việc trong tổ chức. Ai c

bộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhi

liên quan đến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc, ng

tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầ

trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị n

hẹp. Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định n

xét đến các yếu tố ảnh hưởng

(1) Trình độ và năng l

(2) Khả năng và ý th

(4) Tính chất phức tạp v

(3) Phạm vi rõ ràng c

(5) Kỹ thuật thông tin.

7.3.4. Các công cụ

Trong thực tế, phối h

công cụ chính thức và phi chính th

1. Các kế hoạch.

Với các kế hoạch như chi

chế, quy tắc; thủ tục, hoạt đ

thống nhất của các mục tiêu và các phương th

2. Hệ thống tiêu chu


ầm hạn quản trị và số cấp quản trị

ời ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung

àm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến tr

. Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có đ

ộ máy tổ chức gọn nhẹ. Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc trung gian

ến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc, ng

ầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc. Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc

ột bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị n

ằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta c

ởng đến tầm hạn quản trị như

à năng lực của nhà quản trị.

à ý thức của cấp dưới.

ất phức tạp và mức độ ổn định của công việc.

õ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc

ỹ thuật thông tin.

ụ phối hợp

i hợp là quá trình năng động và liên tục, được th

c và phi chính thức sau:

ch như chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, quy

t động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp v

c tiêu và các phương thức hành động.

ng tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật,

ời ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung

ến trình giải quyết

ầng nấc trung gian để có được những

ấn đề các tầng nấc trung gian

ến tầm hạn quản trị. Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc, ngược lại nếu

ấc. Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc

ột bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên

à chúng ta cần phải xem

c thực hiện nhờ các

án, ngân sách, quy

p với nhau nhờ tính

PTIT


139

Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật đảm bảo phối hợp nhờ:

+ Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?

+ Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào?

+ Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn

những yêu cầu nào?

3. Các công cụ cơ cấu.

Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc (cơ

cấu giảm thiểu số cấp quản trị) và theo chiều ngang( cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm

chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới. . ). Việc sử dụng cơ chế hoạt động

của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết

định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con người và

đơn vị.

Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở nên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương

pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phốí hợp bằng cách giảm thiểu nhu

cầu phối hợp.Jay Galbraith đã xác định hai cách để làm điều đó. Thứ nhất,thiết lập mối

quan hệ thị trường giữa các bộ phận. Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự

thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác.

4. Giám sát trực tiếp.

Phối hợp được thực hiện bởi người quản lí thông qua việc trực tiếp giám sát công

việc của cấp dưới và khuôn khổ thống nhất.

5. Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản trị với

những phương diện cơ bản:

+ Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin

điêu hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà

quản trị phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Ngày nay, trong tay

các nhà quản trị là mạng lưới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức. Các hệ

thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, intemet đã

làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức

bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế

+ Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng như

báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc giữa các thành viên, sử dụng tin

đồn..., và các phương tiện viết (bản tin nhanh, nhật ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm

báo, điều tra dư luận...).

+ Phương diện hành vi: các nhà quản trị dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem

xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm

các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực

hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp,

PTIT


140

quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán..), các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên

ngoài tổ chức.

7. Văn hoá tổ chức.

Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày,

những điều cấm kỵ là những yếu tố gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành

một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung.

7.4.QUYỀN HÀNH

7.4.1. Khái niệm quyền hành

1. Quyền hành: Là quyền đưa ra các quyết định và hành động. Quyền hành được

sử dụng khi ban giám đốcgiao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng

năng lực thực hiện công việc của họ. Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên khái niệm quyền hành và quyền lực không phải là một. Quyền hành gắn

liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Trong khi đó, quyền

lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Quyền hành là

một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực. Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá

nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến

trình quyết định.

2. Trách nhiệm

Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân

công. Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu

trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này. Và một nhà quản trị không chỉ có

trách nhiện đối với việc chỉ chịu trách nhiệm ở một vài công việc mà còn chịu trách nhiệm

về những hoạt động của cấp dưới.

3. Trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về

những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại). Trách nhiệm giải

trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và nó là nền tảng để thực hiện

hiệu quả

7.4.2. Tập trung và phân chia quyền hành

1. Khái quát về tập trung và phân chia quyền hành

Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập

quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị

thấp hơn. Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ

chức. Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản

trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền.

Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:

(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều.

PTIT


141

(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng. Ví dụ như

khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn.

(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp

thấp hơn trong tổ chức. Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở

riêng từng đơn vị chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các

quyết định về tài chính và nhân sự ở các đơn vị đó.

(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người

khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng

nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ

hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên.

Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ

chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình.

Lợi ích của việc phân quyền

Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng

như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức. Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ

giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc .

Nếu không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì

sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế. Bởi vì cấp dưới thường

gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt

tốt hơn tất cả các sự việc. Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định

nhanh chóng. Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi

cấp trên.

Việc phân quyền rất cần thiết khi doanh nghiệp có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi,

mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn.

Phát triển khả năng lực quản lý của những nhà quản trị cấp dưới. Theo Jack Welch

- chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí

cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm.

Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu. lành mạnh

trong nhân viên.

Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức. Không một nhà

quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá

rất cao. Sự phân quyền tuyệt đổi trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở

và cấp trung gian. Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và

phân chia quyền hành. Trong hầu hết các tổ chức một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ

thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì

phân tán (như marketing và sản phẩm).

2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành

PTIT


142

Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong

những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách

quản trị. Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ

tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng. Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến

quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các quyết định. Đó là :

a. Giá trị của quyết định.

Giá trị có lẽ là nhân tổ quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá.

Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường được

đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao hơn. Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng

cho Trico được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty. Giá trị của

quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của

công ty trong cộng đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân

viên.

b. Sự đồng nhất của các chính sách.

Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức. HọÏ muốn

đảm bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả,

tín dụng, giao hàng và dịch vụ.

Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài

chính. Chúng cũng cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ

phận trong tổ chức.

c. Văn hoá tổ chức.

Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên

tập trung hay phân tán. Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen

tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt. Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những

giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty Penney. Mọi người trong công ty

được đối xử như một cá nhân. Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết

định mà những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọi

giá. Sự trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất. Ở Penney

phân tán quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài

chính. Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt

kịp Coca-cola trong việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ. Những nhân viên nào

không thành công sẽ bị cho thôi việc. Thậm chí những buổi dã ngoại của công ty cũng thể

hiện những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng

bằng mọi giá. Mọi người biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng

những điều mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty. Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quản trị nhãn

hiệu chịu trách nhiệm về những quyết định của mình. Việc phân tán quyền ra quyết định

tạo cho những quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình

trong công ty.

d. Năng lực của các nhà quản trị.

PTIT


143

Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tương xứng của những

nhà quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền. Nhiều tổ

chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng

lực quản trị. Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm

này đương nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo các nhà quản trị.

e. Cơ chế kiểm soát.

Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont,

GE, và Maniott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế

để phù hợp với những mong muốn. Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu

thập một ít dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn

phục vụ, và số lượng khách trung bình đã ăn và uống. Phân tích những dữ liệu này giúp

các nhà quản trị kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn và

so sánh nó với hoạt động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty.

Nếu hoạt động của khách sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà

quản trị cấp cao phải chẩn đoán tình huống.

f. ảnh hưởng của môi trường.

Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ

chức. Ví dụ ở một số quốc gia những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương,

thời gian làm việc và thuê mướn đã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê

mướn nhân viên. Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng

lớn đến sự tập trung quyền hành trong nhiều tổ chức. Khi công đoàn đại diện cho nhân

viên trong thoả ước lao động, những nhà quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán

những thương lượng về lao động. Nhưng khi công đoàn vùng-hoặc công đoàn địa phương

đại diện cho người lao động trong từng bộ phận khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có

thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục trong hợp đồng lao động đối với những

nhà quản trị bộ phận. Mặt khác trong môi trường quản trị thường xuyên biến đổi thì các

nhà quản trị cần phải phân quyền nhiều hơn và ngược lại các nhà quản trị có thể áp dụng

hình thức tập quyền trong môi trường ít biến đổi

PTIT


144

Bảng7.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tập quyền và phân quyền

Tập quyền Phân Quyền

Môi trường ổn định

Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiếu

khả năng và kinh nghiệm ra quyết định

Những nhà quản trị cấp thấp hơn

không sẵn lòng tham gia làm quyết định

Quyết định rất quan trọng

Tổ chức đang đối mặt với nguy cơ

khủng hoảng/phá sản

Môi trường phức tạp và biến động

Những nhà quản trị cấp thấp hơn có

khả năng và kinh nghiệm ra quyết định

Những nhà quản trị cấp thấp hơn muốn

tham gia làm quyết định

Quyết định kém quan trọng

Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ

3. Một số nhân tố gây cản trở đến việc phân quyền

Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi. Một nhà quản trị có thể lo lắng

rằng nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó

khăn. Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn hoặc thuộc cấp của tôi

không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm.

Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền bởi họ sợ rằng cấp

dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà

quản trị.

Cản trở thuộc về người được phân quyền. Một số nhân viên không sẵn sàng nhận

sự phân quyền. Điều đó có thể là do họ sợ họ không có đủ năng lực, sợ trách nhiệm hoặc

họ quá bận rộn không có thời gian...

Một số rào cản của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định

quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng. Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể

biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân

quyền một cách đúng đắn cho những người khác.

4. Cải thiện sự phân quyền

Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn. Cấp dưới nên tham gia vào việc phát triển mục

tiêu của mình mà cấp trên mong muốn. Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ

được sử dụng đế đo lường thành tích của mình.Xác định quyền hành và trách nhiệm. Cấp

dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi

quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả.

Quan tâm đến cấp dưới. Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn

luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những.nhiệm vụ được phân công một

cách tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia

vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và

năng lực của họ.

PTIT


145

Yêu cầu một công việc toàn diện. Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một

nhiệm vụ. Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin – mà

không làm thay họ các công việc.

Cung cấp sự huấn luyện. Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực

hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết. Các nhà quản trị nên đánh giá một

cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây

dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót.

Thiết lập sự kiểm soát tương xứng. Những thông tin phản hồi chính xác nên

được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các

tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình.


1. Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất?

2. Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?

3. Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?

4. Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị

trong tổ chức? Tại sao?

5. Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhau bao

giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?

6. Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và chuyên

môn hóa theo địa lý.

7. Có sự giống nhau và khác nhau giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên môn

hóa theo khách hàng?

8. Thế nào là thiết kế tổ chức?

9. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức?

10. Khái niệm sự phối hợp trong tổ chức? Phân tích các nguyên tắc của sự phối

hợp? PTIT

Chương 8- Chức năng lãnh đạo

146

CHƯƠNG 8 - CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

8.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO

8.1.1. Khái niệm

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả

là một trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một cách khái

quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình

gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được

các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi. Lãnh đạo là

sự điều khiển, chỉ dẫn và người lãnh đạo phải là người đi trước để cấp dưới noi theo. Các

nhà lãnh đạo hành động để giúp cho nhóm đạt được mục tiêu, với sự tận dụng các khả

năng tối đa của nhóm. Họ không đứng đằng sau của nhóm để thúc đẩy và thúc giục, họ

phải đặt mình trước nhóm đó, tạo điều kiện cho sự tiến bộ và động viên nhóm, hoàn thành

các mục tiêu của tổ chức.

Lãnh đạo và quản trị có mối quan hệ với nhau, nó vừa có cái chung lại vừa có cái

riêng, vừa rộng và lại vừa hẹp, vì vậy cần phải phân biệt rõ được mối quan hệ này trong

lĩnh vực quản trị

Khi nói đến những người lãnh đạo không chỉ có vai trò trong hệ thống thứ bậc của

tổ chức chính thức, mà còn thể hiện cả trong những nhóm công việc của một tổ chức

không chính thức. Như vậy, về lĩnh vực hoạt động thì lãnh đạo là rộng hơn quản trị, vì nó

được thể hiện trong tổ chức chính thức và tổ chức không chính thức. Nhưng nếu xem xét

về phạm vi hoạt động trong một tổ chức chính thức, thì quản trị rộng hơn lãnh đạo. Vì

quản trị bao gồm hoạt động của bốn chức năng là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm

tra. Như vậy, lãnh đạo chỉ là một trong bốn chức năng của quản trị. Phân biệt sự khác nhau

giữa lãnh đạo và quản trị đã được Keith Davis trình bày như sau: "Lãnh đạo là một phần

của quản trị; những không phải là toàn bộ công việc quản trị. Lãnh đạo là năng lực thuyết

phục những người khác hăng hái phấn đấu cho những mục tiêu đã được xác định. Chính

yếu tố con người mới gắn kết một nhóm lại với nhau và thúc đẩy nó hướng đến mục tiêu.

Các hoạt động quản trị như hoạch định, tổ chức và ra quyết định chỉ là những cái kén nằm

im cho đến khi người lãnh đạo khơi dậy một động lực trong con người và dẫn dắt họ

hướng đến các mục tiêu.

8.1.2. Vai trò của chức năng lãnh đạo

Thực chất của chức năng lãnh đạo là tác động lên con người. Tất cả các chức năng

khác của quản trị như hoạch định, tổ chức và kiểm tra sẽ không hoàn thành tốt nếu nhà

quản trị không hiểu được và không phát huy được yếu tố con người, vì suy cho cùng con

người với tư cách vừa là chủ thể vừa là đối tượng của quản trị kinh doanh là nhân tố bên

trong quyết định sự thành bại của một tổ chức.

PTIT


147

Với hệ thống các biện pháp khác nhau tác động lên những động cơ và hành vi con

người, với phong cách lãnh đạo (cứng,mềm) công tác lãnh đạo điều hành giúp cho người

lao động phát huy năng lực và nhiệt tình đóng góp vào mục tiêu chung.

Chức năng lãnh đạo tạo điều kiện để các bộ phận của bộ máy liên kết lại với nhau, để tập

thể đoàn kết, hoạt động của các bộ phận ăn khớp nhau, nhờ đó thực hiện được nhiệm vụ,

mục tiêu chung

Chức năng lãnh đạo có liên quan đến việc ra quyết định, tổ chức truyền đạt và thực

hiện các quyết định bằng cách giao việc, ra lệnh, động viên, khen thưởng cấp dưới, tích cực

hoá thái độ và tinh thần làm việc của người lao động, đó là những yếu tố liên quan trực tiếp

đến năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh.

8.2. CÁC NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA LÃNH ĐẠO TRONG TỔ CHỨC

Để lãnh đạo, người lãnh đạo thường phải thực hiện các nội dung sau:

8.2.1. Hiểu rõ con người trong tổ chức

Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà nhà quản trị (người lãnh đạo) phải

nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo.

Hiểu rõ con người đã là một điều khó nhưng đáp ứng những đòi hỏi của họ lại càng khó

khăn hơn. Điều này trước hết là do tính đa dạng về các nhu cầu của con người. Thứ hai là

khả năng có hạn của nhà quản trị trong tổ chức. Thứ ba là việc đáp ứng các nhu cầu của

từng người lại bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung của cả hệ thống và của các

hệ thống bên ngoài có liên quan. Thứ tư các con người trong tổ chức lại bị phân tách theo

những nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống. Chính sự tác động trong nhóm cũng

làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử

lý có hiệu quả.

8.2.2. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp

Sản phẩm của người nhà quản trị suy tới cùng là các quyết định. Hay nói cách khác

thì quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình, tính chất

hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. Vấn

đề đặt ra với các nhà quản trị là làm thế nào để đưa ra những quyết định đúng đắn trong

mỗi điều kiện hoàn cảnh cụ thể. Những quyết định của nhà quản trị có thể đem lại sự phát

triển cho tổ chức nhưng cũng có thể đẩy tổ chức đến chỗ hết sức khó khăn không thể tồn

tại được.

8.2.3. Xây dựng nhóm làm việc

Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo. Trong điều kiện hoạt

động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân công quản trị là một tất yếu khách

quan, đây là nguyên tắc chuyên môn hóa trong quản trị. Trong mỗi tổ chức thông thường

đều được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này gồm

một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Mỗi nhóm, mỗi phân

hệ này nếu không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với

PTIT


148

các nhóm và phân hệ khác thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp cho cả

hệ thống. Để có các nhóm, các phân hệ tốt là trách nhiệm không nhỏ của người lãnh đạo.

8.2.4. Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt

Quá trình lãnh đạo tổ chức hoạt động là quá trình hửớng tới mục tiêu, viễn cảnh

trong tương lai (kể cả tương lai gần và xa). Mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể tự

khẳng định được vì nó còn tuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ tổ chức cũng như

môi trường đầy biến động ở bên ngoài. Cho nên điều có thể thực hiện là người lãnh đạo

phải tỉnh táo vạch ra mọi huống có thể xảy ra, đốì chiếu với mục đích và mục tiêu mong

muốn căn cứ vào thực tế khả năng, cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi

tình huống hạn chế hoặc loại bỏ tình huống xấu, tận dụng khai thác các tình huống tốt.

8.2.5. Giao tiếp và đàm phán

Đây cũng là một nội dung quan trọng của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng

lãnh đạo. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt

động giao tiếp và đàm phán cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì

khó có thể đưa tổ chức giành lấy các mục tiêu mong muốn

8.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP LÃNH ĐẠO

8.3.1. Khái niệm

Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác động

có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo (nhà quản trị) lên con người cùng với các

nguồn lực khác của tổ chức để đạt được các mục tiêu quản trị đề ra.

8.3.2. Đặc điểm của các phương pháp lãnh đạo

- Các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động, sự biến động này được thể hiện ở

các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đối tượng khác nhau

là không giống hẳn nhau.

- Các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau. Điều này là cách xử lý

nhược điểm của mỗi phương pháp lãnh đạo riêng lẻ, chỉ có kết hợp chúng lại người ta mới

có thể phát huy được ưu điểm của mọi phương pháp lãnh đạo và hạn chế phần nhược điểm

của chúng.

- Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu va động cơ làm việc

của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo.

8.3.3. Các phương pháp lãnh đạo

1. Phương pháp hành chính

Các phương pháp hành chính là các phương pháp tác động dựa vào các mối quan

hệ tổ chức của hệ thống quản trị và kỷ luật của doanh nghiệp.

Các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh chính là những cách tác

động trực tiếp của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động dưới quyền bằng

PTIT


149

các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc đòi hỏi người lao động phải chấp hành

nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịp thời, thích đáng.

Vai trò của các phương pháp hành chính trong quản trị kinh doanh rất to lớn. Các

phương pháp hành chính xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp, nó là khâu

nối các phương pháp quản trị khác lại. Bên cạnh đó thông qua phương pháp này, doanh

nghiệp có được những quy định bắt buộc để dấu được bí mật ý đồ kinh doanh và giải quyết

các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng.

Các phương pháp hành chính tác động vào đối tượng quản trị theo hai hướng: Tác

động về mặt tổ chức và tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị.

Sử dụng các phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm vững

những yêu cầu chặt chẽ sau đây:

- Một là, quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứ

khoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt. Khi đưa ra một quyết định hành chính phải

cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế..

- Hai là, khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn của

người ra quyết định. Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quan trị khi sử dụng quyền hạn của mình

phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó. Ở cấp càng cao, phạm vi tác động

của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn. Người ra quyết định phải chịu

trách nhiệm đầy đủ về quyết định của mình.

2. Các phương pháp kinh tế

Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng bị quản trị thông qua các lợi ích

kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất

trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác

động về mặt kinh tế.

Tác động thông qua lợi ích kinh tế chính là tạo ra động lực thúc đẩy con người tích

cực lao động. Động lực đó sẽ càng lớn nếu nhận thức đầy đủ và kết hợp đúng đắn các lợi

ích tồn tại khách quan trong doanh nghiệp. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở

chỗ nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị (là cá nhân hoặc tập thể lao

động), xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động, đảm bảo cho lợi ích chung

cũng được thực hiện.

Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập

thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của

mình với lợi ích của doanh nghiệp. Điều đó cho phép người lao động lựa chọn con đường

hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình.

Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng quản

trị chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhạy bén, linh hoạt, phát

huy được tính chủ động của cá nhân và tập thể người lao động.

PTIT


150

Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới,

đồng thời cùng tăng trách nhiệm kinh tế của họ.

Doanh nghiệp sử dụng các phương pháp kinh tế theo những hướng sau:

- Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với

điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng

phân hệ của doanh nghiệp.

- Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế để lôi

quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

- Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt

động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế độ trách nhiệm

cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trong doanh nghiệp.

3. Các phương pháp giáo dục

Các phương pháp giáo dục là các cách tác động vào nhận thức và tình cảm của

người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong công việc

thực hiện nhiệm vụ.

Các phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong quản trị kinh doanh vì đối tượng

của quản trị là con người - một thực thể năng động, tổng hoà nhiều mối quan hệ. Tác động

vào con người không chỉ có hành chính, kinh tế, mà còn tác động tinh thần, tâm lý - xã hội

v.v...

Các phương pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng

các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho người lao động phân biệt: Phải - trái,

đúng - sai, lợi - hại, đẹp - xấu, thiện - ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó

với doanh nghiệp.

Các phương pháp giáo dục thường được sử dụng kết hợp với các phương pháp khác

một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâu sát đến từng người lao động, có

tác động giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp, đây là một trong những bí quyết thành công

của các doanh nghiệp từ Nhật Bản hiện nay.

8.4. ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC TỔ CHỨC

8.4.1. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ

1- Khái niệm Nhu cầu, động cơ

Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về

một cái gì đó và mong được đáp ứng nó.

Việc thoả mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau:

Cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con người

Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị, nó tạo ra động lực mạnh mẽ cho các hoạt

động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm tòi các

phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thoả mãn nhu cầu của mình

PTIT


151

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng những

nhu cầu đặt ra của con người. Thuật ngữ động cơ dùng để chỉ các xu hướng các ước mơ,

nhu cầu nguyện vọng của con người thúc đẩy con người hành động.

Động cơ xuất phát từ nhu cầu nhưng để có nhu cầu thì phải đảm bảo nhu cầu có

tính hiện thực và chịu ảnh hưởng của môi trường xung quanh. Động cơ là những yếu tố

thúc đẩy con người hành động nhằm thực hiện nhu cầu,ước mơ.

2. Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy

a. Cách tiếp cận truyền thống.

Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu

của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học. Sự nhấn mạnh đến việc trả

lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để

nhằm được trả lương cao hơn. Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả

lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng

công việc đã hoàn thành.

b. Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người.

Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền

tây Hoa Kỳ, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong

những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và

là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc. Lần đầu tiên công

nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó.

c. Cách tiếp cận nguồn nhân lực.

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con

người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người. Thuyết về

nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi

nhiều yếu tố.

d. Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy.

Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết.

Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về

động cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc đẩy.

3. Một số lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy.

a. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của

Abraham Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.

Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu

của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng,

cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

PTIT


152

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con

người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể

khác.

Những nhu cầu về an ninh và an toàn: là các nhu cầu như ăn ở, sinh sống an

toàn, không bị de đọa, an ninh, chuẩn mực, luật lệ...

Những nhu cầu xã hội hay nhu cầu liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về tình

yêu được chấp nhận, bạn bè, xã hội...

Những nhu cầu được tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được người khác tôn trọng, địa vị ...

Những nhu cầu tự thể hiện hay tự thân vận động: là các nhu cầu như chân, thiện,

mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước...

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp

là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh,an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu

xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp

được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn

chủ yếu là từ nội tại của con người.

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc

làm thỏa mãn những nhu cầu ở cấp cao vì nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được

thỏa mãn từ bên ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động,

nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người - nó là nhân tố

động cơ. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động cơ nữa, lúc

đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà

quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là họ phải hiểu người lao động

của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản trị đưa ra các

giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt

đến các mục tiêu tổ chức.

PTIT

Chương 8- Chức năng l

Hình 8.1 Thuy

b. Thuyết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho r

nhu cầu liên minh, và nhu c

(1) Nhu cầu thành t

Người có nhu cầu th

tốt hơn. Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng th

thất bại của họ là do kết quả của những h

các công việc mang tính thách thức. Những ng

viên làm việc tốt hơn. Đặc tính chung của những ng

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

- Xu hướng đặt ra các mục ti

- Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

- Nhanh chóng, sớm l

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu c

Người lao động có nhu cầu n

thiện và các quan hệ xã hội.

(3) Nhu cầu quyền lực

ức năng lãnh đạo

Hình 8.1 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow

ết của David Mc. Clelland

David Mc. Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu th

ên minh, và nhu cầu quyền lực.

ành tựu

ời có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc

ợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng th

ết quả của những hành động của họ. Điều này có ngh

ệc mang tính thách thức. Những người có nhu cầu thành tựu cao đ

ặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao :

ốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân.

ớng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ.

ầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức.

ớm làm chủ công việc của họ.

ên minh

ư nhu cầu xã hội Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, b

ời lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân

ội.

ầu quyền lực

153

ản: nhu cầu thành tựu,

ời luôn theo đuổi việc giải quyết công việc

ợt qua các khó khăn, trở ngại. Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay

ày có nghĩa là họ thích

ựu cao được động

ựu cao :

ình yêu, bạn bè ...

ệc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân

PTIT


Là nhu cầu kiểm soát v

Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng ng

xu hướng trở thành các nhà qu

người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến l

cần liên minh.

c. Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã phát tri

gia làm việc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt k

nhân tố làm cho họ được động vi

(nhân tố) mà họ không được động vi

sự ngạc nhiên lớn vì nó làm

thường cho rằng đối ngược với thỏa m

trạng hoặc là thỏa mãn hoặc l

sự thỏa mãn đối với công tác, c

khác biệt với các yếu tố liên quan t

lưỡng tính. Đối với các nhân tố động vi

sẽ động viên người lao động l

không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa m

với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất m

tốt thì tạo ra tình trạng không bất m

hệ thống phân phối thu nhập ở

lao động sự bất mãn, song n

động sự thỏa mãn.

Hình 8.2 So sánh thuy


ầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường l

ứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu c

ành các nhà quản trị. Một số người còn cho rằng nhà quản trị th

ời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu c

ết hai nhân tố của Herzberg

t triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuy

ệc trong các xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa m

ợc động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê

ợc động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đ

ì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta

ợc với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức l

ặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có một số nhân tố li

ối với công tác, còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân t

ên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân t

ỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa m

ời lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng n

ạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi

ếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng n

ạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa m

ệ thống phân phối thu nhập ở một tổ chức nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho

ãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho

Hình 8.2 So sánh thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

154

ờng làm việc của họ.

