Bendis doctorate Husin, Fakulteti in Ekonomise, Departament i ...

Falenderime

Me përfundimin e kësaj Teze, ndjehem padyshim mirënjohës për të gjithë ata njerëz që më

kanë mbështetur në këtë projekt dhe kanë kontribuar në përgatitjen e saj.

Së pari, do të dëshiroja të shprehja mirënjohjen dhe falenderimin e veçantë për Prof. Dr.Genc

Ruli, udhëheqësin e kësaj Teze për komentet e vyera gjatë punës së tij udhëheqëse. Gjithashtu

do të doja të falenderoja të gjithë kolegët e mi në Departamentin e Kontabilitetit në Fakultetin

e Ekonomisë për mbështetjen e vazhdueshme dhe shkëmbimet mjaft të vyera të ideve.

Së dyti, do të doja të falenderoja stafin e Spitalit të Durrësit për dhënien e të gjithë

informacionit të nevojshëm për zhvillimin e këtij studimi.

Së fundmi, do të doja të falenderoja të gjithë familjen time, babain tim, vëllain për kurajon e

dhënë si dhe padyshim gruan dhe fëmijët e mi, të cilët më kanë mbështetur në çdo hap.

Abstrakt

Sektori i Shëndetësisë në Shqipëri përbën një nga sektorët më të rëndësishëm dhe

vazhdimisht i deklaruar si prioritar për zhvillimet e vendit tonë. Pikërisht bazuar në këtë

rëndësi specifike dhe reformat bashkëkohore që duhen ndërmarrë në këtë sektor marrin një

rëndësi të veçantë. Kjo është arësyeja që shumë studiues janë duke vlerësuar dhe studiuar

mënyrat që do të ndikonin në një mirë administrim të këtij sektori.

Ky studim fokusohet pikërisht në këtë sektor prioritar dhe ka për objektiv të vërtetojë

avantazhet e përdorimit të kontabilitetit të kostos dhe të metodave të llogaritjes së kostos në

funksion të rritjes së produktivitetit dhe të efiçencës në sistemin shëndetësor në Shqipëri dhe

veçanërisht të institucioneve të shërbimit tercial.

Objekti i kërkimit ndalet në analizimin e situatës së sistemeve të kalkulimit të kostos në

Sistemin Shëndetësor në Shqipëri (duke marrë për bazë të dhënat faktike të Spitalit Rajonal të

Durrësit të marrë si rast studimor), por edhe më gjerë, nëpërmjet krahasimit me modele të

tjera nga eksperienca ndërkombëtare. Gjithashtu objekti i kërkimit synon të shpjegojë motivet

dhe arsyet pse spitalet duhet të përshtasin sistemet e reja të kontabilitetit të kostos,

veçanërisht metodën ABC.

Për qëllimet e këtij studimi, arsyet janë klasifikuar si të lidhura me arsyetimin ekonomik por

pa harruar presionin institucional. Pikëpamja institucionale tregon që organizatat përshtatin

teknika të reja dhe në modë për shkak të presioneve të jashtme institucionale. Teoria

institucionale parashikon që një spital mund të miratojë masa të reja për shkak se ai është nën

presion për rritjen e efikasitetit. Në mënyrë të alternuar ai mund të bëjë përpjekje për të

qetësuar financuesit e jashtëm duke miratuar metoda të reja në mënyrë që të tregojë se ka

kontroll të mjaftueshëm financiar mbi situatën.

Studimi i trajton problemet në mënyrë integrale dhe jo thjesht lineare, sepse në të analizohen

edhe çështje të tjera të rëndësishme për të arritur në konkluzione reale dhe të qëndrueshme të

tij. Kështu, një çështje tjetër, me interes në studim është bashkëveprimi midis arsyes

ekonomike dhe sociale për implementimin e kostos bazuar në aktivitete, si dhe aspekte të

tjera të metodologjisë së analizës, nëpërmjet krijimit të modelit, rritjes së efiçencës etj.

Për t’iu dhënë përgjigje pyetjeve të kërkimit, metoda e kërkimit është bazuar në shfrytëzimin

e dokumenteve arkivore, të dhënave faktike, informacioneve të mbledhura nga kërkuesi etj,

duke tentuar të shpjegojë modelet e kontabilitetit të kostos dhe “evolucionin”. Analiza e të

dhënave tenton të tregojë epërsinë e modelit të kostos së bazuar mbi aktivitet (ABC) dhe të

tregojë me anë të një arsyetimi të qartë pse duhet të implementohet ky sistem i ri apo ndonjë i

ngjashëm me të.

Gjatë analizës të rastit studimor, sigurisht kemi përdorur edhe krijimin e një modeli, sepse

gjenerimi i një modeli është një nga fazat kryesore në aplikimin e një sistemi ABC.

Aktivitetet, drejtuesit e kostos, qëllimet përfundimtare të kostos dhe marrëdhëniet logjike mes

komponentëve të ndryshëm të sistemeve mund të përcaktohen gjatë kësaj faze, ndaj edhe në

studimin tonë i është kushtuar vëmendja e duhur.

Përveç informacionit dhe gjetjeve teorike, që janë vendosur në studim si një bazë e tij,

sigurisht me një përqasje kërkimore dhe me metodën e krahasimit, kërkimi bëhet duke u

bazuar në analizën e Spitalit Rajonal Durrës, i cili përfaqëson një spital të ri, sigurisht pranë

një qendre të madhe urbane, ku tradita e menaxhimit ngrihet mbi të rejat e kësaj fushe, duke

aplikuar metoda bashkëkohore. Konfigurimet e reja të kostos mund të jenë të dobishme për

qëllime të ndryshme në nivele vendimmarrje të ndryshme brenda sistemit: kostoja e

përgjithshme e pacientit mund të jetë vendimtare për marrjen e vendimeve për politikat e

çmimeve në shkallë rajonale, ndërsa një analizë e thellë e kostos së operimit mund të jetë e

rëndësishme, për të zbatuar politikat e menaxhimit të veprimtarisë.

Gjithashtu tregohet rëndësia e një perdorimi adekuat të të dhënave ekzistuese në sistemet e

kontabilitetit të kostos, e përdorur nga institucionet e kujdesit shëndetësor, që rezulton në

zbatimin e sistemit ABC.

Lista e Figurave

Figura 1: Skemë e sistemit shëndetësor shqipëtar……………………..…………...............31

Figura 2: Skema e re e sistemit shëndetësor shqipëtar ………………...….……………….32

Figura 3: Trendi i shërbimit parësor ndër vite ………………….……..……………………35

Figura 4: Trendi i kujdesit dytësor ndër vite…………………………………………………37

Figura 5: Përdorimi i ABM për përmirësime operacionale dhe vendime strategjike..…53

Figura 6: Cikli kulmor i ABC sipas Gartner…………………………..…………………….54

Figura 7: Kurba e ABC………………………………………………………………..………..56

Figura 8: ABC analizon përfitueshmërinë e konsumatorit…………………….……..…….58

Figura 9: ABC si themeluese e manaxhimit të performances………….……………..……62

Figura 10: Katër gjeneratat e ABC………………………………………….…………………65

Lista e Tabelave

Tabela 1: Financimi i shërbimit shëndetësor ……………………………...………………...33

Tabela 2: Aktiviteti i institucioneve të kujdesit parësor……………….……………………35

Tabela 3: Institucione të kujdesit dytësor (spitale) ……………….………………………...37

Tabela 4: Treguesit që tregojnë performancën e spitaleve………………………………...38

Tabela 5: Tregues mbi produktivitetin në rajon e më gjërë………………………….……..38

Tabela 6: Shtrirja e përdorimit të metodës ABC në vendet e zhvilluara…………..……65

Tabela 7: Arsyet e përdorimit të metodës ABC në vendet e zhvilluara……………..……68

Tabela 8: Të dhëna të përgjithshme…………………………………………………….……..73

Tabela 9: Shërbimet kryesore dhe mbështetëse……………...…………………..…………..75

Tabela 10: Tregues të përgjithshëm……………………………..………………………..…….77

Tabela 11: Kampione të performances sanitare për shërbimin e kirurgjisë………………82

Tabela 12: Aktivitetet në modelin hierarkik…………………………………………..…..…..86

Tabela 13: Shërbimet kryesore dhe mbështetëse……………………….………….………….92

Tabela 14: Tabela e kostove të spitalit rajonal të Durrësit……………………………..…..99

Tabela 15: Keni implemtuar apo konsideruar të implementoni sistemin ABC?..............104

Tabela 16: Mjetet dhe teknikat që ndjek një organizatë për të arritur vizionin e saj…...109

Tabela 17: Nëse organizata juaj nuk përdor sistemin ABC, me cfarë sistemi punon?....113

Tabela 18: Cila pjesë e stafit shërbeu si iniciator për adoptimin e Sistemit ABC?.........114

Tabela 19: Kush ndihmoi në realizimin e software – it të ABC në organizatën tuaj?.....115

Tabela 20: Arsyet kryesore për implementimin e Sistemit ABC………………..…….….…..116

Tabela 21: Përfitimet e siguruara nga përdorimi i Sistemit ABC……………………………118

Tabela 22: Cilët matësa u përdorën për të siguruar suksesin e metodës ABC?.................119

Tabela 23: Problemet e hasura gjatë dizenjimit dhe implementimit të sistemit ABC...…...125

Përmbajtje

Falenderime

Abstrakti

Lista e Figurave

Lista e Tabelave

Përmbajtje

1. Hyrje……………………………………………………………………………….....15

1.1. Motivet për studimin……………………………………………………………........15

1.2. Kontekstit i studimit………………………………………………………………….17

1.3. Përqasja e studimit dhe objektivat e tij……………………………………………….18

1.4. Pyetjet e studimit……………………………………………………………………..19

2. Kapitulli i parë.

Zhvillimi i Sektorit të Shëndetësisë në Shqipëri………………………………….....22

2.1. Sektori Shëndetësor në Shqipëri……………………………………………..……….22

2.1.1. Zhvillimi i Sektorit Shëndetësor deri në 1944……………………………………….23

2.1.2. Sistemi shëndetësor në periudhën 1945-1990……………………………….……….27

2.1.3. Sistemi shëndetësor në periudhën e pas viteve `90……………………………..……29

2.2. Organizimi i Sistemit Shëndetësor………………………………………….….…….30

2.2.1. Kujdesi Shëndetësor Parësor (KSHP)……………………………………….………34

2.2.2. Shërbimi Shëndetësor Dytësor……………………………………………………….36

2.2.3. Shërbimi Shëndetësor Tercial…………………………..............................................39

3. Kapitulli i dytë.

Kuadri teorik dhe struktura e kërkimit……………………………………….………41

3.1. Kuadri teorik bazë...…………………………………………….……………………41

3.1.1. Metoda e kostove ekonomike të transaksionit……………………………………….42

3.1.2. Teoria Institucionale…………………………………………………………………46

3.2 ABC si risi në llogaritjen e kostos…………………………….………...……….……49

3.2.1. ABC dhe ABM ………………………………………….……………………………51

3.2.2. ABC dhe fazat e zhvillimit te saj në konteksin botëror…………………………...…..54

3.3. Nxitësi teknologjik (1984 – 1987), shpikjet në kontabilitetin e kostove………….…..55

3.3.1. Kulmi i pritjeve të rëndësishme (1987-1991) gjenerata e pare…………………..……56

3.3.2. Pika më e ulët e zhgënjimit (1991 – 1995)………………………………………...…..57

3.3.3. Pjerrësia rritëse e “ndricimit të mendjes”(1995 – 2000) gjenerata e dytë……………..58

3.3.4. Pllaja e produktivitetit (2000 – 2006) gjenerata e tretë…………………………..……59

3.3.5. Faza e pas – pllajës (2006 deri sot) gjenerata e katërt…………………………………61

4. Kapitulli i tretë.

Metodat e kalkulimit të kostos në qëndrat spitalore shqipëtare. (Spitali i Durrësit dhe

QSUT në fokusin e këtij studimi)…………………………………………………….69

4.1. Një vështrim i përmbledhur i dy metodave të kalkulimit të kostos në shërbimin

spitalor……………………………………………………………………………….69

4.2. Spitali i Durrësit…………………………………………………………..…………72

4.2.1. Organizimi i brëndshëm dhe një vështrim mbi praktikat drejtuese…………………74

4.2.1.1. Menaxhimi i burimeve njerëzore…………………………………………………..74

4.2.1.2. Menaxhimi financiar………………………………………………………………..75

4.2.1.3. Kalkulimi i kostos………………………………………………………………..…80

4.3.1.4. ABC apo drejt sistemit ABC………………………………………………………..83

4.3. Qëndra Spitalore Universitare Tiranë, QSUT…………………………………..……91

4.3.1. Organizimi i brëndshëm dhe një vështrim mbi praktikat drejtuese………………..….91

4.3.1.1. Menaxhimi i burimeve njerëzore……………………………………………….…..92

4.3.1.2. Menaxhimi financiar……………………………………………………………..….93

5. Kapitulli i katërt

Studim empirik pro/kundër adoptimit të Sistemit ABC në institucionet spitalore…104

5.1 Kërkimi ynë……………………………………………………………..………..…106

5.2. Cilat ishin gjetjet tona?...............................................................................................108

5.2.1. Adoptimi i Sistemit ABC……………………………………………………………108

5.2.2. Arsyet për implementimin e Sistemit ABC…………………………………..……114

5.3. Përfitimet e perceptuara për implementimin e ABC……………………...……….116

5.4. Problemet e hasura gjatë fazës së implementimit…………………………………121

6. Bibliografi………………………………………………………………………..126

15

Hyrje

1.1 Motivet për studimin.

Ky studim është i lidhur me një ndër sektorët më të rëndësishëm në Shqipëri, sic është sektori

i shëndetësisë, si dhe me një ndër sfidat më komplekse që ndodhet para shoqërisë shqipëtare,

që nga momenti i hyrjes së saj në ekonominë e tregut dhe deri më tani.

Motivi kryesor i këtij studimi përkon pikërisht në ndryshimin e mënyrave të përllogaritjes së

kostos në spitalet shqipëtare. Fokusi i tij qëndron në ndryshimin e menaxhimit të kostos,

duke parë pikërisht mundësitë dhe përparësitë e implementimit të Metodës së Kostos Bazuar

në Aktivitet, ABC, si një sistem produktiv dhe efiçient.

Përllogaritjet e kostos bazuar në aktivitet kanë filluar të implementohen gjerësisht në sektorët

e shëndetësisë nëpër mjaft vende të zhvilluara në botë pas viteve 90. Ndryshimet në medodat

e kontabilitetit janë kondicionuar nga:

• Ndryshimet në mjedis.

• Reformat në financimin e sistemit shëndetësor.

• Prezantimi i sistemeve të avancuara të pagesave.

• Reformat bazuar në kontabilitetin rritës në sektorin publik.

Një tjetër motiv është interpretimi i të dhënave empirike për të kuptuar, dhe për vendosur një

lidhje midis studimeve të aktivitetit të bazuar në kosto të orientuara drejt pikëpamjeve

racionale dhe studimeve të kontabilitetit të drejtimit për sektorin publik të influencuara

kryesisht nga teoritë neo-insitucionale.

Studimet e kostos bazuar në aktivitet (ABC) janë zhvilluar paraprakisht nga studimet e

Cooper (1998), Cooper dhe Kaplan (1998), Johnson and Kaplan (1987) në drejtime të

ndryshme. Bazuar në mjediset teknike të cilat krijuan një rritje të kërkesës për sistemet ABC,

Abernathy et al. (2001) siguroi një përllogaritje të detajuar lidhur me diversitetin e produktit,

si një parathënie mbi adoptimet e sistemeve të kostos.

Studime racionaliste të implementimit të sistemit të kostos përfshijnë Anderson (1995),

Anderson dhe Young (1999) Kwon dhe Zmud (1987), Cooper dhe Zmud (1990), Gosselin

(1997) Krumwiede (1998) dhe Shields dhe Young (1989).

16

Këto studime kanë zhvilluar dhe testuar (statistikisht) modele të cilat përshkruajnë proçesin e

përshtatjes së ABC-së si dhe analizojnë suksesin e kësaj metode. Disa nga këto studime

modelojnë faktorë të ndryshëm organizacionalë të cilët influencojnë në dizenjimin e sistemit

të kostos.

Është Krumëiede në vitin 1998, i cili konsideron si “presion” adoptimin e metodës ABC,

duke iu referuar pikërisht evoluimit në nevojat organizacionale dhe inovacioneve

teknologjike. Këto mund të konsiderohen si karakteristika të lidhura me strukturën e kostove

dhe diversitetit të produkteve si dhe prezantimin e sistemeve të reja të IT.

Zhvillimet e mëvonshme kanë përfshirë dhe perspektivat insitucionale sikundërse dhe

aspektet iracionale dhe legjitimuese të adoptimit të ABC në implementimin e kostos bazuar

në aktivitet.

Të tjera studime në fusha të ndryshme si ato Granlund (2001), Malmi (1999), Modell (2001),

Modell dhe Lee (2001) si dhe Soin, Seal dhe Cullen (2002) kanë konfirmuar këtë pikëpamje

duke studiuar proceset e insitucionalizuara, presionet isomorfike dhe zhvillimin e inovacionit.

Tradicionalisht, studimet mbi shpërndarjen e kostos janë zhvilluar në bazë të teorive të

ndryshme ekonomike, të cilat kanë adresuar çështje si:

• Kriteret e shpërndarjes dhe efektet e sjelljes - (Belkaoui-1998, Reichelstein-1992,

Thomas -1977, Thomas dhe Tung – 1992, Zimmerman-1997)

• Funksionet e kostos dhe bazat e shpërndarjes - (Bromwich -1997, Bromwich dhe

Hong – 1999, Noreen – 1991, Noreen dhe Soderstrom - 1997)

• Shpërndarjet e kostove të zakonshme dhe të bashkuara - (Biddle and Steinberg -

1985, Moriarty – 1975- 1976, Thomas-1977)

Modell (2002) në studimin e tij ka siguruar një përafrim të teknikave të shpërndarjes së

kostove me shpjegimet institucionale. Ndarja ndërmjet diskutimeve racionale dhe

institucionale është gjithashtu evidente dhe në literaturat e Kontabilitetit të Drejtimit në

sektorin e shëndetësisë.

Ndërsa në koston e bazuar në aktivitet, shpërndarja e kostos dhe literaturat mbi kontabilitetin

e drejtimit në kujdesin shërndetësor, përgjithësisht shprehin ndarjen strikte ndërmjet

17

drejtimeve racionale dhe insitucionale, diskutimi ndërmjet këtyre pikëpamjeve është limituar

deri diku, duket sikur diskutimet e identifikuara nga Lukka dhe Granlund (2002) gjithashtu

shtrijnë debatet lidhur me kontabilitetin e drejtimit në sektorin publik.

Studimet që i adresohen pikërisht këtij boshllëku janë nga Modell (2002) dhe Drennan dhe

Kelly (2002). Drennan dhe Kelly (2002) përdorën të dyja motivimet si ato racionale ashtu

dhe ato insitucionale, duke i parë si përqasje dialektike, të kundërta me njëra-tjetrën.

Argumentat teorike u manifestuan nga Modell (2002) i cili kritikoi literaturat e kontabilitetit

të kostos neo-institucionale si të fokusuara vetëm në një drejtim të institucionalizimit në nivel

makro, duke e paraqitur adoptimin e praktikave të insitucionalizuara si një proçes komplet

pasiv, me një impakt shumë të vogël në agjensitë aktive.

Motivimi im personal për këtë studim lidhet me dëshirën për të parë se si elementet racionale

të adpotoimit te sistemit te kostos dhe përdorimet e besimit insitucional, janë dy skajet e

kundërta të një vazhdimësie. Mungesa e dukshme e vëmendjes në bashkëveprimin ndërmjet

vendimmarrjes racionale dhe ndikimet institucionale përbën një nga pikat e fillimit të këtij

studimi.

1.2 Konteksti i Studimit.

Sektori i shëndetësisë pa dyshim që është një ndër sektorët më të rëndësishëm duke përbërë

kështu një prioritet kryesor të qeverisë shqipëtare. Përgjatë këtyre 20 viteve tranzicion

ekzistojnë:

• Një sërë prioritetesh afatshkurtra dhe afatmesme.

• Strategji Sektoriale lidhur me fushën e shëndetësisë.

• Së fundmi hartimi i një Strategjie Kombëtare mbi Shëndëtësinë nga ana e qeverisë

shqipëtare.

Qëllimi qëndron për të siguruar përmirësimin e shëndetit publik duke iu përshtatur kështu

ndryshimeve ekonomike, shoqërore dhe epidemiologjike të vendit, si dhe plotësimin e

detyrimeve të tjera lidhur rishikimin dhe përmirësimin e legjislacionit lidhur me mbikqyrjen e

18

situatave të sëmundjeve ngjitëse dhe inspektoratit sanitar duke i adoptuar ato sipas

standardeve të BE-së.

Studimi është punuar duke patur parasysh gjithë konktestin mbi zhvillimin e deritanishëm

dhe strategjitë e ardhshme në Sektorin e Shëndëtësisë, duke u ndalur pikërisht në një ndër

aspektet më të rëndësishme i cili ndikon në mënyrë të drejtpërdrejtë në profitibilitetin dhe

treguesit e performancës së këtij shërbimi kaq të rëndësishëm në Shqipëri.

Pa dyshim që ky studim është ndeshur dhe me vështirësi gjatë zhvillimit të tij, ku mungesa e

shifrave dhe studimeve të kostove ekonomike të njësive sipas llojeve specifike të shërbimeve

pothuajse ishin inekzistente.

1.3 Përqasja e Studimit dhe Objektivat e tij.

Studimet e bazuara mbi implementimin e metodës ABC të kalkulimit të kostos kanë

pësuar zhvillime të konsiderueshme, duke kaluar nga studime në bazë të të cilave qëndronin

pikëpamjet racionale, në studime të cilat trajtojnë raste që iu adresohen faktorëve

institucionalë.

Ky studim përdor një strukturë teorike e cila kombinon pikëpamjet e ekonomisë racionale me

pikëpamjet institucionale dhe aplikimet e tij në sistemin shëndetësor. Vetëm pak studime

lidhur me koston e bazuar në aktiviet kanë konsideruar të dy këto pikëpamje për të

implementuar në një sistem shëndetësor. Një shembull i tillë ka qënë dhe studimi i Covaleski

et (2003) i cili adresonte çështjen e sistemeve mikse duke reflektuar presionin insitucional, aq

sa realitetet ekonomike.

Një tjetër element që evidentohet është pikërisht lidhja ndërmjet të menduarit ekonomik dhe

institucionalizimit që është komplekse dhe jo ekzlusive.

Teoricienet më të njohur që aplikojnë pikëpamjet institucionale (Mayer-Rowan 1977,

DiMaggio-Powell 1983, Carruthers 1995) ashtu si dhe mbështetësit e ekonomisë së vjetër

isnticuionale (Burns 2000, Scapens 1994, Burns-Scapens 2000) argumentojnë për

ekzistencën e një lidhjeje ndërmjet perspektivës insituconale dhe variablave ekonomike.

Variablat e tyre ekonomike, janë në nivel makro dhe strukturale, duke përfshirë:

19

• Luhatjetet e ekonomisë botërore.

• Rritjen e konkurencës.

• Domosdoshmërinë mbi teknologjitë e reja të prodhimit.

• Teknologjinë e informacionit.

Rastet specifike në disa struktura shëndetësore në Shqipëri, do të japin informacion të

detajuar të faktorëve që ndikojnë në implementimin e kostos bazuar në aktivitet. Faktorë të

mundshëm përtej-organizativë që kanë nxitur implememntimin e kostos bazuar në aktivitet,

janë evidentuar nga Malmi (1999), i cili argumenton se konkurrenca dhe përkrahja e

bashkimit ndikuan në teknikat e kostos bazuar në aktivitet.

Studimi nga Anderson (1995), gjithashtu gjeti mbështetjen e bashkimit dhe ndikimin e

konsulentëve si mjaft të rëndësishëm, duke sugjeruar mundësinë e presioneve institucionale

për miratimin e ABC-së .

Çështja kryesore këtu është se ndërsa në disa rrethana përshtatja e ABC-së mund të

argumentohet si për të promovuar efikasitetin nëpërmjet përmirësimit të proceseve të

prodhimit ose çmimeve më të sakta, ka arsye të forta për të besuar se adoptimi dhe miratimi i

këtij sistemi është edhe pjesërisht një përgjigje ndaj presioneve për të ndryshuar.

Spitalet do të dëshironin që gjithçka të mund të paraqitej në mënyrë legjitime, nëpërmjet

adoptimit të sistemeve të reja kostos duke ndjekur shembullin e organizatave të tjera të cilat

kanë vepruar në këtë mënyrë, ose sepse disa “aktorë” organizativë duan të jenë pjesë e

modernizmit, duke implementuar modelin ABC të kalkulimit të kostos, sepse sipas tyre ky

model do t’i japë imazhin “modern” që ata kërkojnë.

1.4 Pyetjet e Studimit.

Një ndër çështjet kryesore të studimit është pikërisht: “Cilat janë arsyet që Spitali Rajonal i

Durrësit i marrë si shembull ka adoptuar sisteme të reja të përllogaritjes së kostos dhe efektet

që ka sjellë kjo metodë në manaxhimin e këtij institucioni?”

Për qëllimet e këtij studimi, këto motivime janë të klasifikuara si të lidhura me faktorët

ekonomike racionalë dhe presionet institucionale. Faktorët ekonomikë racionalë

presupozojnë pikërisht që maksimizimi i dobishmërisë formon bazat për sjelljen njerëzore,

20

ndërsa motivi institucional është i lidhur me konceptin e institucionalizimit që influencon

individin, dhe të paktën në një pjesë të tij, motivon sjelljen e tij.

Pikërisht një pikë kryesore dhe me interes është pikërisht bashkëveprimi i faktorëve

ekononomikë dhe insitucionalë në adoptimin dhe përshtatjen e kostos së bazuar në aktivitet.

Lidhur me përgjigjet ndaj presioneve institucionale për ndryshim, Oliver (1991) parashikon

reagimet e pritura si të lidhura me mirëqënien ekonomike ose sociale (Mireqenia sociale i

korrespondon sjelljes së insitucioneve si psh. Organizata që reagojnë ndaj presioneve të

jashtme duke kërkuar legjitimitet për veprimet e tyre. )

Ky studim do të zhvillojë një strukturë pyetjesh, të cilat do të lejojnë zhvillimin e analizave të

detajuara lidhur me këtë bashkëveprim. Si faktorët ekonomikë ashtu dhe pikëpamjet

institucionale i japin pamje të ndryshme implementimit dhe adpotimit të sistemeve të kostos.

Nga njëra anë, spitalet mund të perfitojnë të mira institucionale si psh, fitime ekonomike nga

nënshtrimi i presioneve të institucionalizimit. Nga ana tjeter, Brigall dhe Modell (2000)

parashikonin që spitalet mund të respektojnë kërkesat e efiçiencës por në praktikë dyfishojnë

treguesit e performancës nëqoftëse interesat e entiteve financuese dhe organizatat e

shërbimeve profesionale konfliktohen me njëra tjetrën.

Kështu, ekonomia bazuar në pikëpamjen racionale parathotë që përdorimi i praktikave të

kontabilitetit ka si përparësi pikërisht arritjen e një drejtimi më efiçient apo një sistem

kontrolli efiçient në organizatë. Ndërsa nga krahu tjetër, pikëpamjet institucionale mbështesin

idenë që organizatat mund të adoptojnë sisteme kontabiliteti për shkak të përfitimeve

institucionale, si përfitimet nga qëllimet politike lidhur me legjitimitetin dhe fuqinë

(Carruthers 1995). Për shembull sistemi lidhur me grupet e diagnozës (DRG – Diagnosis

Related Group) është zhvilluar në Shtetet e Bashkuara të Amerikës kryesisht nga presioni i

shtetit. Në mënyrë shumë të ngjashme, mjaft organizata kaluan në metodën Kosto Bazuar në

Aktivitet pikërisht për të përfituar nga të dukurit “Modern” dhe të “Kujdesshëm me Koston”

Covaleski et al. 1993

Institucionet në këtë studim i referohen një sërë besimesh që ne i konsiderojmë si të vërteta

dhe vetë-evidente. Në kontekstin institucional ekonomik, ato nuk janë krijuar thjesht vetëm

në mendjen e “aktorëve” të veçantë të organizatës, por kanë një ekzistencë më të gjerë.

21

Shpesh, grupi i “Mënyrave të duhura të veprimit” trashëgohet nga anëtarët e vjetër të

organizatës tek ata të rinj.

Arbnor dhe Bjerke (1997, f. 179) karakterizojnë marrëdhëniet midis aktorëve dhe

institucionit si vijon: "Kur, ndërmjet aktorëve të ndryshëm, ekziston një mënyrë e zakonshme

dhe e përsëritur veprimi, atëherë mund të themi se ka ndodhur një institucionalizim”

Rezultatet e këtij studimi do të mbështeten në rastet konkrete dhe do të përbëjnë pikërisht një

grup pikëpamjesh të insitucionaliruara.

Këto rezultate të pritura, të institucioneve në lidhje me dobinë e ABC dhe ndryshimin e atyre

institucioneve, pritet pastaj për të kontribuar sidomos në literaturë. Kjo përfshin vepra të tilla,

si Abrahamson (1996), Abrahamson-Rosenkopf (1993) dhe Abrahamson dhe Fairchild

(1999) studimet mbi efektet fitimprurëse dhe modelet e menaxhimit si forca institucionale,

dhe Malmi's (1997) studimi i difuzionit ABC dhe studimi i (2000) Agbejule mbi proceset

institucionale të miratimit ABC.

Përveç studimeve nga Granlund dhe Lukka (1998) dhe Jones dhe Dugdale (2002) mbi

fazat e diskutimit ABC do të jetë vendimtare për t’iu përgjigjur pyetjeve të hulumtimit. Këto

studime i adresohen çështjes së ndryshimit të sistemit të kontabilitetit të drejtimit si pasojë e

faktorëve institucionalë, dhe në disa situata, si këto pikëpamje kanë evoluar me kohën.

Gjithashtu ky studim pritet të përbëjë kontribut për studimet e institucionale të kujdesit

shëndetësor të kontabilitetit të tilla si Brignall dhe Modell (2000), mbi teknikat e menaxhimit

të sektorit privat, dhe Modell (2001), mbi miratimin DRG, e cila gjithashtu aplikon

përdorimin e teorisë institucionale .

Kontributi i parashikuar lind nga fakti se kjo tezë nuk është vetëm një studim të ndryshimit të

menaxhimit të kontabilitetit në spitale, ose një studim mbi evoluimin e sistemeve të

kontabilitetit menaxherial me kalimin e kohës, por para së gjithash, një studim racional dhe

mbi motivet që kanë shërbyer si evidencë për të justifikuar atë ndryshim.