à nhu cầu thành tựu có

ản trị thành công là

à sau cùng là nhu cầu

ủa ông ta bằng cách đề nghị các chuyên

ọ thỏa mãn và các

ê các trường hợp

ện của Herzberg đã tạo ra một

ờng của chúng ta. Chúng ta

ợc lại. Tức là chỉ có hai tình

ằng có một số nhân tố liên quan tới

ên và các nhân tố này là

à các nhân tố duy trì hay

ếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

ơn. Nhưng nếu giải quyết

ãn. Trong khi đó đối

ưng nếu giải quyết

ạng thỏa mãn. Ví dụ như

ốt sẽ tạo cho người

ắc tạo ra cho người lao

a Maslow và

PTIT


155

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị

trên các phương diện sau:

1. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự

bất mãn. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng

cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

2. Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai

nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

d. Thuyết E.R.G

Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đưa ra kết luận của mình. ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ

nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng con người cùng

một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và

nhu cầu phát triển.

(1) Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết

cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và

nhu cầu an toàn của Maslow.

(2) Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác

qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự

trọng (được tôn trọng).

(3) Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng

và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi

việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm Maslow.

Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được

thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác.

Tức là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở, con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc theo đuổi

nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con

người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư

cho tương lai nhiều hơn.

e. Thuyết hy vọng của Vroom

Nhà tâm lý học Victor H. Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc

thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ

có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu. Lý thuyết của

Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bới giá trị

mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có. Nói cách

khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi mà con người

PTIT


156

đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó.

Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không (0);

và mức ham mê sẽ có dấu âm (-) khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó. Kết quả

của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy. Tương tự, một người có thể không

có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Một trong những nét hấp dẫn của lý thuyết Vroom là nó thừa nhận tầm quan trọng

của các nhu cầu và động cơ thúc đẩy khác nhau của con người và cũng hoàn toàn phù hợp

với hệ thống quản trị theo mục tiêu (MBO).

f. Thuyết về sự công bằng

Người lao động trong tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu

hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Khi so sánh

đánh giá có thể có ba trường hợp xảy ra:

(1) Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không

xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết

khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.

(2) Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là

tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.

(3) Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp

này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến

của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt với sự

không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng. Song nếu họ

phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại và thậm chí họ

sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người

lao động về sự công bằng, không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý

kiến. Cần phải hiểu rằng sẽ không có sự công bằng tuyệt đối. Công bằng ở đây không phải

là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức. Thuyết về sự

công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức

của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được

một nhận thức về sự công bằng.

g. Thuyết động lực thúc đẩy trong quản trị của Patton

Vấn đề động cơ thúc đẩy rất phức tạp. Trong thực tế, những yếu tố thúc đẩy con

người thay đổi theo nhóm người, các cá nhân và tình huống cụ thể. Arch Patton đã xác

định được những động lực thúc đẩy rất quan trọng trong hoạt động quản trị.

PTIT


157

Sự thử thách trong công việc. Một người, trước khi có một vị trí chính thức,

thường phải trải qua thời kỳ thử thách. Nhưng khi sự thử thách đạt tới mức tối đa thì con

người cần phải biết được mục đích và phạm vi trách nhiệm, quyền hạn của họ là gì. Cái gì

chờ đợi họ, và họ cần phải tin tưởng vào giá trị của những công việc mà họ đang thực hiện.

Người đang trong thời kỳ thử thách thường có động lực thúc đẩy rất mạnh, để chứng tỏ với

mọi người là họ hoàn toàn xứng đáng nhận được vị trí chính thức.

Địa vị. Một người đang ở một địa vị lãnh đạo thường tỏ ra gương mẫu trước tập

thể. Sự gương mẫu này giúp họ chứng tỏ rằng họ luôn là hình mẫu cho thuộc cấp noi theo.

Ngoài ra, địa vị còn là động lực thúc đẩy người lãnh đạo mong muốn có được các chức vụ

và sự thăng tiến ở mức cao hơn.

Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo. Con người luôn mong muốn có được sự tiến

bộ, được làm người lãnh đạo. Sự thôi thúc đạt được địa vị lãnh đạo là để chửng tỏ sự tiến

bộ của họ đối với bạn bè, gia đình và tập thể. Đấy là điều mong muốn chính đáng, phù hợp

với sự tiến bộ trong xã hội.

Sự kích thích ganh đua. Trong quản trị cần xây dựng cơ chế kích thích ganh đua

nhằm tạo ra động lực thúc đẩy để hoàn thành nhiệm vụ. Mọi người trong tổ chức luôn

mong muốn hoàn thành nhiệm vụ, với chi phí thấp nhất, nhờ đó xuất hiện phong trào thi

đua. Đây chính là các yếu tố thúc đẩy được thể hiện nhiều trong các lĩnh vực hoạt động xã

hội.

Sự sợ hãi. Người bị mắc sai lầm bị xử lý, tùy theo mức độ nặng hay nhẹ khác

nhau; Nếu ở mức nhẹ họ thường được nhắc nhở, còn nếu ở mức độ nặng sẽ phải chịu một

hình thức kỷ luật. Áp dụng các hình thức để xử lý việc mắc sai lầm là mang tính chất răn

đe, nhằm cảnh báo để giúp họ sửa chữa sai lầm. Có nhiều nỗi sợ hãi như sợ mắc sai lầm,

sợ mất việc, sợ giảm tiền lương, tiền thưởng, khiến họ làm tốt hơn công việc của mình và

như vậy là đã tạo ra động lực thúc đẩy.

Tiền. Tiền tuy đặt ở vị trí cuối cùng, nhưng lại là động lực thúc đẩy hiệu quả nhất;

tiền không chỉ có giá trị thuần túy mà còn thể hiện mối quan hệ với các động lực khác.

Chính vì vậy, các nhà quản trị đã sử dụng tiền để tạo ra động lực thúc đẩy thông qua cơ

chế đặc biệt linh hoạt.

h. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler

L.W.Porter và E.F. Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn

mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.

Như mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tuỳ

thuộc vào giá trị của phần thưởng mà con người cho là sẽ nhận được và xác suất hay khả

năng nhận được phần thưởng đó. Năng lực thực hiện nhiệm vụ, cộng với những nhận thức

về vai trò của nhiệm vụ đó và sức mạnh của động cơ sẽ đạt được kết quả thực tế nhiệm vụ.

Nếu con người biết họ có thể làm được một việc hoặc nếu họ đã làm xong việc đó, thì họ

sẽ có cách đánh giá tốt hơn về sự cố gắng cần thiết và biết rõ hơn về khả năng đạt được

phần thưởng của mình.

PTIT


Việc thực hiện thực t

xác định bằng sự mong mu

chịu ảnh hưởng từ khả năng n

đạt được các mục tiêu đưa ra. K

nội tại và phần thưởng bên ngoài. Nh

ý nghĩa của việc hoàn thành công vi

bên ngoài là những điều ki

thưởng bên ngoài hòa nhập theo cách mà con ngư

mãn. Nhưng việc thực hiện nhi

theo nhận thức. Nếu con ngư

điều đó sẽ dẫn đến sự thỏa mãn. Giá tr

mãn ở mức độ khác nhau.

Mô hình này nhắc nh

thưởng, thông qua việc hoạ

xác định rõ nghĩa vụ và trách nhi

hiện phần thưởng và sự thỏ

Hình 8.4

8.4.2. Các công cụ

Sau khi xem xét các lý thuy

ý nghĩa lớn đối với nhà quả

lại vừa cá biệt, không thể

thể định ra được một số biệ

1. Tiền

Tiền không bao giờ

tồn tại dưới hình thức tiền lương, ti


c tế một công việc, hay các nhiệm vụ, hoặc các m

mong muốn về phần thưởng nhận được. Nhưng kết qu

năng nhận thức của họ về nhiệm vụ và những hoạt đ

c tiêu đưa ra. Kết quả thực hiện nhiệm vụ sẽ dẫn đến nhữ

ng bên ngoài. Những phần thưởng nội tại và phần thư

thành công việc, hoặc là thể hiện sự tự thân vận độ

u kiện làm việc và địa vị. Những phần thưởng n

p theo cách mà con người cho là hợp lý nhất, sẽ

n nhiệm vụ cũng tác động đến nhận thức về phầ

u con người coi phần thưởng nhận được xứng đáng với n

a mãn. Giá trị thực tế của phần thưởng sẽ ảnh hư

c nhở các nhà quản trị nên đánh giá một cách cẩn th

ạch định một cách cẩn thận, và việc quản trị' theo m

và trách nhiệm trong cơ cấu tổ chức thì hệ thống v

ỏa mãn có thể trở thành một hệ thống trọn vẹn trong qu

Hình 8.4 Mô Hình Động Cơ Thúc Đẩy của Porter và Lawler

và biện pháp thúc đẩy động cơ

Sau khi xem xét các lý thuyết về động cơ thúc đẩy, chúng ta có thể

ản trị trong chức năng lãnh đạo. Tuy rằng động cơ thúc đ

có mẫu số chung cho tất cả các tình huống, nhưng chúng ta có

ện pháp thúc đẩy chủ yếu.

ờ được xem nhẹ, vì tiền là một động lực thúc đ

n lương, tiền trả theo công việc, theo sản phẩm, ti

158

c các mục tiêu, được

t quả thực hiện còn

t động cần thiết để

ững phần thưởng

n thưởng bên ngoài là

ộng. Phần thưởng

ng nội tại và phần

ẽ dẫn đến sự thỏa

ần thưởng hợp lý

i nỗ lực họ bỏ ra,

nh hưởng đến sự thỏa

n thận cơ cấu phần

' theo mục tiêu. Việc

ng về sự nỗ lực thực

n trong quản trị.

à Lawler

ể thấy được nó có

ng cơ thúc đẩy tạp,

ng, nhưng chúng ta có

c thúc đẩy đặc biệt. Dù

m, tiền thưởng, hay

PTIT


159

bất kỳ khoản tiền nào khác mà người lãnh đạo trả cho người hoàn thành công việc, thì tiền

vẫn là phương tiện quan trọng nhất. Tiền không chỉ đơn thuần là tiền mà còn phản ánh

được các động lực thúc đẩy khác, cho nên các nhà quản trị phải thấy được một số đặc điểm

sau của tiền:

Thứ nhất, tiền là phương tiện cần thiết để đạt mức sống tối thiểu, mức sống tối

thiểu này tùy thuộc vào điều kiện xã hội và hoàn cảnh cụ thể ở mỗi nước.

Thứ hai, tiền là một phương tiện để duy trì một tổ chức với một biên chế thích hợp,

chứ nó chưa bắt đầu là một động cơ thúc đẩy Một tổ chức ấn định một quỹ lương, và từ đó

nó duy trì một biên chế ổn định. Các doanh nghiệp định ra mức tiền lương, tiền công tùy

theo tương quan nội bộ để thu hút và giữ chân mọi người .

Thứ ba, tiền, với tư cách là một động lực thúc đẩy, có xu hướng bị mờ nhạt nếu

những người làm quản trị trong công ty duy trì một mức lương không có sự chênh lệch.

Nếu những cấp quản trị như nhau có mức lương giống nhau, tức là đánh giá sự cống hiến

của họ là như nhau, tiền sẽ mất đi động lực thúc đẩy.

Thứ tư, tiền là một động cơ thúc đẩy có hiệu quả thì những người ở những chức vụ

giống nhau và khác nhau cần phải được trả lương và tiền thưởng sao cho phản ánh được

kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân họ. Nếu tiền thưởng cho các nhà quản trị

không chủ yếu dựa trên kết quả công việc thực hiện của mỗi người, thì doanh nghiệp

không thể tạo ra được động lực thúc đẩy mạnh mẽ được. Phải bảo đảm được rằng, tiền có ý

nghĩa như là một phần thưởng cho việc hoàn thành công việc, là cách làm cho mọi người

phấn khởi do sự hoàn thành công việc, là bù đắp chủ yếu dựa trên việc hoàn thành nhiệm

vụ của mỗi người.

2. Cải biến hành vi

Con người có thể được thúc đẩy bởi sự thiết kế đúng đắn. Môi trường làm việc cho

họ, tuyên dương thành tích của họ, đồng thời xử phạt việc không hoàn thành nhiệm vụ dẫn

tới kết quả xấu.

Trong thực tế, có người làm việc trong một tổ chức đã tự tìm ra công việc cho họ,

để hành động theo ý của họ, là do người lãnh đạo xác định công việc không phù hợp với

khả năng, làm cản trở việc hoàn thành nhiệm vụ của họ. Vì vậy, người lãnh đạo cần phải

đề ra những mục tiêu cụ thể có sự tham gia của công nhân. Thực hiện sự phản hồi thông tin

nhanh chóng và đều đặn kết quả cải tiến hoạt động, và có sự ghi nhận thành tích, tặng

thưởng và tuyên dương nhũng người hoàn thành tốt nhiệm vụ. Ngay cả khi kết quả chưa

tương xứng với mục tiêu thì phải tìm ra biện pháp để giúp đỡ mọi người, và tuyên dương

họ về những kết quả mà họ đã đạt được. Cách cải biến hành vi chú trọng đến việc loại bỏ

những trở ngại cho việc thực hiện nhiệm vụ, và xây dựng tổ chức cẩn thận, kiểm tra thông

qua thông tin phản hồi, mở rộng thông tin liên lạc.

3.Sự tham gia.

Sự tham gia đúng đắn sẽ thúc đẩy sự hiểu biết, dẫn đến sự thành công. Sự tham gia

có ý nghĩa là sự thừa nhận, nó đưa đến yêu cầu về sự liên kết, sự chấp nhận và hoàn thành

PTIT


160

công việc. Cần coi trọng việc tham gia theo nhóm công việc trong các tổ chức chính thức

và phi chính thức để khai thác khả năng đóng góp cho tập thể của người lao động. Các nhà

lãnh đạo nên khuyến khích cấp dưới tham gia vào các vấn đề trong phạm vi cho phép, theo

dõi cẩn thận các hoạt động của họ và hướng dẫn cấp dưới để họ hoàn thành nhiệm vụ.


1 Hãy sử dụng những lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow và mô hình các nhu

cầu đã được Nghiên cứu của Mc clelland, để giải thích những nhu cầu đang có của anh

(chị). Những nhu cầu nào dường như là quan trọng nhất đối với anh (chị). Công việc và tổ

chức của anh (chị) đáp ứng những nhu cầu này như thế nào?

2. Anh (chị) có thể giải thích việc sử dụng mô hình công bằng để xác định mức độ

thỏa mãn của mình với điểm số trong môn học này như thế nào?

4. Hãy suy nghĩ về một công việc cụ thể mà anh (chị) đã có. Sử dụng thuyết động

cơ thúc đẩy của Poter và Lawer (thuyết kỳ vọng) để giải thích động cơ thúc đẩy và sự thực

hiện của anh (chị). Những khía cạnh nào của tình huống đã thúc đẩy anh (chị)? Những khía

cạnh nào của tình huống gây trở ngại cho sự thực hiện của anh (chị)? Một nhà quản trị nên

ứng dụng lý thuyết này như thế nào để cải thiện động cơ thúc đẩy của nhân viên hoặc sự

thực hiện công việc của nhân viên?

6. Khi tổ chức giảm quy mô và sa thải nhân viên, những người còn lại sau khi giảm

quy mô có những công việc nặng nhọc. Theo lý thuyết công bằng, những phản ứng tích

cực nào của những người còn lại mà nhà quản trị nên kỳ vọng? Các nhà quản trị nên làm gì

để ngăn chặn những phản ứng tiêu cực mà nhân viên có thể có nếu họ cảm thấy rằng họ

đang bị đối xử không công bằng?

7. Tại sao nhà quản trị lại cần phải biết động cơ và nội dung của những lý thuyết

chủ yếu về động cơ của con người như thế nào?

8. Theo anh (chị) tiền có phải là động lực mạnh nhất trong mọi động lực không?

9. Hãy chọn hai cá nhân mà anh (chị) biết rõ. Họ có khác nhau về mức độ của

những nhu cầu không? Nếu có hãy trình bày sự khác nhau này và điều đó có ảnh hưởng đế

hành vi của họ không?

10. Anh (chị) có đồng ý hay không đồng ý với các tiền đề cơ bản của thuyết hai yếu

tố của Herzberg? Tại sao có hay tại sao không?

PTIT

Chương 9 Chức năng kiểm tra

161

CHƯƠNG 9 - CHỨC NĂNG KIỂM TRA

9.1. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH CỦA KIỂM TRA

9.1.1. Khái niệm

Kiểm tra là một tiến trình đo lường kết quả thực hiện so sánh với những điều đã được

hoạch định, đồng thời sửa chữa những sai lầm để đảm bảo việc đạt được mục tiêu theo như kế

hoạch hoặc các quyết định đã được đề ra.

Khi triển khai một kế hoạch, cần phải kiểm tra để dự đoán những tiến độ để phát hiện sự

chệch hướng khỏi kế hoạch và đề ra biện pháp khắc phục. Trong nhiều trường hợp, kiểm tra vừa

tạo điều kiện đề ra mục tiêu mới hình thành kế hoạch mới, cải thiện cơ cấu tổ chức nhân sự và

thay đổi kỹ thuật điều khiển.

Những công cụ kiểm tra trong quản trị là những tỷ lệ, tiêu chuẩn, con số thống kê và các

sự kiện cơ bản khác, có thể được biểu diễn bằng các loại hình đồ thị, biểu bảng nhằm làm nổi bật

những dữ kiện mà các nhà quản trị quan tâm.

Những biện pháp kiểm tra hiệu quả phải đơn giản (càng ít đầu mối kiểm tra càng tốt) cần

tạo sự tự do và cơ hội tối đa cho người dưới quyền chủ động sử dụng kinh nghiệm, khả năng và

tài quản trị của mình để đạt kết quả cuối cùng mong muốn về những công việc được giao.

Kiểm tra là chức năng của mọi nhà quản trị, từ nhà quản trị cao cấp đến các nhà quản trị

cấp cơ sở trong một đơn vị. Mặc dù qui mô của đối tượng kiểm tra và tầm quan trọng của sự

kiểm tra thay đổi tùy theo cấp bậc của các nhà quản trị, tất cả mọi nhà quản trị đều có trách nhiệm

thực hiện các mục tiêu đã đề ra, do đó chức năng kiểm tra là một chức năng cơ bản đối với mọi

cấp quản trị.

9.1.2. Mục đích của kiểm tra quản trị.

- Bảo đảm kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Bảo đảm các nguồn lực

của tổ chức được sử dụng một cách hữu hiệu.

- Làm sáng tỏ và đề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng.

- Xác định và dự đoán những chiều hướng chính và những thay đổi cần thiết trong các vấn

đề như : thị trường, sản phẩm, tài nguyên, tiện nghi, cơ sở vật chất...

- Phát hiện kịp thời những vấn đề sai sót căn cứ vào đó mà xác định trách nhiệm, quyền

hạn, chức năng để có sự điều chỉnh kịp thời. Làm đơn giản hóa các vấn đề ủy quyền, chỉ huy,

quyền hành và trách nhiệm.

- Phác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì ít quan trọng hay

không cần thiết.

PTIT


162

- Phổ biến những chỉ dẫn cần thiết một cách liên tục để cải tiến sự hoàn tất công tác tiết

kiệm thời gian, công sức của mọi người để gia tăng năng suất và đem lại lợi nhuận cao.

9.2. TIẾN TRÌNH KIỂM TRA

9.2.1. Xây dựng các tiêu chuẩn và chọn phương pháp đo lường việc thực hiện

Tiêu chuẩn là những chỉ tiêu của nhiệm vụ cần được thực hiện. Trong hoạt động của một

tổ chức, có thể có nhiều loại tiêu chuẩn. Do đó tốt nhất cho việc kiểm tra, các tiêu chuẩn đề ra

phải hợp lý và có khả năng thực hiện được trên thực tế. Xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn vượt

quá khả năng thực hiện rồi sau đó phải điều chỉnh hạ thấp bớt các tiêu chuẩn này là một điều nên

tránh ngay từ đầu. Các phương pháp đo lường việc thực hiện cần phải chính xác, dù là tương đối.

Một tổ chức tự đặt ra mục tiêu “phải là hàng đầu” nhưng không hề chọn một phương pháp đo

lường việc thực hiện nào cả, thì chỉ là xây dựng tiêu chuẩn suông mà thôi.

Nếu nhà quản trị biết xác định tiêu chuẩn một cách thích hợp, đồng thời nắm vững kỹ

thuật nhận định xem thực sự cấp dưới đang làm gì, đang đứng ở chỗ nào thì sự việc đánh giá kết

quả thực hiện công việc tương đối dễ dàng. Tuy nhiên trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới,

cùng với sự phát triển công nghệ không ngừng, sự đa dạng hóa các mẫu loại sản phẩm là những

vấn đề thách thức kiểm tra.

9.2.2. Đo lường việc thực hiện

Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu có các phương tiện để xác

định một cách chính xác rằng cấp dưới đang làm gì, các nhà quản trị có thể đánh giá thành quả

thực tế của những nhân viên dưới quyền của họ. Tuy nhiên, sự đánh giá đó không phải bao giờ

cũng thực hiện được. Có nhiều hoạt động khó có thể nêu ra các tiêu chuẩn chính xác, và có nhiều

hoạt động khó cho sự đo lường. Ví dụ, nếu người ta có thể đo lường số sản phẩm của một phân

xưởng sản xuất một cách tương đối dễ dàng, thì ngược lại rất khó để kiểm tra công việc của

Phòng Marketing hoặc phòng PR. Gặp trường hợp này, các nhà quản trị thường dùng những tiêu

chuẩn gián tiếp, ví dụ thái độ của báo chí và công chúng đối với tổ chức, hay uy tín của tổ chức

trong xã hội.

9.2.3. Điều chỉnh các sai lệch

Nếu những tiêu chuẩn đặt ra phản ánh được cơ cấu tổ chức và hoạt động của doanh

nghiệp thì hiệu quả công việc cũng được kiểm định trên cơ sở những tiêu chuẩn đó. Khi khám

phá ra sự sai lệch, người quản trị cần phải tập trung phân tích sự kiện tìm nguyên nhân sai lệch.

Nếu đã biết rõ nguyên nhân thì ông ta không khó khăn gì thực hiện các biện pháp thích hợp để

điều chỉnh.

Sự khắc phục những sai lầm trong công việc có thể là điều chỉnh sai lệch bằng cách tổ

chức lại bộ máy trong tổ chức, phân công lại các bộ phận, đào tạo lại nhân viên, tuyển thêm lao

PTIT


163

động mới, thay đổi tác phong lãnh đạo của chính họ, hoặc thậm chí có thể phải điều chỉnh mục

tiêu.

Ở các trung tâm thương mại, các siêu thị, nhờ hoạt động kiểm tra thường xuyên người ta

có thể biết ngay số tồn kho, số lượng bán được, doanh số, lợi nhuận, các sai lệch ngay khi chúng

mới xuất hiện.

Ở các xí nghiệp sản xuất thường có hệ thống kiểm tra hữu hiệu để có thể báo cáo bất kỳ

thời điểm nào về mức sản xuất đã đạt, số giờ lao động đã được thực hiện nhờ đó người ta biết

được kế hoạch đúng hạn hay bị chậm trễ trong quá trình sản xuất để có những điều chỉnh kịp

thời, nếu cần thiết.

9.3. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA

Kiểm tra có vai trò quan trọng, bao trùm toàn bộ quá trình quản trị và được tiến hành khi

và sau khi thực hiện các công việc đã được lên kế hoạch.

9.3.1. Kiểm tra lường trước

Kiểm tra lường trước là loại kiểm tra được tiến hành trước khi hoạt động thực sự. Kiểm

tra lường trước theo tên gọi của nó là tiên liệu các vấn đề có thể phát sinh để tìm cách ngăn ngừa

trước. Chẳng hạn, phòng bệnh hơn chữa bệnh là một cách kiểm tra lường trước.

Các nhà quản trị học hiện đại rất chú trọng đến loại hình kiểm tra này. Harold Koontz

phân tích rằng thời gian trễ nãi trong quá trình kiểm tra quản trị chỉ ra rằng công việc kiểm tra

cần phải hướng về phía tương lai nếu như nó cần có hiệu quả.

Các nhà quản trị cần hệ thống kiểm tra lường trước để có thể nắm chắc những vấn đề nảy

sinh nếu không tác động kịp thời. Nhiều nhà quản trị thông qua những dự đoán cẩn thận và được

lập lại khi có những thông tin mới để tiến hành đối chiếu với kế hoạch đồng thời thực hiện những

thay đổi về chương trình để có thể dự đoán tốt hơn.

Sau đây là một số các kỹ thuật kiểm tra hướng tới tương lai:

Dự báo mại vụ kết hợp với kế hoạch xúc tiến bán hàng (sales promotion) nhằm

tăng cường doanh số kỳ vọng của công ty đối với một sản phẩm hay một đơn vị kinh doanh chiến

lược (SBU: Strategic Business Unit) nào đó.

Phương pháp sơ đồ mạng lưới còn gọi là kỹ thuật duyệt xét và đánh giá chương

trình (PERT: Program Evaluation and Review Technique), giúp nhà quản trị lường trước các vấn

đề phát sinh trong các lãnh vực chi phí hoặc phân bổ thời gian, và có biện pháp ngăn chặn ngay

từ đầu các hao phí về tài chánh hoặc về thời gian.

Hệ thống các đầu vào để kiểm tra lường trước về tiền mặt hoặc về mức dự trữ

hàng hóa.

PTIT


164

Kiểm tra lường trước trong kỹ thuật công trình. Thí dụ kiểm tra nhiệt độ trước khi

luồng nước chảy ra vòi.

Kiểm tra lường trước trong các hệ thống phản ứng của con người.Thí dụ người thợ

săn sẽ luôn luôn ngắm đoán trước đường bay của chú vịt trời để điều chỉnh thời gian giữa lúc bắn

và lúc viên đạn trúng đích. Hoặc một người đi xe máy, muốn giữ tốc độ không đổi thì thường

không đợi cho đồng hồ báo tốc độ giảm mới gia tăng tốc độ khi đang lên dốc. Thay vào đó, khi

biết rằng đồi dốc chính là một đại lượng gây nên sự giảm tốc độ, người lái xe đã điều chỉnh tốc

độ bằng cách tăng ga để tăng tốc trước khi tốc độ giảm xuống.

9.3.2. Kiểm tra đồng thời

Kiểm tra đồng thời là loại kiểm tra được tiến hành trong khi hoạt động đang diễn ra. Loại

hình kiểm tra này còn có những danh xưng khác: Kiểm tra đạt/không đạt (Yes/no control). Hình

thức kiểm tra đồng thời thông dụng nhất là giám sát trực tiếp (direct supervision). Khi một quản

trị viên xem xét trực tiếp các hoạt động của thuộc viên, thì ông ta có thể đánh giá (hoặc thẩm

định) việc làm của thuộc viên, đồng thời điều chỉnh ngay các sai sót (nếu có) của thuộc viên đó.

Nếu có trì hoãn của diễn tiến hoạt động do tác động điều chỉnh (corrective action), thì mức độ trì

hoãn hoặc chậm trễ thường chiếm thời gian ít nhất.