2. Kapitulli i Parë

Zhvillimi i Sektorit të Shëndetësisë në Shqipëri

22

2.1. Sektori Shëndetësor në Shqipëri.

Shëndetësia është një ndër sektorët për të cilët po flitet shumë, por diskutimi dhe realizimi i

objektivave është i lidhur me hapa konkrete dhe jo diskutime retorike që në vënd të

përmirësojnë situatën krijojnë konfuzion. Duke patur parasysh dobishmërinë, që sjell në

shoqëri, ajo çfarë kërkohet është ngritja e një sistemi sa më produktiv. Produktiviteti që

realizohet në këtë sistem nuk matet thjeshtë me outputin që ky sistem i sjell shoqërisë, por

edhe mënyrën se si ky sistem e ofron këtë shërbim.

Studime të shumta janë realizuar në këtë fushë për të shpjeguar se si një sistem shëndetësor

është i ndërtuar për të na dhënë një output sa më produktiv për popullsinë. Ndryshe nga

sektorët e tjerë të ekonomisë, shëndeti nuk u bindet te njëjtave rregulla si ekonomia e

përgjithshme, meqë shëndeti nuk është një e mirë që mund të konsumohet dhe shkëmbehet.

Shëndeti korespondon më tepër me një objektiv ideal, por që ka filluar të kërkohet në pjesën

më të madhe të shteteve si një e drejtë e qënësishme. Por cilat janë arësyet që i kanë drejtuar

studiuesit drejt përcaktimit “objektiv ideal”?

• Kërkesa kryesore për të përdorur burime mjekësore imponohet nga mjekët dhe jo nga

konsumatorët.

• Konsumatorët janë vetëm në një masë e vogël për të vlerësuar shërbimet që marrin.

• Ndërkohë që konsumatorët shpesh i kërkojnë urgjentisht shërbimet mjekësore, ulet

mundësia e tyre për të vëzhguar tregun dhe për të bërë një blerje më të mirë.

Pra është e sigurtë që popullsia ka një kërkesë ndaj shëndetit që rritet mjaft shpejt, si në

vendet në zhvillim ashtu edhe në ato të zhvilluarat. Shoqëria shqetësohet më shumë për

progresionin në shëndetësi, krahasuar me progresionet e tipeve të tjerë të konsumit.

Shëndetësia dhe aspektet e ndryshme të saj që lidhen me efiçencën dhe produktivitetin janë

një fenomen botëror. Të gjitha vendet pësojnë kështu progresin e kostos së shëndetit edhe pse

kostoja u nënshtrohet modaliteteve të ndryshme. Vendet më të varfra zakonisht kanë një

sektor publik, në mënyrë përpjestimore më të rëndësishëm se vendet më të pasura, që lejojnë

një sektor liberal më të zhvilluar, por më të kushtueshëm.

23

Rritja e shpenzimeve të shëndetit përbën kështu shpesh një tregues të zhvillimit ekonomik.

Megjithatë në pjesën më të madhe të vendeve të zhvilluara, progresioni i shpenzimeve në

shëndet ka qenë më i shpejtë se ai i produktit kombëtar (matur nga produktet e brendshme

bruto dhe produkti ndërkombëtar bruto). Kjo ka çuar nga njëra anë organizimin e punës për

zotërimin e shpenzimeve dhe nga ana tjetër në realizimin e zgjedhjeve midis programeve të

shumta të shëndetit gjithmonë të kushtueshme.

Problemi i përgjithshëm dhe që ka prekur pothuajse çdo vend, është ai i efiçiencës së

shërbimeve shëndetësore dhe matja e kostove të këtyre shërbimeve si elementë mjaft të

rëndësishëm kur bëhet fjalë për një reformë të thellë aq të synuar të këtij sektori jetik.

A mund te mendojme se mund të bëjmë një reform të thellë po nuk kuptuam si është

zhvilluar ky sektorë, cilat kanë qënë aspektet më të mira dhe aspëktet problematike të tij në

vite. Vetëm duke ditur mirë dhe në thellësi problemet mund të kthejmë reformat në një

realitet të prekshëm. Në gjykimin tonë pjesa në vazhdim është e domosdoshme që të kuptohet

edhe teoria institucionale aq e rëndësishme për të realizuar qëllimin e punimit tonë.

2.1.1 Zhvillimi i Sektorit Shëndetësor deri në 1944.

Fiset Ilire u vendosën në trojet shqipëtare rreth mesit të mijëvjeçarit të dytë p.e.s. dhe

periudha fisnore vazhdoi deri në fund të mijëvjeçarit të dytë p.e.s., kur kemi prishjen e rendit

fisnor dhe shfaqjen e diferencimit shoqëror. Kjo periudhë shënon edhe kohën e grumbullimit

të njohurive të para mbi mjekësinë e ilirëve.

Duhet thënë se në etapat e para të lindjes dhe të zhvillimit të saj mjekësia ilire pati karakter

magjik dhe mitologjik. Ishte pikërisht "shpirti i keq" që futej në trup dhe shkaktonte

sëmundjen dhe mjekët e parë ilirë ishin prifterinjtë paganë.

Zhvillimi ekonomiko-shoqëror i mëtejshëm solli shkëputjen e mjekësisë nga magjia dhe

lindjen e profesionit të mjekut. Grumbullimi i përvojës popullore dhe shkëmbimi i ndërsjelltë

i njohurive me popujt fqinjë, solli një zhvillim të lartë të mjekësisë.

Teoria e Hipokratit mbi sëmundjen, që u përhap në të gjithë vendet e lashta, përfshiu dhe

Ilirinë nëpërmjet kolonive greke të Epidamnusit, Apollonisë, dhe Orikumit. Te dhënat mbi

24

zhvillimin e mjekësisë në Iliri janë nxjerrë nga burimet historike si dhe nga zbulimet

arkeologjike.

Sipas tyre mjeku i parë ilir që njihet ka qënë Mbreti i Ardianëve, Genti (sundoi në vitet 181-

168 p.e.s). Zbulimet arkeologjike kanë nxjerrë në dritë elemente kirurgjikale, enë qeramike,

peshore farmaceutike. Ilirët njihnin dhe përdornin mjaft bimë mjekësore. Të dhënat tregojnë

se nga Iliria eksportohej nëpërmjet portit të Lezhës, katrani i butë i Dukagjinit, i bregut të

Drinit, dhe rizoma e irisit, lloje bimësh këto mjekësore me të cilën përgatiteshin pomada për

qëllime mjekimi.

Ilirët kishin aftësi të mëdha për përgatitjen e pijeve forcuese dhe barnave mjekuese nga frutat

dhe bimët mjekësore. Në shkrimet e vjetra gjejmë dhe emra mjekësh. Kështu të dhënat

tregojnë emrin e një mjeku tjetër nga Durrësi, një skllav i liruar me emrin Kratus por dhe një

mjek tjetër me emrin Filolog i cili ka qenë specialist për sytë. Në Apoloni duhet të ketë pasur

mjekë profesionistë nxënës të Filonidhit, si Jatroklesi por të dhëna të sakta nuk është se ka.

Me fillimin e periudhës së mesjetës, filloi një periudhë e errët për zhvillimin e mjekësisë në

Europë në përgjithësi dhe në Iliri në veçanti. Në shkrimet e Ana Komenës shek. XII gjejmë të

dhëna per disa mjekë në Durrës, të cilët duhet të kishin studiuar në Persi ose në ndonjë qytet

të Italisë. Megjithatë në periudhën e mesjetës mjekësia nuk ishte në duart e mjekëve.

Në kohën kur Europa u fut në rrugën e zhvillimit, popullit tonë iu desh të luftonte kundër

hordhive osmane, duke u bërë kështu mburojë e qytetërimit europian. Pushtuesit e rinj sollën

me vete edhe fenë e tyre, islamizmin, i cili u fut në konkurrencë me fenë e krishterë dhe në

"shërimin" e të sëmurëve. Ato që qëndruan të çliruar nga këto rryma fetare kanë qënë mjekët

empirikë të popullit, sepse ata mbështeteshin në praktikën e fituar në shekuj, të transmetuar

brez pas brezi. Kryesisht këto metoda empirike u përdorën nga kirurgjia empirike, ndërsa për

shërimin e sëmundjeve të tjera ku këto metoda nuk jepnin rezultat, u përdorën metodat

magjike ose fetare, nga përfaqesuesit e feve të ndryshme.

Kushtet e vështira të luftës, si dhe kushtet higjenosanitare kanë favorizuar në këtë periudhë

përhapjen e shumë sëmundjeve të mëdha epidemike si murtaja, lija, malarja etj. Kështu për

shembull malarja ka qënë mjaft e përhapur në Shkodër, sidomos nga vitet 1400 kur tokat në

lindje të qytetit u kthyen në moçale dhe favorizuan përhapjen e saj. Marin Barleti në veprën

"Rrethimi i Shkodres” tregon se kur turqit sulmuan kështjellën e Drushtit, mbrojtësit

shqipëtarë luftuan heroikisht, ndonëse në kështjellë ishte përhapur epidemia e murtajës.

25

Epidemitë e sëmundjeve të ndryshme që janë përhapur në Evropë dhe në Perandorinë

Osmane kanë prekur pak a shumë edhe Shqipërinë.

Shkallë relativisht të lartë të zhvillimit të mjekësisë sonë popullore e kanë vënë në dukje

studiues të tjerë të huaj që kanë studiuar jetën e vendit tonë. Edit Durham, një studiuese e

njohur e jetës shqipëtare ka shkruar edhe për mjekët popullorë shqipëtarë që shëronin plagët e

luftës, thyerjet, dëmtimet e kockave dhe mjekonin edhe organet e brëndshme. Duhet theksuar

se mjekësia jonë popullore shkallën më të lartë e arriti në kirurgjinë e praktikuar nga

xherahët, të cilët i transmetonin dijet brez pas brezi. Ata operonin bajamet, kataraktin e syrit,

thyerjet e daljet e kockave, herniet etj.

Pukevil, konsulli francez pranë Ali Pashës shkruan se: ".... ata bëjnë operacione kirurgjikale

pa njohur anatominë, me një sukses dhe një aftësi të tillë që çuditin edhe kirurgët më të

zotë.......,” .

Dionisis Piros (1848) në veprën "Mjekësia praktike" shkruan "........janë disa praktikantë të

quajtur doktorë të çuditshëm, të cilët me kujdesin më të madh shërojnë edhe sëmundje të

pashërueshme dhe të mëdha në popull". Përmenden xherahët e Bualit, Karmës, Prezës etj.

Në shekujt XVIII dhe XIX filluan diplomimet e mjekëve të parë shqipëtarë. Në fillim të

shekullit XIX Ali Pasha dërgoi dy studentë shqipëtarë për të studiuar mjekësi në universitetin

e Napolit dhe të Vjenës. Kirurgjia empirike u zhvillua tek ne, në ato forma si rezultat i

kushteve historiko - shoqërore, në atë periudhë kur pushtuesit osmanë ushtronin një shtypje të

egër kombëtare. Kirurgjia empirike ishte një nga rrugët në të cilën populli tregoi një talent

edhe në kushtet më të vështira. Aftësia e kirurgëve popullorë shpesh ua ka kaluar edhe

mjekëve të diplomuar.

Në periudhën e fundit të shekullit të XIX, një faktor që ndikoi në zhvillimin e mjekësisë

shkencore në vendin tonë ishte edhe krijimi i Shkollës Mjekësore të Stambollit dhe të

Fakultetit të Mjekësisë në Athinë 1837. Në këto dy fakultete u diplomuan një numër i madh

mjekësh shqipëtarë që punuan në vend dhe jashtë tij.

Në kushtet e rënda të pushtimit turk, nuk mund të flitej për shërbim shëndetësor dhe situata

epidemiologjike ishte shumë e rëndë: malarja, tuberkulozi, sifilizi e mjaft sëmundje të tjera

infektive ishin shumë të përhapura.

26

Në mesin e shekullit të XIX u ngritën disa spitale, si ai në Shkodër që e përdorte ushtria turke

për nevojat e veta, më vonë në Durrës, Tiranë, Vlorë, Korcë, Elbasan, Gjirokastër, Berat,

Peshkopi, Përmet, të cilat u ngritën kryesisht pas shpalljes së pavarësisë. Por ato kishin një

numër të kufizuar shtretërish dhe nuk mund të plotësonin të gjitha nevojat e popullsisë.

Pas shpalljes së Pavarësisë u formua Qeveria Shqipëtare dhe u krijua dhe Drejtoria e

Përgjithshme e Shëndetësisë, në drejtimin e të cilës u ngarkua Dr. Mihal Turtulli. Inspektor i

Drejtorisë së Përgjithshme të Shëndetësisë u emërua Dr. Ruzhdi Pobrati.

Me ngritjen e këtij institucioni për herë të parë fillon mbrojtja shëndetësore e popullit në

mënyrë të organizuar dhe institucionale. Për ushtrimin e detyrës së mjekut u nxorrën

dispozita ligjore me anë të të cilave rregulloheshin detyrat, obligimet dhe të drejtat e mjekut

gjatë veprimtarisë së shërbimit mjeksor. Niveli i mbrojtjes të organizuar të shëndetit gjithnjë

përparonte por shumë larg niveleve të duhura, krahasuar me vendet tjera.

Duhet thënë se mjekët, farmacistët dhe infermierët dhanë kontributin e tyre dhe në luftën

heroike të Vlorës më 1920. Kongresi i Lushnjës më 1920, përveç të tjerash bëri përpjekje

edhe për organizimin e shërbimit shëndetësor. Profesor Rifat Frashëri u emërua në krye të

këtij shërbimi.

Në vitin 1921 u formua Kryqi i Kuq Shqipëtar të cilin e drejtonte Dr. Ahmet Sabedini. Në

vitin 1924 në Tiranë u krijua Laboratori Bakteriologjik i cili me 1925 u trasferua në Durrës.

Në drejtim të tij ishte Bernard Dodi, bakteriolog francez, ndërsa me largimin e tij Bajram

Emiri. Në vitin 1928 Laboratori u transferua në Tiranë me kërkesën e Bilal Golemit dhe u

bashkua me laboratorin veterinar. Gjatë kësaj kohe, mjekët e përgjithshëm u shoqëruan edhe

nga mjekët specialistë, si Frederik Shiroka kirurg, Anton Ashta malariolog, mjekë okulistë,

pediatër, dermatologë, otorino-laringologë, etj. Në vitin 1926 Kryqi i Kuq Shqipëtar hapi

shkollën e parë të rregullt trevjeçare për infermierë.

Kështu filluan të lindnin specialitetet dhe të hapen repartet e specializuara në spitalet

ekzistuese. Lufta e Dytë Botërore e gjeti Shqipërinë vetëm me 102 mjekë.

Situata e luftës dhe rezistenca që populli shqipëtar i bëri pushtuesve, bëri që nevoja për mjekë

të rritej shumë. Shumë mjekë patriotë ose studentë të mjeksisë u larguan nga vendet e huaja

dhe u kthyen në Shqipëri për të ndihmuar në luftën për clirim. Kuptohet se vazhduan të

funksiononin spitalet ekzistuese në të cilat pushtuesit sollën edhe mjekë të tyre. Por në të

27

njëjtën kohë filloi të organizohej edhe shërbimi shëndetësor në ushtrinë nacional-çlirimtare

shqipëtare.

2.1.2 Sistemi shëndetësor në periudhën 1945-1990

Mbas Luftës së Dytë Botërore u vu re se sistemi pati një zhvillim të madh, të inspiruar nga

modeli sovjetik SEMASHKO. Modeli SEMASHKO, një model tërësisht medikal, ku mjekët

kanë patur rol primar dhe roli i infermiereve ka qënë thjesht dhe vetëm në ndihmë të mjekut

dhe jo tërësisht në funksion të pacientit. Sipas këtij modeli shërbimet lidhur me shëndetësinë

ishin të centralizuara dhe financuara nga buxheti i shtetit. Ky model pretendonte t’i siguronte

të gjithë popullsisë shërbime shëndetësore falas.

Problematika e fazës së mëparshme ishte mungesa e mjekëve dhe infermirëve aq e

rëndësishme për system shëndetsor që të ishte sa më afër popullsisë. Në vendet socialiste dhe

vecanërisht në Bashkimin Sovjetik filluan të përgatiteshin mjekë të rinj dhe kuadro më të ulta

mjekësore. Nëse mjekët e deri atëhershëm ishin përgatitur në universitetet e Turqisë, Greqisë,

Italisë, Austrisë dhe vendeve të tjera të Evropës Perëndimore dhe Qëndrore tani studentët e

rinj filluan të studiojnë në vendet e kampit socialist.

Në funksion të përmirësimit të shërbimit duke shtuar stafe të specializuara, me ndihmën e

mjekëve rusë më 1952 u hap Fakulteti i Mjekësisë, duke zgjidhur kështu problemin e

sigurimit të kuadrove mjekësore për vendin. Ata u shperndanë në të gjithë territorin e vendit

duke ndihmuar në mbarëvajtjen e një numri të madh spitalesh të rinj të hapur deri në zonat

më të thella.

Mjekësia në saj të punës së palodhur dhe përkushtimit të personelit mjekësor, arriti të ecte

përpara. Zhvillimi që mori mjekësia gjatë periudhës së pasluftës ishte e karakterit ekstensiv

dhe nuk krijoi dhe as nuk nxiti kushtet për thellimin intensiv të saj. Mjekësia jonë nuk mundi

të ndiqte në tërësi zhvillimin bashkëkohor.

Në saj të mjekëve tanë të apasionuar dhe dëshirës së tyre të mirë për t`i shërbyer sa më mirë

popullit, u arritën rezultate të cilat punonjësit e mjekësisë i realizuan në kushte shumë të

pafavorshme, krahasuar me kushtet e vendeve të tjera. Arritje për t’u përmenduar ishin

zhdukja e sëmundjeve te tilla si malarja, sifilizi, trahoma etj.

28

Në vitin 1959 u hap Spitali i Tiranës. Në vitin 1969 u ngrit Instituti i Higjenës dhe

Epidemiologjisë, i cili thelloi punën në drejtim të profilaksisë dhe arriti të prodhojë

biopreparatet kryesore të domosdoshme dhe rreth 80 lloj serumesh diagnostikuese.

Në periudhën ndërmjet viteve 50 deri në vitet `90 u bënë përparime të dukshme në lidhje me

vdekshmërinë, të cilat rezultuan të sukseshme.

Megjithatë, sistemi kishte difekte. Marrja e vendimeve lidhur me investimet në vend kishin

ndikim politik dhe shumë herë mund të ishin edhe ineficiente në sipërmarrjen e tyre. Sistemi i

ngritur shpenzonte më shumë për spitalet (ndërtimin dhe mirëmbajtjen e tyre) dhe kurat

shëndetësore krahasuar me nivelin e shpenzimeve në shërbimin primar dhe promovimin e tij.

Në vitet `70 u kryen një sërë reformash në shërbimet parësore që ofroheshin nga spitalet e të

gjithave qyteteve por pa një ndikim të dukshëm në përmireësimin e treguesve të shëndetit,

për shkak se sollën një mbikapacitet të sistemit për trajtimin e një numri të madh njerëzish. E

rëndësishme është të theksohet se në këto vite u punua shumë në krijimin e specialiteteve të

reja dhe i kuadrove që në këto vite filluan të studionin edhe jashtë në vendet perëndimore

sidomos në Francë. Megjitahtë numri i tyre ishte shumë i vogël.

Në vitet `80 Ministria e Shëndetësisë prezantoi rregullimin e të gjitha shërbimeve që

ofroheshin. Shërbimet shëndetësore ishin të organizuara në sektorë, të cilat kontrolloheshin

nga administrata qëndrore, të ndara sipas drejtorive: për cdo spital, ambulator, epidemilogjitë,

farmaceutikën.

Sistemi ishte i njëjtë për të gjithë shoqërinë, ekzistonin bariera të vogla financiare për të

përfituar shërbimet shëndetësore. Mund të themi se sistemi ishte i mirë, pavarësisht

problematikave që viheshin re.

2.1.3 Sistemi shëndetësor në periudhën e pas viteve `90.

Vitet 90 e gjetën Shqipërinë një shtet totalitar, me ekonomi të rrënuar, me shërbim

shëndetësor jo cilësor, jo racional dhe me institucione shëndetësore të shkatërruara.

Deklarohej shërbim pa pagesë për të gjithë shtetasit, por mungonin barnat, reagentët, filmat,

aparaturat, mungonin ekzaminimet e nevojshme laboratorike, imazherike, shpesh të sëmurët

detyroheshin të blinin vetë barnat për t’u mjekuar në spital. Shumë tregues flisnin jo vetëm

për nivelin e ulët të jetesës, por dhe për nivelin e ulët të shërbimit shëndetësor.

29

Shpërbërja e modelit komunist u shoqërua me kolapsin e institucioneve dhe organizmave

shtetërore. Mbas viteve `90, me ndryshimin e sistemit politik, pati edhe një transformim të

sistemit shëndetësor, ashtu si në sektorët e tjerë të ekonomisë. Nëpër spitale pati një

tranzicion nga sistemi Semashko në sistemin Bismark. Ndryshe nga sistemi Semashko i cili

ofronte shërbime shëndetësore falas për të gjithë popullsinë, sipas modelit Bismark, do të

krijohej një sistem sigurimesh, i cili do të financohej nga punëdhënësit dhe punëmarrësit, ku

ky financim do të paraqitej në një kolonë të veçantë tek listpagesat dhe do t’i përkiste vetëm

problemeve shëndetësore. Gjithashtu po sipas këtij modeli, profesioni i doktorit dhe spitalet

mund të ishin private, krahasuar me modelin Semashko ku shërbimet lidhur me shëndetësinë

ishin të centralizuara.

Sipas parimeve të gjithë njerëzit kanë të drejtë të mjekohen dhe është përgjegjësi e shoqërisë

të kujdeset për përballimin e fatkeqësive dhe sëmundjeve. Sëmundja shoqërohet me nevojën

për mjekim, ndërsa varfëria me mungesën e mjeteve financiare për të përballuar shpenzimet.

Në historinë botërore sëmundja dhe varfëria kanë qënë dy arsyet kryesore të lindjes së

sigurimeve shëndetësore. Sigurimi Shëndetësor është një mekanizëm i ri financimi i

shërbimeve mjekësore. Kjo gjëndje kërkonte një sistem shëndetësor të ri. Reformat duhet të

ndërhynin në organizimin, administrimin, strukturat, burimet financiare deri në konceptimet e

shërbimeve shëndetësore. Nevojat për shërbime shëndetësore kërkonin ndryshime në

përputhje me ndryshimet politike, sociale dhe ekonomike. Reformat u bënë pjesë e politikës

dhe strategjisë së zhvillimit të këtij sektori.

Ndër reformat që sollën sinjalin e ndryshimit të këtij sistemi ishin privatizimi i disa

shërbimeve mjeksore si: farmacia, stomatologjia, ku mjekët mund të ofronin privatisht

shërbimet për shoqërinë. Në atë kohë u miratua edhe një ligj për profesionin e lirë të mjekëve

“Për qeverisjen lokale”, në vitin 1993, ku shërbimet primare ishin në kompetencat e

qeverisjes vendore.

Krijimi i Institutit të Sigurimit të Kujdesit Shëndetësor (ISKSH) dhe rregullimet në

legjislacion për fondet private të sigurimeve shëndetësore ndryshuan tipologjine e financimit

të sistemit.

Krijimi i Sigurimit të Kujdesit Shëndetësor ishte reformë e ndërmarrë për një mënyrë të re

financimi dhe administrimi, vlerësuar si një strukturë që do të sillte më shumë para,

shpërndarje më të drejtë, përdorim racional të tyre dhe për rrjedhojë përmirësimin e

30

shërbimeve shëndetësore në Shqipëri. Sigurimi shëndetësor, do të shërbente si moderator për

të zbutur efektet financiare të kalimit të sistemit shëndetësor në kushtet e ekonomisë së

tregut. Në vitin 1995 ISKSH-ja, që financonte rimbursimet e medikamenteve dhe shpenzimet

e mjekëve të familjes u bë blerës i sistemit shëndetësor në Shqipëri.

Por kjo reformë institucionale ka qënë në fokus të një shërbimi të mirë shëndetësor. Ai i

përgjigjen këto reforma kërkesave të konsumatorëve? Është e pashmangshme të vësh re se

niveli i shërbimit shëndetësor ka rënë në nivele si kurrë ndonjëherë. Pa dashur të jem gjykues,

në mënyrë të ndjeshme, ajo që vihet re nga ambienti është se populli është larg asaj që

kërkon.

2.2 Organizimi i sistemit shëndetësor.

Sistemi Shëndetësor në Shqipëri është kryesisht publik. Shteti siguron pjesën më të madhe të

shërbimeve që i ofrohen popullatës si në fushën e promocionit, parandalimit, diagnostikimit

dhe kurimit. Sektori privat është akoma në hapat e parë dhe mbulon pjesën më të madhe të

shërbimit farmaceutik, shërbimit stomatologjik dhe disa klinika diagnostikuese specialitetesh,

të cilat janë përqëndruar kryesisht në Tiranë.

Në sektorin publik rolin e liderit e luan Ministria e Shëndetësisë, e cila është hartuese dhe

përgjegjëse për politikat dhe strategjitë e sistemit shëndetësor, për rregullimin e tij si dhe për

koordinimin e të gjithë aktorëve brenda dhe jashtë sistemit.

Sistemi ynë i kujdesit shëndetësor mbetet relativisht i centralizuar, dhe qeverisja e vetë

komuniteteve ende është e kufizuar. Shumica e funksioneve administrative dhe rregullatore të

sistemit zhvillohet në nivel shtetëror. Ashtu siç theksuam dhe më sipër që sistemi

shëndetësor në Shqipëri ka një strukturë të mirë, sipas modelit Bismark. Princi Otto Eduard

Leopold von Bismark, është krijuesi i sigurimit shëndetësor kombëtar të detyruar. Para se të

merremi me sigurimin shëndetësor, le të sqarojmë më parë se kush paguan për kujdesin

shëndetësor. Përgjigja e zakonshme, nga njerëzit e zakonshëm, por jo vetëm, është:

punëdhënësit, shteti ose individi. Përgjigje kjo pjesërisht e saktë. Është fakt, por i kamufluar,

se pavarësisht llojit të sistemit financiar, është individi ai që gjithmonë duhet të paguajë për

kujdesin shëndetësor, edhe kur mekanizmat e pagesës të krijojnë përshtypjen se "fatura"

31

dërgohet diku tjetër. Nuk ka asnjë formulë çudibërëse, që mund të transferojë koston e

kujdesit shëndetësor nga individët te shteti apo biznesi.

Sipas Mark Pauli: "..shpërndarja e punëdhënësit është e dizenjuar në mënyrë të tillë, që të

punësuarit të jenë dakord t'i venë vetes taksa më të larta, veprim të cilin nuk do ta bënin nëse

barra e vërtetë e taksës do të ishte më e qartë". Nga ana tjetër, po ashtu nuk është e saktë se

paguan shteti për kujdesin shëndetësor. Shteti nuk ka asnjë burim veç taksave apo kredive, që

në fund të fundit, përsëri do të paguhen nga vetë individët. Po ç'rëndësi ka kjo? Rëndësia

qëndron në qartësimin njëherë e mirë të faktit se shërbim shëndetësor "falas" nuk ekziston.

Moskuptimi i faktit se janë individët që paguajnë të gjithë faturën e kujdesit shëndetësor,

krijon idenë e gabuar se paguan dikush tjetër, ide kjo, kundërproduktive në reformimin e

kujdesit shëndetësor.

Fuchs, ekspert i shquar i fushës, rekomandon mbulimin universal me sigurim shëndetësor,

nëpërmjet një takse me bazë të gjerë, të specifikuar për kujdesin shëndetësor - si një taksë

mbi vlerën e shtuar. Sipas tij, sigurimi shëndetësor nuk duhet të jetë minimal, vetëm për të

varfrit, por as që të mbulojë edhe atë që çdokush është i aftë ta paguajë vetë. Çdo njeri duhet

të ketë një mbulim për shërbimet bazë. Ata që kanë mundësi të blejnë më shumë, të mos

subvencionohen nga taksat.

Duke u mbështetur edhe në Strategjinë për zhvillim nga Ministria e Shëndetësisë vendi tenton

në - decentralizim, autonomi, një miksim i sektorit privat me atë publik, menaxhim në nivele

të larta, cilësi si dhe transparencë. Shikojmë skemën e sistemit tonë një sistem miks për shkak

të kompleksitetit të kushteve të vendit.

Figura 1. Skemë e sistemit shëndetësor shqipëtar.

Negocim pagues

Shoqerite

Shteti

Popullsia

Specialistet

Farmacistet

Spitali

Mjeke te pergjithshem

Sektori publik

32

Strategjia e fundit për zhvillim në sektorin shëndetësor tregon për një tendencë të re që synon

të bëhet sfida e të ardhmes së këtij sektori jetik. Sipas skemës së re shteti do të përcaktojë

thjesht rregullat dhe lidhjen direkte që do të ketë shoqëria me institucionet e sigurimeve

private. Individët do të paguajnë te këto institucione të sigurimit privat dhe ato do të

rimbursohen për shërbimet mjeksore të përfituara. Pra, po tentohet një kalim nga një sektor

totalisht publik drejt një sektori privat të ofrimit të shërbimit shëndetsor. Reformat e synuara

në vend kanë prekur tashmë spitalet

Figura 2. Skema e re e sistemit shëndetësor shqipëtar.

Zgjedhje e lire

Gjendja e shendetit

Sigurimi i vetëm shëndetësor kombëtar lehtëson kontrollin mbi shpenzimet dhe siguron një

barazi më të madhe. E mirë tjetër është se ky sistem ka levat e nevojshme për ndryshime në

organizimin dhe shpërndarjen e kujdesit shëndetësor. Ka mekanizma që nëpërmjet pagesës

nxisin eliminimin e hospitalizimeve të panevojshme, kontroll në përshkrimin e

medikamenteve dhe kufizimin e kostos në përgjithësi. Por e shëndetshme për sistemin është

dhe prania e një bashkëveprimi shtetëror - privat.

Ky bashkëveprim do të favorizonte konkurrencën që nga ana e saj, do të nxiste zhvillimin.

Do siguronte më shumë fleksibilitet, më shumë cilësi në ofrimin e këtij shërbimi jetik.

Operatori i vetëm që ne kemi, ISKSH, përpiqet të ofrojë një shërbim shëndetësor në shkallë

të gjerë, të kontrollojë koston administrative dhe sigurojë barazi. Mbi shërbimet publike bazë

që ai siguron, alternativa private do të ishin të mirëpritura. Sipas ekspertëve, politikëbërësit

Popullsia

Shteti

rregullator

Specialistet

Farmacistet

Spitali

Mjeke te pergjithshem

Sektori publik

Sigurimet

private

33

duhet të jenë të ndërgjegjshëm se kujdesi shëndetësor mund të vuajë nga konkurrenca e

tepërt, ashtu si në të shkuarën vuante nga konkurrenca e pakët apo mungesa e saj.

Tabela 1. Financimi i shërbimit shëndetësor

2007 2008 2009

lekë % lekë % lekë %

Buxheti total per fonde publike 30.318 100 34.527 100 38.975 100

Buxheti i shtetit 23.885 79 27.560 80 31.858 82

Buxhete ekstra 4.913 16 5.257 15 5.888 15

Donacione 1.520 5 1.710 5 1.229 3

Administrimi

(perfshi donacionet)

2.432 8 2.762 8 2.338 6

Sherbimi i shëndetit publik 760 2.5 1.036 3 1.170 3

Shërbimi primar 12.102 40 13.810 40 16.370 42

Spitalet 15.024 49.5 16.919 49 19.097 49

Burimi. CIDC consulting

Pavarësisht se çfarë synon skema, analiza e të dhënave zyrtare tregon se financimi aktual i

shërbimit shëndetësor me gjithë përpjekjet e bëra është i fragmentuar, shikojmë të dhënat e

marra në Tabelën 3. Shpenzimet e shtetit sipërqindje mbi totalin e shpenzimeve për shëndetin

mbetet i ulët rreth 38.7 % ndërsa kontributi privat (out-of-pocket) i shpenzuar është i lartë

rreth 60%. Fondet publike për financimin e shëndetit realizohen nga kontributet e sigurimeve

shoqërore, tatimet dhe fonde nga donatorët e ndryshëm. Të dhënat e deritanishme tregojnë që

skema e sigurimeve shëndetësore përfshin 50% të shqiptarëve dhe në të ardhmen e afërt

tentohet të përfshihen 80% e tyre duke bërë që skema të zgjerohet me shpejtësi. Ndonëse

dihet se nuk ka ndonjë "shkop magjik" që mund t'i shtojë burimet e financimit në drejtim të

kujdesit shëndetësor, pa pakësuar ato në dispozicion të ushqimit, strehimit, edukimit,

infrastrukturës, kjo shifër duhet sa më parë të rritet.

Sfida e çdo shoqërie është që t'i alokojë resurset sa më drejtë që të jetë e mundur, dhe këtë ta

bëjë sa më mirë që të jetë e mundur. Shërbimi shëndetësor diagnostikues dhe kurues është i

organizuar në tre nivele: shërbimi parësor, shërbimi spitalor dytësor dhe spitalor tercial.

Shërbimet e shëndetit publik dhe të promocionit ofrohen në kuadrin e shëndetit parësor dhe

mbështeten dhe mbikqyren nga Instituti i Shëndetit Publik.

34

2.2.1 Kujdesi Shëndetësor Parësor (KSHP)

Kujdesi shëndetësor parësor ofrohet përmes një rrjeti qendrash shëndetësore dhe

ambulancash, i plotësuar me poliklinika në qytet. Poliklinikat janë përgjegjësi e spitalit të

rrethit ose e spitalit rajonal. Qendrat shëndetësore në zonat jo urbane kanë teknologji

mjekësore të kufizuar dhe një numër të vogël shtretërish, kryesisht për kujdes për nënat që do

lindin. Qendrat shëndetësore janë të pajisura me një deri në tre mjekë të përgjithshëm/mjek

familje (MF) dhe me infermierë. Në zonat jo urbane, një qendër shëndetësore tipike ka për

personel: një infemiere dhe një mami.

Poliklinikat të cilat ndodhen në qytete janë të pajisura me mjekë specialistë dhe me Mjek

Familje. Këta të fundit janë emëruar në këto poliklinika për të shërbyer si pika e parë e

kontaktit për të gjithë pacientët që i drejtohen poliklinikës. Ekipet e stafit të kujdesit parësor,

të kryesuara nga Mjeket e Familjes (MF) në objektet e KSHP synohet të veprojnë si portierë

për kujdesin dytësor. Megjithatë, kapërcimi është i shpeshtë për shkak të mendimit se cilësia

e kujdesit është e ulët.

Shërbimi shëndetësor parësor është i shpërndarë sipas normave të përcaktuara nga Ministria e

Shëndetësisë. Këto norma përcaktojnë që në zonat rurale malore të ketë një Qendër

Shëndetësore (QSH), QSH për çdo 2000 banorë, në zonat fushore kodrinore një QSH për

4000-8000 banorë dhe për zonat urbane një QSH për 10000-15000 banorë dhe quhen

Poliklinika. Në zonat rurale QSH shërben si qendër për të gjitha ambulancat e fshatrave të një

komune (e theksojmë që ambulancat gjenden vetëm në fshat). Në Shqipëri operojnë në nivel

komunash 596 QSH dhe 1,572 Ambulanca. Brenda këtij sistemi të shpërndarjes së kujdesit

shëndetësor ofrohen edhe shërbimet e shëndetit të nënës dhe femijës. Të dhënat e mëposhtme

tregojnë dhe trendin e tyre në vite.

Tabela 2. Aktiviteti i institucioneve të kujdesit parësor.

Emërtimi Viti 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Numri i

institucioneve 3022 2733 2507 2437 2155 2253 2242 2135 2048 1996 2133 2517 2396 2422 2328 2503

Qendrat

shëndetësore 770 702 622 637 602 637 567 580 577 571 582 688 671 682 605 580

Ambulanca 2191 1973 1832 1747 1500 1563 1624 1505 1421 1375 1501 1779 1675 1690 1673 1877

Poliklinika 61 58 53 53 53 53 51 50 50 50 50 50 50 50 50 46

Figura 3. Trendi i Shërbimit Parësor ndër vite.

Burimi. Ministria e Shëndetësisë

Paraqitja grafike tregon në mënyrë më të qartë ecurinë e këtyre institucioneve që në vetvete

flasin për një tendencë në rritje vetëm

strategjinë që i jep një rol të rëndësishëm këtij sektori të shërbimit shëndetsor.

vende të tjera në tranzicion dhe të dhënat fillestare nga aktivitetet pilot të monitoruara kohët e

fundit në Shqipëri, tregojnë se produktiviteti i shërbimeve të kujdesit parësor, veçanërisht në

zonat rurale, mund të përmirësohet mjaft nëse sigurohen teknikat e për të ofruar një strukturë

shërbimesh gjithëpërfshirëse dhe të përqëndruar tek popullsia dhe në rast se

të përshtatshëm.

Shqipëria ka njërën prej normave më të ulëta të kontaktit ambulator për frymë në rajon dhe

produktiviteti i mjekëve ambulator është tejet i ulët. Produktiviteti i mjekëve është i ulët dhe

ndryshon ndjeshëm mes qarqeve. Me

ditë dhe kjo bie poshtë shifrës 4 pacientë në Tiranë dhe më pak se 5 në Diber, ndërsa në

Durrës dhe në Shkodër një MP viziton mesatarisht mbi 15 pacientë në ditë. Tirana është një

rast interesant në lidhje me këtë, ku janë poliklinikat ato që ofrojnë pjesën më të madhe të

shërbimeve të kujdesit parësor dhe qendrat shëndetësore. Kjo tregon se edhe pse ka mjek të

përgjithshëm të paguar mirë, ka një problem të madh në lidhje me nxitjen e popullsisë për t

përdorur shërbimet e mjekëve të përgjithshëm. Kjo tregon se ka shumë vend për të rritur

produktivitetin në sektorin e kujdesit parësor. Nëse nuk rritet ky produktivitet, edhe dendësia

e mjekëve (që është e pakët) është tepër e lartë dhe çon në burime të

efektivitet.

Figura 3. Trendi i Shërbimit Parësor ndër vite.

sisë


flasin për një tendencë në rritje vetëm në tre vitet e fundit duke treguar edhe njëherë për

strategjinë që i jep një rol të rëndësishëm këtij sektori të shërbimit shëndetsor.


hqipëri, tregojnë se produktiviteti i shërbimeve të kujdesit parësor, veçanërisht në


shërbimesh gjithëpërfshirëse dhe të përqëndruar tek popullsia dhe në rast se



ndryshon ndjeshëm mes qarqeve. Mesatasisht një MP në Shqipëri viziton rreth 8 pacientë në



lidhje me këtë, ku janë poliklinikat ato që ofrojnë pjesën më të madhe të


përgjithshëm të paguar mirë, ka një problem të madh në lidhje me nxitjen e popullsisë për t



e mjekëve (që është e pakët) është tepër e lartë dhe çon në burime të

35


në tre vitet e fundit duke treguar edhe njëherë për

strategjinë që i jep një rol të rëndësishëm këtij sektori të shërbimit shëndetsor. Përvoja në


hqipëri, tregojnë se produktiviteti i shërbimeve të kujdesit parësor, veçanërisht në


shërbimesh gjithëpërfshirëse dhe të përqëndruar tek popullsia dhe në rast se perdoren stimuj



satasisht një MP në Shqipëri viziton rreth 8 pacientë në



lidhje me këtë, ku janë poliklinikat ato që ofrojnë pjesën më të madhe të


përgjithshëm të paguar mirë, ka një problem të madh në lidhje me nxitjen e popullsisë për të



e mjekëve (që është e pakët) është tepër e lartë dhe çon në burime të shfrytëzuara pa

36

2.2.2 Shërbimi shëndetësor dytësor

Ky shërbim përfaqsohet nga 45 spitale të vendosur në qendrat e çdo rrethi. Në të gjitha

spitalet e rretheve ekzistojnë pavionet e pediatrisë së përgjithshme dhe repartet e

materniteteve për kujdes amëtar. Po të shikojmë të dhënat e publikuara vëmë re një rënie të

numrit të spitaleve si në qytet por dhe një mungesë të plotë të qendrave spitalore në zonat jo

urbane që nga 1995.

Nuk mund të gjykohet nga të dhënat e tabelës nëse heqja e qendrave spitalore ka qënë e

shoqëruar me një studim në lidhje me mundësinë e ofrimit të shërbimeve zëvendësuese apo

mundësive të aksesit që popullsia në këto zona kryesisht rurale mund të kishte në këto

shërbime.

Edhe ne jemi të ndërgjegjshëm se vendimarrje të tilla janë të kuptueshme në kushtet kur është

lluks i madh të flitet për institucione që ofrojnë shërbime në kushte të ineficencës së plotë.

Ineficenca është shkaku i trumbetuar për pamundësinë e mbajtjes së këtyre institucioneve.

Por ky veprim nuk është shoqëruar me studime se si do të arrihet aksesi i popullsisë së

rajoneve të prekura në shërbimet e munguara. Kontabiliteti i drejtimit shpjegon në gjërësisnë

e tij se vendimarrjet janë vlerësimë të skemave të analizave të kostove rilevante por pa

harruar kostot opportune dhe aq më pak të vlerësimit të faktorëve cilësor të mjedisit ku

influencon kjo lloj vendimarrje. Pra çdo vendimarrje, edhe ajo e mbajtjes së këtyre

institucioneve të kujdesit shëndetsor duhet të fillonte me analizimin e kostove që padyshim

do të çonin në gjykimin për mbylljen e tyre por kjo duhet të ishte vetëm fillimi i një proçesi

vlerësimi mjaft kompleks.

Tabela 3. Institucione të kujdesit dytësor (spitale)

Emërtimi Viti / Year

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Numri i

spitaleve 50 51 51 51 51 51 51 50 50 50 50 50 51 49 46 45

Në fshat 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Figura 4. Trendi i kujdesit dytësor ndër vite.

Ministria e Shëndetësisë është pronarja dhe administratorja e të gjithë spital

përjashtim të Spitalit Ushtarak. Spitalet publike drejtohen nga një kryemjek i cili është në

krye të funksionimit dhe drejtimit të spitalit, por nuk është i tra

rrjedhojë, shumë prej tyre u mungojnë aftësitë

efektivitet një spital modern. Vitet e fundit janë llogaritur tregues që tregojnë performancën e

spitaleve, ku përfshihen përqindjet e shtrimit, ALOS koha e qëndrimit e të sëmurit në spital,

zënien e shtretërve dhe normat e qarkullimit të shtretërve të cilët kanë m

tabela 4, çka tregon mungesë efiçence në produktivitet dhe burime të pashfrytëzuara të këtyre

spitaleve.

Tabela 4. Treguesit që tregojnë performancën e spitaleve.

1999 2000

Numri i

institucioneve

spitalore 51 50

Numri i shtretërve 10,207 10,162

Të shtruar në

institucione/000 258 266

Ditë-shtretër të

realizuar/000 1,814 1,829

Shfrytëzimi i

shtratit në ditë 177.7 179.9

Ditë qëndrimi

mesatar të sëmurit

në spital 7.1 6.9

Xhiro e shtratit në

ditë 25.1 26

Figura 4. Trendi i kujdesit dytësor ndër vite.

Ministria e Shëndetësisë është pronarja dhe administratorja e të gjithë spital


krye të funksionimit dhe drejtimit të spitalit, por nuk është i trajnuar për të drejtuar spitale p

rrjedhojë, shumë prej tyre u mungojnë aftësitë drejtuese të cilat duhet për të drejtuar me



dhe normat e qarkullimit të shtretërve të cilët kanë mbetur në nivele të ulta

, çka tregon mungesë efiçence në produktivitet dhe burime të pashfrytëzuara të këtyre

Tabela 4. Treguesit që tregojnë performancën e spitaleve.

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

50 50 50 50 50 50

10,162 9,991 9,724 9,514 9,405 9,284 9,344

266 273 269 274 272 272 280

1,829 1,830 1,792 1,778 1,727 1,729 1,734

179.9 183.2 184.3 186.9 183.6 186.3 185.6

6.9 6.7 6.7 6.6 6.4 6.4 6.2

26 27.3 27.5 28.5 28.8 29.2 29.8

37

Ministria e Shëndetësisë është pronarja dhe administratorja e të gjithë spitaleve publike, me


jnuar për të drejtuar spitale për

drejtuese të cilat duhet për të drejtuar me



betur në nivele të ulta

, çka tregon mungesë efiçence në produktivitet dhe burime të pashfrytëzuara të këtyre

2006 2007 2008

49 46 45

9,344 9,191 9,092

280 273 260

1,734 1,642 1,524

185.6 182.2 167.7

6.2 6.2 5.9

29.8 29.2 28.5

38

Produktiviteti i stafit spitalor ndikohet ndjeshëm nga madhësia e infrastrukturës spitalore, por

pavarësisht nga masat e marra, produktiviteti i stafit në spitalet shqiptare ngelet prapa shumë

vendeve të tjera. Shikojmë të dhënat e paraqitura në tabelën 5.

Tabela 5. Tregues mbi produktivitetin në rajon e më gjërë

Shtretër

sptalor/për 1000

Zënie shtrati në

%

Pranime në

pacient/100

Koha mesatare e

qëndrimit

Kontakte me pacientët

nga jashtë (capital)

Albania 3.1 50.5 6.7 16.1

Bulgaria 6.3 21.0 8.1

Czech Republic 8.8 74.6 6.7 6.7 15.2

Poland 5.6 17.6 6.9 6.0

Romania 6.6 24.6 8.0 5.9

Slovenia 5.0 70.1 17.6 7.1 7.2

OECD average 6.1 76.2 18.6 8.4 7.0

Ndryshimet janë të shprehura kryesisht në të dhënat mbi ditët e spitalit, të cilat reflektojnë

normën më të ulët të ofrimit të shërbimit spitalor për 1000 banorë tregues që është sa gjysma

e mesatares së këtij treguesi për vendet e OECD, gjithashtu nivele të ulta ka Shqipëria në

lidhje me zënien e shtretërve krahasuar si me vende të tjera të rajonit por edhe krahasuar me

mesataren e vendeve të OECD si dhe kohën mesatare të qëndrimit në sptale për pacient.

Kemi përdor tregues mesatar që nënkupton se në qoftë se analiza do të thellohet në qarqe të

ndryshme situata është akoma më e përkeqësuar.

Nje numër i madh spitalesh të vegjël me përqindje të ulta të përdorimit dhe frekuentimit

flasin për një struktrure spitalore nën-optimalen. Ndërkohë që është i ulet, po të krahasohet

me mesataret evropiane, kapacitetet spitalore ne Shqiperi (3.13 krevate per 1000 banore).

Konfiguracioni i rrjetit spitalor flet për paefektshmëri të mëdha, mbi 60 % e spitaleve të

vendit jane tepër të vogla për të përdorur ekonomitë e shkallës në ambjentin spitalor të

kujdesit shëndetsor. Rreth 30 nga 46 spitalet të cilët raportojnë aktivitet me pacientë të

shtruar kanë më pak se 200 shtretër, por përbëjnë vetëm një të katërtën e kapacitetit të

shtretërve të vendit dhe kanë një përqindje të barabartë shtrimesh. Të dhënat ndërkombëtare

tregojnë se spitalet akute me më pak se 200 shtretër janë tepër të vegjël për të ofruar gamën e

gjerë të funksioneve të spitaleve akute dhe për të arritur ekonominë e shkallës, ndërsa spitalet

që kanë më shumë se 600 shtretër janë në gjendje të ofrojnë ekonominë e shkallës. Vetëm tre

spitale kanë më shumë se 500 shtretër, por ata kanë rreth 28% të të gjithë shtretërve spitalorë

dhe 30% të numrit gjithsej të shtrimeve. Normat e zënies së shtretërve rriten disi më shumë

39

në spitalet më të mëdhenj, ndërsa kohëqëndrimi mesatar (ALOS) është i ngjashëm në të

gjithë llojet dhe madhësitë e spitaleve, me përjashtim të spitalit psikiatrik .

Një element i rëndësishëm që do të ndikonte në rritje të produktiviteti dhe efiçencë në

përdorimin e burimeve në dispozion do të ishte konsolidimi i departamenteve dhe shërbimeve

të ofruara. Vetëm konsolidimi i departamenteve të spitaleve do të mundësonte rritje të

efiçencës. Disa spitale në Shqipëri raportojnë një numër relativisht të lartë departamentesh

identike brenda të njëjtit spital ose brenda të njëjtës zonë.

2.2.3 Shërbimi shëndetësor tercial

Ky shërbim aktualisht në vendin tonë ofrohet nga Spitali Pediatrik Universitar pranë Qendrës

Spitalore Universitare "Nënë Tereza", Tiranë. Krahas këtyre ofrojnë shërbimet e tyre edhe një

sërë institucionesh nacionale si Qendra Kombëtare e Transfuzionit të Gjakut, Qendra

Kombëtare e Mirërritjes, Zhvillimit dhe Rehabilitimit të Fëmijës, Klinika Stomatologjike

Universitare, etj. Në mbështetje të institucioneve shëndetësore funksionojnë edhe Qendra

Kombëtare e Inxhinierisë Biomjekësore dhe Qendra Kombëtare e Kontrollit të Barnave.

Megjithëse sektori privat është ende relativisht i vogël, rëndësia e tij për të ofruar shërbime

jospitalore po rritet. Sektorët e kujdesit dental dhe ai farmaceutik janë në pëgjithësi të

privatizuar. Ofrimi i kujdesit tjetër shëndetësor mbizotërohet ende nga ofruesit publik, por

rëndësia e sektorit privat po rritet në fushat e diagnostikimit dhe të shërbimeve jospitalore.

Disa shërbime private financohen dhe organizohen nga OJQ të huaja, agjenci private dhe

organizma fetarë. Ka pak spitale private, edhe pse ligji për spitalet e lejon krijimin e

objekteve private spitalore. Përvoja ndërkombëtare tregon që për shkak të investimeve

kapitale fillestare të larta për spitalet, spitalet private në vendet me të ardhura të pakta në

përgjithësi kërkojnë një të ardhme të sigurt për të funksionuar përmes kontratave të shërbimit

me blerës publik ose privat. Institucionet private janë të përqendruara në dy qytetet më të

mëdha, në Tiranë dhe në Durrës. Shumica e objekteve të sektorit privat janë të paisura dhe të

organizuara mire, dhe në përgjithësi ofrojnë shërbime diagnostikimi dhe trajtimi të

tekonologjisë së lartë dhe një infrastrukture më të mire se ajo e objekteve të sektorit publik.

40

Të dhënat e anketës familjare të vitit 20041 ka gjetur se diçka më shumë se 10 përqind atyre

që kishin kërkuar kujdes jospitalor i ishin drejtuar një ofruesi privat, megjithëse statistikat

zyrtare thonë se ka vetëm 626 zyra mjekësh privat dhe 907 mjekë të liçensuar privat,

krahasuar me më shumë se 2,133 objekte jospitalore publike (sipas të dhënave të vitit 2004).

Strategjia afatgjatë e qeverisë për sektorin e shëndetësisë parashikon se një pjesë e mire e

kujdesit parësor mund të ofohet në periudhën afatmesme dhe afatgjatë përmes mjekëve të

pavarur të kujdesit parësor ose përmes grupeve të mjekëve të pavarur. Në tërësi, mund të

pritet që sektori privat të luajë një rol gjithnjë e më të madh në ofrimin e kujdesit shëndetësor

me rritjen e ekonomisë dhe me zhvillimin e sistemit shëndetësor.

1 Te dhëna nga studimi i Bankës Botërore, 2004

41

3. Kapitulli i Dytë.

Kuadri teorik dhe struktura e kërkimit.

3.1 Kuadri teorik bazë.

Shtysa kryesore e punimit është efektiviteti dhe efiçenca e shërbimit shëndetsor dhe po folëm

për këto aspekte nënkuptojmë analizë të plotë të informacionit dhe sistemeve të kostos.

Kuadri teorik mbi koston ekonomike të transaksioneve bazohet në çështjet ekonomike të

organizatave dhe paraqet pikëpamjen racionale se si një organizatë punon. Sjellja e

organizatave shikohet si një veprim racional i udhëhequr nga maksimizimi i dobishmërisë,

pavarësisht se ky racionalitet mund të kufizohet nga mungesa e mundësive të proçesimit të

informacioneve. Kështu, sistemet e kontrollit të kostos, sistemet e kontabilitetit të kostos

duhet të dizenjohen në mënyrë të tillë që të përshtaten me interesat (ekonomike) të individit

dhe organizatës si një e tërë.

Koncepti institucional, nga ana tjetër, është i fokusuar mbi motivimin e jashtëm, për të

adoptuar sisteme të reja kostoje. Ku këto të fundit shoqërohen me “presione” të drejtpërdrejta

nga institucione të jashtme, traditat, idetë dhe normat të marra për të mirëqëna.

Metoda e kostove ekonomike dhe Teoria Institucionale siç do të lexojmë më poshtë

karakterizohen nga elementë të veçantë për të cilat kanë vlerë diskutimet, në mënyrë që të

krijohet një “panoramë” më e plotë e studimit tonë, por vlera e tyre rritet nëse ato i trajtojmë

edhe në mënyrë të integruar me njëra tjetrën.

Trajtimi i çështjeve të përmendura më sipër do të shërbejë si një mënyrë më e lehtë për të

përgatitur lexuesin e gjerë për të lexuar më pas shtysat institucionale drej sistemeve të

sofistikuara të kostos si Metoda ABC dhe aplikueshmëria e saj në konteksin e praktikave të

vendeve të zhvilluara.

42

3.1.1. Metoda e kostove ekonomike të transaksionit

Si në një vepër arti asgjë nuk mund të krijohet pa një skelet të plotë dhe të fortë, kështu edhe

ky punim nuk mund të ishte i plotë pa një kuadër të plotë teorik. Kuadër i cili nuk mund të

shikohet i ndarë nga kostot ekonomike të transaksionit dhe në këtë kontekst edhe nga teoria

institucional duke ju referuar presioneve institucional drejt ndryshimeve te rendesishme ne

sistemet e informacionit.

Metoda e Kostos Ekonomike të Transaksionit i ka rrënjët e saj në pikëpamjen neo-klasike të

kontabilitetit të drejtimit. Bazuar në këtë pikëpamje kontabiliteti i kostos dhe drejtimit duhet

të bazohen në disa supozime të qarta lidhur me realitetin, të cilat në kuadrin ekonomik klasik

do të ishte që maksimizimi i dobishmërisë është baza që përcakton sjelljen racionale të

individitit brenda një organizate, dhe që transaksionet zhvillohen në ato tregje ku kostot

marxhinale barazohen me çmimet. Brenda këtij kuadri, parimi: “Kosto të ndryshme për

qëllime të ndryshme”, nënkupton që në momentin kur një funksion i dobishmërisë pranohet,

atëherë duhet të bëhet e mudur që të përcaktohet dhe informacioni lidhur me koston e vërtetë

nga arsyetimi deduktiv. Kjo pikëpamje bazuar në mikroekonomi gjithashtu përcakton që

sistemet e kostos duhet të reflektojnë të ashtuquajturat proçese reale të firmës, apo funksionit

të prodhimit (Christens dhe Demiski 1999, Noreen dhe Soderstrom, 1997). Kostot rrjedhin

nga konsumi i burimeve në proçesin e prodhimit, dhe kosto e produktit në kontabilitetin e

kostos është vlerësimi i përdorimit të këtyre burimeve.

Bazuar dhe mbështetur në këtë pikëpamje, një spital mund të trajtohet si një shoqëri që ofron

një shumëllojshmëri produktesh me një mundësi prodhimi deri në një pikë te caktuar, që

lejon miksimin e ouputeve të variojnë brenda limiteve të caktuar (Butler 1985). Një aspekt i

rëndësishëm në këtë funksion prodhimi shumë produktësh është dominimi i kostove të

përbashkëta dhe të zakonshme, si kostot që nuk i atribuohen asnje outputi në termat e

vendimarrjes racionale. Në termat e funksionit të kostos, prodhimi i përbashkët ndodh nëse

kosto totale të prodhimit të dy niveleve të outputeve së bashku janë më të vogla se kosto e

prodhimit të tyre në mënyrë të veçantë. Nga ana tjetër, mos bashkimi çon që kosto

marzhinale e prodhimit për çdo produkt të jetë e pavarur nga niveli i outputit të çdo produkti

tjetër.

43

Pavarësisht nga sa u shprehëm më sipër, përkrahësit e ekonomisë organizative, të influencuar

nga ekonomia neo-klasike, nuk e perceptojnë organizatën si një funksion prodhimi, po si një

grup lidhjesh të një sërë marrëveshjeve kontraktuale ose si një strukturë qeverisëse.

Një degë e rëndësishmë e ekonomisë organizative, është ekonomia e kostos së transaksionit

(Transaction Cost Economics), e cila i shikon firmat si pikënisje nga norma klasike:

shkëmbimi i tregut. Karakteristikë për koston transaksionit është se ajo të siguron shpjegime

të paramenduara për format e vëzhguara organizative. Ajo e shpjegon këtë fenomen në terma

të zgjedhjeve të mirëmenduara nga ana e vendimarrësve racionalë të cilët përpiqen të japin

zgjidhje optimale lidhur me formën organizative, duke u konsideruar në këtë mënyrë si një

argument efektiv për situatën aktuale. Ajo që duhet mbajtur parasysh është se zgjedhjet lidhur

me formën organizative duhet t’i paraprinë pasojave të parashikura më parë.

Sipas metodës së kostos së transaksionit, kontabiliteti i drejtimit ka ndryshuar dhe adoptimi i

sistemeve të përmirësuara të kostos ka patur rrjedhojat e saj lidhur me performancën

organizative, duke përmirësuar efektivitetitn dhe efiçiencën e funksionit të prodhimit nga

njëra anë (pasojat pozitive ekonomike) dhe duke gjeneruar kostot të qeveriesjes nga ana tjetër

(pasojat negative ekonomike).

Sipas Roberts dhe Greenëood (1997), tri supozimet kritike që karakterizojnë pikëpamjen

Neo - klasike janë hiperacionale, në momentin që i referohemi kërkimit të modeleve efikase

organizative, nëpërmjet të cilave organizata përballet me presionet konkurruese, të cilat e

drejtojnë atë drejt efikasitetit, ku ndikimet institucionale nuk mund të influencojnë në

përcaktimin e modeleve organizative që duhet të adoptohen.

Në anën tjetër, përkrahësit e TCE plotësojnë hiperacionalitetin nëpërmjet racionalitetit të

kufizuar dhe detyrimeve të njohura. Kufizimet e racionalitetit nënkuptojnë që limitet e

njohurive nuk do të mundësojnë që vendimarrësit e organizatës të hartojnë një vlerësim të

plotë dhe të kujdeshsëm të implikimeve të eficiencës në modelet e organizatave. (Doë, 1987).

Në çdo rast, megjithëse racionaliteti i tyre supozohet të jetë i kufizuar, menaxherët në

përgjithësi do të kuptojnë në terma të përgjithshëm, lidhjen ndërmjet vendimeve të tyre dhe

rezultateve të organizatës.

Duke theksuar pikërisht kufizimet e racionalitetit, përkrahësit e TCE japin me pikëpamjen e

tyre Neo - Klasike mendimin që organizatat maksimizojnë efikasitetin dhe mbajnë një

qëndrim të besueshëm për të treguar që janë në kërkim të efektivitetit i cili është subjekt i

44

detyrimeve njohëse dhe influencës institucionale. Një manifestim qëndror i kufizimit të

racionalitetit është që të realizojë sjelljen kërkuese, e cila është etikuar si themeli i ekonomisë

së zhvilluar. Të arrish të realizosh sjelljen kërkuese nënkupton që vetëm në situata ekstreme

të ekspozuara ndaj konkurrencës së plotë, organizatat do të ndiheshin të detyruara t’i

aderoheshin kornizës strikte: krahasueshmëri – efektivitet, dhe të ishin në mënyrë të

vazhdueshme në kërkim të sistemeve të cilat mundësojnë opsione efektive. Si rrjedhojë do të

ishte më e saktë të shpreheshim se organizatat përballen me “presione të ndryshme” për të

adoptuar sisteme të caktuara, të cilat shprehin rekuizita efektive të cilat duhet të jenë të

kënaqshme. Pra sic shihet është e rëndësishme të theksojmë se edhe atëherë efektiviteti luan

një rol të rëndësishëm.

Racionaliteti për adoptimin e një teknike të veçantë të kontabilitetit, si kosto bazuar në

aktivitet, janë përfitimet neto të saj të krahasuara me kostot e vlerësuara për implmentimin

dhe operimin e saj, përfitimet neto të krahasuara me opsionet e tjera, duke përfshirë dhe

opsionin e mos adoptimit.

Koncepti i ekonomisë Darëinism (Zimmmerman 1997) nënvizon që nëse një manaxher nuk

kupton, të paktën deri në njëfare mase, lidhjet ndërmjet vendimeve të marra dhe rezultateve,

atëherë organizata mund të pushojë së ekzistuari. Ndërkohë që presionet bazuar në

konkurencë dhe efiçiencë do të sigurojnë që modelet e organizative të vëzhguara do të jenë

ato në të cilat efiçienca organizacionale është optimizuar. Kështu, nëse kostot afatgjata të

sistemeve të dekretimit të kostos tejkalojnë përfitimet afatgjata, sistemet e kontabilitetit nuk

mund të zgjasin për një periudhë afatgjatë. Pavarësisht, është e rëndësihme për të kuotuar që

modeli TCE dhe sjellja mbi kerkim, nënvizon një formë të dobët, më shumë se një formë të

fortë. Kjo nënkupton që në sensin relativ, është më shumë e mundur që modelet e

organizatave efiçiente të mbijetojnë.