Các thiết bị kỹ thuật thường được thiết kế theo phương thức kiểm tra đồng thời. Thí dụ:

Hầu hết các máy vi tính đều có thể báo cho ta biết ngay khi một phép tính hay một thuật toán

vượt ngoài khả năng thực hiện hoặc cho ta biết nhập liệu là sai. Máy tính sẽ từ chối thực hiện

lệnh của ta và báo cho ta biết tại sao lệnh đó sai.

9.3.3. Kiểm tra phản hồi

Kiểm tra phản hồi là loại kiểm tra được thực hiện sau khi hoạt động đã xảy ra. Nhược

điểm chính của loại kiểm tra này là độ trễ về thời gian thường khá lớn từ lúc sự cố thật sự xảy ra

và đến lúc phát hiện sai sót hoặc sai lệch của kết quả đo lường căn cứ vào tiêu chuẩn hay kế

hoạch đã đề ra. Ví dụ như kết quả kiểm toán phát hiện vào tháng 12 công ty đã thua lỗ vào tháng

10 do những hành động sai lầm từ tháng 7 của cấp quản trị công ty đó. Tuy nhiên, kiểm tra phản

hồi có hai ưu thế hơn hẳn kiểm tra lường trước lẫn kiểm tra đồng thời.

Thứ nhất, nó cung cấp cho nhà quản trị những thông tin cần thiết phải làm thế nào để lập

kế hoạch hữu hiệu trong giai đoạn hoạch định của quá trình quản trị. Nếu kiểm tra phản hồi chỉ ra

rằng không có nhiều sai lệch giữa kết quả đã thực hiện và tiêu chuẩn (hoặc mục tiêu) cần đạt

được thì điều này chứng tỏ công tác hoạch định hữu hiệu. Ngược lại, sự phát hiện có nhiều sai

lệch sẽ giúp nhà quản trị rút kinh nghiệm để đưa ra những kế hoạch mới tốt hơn

Thứ hai, kiểm tra phản hồi có thể giúp cải tiến động cơ thúc đẩy nhân viên (employee

motivation) làm việc tốt hơn. Nó cung cấp cho mọi người trong công ty những thông tin cần thiết

phải làm thế nào để nâng cao chất lượng các hoạt động của mình trong tương lai.

PTIT


165

9.4 CÁC NGUYÊN TẮC KIỂM TRA

Tất cả các nhà quản trị đều muốn có một cơ chế kiểm tra thích hợp và hữu hiệu để giúp họ

trong việc duy trì các hoạt động trong tổ chức diễn ra theo đúng kế hoạnh và đạt được mục tiêu

đã đề ra. Vì mỗi tổ chức đều có những mục tiêu hoạt động, những công việc, và những con người

cụ thể riêng biệt, cho nên các biện pháp và công cụ kiểm tra của mỗi tổ chức đều phải được xây

dựng theo những yêu cầu riêng.

Giáo sư Koontz và O'Donnell đã liệt kê 7 nguyên tắc mà các nhà quản trị phải tuân theo

khi xây dựng cơ chế kiểm tra. Đó là các nguyên tắc:

9.4.1. Kiểm tra phải được thiết kế căn cứ trên kế hoạch hoạt động của tổ chức và căn

cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

Cơ sở để tiến hành kiểm tra thường là dựa vào kế hoạch. Do vậy, nó phải được thiết kế

theo kế hoạch hoạt động tổ chức. Mặt khác, kiểm tra còn cần được thiết kế căn cứ theo cấp bậc

của đối tượng được kiểm tra.

Ví dụ như công tác kiểm tra các hoạt động và nội dung hoạt động của phó giám đốc tài

chánh sẽ khác với công tác kiểm tra thành quả của một cửa hàng trưởng. Sự kiểm tra hoạt động

bán hàng cũng sẽ khác với sự kiểm tra bộ phận tài chánh. Một doanh nghiệp nhỏ đòi hỏi cách

thức kiểm tra khác với sự kiểm tra các tổ chức lớn.

9.4.2. Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo đặc điểm cá nhân các nhà quản trị

Điều này sẽ giúp nhà quản trị nắm được những gì đang xảy ra, cho nên việc quan trọng là

những thông tin thu thập được trong quá trình kiểm tra phải được nhà quản trị thông hiểu. Những

thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không hiểu được, thì họ sẽ

không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.

9.4.3. Sự kiểm tra phải được thực hiện tại những điểm trọng yếu

hiểu. Những thông tin hay những cách diễn đạt thông tin kiểm tra mà nhà quản trị không

hiểu được, thì họ sẽ không thể sử dụng, và do đó sự kiểm tra sẽ không còn ý nghĩa.

Khi xác định rõ được mục đích của sự kiểm tra, chúng ta cần phải xác định nên kiểm tra ở

đâu? Trên thực tế các nhà quản trị phải lựa chọn và xác định phạm vi cần kiểm tra. Nếu không

xác định được chính xác khu vực trọng điểm, như kiểm tra trên một khu vực quá rộng, sẽ làm tốn

kém thời gian, lãng phí về vật chất việc kiểm tra không đạt được hiệu quả cao.

Tuy nhiên, nếu chỉ đơn thuần dựa vào những chỗ khác biệt thì chưa đủ. Một số sai lệch so

với tiêu chuẩn có ý nghĩa tương đối nhỏ, và một số khác có tầm quan trọng lớn hơn. Chẳng hạn,

nhà quản trị cần phải lưu tâm nếu chi phí về lao động trong doanh nghiệp tăng 5% so với kế

hoạch nhưng sẽ không đáng quan tâm lắm nếu chi phí về tiền điện thoại tăng 20% so với mức dự

trù. Hậu quả là trong việc kiểm tra, nhà quản trị nên quan tâm đến những yếu tố có ý nghĩa quan

PTIT


166

trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp, và những yếu tố đó được gọi là các điểm trọng yếu

trong doanh nghiệp.

9.4.4. Kiểm tra phải khách quan

Quá trình quản trị dĩ nhiên là bao gồm nhiều yếu tố chủ quan của nhà quản trị, nhưng việc

xem xét các bộ phận cấp dưới có đang làm tốt công việc hay không, thì không phải là sự phán

đoán chủ quan.

Nếu như thực hiện kiểm tra với những định kiến có sẵn sẽ không cho chúng ta được

những nhận xét và đánh giá đúng mức về đối tượng được kiểm tra, kết quả kiểm tra sẽ bị sai lệch

và sẽ làm cho tổ chức gặp phải những tổn thất lớn.

Vì vậy, kiểm tra cần phải được thực hiện với thái độ khách quan trong quá trình thực hiện

nó. Đây là một yêu cầu rất cần thiết để đảm bảo kết quả và các kết luận kiểm tra được chính xác.

9.4.5. Hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp

Để cho việc kiểm tra có hiệu quả cao cần xây dựng một qui trình và các nguyên tắc kiểm

tra phù hợp với nét văn hóa của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp phong cách lãnh đạo dân chủ,

nhân viên được độc lập trong công việc, được phát huy sự sáng tạo của mình thì việc kiểm tra

không nên thiết lập một cách trực tiếp và quá chặt chẽ. Ngược lại, nếu các nhân viên cấp dưới

quen làm việc với các nhà quản trị có phong cách độc đoán, thường xuyên chỉ đạo chặt chẽ, chi

tiết và nhân viên cấp dưới có tính ỷ lại, không có khả năng linh hoạt thì không thể áp dụng cách

kiểm tra, trong đó nhấn mạnh đến sự tự giác hay tự điều chỉnh của mỗi người.

9.4.6. Việc kiểm tra cần phải tiết kiệm và bảo đảm tính hiệu quả kinh tế

Mặc dù nguyên tắc này là đơn giản nhưng thường khó trong thực hành. Thông thường các

nhà quản trị tốn kém rất nhiều cho công tác kiểm tra, nhưng kết quả thu hoạch được do việc kiểm

tra lại không tương xứng.

9.4.7. Việc kiểm tra phải đưa đến hành động

Việc kiểm tra chỉ được coi là đúng đắn nếu những sai lệch so với kế hoạch được tiến hành

điều chỉnh, thông qua việc làm lại kế hoạch, sắp xếp lại tổ chức; điều động và đào tạo lại nhân

viên, hoặc thay đổi phong cách lãnh đạo. Nếu tiến hành kiểm tra, nhận ra cái sai lệch mà không

thực hiện việc điều chỉnh, thì việc kiểm tra là hoàn toàn vô ích.

9.5. CÁC CÔNG CỤ KIỂM TRA VÀ HỆ THỐNG KIỂM TRA

9.5.1. Các công cụ kiểm tra truyền thống

1. Các dữ liệu thống kê

Các dữ liệu thống kê rất quan trọng đối với công tác kiểm tra. Chúng phản ánh rõ ràng kết

quả thực hiện kế hoạch trong từng lĩnh vực hay toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp (lỗ, lãi,

PTIT


167

doanh số, giá cả, chi phí, khả năng thu hồi vốn đầu tư, năng suất, tình hình sản xuất sản phẩm ...).

Các dữ liệu thống kê có thể được thể hiện dưới nhiều dạng như biểu, bảng. Muốn cho các dữ liệu

trở nên có ý nghĩa, ngay cả khi chúng được thể hiện trên các biểu đồ cũng cần so sánh với tiêu

chuẩn có thể có. Chẳng hạn việc tăng hoặc giảm 3% hay 5% chi phí hoặc doanh số với kế hoạch

có ý nghĩa gì? Sự sai lệnh đó nghiêm trọng tới mức nào? Điều gì có thể xảy ra trong thời gian

tới? Ai chịu trách nhiệm?... Trong doanh nghiệp có rất nhiều loại dữ liệu thống kê nhưng một

trong những dữ liệu quan trọng nhất là các báo cáo kế toán tài chính.

2. Các bảng báo cáo kế toán tài chính

Báo cáo kế toán tài chính là những bảng phân tích tổng hợp nhất về tình hình tài sản, vốn,

công nợ cũng như tình hình tài chính, kết quả kinh doanh trong kỳ của doanh nghiệp.

Các báo cáo tài chính được sử dụng để theo dõi giá trị tiền tệ của các sản phẩm và dịch vụ

vào và ra khỏi doanh nghiệp. Chúng là công cụ để giám sát ba điều kiện tài chính chủ yếu của

doanh nghiệp như khả năng thanh toán của doanh nghiệp; điều kiện tài chính chung của doanh

nghiệp (cân bằng dài hạn giữa các khoản nợ và có); khả năng sinh lợi của doanh nghiệp.

Các bảng báo cáo tài chính được các nhà quản trị, các cổ đông, các cơ quan tài chính, các

nhà phân tích đầu tư... sử dụng rộng rãi để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp.

3. Ngân quỹ

Ngân quỹ là một trong những công cụ kiểm tra lâu đời nhất và được sử dụng rộng rãi

nhất. Ngân quỹ biểu thị sự phân bổ các nguồn theo dự định. Ngân quỹ thiết lập nên phương

hướng, là phương tiện để thực hiện, sau đó trở thành tiêu chuẩn để đo lường việc thực hiện trong

thực tế.

4. Các báo cáo và phân tích chuyên môn

Các bản báo cáo và phân tích chuyên môn thường được sử dụng trong phạm vi các vấn đề

riêng lẻ có tầm quan trọng đặc biệt đối với doanh nghiệp. Ví dụ ông Tổng Giám đốc một công ty

lớn đã thuê một nhóm chuyên gia tài chính phân tích, đánh giá lại sức mạnh tài chính của công ty.

Nhờ các bản báo cáo và phân tích chuyên môn, các nhà quản trị có thể phát hiện được

nguyên nhân sâu xa của những sai lệch mà không một bản báo cáo thống kê nào có thể phản ánh

đầy đủ và dự báo được những vấn đề cần giải quyết, những cơ hội cần phải tận dụng.

9.5.2. Các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính

Có năm lĩnh vực trọng tâm tương ứng với 5 hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính: Nhân sự,

tài chính, điều hành (tác nghiệp), thông tin và thành tích của toàn bộ tổ chức.

1. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát nhân sự

PTIT


168

Quản trị là quá trình hoàn thành các công việc thông qua nhân sự. Nhưng làm thế nào để

kiểm soát nhân sự hữu hiệu?

Hàng ngày, các quản trị viên giám sát trực tiếp các thuộc cấp của mình và sửa sai kịp thời.

Quản trị viên cần đánh giá việc làm của các thuộc viên đồng thời có chế độ khen thưởng hoặc xử

phạt tương ứng.

2. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát tài chính

Để đạt được mục tiêu lợi nhuận, nhà quản trị cần phải kiểm tra, kiểm soát tài chính bằng

cách xem xét công ty có đủ tiền mặt để trang trải các chi phí đang phát sinh, các khoản nợ đáo

hạn, gánh nặng nợ nần có quá sức chăng?

Các tài sản đã tận dụng vào sản xuất kinh doanh chưa?

Cần phải giảm phí ở các khoản mục chi tiêu nào? Phân bổ tài nguyên và sử dụng tài

nguyên tốt nhất chưa?

Có rất nhiều cách tính toán các tỷ số tài chính (Financial Ratios) chỉ ra các điều cần biết

trên đây gồm bốn loại chính:

Các tỷ số thanh toán lưu hoạt (Liquidity Ratios): Đo lường khả năng trả nợ ngắn hạn của

doanh nghiệp. Các tỷ số đòn cân nợ (Leverage Ratios): Đo lường khả năng sinh lợi và khả năng

trả nợ dài hạn của doanh nghiệp

Các tỷ số điều hành hoạt động (Operation ratios): Đo lường hiệu năng sử dụng tài nguyên

của doanh nghiệp. Các tỷ số doanh lợi (Profitability ratios): Đo lường hiệu năng quản trị tổng

quát của doanh nghiệp qua mức lợi nhuận đạt được.

3. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát tác nghiệp

Kiểm soát tác nghiệp còn gọi là quản lý tác nghiệp (OM - Operation Management) phần

kiểm soát các hoạt động điều hành của doanh nghiệp. Có nhiều kỹ thuật hiện đại về lĩnh vực

kiểm soát tác nghiệp hoặc điều hành công ty sao cho việc sản xuất kinh doanh đạt được kết quả

và hiệu quả tốt nhất. Sau đây là một số kỹ thuật chính:

Kỹ thuật MRP II (Manufacture Resource Planning) giúp nhà quản trị hoạch định nguồn

lực sản xuất, phân bổ và sử dụng các tài nguyên ở đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh

Kỹ thuật duyệt xét và lượng giá chương trình (PERT - Program Evaluation and Review

Technique). Kỹ thuật duyệt xét và lượng giá chương trình còn gọi là phương pháp sơ đồ mạng.

Kỹ thuật giúp nhà quản trị ước tính các chi phí hoặc dự trù thời gian để thực hiện các công đoạn

của một quá trình sản xuất kinh doanh. PERT là một phát sinh về quản trị, thâu tóm các nguyên

tắc và kiến thức cơ bản thông qua việc thiết kế đạt được hiệu quả mong muốn.

PTIT


169

Kỹ thuật giảm thiểu tồn trữ (JIT - Just-In-Time Tecchnique), kỹ thuật này của người Nhật

còn gọi là kỹ thuật Kanban (thuật ngữ Nhật). Nó mang ý nghĩa các nguồn lực của công ty cần

đưa vào quá trình sản xuất kinh doanh ngay khi cần thiết thay vì tồn kho dự trữ mất thời gian và

tốn kém vô ích.

4. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thông tin

Sự tiến bộ khoa học kỹ thuật và nhất là của ngành tin học buộc các nhà quản trị phải biết

thích ứng với những biến đổi của bối cảnh thế giới ngày nay.

Để công ty có thể phát triển ngày càng hữu hiệu và tồn tại trong một nền kinh tế thị

trường ngày càng diễn ra sự cạnh tranh gay gắt trong kinh doanh, nhà quản trị cần biết cách biến

đổi về nhân sự, về cấu trúc, và nhất là về kỹ thuật công nghệ của công ty. Tất cả những yêu cầu đó

đều phụ thuộc vào sự cập nhật thông tin.

Tầm quan trọng của hệ thống thông tin quản trị (MIS - Management Information System)

giúp phân loại, tập hợp, phân tích các thông tin để quản trị thường xuyên toàn bộ hoạt động kinh

doanh thông qua việc sử dụng máy vi tính. MIS còn có thể giúp phân tích hệ thống quyết định,

phân tích các yêu cầu thông tin, tập hợp các quyết định và triển khai việc xỷ lý thông tin hiện hữu

một cách hiệu quả nhất.

Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thông tin bao gồm việc tiến hành kiểm tra, kiểm soát bốn

phân hệ chính của MIS như phân hệ thông tin thương mại, phân hệ thông tin sản xuất, phân hệ tài

chính, phân hệ thông tin nhân sự. Ngoài ra, để giúp cho nhà quản trị nhanh chóng và nhạy bén

trong kinh doanh nhất là để tạo được ưu thế cạnh tranh cho công ty, hiện nay ngành tin học đã

đưa vào ứng dụng hai hệ thống sau đây:

- Hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra quyết định (DSS - Decision Support System);

- Hệ thống thông tin chiến lược (SIS - Strategic Information System).

5. Hệ thống kiểm tra, kiểm soát thành tích của toàn bộ tổ chức quản trị

Mục tiêu của trọng tâm kiểm tra, kiểm soát này là xem xét toàn bộ thành tích hoạt động

của tổ chức quản trị về các mặt như năng suất, hiệu quả, lợi nhuận, phong cách làm việc, chất

lượng sản phẩm, tính linh hoạt, tính ổn định... của tổ chức. Việc đánh giá thành tích được căn cứ

vào một trong ba phương thức kiểm tra, kiểm soát sau:

Cách tiếp cận mục tiêu tổ chức (Organizational Goals Approach) căn cứ vào những mục

tiêu đã vạch sẵn của tổ chức để đánh giá; Cách tiếp cận hệ thống (System Approach) căn cứ vào

phương tiện lẫn mục tiêu thực hiện của tổ chức để đánh giá; Cách tiếp cận khách hàng chiến lược

(Strategic Constituencies Approach) căn cứ vào khả năng của công ty đáp ứng được các nhu cầu

của khách hàng đến mức độ nào để đánh giá.

PTIT


170


1. Khái niệm và ý nghĩa của chức năng kiểm tra

2. Trình bày quá trình kiểm tra

3. Chứng minh kiểm tra là một quá trình phản hồi

4. Thế nào là kiểm tra lường trước, kiểm tra đồng thời

5. Thế nào là kiểm tra thích hợp

6. Trình bày các hệ thống kiểm tra, kiểm soát chính

PTIT

Chương 10 Những vấn đề của quản trị học hiện đại

171

CHƯƠNG 10- NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA QUẢN TRỊ HỌC HIỆN ĐẠI

10.1. QUẢN TRỊ XUNG ĐỘT

10.1.1.Những quan niệm cơ bản về xung đột

1. Xung đột

là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có những mục tiêu, tư tưởng, hay

tình cảm trái ngược nhau. Khái niệm này hàm ý có ba loại xung đột cơ bản như sau:

- Xung đột về mục tiêu là tình trạng xảy ra sự xung khắc giữa các cá nhân, các nhóm, các

bộ phận hay các doanh nghiệp do sự khác biệt giữa mục tiêu đã định và kết quả đạt được.

- Xung đột về nhận thức là tình trạng mà các ý tưởng hay tư tưởng được lĩnh hội một cách

trái ngược nhau .

- Xung đột về tình cảm là tình trạng mà người ta xung khắc với nhau về tình cảm, tức là

người ta trở nên giận dữ đối với người khác.

2. Quản trị xung đột

Là sử dụng nhữngbiện pháp can thiệp để làm giảm sự xung đột quá mức, hoặc gia tăng sự

đối lập trong tình trạng mâu thuẫn quá yếu. Có khá nhiều phương pháp để các cá nhân hay tổ

chức có thể áp dụng để quản trị xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phương pháp của một cá

nhân tùy thuộc vào quan điểm cơ bản về xung đột của người đó.

Quan điềm về xung đột gồm có 3 hình thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích cực và

quan điểm cân bằng.

Quan điểm tiêu cực

Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những tình trạng tiêu cực như chiến tranh,

sự xâm lược, huỷ diệt, tình trạng bạo lực hay thù địch.quan điểm cua quản trị truyền thông cho

rằng, xung đột là điều không mong muốn. Người ta cho rằng có thể làm giảm hay ngăn ngừa

xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một cách cẩn thận, mô tả công việc một

cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ thống khen thưởng thích hợp. Những tập quán

này hiện vẫn được áp dụng để làm giảm và ngăn ngừa những xung đột không mong muốn.

Sự xung đột bên trong doanh nghiệp có thể trở nên đặc biệt nguy hiểm khi ban lãnh đạo

công khai hoặc ngầm trông đợi các nhóm hay cá nhân trong tổ chức tranh đua với nhau. Trong

những trường hợp này, sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là do sự thiệt hại của

nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thường phải đối mặt với tình trạng này sẽ luôn ở trong

trạng thái căng thẳng cao độ và phải tìm cách thoát ra khỏi những trạng thái đó.

PTIT


172

Sự bực bội của nhân viên có thể được bộc lộ qua những hiện tượng tâm lý như sự thờ ơ,

lãnh đạm hay những hiện tượng cụ thể như đi làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc. Trong những

tình huống căng thẳng hơn, họ có thể phản ứng bằng những hành động chống đối hay không thân

thiện như ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .

Những xung đột với cường độ mạnh thường dẫn tới những thành kiến hay sự xuyên tạc

thực tế. Tình trạng này có thể làm cho người ta đưa ra những quyết định mà sẽ làm gia tăng hơn

là làm giảm hay giải quyết xung đột. Trong bầu không khi căng thẳng, người ta thường tập trung

vào việc cố gắng đưa ra quan điểm riêng của mình mà bỏ qua những nhu cầu và quan điểm của

người khác. Do đó việc tìm kiếm chiến thắng trở nên quan trọng hơn là tìm ra những giải pháp có

lợi cho cả hai bên. Bởi vậy, những tình cảm tiêu cực có thể xen vào những cố gắng nhằm tìm ra

cách giải quyết thích hợp để loại bỏ những nguyên nhân của sự xung đột.

Các thành viên thuộc tất cả các cấp của doanh nghiệp thường không muốn có sự xung đột

nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽ làm phương hại đến năng suất và hiệu quả và có thể làm rối

loạn hoạt động của tổ chức

Quan điểm tích cực.

Trong nhiều trường hợp , công việc của các nhà quản trị và các nhóm là cần hình

thành một nhận thức tích cực về xung đột. Các nhân viên và nhóm có thái độ tích cực đối với

xung đột có thể coi tình trạng xung đột như là một sự kích thích, hấp dẫn và thách thức đối với tổ

chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều cơ hội chọn lựa tốt nếu nó không được tiến hành với mục

đích giành ưu thế của một số người để chống lại những người khác. Thực vậy, xung đột có thể

khuyến khích sự tìm kiếm những nguyên nhân dẫn tới sự khác biệt về quan điểm và đưa ra những

giải pháp hữu hiệu để giải quyết chúng.Vì vậy, phương pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại

tính sáng tạo, đổi mới và sự tiến bộ trong tổ chức. Bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về

tình hình hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, các nhà quán trị có thể thúc đẩy nhân viên

đưa ra ý kiến tranh luận của họ đối với các mục tiêu của tổ chức.

Quan điểm cân bằng.

Thái độ của số đông mọi người đối với sự xung đột là không phủ nhận, song cũng không

tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh được và có thể xảy ra vào

những thời điểm cần thiết. Đa số các xung đột cần đựoc ngăn chặn, nhưng có một số cần được

chấp nhận và quản lý. Những xung đột cần phải được quản lý chặt chẽ bao gồm những mâu thuẫn

giữa các công nhân, giữa các nhà quản trị với cấp dưói, giữa các nhóm, phòng ban và giữa doanh

nghiệp với các nhóm bên ngoài như các nhóm khách hàng quan trọng, các nhà cung ứng và các

cơ quan chính phủ. Đa số những nhân viên tích cực đều có quan điểm cân bằng về xung đột.

Thông qua sự quản lý thích hợp, doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa những tác động tiêu cực và tối

đa hóa những tác động tích cực của xung đột.

PTIT


173

10.1.2. Sự xung đột về vai trò

Đa số những xung đột mà các thành viên của tổ chức gặp phải đều thuộc hình thức xung

đột về vai trò hay sự mơ hồ về vai trò. Xung đột về vai trò có thể xảy ra khi một người phải chịu

những áp lực mạnh mẽ và trái ngược nhau.

Vai trò là một tập hợp những nhiệm vụ và công việc mà một cá nhân được tổ chức hay

những người khác kỳ vọng sẽ hoàn thành tốt đẹp. Một Người thường giữ khá nhiêu vai trò cả ở

bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tại nơi làm việc trong xã hội và tại nhà. Chẳng hạn,vai trò

của một người công nhân trong công ty là vận hành thiết bị, hợp tác và giúp đỡ các đồng nghiệp...

Đối với xã hội anh ta giữ vai trò là một công dân, một người bạn...,còn với gia đình anh ta giữ vai

trò làm chồng, làm cha v.v ...

Trong trường hợp những khó khăn gặp phải khi cố gắng thực hiện vai trò vượt quá khả

năng của một người thì có thể dẫn đến sự xung đột về vai trò. Đối với một số người, sự không

hiểu rõ vai trò của họ có thể gây ra những căng thẳng và lo lắng nghiêm trọng hơn nhiều so với

những xung đột vai trò tiềm tàng. Sự mơ hồ về vai trò bao gồm một hay một số trong những

trạng thái sau:

Không hiểu rõ mức độ thành tích kỳ vọng cần phải đạt tới.

Không hiếu rõ hay bị nhầm lẫn về những hoạt động cần tiến hành để hoàn thành.

Không tin chắc vào những hệ quả gắn liền với công việc như tăng lương, thăng

chức.

1- Những kỳ vọng đối với vai trò

Những kỳ vọng đối với vai trò là những suy hy vọng của những người khác về những gì

mà một cá nhân nên hay không nên làm. Khi những kỳ vọng về vai trò không rõ ràng thì cá nhân

có thể bị lâm vào tình trạng mơ hồ về vai trò. Các thành viên thuộc một vai trò tập thể có thể chịu

sự tác động bởi những hành động của người khác và ngược lại hành động của họ cũng tác động

đến những người khác. Một cá nhân có thể phải hòan thành nhiệm vụ trước khi có thể giữ vai trò

của riêng họ.

Các thành viên khác cũng có thể gây áp đối với người đang đảm nhiệm một vai trò để đáp

ứng những kỳ vọng của họ. Áp lực có thể được tạo ra thông qua một số hình thức như khen

thưởng, kỷ luật, bắt buộc, trực tiếp hay gián tiếp. Trong thực tế một cá nhân có thể vừa là người

chịu áp lực từ sự kỳ vọng của người khác, đồng thời vừa là người gây áp lực với những người

khác.

2- Mô hình phân đoạn vai trò

Vai trò bao gồm hai giai đoạn:

Những nỗ lực của một hay nhiều người để tác động đến hành động của người đang

giữ một vai trò.

PTIT


174

Những phản ứng của người giữ vai trò nhằm tác động đến những kỳ vọng tương

lai của các thành viên khác đối với anh ta

Chẳng hạn, những kỳ vọng của nhà quản trị được biến thành áp lực và chuyển đến người

nhân viên.Trong những bối cảnh cụ thể, người nhân viên có thể biểu lộ bằng những phản ứng

tình cảm mạnh mẽ, hay phản ứng vật chất như tăng huyết áp hoặc phản ứng về nhận thức như từ

chối không tuân theo.

Phản ứng tình cảm là sự cảm nhận đối với áp lực như sự giận dỗi, vui mừng, sự thất vọng,

chán nản, sự thúc đẩy tích cực v.v...Phản ứng nhận thức là những suy nghĩ về áp lực. Những tình

cảm và suy nghĩ này tác động đến cách thức mà người nhân viên phản ứng đối với áp lực của nhà

quản trị. Phản ứng tạo ra sự phản hồi tới nhà quản trị và tác động đến những kỳ vọng tương lai

của ông ta đối với người nhân viên .

3- Các hình thức xung đột về vai trò.

Mức độ gay gắt của sự xung đột về vai trò tuỳ thuộc phần lớn vào quyền thưởng phạt

của những người đưa ra các kỳ vọng (yêu cầu) và sự mong muốn đáp ứng những kỳ vọng đó của

người giữ vai trò. Những xung đột đó thường đem lại tâm trạng căng thẳng cho tất cả các bên.

Các mâu thuẫn về vai trò có thể chia thành 4 loại cơ bản: sự tự mâu thuẫn của chính người đưa ra

các kỳ vọng, mâu thuẫn giữa những người đưa ra các kỳ vọng, mâu thuẫn giữa các vai trò và mâu

thuẫn về vai trò của cá nhân.

a. Sự tự mâu thuẫn của chính người đưa ra các kỳ vọng.

Mâu thuẫn này xảy ra khi chính người có quyền yêu cầu đưa ra những thông điệp trái

ngược nhau cho người nhận. Chẳng hạn,một nhà quản trị yêu cầu một nhân viên phải hoàn thành

một nhiệm vụ cụ thể nào đó trong ngày.Nếu thời gian cần thiết để hoàn thành mỗi công việc đều

chiếm hết toàn bộ thời gian của ngày làm việc, thì nhà quản trị đã tự mâu thuẫn và tình trạng căng

thẳng sẽ xảy ra.

b. Mâu thuẫn giữa những người đưa ra các kỳ vọng.

Mâu thuẫn loại này có thể xảy ra khi những áp lực giữa người đưa ra các kỳ vọng không

tương hợp với nhau.Thí dụ, các nhà quản trị và nhân viên của một doanh nghiệp phải đáp ứng

nhiều kỳ vọng với những yêu cầu trái ngược nhau của các nhóm quyền lợi trong doanh nghiệp

như các cổ đông, khách hàng, các nhà cung ứng, các cơ quan chính quyền ...Thực tế này đem lại

sự căng thẳng. Một kết quả nghiên cứu về sự căng thẳng của các giám đốc doanh nghiệp chỉ ra

rằng, họ phải chịu những áp lực trái ngược nhau từ ba nhóm có quyền lợi trong công ty là đội ngũ

nhân viên dưói quyền, các nhà lãnh đạo chính quyền địa phương và các cơ quan nhà nứoc quản lý

và giám sát hoạt động của doanh nghiệp

c. Mâu thuẫn giữa các vai trò

PTIT


175

Mâu thuẫn giữa các vai trò có thể xảy ra khi áp lực của vai trò gắn liền với tư cách thành

viên trong một nhóm mâu thuẫn với những vai trò phát sinh từ tư cách thành viên trong các nhóm

khác. Chẳng hạn, áp lực bởi công việcchính thức và làm thêm giờ tại công ty hay công việc tại

nhà có thể mâu thuẫn với những áp lực đòi hỏi phải dành nhiều thời gian hơn cho nghỉ ngơi hay

quan tâm đến gia đình. Khi hình thức xung đột này bộc phát mạnh mẽ, thì một cá nhân có thể bị

lâm vào tình trạng cực kỳ căng thẳng bởi phải từ bỏ một vai trò nào đó.

d. Mâu thuẫn giữa vai trò và nhu cầu cá nhân

Mâu thuẫn giữa vai trò và nhu cầu cá nhân có thể xảy ra khi có sự khác biệt xuất hiện

giữa áp lực đòi hỏi phải cố gắng để hoàn thành vai trò cá nhân với những nhu cầu, thái độ, giá trị

hoặc khả năng của chính người đó.

10.1.3. Các phương pháp quản trị xung đột

Sự xung giữa các cá nhân với nhau là sự không nhất trí hay đối lập với nhau về quyền lợi

trong việc thực hiện các mục tiêu, chính sách, nguyên tắc và các quyết định. Đồng thời, sự xung

đột cũng là những hành động xung khắc tạo ra sự giận dữ, ngờ vực, lo sợ, oán giận, hay không

chấp nhận người khác.

Hầu như tất cả chúng ta đều phải đối phó với những xung đột cá nhân và có thể áp

dụng một trong năm phong quản trị xung đột sau để có thể đạt được thành công.

1 - Phong cách né tránh mâu thuẫn

Né tránh mâu thuẫn là khuynh hướng tìm cách rút ra khỏi tình huống xung đột hay giữ

tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tìm cách tránh trả lời thẳng các vấn đề,

hoặc tìm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa chúng. Một trong

những cách đơn giản để tránh xung đột là giữ vai trò như một mắt xích trong tiến trình truyền

thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người. Khi được hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi,

một cá nhân áp dụng phong cách này có thể trả lời “Tôi không có đủ thời gian để nghiên cứu vấn

đề này một cách kỹ lưỡng”, hoặc “Tôi cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”...

Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, phong

cách tránh khỏi mâu thuẫn sẽ dẫn tới những hậu quả tiêu cực đối với công ty. Tuy nhiên, trong

một số trường hợp phong cách này tỏ ra rất hữu ích. Chẳng hạn, trong những tình huống sau:

Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng, nên nó không đáng để mất thời gian,

hay sức lực.

Trong trường hợp không có đủ thông tin để giải quyết xung đột một cách hiệu quả

tại thời điểm đó.

Quyền hạn của cá nhân thấp hơn so với quyền hạn của người có quan điểm đối

lập, bởi vậy người đó có rất ít cơ hội để đem lại sự thay đổi.

Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hơn.

PTIT


176

2 Phong cách dàn xếp ổn thỏa

Phong cách dàn xếp ổn thỏa là khuynh hướng giải quyết các tình huống xung đột bằng

cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông qua sự chú

trọng vào những lợi ích chung.

Những người thiên về phong cách này thưòng cho rằng “tôi sẵn sàng không tranh luận về

quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại cho họ sự hài lòng”, hay “khi thảo luận về một vấn

đề, tôi không muốn nói bất kỳ điều gì mà chúng có thể làm tổn thương tình cảm của người khác”,

hoặc “ chúng ta đừng lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh hưởng xấu đến tình cảm bạn bè, mọi

việc rồi sẽ ổn thỏa”.

Những người theo phong cách này thường hành động dựa trên suy nghĩ cho rằng, mọi

mâu thuẫn sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng tới sự hợp tác trong nhóm và cố gắng làm

giảm những mâu thuẫn và căng thẳng bằng cách đưa ra những ủng hộ và khẳng định lại sự bảo

đảm. Phong cách này cho thấy sự chú trọng đến phương diện tình cảm và quan tâm rất ít đến

nguyên nhân của sự xung đột. Do đó, phong cách này sẽ không đem lại hiệu quả khi áp dụng

riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể đem lại hiệu quả tức thì trong những trường hợp sau:

Giúp mọi người kìm hãm sự bộc phát những xung đột tình cảm tiềm tàng và có thể

sử dụng để làm giảm cường độ xung đột.

Duy trì bầu không khí hòa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ..

Nguyên nhân của xung đột là do cá tính của các cá nhân.

3. Phong cách đối đầu

Phong cách đối đầu là sử dụng quyền lực để ép buộc người khác và yêu cầu người đó

đồng ý với quan điểm của mình. Phong cách này đem lại những hệ quả là chỉ làm hài lòng một

trong nhiều bên xung đột.

Các nhà quản trị theo phong cách này có thể áp dụng để đối xử nhân viên như: “nếu anh

không chấp nhận những điều đó thì hãy rời khỏi công ty”, hay “nếu anh không biết cách phối hợp

với mọi người, công ty sẽ phải tìm người thay thế”. Khi có ai đó không nhất trí với quan đểm của

họ, thì các nhà quản trị này thường tìm cách gây áp lực đối với người đó.

Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu quả trong những tình huống xung đột mang tính

thắng- thua. Khi giải quyết những xung đột này, các nhà quản trị theo phong cách dùng sức mạnh

thường sử dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hình phạt, đánh giá thành tích xấu và nhiều hình

phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố gắng gây áp lực của cấp trên đối với

những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phong cách này thường gắn liền với những tình huống có mức

độ căng thẳng giữa các cá nhân ở mức cao.

PTIT


177

Phong cách này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện của

họ đã không được quan tâm, những thông tin cần thiết và nhiều giải pháp đã bị bỏ qua. Tuy

nhiên, trong một số tình huống, phong cách này trở nên rất cần thiết như:

Những tình huống khẩn cấp đòi hỏi phải hành động nhanh chóng.

Nhưng tình huống không mong muốn, nhưng phải tiến hành đẻ đảm bảo tính hiệu

quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp lý, phạt những

nhân viên vi phạm kỷ luật...

Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thủ lợi cá nhân

của người khác.

4. Phong cách thỏa hiệp

Phong cách thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh một số

quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa thuận. Thái độ thiên

về sự thỏa hiệp của cá nhân có thể được thể hiện như “Tôi chấp nhận người khác đạt được thành

công khi mà họ cũng chấp nhận để tôi đạt được sự thành công nào đó”. Hoặc “Tôi cố gắng đáp

ứng hài hòa quyện lợi của tất cả các bên”. Thỏa hiệp là đạt tới một sự cân bằng giữa những hành

vi quyết đoán và không quyết đoán, cũng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và không

hợp tác. Tuy nhiên, nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp

là một hình thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể thỏa mãn những mối quan tâm của

khác.

Phong cách thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:

Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hơn so với tình trạng không đạt

được thỏa thuận.

Trong trường hợp không đạt được một thoả thuận có thể mang lại sự thành công cho

mỗi bên.

Trong trường hợp có sự mâu thuẫn về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản các bên

đi tới sự thoả thuận.

Tuy nhiên trong nhiều tình huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp được đưa ra quá

sớm có thể gây ra nhiều rắc rối.

Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thoả hiệp dựa trên những tình huống đã dự

liệu trước hơn là dựa trên những vấn đề thực tế.

Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tình trạng thỏa hiệp như dự kiến hơn là tìm kiếm

những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.

5. Phong cách hợp tác

PTIT


178

Đặc trưng nổi bật của phong cách hợp tác là sự sẵn sàng nhận diện những nguyên nhân

đích thực của xung đột, sự chia sẻ thông tin rộng rãi trong nội bộ và tìm kiếm những giải pháp có

lợi cho tất cả các bên.

Phong cách hợp tác trong quản trị đặc biệt thích hợp khi:

Các bên liên quan có một hay nhiều mục tiêu chung và đã không thoả thuận được với

nhau về phương tiện để đạt được mục tiêu đó.

Sự thống nhất sẽ đem lại một giải pháp chung tốt nhất để giải quyết xung đột.

Cần phải đưa ra những quyết định có chất lượng cao dựa trên cơ sở những đánh giá về

mặt chuyên môn và những thông tin hiện có.

Những trở ngại khi áp dụng phong cách hợp tác

Mặc dù được coi là phong cách quản trị xung đột hữu hiệu nhất, song phong cách hợp tác

cũng có những hạn chế trong một số tình huống cụ thể:

Những hạn chế về thời gian thường ngăn cản sự chia sẻ trực tiếp những tình cảm liên

quan đến xung đột .

Những giá trị chung của tập thể có thể ngăn cản các nhân viên của nó bộc lộ những

tình cảm tiêu cực đối với người khác.

Những định kiến và giá trị của tổ chức đôi khi có thể tạo ra những khó khăn đối với

việc áp dụng phong cách hợp tác của nhà quán trị.

Việc áp dụng phong cách hợp tác còn tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo và những đặc

trưng văn hóa của tổ chức. Các nhà quản trị có phong cách lãnh đạo hỗ trợ và tham gia sẽ thuận

lợi hơn so với các nhà quản trị có phong cách lãnh đạo độc đoán. Đồng thời, phong cách này

cũng phù hợp hơn trong trong những tổ chức có những đặc trưng văn hóa mở và hỗ trợ so với

những tổ chức có những đặc trưng văn hóa khép kín và chuyên quyền.

6. Thương lượng và các phong cách quản trị xung đột

Thương lượng là quá trình mà các cá nhân hay các nhóm đưa ra những đề nghị (dựa trên

những mục tiêu của cá nhân hay nhóm) để thảo luận nhằm đạt tới sự thỏa thuận. Đối với các

phong cách quản trị xung đột, phong cách đối đầu đôi khi được áp dụng trong quá trình thương

lượng, còn phong cách thỏa hiệp chỉ là phương sách cuối cùng. Trái lại, phong cách hợp tác là

phần quan trọng trong các cuộc thương lượng thành công.

Tuy nhiên, người ta thường kết hợp cả 5 phong cách quản trị xung đột trong quá trình

thương lượng. Sự kết hợp nảy tỏ ra rất hiệu quả khi các cuộc thương lượng liên quan đến những

vấn đề gay cấn và phức tạp như các cuộc thương lượng giữa nhà cung cấp và khách hàng, giữa

ban lãnh đạo công ty và công đoàn v.v... Như vậy, yếu tố quyết định để thương lượng thành công

PTIT


179

thường phụ thuộc vào các phong cách quản trị xung đột chiếm ưu thế trong quá trình thương

lượng.

Nếu các phong cách hợp tác và thỏa hiệp chiếm ưu thế trong thương lượng thì các bên

thương lượng đạt được những kết quả tích cực và hiệu quả. Đồng thời, nếu phong cách dàn xếp

ổn thỏa chiếm ưu thế thì quá trình thương lượng cũng có thể diễn ra thuận lợi. Trái lại, nếu trong

các cuộc thương lượng mà phong cách đối đầu và phong cách né tránh chiếm ưu thế thì quá trình

thương lượng thường đem lại hiệu quả rất thấp. Khi bên có quyền lực áp đặt những giải pháp mà

họ ưu ái đối với bên đối tác, thì phong cách thoả hiệp có thể được sử dụng như một bước lùi. Còn

phong cách né tránh có thể phù hợp khi các bên đều tránh đề cập đến những vấn đề chính của

cuộc thương lượng bởi họ cho rằng chưa thể tìm ra được giải pháp hữu hiệu cho chúng. Những

vấn đề này thường được xem xét vào một thời điểm khác.

Trước khi quyết định sử dụng một phong cách quản trị xung đột, chúng ta cần dự đoán

tình huống xung đột sẽ dẫn tới sự cần thiết phải thương lượng. Chúng ta cần phân tích nguyên

nhân của xung đột bằng cách trả lời những câu hỏi sau và trên cơ sở đó, có thể tập trung vào

những vấn đề chính trong quá trình thương lượng.

Điều mà chúng ta muốn đạt được qua cuộc thương lượng là gì?.

Phía đối tác trong cuộc thương lượng muốn điều gì?

Giữa chúng ta và phía đối tác có quan điểm khác nhau về vấn đề gì? Mục tiêu? Phương

pháp? Vai trò?

Chúng ta có thể bị thiệt hại gì, nếu xung đột tiến tục leo thang?

Mục tiêu chung của chúng ta và bên đối tác trong cuộc thương lượng là gì?

Nếu chúng ta quyết định hợp tác để loại bỏ xung đột thì những bước trước tiên cần tiến

hành là gì?

Mặt khác, để có thể đạt được thành công khi áp dụng các phong cách quản trị trong

thương lượng cũng cần phải chú ý đến đặc trưng văn hóa dân tộc của phía đối tác.

10.2. VĂN HOÁ VỚI QUẢN TRỊ TỔ CHỨC

10.2.1. Khái niệm và thành tố của văn hóa tổ chức.

Có nhiều định nghĩa về văn hóa của tổ chức khác nhau xuất phát từ những khía cạnh tiếp

cận khác nhau. Theo Edgar Schein, văn hóa tổ chức là một mô thức về những giả thiết nền tảng

được sáng tạo, được phát hiện, hay được phát triển bởi một nhóm người nhất định khi họ hoạt

động để đương đầu với những vấn đề khó khăn trong việc thích nghi với môi trường bên ngoài và

hội nhập với môi trường bên trong của nhóm, mà mô hình này vận hành đủ tốt để được xem là có

giá trị và vì thế được sử dụng để giáo dục những thành viên mới như là một phương cách đúng

đắn để nhận thức, để suy nghĩ và để cảm nhận liên quan tới những vấn đề khó khăn đó. Theo

Hellriegel và Slogum, văn hóa tổ chức là tính cách, cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ

PTIT


180

chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên và được các thành viên mới học tập nếu họ

muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó. Còn theo Deal và Kenpedy thì văn hóa là cách mà

những công việc được thực hiện trong tổ chức.

Nói chung, khi nói đến văn hóa của tổ chức là nói đến một nhận thức chỉ tồn tại trong một

tập thể chứ không phải trong một cá nhân. Do vậy các cá nhân ở những cương vị khác nhau, thực

hiện những quá trình khác nhau trong tổ chức đều có khuynh hướng diễn tả văn hóa của tổ chức

cùng một cách. Chính vì thế văn hóa của tổ chức giúp cho người ta phân biệt được tổ chức này

với tổ chức khác.

Chức năng mà văn hóa tổ chức thực hiện là làm cho các thành viên thích ứng với môi

trường bên ngoài và hội nhập với nội bộ của tổ chức: giúp cho tổ chức thích nghi với môi trường

hoạt động của mình. Ngoài ra, văn hóa còn có chức năng điều chỉnh hành vi của các thành viên

phù hợp với hành vi được chấp nhận trong tổ chức.

Văn hóa tổ chức bao gồm :

(l) Những giá trị cốt lõi (core values) : là những giá trị trung tâm của văn hóa tổ chức

phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội, một cộng đồng mà trong đó tổ

chức đang hoạt động.

(2) Những chuẩn mực (norms) : là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng

xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị ràng buộc phải tuân thủ.

(3) Những niềm tin (beliefs) : những điều mà người ta tin là đúng, trung thực... và thông

thường nó đến từ bên ngoài của tổ chức như từ tôn giáo, và nó có tác dộng đến những giá trị

chung.

(4) Những huyền thoại (legends/myths): là thững câu chuyện liên quan đến các sự kiện

mang tính tiêu biểu cho các thành viên và thông thường nó được hư cấu từ những câu chuyện có

thật để tạo thành những hình ảnh lý tưởng.

(5) Những nghi thức tập thể (collective rites) : là những hoạt động tinh thần của tập thể

như lễ hội... được lặp đi lặp lại để tạo nên sự đồng tâm hiệp lực giữa các thành viên và tạo cho

các thành viên cảm thấy họ là một bộ phận của tổ chức

(6) Những điều cấm kỵ (taboos) : là những tập quán văn hóa của tổ chức ngăn cấm các

thành viên trong tổ chức khôngđược phép làm, hay nói về điều gì đó; thí dụ cấm hút thuốc nơi

làm việc, cấm mặc quần jean trong công sở.

10.2.2. Các loại hình văn hóa của tổ chức.

Muốn nhận biết được văn hóa của tổ chức, phải trải qua một quá trình quan sát tích cực,

thảo luận, đàm dạo, phân tích một cách cởi mở, vì chỉ có như thế mới có thể phát hiện, làm rõ và

hiểu về những giả thiết mà các thành viên có được một cách vô thức.

PTIT


181

Dựa vào yếu tố hình thành, văn hóa tổ chức có thể nhận biết dưới ba dạng.

Thứ nhất, văn hóa tổ chức hướng vào cá tính của nhà lãnh đạo hoặc tập thể những nhà

lãnh đạo mà những người này biết làm cho mình nổi bật lên và tất cả hoạt động của tổ chức hình

như được thực hiện qua vai trò một người lãnh đạo đó; thí dụ như Công ty Microsoft và biểu

tượng của Bill Gate, Công ty Matsushita và bản lĩnh của Matsushita, Công ty Honda và nghị lực

của Solchino Honda...

Thứ hai, loại văn hóa tổ chức hướng vào một hoạt động hay một nghề nghiệp; thí dụ các

hãng hàng không đã sử dụng hình ảnh tôn cao về hoạt động của họ như hình ảnh của những chiếc

máy bay.

Cuối cùng, loại văn hóa tập trung vào cung cách ứng xử và cách cư xử mang tính chất

cộng đồng mang tính gia đình. Loại hình văn hóa này dựa trên cơ sở một sự xã hội hóa sâu rộng

những giá trị, chuẩn mực được chia sẻ rộng rãi; thí dụ : văn hóa phổ biến ở các công ty Nhật Bản,

văn hóa của các công ty tuyệt hảo như IBM, P&G...

Dựa vào cơ sớ xác lập các mối quan hệ và hên hệ trong hệ thông văn hóa tổ chức người

còn có thể chia văn hóa của các tổ chức thành hai loại hình là văn hóa cộng đồng (clan culture) và

văn hóa thị trường (market culture).

Với loại hình văn hóa cộng đồng, các thành viên như là một nhóm có tình cảm anh em,

mọi người nhận biết trách nhiệm không phải vì một sự trao đổi đơn giản về lao động và lương

bổng và những đòi hỏi đóng góp cho tổ chức vượt ra khỏi những thỏa thuận được xác lập thành

hợp đồng; các thành viên và tổ chức có sự cam kết lẫn nhau lâu dài và dựa vào những quyền lợi

hỗ tương; những thành viên lâu năm sẽ là những ngừời giúp đỡ tinh thần và đóng vai trò mẫu

mực cho các thành viên mới, thông qua các mối quan hệ trên, những giá trị và chuẩn mực của tổ

chức được duy trì qua các thế hệ khác nhau, các thành viên của loại hình văn hóa đại gia dình biết

được văn hóa thuần nhất của mình và thường ghi nhận lại những nguồn gốc và thường tổ chức

những lễ hội truyền thống của nó; tất cả các thành viên và các nhóm có chung một hình ảnh về

kiểu cách của tổ chức, cách ưng xử và chia sẻ mềm tự hào vì mình là thành viên của tổ chức; mô

hình thăng chức là từ dưới lên trên và được thực hiện trong mối liên kết rộng rãi với các đồng

nghiệp là những người đã cùng trải qua và cùng nhau chia sẻ những kinh nghiệm. Loại hình văn

hóa này có thể tìm thấy ở các công ty Nhật Bản, hoặc nhiều nước khác ở châu á, và trong các

công ty tuyệt hảo của Mỹ như Hewlett-packard, IBM, Johnson & Johnson, 3M, Procter &

Gamble, ...

Ngược lại, loại hình văn hóa thị trường - mang tính trao đổi về quyền lợi và nghĩa vụ,

quan hệ giữa các thành viên và tổ chức được xác lập thành hợp đồng và trách nhiệm cùng quyền

lợi của các bên được thỏa thuận trước, không bên nào có quyền yêu cầu cao hơn cái đã được xác

định ban đầu. Người lao động không cam kết trung thành và tổ chức cũng không hứa hẹn đảm

bảo đối với công ăn việc làm thay vì thúc đẩy tinh thần thành viên trong hệ thống xã hội. Loại

PTIT


182

văn hóa này khuyến khích sự độc lập, không phụ thuộc và chủ nghĩa cá nhân, thúc đẩy mọi người

theo đuổi lợi ích của chính mình. Các thành viên không bị sức ép, áp lực về các chuẩn mực, giá

trị của tổ chức cũng như các áp lực từ phía đồng nghiệp liên quan đến nhũng thái độ và hành vi

cụ thể; các thành viên không chia sẻ những kỳ vọng chung liên quan đến cách quản lý và các triết

lý; người lãnh đạo ít có những vai trò tích cực và kiểu mẫu hoặc lãnh đạo tinh thần; các mối quan

hệ giữa đồng nghiệp thường cách biệt, ít có sự phối hợp giữa các thành viên; và các nhà quản trị

ít có những mối quan hệ thường xuyên với các thành viên khác trong bộ phận của mình và không

phát triển các mối quan hệ rộng rãi giữa các đồng nghiệp trong tổ chức. Loại hình văn hóa này

thoáng thấy trong các công ty ở Tây âu và Bắc Mỹ; thí dụ ITT, General Electric... Trong các tổ

chức thuộc loại hình văn hóa này, không có sự cam kết lâu dài giữa các thành viên và tổ chức nên

quá trình xã hội hoá trong tổ chức thường bị suy yếu văn hóa không được thiết lập trên cơ sở

trung thành, hợp tác và sự phụ thuộc lẫn nhau trong hệ thống xã hội và cộng đồng. Tuy nhiên,

loại hình văn hóa này thúc đẩy sự sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cao đối với các quyết định và

hành động; thúc đẩy quan điểm tiếp cận quản trị theo tinh thần doanh nhân; các cá nhân được tự

do theo đuổi những mục tiêu với những hạn chế tối thiểu từ tổ chức.

3. Văn hóa của tổ chức tác động đến hoạt động quản trị.

Văn hóa tổ chức tác động một cách sâu sắc đến hoạt động quản trị của tổ chức từ công tác

hoạch định, ra quyết định, đến công tác tổ chức, lãnh đạo và công tác kiểm tra.

a. Văn hóa và hoạch định.

Từng loại hình văn hóa có ảnh hưởng đến công tác hoạch định, đặc biệt là khi xác định

chiến lược và ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định của một tổ chức. Trước nhất, các loại hình

văn hóa sẽ có ảnh hưởng khác nhau đến chiến lược mà tổ chức sẽ lựa chọn. Thí dụ nếu tổ chức có

loại hình văn hóa tập trung vào cá tính nhà quản trị, khi thực hiện một chiến lược đa dạng hóa thì

kết quả của chiến lược đó trước tiên phụ thuộc vào khả năng đa dạng hóa của chính nhà quản trị.