Në modelet TCE, një nga rolet kryesore të kontabilitetit të drejtimit, është që të sigurojë

çmimet për transaksionet e brendshme, dhe të monitorojë dhe koordiojë aktivitetet e

organizatës. Por sistemet e kontabilitetit të drejtimit, shpesh duhet të standartizohen, ndërsa

sistemet më variabile mund të jenë më efektive. Gjithashtu ka kosto të shoqëruara me sisteme

më të mëdha, komplekse dhe të decentralizuara, të cilat nuk ndodhin në sisteme të vogla. Një

sistem kontabilitet drejtimi duhet të përmirësojë efiçiencën e oganizatës në dy drejtime,

përmirësim i vendimarrjes, i cili lejon veprime si çmimi që të drejtojhen drejt ekuilibrimit të

45

ekonomisë, ose përmirësimi i kontrollit të organizatës, i cili redukton inceficiencën në

organizatë.

Nga këto dy mënyra, objektivi i kontrollit është i lidhur më shumë me modelin e transaksionit

ekonomik të kostos, ndërsa objektivi i vendimarrjes është më shumë i lidhur me teorinë neo-

klasike. Bazuar në objektivin e kotrollit, kontabilitieti funksionon sipas lidhjes Drejtues-

Agjent. Ideja është që agjenti raporton se si i ka menaxhuar burimet e alokuara dhe cilat janë

rezultatet e veprimeve të ndërmarra. Supozohet që informacioni i marre nga drejtuesi është i

vërtetë. Drejtuesi nuk mund të kontrollojë agjentin nëse informacioni nuk është i vërtetë dhe

i besueshëm. Në kontabilitetin e jashtëm, ka koncepte që gjithashtu lidhen dhe me

interpretimin juridik të koncepteve si drejtësia dhe vërtetësia. Bazuar në disa shkrimtarë si

Mellemvik, Mensen dhe Olson (1988), në kontabilitet konceptet nuk janë domodsoshmërisht

juridike, por të një natyre morale, dhe gjithashtu të lidhura me dobishmerinë e vendimarrjes

nga drejtuesi.

Objektivi i vendimarrjes fokusohet në një interpretim të ndryshëm të kuotimit të

informacionit të kostos. Kjo pikëpamje shikon që kontabiliteti duhet të sigurojë informacion

të vlefshëm lidhur me vendimet ekonomike. Vedimet janë të karakterizuara si të mira

ekonomike, në sensin që ato i referohen shpërndarjes së burimeve. Informacionet më të mira

dhe më të detajuara, në raportet e kontabilitetit pa dyshim që do të bëjnë të mundur alokimin

e burimeve në mënyrë më efiçiente. Si objektivat e kontrollit ashtu dhe ato të vendimarrjes,

nënvizojnë faktin që informacioni duhet të sigurojë vërtetësi dhe siguri, në mënyrë që agjenti

të menaxhojë burimet ose se si burimet duhet të alokohen.

Johnson dhe Kaplan (1987), Zimmerman (1997) dhe Walker (1998) kanë eskploruar çështjet

e zhvillimit të sistemeve të kostos përgjatë këtyre viteve të fundit. Sipas pikëpamjeve të tyre,

të inspiruara nga kosto ekonomike e transaksionit, sistemet ekzistuese të kostos duhet të kenë

diçka të mirë brenda tyre, sepse përndryshe do të ishin drejt zhdukjes. Të gjithë sistemet për

të mbijetuar duhet të kalojnë testin kosto përfitim. Bazuar në Thomas (1977), alokimet e

kostos janë të trashëguara si arbitrare, por pavaresisht këtij fakti ato janë të domosdoshme për

qëllimet e organizatës. Arbitrariteti i referohet pikërisht kostove që duhen të mbështeten në

funksionet e objektivave për përdoruesin e informacionit të kostos. Kostot janë të ndryshme

për qëllime të ndryshme. Dykuptimësia e trashëguar në shpërndarjen e kostos i referohet

shtesave për të cilat kosto të atriburara për objekte specifike mund të ndryshojnë me

përzgjedhjen e metodave të ndryshme të shpërndarjes. Nëse rikujtojmë për një moment

46

studimin e Datar dhe Gupta në vitin 1994 do të vëmë re se ata konstatuan që nivele të

ndryshme agregimi të qëndrave të kosots tregojnë kosto të ndryshme për objekte kostosh.

Ekzistenca e organizatës mbështet në realitetetin ekonomik. Por gjithashtu nuk duhet të lëmë

pa përmendur se ato janë të afta për ti rezistuar ndryshimit. Ndërsa realitetet ekonomike

ndryshojnë, impulse të reja gjenerohen brenda organizatës, të cilat organizata i adopton

plotësisht apo pjesërisht, duke i transformuar në praktika organizative. Nëse do t’i referohemi

ndërtimit të një modeli bazuar kryesisht në kostot e transaksionit, do të vëmë re se, Dietrich

(2001) argumenton që ndërsa sistemi i kontabilitetit të kostos është i përbërë nga rregulla

formale, rregullat mund të krjojnë një sjellje rutinë. Rutinat nuk janë objekt direkt ndryshimi,

por ato mund të transformohen nga ndryshimi i rregullave formale. Mbështetur në Dietrish,

ndryshimet në mjedis do të ndryshojnë vetëm kontabilitetin, nëse kjo i shtohet praktikave

aktuale.

Dietrich (2001) ngrë peytjen se deri në çfarë pike sistemet e kontabilitetit janë të kyçura si për

shembull, duke marrë në konsideratë idetë me mundësi për rezistencë ndaj ndryshimit.

Mundësia për ti rezistuar ndryshinit është e lidhur ngushtësisht me burimet ekonomike, si për

shembull për të zëvendësuar kostot. Në kuadrin ekonomik, sistemet e mbyllura të

kontabilitetit karakterizohen nga kosto të larta të ngritjes së tyre dhe shpenzime

administrative, një sjellje e rutinizuar në të cilën mësimi është mjaft thelbësor për

funksionimin efektiv, duke u sjellë kështu si një gjuhë e zakonshme dhe një mjet identifikues

ndërmjet aktorëve të organizatës.

3.1.2. Teoria Insitucionale

Teoria e Re Insitucionale i referohet studimeve të praktikave kontabile të ogranizatës

nëpërmjet teorisë insitucionale dhe varinteve të saj ekonomikë dhe socialë. Ajo paraqet

sociologjinë institucionale në studimin e organizatave që nuk janë të kufizuara ose relativisht

të pavararua, dhe që nuk janë të kompozuara nga aktorë racionalë. Adoptimi i këtyre ideve,

është parë si një plotësim i mëtejshëm i pikëpamjeve ekonomike mbi organizatën.

Bazuar tek Scott (1995) “ Insitucionet përbëhen nga struktura njohëse, normative dhe

rregullatore dhe aktivitete që ofrojnë stabilitet dhe kuptim për sjelljen sociale”. Organizatat

që operojnë në mjedise të ngjashme thuhet se hasin kërkesa të ngjashme lidhur me atë çfarë

mund të konsiderohet si sjellje e pranueshme, duke patur kështu proçese dhe struktura të

njëjta (Di Maggio dhe Poëell 1991).

47

Një organizatë që është konform rregullave sociale kërkon legjitimitet të jashtëm dhe rrit

shanset për të mbijetuar, pavarësisht faktit nëse rregulla të reja mund ta bëjnë organizatën më

efektive. Duke adoptuar këto struktura dhe aktivitete, organizatat rritin legjitimitetin dhe

perspektivën e tyre për të mbijetuar. është e sigurt që të supozojmë që organizatat veprojnë

konform mjedisit insituacional në mënyrë që të sigurojnë burime më të mira.

Meyer dhe Rowan (1997) dhe Scott (1987) argumentojnë se organizatat i janë përshtatur

presioneve të jashtme institucionale sepse këto të fundit formojnë një set rregullash të cilat

strukturojnë realitetin në të cilin këto organizata operojnë. Teoria institucionale na tregon se

si sjellje “të ardhura jo si pasojë e zgjedhjeve vullnetare” ndodhin dhe vazhdojnë të përsëriten

pa pushim, përmes zhvillimit të marrëveshjeve, lehtësirave të krijuara ose obligimeve sociale

(Oliver 1991). Prandaj sipas kërkimeve të zhvilluara nga NIS, një organizatë nuk shihet

vetëm si një sistem i thjeshtë prodhimi apo shkëmbimi, dhe në kosideratë nuk merren më

vetëm faktorët që ndikojnë në efiçencë por edhe të tjerë.

Si rrjedhojë të qënit efiçent nuk është e vetmja mënyrë për të mbijetuar për një organizatë.

Legjitimiteti në ambientin e jashtëm i cili vjen nga: shteti, kompania mëmë dhe elemente të

tjerë të jashtëm, mund të kosiderohet si një mënyrë tjetër mbijetese nga ana e organizatave.

Një kongruencë e tillë në organizimin e strukturës dhe proçeseve, e rrethuar nga presione të

ndryshme mjedisore, mund të thuhet se ka lindur nga një proçes i “mirëfilltë” izomorfizmi.

Sipas Westney (1993) izomorfizmi është pjesë e teorisë institucionale. Izomorfizmi

institucional bazohet në idenë se mjediset janë kolektive dhe të ndërlidhura, si rrjedhojë që

një oraganizatë të mbijetojë duhet që të jetë e aftë t’i përgjigjet kërkesave dhe pritshmërive të

jashtme.

Di Maggio dhe Powell (1991) arritën të identifikonin tre mekanizma nëpër të cilat ndodhin

ndryshimet izomorfike institucionale, secila me karakteristika përkatëse.

Izomorfizmi detyrues, është pasojë e influencës politike dhe problemeve me legjitimitetin.

Ai mund të kosiderohet si një formë përgjigje ndaj presioneve formale dhe informale të

shfaqura nga organizata, dhe faktorë të tjerë të jashtëm si politikat qeveritare, rregullore të

ndryshme, ndaj të cilave ato janë të varura, si dhe pritshmërive kulturore në shoqërinë në të

cilën këto organizata operojnë.

48

Izomorfizmi imitues, ndodh sa herë që organizatat përballen me problemin e “paqartësisë”

dhe strukturohen duke ndjekur modelin e organizatave të tjera. Ajo që vihet re është se

tentohet të “imitohen” ato organizata të cilat perceptohen se janë më të legjitimuara në

aspektin organizacional.

Izomorfizmi mormativ , ky tip mekanizmi lidhet me profesionalizmin. Ai ndodh me

profesionistët që operojnë në organizata dhe janë subjekt i presioneve për t’iu përshtatur një

grupi të caktuar rregullash dhe normash të zhvilluara nga grupe profesionale. Në këtë situatë

organizatat ndihen të detyruara të adoptojnë struktura dhe proçese të cilat janë të përkrahura

nga grupe profesionale dominuese.

Megjithatë, të treja tipet e mekanizmave të izomorfizmit mund të ekzizstojnë njëherësh si

pasojë mund të mos jenë bashkarisht ekskluzive. Sipas Oliverit do të ishte më e përshatshme

nëse do të bëhej një dallim midis reagimeve të vullnetshme ndaj presioneve institucionale

(respektivisht izomorfizmi normativ dhe imitues) dhe ndaj detyrimeve ligjore dhe qeveritare

(respektivisht izomorfizmi detyrues). Ndërkohë Modell (2002) shprehet se detyrimet e

kushtëzuara mbi teknikat e shpërndarjes së kostos nga përfaqësuesit qeveritarë, shpesh kanë

hasur në probleme lidhur me implementimin e tyre.

Një element tjetër që vlen të përmendet lidhur me proçesin e institucionalizimit është se

organizatat operojnë dhe bëjnë zgjedhje në mjedise ku shumë faktorë merren si të mirëqënë.

Pikërisht këta faktorë që konsiderohen në mënyrë të tillë, ose janë karakteristikë e një

mbivlerësimi të tepruar ose janë strukturuar një proçes bashkëveprues social që shërben si një

“skemë” me rëndësi të veçantë nëse i drejtohemi proçesit të vendimarrjes të influencuar se

çfarë është apo nuk është perceptuar nga individët apo organet përgjegjëse për vendimarrjen.

Ka disa modele të cilat japin informacion se si ndodhin ndryshimet insatitucionale. Sipas

pikëpamjes së Barley dhe Tolbert (1997) konceptet dhe idetë e reja adoptohen ose jo, apo

transformohen në praktikë nëpërmjet një proçesi rotacioni. Proçes i cili transformon rregullat

në rutinë, ku rregullat e formuluara më parë modifikohen njëlloj siç modifikohet edhe grupi

që do t’i aplikojë ato. Rregullat normalisht ndryshojnë në intervale të përcaktuar ndërsa

rutinat kanë potencial të vazhdojnë në të njëjtën mënyrë në proçese kumulative që

ndryshojnë. Rregullat mund të institucionalizohen ashtu siç ndodh edhe me rutinat, ndërkohë

që rutinat e institucionalizuara ndikojnë në krijimin e rregullave të reja, të cilat shërbejnë si

zanafillë për proçesin e institucionalizimit.

49

Një tjetër përqasje në ndryshimin e procesit të institucionalizimit është edhe teknika e

adoptuar nga Seo dhe Creed (2002), sipas të cilëve çdo ndryshim në një marrëveshje sociale

kërkon një ndryshim në praktikat e elementëvë socialë. Nëse institucionet do të ishin “të

dobëta” atëherë ndryshimet do të ndodhin në mënyrë graduale. Ndërsa nëse institucionet do

të jënë “të forta” ndryshimet ndodhin nësë krijohen situata të fuqishme deri në nivelin e një

krize. Ashtu siç mund të vëmë re Seo dhe Creed aplikojnë idetë e Greenëood dhe Hinings

(1996) sipas të cilave: “Një ndryshim radikal në fusha të istitucionalizuara të lidhura fort me

njëra tjetrën do të ishte i pazakontë, por kur ndodh, atëherë krijon një revolucion të vërtetë.”

3.2 ABC si risi në llogaritjen e kostos

Do të ndalojmë tani në shpjegimin e metodës ABC (activity-based-cost) e cila sot shihet si

nje metode çeles ne kalkulimin e kostos dhe si vlere e shtuar ne performancen e sistemeve

manaxheriale. Në këtë pjesë të punimit do të shpjegojmë konteksin në të cilin lindi ABC. Si u

zhvillua si metode ne ciklin e vet jetesor? Gjithashtu do të ndalojmë në kriticizmin e saj.

Cilat janë arsyet ku ngrihet ky kriticizëm dhe argumentimi i tyre.

Gjatë viteve 1980, filluan të publikoheshin gjerësisht kufizimet e sistemeve tradicionale të

përcaktimit të kostos së produktit. Këto sisteme ishin skicuar dekada më parë, kur shumica e

shoqërive prodhonin një gamë të ngushtë produktesh dhe puna direkte së bashku me

materialet dominonin në kostot e fabrikës. Kostot e përgjithshme ishin relativisht të vogla dhe

shtrembërimet që rridhnin nga shpërndarja jo e përshtatshme e shpenzimeve të përgjithshme

ishin të parëndësishme. Përpunimi i informacionit kishte kosto të lartë dhe prandaj ishte e

vështirë të justifikoheshin metodat e sofistikuara të shpërndarjes së shpenzimeve të

përgjithshme.

Sot, shoqëritë prodhojnë një gamë të gjerë produktesh, puna direkte përfaqëson vetëm një

pjesë të vogël të kostove totale dhe kostot e përgjithshme kanë rëndësi të konsiderueshme.

Shpërndarjet e thjeshta duke përdorur si bazë punën direkte nuk mund të justifikohen, në

mënyrë të veçantë kur kostot e përpunimit të informacionit nuk përbëjnë më pengesë për

përdorimin e sistemeve më të sofistikuara të kostos.

Për më tepër konkurrenca e fortë e viteve 1980 kishte çuar në marrje të vendimeve të gabuara

për shkak të informacionit të varfër të mundshëm tepër të kushtueshëm. Gjatë viteve kostoja

50

e lartë oportune për të patur një informacion të varfër kostoje dhe kostoja e ulët e shfrytëzimit

të sistemeve më të sofistikuara të kostos, rritën kërkesën për kosto produkti më të

sakta.(Holzer dhe Norreklit, 1991). Kundrejt gjithë kësaj të kaluare u dizenjua metoda ABC.

Gjithsesi ABC nuk është një shpikje e kohëve të fundit. Pesëdhjetë vjet më parë Goetz (1949)

mbështeste parimet e ABC kur ai shkruante:

“…………..Secila klasë themelore (shpenzimet e përgjithshme) duhet të jetë

homogjene në lidhje më çdo dimension kryesor të problemeve të drejtimit për

planifikimin dhe kontrollin. Disa nga dimensioned kryesore përgjatë të cilit

(shpenzimet e përgjithshme) mund të ndryshonjë janë numri i njësive të prodhimit,

numri i porosive, numri i operacioneve, kapaciteti i uzinës, numri i artikujve të

katalogut të ofruara.

Gjatë viteve 1980 kostot e ulëta të përpunimit të informacionit bënë që në pak firma në

SHBA dhe Europë të zbatoheshin sistemet ABC. Në një sërë artikujsh të mbështetura në

vëzhgimet e sistmeve të tipit të ri ABC, Cooper dhe Kaplan konceptuan idetë për këto

sisteme dhe i emërtuan ABC. Këta artikuj u publikuan për herë të parë në vitin 1988. Ata u

shoqeruan me një sërë publikimesh të tjera dhe konsulentët filluan të marketonin dhe

zbatonin sistemet ABC përpara mbarimit të dekadës.

Nga një studim në shoqëritë e Britanisë së Madhe, Innes dhe Mitcell (1991) raportonin se

afërsisht dhjetë përqind e shoqërive të shqyrtuara kishin zbatuar apo ishin në proçes të

implementimit të ABC. Bazuar në eksperiencën e punës së hershme në këtë drejtim në

Shtetet e Bashkuara të Amerikës, Cooper dhe Kaplan artikuluan idetë e tyre dhe paraqitën

zhvillimet e mëtejshme teorike në artikujt e publikuar midis viteve 1990 dhe 1992.

ABC u zhvillua si nje metodë per te zgjidhur problemet qe lidheshin me sistemin tradicional

te kostos, e cila nuk mund te percaktoje me saktesi koston e produkteve dhe sherbimeve

aktuale, ose te jape informacione te dobishme per vendime operative. Me keto mangesi

menaxheret mund te marrin vendime bazuar ne te dhena te pasakta. Ekspozimi me i larte

eshte per kompanite me qe prodhojne produkte ose sherbime te shumellojshme.

Origjina e ABC eshte ne SHBA dhe eshte rezultat i nje pune kerkimore praktike dhe teorike.

Ajo eshte cilesuar si nje nga inovacionet me te rendesishme ne kalkulimin e kostos dhe

kontabilitetit te drejtimit.

51

Ne 1963 Peter Drucker i terhoqi vemendjen fakti qe karakteristika e metodave te kalkulimit te

kostos tradicionale eshte mungesa e perkatesise dhe pershtatshmerise dhe kjo çon ne

subvencionim te ndersjellte ndermjet produkteve dhe kostove te tyre. Ne fund te viteve ’70

dhe 1980 studiuesit amerikane dhe franceze – Cooper, Kaplan, Porter, Lebas, Lorino –

formuluan, perpunuan dhe kristalizuan metoden permes artikujve, publikimeve dhe veprave.

Ne keto vite, CAM-I2, nje grup nderkombetar konsultimi, luajti nje rol te rendesishem gjate

hulumtimit, financimit te punimeve dhe projekteve te ndryshme, dhe gjithashtu dha nje rol

formues per studimin dhe formalizimin e parimeve qe u bene te njohura zyrtarisht si Kosto e

Bazuar ne Aktivitet.

Disa shkrime rreth ABC ishin teorike dhe pershkruese.3 Te tjeret konsiderojne se ABC nxit

racionalitet dhe efiçence. 4

Megjithate, perveç kesaj, ABC/ABM terhoqi interesin e akademikeve te cilet kane sjelle nje

game te gjere te metodave te kerkimit ne lidhje me kete teme. Analizat ne lidhje me kete

çeshtje na tregojne qe SHBA preferon metodat sasiore per kerkim ndersa Britania e Madhe

tenton me teper drejt teorise se zhvillimit, vende ne te cilat kane qene me te zakonshme

shqyrtimet dhe studimet ne terren. Ghithashtu ka disa tregues per perdorimin e metodave

empirike relativisht vone ne ciklin e kerkimit. 5

3.2.1 ABC dhe ABM

Sistemi ABC eshte perkufizuar si nje metodologji qe mat koston dhe performancen e

aktiviteteve, burimet dhe objektet e kostos. Dhe me konkretisht, burimet caktohen ne baze te

aktiviteteve, dhe me pas aktivitetet i caktohen objekteve te kostos bazuar ne perdorimin e

tyre. ABC njeh lidhjen ndermjet cost drivers dhe aktiviteteve.6

ABC fillon7 me produktet e kompanise, percakton qendrat e aktivitetit te perdorura ne

prodhim dhe llogarit koston per secilin aktivitet. Kostot e ndara sipas qendrave te aktivitetit te

perdorura per prodhimin e nje produkti me pas i caktohen atij produkti ne nje menyre qe

perafron nje lidhje shkakesore. Si rezultat, shume kembengulin qe sistemi ABC siguron me

2 CAM-I, The Consortium of Advanced Management International 3 Si psh Hooper 4 Si psh Cohen, Hooper & Major 5 Bjornenak, T.; Falconer, 6 Institute of Management Accountants, 1998

7 Hughes S.B. Gjerde K.P. (2003). Do different cost systems make a difference?

52

teper informacion te dobishem per qellime te drejtimit te kostos sesa sistemi tradicional. Keto

ndryshime kane me teper kuptim per kompani me produkte qe kalojne ne disa faza prodhimi

dhe kane diversitet te madh.

Ne mjedisin e sotem konkurrues organizatat kerkojne nje sistem kostoje te besueshem dhe

informacion kostoje relevante per te mbijetuar. Duke implementuar nje sistem ABC-je

menaxheret do te sigurojne nje informacion me te sakte rreth kostos se vertete te produktit,

sherbimeve, proçeseve, aktiviteteve, kanaleve te shperndarjes, segmenteve konsumatore dhe

projekteve.

Needy et al (2003) sugjeron qe proçesi i implementimit te nje sistemi ABC-je duhet te

mbeshtetet ne kater hapa:

1) Vleresim i sistemit te kostos

2) Projektimi (skicimi) i ABC

3) Implementimi i ABC

4) Vlefshmeria e sistemit

Per me teper, proçesi i ABC nuk duhet te ndodhe vetem njehere; duhet te jete nje proçes

permiresimi i vazhdueshem.8

Pioneret e ABC e kane rekomanduar ate per arsye ekonomike, normative, realiste – qe eshte:

ABC perfaqeson vleren me te mire, paraqet me saktesi ngjarjet financiare dhe ndihmon ne

marrjen e vendimeve racionale. Perfitimet e supozuara perfshijne: kuptimin dhe

ndergjegjesimin ne rritje per koston; gjurmim me i mire i kostove sipas qendrave; shperndarje

superiore e kostove operative sipas qendrave te kostos.9

Figura nga sistemi i ABC na çon natyrshem ne sistemin e drejtimit bazuar ne aktivitet

(ABM). ABM i mundeson organizates10 te arrije rezultatet e saj me sa me pak burime.

Me vone ABM eshte perkufizuar nga CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing-

International) si nje disipline qe fokusohet ne drejtimin e aktiviteteve si nje menyre per te

permiresuar vleren qe merr nga konsumatori dhe nga fitimi i arritur nga sigurimi i asaj vlere.

ABM perfshin analizen cost driver, analizen e aktiviteteve, dhe matesit e performances nisur

8 Hughes (2005), “ABC/ABM - Activity-based costing and activity based management. A profitability model

for SME’s manufacturing clothing and textiles in the UK” 9 Hopper, T.; Major, M. (2007), Extending Institutional Analysis through Theoretical Triangulation 10

Kaplan, R.S. Cooper, R. (1998), Cost & Effect.

53

nga ABC si burimi kryesor i te dhenave. Duke perdorur te dhenat e ABC, ABM fokusohet se

si te ridrejtoje dhe te permiresoje perdorimin e burimeve per te rritur vleren e krijuar per

konsumatoret dhe per aksioneret.

Figura 511 Perdorimi i ABM per permiresime operacionale dhe vendime strategjike

ABM realizon objektivat e saj nepermjet dy aplikimeve plotesuese: ABM strategjike dhe

operacionale.

ABM operacionale - punon per te permiresuar efiçencen, shfrytezimin e aseteve dhe per te

patur kosto me te ulta. Mund te rrise kapacitetin e burimeve duke reduktuar kohen

joproduktive te makinerive, duke permiresuar ose eliminuar aktivitete ose proçese “me te

meta” dhe duke rritur efikasitetin e burimeve te organizates. Perfitimet nga ABM operacionle

mund te maten me ane te kostove te zvogeluara, rritjes se te ardhurave nepermjet perdorimit

me te mire te burimeve dhe shamngies se kostos.

ABM strategjike – eksploron menyra te ndryshme qe nje kompani te krijoje dhe te mbaje nje

avantazh konkurrues ne treg. ABM tenton te ndryshoje kerkesen per aktivitet qe te rrise

perfitueshmerine; te perfshije vendime rreth projektimit dhe zhvillimit te produktit, ku

11 Burimi: Kaplan & Cooper (1998)

Kosto bazuar ne aktivitet (ABC)

ABM Operacionale – doing

things right

Kryerja e aktiviteteve ne menyre

me efektive:

• Drejtimi i aktiviteteve

• Cilesia totale

• Matesit e performances

ABM strategjike – Doing the right things

Perzgjedhja e aktiviteteve qe do

performojne

• Projektimi i produktit

• Linja e produktit

• Marredheniet me furnitorin

(cmimi, sasia e porosise)

• Segmentimi i tregut

• Kanalet e shperndarjes

54

ekziston mundesia me e madhe per reduktimin e kostos; permireson marredheniet me

furnitoret dhe klientet.

Disa nga perdorimet specifike te ABM ne organizata perfshijne analizen e atributeve, marrjen

e vendimeve strategjike, benchmarking12, analiza operative, analiza fitim/cmim, dhe

permiresimi i proçesit. Sistemet ABC/ABM13 mund te perdorin shume atribute te ndryshme

per nje kosto specifike. Cilesia e te dhenave e lejon nje kompani te performoje analiza ne

shume dimensione te ndryshme per nje problem te drejtimit duke perdorur te njejtat te dhena

te ruajtura.

3.2.2 ABC dhe fazat e zhvillimit te saj në konteksin botëror

Cikli kulmor (14) i ABC është një paraqitje grafike e maturitetit, adaptimit dhe aplikimit në

biznes të një teknologjie. Në këtë paraqitje reflektohen diferencat e sjelljes së individëve

kundrejt teknologjisë me rritjen e njohurive dhe uljen e riskut mbi këtë teknologji. Analiza

kosto/përfitim në një organizatë, është shpesh e dominuar nga faktorë risku të pa njohur, duke

shkaktuar vështirësi në vendimet e adoptimit. Me rritjen e njohurive përgjatë ciklit, risku

reduktohet duke ndihmuar procesin e adaptimit. Ky cikël përfshin kohën nga prezantimi në

treg i produktit/shërbimit deri në adaptimin e 30-50% te komunitetit të biznesit.

Figura 6. Cikli kulmor i ABC sipas Gartner (burimi: costechnology.com

Alokim Kostoje

Aktitet i Bazuar

në Menaxhim

Aplikim i Ri

Burime dhe Planifikim i

kapacitetit

Menaxhim i Performancës

Pika më e ulët

e zhgënjimit

Nxitësi

Teknologjik

Kulmi i pritjeve të

rëndësishme

Pjerrësia rritëse e

“ndricimit të

mëndjes”

Pllaja e

Produktivitetit

Faza pas – pllajës

Prez

antim

i

Maturimi

12 Benchmarking – proces sistematik per identifikimin dhe implementimin e praktikave me te mira. 13 IMA, (1998) 14 Understanding Gartner’s Hype Cycle, Strategic Analysis Report, Gartner Research, Gartner Inc.,

2003

55

Në këtë cikël përfshihen gjashtë faza zhvillimi të maturitetit të ABC. Pese fazat e para jane

perfaqesuese te historise se ABC, ndersa faza e gjashte eshte statusi aktual. Evolucioni i ABC

nuk ështe unik. Ka shume ngjashmeri me teknologjite e tjera që prezantohen, rritjen nç fazat

fillestare të prezantimit si metodë, akumulimi i njohurive, pjekuria, rënia dhe në fund një

gjendje pak a shume stabel. Historia e ketyre fazave vijon më poshtë:

3.3. Nxitesi teknologjik (1984-1987), shpikjet ne kontabilitetin e kostove

Shpikjet e nderprera jane përgjithesisht rezultat të një nxitësi, një impuls i jashtëm që simulon

shpikjen. Nxitësi për ABC ka qenë përjetimi i kompanive perëndimore, të konkurencës

japoneze ne rritje, sidomos në elektronike dhe në automatizimin vertikal. Ky rezultat besohej

se vinte nga puna me pagesë të ulet dhe nënvlerësimi i monedhave. Këto teknika ishin “de

facto” shpikje në praktikat manaxheriale ashtu si: sistemi i qarkullimit të materialeve “just in

time”, permiresimi i vazhdueshem dhe kontrolli statistikor i proçesit. Impakti i këtyre

ndryshimeve ishte dramatik tek kompanitë perendimore. Disa prej tyre ankoheshin për

konkurencë të padrejtë dhe të tjerë adaptuan praktika manaxheriale që perdoreshin nga

kompani lider japoneze si Toyota. Shumë pak kompani perëndimore zhvilluan praktika

inovative te tyret, te cilat përfshinin metoda kosotoje inovative. Këto kompani kuptuan se

sistemet e kalkulimit të kostos që përdoreshin deri atëherë, kishin strategji negative të

pamenduara dhe pasoja operacionale. Njera prej këtyre kompanive “Tektronix”, alokonte

përpunimin paraprak të produkteve bazuar në punën direkte, gjë e cila inkurajoji inxhinjerët

të dizenjonin produkte që kërkonin më pak punë në përpunim. Ky vendim çoi në rritjen e

kompleksitetit të produkteve dhe të numrit të pjesëve te veçanta për secilin produkt. Veç

ketyre u rrit dhe kostoja e blerjes, marrjes dhe ruajtjes se mijerave pjeseve të ndryshme për

produktet duke çuar se fundmi në uljen e fitimit dhe të konkurueshmërise. Vetëm kur filloi

zbatimi i kostos së prokurimit me bazë alokimi vetë produktet sipas numrit të pjesëve të

veçanta që përdorte secili, atëhere u korigjua problemi dhe inxhinjeret u inkurajuan të

përdornin pjesë jo specifike sa me shume të ishte e mundur. Aftësia diagnostikuese e sistemit

ABC bëri rritjen e konkurueshmerise15 në treg dhe ky sukses ishte hapi i rëndësishëm në

zhvillimin e gjeneratës së parë të metodës ABC.