Hoặc khi một tổ chức lựa chọn chiến lược dẫn đầu chi phí thấp (cost leadership) thì phải xem văn

hóa tổ chức này có thích nghi với sự kiểm soát chặt chẽ không ? Và nhà quản trị là người có khả

năng thực hiện việc tiết kiệm không ? Bởi lẽ các giá trị của tất cả thành viên chia sẻ đều thông

qua nhà quản trị. Nếu văn hóa của tổ chức thuộc loại hình tập trung vào một hoạt động, bản sắc

văn hóa được hình thành từ nhiều thành viên xuất phát từ nghề nghiệp của họ, thì khi tổ chức

thực hiện chiến lược đa dạng hóa sẽ gặp trở ngại vì khi đa dạng hóa sẽ có khả năng dẫn đến việc

thay đổi nghề nghiệp nên các thành viên của tổ chức sẽ phản kháng. Loại hình văn hóa thứ ba -

văn hóa dạng cộng đồng gia đình, thường có đặc tính "đông cứng" do nó tạo ra nhiều qui tắc. Nên

khi chọn một chiến lược khác biệt với chiến lược hiện hữu, tổ chức cần phải có những hoạt động

cần thiết để thay đổi bản sắc công ty cho phù hợp. Các loại hình văn hóa nông nghiệp, do bị ảnh

hưởng bởi yếu tố tự nhiên, khí hậu, nên người ta luôn coi trọng yếu tố kinh nghiệm hơn là tư duy

sáng tạo và táo bạo. Từ đó, trong công tác lập kế hoạch, các tổ chức thường dựa chủ yếu vào kinh

nghiệm trong quá khứ để xây dựng kế hoạch cho tương lai và các kế hoạch phần lớn thiên về cải

PTIT


183

tiến, ít có những dự đoán liều lĩnh mang tính đổi mới vượt bậc. Ngoài ra, kinh tế nông nghiệp lệ

thuộc rất nhiều vào điều kiện thiên nhiên, thường bị mất mùa, hạn hán nên văn hóa nông nghiệp

có thói quen "tích cốc phòng cơ". Thói quen này dẫn đến việc lập kế hoạch thường tính đến dài

hạn và hướng về phòng chống rủi ro hơn là đi tìm sự mạo hiểm. Do trách nhiệm tập thể mang

tính trội, trong công tác lập kế hoạch các tổ chức thuộc loại hình văn hóa nông nghiệp ít xác định

trách nhiệm cá nhân và công việc cá nhân một cách cụ thể, mà thường được ngầm định và các cá

nhân cũng tự xác định được trách nhiệm của mình. Trong quá trình lập kế hoạch, thường có sự

tham gia của các thành viên có trách nhiệm liên quan. Ngược lại, với loại hình văn hóa du mục,

các cá nhân cũng như tổ chức thường phân tích những viễn cảnh, các cơ hội một cách khoa học

để đề ra một chiến lược thích ứng. Công tác kế hoạch thường hướng đến việc tạo lập những bước

đổi mới táo bạo và mang nhiều rủi ro. Do ảnh hưởng của tính cách du mục là nay đây, mai đó và

ít bị rủi ro do thòi tiết, nên người dân thuộc loại hình văn hóa này không hay phòng xa. Từ đó,

trong công tác lập kế hoạch, các tổ chức thuộc loại hình văn hóa này có thiên hướng lập những

ngắn hạn hạn và cụ thể hơn. Do ảnh hưởng của chủ nghĩa cá nhân, trong các kế hoạch thường nêu

một cách chi tiết trách nhiệm từng thành viên với những công việc phải thực hiện. Việc lập kế

hoạch, sự tham gia của những người có trách nhiệm liên quan là rất hạn chế, nhất là các tổ chức

thuộc một số nước phương Tây như Pháp, ý...

Trong công tác ra quyết định, yếu tố văn hóa càng được thể hiện rõ nét. Với loại hình văn

hóa gốc nông nghiệp, các quyết định thiên về tập thể hơn là các quyết định cá nhân vì mọi người

trong tổ chức được xem như thành viên trong một "gia đình" và có trách nhiệm "chung phần".

Hơn nữa, do thói quen đắn đo cân nhắc kỹ, thiếu tính quyết đoán xuất phát từ lối sống trọng tình

và lối tư duy coi trọng các mối quan hệ. Điều quan trọng hơn là sự hài hòa và thống nhất "theo

triết lý âm dương" là phương cách để giải quyết các mâu thuẫn và tạo được sự nhất trí cao, nên

thông thường để đi đến các quyết định trong các tổ chức của Nhật và một số nước châu Á, các

thành viên phải trải qua một quá trình bàn bạc, thảo luận từ thấp đến cao mất nhiều thời gian để

đi đến nhất trí (hệ thông thống ringi trong các tổ chức của Nhật Bản). Cách đạt được quyết định

như thế mất nhiều thời gian và chi phí, nhưng khi đã ra quyết định thì việc thực hiện sẽ thuận lợi

hơn do dã có được sự nhất trí, các thành viên có liên quan đã thấu hiểu được những trách nhiệm

phải thực hiện liên quan đến các quyết định được ra, do đã có sự thông đạt trong quá trình ra

quyết định. Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, với chủ nghĩa cá nhân là tính trội, các

quyết định được đưa ra chủ yếu là bởi cá nhân của những người có quyền hành. Do không coi

trọng tính hài hòa và thống nhất, các quyết định được ra không nhất thiết phải có sự nhất trí của

những ngừơi có liên quan, mà theo quan điểm cấp dưới phải phục tùng cấp trên. Với phương

cách này, các quyết định có thể đưa ra nhanh chóng và các cá nhân cụ thể sẽ chịu trách nhiệm về

những quyết định của mình. Tuy nhiên, việc thực thi quyết định sẽ mất nhiều thời gian do các

thành viên có liên quan chưa thật thấu suốt quyết định được ra vì thiếu sự thông dạt. Hơn nữa,

mỗi khi quyết định được đưa ra, thường phát sinh những mâu thuẫn mà để giải quyết đòi hỏi

nhiều thời gian nhưng khó tạo nên sự hài hòa và nhất trí.

PTIT


184

b.. Văn hóa và công tác tổ chức.

Cách tổ chức các phòng ban và các bộ phận trong một tổ chức phụ thuộc nhiều vào văn

hóa của tổ chức. Với loại hình văn hóa gốc nông nghiệp, do có tính cộng đồng cao trong các mối

quan hệ, tôn trọng sự hài hòa và tính thống nhất, nên việc tổ chức công việc mang tính tập thể

như : tổ, đội, ban... sẽ rất thuận lợi và ít phát sinh những mâu thuẫn ngoài chức năng

(dysfunctional conflict). Cũng do những tính chất trên của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp,

các thành viên dễ xác lập các mối quan hệ ngang và các quan hệ chéo. Và cũng từ những đặc tính

này, việc áp dụng mô hình tổ chức theo dạng ma trận thường gặp thuận lợi hơn so với loại hình

văn hóa khác. Ngoài ra, do lối tư duy tổng hợp, các thành viên của tổ chức có loại hình văn hóa

gốc nông nghiệp không thích phân chia công việc giữa các bộ phận theo sự chuyên môn hóa quá

sâu mà họ thích đa dạng hóa công việc, một người làm nhiều việc nhiều nghề. Một nhược điểm

của tính cộng đồng cao của loại hình văn hóa gốc nông nghiệp là có thể phát sinh tính cục bộ và

địa phương chủ nghĩa vì những nhận thức lệch lạc. Để giải quyết vấn đề này, các công ty Nhật

Bản thường áp dụng chế độ luân phiên công việc (job rotation) trong nội bộ và trong công ty (tất

nhiên đây không phải là mục tiêu duy nhất của chế độ luân phiên công việc).

Ngược lại, với loại hình văn hóa gốc du mục, do chủ nghĩa cá nhân và tư duy phân tích là

tính trội, nên trong công tác tổ chức, việc phân chia các bộ phận thường thực hiện theo chức năng

một cách rạch ròi. Tuyến quan hệ quyền hành phù hợp với mô hình trực tuyến. Các thành viên

trong tổ chức có thiên hướng phát triển nghề nghiệp một cách chuyên sâu. Công việc yêu cầu

thực hiện một cách độc lập nên việc tạo lập một cơ cấu tổ chức trong đó yêu cầu có nhiều mối

quan hệ ngang và chéo như cơ cấu nhóm công tác (team work) hay cơ cấu ma trận thì thường gặp

những mâu thuẫn trong và ngoài chức năng. Văn hóa theo loại hình này thường phù hợp với mô

hình tổ chức giản đơn (simple structure), theo chức năng (functional structure), theo thị trường

hoặc sản phẩm (divisional structure); ít phù hợp hơn với cơ cấu ma trận (matrix structure).

c. Văn hóa và lãnh đạo.

Trong các chức năng quản lý, chức năng lãnh đạo là chịu sự ảnh hưởng của văn hóa nhiều

nhất vì nó liên quan đến yếu tố con người.

Vấn đề tuyến dụng : Văn hóa của các tổ chức ở phương Đông - văn hóa gốc nông nghiệp,

thường tuyển dụng người với thời gian dài hạn, có thể là suốt đời. Việc tuyển người không thiên

về chuyên môn sâu mà thường tuyển người ở một lứa tuổi và trình độ học vấn nhất định là để lấp

vào một chỗ trống chung. Tầm cỡ của công ty thường tương quan với chất lượng của lao động -

công ty lớn hơn thì yêu cầu chất lượng lao động cao hơn. Ngược lại, phần lớn các tổ chức thuộc

các nước Tây âu - Bắc Mỹ có chế độ tuyển dụng người mang tính chất ngắn hạn và không có gì

đảm bảo sự cam kết lâu dài. Việc nhận người là để phục vụ cho một công việc chuyên môn cụ

thể. Chất lượng lao động không phụ thuộc nhiều vào qui mô của tổ chức.

PTIT


185

Hê thống động viên : Đối với các tổ chức thuộc văn hóa phương Đông, phần lớn hệ thống

lương bổng dựa vào thâm niên công tác là chính, phần bổ sung cho năng suất lao động hay sáng

kiến chỉ mang tính tượng trưng và chủ yếu là khích lệ tinh thần. Trong đánh giá thành tích người

ta sử dụng biện pháp tự kiểm điềm là chính, kết hợp với áp lực của nhóm để đấu tranh cho những

giá trị đạo đức hơn là sử dụng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rạch ròi theo lối tư duy chính xác

như văn hóa "du mục". Trong việc đề bạt, thâm niên công tác được thừa nhận là một tiêu chuẩn

quan trọng, trừ những ngoại lệ về tài năng. Quyền lợi của những người trong "gia đình" được giải

quyết trong mối hài hòa, quan tâm đến quyền lợi toàn cục và lâu dài, chăm lo đến cuộc sống

ngoài công việc như những phúc lợi tập thể, nhà ở, nơi giải trí và nghỉ ngơi, trường học cho con

em... Ngược lại, trong các tổ chức thuộc hệ thống văn hóa có gốc du mục, lương bổng dựa vào

năng suất, thành tích cá nhân là chính, ít phân biệt tuổi tác, giới tính... Việc đánh giá thành tích

được dựa vào hệ thống đánh giá bằng cách sử dụng những công cụ định lượng "chính xác" theo

lối tư duy phân tích. Việc đề bạt phụ thuộc chính vào thành tích cá nhân; kinh nghiệm thâm niên

công tác là tiêu chuẩn thứ yếu. Tổ chức ít khi chăm lo đến cuộc sống bên ngoài công việc, các

phúc lợi xã hội cho thành viên ít được tổ chức quan tâm.

Vấn đề đào tạo và phát triển nghề nghiệp : Do hệ thống tuyển dụng của các tổ chức thuộc

văn hóa gốc nông nghiệp là tuyển dụng cho "một chỗ trống , chế độ tuyển dụng là dài hạn và coi

trọng kinh nghiệm cùng thâm niên công tác, nên vấn đề giáo dục và đào tạo trong các tổ chức

thuộc loại hình văn hóa phương Đông gốc nông nghiệp rất đuốc coi trọng. Đặc biệt, ở Nhật người

ta coi tổ chức nơi họ làm việc là trường học lớn,ở đó, các thành viên được hướng dẫn một cách

cẩn thận trong công việc, trong giao tiếp, trong sinh hoạt... Ngoài ra, các tổ chức còn chăm lo đến

việc đào tạo các thành viên để mở rộng nghề nghiệp hơn là chuyên môn hóa quá sâu, giúp mọi

người phát triển nghề nghiệp và nhân cách một cách toàn diện. Trái lại, đối với hầu hết các tổ

chức thuộc Tây Âu - Bắc Mỹ, ngừơi lao động được dụng để cho một công việc đòi hỏi có chuyên

môn và kinh nghiệm nhất định, việc sử dụng lao động chỉ mang tính ngắn hạn - khi xuất hiện một

nhu cầu lao động chuyên môn khác thì sa thải ngừơi cũ và nhận ngừơi mới... nên các tổ chức

thuộc hệ thống này ít quan tâm đến việc đào tạo cho các thành viên, kể cả nhằm mục đích chuyển

đối cơ cấu, mà các cá nhân phải tự đào tạo và vươn lên để có thể cạnh tranh lẫn nhau vì thành

tích. Nơi làm việc được xem là nơi thi thố tài năng chứ không phải là trường học và nơi tu dưỡng.

Vấn đề thông đạt và quan hệ trong tổ chức : Trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa

phương Đông, với triết lý tổ chức là một cộng đồng, một gia đình. Từ đó, các mối quan hệ "trọng

tình" thường dựa vào tuổi tác, thâm niên, tôn ti trật tự theo thứ bậc gia đình - (trọng lão làng).

Những người thâm niên cao được xem là lãnh đạo tinh thần và là tấm gương để cho các thế hệ

sau noi theo. Quan hệ giữa những đồng nghiệp, giữa giới quản trị và người lao động là quan hệ

thân tình, giúp đỡ lẫn nhau. Các quan hệ không chính thức được coi trọng. Tổ chức luôn động

viên ý thức và tinh thần tập thể với những mối đồng cảm, chia sẻ tâm tư tình cảm và cảm xúc.

Thông đạt chính thức và không chính thức trong tổ chức được thực hiện theo đa chiều, chiều dọc

PTIT


186

trên xuống, dưới lên, chiều ngang và chéo... Ngược lại, trong các tổ chức thuộc loại hình văn hóa

gốc du mục thuộc Tây âu - Bắc Mỹ, các mối quan hệ " trọng lý" dựa vào các mối quan hệ chính

thức, dựa vào cấp bậc; quyền hạn và trách nhiệm và được thể hiện qua một "thỏa ước". Tôn ti trật

tự trong tổ chức là dựa vào địa vị trong xã hội. Quan hệ giữa giới chủ, giới quản lý và nhân viên

có một khoảng cách lớn, đặc biệt ở Pháp, Mexico và Ý. Các tuyến thông đạt trong tổ chức thường

là chính thức và theo tuyến quyền hành.

Vấn đề giải quyết các mối bất đồng : Trong quản trị, ứng xử của tổ chức thuộc loại hình

văn hóa phương Đông, các mối bất đồng để giải quyết một cách tế nhị; sử dụng lý để phân tích

đúng sai, nhưng sử dụng tình để xử lý theo cách "có lý, có tình" của tư duy lưỡng hợp và triết lý

âm dương hài hòa và thống nhất. Đặc biệt để giải quyết các mối bất đồng thì tổ chức và các thành

viên thường sử dụng các mối quan hệ phi chính thức và những người cao niên thường là trung

gian cho các cuộc hòa giải. Phương châm của việc hòa giải là đạt được sự hài hòa, nhân nhượng

lẫn nhau hơn là xác định trách nhiệm thuộc về ai, ai lỗi... Ngược lại, các tổ chức Tây âu - Bắc Mỹ

trong giải quyết các mối bất đồng trong tổ chức như thủ tục "tòa án" – tức dùng lý để phân tích và

giải quyết theo lối tư duy chính xác. Khi giải quyết các mối bất đồng trong tổ chức người ta

thường dựa vào hệ thống chính thức. Kết quả của hòa giải là để xác định ai phải "bồi thường" cho

ai nếu "theo luật"

4. Văn hóa và công tác kiểm tra.

Theo Koontz và O'donnell, một trong những nguyên tắc mà công tác kiểm tra phải đảm

bảo là hệ thống kiểm tra phải phù hợp với bầu không khí của tổ chức. Điều này Koontz và

O'Donnel hàm ý rằng văn hóa của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động kiểm tra. Ở các tổ chức

thuộc nền văn hóa phương Đông, hệ thống kiểm tra đựơc sử dụng là hệ thống mặc nhiên. Các tổ

chức đề cao hình thức tự kiểm tra, tự sửa chữa những sai sót hơn là sử dụng những hình thức

kiểm tra mang tính "trừng phạt" từ bên ngoài. Công tác kiểm tra thiên về giúp đỡ hoàn thành tốt

công việc của tập thể hơn là nhằm mục đích đánh giá thành tích cá nhân. Cụ thể, ở Việt Nam,

người coi trọng yếu tố tự phê bình, tự giác đặt một chương trình sửa chữa khuyết điểm là mục

tiêu quan trọng trong công tác kiểm tra, và việc phê bình là để giúp nhau sửa chữa khuyết điểm

để cùng tiến bộ. Mặt khác, do trong công tác lập kế hoạch không thường nêu nhiệm vụ của từng

cá nhân cụ thể, trách nhiệm tập thể, lương bổng đặt nặng vào thâm niên, nên trong công tác kiểm

tra các tổ chức thuộc loại hình văn hóa phương Đông thường hướng vào công việc hơn là con

người cự thể. Ở Việt Nam, Chủ tịch Hồ Chí Minh cũng đã chỉ ra phương châm trong phê bình và

tự phê bình là phê bình việc chứ không phê bình người. Ngược lại, trong các tổ chức thuộc văn

hóa Tây Âu - Bắc Mỹ, việc kiểm tra được thực hiện theo cơ chế hiển nhiên - bộ phận này làm có

bộ phận khác kiểm tra theo lý thuyết X . Trong công tác kiểm tra, ngoài mục đích đảm bảo được

kết quả công việc phù hợp với mục tiêu của tổ chức, nó còn nhằm mục tiêu rất quan trọng là để

đánh giá thành tích cá nhân. Do tư duy chính xác, các tổ chức thường thiết lập một hệ thống kiểm

tra khoa học và thường sử dụng các công cụ toán học để lượng hóa.

PTIT


187

10.3. QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI

10.3.1. Các kiểu thay đổi tổ chức

Thay đổi tổ chức đề cập đến những sự chuyển đổi trong thiết kế hoặc vận hành một tổ

chức. Các nhà quản trị cần phải nhận thức rõ khi nào thì tổ chức cần thay đổi và họ cũng phải có

khả năng để khẳng định hướng tổ chức trong suốt tiến trình thay đổi. Khi một phương pháp sản

xuất tốt hơn và khá mới lạ xuất hiện, việc tiếp nhận phương pháp mới này sẽ đòi hỏi những thay

đổi quan trọng trong tổ chức. Sự phát triển của Internet trong những năm gần đây đã thúc đẩy các

nhà quản trị trong hầu hết các ngành công nghiệp phải tư duy lại và thay đổi một cách hợp lý

cách thức vận hành tổ chức của họ. Không chỉ những thay đổi về công nghệ mà những biến đổi

của các yếu tố môi trường kinh tế, xã hội, tự nhiên… cũng thúc đẩy các tổ chức cần thay đổi để

thích ứng. Thách thức đối với các nhà quản trị viên không chỉ là nhận thức sự cần thiết phải thay

đổi tổ chức để thích ứng với những thay đổi của môi trường mà chính là khả năng quản trị những

sự thay đổi đó. Khả năng đầu tiên để quản trị sự thay đổi là nhận diện được đặc trưng và bản chất

của những thay đổi trong tổ chức. Có nhiều cách để phân loại sự thay đổi, tuy nhiên theo cách

phân loại của S.Jackson thì việc xác định kiểu thay đổi dựa trên hai tiêu chí chính: là mức độ thay

đổi và cách thức thực hiện thay đổi.

Mức độ thay đổi

Những thay đổi trong tổ chức xét theo mức độ có thể chia thành hai loại những thay đổi

căn bản triệt để và những thay đổi có tính cải tiến tiến triển dần dần. Thường thì những thay đổi

lớn, triệt để tác động đến cách thức vận hành của tổ chức thỉnh thoảng mới diễn ra. Trong khi

những thay đổi nhỏ, diễn ra dần dần thì rất thường gặp hơn. Nhu cầu cải thiện thành tích một

cách liên tục nhằm vượt qua đối thủ cạnh tranh là một trong những lý do chung nhất cho những

thay đổi nhỏ hoặc những cải tiến trong tổ chức. Khi P&G tạo ra một loại nước cọ sàn mới, họ chỉ

cần thực hiện một sự thay đổi nhỏ trong sản xuất và hoạt động bán hàng, và nhờ đó làm tăng khả

năng chấp nhận của khách hàng đối với sản phẩm. Những tổ chức thành công thường kết hợp sử

dụng những mức độ thay đổi này, từ thay đổi dần dần đến thay đổi tận gốc, triệt để.

Thay đổi triệt để

Diễn ra khi một tổ chức thực hiện những điều chỉnh căn bản, chính yếu trong cách thức

kinh doanh. Việc ứng dụng một cơ cấu tổ chức mới, hợp nhất với một tổ chức khác hoặc thay đổi

từ một Công ty dịch vụ tư nhân sang Công ty phục vụ cộng đồng là những ví dụ cho thay đổi tận

gốc hay triệt để. Thay đổi triệt để diễn ra không thường xuyên và thường yêu cầu rất nhiều thời

gian dài để hoàn thành. Các tổ chức thực hiện những thay đổi này có thể do xuất phát từ các hoạt

động của những thay đổi môi trường, hoặc từ những giảm sút về kết quả hoạt động kéo dài. Hoặc

từ những thay đổi quan trọng về nhân sự hoặc sự kết hợp của cả ba yếu tố trên.

Được phát triển bởi nhà khoa học xã hội Kurt Lewin, tiến trình thay đổi được phân chia

một cách khái quát thành ba giai đoạn.

PTIT


188

Trong giai đoạn 1, phá vỡ hiện trạng, các nhà quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch và chuẩn

bị cho các thành viên của tổ chức thực thi sự chuyển đổi cơ bản tổ chức. Mục tiêu hàng đầu trong

giai đoạn này là thuyết phục các thành viên của tổ chức về nhu cầu của sự thay đổi và giảm xu

hướng chống đối lại sự thay đổi.

Trong giai đoạn 2, chuyển đổi hầu hết những thay đổi thực sự diễn ra trong giai đoạn này.

Giai đoạn này thường được mô tả như một tiến trình thực hiện.

Cuối cùng, trong giai đoạn 3, xây dựng lại là giai đoạn mà sự thay đổi được củng cố. Một

cách lý tưởng thì một khi những thay đổi đã được thực hiện nên duy trì và củng cố những kết quả

đã đạt được. Nhưng con người lại có xu hướng hành xử theo thói quen và thói quen thì rất khó

thay đổi. Do vậy, trong giai đoạn xây dựng lại, việc kiểm tra những kết quả theo dự kiến và cung

cấp những sự hỗ trợ cho những hành vi mới là vấn đề cơ bản nhằm giảm thiểu sự tái phát những

cách thức làm việc cũ.

Thay đổi dần dần

Như đã trình bày, thay đổi triệt để thực hiện dựa trên lập luận cho rằng một "vụ nổ lớn"

(big bang) có thể làm chuyển đổi một tổ chức thành một cái gì đó mới mẻ. Ngược lại, thay đổi

dần dần là một tiến trình liên tục diễn tiến theo thời gian mà trong đó nhiều sự thay đổi nhỏ xuất

hiện đều đặn. Sau một thời gian đủ dài, những hiệu quả tích luỹ của những thay đổi này có thể sẽ

làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này có thể

sẽ làm chuyển đổi tổ chức một cách tổng quát. Trong khi đang diễn ra thì những thay đổi này

dường như chỉ là sự xem xét lại một số khía cạnh và cải thiện cách làm việc trước đây.

Cách thức thực hiện thay đổi

Ngoài sự khác nhau về mức độ thay đổi như đã trình bày là sự khác biệt về cách thức thực

hiện thay đổi: phản ứng lại hay chặn trước. Cụ thể là các tổ chức có thể thực hiện những thay đổi

triệt để nhằm đối phó lại với một cuộc khủng hoảng hoặc do những người lãnh đạo có một tầm

nhìn mới về viễn cảnh tương lai nên cần phải thay đổi để đón đầu. Tương tự như vậy, tổ chức có

thể thực hiện những sự thay đổi dần dần như một sự phản ứng lại những sự kiện hoặc chặn trước

những xu hướng vừa mới chớm hình thành.

Sự kết hợp giữa các mức độ thay đổi và cách thức phản ứng với thay đổi đã hình

thành nên các kiểu thay đổi khác nhau.

PTIT

Chương 10 Những vấn đề của quản trị học

1. Thay đổi phản ứng l

Thay đổi này diễn ra khi m

kiện diễn ra trong môi trường bên trong và bên ngoài. Nh

cạnh tranh hay những khám phá công ngh

trường khiến tổ chức thực hiện nh

Thay đổi phản ứng lại có th

ứng với sự thay đổi của môi trư

quan trọng trong chiến lược và các giá tr

dần. Chẳng hạn, khi Citibank l

ATM ở thành phố New York, nó tr

tranh. Các máy ATM đã sẵn sàng đưa vào s

ngân hàng chỉ có một máy đặt trư

khu vực xung quanh ở khu tiề

Khi giới kinh doanh ngân hàng nh

thoả mãn của khách hàng, thì h

thêm các máy ATM và đặt chúng

ít nhiều làm thay đổi cách thức kinh doanh n

ững vấn đề của quản trị học hiện đại

Hình 10.1 – Các kiểu thay đổi

ng lại

n ra khi một tổ chức bị buộc phải thay đổi nhằm đáp

ng bên trong và bên ngoài. Những thay đổi chiến lư

ng khám phá công nghệ và khoa học mới là các ví dụ về các tác đ

n những thay đổi phản ứng lại.

i có thể được thực hiện dần dần hoặc là triệt để

a môi trường mà không phải thực hiện những định hư

c và các giá trị, thì thay đổi sẽ diễn ra theo cách ph

n, khi Citibank lần đầu tiên đưa vào thực hiện chiến lược mới là s

New York, nó trở thành một sự kiện quan trọng đối với nh

n sàng đưa vào sử dụng bởi những ngân hàng khác, nhưng h

t trước trụ sở của họ. Citibank đã thiết lập một vài máy ATM và rào

ền sảnh nhằm cung cấp cho khách hàng sự an toàn và riêng tư hơn.

i kinh doanh ngân hàng nhận thức rõ ràng rằng máy ATM giúp giảm chi phí và tăng s

a khách hàng, thì họ đã thực hiện những động thái phản ứng lại b

t chúng ở những nơi ít phô trương, nhưng cho dù vậ

c kinh doanh nền tảng của họ.