15

Peter B.B. Turney, Common Cents: The Activity-Based Costing and Activity-Based Management Performance

Breakthrough (Neë York: McGraë-Hill), 2005, pp. 27-29.

56

3.3.1. Kulmi i pritjeve të rëndësishme (1987-1991) gjenerata e parë

Kjo periudhë ishte nje flluske entuziazmi për teknologjinë e re. Në ketë kohë metoda ABC

shoqërohej me shume publicitet. Në 1987, një seri artikujsh mbi ABC u shfaqën në “Harvard

Business Review” shoqëruar me manaxhimin e kostos dhe publikime të tjera. Në këto

publikime shkruhej mbi domethënien e kësaj metode dhe impaktin që do kishte në biznes

nëse adoptohej. Tashmë metoda ABC po arrinte zhvillimin komercial dhe firmat e

konsulencës ndërtuan praktikat e ABC në fund te viteve ’80 dhe fillim të ’90. Softëare i pare

mbi ABC u paraqit ne 1990. Ky entuzjazem mbi ketë metodë mbështetej tek fuqia e ABC

për:

1. Eleminimin ne kalkulimin e kostos të subvencionit të kryqëzuar të pandarë të

produktit

2. Percaktimin e burimeve të humbjes që ishin përgjegjëse per uljen e perfitueshmërisë

3. Sjellja e saj si katalizator për vendimet që preknin përfitueshmërinë

Si shembull merret ai i një firme që pretendonte se të gjithe produktet e saj ishin fitimprurës.

Modeli ABC zbuloi se vetem 25% ishin jo-fitimprures dhe 40% nga pjesa e mbetur kalonin

pikën kritike (breakeven point). Kjo bëri që kompania të zhvillonte një fokus të ri në

tregjet/konsumatoret fitimprures, të hiqte produktet jo-fitimprurese, ridizenjonte produktet

për të ulur kostot dhe eleminimin e aktiviteteve që nuk kishin vlerë të shtuar.

Figura 7. Kurba e AB

0

200

-1500 10

40 60

%

Produktet

Pwrfit

imi

57

Versionet e para të ABC ishin dizenjuar për të përmirësuar kalkulimin e kosto, me vone keto

sisteme ndihmonin manaxheret të shihnin produktet fitimprurese. Përfshirja e kostos se

aktiviteteve dhe kostos së klienteve, çoi në rritjen e fuqisë diagnostikuese të ABC duke

vazhduar me ABM (activity based management).

3.3.2. Pika më e ulët e zhgënjimit (disiluzionit) (1991-1995)

Kjo është periudha kur flluska e entuzjazmit të krijuar, u ça. Shkaktaret e kesaj rënie ishin,

entuzjazmi i tepruar i medjas, konfuzioni mbi vete metoden ABC, kufizimet që kishte metoda

dhe sistemi suportues, vështiresitë në qëndrueshmëri dhe publikime të dështimeve të kësaj

metode. Kritiket e ABC ndaheshin në dy kampe:

- Disa argumentonin që ABC ishte inkonsistente me principet e zhvillimit të

vazhdueshem dhe manaxhimit të cilesise (TQM). Ata deklaronin se ABC-se i

mungonte fokusi ndaj klientit, nuk ishte e orjentuar nga proçeset, nuk sillte rritje në

mësimin në organizate dhe ishte një metodë nga larte-poshte duke mos përfshire

punonjësit.

- Të tjerë argumentonin se ABC ishte jo-konsistente me teorite e kufizimeve. Një

argument i përdorur ishte që ABC nuk mund të maste me saktesi impaktin e

vendimeve afat-shkurtra për kostot operative, inventarin dhe normen mesatare të

shpërndarjeve. Këto kritika po reflektonin një keqkuptim të qëllimit dhe natyres së

ABC. Qellimi i ABC nuk ishte që të siguronte një drejtim ditor të proçesit të cilesisë

dhe as të maste kostot variable afat-shkurtra. Dështimet e pashmangshme kishin

koston e tyre. Në disa raste këto dështime i atribuoheshin ndryshimeve të dobëta në

manaxhim. Në rastet kur sipas ABC 80% e produkteve ishin jofitimprurese, mohimi

nga ana manaxheriale kufizonin ndryshimet e rëndësishme. Në raste të tjera dështimi

ishte pasoje e implementimit jo të saktë të metodës. Një model ABC shume kompleks

ishte i vështirë për t’u mirëmbajtur dhe me kosto të lartë raportuese duke çuar që ky

informacion i nxjerrë mos përdorej në marrje-vendimesh. Interesi ndaj ABC filloi

rënien pas 1992 kur vëmendja u drejtua ndaj proçeseve të ri-inxhinjerisë në biznes,

ndaj sistemeve ERP (enterprise resource planning) dhe karta e vlerësimit me pikë.

Edhe pse me gjithe keto refuzime ABC vazhdoi të zhvillohej si metodë.

58

3.3.3. Pjerrësia rritëse e “ndricimit të mendjes” (1995-2000) gjenerata e dytë

Kjo faze i referohej rritjes së penetrimit ne treg dhe zhvillimit te vazhdueshem te

teknologjisë. Rritja ndodhi pavaresisht nga perhapja e sistemeve ERP, te cilat po beheshin

konsumuese të kohës dhe me kosto të lartë. Shkaku tjeter ishte nevoja për të përshtatur

sistemet me milenjumin e ri (Y2K) Year 2000.

Implementimet e meparshme te ABC fokusoheshin në korigjimin e gabimeve të alokimit

paraprak të produkteve të pandashme në sistemin e kalkulimit të kostos. Me zhvillimin e

metejshem u vu re që ABC mund të perdorej pertej qëllimit të kontabilitetit të kostos, të cilat

perfshinin: administrim, shitje, marketing, kerkim / zhvillim, zinxhirin e furnizimit dhe

logjistiken. Më poshtë jepet shembulli i ABC që analizon aktivitetet që i sherbejne kostos

duke suportuar analizen e perfitueshmerise së konsumatorit.

Figura 8. ABC analizon perfitueshmerine e konsumatorit

Pwrfit

imiK

umula

ti(%)

Pwrfitimimw imadh

Segment Konsumatorwsh Pwrfitimimw ivogwl

Në shembullin e grafikut rreth 20% e konsumatoreve marrin përfitim nga pothuajse 500% e

atyre që raportohen. Rreth 60% e tyre jane pranë pikës kritike të kostos dhe 20% final e

prishin fitimin me 400% për të arritur në shifrat finale të raportuara mbi deklaraten e të

ardhurave.

Me anë të kësaj analize, manaxheret janë të aftë të segmentojnë konsumatoret dhe adaptojnë

proçese dhe strategji çmimesh për të shperndarë të ardhura të paanshme edhe nëse do ishte e

nevojshme të hiqej dorë nga 20% i fundit duke rritur çmimin në pikën ku fillon rënia.

Përfundimi që nxirret eshte se klientët më të mirë, bazuar në të ardhurat, mund të behen

klientet më të këqinj. Përfundim ky që nuk nxirret dot me anë të metodës tradicionale.

59

Implementimi i ABC u zgjerua së tepërmi në kompani: sigurimesh, shendetesie, te prodhimit

të të mirave, energjitike, banka dhe industri te tjera. Keto industri u ballafaquan me rritje të

konkurueshmerise gjate viteve ’90 dhe përfituan nga informacioni i kostos për sherbimet,

konsumatoret dhe aktivitetet. Agjensite qeveritare dhe ushtarake e perdoren ABC për të

ndihmuar kufizimet në buxhet.

Aftesite parashikuese te ABC u zgjeruan nga kosto historike ne planifikim burimesh dhe

kapacitetesh si dhe analize skenaresh. Modelet parashikuese sherbyen si baza faktike per

vleresimin e kostos se buxhetit dhe analizes se vendim-marrjes. Nje zhvillim tjeter perfshiu

krijimin e modeleve te detajuara per proceset e biznesit. Keto modele jepnin mundesi te

reduktimit te kostove, ndihmonin ne dhenien e prioriteteve bazuar ne kosto, kohe dhe cilesi

dhe lejonin ndjekjen e impaktit te permiresimit ne kapacitetet e burimeve. Ulja e kostove

shkonte nga 10-30% nga analiza e mësipërme.

3.3.4. Pllaja e produktivitetit (2000-2006) gjenerata e tretë

Pllaja e produktivitetit arrihet kur penetrimi ne treg kalon 30% dhe norma e adoptimit te

metodes i afrohet perdorimit te pergjithshem te teknologjise. Eshte pika kur perfitimet nga

teknologjia njihen dhe besohen se kalojne kostot dhe perpjekjet e kerkuara ne implementimin

e saj.

Penetrimi ne treg per ABC ndryshon nga industria ne industri dhe nga vendi ne vend.

Sidoqofte ka evidenca qe norma e penetrimit te ABC ka kaluar kufirin 30%. Sipas grupit

GARTNER, ne nje vleresim te bere, rreth 20-50% e 1000 firmave globale kane adoptuar

ABC16. Nje vezhgim i Business Finance ne 2004 tregoi se 37% e kompanive me te ardhura

vjetore qe kalonin 1 bilion $, kishin implementuar ABC17. Studime te viteve 90 tregonin

rritje ne perdorimin e kesaj metode ne menyre konsistente me arritjen e ABC ne pllajen e

qendrueshme si faze nga 2000-200418. rritja e interesit mbi ABC u stimulua nga disa faktore:

• Evidenca të reja të përfitimit financiar 16

“Hype Cycle for Corporate Performance Management,” Research Report G00120927, Gartner, Inc.,2004.

17 T. Leahy, “Ëhere are You on the ABC Learning Curve?” Business Finance, December 2004.

18 A Bhimani and M. Gosselin, “A Cross National Investigation of Factors Influencing Activity-Based Cost

Management in Seven Countries,” Ëorking Paper, December 2002.

60

• Emergjenca e gjenerates së re te metodave dhe softëare ABC

• Perdorimi i internetit dhe sistemeve BI (business intelligence) për të raportuar

informacionin ABC personave që merren me vendim-marrje

Nje faktor tjeter pozitiv ishte deshira e shume bizneseve për të realizuar kthime pozitive nga

investimet në sistemet raportuese. Këto sisteme arrinin rezultate të rëndësishme, por shpesh

nuk përmiresonin performancën financiare. Psh. Sistemet ERP integronin në mënyre efektive

transaksionet, por ishin te paafta te drejtonin manaxheret se cilet produkte apo sherbime

duheshin shitur dhe kujt klienteve t’iu sherbehej. ABC korigjoi ketë mungesë dhe solli

mundesitë e përmiresimit të performances financiare.

Metoda te reja linden, qe reduktuan koston e implementimit dhe reduktuan perpjekjet e

kerkuara në mirëmbajtjen e sistemeve ABC. Këto metoda përfshinin analiza bazuar ne abc,

algoritme bazuar ne kohe per te matur kompleksitetin dhe sistemet ETL (extract, transform

dhe load) teknologji për të integruar burimet ABC me burimin e të dhënave. Këto metoda

adresonin problemin se mirëmbajtja dhe implementimi i ABC ishin shumë të vështira.

Sistemet ERP dhe mjetet e BI, e benë më të thjeshtë ndërtimin dhe modifikimin e modeleve

të avancuara të ABC. Filluan përdorime të reja të ABC si:

• Modelet e çmimit per shërbimet e ofruara për IT dhe funksione të tjera të kompanise

për të suportuar marreveshjet SLA (service level agreement) me njesitë e biznesit

• Kosto e synuar për dizenjimin e produkteve

• Optimizimi i logjistikës

• Zinxhiri i furnizimit dhe investimet IT

• Minimizimi i kostos totale të pronesise së pajisjeve dhe aseteve te tjera

Përfundimi nga kjo periudhe ishte impakti i zhvillimit të teknologjisë dhe mësimi akumulativ

mbi barazimin kosto-perfitim të ABC. Funksionaliteti i permiresuar dhe reduktimi i kostos,

hapen nje aplikim te ri të ABC dhe inkurajuan adaptuesit e hershem, që ta shikonin me sy

tjeter këtë metodë.

3.3.5. Faza e pas-pllajes (2006 deri sot) gjenerata e katërt

61

Kjo faze koncidon me perdorimin e ABC si nje pjese integrale e gjenerates se re te

performances se biznesit nga zgjidhjet manaxheriale. Ne kete pikpamje ofrohet nje analize ne

rritje e fuqise dhe shpejtesise se rezultatit te ABC. Ky sistem eshte i afte te perpunoje bilona

transaksione ne minute, duke bere te mundur qe japi informacion bizneseve qe kane me

miliona konsumatore. Kjo zgjidhje e re perfshin :

Figura 9. ABC si themeluese e manaxhimit te performances

ABC

Informacion

Matësit e

Performancës

“Karta e

vlerësimit me

pikë” Nuk

përdoret pa ABC.

Qëndrueshmëria

Lidh

qëndrueshmërinë

me informacionin

e kostos dhe atë

financiar

Menaxhimi i

kapitalit

njerëzor

Përmban kostot

e punonjësve

MenaxhimFinanciar

Alokim dhe

planifikim

burimesh i

përmirësuar.

Saktësi më e lartë

në planifikim

buxhetit.

Menaxhim

PërfitimiSaktësi e lartë në

përgatitjen e

informacionit tëkostos.

Nje shembull i referohet nje kompanie telekomi qe perdori ABC mbi manaxhimin bazuar ne

aktivitete dhe zoteronte 21 milion konsumatore, per te cilet duhej informacioni i deklarates se

te ardhurave. Historiku i te dhenave dhe analiza statistikore mbi keto te dhena ofronin nje

depertim te fshehte te burimeve te perfitueshmerise. Kjo lejon nje rezultat te shpejte ndersa

krijohet nje ROI (return of investment) pozitive qe inkurajoni analiza te mevonshme me te

thella duke perdorur ABM. Sa here behen ndryshime ne modelin e biznesit, keto teknologji te

reja lejojne fokusim me te shpejte ne raportim dhe impakt.

Manaxhimi i performances luan nje rol te rendesishem ne ekzekutimin strategjik. Perdoret

per te matur arritjen e objektivave, per feedback mbi performancen, parashikim te

performances se ardhshme dhe nxit analiza dhe veprime korigjuese. Keto perfitime arrihen

vetem nese matesit e sakte dhe relevant te performances jane prezent ne sistemin e

manaxhimit te performances.

62

Ne organizatat qe integrojne ABC me manaxhimin e performances, ABC eshte nje burim

shume i rendesishem ne matjen e performances. Keto matje gjehen zakonisht ne dimensionin

e procesit te “karta e vleresimit me pike” ku kosto e aktivitetit siguron piket kryesore per

vendosjen e ovjektivave dhe arritjen e rezultateve rreth performances se procesit. Ne biznesin

e “South Dakota Department of Transportaion”, 25% e matjes se performances burojne nga

modeli i tyre i ABC. Matesit qe rrjedhin nga ABC gjenden gjithashtu ne dimensionet e

konsumatoreve te kartes se vleresimit me pike, ku vendosen objektivat e perfitueshmerise se

konsumatorit. Keto mates do ishin te pamundur te perdoreshin ne mungese te ABC.

ABC suporton pregatitjen e buxhetit dhe planeve afat-gjata qe jane te derivuara logjikisht nga

objektivat strategjike dhe konsistente me relacionin mes arritjes se objektivave dhe

intensitetit te burimeve. Modelet ABC me aftesi parashikuese kombinojne parashikimin dhe

teknika te tjera analitike qe te suportojne zhvillimin e skenareve. Shembulli i nje kompanie

sigurimesh, ABC perdorej per proceset e optimizimit te performances. Bazuar ne nje nivel te

ri te produktivitetit, mundesonte parashikimin dhe volumin e transaksioneve per periudhen e

ardhshme te buxhetit. Sapo perfundonte parashikimi, perdorej ABM per te parashikuar sasine

e cdo tip burimi te nevojshem per te mundesuar volumin e transaksioneve te parashikuara.

Kostoja e ketyre burimeve behej input per manaxhimin financiar per te krijuar buxhetin.

- Manaxhimin e kapitalit njerezor (HCM-human capital management)

Sot ABC luan nje rol shume te rendesishem ne HCM. Firmat e sotme si private edhe ato

shteterore mundohen te jene me eficente duke perdorur me pak njerez dhe ne te njejten kohe

duke u perpjekur te ruajne njohurite e brendshme te biznesit dhe nivelin e deshiruar te

aftesive. Eshte e veshtire te parashikosh numrin e duhur te punonjesve me aftesite dhe

trajnimet e nevojshme. Dhe akoma me e veshtire te justifikosh nevojen per te punesuar staf te

ri ne periudha te veshtira ekonomike. ABC siguron tre menyra kendveshtrimi:

• Analiza ABC mund te perdoret per te analizuar proceset me kosto te larte dhe

veprimet permiresuese qe duhen marre per te cliruar burimet. Kapacitetet e lira mund

te perdoren duke mundesuar trajnimin e kryqezuar per te arritur objektivat.

• ABC mund te perdoret per te parashikuar nivelin e transaksioneve per cdo aktivitet, te

cilat me pas perdoren per te parashikuar sasine e burimeve te nevojshme qe

mundesojne kete volum transaksionesh.

63

• Inputet e ABC mund te perdoren per te realizuar parashikim statistikor per te

percaktuar ne menyre te sakte, numrin e personave te nevojshem qe suportojne

produktet e synuara, kanalet, tregjet, konsumatoret etj...

Shume firma po perdorin HCM, per te sjelle ne nje platforme te perbashket informacionin e

gjithe punonjesve. Keto analiza perfshijne: planifikimin e moshes se pensionit, planifikimin e

kapaciteteve, analizen e personelit bazuar ne shtresa dhe parashikimin e fushave ku ka

mungese specializimi.

Qendrueshmeria. Shume organizata sot kane per qellim permiresimin e qendrueshmerise, e

cila reflekton realitetin ne treg, presionin e aksionereve dhe rritjen e regullave qeveritare.

Qendrueshmeria kerkon matjen e ndotjes me dioksid karboni dhe gaze te tjera te demshme,

optimizimi i vendimeve te biznesit rreth fitimit, pajtimit dhe transparences ne raportim. Nje

model ABM i karbonit, mund te gjurmoje burimet e tij qe nga burimi qe e perdor kete lende.

Ky model perdor sasine e konsumuar te karbonit per cdo aktivitet (sic eshte konsumimi i

burimeve ne ABC per cdo aktivitet) duke ja atribuar kete perdorim cdo produkti, sherbimi

apo konsumatori. Ne kete menyre ABM thjeshton matjen, manxhimin dhe permiresimin e

perdorimit te dioksidit te karbonit. Kjo i ndihmone furnizuesit t’ia komunikojne klienteve,

sasine e karbonit te perfshire ne produkt apo sherbimin e marre dhe mbi te gjitha siguron nje

percaktim sasior te perfitimit te konsumatorit nga programi i furnizuesit per te ulur sasine e

karbonit.

ABC shihej ne fillim (20 vjet me pare) si nje mjet vlere, dhe qe nga ajo kohe eshte zhvilluar

vazhdimisht duke u vendosur ne qender te manaxhimit te performances.

Ne ditet e sotme ABC eshte bere nje tipar i algoritmeve dhe data bazave financiare te

informacionit organizacional. Ajo suporton sistemet e manaxhimit ku perdoruesit e biznesit

mund te aksesojne informacionin e derivuar prej ABC pa shume mundim. Skema më poshtë

jep 4 gjeneratat e ABC :

64

Figura 10. Kater gjeneratat e ABC

Sisteme kostoje të sakta, fakorë shkaktues kostoje dhe përfitimi,

aktivitet i bazuar në menaxhim

1987 1990 2000 2010

Aplikim më i gjerë i zinxhirit të vlerave,

parashikim modelesh, analizë procesi

Sisteme të qëndrueshme në

ndërmarrje

Menaxhim

performance i

integruar

Gjenerata 1

Gjenerata 3

Gjenerata 2

Gjenerata 4

V

L

E

R

A

Me ane te ketij “udhetimi te ABC” bizneset duhet te kuptojne se, kjo metode eshte familje e

integruar a analizes se kostove. Nje modul i vetem i ABC suporton:

• Matjen historike te kostove

• Matjen e kostove te parashikuara

• Planifikimin e burimeve

• Planifikimin e kapaciteteve

• Matesit e performances dhe analiza te tjera

ABC ndodhet ne zemer te sistemeve te integruara te manaxhimit te performances. Tani

ndalojmë në përdorshmërinë e ABC në vende të ndryshme të investiguara nga studimet e

botura në këtë fushë

Evidencat nga vëzhgime të ndryshme, sipas periudhave të ndryshme, tregojnë fare qartë që në

dekadën e fundit, një rritje të tendencës për të përdorur Metodën ABC në vendet e zhvilluara.

(Baird et al.2004, Cohen et al. 2005, Kaplan&Anderson 2004, Sapp et al.2005, Wilson 2005).

65

Në Shtetet e Bashkuara, Mbretërinë e Bashkuar, Australinë dhe Irlandën p.sh , sondazhet dhe

vëzhgimet ndërmjet fillimit të viteve ’90 dhe deri në vitin 2005, tregojnë mjaft dukshëm një

zgjerim të ndjeshëm të përdorimit të kësaj Metode në këto vende.

Kështu, zgjerimi dhe implementimi i kësaj Medode në kompanitë në Shtetet e Bashkuara

është rritur nga 25 % në 52 % ndërsa në Mbretërinë e Bashkuar nga 6 % në 23 %. Përdorimi i

kësaj Metode nga Firmave të prodhimit në Irlandë ka shkuar nga 12 % në 27.9 të numrit total

të vëzhguar, ndërsa në Australi këto përqindje kanë ndryshuar nga 12 % në 56 %.

Vëzhgime dhe sondazhe të fundit nga viti 2000 deri në vitin 2005 tregojnë rritje të nivelit të

përdorimit ndërmjet 12.7 % dhe 52 % për 4 nga 5 vendet në këtë Tabelë, dhe një sondazh në

Australi tregon një nivel përdorimi prej 56 % në vitin 1998.

Tabela 6. Shtrirja e perdorimit te metodes ABC ne vendet e zhvilluara

Viti

Sondazhet

USA

Anglia

Greqia

Irlanda

Australia

2005

Cohen et Al Firmat e prodhimit = 35.70% Firmat e sherbimit = 65.00% Firmat e tregtare = 30.80%

40.9%

2004

Pierce & Broën (2004) Firmat e prodhimit = 34.90% Firmat e sherbimit = 17.80% Firmat e financiare = 28.60%

27.%

2003

Klani & Sangeladji (2003) 500 firmat më të mëdha industrial ne Shtetet e Bashkuara

52.%

2001

Tayles & Druri (2001)

23.%

2000

Innes, MITCHELL & Sinclair (2000) Firmat e prodhimit = 14.30% Firmat e sherbimit = 12.10% Firmat e financiare = 40.70%

17.5%

1999 Clarke, Hill & Stevens Firmat e prodhimit

12%

1998 Chenhall & Langfield-Smith Firmat e prodhimit

56.%

1997 Booth & Giacobbe Firmat e prodhimit

12%

1995 Shim & Sudit 1000 kompani llotosh ne US

25.% 13.%

1994 Druri & Tayles Firmat e prodhimit

1993 Amitage & Nicholson Firmat e prodhimit

11.%

1992

Nicholls Nje perzgjedhje e gjere e firmave në Angli

10.%

1991

Innes & Mitchell Vezhgim mbi anetaret e CIMA

6.%

66

Gjithesesi, një numër studiuesisht arguemntojnë faktin që përdorimi i metodës ABC është

duke u rritur. Ndërkohë këto studiues gjithashtu argumentojnë se shpërndarja e kësaj Metode

ka tendecën të mos ndryshojë pas niveleve të larta të interesit, të hasura fillimisht dhe që

shumë firma akoma mbështetet në sisteme tradicionale si Shpërndarja e Kostos Tradicionale

(Tradional Absorbation Costing) (Cohen et al 2005, Rozotcki (2004).

Kështu, psh. Cohen et al (2005) argumentoi që përqindja e përdorimit të Metodës ABC në

Mbretërinë e Bashkuar është ulur nga 19.5 % në 17.5 % në dekadën e fundit, ndërsa në

Shtetet e Bashkuara të Amerikës kjo përqindje varion ndërmjet shifrave 17.7 % dhe 24.4 %.

Gjithashtu argumentohet që në Evropë kjo përqindje është mesatarisht 10 % dhe në Kanada

23.1 %.

Kështu sipas disa studiuesve kritikë të kësaj Metode, ndryshimet e niveleve të përdorimit të

kësaj metode në vende të ndryshme të botës mund të shihen si një konfuzion ndërmjet

dëshirës për të mos zbatuar këtë metodë drejt zbatimit real të saj, dhe ndërkohë ulja e nivelit

të përdorimit mund të lidhet me faktin që nivletel e suksesit të ABC-së mund tëjenë më të

ulta sesa ato të parashikuara (Drury& Tayles 2005).

Sipas po ketyre sutdiuesve, përdormi i metodës ABC në fillimet e viteve 90 mund të ketë

qenë i ekzagjeruar, me disa kompani që kanë argumentuar fuqishëm që me përdorimin e

kësaj Metode mund të kontribuohej në një imazh më të mire. (Drury&Tayles 2005).

Duke ju referuar studimeve lidhur me faktorët që ndikojnë në implementimin me sukses të

Metodës ABC listojmë si më poshtë

- Mbështetja nga Drejtimi i Lartë (Krumëiede 1998, Mc Goëen &Klammer 1997)

- Mundësia e një kompanie për të lidhur sistemin e vlerësimit të performances së saj me

ABC-në. Sipas Shilds (1995) të cilët argumentojnë që kur ABC është e lidhur me

matjet e performance dhe kompensimit, atëherë punonjësit janë të motivuar për të

implememtuar me sukses metodën ABC.

- Trajnimi. Ky element ndihmon punonjësit për të kuptuar se si ABC-ja ndryshon nga

Sistet e tjera të kostos dhe pse MEtoda ABC është superior (Baird et al. 2007).

- Cilësia. Pikërisht lidhja e cilësisë me Metodën ABC gjithashtu citohet si një ndër

faktorët e suksesit, së bashku me të gjithë atributet e nevojshme kulturore si, outcome

orientation, team orientation, kujdes mbi detajet dhe niveli i inovacionit brenda

Shoqërisë. (Baird et. Al 2007).

67

Të tjerë faktorë të suksesit mund të përmendim dhe mundësinë e burimeve të mjaftueshme si

në pikëpamjen e fondeve ashtu dhe të burimeve njërezore të specializuara, pasja apo jo e një

sistemi të mire të informacionit, por ndërkohë një përmbledhje e faktorëve të suksesit

përfshijnë shumë faktorë në fakt janë më tepër organizativ dhe jo teknik, si shumë mund të

jetë menduar. (Shields 1995)

Këto arsye përfshijnë nevojën për kosto më të kujdesshme për të siguruar si vendimet

strategjike ashtu dhe ato të përditshme të aktivitetit, për përmirësimin e drejtimit të kostos

dhe për të kuptuar më mire përfitimet e produkteve dhe të konsumatorëve. Një arsye tjetër e

përgjithshme për zbatimin e metodës ABC gjithashtu duket të jetë e lidhur me buxhetimin

dhe performancen e drejtimit, Qëllime të tjera në të paktën tre prej vendeve të përshkruara në

tabelen më poshtë, përfshijnë një përgjigje ndaj niveleve më të lartë të konkurencës, duke

rritur kështu ndjeshëm konkurencën e firmave, mbështetjen e praktikvve të tjera të drejtimit si

TQM dhe JIT, përmirësimin e cilësisë së produktit dhe diznjenimit të procesit. Si përfundim

qëllime specifike dhe të vecanta janë ato që përfshin përdomin e ABC dhe adoptimin e saj si

një përgjigje ndaj shpenzimeve të mëdha administrative, (Në Mbretërinë e Shteteve të

Bashkuara) ose një përgjigje për presionin e rritur nga rregullatorët, ose një një mjet për të

vlerësuar përfitimet e investimeve për fujten e teknologjivë e reja (Shtetet e Bashkuara të

Amerikës).

Arsyet e përdorimit të Metodës ABC mund të klasifikohen në gjashtë kategori. Keto kategori

përfshijnë: kontabilitetin e kostos, drejtimin e kostos, matjen e performances, vendimarrjen,

drejtimin kryesor si dhe marrëdhenie më të mira (Cohen et al. 2005, Harrison&Killough

2006). Arsyet lidhur me kontabilitetin e Kostos përfshijnë përmirësime të kostos së produktit,

informacion më i kujdeshsëm dhe i detajuar lidhur me koston dhe një shpërndarje shumë më

e saktë e shpenzimeve administrative. Arsyet lidhur me drejtimin e kostos fokusohen një një

kuptim më të mire të Qendrave të Kostos, reduktimit të kostove si dhe zhvillimit të

buxhetimit. Arsyet lidhur me matjen e performances përfshijnë motivimin dhe matjen e

fitimeve për cdo product, eficiencën e departamenteve si dhe të drejtimit të aktivitetit të

Shoqërisë. Disa nga arsyet mbi përdormin e Metodës ABC në vende të ndryshme janë të

paraqitura në Tabelën Nr. 7.

68

Arësyet përdorimin

e ABC

Përllogaritjae saktë e kostove

Drejtimi i Kostos

Sigurimi i përfitueshmërisë së

produktit/konsumatorit

Buxhetimi matja e

performances

Rritja e konkurences se firmes, ose operimi me me shume

konkurence ne treg

Mbeshtetja e inovacioneve të drejtimit si sistemet TQM

dhe JIT

Krijon iniciativa të ndryshimit të sjelljes

duke nxitur nje

reduktim dhe kujdes per koston, nderr=mjet punonjesve

Permiresim i cilesise se produktit nëpërmjet dizenjimit më të mire të produktit dhe procesit

Përgjigje ndaj rritjeve të

shpenzimeve administrative

Përgjigje ndaj presioneve në

rritje te rregullatoreve

Vlersim dhe justifikim i investimeve

në teknologjitë

e reja

USA Leahy (2004) Klani &

Sangeladji (2003)

Sëenson & Bamey (2001)

Krumëiede (1998)

Sëenson (1995)

Sëenson (1995)

Sëenson & Bamey (2001)

Klani & Sangeladji

(2003)

Klani & Sangeladji

(2003)

Sëenson (1995)

Anglia

Innes, MITCHELL & Sinclair

(2000)

Nicholls (1992)

Innes & MITCHELL (1995)

Innes, MITCHELL & Sinclair

(1995)

Soin (1996) Soin (1996) Innes & al

2000 Nicolls (1992)

Canada

Batter

Management -2005

Batter Management -2005

Greqia Cohen et Al

(2005) Cohen et Al

(2005) Cohen et Al (2005)

Cohen et Al (2005)

Cohen et Al

(2005)

Irlanda Pierce &

Broën (2004) Pierce &

Broën (2004) Clarke, et al.(1999)

Clarke, et al.(1999)

Clarke et al.(1999)

Australia Sohal &

Chung (1998)

Booth & Giacobbe

(1997) Corrigan (1996)

Sohal & Chung (1998)

Sohal & Chung (1998)

Ëood (1996) Booth & Giacobbe

(1997)

69

4. Kapitulli i Tretë

Metodat e kalkulimit të kostos në qëndrat spitalore shqipëtare

(Spitali Rajonal i Durrësit dhe QSUT në fokusin e këtij studimi)

Kontabiliteti i kostos është një element thelbësor për menaxhimin në shëndetësi sidomos kur i

referohemi administrimit të spitalit. Të gjitha organizatat e shëndetësisë e kanë rritur fokusin

ndaj matjes dhe kontrollit të kostove. Të gjithë menaxherët, jo vetëm kontabilistët janë

gjithmonë më të informuar lidhur me rëndësinë e të kuptuarit të kostos.