189

m đáp ứng lại một vài sự

n lược của các đối thủ

các tác động của môi

ể. Nếu tổ chức thích

nh hướng lại mang tính

n ra theo cách phản ứng lại và dần

i là sử dụng các máy

i những ngân hàng cạnh

hàng khác, nhưng hầu hết các

t vài máy ATM và rào

an toàn và riêng tư hơn.

m chi phí và tăng sự

i bằng cách sử dụng

ậy thì điều này cũng

PTIT


190

Đôi khi, những sự thay đổi phản ứng lại tạo nên một thiết kế tổ chức mới. Để đáp ứng lại

một cuộc khủng hoảng, những nhà lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá lại cách tiếp cận của họ và

quyết định những thay đổi cơ bản. Khi Durk Jager trở thành Tổng giám đốc của P&G, ông đã cố

gắng sáng tạo lại nhằm giúp Công ty cải thiện sự sụt giảm năng lực. Vai trò của ông là làm thức

tỉnh văn hoá ù lỳ vảo bảo thủ của Công ty và chuyển dổi nó thành một Công ty có tinh thần kinh

doanh hơn. Jager đã thay đổi những tiến trình cơ bản của Công ty như phát triển sản phẩm mới,

thực hiện những nghiên cứu thị trường và ra quyết định nên khuyến mãi sản phẩm nào. Ông đã

đóng cửa một số nhà xưởng và cắt giảm hàng ngàn công việc. Nhiều quản trị viên, những người

đã tồn tại được qua cuộc chuyển đổi, đã được thuyên chuyển đến những công việc mới. Những

thước đo tài chính mới được sử dụng nhằm đánh giá sự tiến bộ của Công ty. Không may là những

phản ứng của Jager nhằm thực hiện một sự thay đổi triệt để đã không thành công. Một năm sau

khi ông bắt đầu những thay đổi, giá chứng khoán của Công ty đã rớt mạnh, 50% trong vòng 6

tháng và Jager đã bị thay thế. Các nhà quản trị của P&G tin rằng một trong những sai làm lớn

nhất của Jager là đã cố gắng thay đổi mọi thứ cùng một lúc. Có vẻ như ông đã không hiểu được là

tổ chức cần thời gian bao lâu để vạch kế hoạch và cần phải cẩn thận như thế nào khi thực hiện

những sự chuyển đổi triệt để như vậy.

2. Thay đổi đón đầu

Thay đổi này xuất hiện khi các nhà quản trị thực hiện những thay đổi tổ chức nhằm đón

trước những sự kiện sắp xảy ra hoặc khi tổ chức bước vào chu kỳ đầu của một xu hướng mới.

Các tổ chức vận hành tốt luôn tìm kiếm cách tốt hơn để thực hiện công việc nhằm luôn giữ vị trí

dẫn đầu trong cạnh tranh. Họ thường thực hiện những cải thiện về công nghệ, và thiết lập những

tiêu chuẩn mới để gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Thông thường, sự thay đổi đón đầu diễn

ra dần dần và hướng đến kết quả từ những sự điều chỉnh và những cải thiện thường xuyên. Đôi

khi sự thay đổi đón đầu là không liên tục. Những nhà quản trị có tầm nhìn xa trông rộng trong tổ

chức luôn thực hiện những thay đổi cơ bản theo cách đón đầu ngay cả khi những cuộc khủng

hoảng không xuất hiện. Và khi không có khủng hoảng thì sự thay đổi càng nên được hoạch định

cẩn thận và thực hiện dần dần.

10.3.2. Hoạch định sự thay đổi trong tổ chức

Thay đổi tổ chức có thể không được định trước và đôi khi lộn xộn, hỗn loạn hoặc có thể

được hoạch định. Những thay đổi tổ chức trên phạm vi rộng thường hiếm khi xảy ra mà không có

những biến động lớn. Do vậy để hạn chế sự hỗn loạn, biến động lớn đó, các tổ chức thường nỗ

lực hoạch định sự thay đổi bằng cách áp đặt một số trật tự cho quá trình thay đổi. Sự thay đổi

thường có trật tự khi nó được hoạch định. Bản thân tiến trình hoạch định thay đổi đã giúp thuyết

phục các thành viên trong tổ chức về nhu cầu của sự thay đổi và lôi kéo họ vào các quyết định về

việc làm thế nào để thay đổi.

1. Đánh giá những thay đổi của môi trường

PTIT


191

Mức độ và tốc độ thay đổi của môi trường có liên quan đến tổ chức. Bốn yếu tố môi

trường quan trọng nhất quyết định sự thay đổi tổ chức là khách hàng, công nghệ, đối thủ cạnh

tranh và đội ngũ nhân viên. Những yếu tố khác có thể gây áp lực làm tổ chức thay đổi có thể kể

đến là sự toàn cầu hoá, sự phát triển của công nghệ và những hành động của những nhân tố quan

trọng như cổ đông, các nhà lập pháp, các tổ chức hiệp hội và những nhóm tổ chức chính trị. Các

hoạt động chẩn đoán và đánh giá môi trường đảm bảo cho tổ chức luôn nhận thức được những

thay đổi từ đó. Những thay đổi này cần được dự đoán và đánh giá mức độ ảnh hưởng đến tổ chức

để nhận dạng và phân tích mức độ thay đổi cần thực hiện của tổ chức để ứng phó.

2. Xác định khoảng cách giữa kết quả và mục tiêu

Thực chất là xác định sự khác biệt giữa những gì tổ chức mong muốn thực hiện và những

gì nó thực sự làm được. Bằng việc xác định sự chênh lệch này, các nhà quản trị có thể đưa ra

những câu trả lời cụ thể cho câu hỏi: điều gì đang xảy ra?

3. Chẩn đoán các vấn đề của tổ chức

Mục đích của việc chuẩn đoán tổ chức là nhằm xác định bản chất và phạm vi của vấn đề

trước khi hành động. Thông qua việc chẩn đoán, các nhà quản trị phát triển một sự hiểu biết về

các lý do đằng sau những sự chênh lệch về thành tích. Họ sẽ trả lời được câu hỏi: tại sao chúng ta

lại gặp phải sự chênh lệch về thành tích? Những nhà quản trị định hướng theo thành tích cũng rất

hay bắt đầu một cách vội vã quá trình thay đổi và thúc đẩy các giải pháp trước khi xác định một

cách rõ ràng bản chất của vấn đề.

Các kỹ thuật thu thập dữ liệu như thăm dò ý kiến, tổ chức hội thảo, phỏng vấn không

chính thức… thường được sử dụng để chẩn đoán vấn đề. Điều quan trọng trong quá trình chẩn

đoán là tránh những định kiến chủ quan của những người có trách nhiệm trong tổ chức. Các tổ

chức cũng có thể thuê các nhà tư vấn bên ngoài nhằm hỗ trợ cho việc chẩn đoán vấn đề. Ví dụ

những vấn đề về quan hệ cá nhân thường yêu cầu phải thu thập những thông tin khá nhạy cảm từ

các nhân viên. Các nhà tư vấn bên ngoài thường có khả năng hơn trong việc hướng dẫn các cuộc

phỏng vấn và thuýet minh các dữ liệu một cách ít nhiều hơn các nhà tư vấn bên trong Công ty.

Thêm vào đó, các nhà tư vấn này thường có kinh nghiệm mà tổ chức thiếu trong việc hướng dẫn

và phân tích các cuộc nghiên cứu thái độ một cách đúng đắn.

4. Phối hợp và truyền thông tầm nhìn (quan điểm) về tương lai

Những nỗ lực thay đổi thành công cần được hướng dẫn bởi một tầm nhìn rõ ràng về tương

lai. Một khi các nhà quản trị chưa hình thành quan điểm rõ ràng và thuyết phục những người

khác phối hợp với họ trong việc nỗ lực thực hiện quan điểm đó thì họ không thể tạo ra sự nhiệt

tình và nguồn nhân lực cần thiết cho sự thay đổi trên phạm vi rộng.

5. Phát triển và thực hiện kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi

PTIT


192

Đối với nhiều nỗ lực thay đổi quan trọng, kế hoạch chiến lược của tổ chức có thể khá

phức tạp và không dễ hiểu đối với đội ngũ nhân viên vì nó bao gồm những kiến nghị cho tất cả

các cấp và tất cả các đơn vị có liên quan đến các nỗ lực thay đổi. Trong một tổ chức được cấu

trúc bởi các phòng ban chức năng, mỗi phòng ban phải phát triển một kế hoạch chuyên sâu hơn

dựa trên kế hoạch chiến lược chung, và trong các tổ chức cấu trúc theo vùng, kế hoạch cụ thể hơn

cho mỗi vùng phải được phát triển và … Kế hoạch chiến lược nên được tiếp nhận chỉ sau khi

xem xét hàng loạt các phương pháp khác nhau nhằm dự đoán sự thay đổi. Một kế hoạch chiến

lược cho sự thay đổi điều phối các mục tiêu của việc thay đổi và mô tả những thước đo cụ thể

được sử dụng nhằm giám sát và đánh giá sự tiến triển của các mục tiêu này. Cuối cùng, kế hoạch

chiến lược cung cấp một lịch trình cho việc thực hiện và đánh giá.

a. Thiết lập mục tiêu

Để việc thay đổi đạt hiệu quả, các mục tiêu phải được thiết lập trước khi các nỗ lực thay

đổi bắt đầu. Nếu có thể, các mục tiêu phải (1) có thể đạt tới một cách thiết thức, (2) được phát

biểu một cách rõ ràng và có thể đo lường được, (3) hài hoà với các chính sách và mục tiêu chung

của tổ chức và (4) có thể đạt được. Ví dụ, khi việc kinh doanh bánh pizza mang về ở Virginia đòi

hỏi cần phải cải thiện tính an toàn của các lái xe, người ta bắt đầu thu thập các thông tin hệ thống

về hành vi (ví dụ như phạm vi trong đó người lái xe hoàn tất việc dừng xe ở các nút giao thông).

Ban quản trị chia sẻ thông tin với các nhân viên và hỏi họ thiết lập các mục tiêu cụ thể để cải

thiện. Trong vài tháng tiếp sau đó, hành vi lái xe đã được kiểm tra và các biểu đồ đã được sử

dụng để thông tin cho nhân viên về sự tiến triển của họ để dạt cung cấp mục tiêu. Các nhân viên

tham gia và việc thiết lập mục tiêu chỉ ra những sự cải thiện trong một vài lĩnh vực, bao gồm

ngay cả một số vấn đề mà họ đã không thiết lập các mục tiêu cụ thể.

b. Đánh giá các phương án

Khi phát triển một kế hoạch chiến lược cho sự thay đổi, nhà quản trị phải xem xét tất cả

phương án khả thi, cùng với những ưu điểm và nhược điểm của chúng. Những vấn đề phức tạp

thường đòi hỏi những giải pháp theo nhiều hướng. Tất cả các giải pháp này thường không thể

thực hiện cùng một thời điểm, do vậy phải thiết lập trật tự ưu tiên và tính đến cả những nhu cầu

ngắn hạn và dài hạn. Để cho một kế hoạch đạt hiệu quả, những đối tượng chịu tác động phải cam

kết với nó. Cách tốt nhất để đảm bảo kế hoạch được thực thi, tức gia tăng sự cam kết trong quá

trình thực hiện là thông qua sự tham gia. Việc các nhân viên phải được tham gia vào việc hoạch

định sự thay đổi được coi như là việc hiển nhiên bởi vì họ cũng là những người thực thi sự thay

đổi.

Tổ chức lực lượng đặc nhiệm, nhóm tập trung, các hoạt động thăm dò, thiết lập đường

dây nóng và các buổi trao đổi không chính thức… là những cách thức mà cả nhà quản trị có thể

dùng để kích thích sự tham gia của các nhân viên và những đối tượng có liên quan khác trong

việc đánh giá các phương án cho sự thay đổi.

PTIT


193

6. Dự đoán sự chống đối và hành động để hạn chế nó

Rất ít các nỗ lực thay đổi tổ chức được hoạch định vận hành suôn sẻ như các nhà quản trị

mong muốn. Hầu hết đều được thực hiện với một số sự chống đối. Một số người chống đối sự

thay đổi bởi lo sợ rằng bản thân họ sẽ không thể đáp ứng được các yêu cầu về kỹ năng và năng

lực cần thiết do sự thay đổi của tổ chức đặt ra. Mặt khác, một số quản trị viên không có khả năng

thay đổi về nhận thức và hành động để theo kịp tốc độ thay đổi của tổ chức. Vì vậy, để vượt qua

và giải quyết thành công sự chống đối, các nhà quản trị phải học để dự phòng chúng và sau đó

chặn tránh chúng, nếu có thể.

Các nhà quản trị cần nhận thức được các hình thức khác nhau của sự chống đối: sự phê

phán ngay lập tức, sự phá hoại, sự đồng ý giả dối, sự im lặng, và sự kháng cự ra mặt… là một số

ví dụ về sự chống đối. Một số nhà quản trị thậm chí không dám khởi động sự thay đổi bởi vì họ

cảm thấy không có khả năng chế ngự các sự chống đối có thể xảy ra. Các nhà quản trị thành công

phải nhận thức rằng tại sao người ta phản đối sự thay đổi và cần phản làm gì để chế ngự những sự

phản đối đó.

Trong thực tế cũng có một số phản đối lại sự thay đổi có thể có ích. Những sự chống đối

đúng đắn sẽ làm cho ban quản trị suy nghĩ về những thay đổi mà họ đề xuất một cách thận trọng

hơn, sẽ giúp các quyết định thu được kết quả tốt hơn.

Nhìn chung, các cá nhân và đôi khi thậm chí cả tổ chức, đều có khuynh hướng chống đối

lại sự thay đổi vì bốn nguyên nhân sau: sợ hãi, lợi ích đang được hưởng, hiểu sai và tính hoài

nghi.

a. Sự sợ hãi

Để giảm sự chống đối lại các thay đổi, các nhà quản trị trước hết phải không sợ hãi sự

chống đối, và sau đó giúp các nhân viên không sợ sự thay đổi hoặc các hậu quả của nó. Một số

người chống đối lại sự thay dổi vì họ sợ rằng họ sẽ không thể phát triển năng lực theo yêu cầu để

trở nên hiệu quả trong môi trường mới. Cản trở thường gặp trong thay đổi tổ chức là sự miễn

cưỡng của các nhà quản trị và nhân viên khi thay đổi thái độ của họ và học hỏi những hành vi

mới mà tổ chức yêu cầu. Thậm chí ngay khi các nhân viên đã hiểu và chấp nhận là họ cần phải

thay đổi, thì việc thực hiện nó cũng rất khó khăn do họ sợ những hậu quả. Khi tập đoàn Mercedes

- Benz Credit bắt đầu cơ cấu lại các hoạt động của nó tại Hoa Kỳ, Tổng Giám đốc Georg Bauer

đã biết rằng sự sợ hãi có thể là một vấn đề vì việc cơ cấu lại thường đồng nghĩa với giảm quy mô.

Theo ông: "Rất cần thiết phải thiết lập những yếu tố không sợ hãi trong toàn bộ tiến trình thay đổi

này". Thay vì chống đối lại sự thay đổi, ông muốn các nhân viên phải giúp đỡ để tạo ra một tổ

chức hiệu quả hơn và mới hơn bằng cách diễn đạt ý kiến của họ về những chỗ phải cắt bỏ và làm

thế nào để làm việc khác hơn.

b. Lo ngại về lợi ích đang được hưởng

PTIT


194

Sự sợ hãi thường đi liền với lo ngại về các lợi ích đang được hưởng. Những ai đang được

hưởng lợi với những thứ đang tồn tại thì họ thường phản đối lại sự thay đổi. Hành vi này dường

như xuất hiện ngay cả khi những người này nhận thức được nhu cầu của sự thay đổi. Theo một

nghiên cứu, các nhà nghiên cứu đã tìm ra được rằng rất hiếm khi việc thuyết phục mọi người về

nhu cầu thay đổi để tổ chức tốt hơn giúp làm giảm sự chống đối của họ với sự thay đổi. Con

người vẫn tiếp tục chống đối lại sự thay đổi nếu họ tin rằng nó mâu thuẫn với lợi ích của bản thân

họ.

Một số nhà quản trị khởi đầu sự thay đổi tin rằng mỗi người với một lượng thông tin như

nhau phải ra quyết định như nhau. Giả thuyết này không phải luôn luôn đúng. Những nhà quản trị

cấp cao thường nhìn sự thay đổi như là một cách thức để cải tiến tổ chức. Họ cũng tin rằng sự

thay đổi sẽ đưa đến cho họ những cơ hội mới để phát triển năng lực cá nhân cũng như khắc phục

những thách thức mới. Ngược lại, các nhân viên có thể xem những thay đổi được đưa ra sự phá

vỡ thoả thuận giữa họ và những người chủ. Đặc biệt, họ có thể nghĩ rằng khối lượng công việc

tăng lên và giờ làm việc nhiều hơn là kết quả của việc thực hiện những thay đổi quan trọng của tổ

chức.

Georg Bauer của Mercedes - Benz đã tấn công những vấn đề kết hợp giữa sự sợ hãi và lợi

ích đang được hưởng bằng hai cách. Trao quyền cho côngnhân và giao cho họ một số quyền kiểm

soát trong quá trình thay đổi là một cách hiệu quả để giảm căng thẳng mà người lao động có thể

gặp phải trong nỗ lực thay đổi. Làm cho lợi ích của người lao động gắn liền với lợi ích của Công

ty, ông đưa ra sự đảm bảo một công việc mới và có thể tốt hơn cho bất kỳ ai đủ can đảm loại bỏ

vị trí hiện tại của họ. Trong nỗ lực thay đổi thành công này, bốn cấp quản trị đã biến mất theo sự

đề nghị của chính những nhà quản trị.

c. Sự hiểu lầm

Người ta chống đối lại sự thay đổi khi họ không hiểu rõ tác dụng của nó. Nếu không được

quan tâm nhanh chóng, việc hiểu lầm và thiếu tin tưởng sẽ hình thành sự chống đối. Các nhà

quản trị cấp cao phải hiện diện trong quá trình thay đổi để giải thích rõ ràng định hướng mới của

tổ chức và nó có ý nghĩa như thế nào đối với những người có liên quan. Tập hợp mọi người lại để

thảo luận vấn đề của họ một cách cởi mở là nền tảng để chế ngự sự chống đối lại sự thay đổi.

Khi hoạch định những sự thay đổi trên diện rộng trong tổ chức, các nhà quản trị phải dự

đoán rằng sự hiểu lầm sẽ phát triển và tiên lượng các biện pháp để hạn chế chúng. Tại Công ty

bảo hiểm Prudential, các trò chơi được thiết kế một cách đặc biệt được sử dụng để giúp nhân viên

hiểu những ứng dụng của sự thay đổi sắp xảy ra của Công ty. Những nhóm nhỏ các nhân viên ở

tất cả các cấp và ở tất cả các loại công việc trong khắp Công ty đều được triệu tập lại để tham gia

trò chơi. Nó vừa cung cấp thông tin vừa giúp giải trí vui vẻ. Cách tiếp cận này tỏ ra rất hữu dụng

vì qua đó thông tin cho đội ngũ nhân viên về những ứng dụng của sự thay đổi mà họ sẽ trải

nghiệm, nhờ vậy giúp tiến trình thay đổi được thuận lợi và thực hiện được.

PTIT


195

d. Sự nghi ngờ

Trong một số tổ chức, việc bắt đầu các nỗ lực thay đổi dường như cũng đơn giản như việc

một nhà quản trị mới nỗ lực thể hiện danh tiếng của họ. Qua thời gian, các nhân viên nhìn thấy

các nỗ lực thay đổi đến và đi giống như các mùa trong năm. Cuối cùng, sự nghi ngờ xuất hiện và

các nhân viên từ chối hỗ trợ những chương trình thay đổi khác. Không có sự hỗ trợ của nhân viên

thì những nỗ lực thay đổi sẽ thất bại và nó lại góp phần cho sự nghi ngờ.

Các tổ chức có thể giảm sự nghi vấn bằng cách lôi kéo nhân việc tham gia vào toàn bộ

tiến trình thay đổi. Các nghiên cứu chỉ ra rằng sự tham gia, đặc biệt là khi tự nguyện, thường dẫn

đến sự tận tâm. Tại Công ty IBM, nơi đã trải qua sự biến đổi quan trọng trong vài năm vừa qua

dưới thời Tổng Giám đốc Lou Gerstner, sự tham gia đầy đủ của nhân viên tạo niềm tin về sự

phục hưng của Công ty.

Tuy nhiên, sự tham gia có thể có mặt hạn chế của nó. Đôi khi các nhân viên miễn cưỡng

tham gia, ngay cả khi được mời tham gia. Họ có thể cảm thấy rằng họ không có kinh nghiệm cần

thiết để tham gia một cách hiệu quả. Nếu như sự nghi ngờ xuất hiện, họ có thể cho rằng thật là

phí thời gian khi đưa ra ý kiến.

7. Lập kế hoạch giám sát và thực thi sự thay đổi

Trong quá trình thực thi sự thay đổi, các nhà quản trị cần phải giám sát phản ứng của nhân

viên cũng như kết quả của họ. Việc đo lường sự hài lòng của nhân viên và khách hàng của việc

phát triển sản phẩm mới, thị phần, lợi nhuận và những kết quả khác phải được kết nối với nhau

nhằm đánh giá những hậu quả dài hạn lẫn ngắn hạn. Tốc độ, mức độ và độ dài của các cải tiến

phải được giám sát. Lý tưởng nhất, việc đo lường sử dụng để giám sát và theo dõi phải được kết

nối chặt chẽ với các mục tiêu và lịch trình được thiết lập trong kế hoạch chiến lược cho sự thay

đổi.

Thêm nữa, các kết quả của quá trình thay đổi phải được giám sát một cách liên tục. Tuy

nhiên, vì nó thường tốn kém và mất thời gian, việc đánh giá mẫu sẽ được thực hiện vào thời điểm

tạm gián đoạn được xác định trước. Việc đánh giá đầu tiên phải được thực hiện ngay sau khi sự

thay đổi được tiến hành. Nhằm tránh vội đi tới những kết luận không chín chắn, ban lãnh đạo

phải thực hiện đánh giá khác sau đó. Đôi khi việc đánh giá sau khám phá ra những hiệu quả tích

cực của sự thay đổi. Nói một cách khác, việc đánh giá lần thứ hai có thể phát hiện ra những hiệu

quả cực có thể xảy ra muộn hơn.

10.3.3. Phương pháp thực thi sự thay đổi

Sau khi quyết định rằng thay đổi là cần thiết, các nhà quản trị cần áp dụng một số phương

pháp để thực hiện nó. Nhưng các nỗ lực thay đổi tổ chức lớn nhất cần sử dụng những kết hợp của

các phương pháp đó.

PTIT


196

1. Phương pháp dựa trên công nghệ

Khi một tổ chức lựa chọn phương pháp dựa trên công nghệ để tạo ra thay đổi, thì nó sẽ

tập trung sự chú ý vào lưu lượng công việc, phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và hệ thống

thông tin. Trong năm 1908, Henry Ford đã thay đổi nơi làm việc bằng cách chứng minh công

nghệ lắp ráp dây truyền có thể hiệu quả như thế nào khi ông đưa vào sản xuất hàng loạt ô tô.

Trong thời đại mới của tiêu dùng hàng loạt, cuộc cách mạng công nghệ lắp ráp dây truyền là rất

lý tưởng để sản xuất hàng hoá khối lượng lớn.

Ngày nay các tổ chức hiện đại sử dụng công nghệ thông tin để đạt được những sự thay đổi

ngoạn mục tương tự. Công nghệ thông tin (IT) bao gồm mạng lưới phức tạp các máy tính, hệ

thống viễn thông và máy móc điều khiển tự động. Vì công nghệ thông tin vẫn tiếp tục tiến triển

và ngày càng dễ dàng hơn cho các tổ chức trong việc xây dựng sự liên kết giữa các nhà cung ứng,

nhà sản xuất, nhà phân phối và khách hàng. Tại Wal - Mart, máy tính tiền điện tử giám sát hàng

hoá đã bán, giá cả của chúng và số lượng còn trong kho. Nếu hệ thống nhận biết được rằng mức

tồn kho giảm thấp đốiv ới mặt hàng bột giăt Tide chẳng hạn, một đơn đặt hàng sẽ được gửi đến

trung tâm phân phối gần nhất để họ gửi thêm bột giặt Tide cho kho hàng đó. Khi nguồn cung ứng

bột giặt Tide của trung tâm phân phối cũng cạn, hệ thống sẽ tự động đặt hàng lại với Công ty

P&G. Với các tổ chức có web sites, công nghệ thông tin cũng cung cấp phương pháp hiệu quả để

thông tin với khách hàng. Ngoài việc cung cấp những nhận xét và phản hồi cho Công ty, các

website còn có thể được sử dụng để thông tin cho khách hàng về sự thay đổi về sản phẩm dịch vụ

của tổ chức. Trong website của Yahoo!, các nhân viên và khách hàng có thể theo dõi thường

xuyên các trao đổi điện tử cả về sự thay đổi mà khách hàng yêu cầu lẫn những hành động mà

Yahoo! Thực hiện để thoả mãn chúng. Công nghệ thông tin cũng hữu dụng trong việc dỡ bỏ các

rào cản giữa các phòng ban, cải thiện việc kiểm tra chất lượng, giám thiểu chi phí và tăng tính

hiệu năng. Tóm lại, công nghệ thông tin ngày nay được sử dụng như một công cụ hữu hiệu giúp

các tổ chức tái thiết kế hoặc hỗ trợ các quá trình hoạt động mới và được sử dụng trong hầu hết

các lĩnh vực chức năng như vận chuyển, mua sắm nguyên liệu, marketing, sản xuất quản trị

nguồn nhân lực…

2. Phương pháp thiết kế lại tổ chức

Phương pháp này tập trung vào những thay đổi về cơ cấu bên trong: tổ chức lại các phòng

ban, thay đổi người phụ trách và hợp nhất hoặc tổ chức các bộ phận bán hàng của tổ chức.

Phương pháp thiết kế lại tổ chức cho sự thay đổi đơn giản chỉ có nghĩa là di chuyển từ một hình

thức của tổ chức này sang một hình thức khác. Đôi khi nhu cầu của việc thiết kế lại nảy sinh tiếp

theo sau việc thực hiện một công nghệ mới. Vì các khách hàng của ngân hàng Mellon đã trở nên

tiện nghi hơn trong việc sử dụng thẻ ATM, các ngân hàng nhận thấy rằng nó cần ít đi 30% các

chi nhánh. Những chi nhánh còn giữ lại sẽ phải được thiết kế lại để tập trung hơn vào việc bán

các sản phẩm mới và cung ứng những dịch vụ mới thay vì kiểm tra việc thu ngân.