Kostot rritëse në shëndetësi dhe kostot e spitalit në veçanti janë shndërruar në një

“problematikë” e cila po tërheq vëmendjen në mbarë botën. Një fakt të rëndësishëm ndeshëm

në studimet e shumë vendeve, ndeshemi me limitime të burimeve dhe kjo bën që vëmendja të

kushtohet në faktin që vlerat në shkallë të lartë duhen siguruar në kushtet e limitimit të

burimeve të disponueshme. Përmirësimet në metodikë dhe efiçencë përbëjnë një

domosdoshmëri për administrimin e spitaleve në ditët e sotme. Duke patur në Vizion:

Maksimizimin e Produktivitetit, instalimi dhe mirëmbajtja e metodave moderne të

kontabilitetit dhe menaxhimit, kërkon të implementohen sisteme informacioni të reja.

4.1. Një vështrim i përmbledhur i dy metodave të kalkulimit të kostos në shërbimin

spitalor

Një sistem tradicional kostoje do të fokusohej në kohën direkte të individëve që do të ofronin

shërbim shëndetësor ndaj pacientëve, dhe do t’i trajtonte aktivitetet e tjera si kosto fikse, të

cilat do t’i alokoheshin pacientit duke përdorur statistika arbitrare. Sidoqoftë aktivitetet

pacient – përkujdesje mjekësore, në praktikë përfshinë një gamë të gjerë aktivitetesh si nga

ana e doktërëve ashtu edhe nga ana e pjesës tjetër të stafit mjekësor. Si rrjedhojë themi se

kohës së harxhuar nga doktorët dhe pjesës tjetër të stafit mjekësor për vizita dhe proçedura të

ndryshme, i shtojmë edhe aktivitete të tjera të cilat janë të nevojshme për të koordinuar

përkujdesjen ndaj një pacienti, ku përfshimë: të përgjigjurit ndaj telefonatave, rishikimin e

rezultateve të testeve të diagnozës dhe urdhra të ndryshëm. Secili nga këto aktivitete jep

kontributin e vet në kosto. Duke alokuar këto kosto me një bazë arbitrare do të nënvlerësonim

ose mbivlerësonim ndikimin në koston reale të çdo aktiviteti të përmendur më sipër. Prandaj

një sistem kalkulimi kostoje mbi aktivitetet është i përshtatshëm për institucione të kujdesit

shëndetsor si spitalet.

70

Nëse do të nisemi nga përcaktimi i sistemit të kostos bazuar në aktivitet do të theksonim se

ky sistem kostoje i shpërndan kostot sipas aktiviteteve në bazë të burimeve të përdorura, dhe

përcakton koston e “produktit” (përshembull: njësitë e shërbimit) duke u bazuar në aktivitetet

që janë marrë në konsideratë për të prodhuar këtë produkt. Së pari, sistemi ABC i kalkulimit

të kostos pohon se kostove, të cilat sipas modelit tradicional janë trajtuar si fikse ose

shpenzimeve të përgjithshme, duhet t’i kushtohet më shumë rëndësi lidhur me efektin që kanë

mbi koston e produktit dhe duhet të aplikohen mbi një bazë reale “ shkak – pasojë”. Në këtë

mënyrë përcaktimi i kostove fikse dhe indirekte kalon në dy nivele: nga departementet

mbështetës në zonën për përkujdesjen e pacientit (shembull: në nivel departamental), nga

zona e përkujdesjes së pacientit tek produkti (shembull: njësi shërbimi).

Diferencimi i dytë midis Sistemit ABC dhe Sistemit Tradicional të kostos është se, tek

Sistemi ABC kostot shikohen në këndvështrim të aktiviteteve në vend që të shihen në

këndvështrim të kategorive financiare. Kjo prezanton një gjuhë të përbashkët kostoje midis

kontabilistëve dhe klinikëve, ku këta të fundit e shohin koston në këndvështrim të

aktiviteteve.

Nëse i referohemi këndvështrimit sipas produktit Sistemi ABC i lejon menaxherët të

identifikojnë kostot e “aktiviteteve të cilat nuk shtojnë vlerë” dhe në këtë mënyrë të

mbështesë Menaxhimin Total të Cilësisë (TQM – Total Quality Management). Që këtu

sistemi ABC drejtohet drejt sistemit ABM (Activity Based Management – Aktivitet i bazuar

në menaxhim). Pavarësisht se cdo specialitet dhe praktikë ka karakteristika të saj unike, është

krijuar mundësia për të formuluar një listë aktivitetesh të cilat do të jenë të pranishme në të

gjitha veprimtaritë që do të zhvillohen në organizatë. Ndërkohë një spital kërkon një listë

unike aktivitetesh për çdo departament (shembull: Lista e aktiviteteve të Departamentit të

Radiologjisë do të jetë komplet ndryshe nga lista e aktiviteteve të Departamentit të

Kirurgjisë). Një karakteristikë e veçantë e sistemit ABC është identifikimi i drejtuesve te

kostos si në fazën e caktimit te burimeve te kostos se aktiviteteve (drejtuesit e burimeve) dhe

në fazën e caktimit te kostove te aktivitetit të kostos se objekteve përfundimtare (drejtuesit e

aktivitet).

Për të bërë më të qartë influencën e të dy metodave jo vetëm në llogaritjet e kostos por në

mënyrë të veçantë në funksionet e përmirësimit të vlerësimit të shërbimit dhe efiçencën e

këtij shërbimi në këtë pjesë do të fokusohemi në raste të veçanta të cilat i kemi identifikuar si

përfaqësuese në metodologjitë e ndryshme të përcaktimit të kostos. Rasti i parë është ai i

Spitalit Rajonal të Durrësit në të cilin u identifikua përpjekje drejt përdorimit të një metode të

71

vlerësimit të kostove bazuar në aktivitet (por jo një ABC të pastër) dhe QSUT e cila nuk ka

një analizë të kostove për qëllime të vendimarrjes dhe si pasojë zbaton sistemin tradicional të

orientuar në metodën e plotë të kalkulimit të kostos ku fokusi është në klasifikimin si kosto

direkte apo të lidhura ne to dhe kosto periudhe duke e larguar shumë koston e shërbimit të

ofruar pacientëve me llojin e aktiviteteve që konsumojnë apo më saktë nuk ka një analizë

sipas pacientit por sipas patologjisë.

Shpjegojmë në fillim Rastin e Durrësit, pasi ku ishte rasti që nga ne u analizua më gjatë edhe

për të dalluar veçoritë krahasuar me një model të pastër ABC dhe cilat ishin problematkat që

penguan një implementim të tillë kishte të bënin me rezitencë institucionale apo thjesht

vështirësi teknike

72

4.2. Spitali i Durrësit.

Në këto vite kur flasim për Spitalin Rajonal të Durrësit i referohemi një ndër spitaleve më të

mëdha në Shqipëri që ofron shërbime shëndetësore dytësore dhe terciare të një cilësie të lartë.

Aktualisht ai i përket qytetit të Durrrësit, i renditur në kategorinë qyteteve me zhvillim të

madh urban, i cili ka një sipërfaqe prej 827 m2 dhe mbulon një popullsi prej 247.345 banorë

referuar regjistrimit të popullsisë në vitin 2001. Gjithashtu sa herë i referohemi prefekturës së

Durrësit nuk harrojmë të përfshimë në të edhe rrethinat si: Ishëm, Sukth etj.

Tabela 8. Të dhëna të përgjithshme

Historik dhe tw dhwna interesante

Njehere me kthimin e banoreve te Durresit ne Dhjetor te vitit 1944, pas evakuimit 1 vjecar te qytetit urdheruar nga komanda gjermane, pushteti i sapo formuar ne Clirim ngarkoi ekonomistin Rit MARGARITI (djale i Dr.Telemekut) dhe studentet universitare Telemak Gogen dhe Kristaq Qirjakon, qe se bashku me partizanin Kozma Stavri te merreshin me ngritjen e nje Spitali civil per qytetin. Ne ato fillime spitali kishte nje kapacitet prej 40 shtretersh, keto shpejt kaluan ne 60. Ne fillim shtrimet qene te pakta: te semure me patologji te zakonshme dhe me malarie, ndonje partizan me tifo ekzantematike, mjekuar ne kushte vecimi relativ. Ne mungese te nje aoutoklavi, per dizinsektim te rastit, perdorej e ashtuquajtura ‘fuci partizane’. Shtrimet beheshin pa pagese per ata banore qe pajiseshin me certificate vobeksie si dhe per partizanet. Ne kete Spital te fillimit pajisjet si dhe gjithe baza materiale ishin te kufizuara, pjeserisht te konsumuara nga perdorimi, jo te pakta ato te sajuara. Me kalimin e kohes u ndie nevoja e dhurimeve nga banoret e qytetit te cilet, duke e pas enderruar samot nje Spital ne qytet, u perfshine vullnetarisht ne kete aksion.Normat antiseptike kryeheshin me perafers. Ndjekja mjekesore e te semurit ishte e kujdesshme, por dokumentacioni i manget, ecuria ditore ne kartelen klinike kufizohej me diagnozen e hyrjes, termometrimin dhe terapine.

Ne vitin 1947 kapaciteti i Spitalit arriti ne 150 shtreter, te ndare si vijon: Patologjia 50, Kirurgjia 40, Pediatria 30, Materniteti 10 dhe Infektivi 20 shtreter.Ne vitin 1954 u ndertua Spitali i pare i qytetit, ne nje truall te shpronesuar, ne kembe te kodres drejt Spitallit. Qe, ky institucioni i pare i planifikuar dhe i realizuar ne ndertim per sherbimin shendetesor ne qytetin e Durresit.

73

Popullsia Popullsi Urbane

Popullsi Rurale

Klinika të specializuara

Spitale Nr.

Shtretërish

Nr. i pacientëve të shtruar

Ditë mesatare qëndrimi në spital

Shqipëri

3.600.000 2.772.162 827.838 50 51 9.284 272.402 6

Durrës

320.241

242.597

77.644

1

1

420

12.478

5.23

Spitali Rajonal i Durrësit gëzon një status: gjysëm autonom. Kjo sepse ai financohet në

mënyrë të drejtpërdrejtë nga Instuti i Sigurimeve të Kujdesit Shëndetësor (ISKSH), por

drejtuesit përcaktohen nga Ministria e Shëndetësisë, duke penalizuar deri në njëfarë niveli

autonominë vendimarrëse. Duke i qëndruar kontekstit të reformave në Sistemin Shëndetësor

dhe zhvillimeve që kanë ndjekur sektorët e sigurimit shëndetësor edhe për shërbimet

spitalore, në muajin Mars të vitit 2001 u miratua projekti pilot që do të ndërmerrtë ISKSH në

Spitalin Rajonal të Durrësit.

Ky projekt bazohet në VKM Nr.560 (direktiva të këshilli të ministave) sipas të cilit ISKSH

do të financojë të gjitha shpenzimet që të kryhen nga Spitali Rajonal i Durrësit si pasojë e

ecurisë së projektit, me përjashtim të shpenzimeve për investime të cilat do të bëhen për

llogari të spitalit duke prekur llogarinë e tij të kapitalit. Ky projekt do të vendoset në zbatim

duke patur në konsideratë të gjitha kushtet e kontratës, ku disa prej të cilave do të renditen si

më poshtë:

• Përgjegjësitë që duhen plotësuar nga të dyja palët në mënyrë reciproke.

• Shërbimet që spitali duhet të garantojë.

• Tipologjia e financimit

• Si do të bëhet shkëmbimi i informacionit.

Çfarë synonte një project i tillë; përmirësimi i shërbimeve që ofron spitali si pasojë e

financimeve të ISKSH, riorganizimi i sistemit të administrimit, vlerësimi i performancës

spitalore nëpërmjet analizave të përftuara nga indikatorë statistikorë (të ardhurat), analizimi i

kostove të ilaçeve, kostos të pacientëve deri sa të arrimë tek kostoja e çdo performance.

4.2.1. Organizimi i brëndshëm dhe një vështrim mbi praktikat drejtuese

74

Me aprovimin e projektit pilot të ISKSH është përcaktuar si element prioritar i projektit,

aprovimi dhe vënia në zbatim e udhëzuesve spitalorë për të gjithë shërbimet e ofruara nga

Spitali Rajonal i Durrësit. Kjo mendohet se do të sjellë një kontribut në standartizimin e

mjekimeve shëndetësore dhe si rrjedhojë edhe të përmirësimit të cilësisë së tyre.

4.2.1.1. Manaxhimi i burimeve njerëzore

Menaxhimi i burimeve njerëzore në Spitalin Rajonal të Durrësit është një element që duhet

diskutuar. Këshilli i administrimit ka përgjegjësinë dhe autoritetin për të marrë vendime

lidhur me rekrutimin dhe liçensimin e personelit të Spitalit Rajonal të Durrësit. Në praktikë,

ai ka autonomi të plotë vetëm për pozicionet e infermierëve dhe personelit mbështetës, nga

ana tjetër, Ministria e Shëndetësisë influencon në përcaktimin e mjekëve, të cilët më pas

aprovohen nga Këshilli i Administrimit.

Mjekët e brendshëm të Spitalit Rajonal të Durrësit, në kontrast me homologët e tyre gëzojnë

një autonomi klinike të palimituar. Nuk ka struktura të mirëfillta të cilat të mund të kufizojnë

proçesin vendimarrës klinik të mjekëve të brendshëm të spitalit. Efekti i kësaj autonomie të

palimituar ka prodhuar një mungesë për trajtime standarte (edhe për procedurat kirurgjikale)

dhe kjo sjell mungesë në zhvillimin professional në vazhdimësi, edhe për kategorinë e

mjekëve të brendshëm të spitalit.

Pozicionet e ndryshme brenda spitalit kanë krijuar mundësinë që ai të jetë i pajisur me një

gamë mjekësh të specializuar dhe infermierësh. Një numër i madh mjekësh janë shumë të

kualifikuar, kjo mund të vihet re edhe në kurrikulat e tyre në të cilat pasqyrohen të dhëna për

realizimin e studimeve master. Një pjesë e vogël është duke u përgatittur për të fituar

doktoraturën. Lidhur me Departamentin e Kirurgjisë ka një karakteristikë të veçantë. Ai

konsiderohet si Departament Universitar dhe aktualisht në Spitalin rajonal të Durrësit i është

dhënë autonomi e plotë në përcaktimin e kritereve për punësimin dhe liçensimin e mjekëve të

rinj, pavarësisht presioneve të ndryshme nga Ministria e Shëndetësisë, e cila nuk ka të njëjtin

pushtet që gëzon në departamentet e tjera. Spitali Rajonal i Durrësit është në gjendje të

evitojë transferimin arbitrar të personelit të saj në institucione të tjera shëndetësore në

Shqipëri. Ky projekt pilot përcakton një përshkrim të detajuar të pozicioneve të punës për

pjesën më të madhe të specialistëve. Monitorimi dhe vlerësimi i performancës së personelit

duhet të përmirësohet por kjo do të jetë e vështirë për sa kohë që në Spitalin rajonal të

75

Durrësit mungojnë burimet e nevojshme njerëzore për menaxhimin e vlerësimit të

performancës së mjekëve dhe infermiereve.

Këshilli i Administrimit i spitalit ka deklaruar qartë dëshirën për promovimin e mjekëve,

infermierëve dhe personelit mbështetës duke u bazuar në performancën e tyre. Pavarësisht

nga kjo struktura shpërblimeve është e ngjashme me atë të punonjësve të tjerë shtetërorë në

sektorin e shëndetësisë në Shqipëri të cilët kanëe patur përfitime dy vitet e fundit si pasojë e

rritjes së rrogës bazuar në dekrete të veçanta të Këshillit të Ministrave. Në një format të

thjeshtë funksionet e Spitalit Rajonal të Durrësit

Tabela 9. Shërbimet kryesore dhe mbështetëse

Njësi shërbimi

Patologji Kirurgji Pediatri Gjinekologji

Reparte

Patologjia Kirurgji e Përgjithshme Pediatri Somatike Reparti Mamive

Reaminacion – Kardiologjia Ortopedi Reanimacion Gjinekologjia Infektivi Okulistik Pediatri Infektive Neonatologjia ORL Urgjenca

Sektorët Mbështetës

Radiologji Radiologji Radiologji Laboratori i analizave

Ekografi Ekografi Recepsion Ekografi TAC Energji Elekrike Higjenë

Endospi Furnizimi me O2 dhe N2O Energji Elektrike

Kardiologji - Biçikleta Ngrohje

Furnizimi me O2 dhe N2O

Furnizimi me oksigjen Recepsioni Ngrohje Recepsioni Recepsion

4.2.1.2. Manaxhimi financiar

Përsa i përket menaxhimit financiar, Spitali Rajonal i Durrësit ka përfituar disi nga

autonomia. Ai ka siguruar shumën e rënë dakort, bazuar në bilancet e ISKSH, në kohën e

përcaktuar. Deri më sot nuk ka patur vonesa në pagesa. Sidoqoftë Spitali Rajonal i Durrësit

nuk është në gjendje të kërkojë bilancet që disponon ISKSH-ja, për verifikim të

informacionit. Rritja e autonomisë në Spitalin rajonal të Durrësit ka ndikuar në motivimin e

personelit dhe në zhvillimin e metodologjive dhe proçedurave operative të trajtimeve të tipit

analizë kostoje. Kjo është një karakteristikë unike për një strukturë sekondare në Shqipëri,

76

shumë më tepër e avancuar krahasuar me situatën e QSUT e cila pavarësisht se është e

vetmja strukturë për shërbime terciare në Shqipëri, nuk ka zhvilluar protokolle trajtimi deri

më sot.

Deri në këto moment Spitali Rajonal i Durrësit ka zhvilluar sy tipe të pavarura analizash: nga

njëra anë është analiza e kostos (e zbatuar nga njësia përgjegjëse për kalkulimin e kostos) dhe

nga ana tjetër qëndrojnë protokollet e trajtimeve mjekësore. Në fakt parë në një këndvështrim

tjetër më të hollësishëm mund të thonim se do të ishte më e saktë nga ana logjike nëse kjo

analizë do të realizohej duke punuar njëkohësisht me të dy këto elemente. Me fjalë të tjera do

të kishim një fusion të protokolleve të trajtimit mjekësor (si një trajtim mjekësor do të ishte

më efficient) me kostot e tyre. Kjo analizë e përbërë dominohet nga anliza kosto – eficence,

të cilat presupozojnë të garantojnënë mënyrë thelbësore shëërbime efikase dhe përdorim

efikas të burimeve të disponueshme. Dhe ajo që po përpiqen të bëjnë drejtuesit e Spitalit

Rajonal të Durrësit është pikërisht të gjejnë një mënyrë se si t’i “shkrijnë” këto dy

dimensione me njëra tjetrën. Parë në këtë këndvështrim, autonomia mund të konsiderohet si

një element që ka luajtur një rol ndihmës dhe mbështetës në procesin e menaxhimit financiar

të Spitalit Rajonal të Durrësit.

Ajo që mund të themi është se autonomia ka ndihmuar dhe motivuar këtë institucion për

projektimin strategjik dhe vizionin për të ardhmen. Edhe pse një vision i konsoliduar do të

kërkonte një analizë më të detajuar të kërkesave të popullsisë, e cila shpeshherë kërkon

specialistë të kualifikuar për epidemologjinë dhe ekonomistë shëndetësorë të aftë për të

parashikuar trendin e ardhëm të sëmundjeve dhe shërbimeve të nevojshme për të cilat spitali

duhet të jetë në gjendje t’i ofrojë.

77

Tabela 10. Tregues të përgjithshëm

Repartet me shërbim të specializuar

Nr. I Shtretërve

Nr. I pacientëve

Pacintë në ditë

Ditë mesatare Qëndrimi në Spital

Ndërhyrje Kirurgjikale Lindje Vdekje

Shërbime Patologji 120 3,412 24,663 7.22 - - 44

Reparti për Patologji të Përgjithshme 74 2,457 18,698 7.61 - - 24

Kardiologji 11 765 5,976 7.81 - - 14

Pulmologji 8 227 2,112 9.3 - - 4

Neurologji 11 702 4,733 6.74 - - 2

Nefrologji 7 115 979 8.51 - - 2

Alergologjia 7 173 1,322 7.64 - - -

Endokrinologjia 6 119 765 6.42 - - 1

Dermatologji 6 100 738 7.36 - - 1

Reumatologji 7 116 898 7.74 - - -

Gastro – Patologji 8 97 868 8.94 - - -

Patologji te tjera 3 43 307 7.13 - - -

Reanimacion Kardiologji 6 248 1,436 5.79 - - 15

Reparti Sëmundje Infektive 40 707 4,529 6.4 - - 5

Probleme Gastronomike 12 357 1,667 4.66 - - -

Hepatit jo I agravuar 6 42 571 13.59 - - -

Hepatit I agravuar 2 6 70 11.66 - - -

Tifo 2 21 255 12.14 - - -

Parazitë Zorresh 2 2 11 5.5 - - -

Brucelozë 2 17 212 12.47 - - -

Herpes 3 9 55 6.11 - - -

Grip I agravuar 5 20 105 5.25 - - -

Melingjit 1 9 42 4.66 - - -

Patologji te tjera 5 224 1,541 6.87 - - 5

Shërbimi Kirurgji 65 3,449 13,249 3.84 2,842 - 33

Kirurgji e Përgjithshme 60 3,081 12,707 4.2 2,502 - 33

Operacione jo të përcaktuara 17 640 3,507 5.47 462 - 11

Apandisit 10 699 2,085 2.98 694 - -

78

Hernite 6 474 1,145 2.41 464 - 2

Colecystonia 4 439 2,121 4.83 421 - 3

Ortopedi 6 298 1,558 5.22 225 - 1

Trauma 6 294 1,163 3.95 23 - 14

Prostatectonia 3 56 557 9.94 51 - -

Te tjra 3 40 234 5.85 23 - 2

O R L 5 141 337 2.39 139 - -

Okulistikë 5 368 542 1.47 340 - -

Shërbimi Pediatri 70 2,117 10,286 4.85 - - 7

Pediatri Somatike 42 1,318 5,548 4.2 - - -

Diarre dhe Frymëmarrje 15 448 1,681 3.75 - - -

Frymëmarrje Akute 12 340 1,846 5.42 - - -

Anemi 3 10 36 3.6 - - -

Purpuree emoragiche 2 3 17 5.66 - - -

Infeksione Urine 3 27 145 5.37 - - -

Alergji 2 9 32 3.56 - - -

Patologji Kardiovaskulare 2 2 4 2 - - -

Dermatologji 1 2 18 9 - - -

Patologji Neuro - Muskulare 1 112 396 3.53 - - -

Të tjera 1 365 1,373 3.76 - - -

Reparto Rianim. Pediatrica 8 339 1,500 4.42 - - 6

Diarre Akute 2 109 422 3.67 - - -

Patologji për Frymëmarrje 2 148 786 5.31 - - 4 Probleme varësie - lloje të ndryshme 1 4 14 3.5 - - -

Situata të agravuara 1 9 35 3.88 - - -

Patologji të tjera 2 69 243 3.52 - - 2

Reparti Infektivit Pediatrik 20 460 3,238 7.03 - - 1

Probleme me të brendshme 6 89 476 5.34 - - -

Hepatit viral jo i agravuar 4 125 1,558 12.46 - - -

Hepatit i agravuar 1 - - - - - -

Melingjit 2 28 244 8.71 - - 1 Sëmundje të shkaktuara ngs pikimet 1 - - - - - -

79

Tifo 2 - - - - - -

Brucelozë 1 - - - - - -

Grip me komplikime 1 26 114 4.38 - - -

Viroza 1 90 357 3.96 - - -

Patologji të tjera 1 102 489 4.79 - - -

Shërbime Mami –Gjinekologji 85 3,500 12,458 3.55 1,053 2,532 43

Reparti mamive 65 2,813 8,918 3.17 796 2,532 1

Lindje natyrale 45 1,823 4,833 2.65 - 1,736 -

Lindje cezariane 10 793 3,027 3.81 796 796 1

Patologji në Shtatëzani 10 197 1,058 5.37 - - -

Reparti Gjinekologjisë 20 687 3,540 5.15 257 - -

Patologji të trajtuara tradicionalisht 5 156 400 2.56 - - -

Operacione 5 256 1,445 5.64 257 - -

Aborte të trajtuara 10 275 1,695 6.16 - - -

Reparti Foshnjeve 65 2,641 7,958 3.01 - - 42

Fëmijë të shëndetshëm 50 2,054 4,682 2.27 - - -

Fëmijë me patologji 15 587 3,276 5.58 - - 42

Reabilitim Fizik për fëmijë 60 13 899 69.15 - - 254

Spitali Qyteti Shijak 20 10 20 2 - 10 127

Totali I Spitalit 420 12,501 61,575 4.92 3,895 2,542 127

80

4.2.1.3. Kalkulimi i kostos.

Për të kalkuluar saktë koston e një performance të vetmë shëndetësore për të arritur më pas

tek tarifat që ofron Spitali Rajonal i Durrësit është shfrytëzuar ndihma e programit të Exelit,

pjesë e paketës Windows. Për të kalkuluar zërat e kostos të cilat paraqiten në tabelat

përkatëse janë shfrytëzuar:

• Kartelat Klinike

• Analiza e kostove nga bilanci.

Është bërë një analizë e thelluar në klasifikimin e kostove në direkte dhe indirekte, bazuar në

mënyrën si ato ndikojnë tek pacienti, kështu Kosto Direkte, në këtë kategori janë përfshirë të

gjitha shpenzimet që do të ndikojnë në mënyrë të drejtpërdrejtë në “performancë”, lidhur me

pacientin. Ato janë sasiore dhe kalkulohen duke shrytëzuar si burim informacioni,

dokumentin që tregon “dalje” nga magazina e spitalit, farmacisë, bankës së gjakut, e të tjera.

Kostot Indirekte, janë përfshimë në këtë kategori kostot të cilat kanë luajtur një rol

mbështetës ndaj aktiviteteve të spitalit, të cilat i kemi përkthyer në “performance

shëndetësore” lidhur me pacientin. Ato janë klasifikuar si më poshtë:

• Kosto Administrative

• Kosto mbështetëse për farmacinë.

• Kostot për Lavanderinë.

• Kostot për magazinimin.

• Kostot për pastrimin.

• Kostot për energjinë elektrike.

• Kostot për dhomën e krematoriumit.

• Kostot për Sigurinë.

• Kosto të tjera

Kosto të përgjithshme, në këtë grup do të përfshihen kostot e amortizimit të mobiljeve,

pajisjeve, e të tjera. Këto kosto mbulohen nga Ministria e Shëndetësisë dhe nuk janë marrë

parasysh në kalkulim si pjesë e financimeve që ofron Istituti i Sigurimeve të Kujdesit për

Shëndetin. Për më tepër disponimi i sistemeve informatike bashkëkohore ka krijuar

mundësinëë për të patur në mënyrë kompiuterike një sërë të dhënash të cilat kanë një rëndësi

81

relative ndaj performanvës shëndetësore, dhe i referohemi pikërisht të dhënave që ofrojnë

kartelat klinike si:

• Numri i kartelës.

• Numri i sigurimit.

• Emri.

• Mbiemri.

• Atësia

• Data.

• Vendlindja.

• Vendbanimi.

• Profesioni.

• Statusi social.

• Llojet e ilaceve të cilat i shkaktojnë reaksion organizmit.

• Grupi i gjakut.

• Reparti në të cilin do të kurohet pacienti.

• Numri i shtratit.

• Data e shtrimit në spital.

• Nëse kemi të bëjmë me një shtrim në spital të planifikuar apo i ardhur si pasojë e një

urgjence.

• Data e transferimit, nëse pacienti do të trasferohet në një spital tjetër.

• Data kur pacienti del nga spitali.

• Numri i ditëve të qëndrimit në spital.

• Diagnoza e përcaktuar kur hyri në spital.

• Diagnozat e përcaktuara në vijimësi gjatë kohës së qëndrimit në spital.

• Diagnoza përfundimtare.

• Kodi i diagnozës.

• Ndërhyrjet suplementare.

• Kompikimet.

• Gjendja shëndëtësore kur pacienti del nga spitali.

• Rekomandimet e mjekut.

82

Duhet theksuar gjithashtu se për çdo pacient mbahen të regjistruara ilaçet dhe pajisjet e

përdorura gjatë kohës së qëndrimit të tij në spital, vaktet e ushqimit, shërbimet që ka marrë

nga banka e gjakut, gjithashtu shtohen edhe kostot për pagat, sigurimet shoqërore të

pesonelit, kostot e mirëmbajtjes, kartelerisë, kostot e ngrohjes, uji, energjia elektrike,

siguracioni i spitalit e të tjera. Në këtë mënyrë kemi mundur të kalkulojmë një tarifë

mesatare, të cilën do ta shohim të kalkuluar në tre tabela që do të vijojnë më poshtë ku secila

mbart karakteristikat e veta – kryesisht i përkasin shërbimit të kirurgjisë.