PTIT


197

Hai cách tiếp cận cơ bản cho việc thiết kế lại tổ chức là thay đổi cơ cấu của tổ chức và

thay đổi quy trình của tổ chức. Với bất kỳ kiểu thiết kế lại thì tổ chức nên tận dụng khả năng tạo

sự khác biệt cho tổ chức so với các đối thủ cạnh tranh. Việc kinh doanh, sản phẩm hoặc dịch vụ

không cống hiến chomục tiêu này sẽ là đối tượng để loại bỏ hoặc bán đi.

a. Thiết kế lại cơ cấu

Cơ cấu lại có nghĩa là định dạng lại sự phân phối quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát

trong tổ chức. Quyền lực, trách nhiệm và sự kiểm soát thay đổi một cách sâu sắc khi toàn bộ bộ

phận hoặc đơn vị kinh doanh thay đổi theo chiều hướng kết hợp lại hoặc tách ra để phát triển hay

loại bỏ và sắp xếp lại do chòng chéo nhiệm vụ…

Giảm quy mô là một cách tiếp cận quen thuộc trong các phương pháp thiết kế lại cơ cấu.

Việc giảm quy mô thường là sự phản ứng đáp ứng đáp lại với kết quả hoạt động kém cỏi của tổ

chức. Mặc dù việc giảm quy mô có thể cải thiện năng lực tài chính trong ngắn hạn, nhưng một

vài nghiên cứu đã chỉ ra rằng các doanh nghiệp bị giảm quy mô thowngf sẽ rơi vào tình trạng tài

chính tồi tệ hơn sau đó. Tuy nhiên, không ai biết được doanh nghiệp đó có tồn tại được không

nếu không thực hiện sự thay đổi đã chọn. Không tính đến tính hiệu quả của nó trong dài hạn,

phương pháp giảm quy mô là một kinh nghiệm khó khăn cho cả những thành viên ra đi và cả

những người còn tồn tại. Những người tồn tại thường cảm thấy đã làm việc gì đó sai trái vì có vẻ

như họ được tha thứ, nhưng họ cũng cảm thấy lo lắng không biết sẽ phải như thế nào trong thời

gian đến. Những người còn lại thường khó khăn trong việc duy trì sự tận tâm đối với tổ chức khi

mà họ phải chịu một áp lực lớn cho đến khi chu kỳ mới của sự cắt giảm được tuyên bố.

b. Thiết kế lại quy trình

Phương pháp này còn được gọi là tái lập tổ chức (reengineering), tập trung vào việc tạo ra

cách thức mới để làm việc. Nó thường bao gồm việc thiết kế lại tiến trình liên quan đến các tổ

chức cung ứng, sản xuất và phân phối. Mục tiêu là thiết kế lại quy trình hiệu quả nhất để sản xuất

và phân phối sản phẩm. Quy trình hiệu quả là quy trình mà chi phí thấp nhất với thời gian sản

xuất hàng hoá và cung ứng dịch vụ nhanh với chất lượng tuyệt hảo. Như vậy, điểm xuất phát là

đánh giá quy trình hiện tại từ quan điểm của khách hàng.

Thông thường việc thiết kế lại có liên quan với những hoạt động chủ chốt khác. Nên nhớ

rằng nhiều tổ chức được cơ cấu theo chức năng và rằng sự phản ứng của các nhân viên đối với sự

thay đổi đặc biệt dựa trên tác động của nó đối với bộ phận của họ. Tuynhiên, việc thiết kế lại đòi

hỏi các nhân viên phải suy nghĩ cho các chức năng khác nhau. Việc thiết kế lại có thể làm giảm

số lượng "công việc không được can thiệp" giữa các bộ phận bằng cách tăng cường số lượng các

nguồn lực được nhóm gộp lại cùng một lúc để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Các lợi ích có

thể bao gồm thời gian cung ứng nhanh hơn, sự quảng cáo chính xác hơn và ít sản phẩm chất thấp

bị trả lại hơn.

PTIT


198

Ở một số Công ty, việc cơ cấu lại quy trình liên quan đến việc cải thiện lưu lượng công

việc cắt giảm qua nhiều đơn vị kinh doanh chứ không chỉ một vài bộ phận. Sự thay đỏi trong

ngành công nghiệp chăm sóc sức khoẻ dã khiến cho SmithKline Beecham đánh giá lại cách thức

mà các đơn vị kinh doanh của họ được cơ cấu. Trước khi cơ cấu lại, Công ty có 4 SBU riêng rẽ -

dược, chăm sóc sức khoẻ bệnh nhân, sức khoẻ thú y và viện nghiên cứu lâm sàng, mỗi SBU vận

hành một cách độc lập. Tuy nhiên, khi Ban quản trị đánh giá nhu cầu của khách hàng, họ đã kết

luận rằng Công ty phải được cơ cấu lại theo ba quy trình rõ ràng, cung ứng dịch vụ chăm sóc,

quản trị việc chăm sóc và việc đưa thông tin chăm sóc.

3. Phương pháp dựa trên công việc

Phương pháp này tập trung vào việc thay đổi trách nhiệm và công việc cụ thể của nhân

viên. Bất cứ khi nào công việc thay đổi, dù là do côn nghệ mới hay nỗ lực thiết kế lại, công việc

cũng thay đổi. Hai cách thức thay đổi công việc hoàn toàn khác nhau là đơn giản hoá công việc

và làm phong phú công việc.

a. Đơn giản hoá công việc

Cách tiếp cận công việc cũ xưa nhất để thay đổi là đơn giản hoá công việc. Đơn giản hoá

công việc liên quan đến việc phân tích một cách khoa học các công việc được thực hiện bởi các

nhân viên nhằm khám phá ra tiến trình sản xuất tối ưu đầu ra với đầu vào ít nhất. Việc đơn giản

hoá hướng đến giảm sự nỗ lực của nhân viên và tăng thu nhập. Hầu hết những thách thức cạnh

tranh hiện tại đòi hỏi một đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm để có thể ra quyết định và thử

nghiệm cách thức mới trong thực hiện công việc. Nhiều người tìm kiếm công việc đem lại sự tự

do nhiều hơn và nhiều thách thức hơn. Do vậy, việc thiết kế công việc đảm bảo cân nhắc đến nhu

cầu của nhân viên đòi hỏi một cách tiếp cận khác hơn.

b. Làm phong phú công việc

Việc làm tăng ý nghĩa của công việc và làm cho công việc thêm thách thức nhằm tăng

năng suất được gọi là làm phong phú công việc. Có bốn phương diện của làm phong phú công

việc cần chú ý. Trước hết, nó thay đổi mối quan hệ cơ bản giữa nhân viên và công việc của họ.

Việc làm phong phú công việc dựa trên giả thuyết cho rằng những công việc thú vị và thách thức

có thể là nguồn gốc của sự hài lòng và nhiệt tình của nhân viên.

Thứ hai, việc làm phong phú công việc thay đổi một cách trực tiếp hành vi của nhân viên

theo cách dần dần hướng đến những thái độ tích cực hơn về tổ chức và một hình ảnh của bản than

tốt đẹp hơn. Bởi vì công việc được làm phong phú làm tăng cảm nhận về sự tự chủ và tự do cá

nhân, do vậy nhân viên sẽ nỗ lực khi thực hiện công việc.

Thứ ba, việc làm phong phú công việc cung cấp nhiều cơ hội cho việc bắt đầu những loại

thay đổi tổ chức khác. Các vấn đề về kỹ thuật dường như cũng phát triển khi các công việc thay

đổi, điều đó lại cho nhà quản trị một cơ hội tinh lọc, cải tiến công nghệ sử dụng.

PTIT


199

Cuối cùng, việc làm phong phú công việc có thể giúp tổ chức mang tính nhân văn hơn.

Các cá nhân có thể trải nghiệm cảm giác phấn chấn về mặt tâm lý được đem lại từ việc phát triển

những năng lực mới và làm việc tốt hơn. Các cá nhân cũng được khuyến khích phát triển và tự

thúc đẩy hơn nhờ công việc mang tính thử thách và nhiều ý nghĩa hơn.

4. Phương pháp định hướng vào con người

Phương pháp định hướng vào con người bao gồm một loạt các hoạt động nhằm cải thiện

các năng lực cá nhân, thái độ và mức độ thành tích. Phương pháp công nghệ, thiết kế tổ chức và

công việc được sử dụng để cải thiện thành tích của tổ chức bằng cách thay đổi cách thức làm

việc. Giả thuyết của các phương pháp này cho rằng các nhân viên sẽ thay đổi theo như đòi hỏi

của sự thay đổi ở nơi làm việc. Ngược lại cách tiếp cận định hướng vào con người được sử dụng

để tạo sự thay đổi tổ chức bằng cách tập trung vào việc thay đổi nhân thức của nhân viên, thái độ,

năng lực của họ cũng như sự kỳ vọng của họ. Vì những yếu tố này thay đổi, các nhân viên sau đó

có thể tìm kiếm nhưng sự thay đổi trong công nghệ ,thiết kế tổ chức và công việc của công ty.

Theo quan đểm này, các nhân viên là những người dẫn đầu sự thay đổi, chứ không chỉ là người

thực hiện sự thay đổi.

5. Kết hợp các phương pháp thay đổi

Sự thay đổi của tổ chức là một nhiệm vụ phức tạp. Thông thường, những nỗ lực thay đổi

trên phạm vi rộng liên quan đến việc sử dụng kết hợp nhiều phương pháp.

10.4. QUẢN TRỊ HỌC TRONG NỀN KINH TẾ TRI THỨC

10.4.1. Khái niệm nền Kinh tế tri thức.

Có nhiều cách hiểu khác nhau về kinh tế tri thức. Song có thể hiểu nền kinh tế tri thức là

"nền kinh tế trong đó sự sản sinh ra, phổ cập và sử dụng tri thức giữ vai trò quyết định nhất đối

với sự phát triển kinh tế, tạo ra của cải, nâng cao chất lượng cuộc sống". Dù cho tên gọi thế nào

đi nữa, trong nền kinh tế này, trí thức vừa là nội dung vừa là động lực của sản xuất.

10.4.2. Các yếu tố cơ bản quyết định sự hình thành nền Kinh tế Tri thức

1. Sự bùng nổ thông tin, tri thức, công nghệ; đặc biệt là các công nghệ cao như : thông tin

(nhất là siêu xa lộ thông tin, internet, thực tế ảo...) sinh học ( gen, công nghệ tế bào), vật liệu mới,

công nghệ năng lượng... tạo sự nhảy vọt về chất trong lực lượng sản xuất, mà trong đó tri thức,

thông tin trở thành yếu tố hàng đầu của sản xuất, khoa học và công nghệ trở thành lực lượng sản

xuất trực tiếp.

2. Sự xuất hiện và phát triển nhanh chóng của một đội ngũ công nhân tri thức (những

người lao động được đào tạo có kiến thức và trình độ nghề nghiệp cao) ở tất cả các lĩnh vực kinh

tế văn hoá, xã hội.

PTIT


200

3. Cơ cấu kinh tế chuyển dịch theo xu hướng phát triển nhanh của các ngành công nghiệp

dịch vụ dựa trên tri thức như thông tin, tài chính, bảo hiểm, dịch vụ, xã hội, chăm sóc sức khoẻ

v.v... và các ngành này đóng góp trên 40% GDP.

4. Nhà nước thay đổi chức năng quản lý vĩ mô nhằm tạo tối đa môi trường thông thoáng

cho các doanh nghiệp tự chủ, đẩy nhanh hội nhập, .v.v...

5. Quan hệ sản xuất mang tính xã hội hoá cao, sỡ hữu vượt ra khỏi phạm vi tư nhân, trở

thành sở hữu tập thể, sở hữu đa quốc gia, sở hữu xã hội. Phân phối theo lao động dựa trên sự

cống hiến đích thực của người lao động.

6. Nền kinh tế tri thức là nền kinh tế toàn cầu hóa. Thị trường và sản phẩm mang tính toàn

cầu, một sản phẩm sản xuất ở bất kỳ nơi nào cũng có thể nhanh chóng có mặt khắp nơi trên thế

giới.

10.4.3. Các đặc trưng cơ bản của nền kinh tế tri thức

- Kinh tế tri thức là nền kinh tế phát triển ở trình độ cao mà trụ cột của nó là các ngành

mũi nhọn trong tiến bộ của khoa học kỹ thuật thời đại.

- Sản xuất công nghệ trở thành loại hình sản xuất quan trọng nhất, tiên liến nhất, của nền

sản xuất tương lai và chuyển giao công nghệ chiếm thị phần chủ yếu trên thương trường.

- Xã hội tri thức là một xã hội thông tin - nhân tố tích cực cho sự phát triển con người

toàn diện. Nền kinh tế tri thức - nhân tố quyết định việc hình thành một xã hội học vấn và học tập

là nhu cầu nội tại của mọi thành viên và sự phát triển xã hội.

- Sản phẩm trí tuệ ( phát minh, sáng chế ...) từ khi phát minh đến ứng dụng vào thực tiễn

đời sống kinh tế - xã hội bằng con đường ngắn nhất.

- Tri thức là nguồn vốn cơ bản của quá trình tái sản xuất xã hội. Trong nền kinh tế tri thức

do văn hoá có môi trường phát triển rộng lớn và tạo động lực thúc đẩy sự phát triển kinh tế -xã

hội.

- Kết cấu kinh tế - kỹ thuật thay đổi theo xu hướng tri thức hoá .

- Kinh tế tri thức động lực thúc đẩy tiến trình xã hội hoá quan hệ sản xuất

10.4.4.Tác động của kinh tế tri thức đối với quản trị

- Đẩy nhanh quản trị theo quá trình toàn cầu hoá

- Phân công Lao động xã hội trong quản trị trở nên sâu sắc và rộng khắp toàn cầu.

- Quản trị doanh nghiệp thế giới thay đổi sâu sắc theo xu hướng: Một là, những hàng hoá,

dịch vụ có hàm lượng trí tuệ cao ngày càng chiếm vị trí chủ chốt trong thương mại quốc tế. Hai

là, thương mại điện tử là lĩnh vực phát triển nhanh nhất và sẽ đóng vai trò hàng đầu trong thương

mại quốc tế. Ba là, quá trình chuyển từ kinh tế công ghiệp sang kinh tế tri thức và xu thế toàn cầu

PTIT


201

hoá đã và đang làm thay đổi các lợi thế so sánh của các quốc gia trong thương mại quốc tế theo

hướng giảm dần các lợi thế truyền thống như đất đai, tài nguyên, nhân công rẻ; vị trí địa lý.. và

tăng vai trò, giá trị của các yếu tố tri thức trong tiến trình quản trị .


1. Khi nào tổ chức cần có sự thay đổi?

2. Trình bày các kiểu thay đổi trong tổ chức và cách thức thực hiện sự thay đổi

3. Trình bày các phương pháp thực thi sự thay đổi

4. Trình bày các bước tiến hành hoạch định thay đổi trong tổ chức

5. Trong một tổ chức thường có những khuynh hướng chống lại sự thay đổi, đó là những

nguyên nhân nào? Bằng cách nào để giải quyết

6. Trình bày sự ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến công tác quản trị của tổ chức

7. Thế nào là nền kinh tế tri thức? Đặc trưng của nền kinh tế tri thức?

8. Các yếu tố cơ bản quyết định đến sự hình thành nền kinh tế tri thức

9. Sự ảnh hưởng của nền kinh tế tri thức đến hoạt động quản trị?

PTIT

Các bài tập tình huống

202

CÁC BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

TÌNH HUỐNG 1

RA QUYẾT ĐỊNH

Mặc dầu có một dân số đông sống trong một khu vực địa lý nhỏ hẹp, nước Bỉ, một trong

ba Quốc gia Benelux đã trở thành một Quốc gia châu âu kiểu mẫu với một nền kinh tế vững chắc.

Trụ sở chính của NATO và EEC được đặt tại thủ đô Brusselo của Bỉ. Nằm trên bờ biển phía tây

bắc là cảng Antwerp một thành phố kỹ nghệ quan trọng thứ hai của Bỉ và một trong những trung

tâm thương mại chính của âu châu. Ở Antwerp ta có thể thấy được vườn thú Quốc gia, viện bảo

tàng biển nằm ở trong một lâu đài cổ xưa và Viện bảo tàng Nghệ thuật Quốc gia. Nghệ sĩ nổi

tiếng Rubeno được sinh ra ở Antweng, thành phố này là sự pha trộn tuyệt vời giữa lịch sử nghệ

thuật và thiên nhiên, và nó giữ một vai trò rất quan trọng trên thị trường tài chính thế giới.

Tôi kể cho bạn nghe tất cả những điều này về Antwerp, bắt đầu vào năm 1984, khi người

ta ngỏ lời chuyển cho tôi một nhà máy lọc dầu của Công ty nằm trong thành phố. Điều đó quả là

đột ngột, tôi không ngờ tới. Vì vậy, trước tiên tôi ra lệnh giám đốc văn phòng chi nhánh Daewoo

tại Luân Đôn điều tra Công ty này qua thị trường tài chánh ở luân Đôn, tôi cũng để một trưởng

phòng về thị trường dầu Quốc tế điều tra công ty này ở Antwerp. ít lâu sau đó tôi nhận được báo

cáo của hai người này biết được là công ty có nhiều sự kiện tụng và đang bị thua lỗ do buôn bán ế

ẩm. Chủ tịch Công ty đã ngỏ lời tới những Công ty nổi tiếng của Nhật, Đức, Mỹ xin chuyển giao

nhưng họ đều từ chối. Bản nghiên cứu tài chánh được nhận từ Luân Đôn cũng kết luận rằng tình

hình tài chánh của Công ty không lấy gì làm sáng sủa cho lắm.

Sau đó, tôi hỏi ý kiến của người trưởng phòng được cử tới để điều tra Công ty đó. Anh ta

nói rằng tuy thiết bị đã cũ kỹ nhưng nhà máy nếu có sửa đổi lại chút ít vẫn có thể hoạt động được.

Kết quả gặp gỡ giữa anh ta với công nhân cho biết công nhân cảm thấy ông Chủ tịch hầu như

quan tâm tới việc đóng cửa hơn là cố gắng cứu chữa nhà máy. Vì vậy quyết định cuối cùng tùy

thuộc vào tôi. Và tôi đã quyết định dựa theo kết quả điều tra chính xác hai mặt sau đây:

Trước hết, thiết bị đã cũ kỹ nhưng vẫn có thể sản xuất được 65.000 thùng dầu mỗi ngày,

và cái giá 15 triệu USD cho cả nhà máy thì thấp hơn nhiều so với chi phí phải xây lại thiết bị

mới.

Điều thứ hai là nhân công. Tôi phân tích thấy rằng nhân công thiếu nhiệt tâm và xuống

tinh thần chỉ vì thái độ hờ hững của ông Chủ tịch và sự chểnh mảng của ban lãnh đạo. Tôi quyết

định là dự án này khả thi nếu chúng tôi cử một nhóm lãnh đạo có năng lực để điều hành một cách

có hiệu quả và mang lại sự thay đổi hoàn toàn về thái độ làm việc. Tôi nghĩ rằng nhân công do

PTIT


203

chán nản về cách điều hành cũ và hờ hững trước đây, và họ đã đấu tranh trong nhiều năm thì sẽ

thay đổi thái độ khi có ban lãnh đạo hoàn toàn mới.

Vấn đề thứ ba là việc bán hàng. Và đây chính là điều tôi đặt tin tưởng nhiều nhất. Chính

phủ libia đã hứa với tôi nhận một số lượng dầu thô. Khi Libia có trục trặc về việc trao đổi ngoại

hối chúng tôi đã vạch ra được một thỏa ước trao đổi dầu thô cho dự án đồ sộ về xây dựng nhà

máy. Vì vậy sở hữu một nhà máy lọc dầu sẽ là một cách đầu tư khôn ngoan vì làm dầu lọc thì lợi

hơn nhiều so với dầu thô. Dĩ nhiên là cũng có thể vì thị trường tiêu thụ xăng, dầu lửa và những

loại dầu lọc khác sẽ không lớn như vậy. Nếu trong trường hợp đó thì trước tiên chúng tôi sẽ bán

một số dầu thô rồi bán tinh dầu lọc khi có lại thị trường. Dựa theo những suy xét này, tôi đã chỉ

thị phải xúc tiến việc chuyển nhượng ngay lập tức. Năm sau khi đã chuyển nhượng xong, chúng

tôi đã tuyển chọn và cử một ban lãnh đạo dày dạn tới Antwerp. Chúng tôi đổi tên thành "Vũ trụ"

để hợp với tên Daewoo vốn có nghĩa là "Đại vũ". Mọi thứ đều được tiến hành để tạo nên một bầu

không khí hoàn toàn mới. Chưa đầy một năm kết quả những nỗ lực của chúng tôi không những

rất rõ mà còn gây ngạc nhiên, nhân công có sức mạnh và năng lực mới hoàn toàn hợp tác với ban

lãnh đạo - Và tôi nghĩ là họ cũng đã học được đôi điều từ tấm gương của những nhân viên

Daewoo. Trong vòng một năm công ty đã hoàn toàn chuyển hướng và tạo ra lợi nhuận. Và sau đó

doanh số bán tăng lên nhanh tới nỗi ông Chủ tịch cũ xin mua lại công ty với giá gấp năm lần khi

chúng tôi mua. Với kết quả của sự thành công này tôi đã có thêm tiếng tăm trên thế giới là

"chuyên gia đảo ngược tình thế".

Nhưng lý do tại sao tôi rất trân trọng dự án Antwerp không vì danh tiếng đó mà cũng

không phải vì lợi nhuận mà vì bài học về sự quan trọng khi quyết định.

Những hãng nồi tiếng ở Mỹ, Nhật, Đức và Anh đều tiếp cận và đã điều tra nghiên cứu

những điều kiện khả thi nhưng sau cùng họ bãi bỏ dựa theo những thông tin bề mặt. Có lẽ họ bỏ

dự án này ngay sau khi điều nghiên khía cạnh tài chánh của Công ty. Dẫu sao đi nữa thì họ cũng

đã đánh giá hơi vội vã và vì thế đã đánh mất cơ hội kiếm được rất nhiều lợi nhuận. Tôi cũng đã

trải qua một dự án tương tự như vậy ở Hàn Quốc. Công ty hữu hạn cơ khí Hàn Quốc được thành

lập nhằm đóng tàu ngầm trong thời kỳ Nhật xâm chiếm. Khi chúng tôi đảm nhận công ty này thì

trong hơn 40 năm hoạt động chưa có năm nào có lãi cả và trong tình trạng bi dát. Trước khi ngỏ

lời với chúng tôi thì chính phủ đã tiếp cận với hai tập đoàn lớn khác là Sam sung và Huyndai, cả

hai tập đoàn này cũng đã tiến hành điều nghiên rất kỹ. Dựa theo kết quả điều tra của công ty, họ

đã từ chối dự án này. Sau đó tới lượt tôi cũng dã điều nghiên y như họ và cũng dựa trên những

kết quả tương tự và tôi đã quyết định đảm trách công ty này. Chúng tôi đổi tên nó thành "Công ty

Công nghiệp nặng hữu hạn Daewoo" và bây giờ nó là Công ty hàng đầu trong nền kỹ nghệ máy

móc của Hàn Quốc.

Khi làm kinh doanh bạn có rất nhiều tình huống và phải đưa ra quyết định. Đôi khi những

quyết định này cũng không quan trọng nhưng đôi khi chúng có thể ảnh hưởng đến cả gia tài của

Công ty.

PTIT


204

Nhưng dù tình huống có thế nào đi chăng nữa thì kết quả cũng tùy thuộc vào người điều

hành ra quyết đinh cuối cùng trong nhiều năm tôi đã làm việc với vô số bạn đồng nghiệp nhưng

giây phút đơn độc nhất là khi tôi phải ra quyết định. Dĩ nhiên bạn đồng nghiệp và những nhân

viên cung cấp cho tôi các loại thông lin và trí lực. Nhưng nói về mặt trách nhiệm thì không thể và

quyết định cuối cùng thuộc về tôi. Cũng vì tôi không thể bắt người khác chịu trách nhiệm cho

mình nên lôi không bắt họ chịu trách nhiệm về quyết định của tôi. Việc ra quyết định không chỉ

quan trọng trong kinh doanh mà còn quan trọng trong suốt cuộc đời. Đời chỉ là một chuỗi nhưng

quyết định và quyết định sai trái có thể làm tiêu tan cả cuộc đời. Đôi khi tôi tự hỏi "Không biết có

phải chúng ta sống chỉ để biết dùng cơ hội ra quyết định đúng đắn để dẫn tới thành công.

Để thành công bạn phải có nhiều sự lựa chọn có sẵn càng tốt. Nếu sự lựa chọn càng hạn

chế thì cơ hội ra quyết định để dẫn tới thành công sẽ càng hạn chế. Kế nữa bạn phải có năng lực

để ra quyết định đúng lúc. Trong quá trình học tập bạn phải phát triển khả năng ra quyết định, đó

mới là mục đích của giáo dục. Quyết định giữa cái sai và cái đúng, tốt và xấu/ hữu ích và có hại.

Khả năng ra những quyết định như vậy chỉ có thể có được nhờ sự giáo dục. Không ai khác có thể

quyết định cho bạn; chính bạn phải tự quyết định.

Và tôi hy vọng là bạn sẽ luôn có rất nhiều cố vấn giúp bạn trong việc ra quyết định.

Không phải kiếm cố vấn đâu xa, cố vấn cho bạn phải là những người chia sẻ cuộc đời với bạn,

yêu thương bạn và quan tâm tới bạn - Cha mẹ, thầy cô anh em, bạn bè, những người đi trước đều

có thể cố vấn cho bạn. Và nếu mở rộng trái tim nói chuyện với những người gần gũi với bạn nhất,

thì chắc chắn bạn sẽ có mọi thứ bạn cần đưa ra những quyết định đúng đắn.

CÂU HỎI THẢO LUẬN

1.Theo tác giả bài viết, việc ra quyết định có tầm quan trọng và trách nhiệm thế nào?

2. Quyết định gì đã dẫn đến thành công bất ngờ cho tác giả bài viết?

TÌNH HUỐNG 2

TIẾN HAY LÙI

Ngoài công cụ Feedback, doanh nghiệp (DN) hiện nay còn hướng đến công cụ mới

Feedforward để cân bằng các luồng thông tin phản hồi nhiều chiều.

Chúng ta vẫn thường nói đến một công cụ "Feedback" khá phổ biến và cần thiết cho các

DN. Feedback có thể được hiểu là "cung cấp thông tin phản hồi" hay "góp ý". Quy trình này

thường được bắt đầu bằng việc chỉ ra cho nhân viên thấy những điều họ làm chưa tốt, và sau đó

góp ý để họ làm tốt hơn hay ít ra là không lập lại sai sót nữa...

Trước kia, cứ nói đến Feedback là chúng ta thường nghĩ đó là công việc của các lãnh đạo,

vì sau khi giao việc, lãnh đạo phải theo dõi nhân viên làm việc thế nào để kịp thời góp ý.

PTIT


205

Tuy nhiên sau này, ở một số các công ty, Feedback được diễn ra theo hai chiều, nghĩa là

nhân viên cũng cần góp ý với các lãnh đạo giúp cho các lãnh đạo có những điều chỉnh phù hợp và

hiệu quả hơn. Chúng ta cũng nghe đến Feedback 360 độ, nghĩa là ngoài góp ý hai chiều (lãnh đạo

góp ý cho nhân viên, nhân viên góp ý cho lãnh đạo), còn chiều góp ý ngang diễn ra giữa các nhân

viên cùng cấp hay đồng nghiệp...