Tabela 11. Kampione të përformancës sanitare për Shërbimin e Kirurgjisë – kodet, kosto mesare për njësi

Kodi DRG Diagnoza

Ditë totale

Qëndrimi

Kosto qëndrimi në

Spital

Nr. I rasteve

mjekësore

Kosto e një rasti

mjekësor

Ditët mesare të qëndrimit në spital

% Paga dhe

Asistencë

% e Kostos

Mesatare

% e Kostos së

Përgjithshme

574 Probleme me shpretkën 1,987.00 10,388.00 421 49,027.00 4.72 46.62 9.62 10.4

540 Apandesit Akut 2,157.00 9,699.00 704 29,716.00 3.06 49.94 6.23 11.41

821 Thyerje Femuri 701 9,912.00 95 73,139.00 7.38 48.87 12.04 10.84

850 Probleme Celebrale 728 9,597.00 207 33,751.00 3.52 50.47 10.01 11.46

601 Patologji Infektive 563 9,928.00 58 96,374.00 9.71 48.78 11.18 10.77

578 Hemoragji e brendshme 488 10,045.00 95 51,600.00 5.14 48.22 11.5 10.8

550 Hernie 943 10,617.00 427 23,447.00 2.21 45.62 5.41 10.63

150 Tumor Malinj Ezofag 323 10,627.00 31 110,726.00 10.42 45.58 11.54 10.05

560 Probleme me të brendshme 382 9,743.00 54 68,919.00 7.07 49.72 8.65 11.04

823 Thyerje të ndryshme 226 10,112.00 42 54,410.00 5.38 47.9 13.76 10.71

366 Katarakt 321 9,944.00 295 10,820.00 1.09 48.71 9.42 12.15

905 Probleme me muskujt 249 9,856.00 81 30,299.00 3.07 49.14 10 11.23

531 Ulcera 312 10,360.00 40 80,807.00 7.8 46.75 7.28 10.36

802 Thyerje të kockës anësore 126 10,556.00 27 49,263.00 4.67 45.88 15.18 10.31

565 Fistula të brendshme 307 9,517.00 110 26,560.00 2.79 50.9 6.14 11.69

553 Hernia 187 10,657.00 46 43,323.00 4.07 45.45 8.24 10.26

577 Patologji për pankreasin 86 10,674.00 10 91,797.00 8.6 45.38 17.45 10.03

576 Patologji për tëmthin 63 12,195.00 6 128,052.00 10.5 39.72 19.7 8.75

567 Peritonit 31 14,234.00 3 147,087.00 10.33 34.03 33.93 7.5

151 Tumor Malinj Stomak 155 10,573.00 14 117,058.00 11.07 45.81 8.71 10.09

153 Tumor Malinj Kolona Kurrizore 135 10,780.00 14 103,953.00 9.64 44.93 9.81 9.92

556 Probleme Koliti 30 13,489.00 1 404,664.00 30 35.91 27.56 7.84

911 Trauma 131 9,594.00 26 48,338.00 5.04 50.49 8.56 11.31

83

Si përfundim: Një element i rëndësishëm që evidentojmë është kalkulimi i kostos te një dite

të vetme në spital si mesare e kostove të spitalit për gjashtë muajt e parë ose për tërë vitin.

Vlerësohen indikatorët e efiçencës për:

• Numrin e shtretërve që disponon spitali

• Personelin

• Ditët mesatare të shtrimit në spital

• Numrin e shtretërve të zënë nga pacietët

• Shpenzime ditore për pacient

• Shpenzime për pacient të cilat vinë si rrjedhojë e vendimeve organizative,

administrimit dhe menaxhimit të shërbimeve spitalore.

Patjetër që ky projekt ka sjellë një sensibilizim lidhur me drejtimin e Spitalit rajonal të

Durrësit (sidomos mënyrës se si do të operohet me shpenzimet), për më tepër ka sjellë edhe

një përmirësim të cilësisë dhe sasisë së performacës shëndetësorë, ka krijuar mundësinë që të

ketë komunikim midis palës përgjegjëse për administrimin dhe pjesës tjetër të personelit,

nëpërmjet një mënyre të re drejtimi të spitalit.

Ajo që përbën rëndësi të veçantë lidhur me këtë projekt është se ai mund të konsiderohet si

një projekt në të cilin ndryshon financuesi ose blerësi i “performancave shëndetësore” dhe jo

si një projekt i cili ndryshon tipologjinë e financimit. Parë në këtë këndvështrim do të

evidentojmë këta element: Analiza e kostove të performancës të cilat krijojnë mundësinë e

evidentimit të kostove për një performancë të vetme spitalore, gjë e cila bashkë me sistemin

informative bashkëkohor do shërbejë si ndihmë për njohjen e një sistemi kontekstual për

klasifikimin e burimeve për spitalet me DRG acute. Sepse problem aktual në Shqipëri është

përcaktimi i kostos reale të një performance spitalore, e cila duhet të pranohet nga strukturat

drejtuese.

4.2.1.4. ABC apo drejt një sistemi ABC

Gjatë mbledhjes së të dhënave dhe analizës vumë re disa mangësi që në mënyrën e dizenjimit

të kësaj metodologjie dhe në referencë të saj mangësi të ABC-së së pastër për institucione

spitalore. E shtjellojmë deduksionin tonë duke shpjeguar mënyrën se si do të duhej të

84

gjykohej hierarkia e aktiviteteve apo qëndrave të kostos të një qëndre spitalore e cila do të

shpjegonte procesin ose rrugën klinike qe pacienti mund të ndjekë brenda një organizate të

tillë. Si pasojë, në zhvillimin e modelit tonë ABC, faza e aktiviteteve dhe procesi i

identifikimit është bërë stimulante me fazën e bashkimit të njëjtat aktivitete në qëndra kostoje

të cilat shprehin "nivele te ndryshme hierarkike". Qe kur objekti i modelit ABC ishte për të

matur kosto më të sakta për një pacient në spital (një pacient i cili nënshtrohet ose jo ne një

operacion kirurgjikal), ajo duhet të kategorizojë hierarkinë e kostove dhe të aktiviteteve në

linjën e dhënë:

� Aktivitetet (kostot) në "nivelin e pacientit”

� Aktivitetet (kostot) në “nivelin e e ditës e qëndrimit në spital”

� Aktivitetet (kostot) në "nivelet e operacioneve kirurgjikale”

� Aktivitetet (kostot) te “niveleve te departamentit”

� Aktivitetet (kostot) në "nivelin e mbështetjes se përgjithshme"

Lidhur me identifikimin dhe analizën e aktiviteteteve të lidhura me aplikimin e ABC në

literaturë gjejmë dy metoda: (Davenport 1993; Brimson, Antos, 1994; Berchi Fontanazza,

1991; Ostinelli, 1995)

Metoda e 1-rë: Analiza e proceseve të veçanta, të cilat duhet të jenë te detajuara në

aktivitetet e tyre kryesore;

Metoda e 2-të: Identifikimin e aktiviteteve të kryera në njesi organizative, pas

bashkimit të këtyre aktiviteteve në mënyrë që të rindërtohen proceset e

bashkuara.

Proçesi analizon me vështirësi gjetjen e bashkëbiseduesit të cilët janë në gjendje të

shpjegojnë, në shume mënyra, veprimtarite që formojne proçesin, duke treguar perthithjen e

burimeve dhe kushtet e përfshirjes. Kjo është më e lehtë për te nxjerre "cfare është bërë me të

vërtetë", duke filluar nga organizimi i punës dhe në vazhdim e sipër për proçesin e

rindërtimit. Në fazën e perzgjedhjes se aktiviteteve është e rëndësishme që të merret në

konsideratë se:

85

� Aktivitetet duhet të jenë relevante, që dmth se ato duhet të kenë një ndarje të

konsiderueshme të burimeve;

� Aktivitetet duhet të jetë te rëndësishme, që dmth se ata duhet të jenë formuar nga një

zinxhir veprimesh me një prodhim të qartë dhe të identifikueshëm;

� Aktivitetet duhet të jene te shënuara, sa më shumë të jetë e mundur, nga një drejtues

unik aktiviteti; me fjalë të tjera duhet të ekzistojë një parametër që i vë një lidhje mes

shpenzimeve, aktivitetit dhe objekteve te kostos që kërkojnë drejtimin e saj.

Një proçes mund të jetë ndërtuar duke përdorur një apo më shumë nga metodat e mëposhtme

në mënyrë që të identifikikohen aktivitetet përkatëse:

Matje e drejtpërdrejtë: nga njerëzit që kryejnë aktivitete, nëpërmjet raporteve

periodike, raporte, kohe në të cilën i dedikohen çdo aktivitei qe mund të sigurohet;

Monitorimi i jashtëm: në këtë rast është operatori i ABC-së që ndjek për një periudhë

të përshtatshme , ajo çfarë njerëzit bëjnë, përcakton rëndësinë e çdo aktiviteti dhe

rëndësinë e saj për analiza;

Matja e rëndësisë se orëve të dedikuar për secilin aktivitet: nuk është një matje

direkte por një masë e përqindje e orëve të dedikuar për çdo aktivitet

Aktiviteti në një periudhë referuese (rëndësia është vendosur nga shumëzimi i

periudhës për drejtimin e secilit aktivitet nga çdo frekuencë relative);

Vlerësim subjektiv: në këtë rast, çdo person do të kërkohet, përmes intervistave, për të

shprehur një vlerësim mbi përqindjen e kohës mesatare të dedikuar për çdo aktivitet.

Për çdo nivel, aktivitetet dhe kostot e lidhura janë përshkruar në tabelën e mëposhtme

86

Tabela 12. Aktivitetet në modelin hierarkik

Për disa nivele, kostoja specifike e shërbimeve ka qenë kategorizuar: për shembull, ne nivelin

e "kohës se qëndrimit në spital", te disa shpenzimeve direkte të shërbimeve në lidhje me

Kosto Direkte Kosto Indirekte

Aktivitete mbeshtetese Aktivitete Baze

Me

na

xh

imi F

ina

ncia

r

Me

na

xh

imi d

he

tran

spo

rti

Me

na

xh

imi I B

urim

ev

e

Me

na

xh

imi i p

ajisje

ve

mje

ke

sore

Me

na

xh

imi I a

ssete

ve

dh

e

pro

na

ve

Ma

na

xh

imi i IT

Ma

rke

ting

u

Me

na

xh

imi d

he

zhv

illimi

Ak

tivite

te a

dm

inistra

tive

Vizita

t mje

ke

sore

ne

fam

ilje

Ek

zam

inim

et d

he

pro

ced

ura

t

mje

ke

sore

Te

stet d

iag

no

ztifiku

ese

Ek

zam

inim

et la

bo

rato

rike

Ek

zam

inim

et ra

dio

log

jike

Inte

rvista

dh

e e

kza

min

imi fizzik

Re

gjisrim

i i pa

cien

tev

e

Faktoret e kostos Faktoret e kostos Faktoret e Kostos Faktoret e kostos Faktoret e kostos

Pacienti X Pacienti y Pacienti Z

Faktori I kostos

87

ushqimin dhe shërbimet në lavanderi, ndërsa në nivelin e "proçesit të operacionit" kostot

direkte janë të lidhura me sherbimet e lavanderise per operacionin, sterilizimin, analizat

laboratorike dhe shpenzimet e vizitave mjeksore.

Këto janë "kostot direkte të nivelit" te lidhur me rezultatet nga njësitë e organizatës (të

brendshëm dhe të jashtëm të organizatës spitalore). Në veçanti, shpenzimet në "nivel e

pacientit" pësojnë vetëm kur pacienti shkon në spital dhe departamentit për shtrimin ne spital.

Ato janë kosto, që janë kryer për çdo pacient vetëm një herë për çdo shtrim në spital.

Kostot në "nivelin e ditëve te qendrimit spitalor" janë të qëndrueshme, kur pacienti mbetet në

spital, çdo ditë për periudhën e shtrimit. Sa më e gjate te jete periudha e shtrimit (e shprehur

në ditët e qëndrimit në spital) aq më shumë do te jene shpenzimet e akumuluara nga pacienti.

Nëse pacienti i nënshtrohet një operacioni, shpenzimet e tjera do të jenë të shkaktuara në

lidhje me perdorimin e dhomës kirurgjikale dhe të aktiviteteve të vetëm në lidhje me proçesin

e operacionit strictusensu, si do të trajtohen më tej në paragrafin vijues.

Kostot direkte për këtë nivel janë shpenzimet e lavanderise, shpenzimet e sterilizimit për

funksionimin dhe testet laboratorike, shpenzimet për vizitat mjeksore, te cilat pacienti

undergoes në përgatitje për operacionin. Tiparet "jo të vazhdueshme dhe të personalizuar" te

proçesit për çdo pacient në spital kërkon aktivitetet dhe nivelet që te jene moduluar. Në kohën

e qëndrimit në spital shpenzimet rriten kur ditët e shtrimit të pacientit te vetem të rritet,

ndërkohë që kostot e operimit kanë karakteristika, të cilat varen nga lloji i operacionit që i

nënshtrohet pacienti, nga kompleksiteti i saj dhe, kështu, nga “proçesi i operacionit".

Në fund, modeli përfundon me kostot e mbeshtetjes se aktiviteteve si në nivel departamenti

dhe në nivel spitalor (nivel departamenti dhe niveli i përgjithshëm i përkrahjes). Aktivitetet

në këto nivele janë për qëllime të kënaqshme për të matur një "kosto të plotë" për pacientin

(veçanërisht në rastin e një pacient i cili i nënshtrohet një operimi kirurgjikal). Plotësimi i

kostos, i cili është tipik në aplikimin e një metode kostoje te absorbuar, në pajtim me shkakun

dhe sundimin e efektit te ndarjes, jep konstatimin e një pjese te kostove indirekte te varura

(departamenti dhe spitali) për pacient të vetëm.

Vëmë re se një analizë e tillë në modelin e Spitalit Rajonal të Durrësit ka munguar, pra nuk

ka analiza të hierarikisë së qëndrave të kostos dhe as anailza të kostos për ditë qëndrimi apo

88

për pacientë bazuar në ato aktivitete që i shoqërojnë ofrimin e shërbimit të plotë për to. Është

ky fakt që na bën të jemi të bindur se modeli në këtë spital është një miksim i atij tradicionali

me ABC ose për të qënë më të drejtë në gjykimin tonë si njohës të thellë të metodës ABC në

qëndra të tilla shëndetsore mund të flitet për shpërndarje sipas departamenteve pra që kostot

indirekte nuk i referohen një koefiçienti por llogariten koefiçientë të ndryshëm për shërbime

të ndryshme, panvarësisht se theksohet se përdoret ABC.

Momenti i dytë mbi të cilin gjykojmë se nuk kemi të bëjmë me një ABC të pastër është

analiza e faktorëve shkaktues të kostos. Panvarësisht se ka një tentativë të vlerësueshme

vërejmë që baza e faktorëve është më shumë vëllimore pra nuk bazohet shpërndarja në atë që

e shkakton realisht koston në këtë qëndër kostoje. Kështu nuk gjejmë të identifikuar faktor

shkaktues kohëzgjatje që do të ishin më të drejtë për shpërndarjen e kostos se aktivitetit në

lidhje me përdorimin e njësisë kirurgjikale (koha mesatare e nevojshme për të kryer një

operacion kirurgjikal). Në këto raste, përdorimi i një drejtuesi te frekuences do të ketë

gjeneruar shtrembërimet, sepse, pasi ajo do të përcaktojë koston mesatare për përdorimin e

njësisë kirurgjikale per operacion kirurgjik, ajo do të kishte dështuar për te reflektuar

kompleksitetin saj (e cila ndikon në vend, kohëzgjatjen e përdorimit të njësisë kirurgjikale).

Gjithashtu, faktor shkaktues të intensitetit nuk gjenden të përdorur për aktivitete në lidhje me

ndihmën e shpejtë për pacientin, i cili kërkon një kualifikim te llojit ndihmës, që ajo të

ndryshojë me seriozitet dhe si eshte pacienti i semure ne menyre kritike. Në veçanti, një

drejtues i perzgjedhur me kujdes për të bërë një përllogaritje të ponderuar të kohëzgjatjes se

shtrimit te pacientit dhe shpërndarjen e departamentit te stafit mjekësor të përfshirë në

ndihmë të nje pacienti tillë, nuk arrihet të identifikohen. Nga kjo perspektivë, disa objekte (te

ndërmjetme dhe përfundimtare) nuk mund të veprojnë si kostot e krahasueshme:

Shtrimi ditor

Pacienti

Operacioni kirurgjikal

Në çdo rast, fillimi i proçesit rrotullohet rreth pacientit i cili është pranuar në strukturat e

kujdesit shëndetësor, është marrë përsipër, mbetet në të gjithë strukturen permes periudhes se

shtrimit dhe nëse është e nevojshme i nënshtrohet operimit kirurgjikal. Karakteri modular i

modelit, në të cilin nivele të ndryshme hierarkike dhe objekte të ndryshme te kostos janë të

89

vendosura, mund të përdoren për llogaritjen e disa "konfigurimeve te kostos" me qellime te

ndryshme njohëse dhe informative të menaxhimit shëndetësor.

Në veçanti, kostoja e konfigurimeve te mëposhtme nuk identifikohet në modelin e studiuar:

Kosto për të marrë persiper pacientin: ai mbulon të gjitha shpenzimet e aktiviteteve të

drejtpërdrejta për menaxhimin e pranimit të pacientit në struktura dhe pacienti le strukturen

kur shkarkohet (në zhargon industriale, kjo do të quhet hyrja e pacientit dhe dalja e logjistikës

për ato aktivitete të cilat janë të paguara nga biznesi).

Kosto e nën/pacientit: përveç shpenzimeve për të marrë përsipër pacientin (konfigurimi i

meparshem), ajo gjithashtu mbulon të gjitha shpenzimet lidhur me menaxhimin e shtrimit te

pacientit në spital apo institucionin e kujdesit shëndetësor, duke marrë parasysh kohëzgjatjen

e nje shtrimi të tillë.

Kosto e pacientit te operuar: me fjalë të tjera, shpenzimet e bëra për të menaxhuar pacientin i

cili i nënshtrohet kirurgjisë apo trajtimeve të tjera. Për të llogaritur këtë kosto shtohen

shpenzimet lidhur me operacionet kirurgjikale dhe përdorimin e njësise kirurgjikale.

Kosto e përgjithshme e pacientit: Për të llogaritur këtë kosto, shtohen shpenzimet lidhur me

çdo aktivitet indirect (p.sh. aktivitetet në mbështetje të departamentit dhe objektit);

Kosto e përgjithshme e pacientit te operuar: Për të llogaritur këtë kosto, kosto e pacientit te

operuar i është shtuar shpenzimeve te aktivitetit të tërthortë të departamentit dhe objektit. Ky

konfigurim mund të ofrojë informata të dobishme për përcaktimin e nje norme te arsyeshme,

veçanërisht në rastet e veprimeve jashtëzakonisht novatore ose operacioneve që nuk kanë

asnjë DRG specifike. Në analizën tonë, proçesi është konsideruar vetëm deri në kohën qe

pacienti le objektin kur shkarkohet. Në fakt nje proçes i tillë mund të jetë pjesë e një proçesi

më të gjerë, ne te cilin mund të monitorohet çfarë i ndodh pacientit sapo pacienti është jashtë

objektit te kujdesit shëndetësore dhe kostot pasuese. Në këtë rast perspektiva bëhet e gjerë

dhe përfshin një opinion shoqëror mbi koston e shëndetit.

90

Vëmë re se Spiatli Rajonal i Durrësi ka një sistem kalkulimi kostoje të përshtatur me

specifikat e shërbimeve që ofrohen nga ky institucion, pra ky istitucion i ka dhënë një

vemendje të rëndësishme analizave dhe informacionit të kostos përvec rezultatin financiar

duke krijuar mundësi frymëmarrjeje vendimarrjes jo vetëm në vlerësimin e çmimit të

shërbimit të ofruar çdo pacienti por dhe më tej në analizë të aktiviteteve që nuk prodhojnë

vlerë. Eshtë një tentativë drejt një sistemi ABC por jo i plotë mbase dhe për koston që i duhet

për të implementuar një model të tillë.

Perceptimi i krijuar gjatë intervistimeve dhe analizës së situatës në këtë institucion na çon në

gjykimin se ka një përqasje institucionale në drejtim të përmirësimeve të kalkulimit të kostos.

91

4.3. Qëndra Spitalore Universitare Tiranë, QSUT

4.3.1. Organizimi i brëndshëm dhe një vështrim mbi praktikat drejtuese

Funksionimi i Qendrës Spitalore Universitare bazohet në VKM nr. 70, datë 15.02.2011 “ Për

Statusin e Spitaleve Universitare”. Ofron kujdes spitalor dytësor dhe të specializuar

diagnistifikues, kurues si dhe formim të kuadrove mjekësorë. Drejtimi administrative është në

varësi të Ministrisë së Shëndetësisë. Drejtimi institucional është në varësi të dyfishtë të

Ministrisë së Shëndetësisë dhe të Ministrisë së Arsimit dhe Shkencës, si organe që

bashkërendojnë veprimtarinë e spitaleve universitare.

Është qendër kombëtare e injekimit, arsimimit dhe kërkimit në bashkëpunim me Fakultetin e

Mjekësisë së Universitetit të Tiranës dhe kryen gjithashtu shërbimin spitalor sekondar për

Tiranën. Financohet nga Buxheti i Shtetit dhe bashkëpunon me Institucione dhe Organizata të

vendit dhe të huaja si Banka Botërore etj

Historik dhe të dhëna interesante

Qendra Spitalore Universitare "Nene Tereza" e Tiranes ka fillimet e saj ne vitin 1932, kur u inagurua si "Spitali civil i Tiranes". Gjate me shume se 70 viteve te funksimit te saj, ajo ka qene vatra kyesore, prane se ciles jane formuar dhe kane kontribuar personalitet me te shquara te mjekesise shqiptare, si dhe breza te tjere mjekesh qe kane sherbyer anembane Shqiperise. QSUT perben qendren me te madhe mjekesore ne Shqiperi. Ajo ka 1470 shtreter dhe ne vit trajtohen 50.000 paciente nga gjithe vendi. Prane saj funksionojne disa sherbime unike per gjithe vendin, si Kardiokirurgjia, Neurokirurgjia, Rezonanca Manjetike,etj. Njekohesisht QSUT eshte qendra kryesore sherbimit terciarsi dhe qender reference mbarekombetare. Ajo sherben si baza didaktike ku pergatiten jo vetem studentet e fakultetit te mjekesise, por edhe specialistet per te gjithe vendin. Prane saj punojne mbi 800 mjeke, prej te cileve rreth 100 profesore te asociuar, si dhe mjaft mjeke me grada shkencore. Qendra Spitalore Universitare Nene Tereza ka ne baze te saj dy funksione kryesore, funksionin mjekesor dhe ate pedagogjik. Funksioni pedagogjik lidhet me mesimdhenien dhe praktiken mesimore te disa degeve te fakultetit te mjekesise si Mjekesi e Pergjithshme, Farmaci, Stomatologji, Infermieri si dhe te gjithe specialiteteve te mjekesise.

92

4.3.1.1. Manaxhimi i burimeve njerëzore

QSUT ofron shërbimin spitalor dytësor për rajonin e Tiranës dhe shërben në të njëjtën kohë

edhe si spital terciar duke ofruar një sërë shërbimesh unike të specializuara. Kryesisht qendra

jep ndihmë mjekësore të specializuar, shërben si bazë pedagogjike pëqr formimin e

studentëve të mjekësisë, të mjekëve specializantë, të personelit shëndetësor, të mesëm dhe të

ulët mjekësor dhe jo mjekësor, gjithashtu shërben si bazë kërkimore shkencore në fushën e

shëndetësisë.

Organet Drejtuese të QSUT-së janë: Këshilli Administrativ, Drejtoria, Komisioni Mjekësor i

Spitalit dhe Komisioni Teknik Konsultativ.

Drejtorët e spitalive universitare nëse janë mjekë, emërohen nga rradhët e stafit akademik të

Fakultetit të Mjekësisë. Drejtori i Përgjithshëm i Qendrës Spitalore Universitare Tiranë

emërohet nga Kryeministria në bazë të propozimit të Ministrisë së Shëndetësisë. Ministria e

Shëndetësisë kryen kompesimin financiar që kryen stafi akademik i Fakultetit të Mjekësisë në

spitalet universitare, sipas kontratave përkatëse. Pagat e punonjësve janë përcaktuar me VKM

nr.306, datë 27.06.2002.

Tabela 13. Shërbimet kryesore dhe mbështetëse

Njësi Shërbimi

Spitali 1 Spitali 2 Spitali 3 Spitali 4 Spitali 5

Spitali Onkologjik

Reparte

Kardiologji Hematologji Gastrohepatologji Endokrinologji Hipertoni Nefrologji Reumatologji Alergologji Okulistikë ORL Stomatologji Dermatologji Semundje Profesionale

Kirurgji e Përgjithshme Plastikë Angiologji Kardiokirurgji Reanimacion Ortopedi

Reanimacion Terapi Intensive Repart Rehabilitimi Pediatri Speciale Kirurgji Pediatri e Përgjithshme Pediatri Infektive

Infektiv Neurologji Psikiatri Neurokirurgji

Onkologjiku

Sektorët Ndihmes

Reaminacion Diagnostifikimi anemive Diagnostifikimi hemopative malinje Diagnostifikimi koagulopative Hepato Gastro Pritja dhe Urgjencat

Urologji Pediatrike Pritja dhe Urgjencat

Alergologji TBC Kardio Reumatologji Gastroenterologji Endokrinologji Nefrologji Neurologji Pritja dhe Urgjencat

Reanimacion Pritja dhe Urgjencat

Reanimacion Riaftësimi Fëmijët Pritja dhe Urgjencat

Kirurgji Gjinekologjia Kyriterapia Ro terapia Pritja dhe Urgjencat

93

4.3.1.2. Manaxhimi financiar

Qendra Spitalore Universitare Tiranë financohe nga buxheti i shtetit. Gjithashtu ajo

bashkëpunon me Institucione dhe Organizata të vendit dhe të huaja si Banka Botërore e të

tjera.

Funksionin mjekesor kjo qender e realizon permes ofrimit te sherbimeve mjekesore si shtrime

(hospitalizime), konsulta, diagnostikime te ndryshme laboratorike, imazherike etj. Ne kuader

te kesaj detyre kursi po paraqesim nje pamje te pergjithshme te praktikes rutine te shtrimeve,

duke qene se jane produkti kryesor qe QSUT ofron. Pacientet qe shtrohen ndahen ne dy

grupe: shtrimet ugjente (urgjente ose emergjente rastet qe paraqesin komplikacione te

dukshme me problematike te shumellojeshme dhe te rrezikshme qe kerkon asistence te

menjehereshme), dhe shtrimet e planifikuara .

Rastet urgjente paraqiten ne pavionet e urgjencave te spitaleve (kirurgji, infektiv, kardiologji

etj) pergjithesisht te pajisur me dokumentet e nevojeshme per shtrim. Pacientet e planifikuar

per shtrim ose konsulta duhet qe me pare te jene te pajisur me:

1. Librezen Shendetesore (te barnave)

2. Rekomandimin e mjekut te familjes te firmosur nga specialisti.

Ne kete rast pacientet nuk paguajne lek.

Nqs te planifikuarit per shtrim nuk disponojne njerin prej dokumenteve, jane te detyruar te

paguajne tek faturisti i spitalit tarifen prej 3000 lek te reja. Pacientet e shtruar ne njerin prej

spitaleve te QSUT, qe paraqiten tek sherbimi i imazherise per skaner, rezonance magnetike,

eko, mamografi, fibrogastroskopi etj, duhet te jene te pajisur me kartelen mjekesore te

shtrimit dhe nuk paguajne lek.

Pacientet qe nuk jane te shtruar dhe qe paraqiten per skaner ose rezonance magnetike

(aparatura te skanerit ne QSUT jane dy-njeri tek kirurgjia e pergjithshme dhe tjetri tek

pediatria, rezonance magnetike ka vetem nje aparature tek pediatria), duhet me pare te jene te

planifikuar per kete sherbim, duhet te kene me vete Librezen Shendetesore dhe zakonisht

paguajne nje tarife te ulet qe ne momentin e planifikimit. Per ta percaktohet vetem nje date

dhe pergjithesisht rradha e planifikimit eshte e gjate duke qene se aparati i skanerit eshte

mjaft delikat dhe here pas here (1 ne 3 muaj) del jashte funksionimit.

94

Pacientet e paplanifikuar qe paraqiten per skaner ose rezonance jane te detyruar te paguajne

nje tarife prej 14000 lek te reja. Pra kushdo qe kerkon ekzaminime te hollesishme ne QSUT

duhet te paguaje tarifen e plote te sherbimit imazherik qe kerkon. E njejta procedure eshte

edhe per fibrogastrografine dhe ekzaminimet e tjera te shtrenjta imazherike. Perjashtim ben

mamografia, e cila vetem para 1 jave u percaktua si sherbim falas per grate dhe vajzat qe

parqiten ne spitalin onkologjik.

Pacientet e planifikuar per fizioterapi, nga rekomandimi i mjekut te familjes te firmosur nga

specialisti dhe reumatologu perkates ne QSUT, nuk paguajne lek per 1 deri ne 2 jave qe i

nenshtrohen fizioterapise. Pacientet e paplanifikuar jane te detyruar te paguajne nje tarife

ditore per çdo dite qe bejne fizioterapi.

Gjithçka me siper vlen per pacientet shqiptare dhe kosovare (ne saje te marreveshjes se dy

qeverive tona ku pacientet kosovare do te trajtohen njesoj si shqiptaret), por per shtetasit e

huaj proçedura ndryshon.

Çdo pacient i huaj qe shtrohet ne QSUT eshte i detyruar te paguaje tre-fishin e tarifes se

karteles si dhe 8000 lek te reja per çdo diteqendrim ne spital. Pacientet e huaj qe i

nenshtrohen shtrimit ne sherbimin intensiv (reanimacion) duhet te paguajne 30.000 lek te reja

per çdo diteqendrim ne kete sherbim. Kjo per aresye se ketyre shtetasve nuk u njihen

siguracionet e shteteve perkatese. QSUT njeh vetem siguracionet shendetesore shqiptare.

Te gjitha keto jane rregullat e faturimit ne QSUT, ne kuader te pageses ose jo pacientet e

hospitalizuar kane te drejte te marrin shtratin me nje çarçaf dhe nje batanije, trajtimin e duhur

me barna dhe ushqimin spitalor (ushqimi dhe sanitarizimi jane sherbime private dhe jo

shteterore qe kontraktohen me pare nga QSUT). Por jo gjithmone kjo qender spitalore eshte

ne gjendje te furnizoje te gjitha pacientet me barnat e kerkuara, me diagnostiken laboratorike

dhe imazherike apo ne rastin me te keq me shtreter. Nje nga problemet qe spitali infektiv po

has kohet e fundit ne saje te epidemise se gript te derrit eshte edhe mungesa e shtreterve per

shkak te numit te madhe te te semureve qe paraqiten çdo dite ne kete spital. Ne rastin tone te

QSU, kemi te bejme me ofrimin e sherbimit spitalor qe ben kjo qender per pacientet e saj.

Ndalojme në rrjedhën e një shërbimi të programuar ose jo

95

Rasti i sherbimit te skanerit (apo aparaturave grafike)

Ky sherbim shihet se ofrohet per rastet e me poshteme:

• Raste te planifikuara

• Raste urgjente

• Raste sporadike

• Jo rezidentet

Nga te dhenat me siper del qarte se ky sherbim ofrohet vetem ne dy aparatura: kirurgjia e

pergjithshme dhe pediatria. Te gjithe pacientet (te perfshire ne njerin nga grupet me siper,

duhet te presin radhe te gjata per te marre kete sherbim). Pagesa per kete sherbim gjithashtu

eshte teper diferencuese per pacientet e ndryshem:

1. falas per ata paciente qe jane te planifikuar nga vizita mjekesore

2. 14.000 lek per ata te paplanifikuar

3. jo rezidentet qe kane tarifa po thuajse 3-fish me te larta se vendasit

4. rastet urgjente (qe marrin nje trajtim sipas rastit, vendimit te mjekut ....)