Tuy nhiên, dù là góp ý giữa những đối tượng nào thì cũng có một số mặt hạn chế nhất

định. Ví dụ: góp ý thường tập trung vào quá khứ vào những việc đã xảy ra, mà chúng ta lại không

thể thay đổi quá khứ hay thay đổi những việc đã xảy ra... Mặc dù chúng ta luôn cố gắng góp ý

xây dựng", nhưng đối tượng vẫn rất dễ cảm thấy mặc cảm, bị chạm tự ái và không dễ tiếp thu.

Những điều này cũng chính là xuất phát điểm để Tiến sĩ Marshall Goldsmith tạo ra một

công cụ mới là "Feedforward". Nếu như Feedback tập trung vào quá khứ thì Feedforward lại

hướng đến tương lai. Thay vì tập trung vào sai lầm đã xảy ra, đối tượng tham gia vào quá trình

Feedforward sẽ được nhận những ý tưởng giúp họ thành công hơn trong tương lai và họ sẽ cảm

thấy thoải mái hơn, tự tin hơn và dễ dàng đón nhận hơn.

Một câu hỏi được đặt ra là Feedforward có thể thay thế Feedback không? Bởi vì, nếu như

nhân viên phạm lỗi và chúng ta bỏ qua việc nhắc nhở lỗi, thì họ có biết để mà sửa lỗi không ?

Thử lấy một ví dụ: nhân viên A vừa có một buổi báo cáo trước ban giám đốc và nhân viên này đã

trình bày rất tệ. Bạn cũng có mặt ở đó chứng kiến tất cả lỗi của anh ấy.

Bây giờ bạn có hai lựa chọn: Một là góp ý xây dựng (dĩ nhiên sẽ phải nhắc lại những điều

anh ấy chưa làm tốt và sau đó giúp anh ta làm tốt hơn cho những lần sau). Cách thứ hai là dùng

Feedforward, thay vì nhắc lại những điều chưa làm tốt, bạn tập trung vào việc giúp anh ta chuẩn

bị những bài trình bày trong tương lai hiệu quả hơn.


Câu l: Bạn cho biết các điểm tương đồng và khác biệt của "Feedbach" và "Feedforward"

về mục tiêu, phương thức tiến hành, tác động trên tâm lý và thành quả của nhân viên. Cho biết

cách lựa chọn của bạn trong ví dụ trên vì sao?Vậy Feedforward có thể thay thế Feedback không?

Câu 2: Công ty cần có các yếu tố gì về quản lý và văn hóa để áp dụng Feedforward thuận

lợi.

TÌNH HUỐNG 3

CÁC NHÀ QUẢN TRỊ TRONG THỜI KỲ KHỦNG HOẢNG

PTIT


206

Mckinsey Quarterly tiến hành cuộc diều tra này từ tháng 7 - 2009 và đã nhận được phản

hồi của 1.653 nhà quản trị trên khắp thế giới. Kết quả điều tra cho thấy, hầu hết các nhà quản trị

đang đáp ứng tốt những đòi hỏi của nền kinh tế trong cuộc khủng hoảng hiện nay.

Trong cuộc điều tra này, các nhà quản trị - từ giám đốc và các CEO tới các quản trị viên

trung gian được hỏi liệu cuộc khủng hoảng có đem tới sự thay đồi nào trọng vai trò nghề nghiệp

của họ và nếu có thì ánh hưởng như thế nào, cũng như cách họ sử dụng thời gian cho công việc.

Họ cũng dược hỏi về mức dộ áp lực, cả tâm lý và thể chất mà họ phải gánh chịu và nguyên nhân

của nó; yêu cầu đánh giá hiệu quả công việc bản thân cũng như thượng cấp, và chỉ ra những năng

lực có thể giúp giải quyết những vấn đề nảy sinh trong điều kiện mới của nềnkinh tế.

Trong số đó, gần 40% chịu nhiều trách nhiệm hơn mà không có thêm khoản phúc lợi nào.

Nhưng dù áp lực gia tăng, hầu hết đều nói họ vẫn có thể đảm nhiệm được, đồng thời cho rằng

công việc của họ thú vị, có ý nghĩa hơn thời điểm trước khủng hoảng và tỏ ra hài lòng với thành

quả bản thân ít nhất ở một mức độ nào đó. Tuy vậy, khá ít người có ấn tượng tốt với công việc

của cấp trên trực tiếp. Các quản trị viên trung gian lại tỏ ra ít mong muốn ở lại với công ty hiện

tại, ít nhiệt tình với công việc, ít hài lòng với thành quả công việc của mình và càng ít hài lòng

với những gì cấp trên làm.

Khối lượng và chất lượng công việc

Hơn 80% trong số họ nói rằng tình hình lài chính của công ty mình trở nên tồi tệ hơn là

kết quả tất yếu của cuộc khủng hoảng. Cũng không có gì ngạc nhiên khi rất nhiều người cho biết

công ty mình đang giảm chi phí hoạt động, hoặc lên kế hoạch làm rất nhiều việc trong năm 2009,

và một nửa số đó là những nỗ lực để giảm vốn đầu tư và tăng hiệu suất công việc. Các nhà quản

trị đang làm việc vất vả hơn - 55 giờ/tuần so với mức 45 giờ trước khủng hoảng. Hai phần ba

dành nhiều thời gian hơn để giám sát và chỉ đạo trực tiếp. Hơn một nửa số nhà quản trị cảm thấy

hài lòng với công việc nói họ dành thời gian làm thêm để động viên nhân viên - so với 30 % của

số nhà quản trị không hài lòng với công việc. Bốn phần mười dành thêm thời gian để ứng phó với

các vấn đề nảy sinh bất ngờ và tiếp cận khách hàng, nhà cung cấp hay các cổ đông.

Ngay cả những nhà quản trị dành thêm thời gian đề động viên nhân viên cũng không luôn

làm theo đúng cách hiệu quả nhất. Họ thường chỉ nói về những giá trị và phương hướng phát

triển của công ty về tình hình tài chính, một số ít nhắc tới quyền lợi của nhân viên hoặc cố gắng

thiết lập những mối quan hệ cá nhân với thuộc cấp. Có thể thấy như thế là không đủ để động viên

các quản trị viên trung gian khi họ phải đối mặt với những trách nhiệm mới, các chương trình

giảm biên chế... trong một môi trường không có gì là chắc chắn.

Cần trang bị kỹ năng sống

Chỉ số ít (44% nhà lãnh đạo, 39% nhà quản trị cấp cao và 30% nhà quản trị cấp trung) cho

rằng họ được chuẩn bị tốt để đối phó với khủng hoảng. Đặc biệt, khá nhiều người nghĩ họ không

hề được chuẩn bị để đối đầu với tình hình này. Vậy liệu có mối liên hệ nào giữa mức độ hài lòng

PTIT


207

và các năng lực mà các nhà quản trị cho là cần thiết? Khả năng đối phó với những bất trắc, cái

nhìn thực tế và khả năng ra những quyết định quyết đoán được lựa chọn bởi đa phần quản trị viên

không hài lòng với công việc của mình hay thậm chí là không quan tâm tới vấn đề. Bên cạnh đó,

những người được chuẩn bị tốt lại cho rằng mối quan hệ tốt với thuộc cấp, đồng sự, khách hàng

cũng như khả năng truyền cảm hứng và làm việc nhóm mới là chìa khóa giải quyết vấn đề.

Làm tốt hơn thượng cấp?

Hầu như tất cả các nhà lãnh đạo cấp cao đều hài lòng với công việc của họ trong việc đề

ra chiến lược. Tuy vậy, khá ít người hài lòng với kết quả đạt được trong việc phát triển, duy trì và

thu hút tài năng hay phát triển lớp lãnh đạo kế cận - yếu tố quan trọng giúp các công ty phát triển

sau cuộc khủng hoảng.

Mức độ hài lòng thấp rõ rệt khi các nhà quản trị tự đánh giá toàn diện công việc bản thân.

Chỉ 26% các nhà quản trị cấp cao và 17% quản trị viên trung gian hoàn toàn hài lòng về những gì

đã làm. Nhìn chung, đa số chỉ hài lòng đôi chút với công việc.

Hơn nữa mức hài lòng với công việc của thượng cấp lại giảm một cách đột ngột. 20% các

nhà quản trị cấp cao và 30% quản trị viên trung gian không vừa ý với công việc của cấp trên -

điều này chỉ ra sự thiếu liên kết giữa họ với công ty. . .

Middle managers get hit

Nỗ lực giảm chi phí bao gồm cả việc cắt giảm nhân sự đã tăng gánh nặng trách nhiệm lên

đội ngũ quản trị viên, nhưng lại không tỉ lệ thuận với cơ hội thăng tiến. Thay đổi này cộng với

mức quan tâm ít ỏi mà hầu hết các công ty dành cho việc động viên cá nhân, và một vài khác biệt

khác nữa giữa quản trị viên trung gian với các cấp lãnh đạo cao hơn, có thể lý giải tại sao lại có

sự chia cách lớn đến vậy trong các tổ chức.

Thật vậy, 27% quản trị viên trung gian (so với 18% của tổng thể) nói họ thấy vị trí hiện

tại kém thú vị và ý nghĩa hơn thời điểm trước khủng hoảng. Và cũng chỉ 36% quản trị viên trung

gian (so với 52% tổng thể) cho biết họ muốn ở lại nhiệm ở hiện nay thêm hai năm nữa. Điều này

hoàn toàn phù hợp với mức độ nhiệt tình của họ với vị trí và vai trò hiện tại cũng như những áp

lực họ phải gánh chịu. Dù vậy đáng chú ý là gần 80% các nhà quản trị cảm thấy vai trò của họ là

hợp lý hay có ý nghĩa hơn trước khủng hoảng, và ít nhất có một chút thiện cảm với các ông chủ

công ty.

Căng thắng - áp lực đến từ đâu?

Hầu hết đều đối phó khá tốt với khả năng gây ra căng thẳng của cuộc khủng hoảng. Gần

20% nói hầu như chẳng có thay đổi gì trong áp lực công việc của họ. Hơn 50% cho rằng áp lực

có tăng, nhưng họ có thể sống chung với nó trong thời gian dài. Tuy nhiên, một phần năm nói

rằng họ thực sự lo lắng về vấn đề này. .Hơn một phần tư các quản trị viên trung gian lo lắng về

PTIT


208

áplực. Có sự khác biệt giữa họ và các đồng sự cấp cao hơn trong việc chỉ ra các nguyên nhân gây

ra áp lực. Nhưng xét về tổng thể, tất cả đều bận tâm về tình trạng của công ty hơn là của bản thân.

Hơn 20% chỉ ra rằng: Họ nhận thấy nguy cơ đối với sự nghiệp bản thân, và cảm thấy khó

khăn để lên tiếng trong các quyết định quan trọng khi quan điểm của họ khác với quan điểm

thượng cấp.

Thêm vào đó, một vài nguyên nhân có thể quan trọng hơn đối với những người không hài

lòng về công việc: sự thiếu linh hoạt trong hoạt động của tổ chức, việc cắt giảm chi phí xoay

vòng, không yên tâm về công việc...


1 Theo bạn, trong thời kỳ khủng hoảng hiện nay, tại sao các quản trị viên cấp trung ít hài

lòng với công việc bản thân, và càng ít hài lòng với công việc của cấp trên.

2. Các quản trị viên trải nghiệm các điều gì trong thời kỳ khủng hoảng?

3. Theo bạn, các quản trị viên cần được chuẩn bị thêm các kỹ năng gì để đối phó

tốt hơn với khủng hoảng?

TÌNH HUỐNG 4

Bạn với cương vị là giám đốc một công ty, những công việc được đề cập dưới đây, bạn sẽ

trực tiếp giải quyết những công việc nào? Những công việc nào bạn giao cho thuộc cấp của bạn?

Hãy giải thích?

1. Cùng với một cộng sự, đến thăm người phụ trách bộ phận quảng cáo để cho anh ta

thấy rằng ban lãnh đạo có quan tâm đến anh ta ?

2. Quyết định có tạo nên một chức vụ mới hay không ?

3. Duyệt một khoảng chi thông thường của một người cộng sự ?

4. Xem những báo cáo hằng tháng để biết trong lĩnh vực mà mình phụ trách công việc

đã tới đâu ?

5. Quyết định các khoảng chi trong lĩnh vực mà mình phụ trách ?

6. Chất vấn một người đến xin việc ( do cấp trên giới thiệu )

7. Dự một cuộc họp để nắm những phát triển mới nhất về kỹ thuật

8. Gặp một chuyên gia bên ngoài để thoả thuận về một phương án chia lợi nhuận.

9. Giải thích cho một cán bộ biết vì sao anh ta được tăng lương

10. Hỏi một cán bộ xem anh ta nghĩ gì về ý kiến của bạn về công tác của anh ta phụ trách

11. Đãi cơm người đại diện một doanh nghiệp cung cấp hàng quan trọng mà bạn đang

giao dịch.

12. Nói chuyện với phòng thương mại về kế hoạch mục tiêu của công ty.

PTIT


209

TÌNH HUỐNG 5

Sau một thời gian nắm giữ vị trí gần như độc quyền trên thị trường máy photocopy, công

ty Xerox đã thực hiện nhiều thay đổi lớn nhằm cũng cố vị trí là nhà cung cấp máy photo chính

trên thị trường. David T Keams, tổng giám đốc điều hành công ty đã nhấn mạnh đến việc cắt

giảm chi phí, cải tiến phương thức phục vụ khách hàng, và đảm bảo chất lượng 100% trong tiến

trình sản xuất. Thêm vào đó công ty cũng nổ lực đáng kể để đưa ra các máy photo với tính năng

mạnh hơn và tung ra các sản phẩm mới.

Sáng lập công ty Xerox là doanh nhân Joseph C.Wilson. Ông đã mở rộng công ty của ông

bằng cách mua bằng sáng chế phương pháp photo của Carlson vào năm 1947 và nắm giữ độc

quyền. Công ty đã tung ra thị trường máy photocopy đầu tiên năm 1959 và đến trước năm 1972

doanh số của công ty đã đạt được 2,4 tỉ đô la.

Năm 1968.C. Peter Mc.Colough nối nghiệp Wilson với chức vụ tổng giám đốc điều hành

Xerox. Để đối phó với việc tăng trưởng nhanh của công ty, Mc.Cọlough bắt đầu thiết lập một hệ

thống kiểm soát và các qui định của công ty, tăng gấp đôi số cấp quản trị công ty. Lúc bấy giờ,

những nổ lực trên bị chỉ trích là tốn kém chi phí và đưa công ty đến chỗ quan liêu trì trệ và việc

phát triển sản phẩm thì bị trì hoãn quá lâu. Tuy vậy công ty vẫn tiếp tục phát triển và doanh số

của nó vẫn còn nằm trong số những công ty có doanh số cao nhất.

Dưới quyền quản trị của Mc.Colough, công ty đã có quyết định là không nhập máy

photocopy tốc độ chậm từ Fuji-xerox (chi nhánh của một công ty Nhật Bản). Thay vào đó,

Mc.Colough đã phát triển kiểu máy tương tự như vậy tại Mỹ & năm sau đó, sau một số thất bại

trong nghiên cứu phát triển, cuối cùng Xerox cũng phải nhập máy từ chi nhánh Fuji. Trong lúc đó

những đối thủ cạnh tranh Nhật như Canon đã có chỗ đứng vững chắc trong thị trường thu nhập

thấp. Mc.Colough nhấn mạnh đến phát triển những thế hệ máy photo có tốc độ vừa và nhanh, tập

trung vào những mối đe dọa tiềm ẩn từ IBM và Kodak. Những nổ lực đó đã giúp cho Xerox giữ

được thị phần gần 40% trong thị trường máy tốc độ trung bình và cao.

Khi đó Mc.Colough cũng bắt đầu thâu tóm các công ty kỹ thuật cao, đặc biệt trong lĩnh

vực công nghiệp máy tính điện tử, nhưng hầu như không đạt được thành công đặc biệt nào. Trung

tâm nghiên cứu của công ty Xerox đã có một số cải tiến sản phẩm và phát triển được nhiều kỹ

thuật căn bản sử dụng cho sản xuất máy tính điện tử cá nhân, tuy nhiên Xerox đã không đầu tư

vốn vào những công nghệ mới này. Thay vào đó những người đứng đầu công ty hình thành hai bè

phái và cuộc "chiến tranh lạnh" đã nổ ra giữa họ. Một nhóm gồm những nhà quản trị cấp cao của

Xerox tại Rochester, và phe khác là nhóm các chuyên gia máy tính tại West Coast. Cung cách

quản trị của hai nhóm này rất khác biệt, bởi vì nhóm những nhà quản trị cấp cao có cách làm việc

hành chánh - quan liêu, mệnh lệnh và nhóm chuyên gia thích "phận quyền quản trị" hơn. Theo

PTIT


210

những nhà điều hành tiền nhiệm của Xerox, sự khác biệt này tất dẫn đến "xung đột và tê liệt tổ

chức".

Khi Keams lên vị trí chủ chốt điều hành công ty, ông khám phá ra rằng các đối thủ cạnh

tranh Nhật có mức chi phí sản xuất chỉ bằng 40 - 50% so với Xerox vì vậy họ dễ dàng đặt giá

thấp dưới giá Xerox. Hơn thế nữa, thu nhập ròng của Xerox đã giảm gần 50% sau khi công ty bị

chiếm mất thị phần và do giảm giá để cạnh tranh với các đối thủ khác. Keams đã khôi phục lại

phong cách quản trị tự do hơn và phân quyền quản trị như đã từng tồn tại trước đây. Thực thi

chương trình "chất lượng là sống còn", bắt đầu từ năm 1980 hơn 100.000 công nhân đã quan tâm

đến chất lượng sản phẩm và đã hiểu phải luôn làm thỏa mãn khách hàng. Số sản phẩm hỏng trong

tiến trình sản xuất tại các nhà máy chính giảm xuống hơn 50%, chất lượng sản phẩm của Xerox

đã đạt được gần như sản phẩm của các đối thủ Nhật. SỐ lượng những nhà cung ứng cho Xerox đã

giảm xuống tù 5.000 còn lại 350 nhà cung ứng, và bằng cách xây dựng mối quan hệ tốt với

những nhà cung ứng còn lại này, Xerọx đã giảm thiểu đáng kể số hàng chất lượng kém. Số cấp

quản trị của công ty ít hơn, quyền hạn được giao nhiều hơn cho cấp thấp hơn và công nhân được

tham gia nhiều hơn vào tiến trình làm quyết định quan trọng và các hoạt động, công việc của

công ty. Với những cố gắng nâng cao chất lượng, Xerox đã nhận được huy chương vàng về chất

lượng sản phẩm vào năm 1989 và công ty thực sự đã trở thành người dẫn đầu về chất lượng. Hơn

thế nữa thị phần của Xerox đã và đang tăng lên. Công ty cũng đã quyết định hướng sang lĩnh vực

phi sản xuất, mà lĩnh vực này không đòi hỏi nhiều nổ lực của các chuyên gia sản xuất và các

nguồn lực có liên quan cũng như ít có đối thủ cạnh tranh hơn. Công ty đã cho ra đời công ty dịch

vụ tài chính Xerox. Công ty dịch vụ này hoạt động thành công và nó chính là nguồn cung cấp vốn

cho việc nghiên cứu và phát triển. Nhờ điều này, Xerox sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc

liệt của các máy photo Nhật trên thị trường máy tốc độ trung bình và cao. Thêm vào đó nó cũng

để mắt đến Kodak, công ty đã mua phần kinh doanh máy photo của IBM và nó đang cố gắng

chiếm giữ thị phần to lớn trên thị trường máy photo tốc độ cao.


1 Có những nhận tố môi trường vĩ mô và vi mô nào đã ảnh hưởng đền công ty Xerox?

Hãy phân tích nhân tố nào ảnh hưởng thuận lợi và nhân tố nào là bất lợi.

2. Xerox đã đưa ra biện pháp gì để quản trị những ảnh hưởng do môi trường vĩ mô và vi

mô.

3. So sánh và đối chiếu hai phong cách quản trị của hai nhóm: các nhà quản trị cấp cao và

các chuyên gia trong thời Mc.Colough và Keams.

TÌNH HUỐNG 6

CÔNG TY LƯƠNG THỰC THÀNH CÔNG

PTIT


211

Sau 20 năm phát triển, từ một cơ sở kinh doanh lương thực nhỏ ban đầu, đến nay công ty

Thành Công đang phát triển theo hướng đa dạng hoá sản phẩm. ông Bình, chủ tịch công ty Thành

Công đã cảm thấy quá khó khăn để quản trị công ty nếu ông là người duy nhất trong công ty phải

chịu trách nhiệm về lợi nhuận như hiện nay. Trong khi đó có những phó chủ tịch thạo việc phụ

trách tài chính, bán hàng, quảng cáo, sản xuất, mua sắm và nghiên cứu sản phẩm, ông nhận ra

rằng ông đã chẳng nhờ ai được trong số họ để chịu trách nhiệm về lợi nhuận của công ty như ông

mong muốn. Ông cũng thường nhận thấy rằng thậm chí khó cỏ thể bắt họ phải chịu trách nhiệm

về việc đóng góp cho lợi nhuận của công ty trong các lĩnh vực hoạt động khác nhau của họ.

Chẳng hạn, vị phó chủ tịch phụ trách bán hàng phàn nàn khá chính đáng rằng ông ta không thể

hoàn toàn chịu trách nhiệm về việc bán hàng khi việc quảng cáo không có hiệu quả, hay khi các

sản phẩm mà các cửa hiệu phục vụ khách hàng cần có lại không được sản xuất cung ứng đầy đủ,

hay khi ông ta không có được những sản phẩm mới mà ông mong muốn để đáp ứng nhu cầu cạnh

tranh. Tương tự như vậy, phó chủ tịch phụ trách sản xuất cũng có những lời biện hộ nhất định khi

ông không thể giảm chi phí sản xuất hơn nữa và chỉ còn cỏ thể sản xuất trong thời gian ngắn nên

chỉ có thể đáp ứng các đơn đặt hàng theo thời hạn ngắn, hơn nữa sự kiểm tra tài chính sẽ không

cho phép công ty dự trữ một số lớn các nguyên liệu và bất kỳ sản phẩm nào.

ông Bình đã xem xét việc chia nhỏ công ty của ông thành 6 khu vực kinh doanh. Mỗi khu

vực kinh doanh này sẽ được đặt dưới quyền quản lý của một phó chủ tịch công ty và họ phải chịu

trách nhiệm về lợi nhuận trong phạm vi quản lý của họ. Nhưng ông nhận ra rằng sự thay đổi như

vậy sẽ không khả thi và kém hiệu quả về mặt kinh tế vì nhiều sản phẩm thuộc các khu vực khác

nhau lại được sản xuất ra từ cùng phương tiện sản xuất, sử dụng những nguyên liệu như nhau và

một nhân viên chào hàng quan hệ về mặt cửa hiệu hay siêu thị có thể sẽ tiết kiệm nhiều khi được

phép giải quyết một số lớn sản phẩm liên quan chứ không phải chỉ một hoặc một vài sản phẩm.

Do đó ông Bình đã đi đến kết luận rằng tốt nhất là đặt ra 6 người quản ly sản phẩm phải

báo cáo cho một người quản lý Marketing sản phẩm. Mỗi người quản lý sản phẩm đều phải chịu

trách nhiệm về một hay một vài sản phẩm và phải bao quát mọi khía cạnh của từng sản phẩm từ

nghiên cứu sản xuất, quảng cáo đến bán hàng, do đó họ trở thành người phải chịu trách nhiệm về

thực hiện lợi nhuận của sản phẩm.

Ông Bình cũng nhận ra rằng ông không thể giao cho những người quản lý sản phẩm này

những quyền hạn trực tuyến đối với các bộ phận chức năng trong công ty (tài chính, bán hàng,

marketing, mua sắm...) vì như vậy mỗi phó chủ tịch phụ trách chức năng sẽ phải báo cáo cho 6

người phụ trách sản phẩm và cho chủ tịch. Ông rất băn khoăn về vấn đề này, nhưng ông biết rằng

một số công ty lớn thành công nhất trên thế giới đã sử dụng hệ thống người quản lý sản phẩm

kiểu này. Mặt khác, một trong số những người bạn của ông ở khoa quản trị của một trường đại

học đã nói với ông rằng tất yếu phải tổ chức lại bộ máy quản trị của công ty vì qui mô đã quá lớn

không thể duy trì cơ cấu quản trị hiện nay được. Tất nhiên cần phải thay đổi theo hướng mọi

người phải cộng tác với nhau thành một tập thể thống nhất.

PTIT


212

ông Bình đã giải quyết bằng cách sử dụng hệ thống các quản trị viên quản trị theo nhóm

sản phẩm với hy vọng rằng cơ cấu này sẽ hiệu quả hơn. Nhưng ông chưa biết sẽ phải sắp xếp lại

như thế nào, các mối quan hệ trong hệ thống được cải tổ này sẽ ra sao.


1 Hãy trình bày và phân tích cơ cấu quản trị cũ của công ty có những nhược điểm gì.

Nguyên nhân tại sao? (Trình bày cơ cấu quản trị bằng sơ đồ)

2. Giả sử bạn được mời làm tư vấn cho công ty Thành công, bạn sẽ tổ chức lại bộ máy

quản trị cho công ty theo cách nào? Phân tích ưu nhược điểm để thuyết phục được ông Bình cơ

cấu quản trị mà bạn đề xuất là hiệu quả. (Trình bày bằng sơ đồ cơ cấu quản trị mà bạn đề xuất)

PTIT

Tài liệu tham khảo

213

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS – Lê Thế Giới (chủ biên), Quản trị học, Nhà xuất bản tài chính 2007.

2. Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội 1998.

3. PGS.TS. Nguyễn thị Liên Diệp, Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội

2006.

4. TS. Nguyễn Thanh Hội, Phan Thăng, Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, Hà

Nội 2005.

5. TS. Hà Văn Hội, Quản trị học, Những vấn đề cơ bản tập1 và tập 2, Nhà xuất

bản Bưu điện, Hà Nội tháng 1.2007.

6. PGS.TS. Đào Duy Huân (chủ biên), Quản trị học trong xu thế hội nhập, Nhà

xuất bản thống kê, Hà Nội 2006.

7. Phạm Thế Tri, Quản trị học, Nhà xuất bản ĐHQG TPHCM, năm 2007

8. Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý VIM, Nguyên lý quản lý, Nhà xuất bản

lao động

9. JAMES.H.DONNELLY;JR , JAMES.L.GIBSON, JOHN.M.IVANCEVICH,

quản trị học căn bản, Nhà xuất bản thống kê.

PTIT

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - dlib.ptit.edu.vndlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/1371/1/BG...

Documents

Transcript of BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ HỌC - dlib.ptit.edu.vndlib.ptit.edu.vn/bitstream/123456789/1371/1/BG...