Aktivitetet e dobishme ne kete sherbim:

1. Parapregatitja e aparatures perkatese per gjendje pune (duke perfshire anen teknike

dhe lendet e para per funksionim si: materiali grafik, solucioni lares etj..)

2. Proçesi makine

3. Mirembajtja e aparatures (nga te dhenat 1-3 muaj dilte jashte sherbimit)

4. Proçesi sanitar i ambjentit te vizites (solucionet, materiale ndihmese ...)

5. Paga per sanitaret e ketij ambjenti

6. Sherbimi lavanderik (per mbulesat/carcafet e perdorur ne shtreterit e ketyre dhomave)

Ne aktivitetet e permendura me siper si qendra kostosh, numri total i vizitave nuk mund te

merret si paraprak dhe percaktues i ketyre kostove. Ne qendrat e kostove te permendura me

siper, del ne pah se aktivitetet 2 dhe 3 (procesi makine & mirembajtja e aparatures ) varen

nga oret makine, ndersa aktivitetet e tjera (vec qendres 5 per pagat e sanitareve qe varen nga

ore pune) varen nga numri i vizitave. Nese ky sherbim ofrohej perveçse ne vizitat mjekesore

por edhe per sherbime didaktike (funksionin pedagogjike te permendur ne fillim), atehere

kostot indirekte do te ndaheshin mes ketyre dy objekteve te kostos: vizite mjekesore dhe

sherbim pedagogjik.

96

Ne rastin e sherbimit pedagogjik, vetem aktiviteti i sherbimit sanitar do ishte i nevojshem

pasi aktivitetet e tjera do beheshin nen vezhgimin e nje vizite mjekesore. Me kete ndarje del

nje diversitet i ulet i sherbimeve dhe ABC ze pak peshe ne kalkulime kostoje.

Por nese sherbimin e skanerit e marrim ne krahasim me nje sherbim tjeter te ofruar nga kjo

qender spitalore siç eshte sherbimi alergologjise atehere do kishim aktivitete te perbashketa

dhe te veçanta.

Rasti i sherbimit te alergologjise:

Ne kete sherbim nuk kemi te bejme me aparatura teknike si ajo e skanerit. Ketu vizita

mjekesore ka ne permbajtje te saj aktivitetet e meposhteme:

1. Shpenzimet per barnat e nevojshme

2. Shpenzimet per testera te barnave te reja ne pacientet ekzistues

3. Shpenzimet per lendet e para te testeve te alergjise

4. Shpenzimet per trajtimet me vaksina te vecanta sipas rastit

5. Shpenzimet per analiza gjaku drejt laboratoreve

6. Shpenzimet per konsulta te nevojshme me dermatologe

7. Shpenzimet per konsulta te nevojshme me endokrinologe

8. Procesi sanitar i ambjentit te vizites (solucionet, materiale ndihmese ...)

9. Paga per sanitaret e ketij ambjenti

10. Sherbimi lavanderik (per mbulesat/carcafet e perdorur ne shtreterit e ketyre dhomave)

Aktualisht keto aktivitete te mesiperme nuk trajtohen si qendra te veçanta kostosh, por

perdoret nje mesatarizim shpenzimesh, bazuar me numer vizitash, me numer shtrimesh, me

numer total te diteve te shtrimeve etj dhe behet nje shperndarje fiktive e buxheteve

mbeshtetur mbi vitet e meparshme. Specifika e QSUT, duke mos patur produkte te

dallueshme, por sherbime qe shpesh here nderthuren me njeri tjetrin, e bejne shume te

veshtire nxjerrjen ne pah te grupeve te vecanta te sherbimeve, pasi cdo rast vizite mjekesore

eshte teper kompleks dhe mbart me vete nje sere specifikash qe duhen trajtuar vecant. Per me

teper aktivitetet e kostove kane specifiken e vet ne secilin sherbim te ofruar dhe behet i

veshtire percaktimi i nje raporti se cili sherbim e perdor me teper e cili me pak per te bere te

mundur ndarjen e kostos nga qendrat drejt ketyre objekteve te kostos (sherbimet e ofruara).

Per te gjetur aktivitete te perbashketa si qendra kostosh, duhet bere nje vezhgim me i

pergjithshem i sherbimeve si:

97

• Sherbimi alergologjise

• Sherbimi dermatologjise

• Sherbimi onkologjise

• Sherbimi otorinolaringologjise

• Sherbimi kardiologjise etj...

Sherbimet si skaneri i permedur ne fillim, eshte nje sherbim qe nuk mund t’i ngarkohen

shpenizme per analiza laboratorike te gjakut, apo shpenzime per testime te alergjise, apo

shpenzime te transfuzionit te gjakut etj... ashtu si sherbimit te alergologjise nuk mund t’i

ngarkojme kosto te mirembajtjes se makinerise se skanerit, apo transfuzionit te gjakut, apo

shpenzime te dializes.

Aktiviteti i kostos qe eshte disi me universali dhe qe perdoret gjeresisht eshte laboratori i

analizave. Ky sherbim ka nje perdorim te gjere po aq dhe specifik per analiza te ndryshme

derguar si kerkese nga sherbime te tjera si : alergologjia, kardiologjia, pediatria etj.

Shperndarja e kostove te ketij sherbimi (ato te cilat lidhen me kerkesa te derguara nga

sherbime brenda QSUT, pasi mund te kete dhe raste te jashtme vetem per analiza) duhe bere

sipas numrit te “porosive” qe ka bere kundrejt kesaj qendre analizash, cdo sherbim i QSUT.

Dmth sherbimi alergologji do ngarkohet me kosto vetem per ate sasi analizash te kerkuara

prej tij, po keshtu edhe sherbimet e tjera: kardiologjia etj

Pra del ne pah nje ndarje paresore e sherbimeve te kesaj qendre:

• Sherbime paresore

• Sherbime ndihmese

Ne grupin e pare futen ato sherbime qe jane te lidhura me semundjet perkatese, dhe bejne

trajtimin e tyre. Ne grupin e dyte futen ato sherbime te cilat nuk kane funksion paresor

sherimin e nje semundjeje, por ndihmojne ne ekzaminim dhe ne sherimin e pacienteve. Sic

jane: sherbimi laboratorik, sherbimi fizioterapist, sherbimi skaner, sherbimi sanitar etj...Si

shembull mund te marrim ndarjen e kostove mes sherbimit te alergologjise dhe kardiologjise

per shpenzimet e laboratorit te analizave. Nese nga totali prej 100 analizash 30 jane te

alergologjise dhe 70 te kardiologjise do kishim:

98

Totali i shpenzimeve indirekte te kesaj qendre laboratorike do te ndaheshin me kete

përpjestim 30% do t’i ngarkohej alergologjise dhe 70% kardiologjise. Materialet direkte dhe

puna direkte e ketij sherbimi laboratorik do ishte e evidentueshme sipas kerkeses se veçante

te secilit spital (alergologjise apo kardiologjise). Pasi materialet direkte do ndaheshin nga

lendet e para te perdorura nga ky laborator per testet e kerkuara nga sherbimi alergolog

kundrejt atyre te kerkuara nga kardiologjia, te cilat kane specifika te tjera. Po ne te njejten

menyre do te veprohej edhe per sherbimet e tjera dytesore qe perdoren nga disa sherbime

paresore. Ne mungese te te dhenave keto llogaritje jane te pamundura.

Vëmë re se QSUT nuk ka një sistem kalkulimi kostoje të përshtatur me specifikat e

shërbimeve që ofrohen nga ky institucion, pra ky istitucion bazohet në një system tradicional

të fokusuar vetëm në rezultatin financiar pa ndonjë fokus në analiza të mëtejshme të

kostove dhe shumë larg të kostove për pacient apo për aktivitet ajo që do ti jepte një

frymëmarrje edhe vendimarrjes në këtë qëndër të rëndësishme të ofrimit të shërbimit

shëndetsor.

Shikojmë që çmimi është i fiksuar por që nuk merr parasysh se çfarë burimesh konsumohen

nga secili pacient dhe nga problematikat që shfaq secili që realisht thuhet rasti rastit nuk i

ngjan. Pse kjo situatë?

Perceptimi i krijuar gjatë intervistimeve dhe analizës së situatës në këtë institucion na çon në

gjykimin se nuk ka një përqasje institucionale në drejtim të përmirësimeve të kalkulimit të

kostos dhe aq më pak një presion institucional për ndërhyrje të tilla.

99

Tabela 14: Tabela e kostove te spitalit Rajonal te Durresit. Vlerat jane te raportuara ne lekë

Shërbimi Paga Bruto Sigurime Shoqërore

O2, N2O, Plazma e Gjakut

Vaktet Ushqimore

Detergjent për

pastrim Veshje

Kancelari, Fotokopje,

të tjera Udhëtime/Dieta

Konsum Ditor

Karburant, Gaz

Ujë Energji

Elektrike

Telefon, Fax,

Internet

Polici Private

Shërbim Mirëmbajtje

Shpenzime te tjera

Total

Shërbimi Patologji 23,175,696 6,211,737 16,610,746 3,447,271 68,869 118,336 172,382 4,800 190,634 3,711,860 499,089 767,795 164,315 1,058,111 62,833 208,077 56,472,551

Reparti I patologjisë 16,740,212 4,482,331 13,912,106 3,186,337 42,117 106,130 84,925 4,800 130,278 778,690 367,560 526,572 164,315 780,032 2,222 102,465 41,411,092

Reanimacion 2,957,980 788,308 2,163,460 260,934 16,527 - 30,885 - 37,673 249,048 59,685 85,505 - 126,663 59,800 10,557 6,847,025

Radiologji 555,980 159,652 130,650 - - - - - 2,396 132,825 8,088 11,586 - 17,163 - 8,532 1,026,872

EKO 742,730 199,722 47,195 - 1,014 11,061 4,520 - 2,041 33,206 9,533 13,657 - 20,230 - 2,090 1,086,999

Kaldajë 893,388 239,730 - - 3,255 1,145 1,000 - 3,315 2,460,187 34,221 49,026 - 72,624 - 25,120 3,783,011

O2 296,860 79,627 - - - - - - 600 - 3,558 5,097 - 7,550 - - 393,292

EZHE 241,788 64,188 4,915 - 2,318 - 42,780 - 4,249 12,408 3,530 18,822 - 7,236 189 13,769 416,192

Endoskopi 251,586 66,589 183,561 - 2,826 - 4,576 - 6,537 26,195 5,130 27,347 - 10,514 377 27,643 612,881

Bicikleta 257,340 68,496 168,859 - 812 - 2,400 - 2,545 19,301 4,893 26,085 - 10,028 245 17,901 578,905

Recepsioni 237,832 63,094 - - - - 1,296 - 1,000 - 2,891 4,098 - 6,071 - - 316,282

-

Sherbime për Infektivin 6,370,504 1,683,698 4,201,502 865,137 36,748 109,637 34,220 - 81,849 885,659 137,526 197,021 93,141 - 2,636 46,822 14,746,100

-

Shërbime Kirurgji 45,332,548 12,009,999 31,651,837 2,404,537 181,267 179,266 169,809 84,200 683,699 9,001,323 956,197 5,097,689 45,247 1,959,833 899,294 2,774,578 113,431,323

-

Kirurgji + Reaminacion 35,841,849 9,464,819 29,404,135 2,123,262 143,326 177,375 100,666 84,200 448,369 3,907,151 757,825 4,040,126 45,247 1,553,246 297,450 1,780,222 90,169,268

ORL 2,158,850 585,950 384,193 169,457 - - - - 2,522 20,680 30,531 162,770 - 62,578 472 34,625 3,612,628

Okulistikë 1,714,282 482,477 750,773 111,818 3,534 1,091 8,520 - 4,184 19,991 29,160 155,459 - 59,767 189 13,849 3,355,094

Ortopedi - - - - - - - - - - - - - -

Radiologji 1,107,269 280,018 986,347 - 6,888 - 3,534 - 35,521 138,556 24,228 129,164 - 49,658 1,974 146,387 2,909,544

EKO dhe Kirurgji 824,240 223,003 49,806 - 320 - 5,258 - 3,512 16,544 16,438 87,633 - 33,691 594,566 41,550 1,896,561

Salla Operimi 1,350,520 356,136 76,583 - 8,564 - 22,240 - 42,944 197,150 18,611 99,218 - 38,145 1,553 114,034 2,325,698

100

Recepsioni 1,036,216 275,365 - - 8,041 - 28,016 - 9,498 68,933 13,268 70,736 - 27,195 692 60,490 1,598,450

Krematorium 410,622 104,319 - - 9,622 - 1,275 - 13,987 711,612 13,807 73,607 - 28,299 1,202 210,766 1,579,118

Kaldajë 291,700 78,049 - - 302 800 300 - 30,104 3,888,306 41,379 220,598 - 84,810 1,196 95,015 4,732,559

Energji Elektrike - - - - 670 - - - 92,933 32,400 1,896 10,110 - 3,887 - 75,000 216,896

O2 597,000 159,863 - - - - - - 125 - 9,054 48,268 - 18,557 - 202,640 1,035,507

-

Shërbime për Maternitetitn 59,207,896 15,703,701 15,562,486 4,648,039 492,721 639,949 290,076 5,400 553,068 5,900,132 942,525 1,350,274 676,796 3,612,565 2,640 719,908 110,308,176

-

Reparti I Mamive 16,221,235 4,361,082 4,291,155 2,039,938 62,304 236,599 87,682 - 131,187 1,341,399 263,920 378,095 338,398 1,011,495 1,145 202,567 30,968,201

Sektori Lindje Normale 13,111,799 3,463,296 1,624,653 2,039,938 39,538 236,599 87,582 - 111,499 876,731 199,553 285,882 338,398 764,879 - 97,563 23,277,910

Sektori Lindje Cezariane 3,109,436 897,786 2,666,502 - 22,766 - - - 19,688 464,668 64,367 92,213 - 246,716 1,145 105,004 7,690,291

Reparti Gjinekologji 7,674,562 1,976,759 2,815,444 236,153 56,006 61,222 23,616 - 78,577 584,488 122,895 176,061 - 471,052 175 103,264 14,380,274

Sektori për abortet 5,666,541 1,502,061 1,158,570 236,153 44,069 61,222 23,616 - 71,729 292,244 83,188 119,176 - 318,856 - 53,219 9,630,644

Sektori për operacione 2,008,021 474,698 1,656,874 - 11,937 - - - 6,848 292,244 39,707 56,885 - 152,196 175 50,045 4,749,630

Reparti I foshnjave 9,112,314 2,422,070 1,299,593 95,857 23,213 44,307 59,650 5,400 35,613 584,488 123,720 177,243 - 474,214 - 15,217 14,472,899

EKO 228,400 60,492 4,425 - - - 600 - 3,711 36,530 2,833 4,059 - 10,860 - 2,676 354,586

Energji Elektrike - - - - - - - - - - - - - - - - -

Kaldajë 626,520 167,871 - - 698 - 150 - 215 1,390,810 21,454 30,735 - 82,232 - 87,667 2,408,352

O2 304,060 81,275 - - - - - - - - 3,638 5,212 - 13,946 - 296 408,427

Lavanderi 648,008 162,515 - - 232,190 - - - 91,614 - 10,702 15,332 - 41,021 - - 1,201,382

Laborator 264,640 70,540 45,270 - - - 7,180 - 2,387 36,530 3,702 5,304 - 14,191 - 2,390 452,134

Recepsioni 232,360 63,256 - - - - - - - - 2,846 4,077 - 10,907 - - 313,446

-

Këshillimi për gra 4,700,475 1,255,821 36,469 - 10,489 9,036 33,090 - 11,880 - - 137,175 60,922 - - - 6,255,357

-

Repar I specializuar 4,700,475 1,255,821 36,469 - 10,489 9,036 33,090 - 11,880 - - 137,175 60,922 - - - 6,255,357

Laboratori - - - - - - - - - - - - - - - - -

Plani Familjar - - - - - - - - - - - - - - - - -

101

EKO - - - - - - - - - - - - - - - - -

-

Shërbimi Pediatri 25,771,611 6,864,330 6,153,083 1,570,258 77,946 109,374 183,460 6,000 212,615 2,619,984 389,487 557,982 92,127 355,002 2,636 226,701 45,192,596

-

Pediatri Somatike 9,772,749 2,590,667 2,630,532 885,219 16,879 96,874 61,328 4,000 74,774 878,309 153,763 220,282 92,127 140,149 - 82,376 17,700,028

Reanimacion 4,979,717 1,326,274 731,244 158,096 11,732 20 29,365 2,000 28,121 431,683 68,803 98,568 - 62,711 - 25,920 7,954,254

Pediatri Infektive 5,613,687 1,499,980 1,419,942 526,943 37,308 12,480 38,069 - 78,162 745,483 87,720 125,668 - 79,953 2,636 46,312 10,314,343

Urgjenca 4,619,619 1,235,398 1,335,665 - 12,027 - 54,698 - 28,314 431,683 69,309 99,293 - 63,173 - 60,423 8,009,602

Radiologji 785,839 212,011 35,700 - - - - - 3,244 132,826 9,892 14,171 - 9,016 - 11,670 1,214,369

Recepsioni - - - - - - - - - - - - - - - -

-

Reabilitm për fëmijë 5,677,622 1,511,076 41,600 600,719 69,558 67,474 42,908 4,713 - 151,430 76,598 908,274 57,495 1,065,008 - 505,375 10,779,850

-

Poliambulanca 23,489,441 6,315,449 966,921 - 34,779 31,770 170,882 - 88,829 250,601 106,516,852 421,218 82,186,826 1,065,008 271,405,640 131,107,093 624,051,309

Sektori I Specializuar 17,485,405 4,713,962 279,060 - 19,391 31,770 106,116 - 75,438 111,998 40,834,488 297,421 75,805 811,489 104,038,902 66,612 168,947,857

Laboratori 4,194,014 1,119,135 545,857 - 12,141 - 63,905 - 10,354 17,257 24,847,876 77,481 31,066,187 211,402 63,327,836 8,199 125,501,644

Mikrokirurgji 772,142 203,168 89,604 - 584 - 361 - 906 3,452 15,986,612 13,902 19,978,647 37,931 40,711,066 1,475 77,799,850

Radiologji 1,037,880 279,184 52,400 - 2,663 - 500 - 2,131 - 10,048,822 30,880 12,563,537 - 25,632,486 2,531 49,653,014

EZHE - - - - - - - - - - 5,937,790 - 7,415,110 - 15,078,580 52,443,440 80,874,920

EKO - - - - - - - - - - 4,111,032 - 5,183,552 - 10,553,906 36,630,084 56,478,574

Kaldajë - - - - - - - - - 117,894 2,375,116 1,534 2,951,994 4,186 6,031,432 20,977,376 32,459,532

Recepsioni - - - - - - - - - - 2,375,116 - 2,951,994 - 6,031,432 20,977,376 32,335,918

Dispanseri 69,264,922 18,433,561 28,369,133 183,600 151,215 307,890 737,921 1,273,200 1,062,344 6,852,449 1,187,558 6,488,849 1,475,997 8,788,418 3,015,716 10,488,688 158,081,461

Repart I Specializuar 3,497,427 937,465 24,491 - 4,814 13,598 2,330 6,400 4,979 - - 157,716 35,125 - - - 4,684,345

Radiologji 29,904,190 7,951,728 13,321,061 91,800 63,336 144,774 298,700 633,400 504,353 3,311,106 548,358 2,923,418 720,436 4,301,114 1,506,758 5,164,020 71,388,552

102

Laboratori 35,863,305 9,544,368 15,023,581 91,800 83,065 149,518 436,891 633,400 553,012 3,541,343 639,200 3,407,715 720,436 4,487,304 1,508,958 5,324,668 82,008,564

Urgjenca 14,263,035 3,790,670 6,574,100 - 31,112 72,387 148,450 299,000 249,642 1,624,188 264,157 1,408,280 360,218 2,130,016 753,055 1,283,647 33,251,957

Urgjenca Spitalore 12,602,925 3,352,028 4,575,501 - 28,993 69,757 147,522 299,000 241,679 1,596,615 225,233 1,200,768 360,218 1,816,156 752,914 1,269,181 28,538,490

Mikrokirurgji 1,660,110 438,642 1,998,599 - 2,119 2,630 928 - 7,963 27,573 38,924 207,512 - 313,860 141 14,466 4,713,467

Analiza Gjaku 1,378,120 370,388 172,861 91,800 1,112 - 1,800 35,400 5,069 62,730 20,044 106,858 - 41,082 648 2,596,726 4,884,638

Laboratorët 5,959,115 1,592,640 1,702,520 - 19,729 4,744 138,191 - 48,659 230,237 90,842 484,297 - 186,190 2,200 160,648 10,620,012

Fizioterapi 1,350,967 362,030 5,871 - 1,132 1,440 - - 5,490 252,369 16,339 23,408 - 34,675 - 4,888 2,058,609

Farmaci 2,104,109 570,645 22,052 - 3,599 3,870 99,123 1,200 59,890 - 30,057 160,239 157,781 61,604 1,257 162,222 3,437,648

Kuzhinë 3,504,321 918,491 - - 26,707 24,953 16,774 - 44,298 - 44,543 237,467 - 91,295 1,572 184,030 5,094,451

Anatomi 1,911,652 507,320 455,175 - 8,468 510 6,423 - 53,277 - 29,606 157,834 - 60,680 1,380 193,736 3,386,061

Morg - - - - - - - - - - - - - - - - -

Administrimi 9,978,217 2,630,031 - - 14,674 90,015 783,197 50,300 272,408 3,346,800 312,193 1,619,367 1,888,477 3,363,113 70,200 1,455,907 25,874,899

Admin. Spitalor 9,978,217 2,630,031 - - 14,674 90,015 783,197 50,300 272,408 2,897,899 163,182 869,959 1,888,477 1,757,888 70,200 1,455,907 22,922,354

Kaldajë - - 448,901 149,011 749,408 - 1,605,225 - - 2,952,545

Energji Elektrike - - - -

Kartoteka 1,254,640 333,466 - - 1,075 90,373 85,232 800 29,354 374,225 17,352 92,501 - 186,913 5,000 39,095 2,510,026

103

Shërbime pas pranimit 4,201,824 1,083,683 - - 17,801 101,123 150 18,000 277,036 - - - - - - 253,143 5,952,760

Lavanderia 1,706,506 446,896 - - 483,601 27,232 750 - 88,611 - 27,595 147,113 - 56,558 18,125 153,065 3,156,052

Magazina 1,299,557 341,029 - - 5,590 14,803 23,403 3,600 28,104 - - - - - - 50,048 1,766,134

Total 311,902,778 82,936,661 112,526,356 13,811,361 1,738,192 2,004,182 3,138,241 1,786,613 4,046,756 35,263,987 111,558,560 20,363,641 87,259,342 24,116,071 276,244,832 152,614,397 1,241,311,970

104

5. Kapitulli i Katërt

Studim empirik pro/kundër adoptimit të Sistemit ABC në institucionet spitalore

Vitet e fundit, manaxhimi efektiv i shërbimeve shëndetësore dhe shpërndarja cilësore në

organizatat e shëndetësisë ka pësuar zhvillime të konsiderueshme. Konsumatorët (pacientët)

presin më tepër nga ofruesit e shërbimeve shëndetësore dhe kërkojnë standarte më të larta

kujdesi dhe shërbimi. Në këtë këndvështrim Menaxhimi i Kostos konsiderohet si një mënyrë

e përshtatshme për tu “përballur” me kostot ritëse dhe ineficencat. Si pasojë e dështimeve të

shumë përpjekjeve për të kontrolluar koston, vëmendja filloi të drejtohet nga kontabiliteti, në

vecanti nga metodologjitë e reja të kostos të cilat mund të ofronin kosto më efektive dhe

eficente të alokimit të burimeve në sektorin e shëndetësisë. Studimet e zhvilluara nga Doyle

në vitin 2000 treguan se disa spitale dhe qëndra universitare spitalore po mundoheshin të

implemtonin sistemin e kostos bazuar në aktivitet. Në këtë studim përshkruhet procesi i

implementimit, duke treguar motivime të ndryshme për implemetimin e tij dhe duke shfaqur

pasoja të ndryshme organizacionale të praktikave të reja të kontabilitetit të kosto drejtimit.

Në sektorin publik, sidomos në sektorin e shëndetësisë, sistemi ABC dhe ABM ka tërhequr

vëmendjen e praktikave në kontabilitetin e drejtimit. Rreth viteve 1990, organizatat e

shëndetit publik nëpër botë kanë punuar për strategjitë lidhur me ndryshimet institucionale

dhe organizacionale. Këto ndryshime të lidndura në sektorin e shëndetësië në rang global janë

pasqyruar edhe në Shqipëri po në këtë sektor. Në këtë kontekst, reformat në sektorin e

shëndetësisë nisin me një “modernizim” të shërbimit civil për të përfunduar me

“planifikimin strategjik”. Një element që mbart një rëndësi të vecantë lidhur me planifikimin

strategjik është koncepti i kontabilitetit refuar përdorimit eficent dhe efektiv të burimeve.

Pikërisht ky është konteksti i cili ka bërë që sistemi ABC dhe ABM të shihen në një

këndvështrim më serioz.

105

Poëer ishte një nga studiuesit i cili në vitin 1997 argumentoi se termi Menaxhim i Ri Publik

konsiston në një grumbull parimesh të huazuara nga korniza konceptuale e praktikave të

sektorit privat administrativ. Ja cilët elemente theksohen më tepër:

• Kontrolli i kostos

• Transparenca financiare

• Përgjegjësia ndaj konsumatorëve referuar cilësisë së shërbimit nëpërmjet krijimit të

tregueve të performancës

• Decentralizimi dhe transferimi i autoritetit manaxherial

Doktrina e Menaxhimit të Ri Publik pretendon se përgjigjet në emër të të gjithë taksapagueve

dhe qytetarëve duke kërkuar kontroll fiskal, eficencë dhe kontroll kostoje sepse në këtë

mënyrë do të përmirësohet cilësia e shërbimeve. Si rrjedhojë qëllimi i adoptimit të ABC dhe

ABM përfshihet në këtë kontekst përsa i përket Menaxhimit të Ri Publik në sektorin e

shëndetësisë.

Vitet ’90 dëshmuan rëndësinë e një numri të cakuar teknikash manaxhimi të cilat ishin të reja

për sektorin publik, por mbas gjithë këtij ndryshimi fshihej një grup idesh manaxheriale të

cilat do të mbartnin një rëndësi të vecantë. Pollitt, një tjetër studiues me famë botërore, në

vitin 1990 do ta shihte Menaxhimin e Ri Publik si një lëvizje ideologjike, e karakterizuar nga

importimi i parimeve të gjeneruara më parë nga sektori privat në organizatat e sektorit publik.

Ndryshimet që erdhën si pasojë e lindjes së Menaxhimit të Ri Publik në vitet ’90 gjetën

përdorim të gjerë. Një nga këto ndryshime përfshin lindjen dhe përdorimin e sistemit të

kostos bazuar në aktivitet në sektorin publik. Këto sisteme u zhvilluan si një alternativë e

sistemit tradicional të kalkulimit të kostos. Për të përcaktuar nëse ABC dhe ABM kanë arritur

106

të deportojnë në konceptin e kostos në sektorin e shëndetësisë dhe në vendimarrjen e

manaxhimit, kemi përgatitur pyetjet që vjojnë më postë:

1. Në cfarë mase adoptohet sistemi ABC dhe ABM në spitalet shqipëtare?

2. Cilat janë arsyet për ta “prezantuar” ABC si metodë kostoje në spitalet shqipëtare?

3. Cilat janë përfitimet e përftuara nga njësitë që kanë adoptuar sistemin ABC/M?

4. Sa janë normat e mosadoptimit të këtij sistemi? Pse janë të tilla?

5.1. Kërkimi ynë.

Metoda e parë kërkimore që përdorëm ishte studim nëpërmjet e – mailit. Qëllimi ishte të

studioheshin spitalet në Shqipëri dhe të sigurohej një informacion i plotë për t’iu përgjigjur

pyetjeve të ngritura më sipër në mënyrë efektive. Target grupi që u përzgjodh përbëhej nga

kontrollorët financiarë të spitaleve. U gjykua që ky grupim do të kishtë më shumë njohuri në

aspektin e kostove në spital dhe do të ishte më familjar me konceptin e kostos në bazë të

aktivitetit.

Dizenjimi i studimit u përcaktua nga vëzhgime të zhvilluara mbi studime të kësaj natyre të

kryer në vende të ndryshme të cilat janë ndeshur me një problematikë të tillë. Studimi i parë

që u shqyrtua ishte ai i përdorur nga Laëson në vitin 1994. Laëson studioi organizatat në

listën e e – mailit të Institutit të Menaxhimit për Shërbime Shëndetësore të Avancuara

(IAHCM – The Institute for the Advancement of Healthcare Management). Ky institut ka për

qëllim të ndihmojë organizatat e shëndetësisë në zhvillimin e inovacioneve dhe gjetjen e

zgjidhjeve efektive ndaj problemeve duke aplikuar parimet bazë të Menaxhimit në

Shëndetësi. Instruksionet janë të vendosura në fillim të studimit dhe përpara cdo pyetje për të

shmangur konfuzionin dhe për të eleminuar dykuptimësitë. Gjithashtu nuk harrojmë së

107

përmenduri dhe përfshirjen e elementit të konfidencialitetit për të zvogëluar riskun që mund

të perceptojnë të anketuarit.

Ekspozimi është një tjetër aspekt i rëndësishëm i studimit. Për tu siguruar që pyetësori të

kishte paraqitje estetike, përdorëm një miksim të pyetjeve pohuese ose mohuese me pyetjet e

shkurtra të cilat duhet të shoqëroheshin me një përgjigje koncize. Gjithashtu kemi përdorur

edhe tabelat të cilat përmbajnë pyetje të gjata dhe ku të anketuarit duhet të plotësonin kutinë

përkatëse për të përcaktuar pozicionin e tyre ndaj pyetjes së ngritur.

Një element tjetër që nuk duhet lënë pa përmendur është përdorimi i një sistemi rankimi për

pyetjet e formuluara në format tabular. Përgjigjet duhet të varionin në një shkallë renditje që

fillon me (1) = “nuk aprovoj fuqimisht”, (4) = “abstenim” dhe përfundon me (7) = “aprovoj

fuqimisht”. Qëllimi i përzgjedhjes së këtij sistemi rankimi konsiston në krijimin e një formati

që do të ishte i thjeshtë për të anketuarit e perzgjedhur për të përcaktuar pozicionin e tyre ndaj

pyetjeve të perfshira në studim, si dhe të ishte i thjeshtë për ne në interpretimin e përgjigjeve.

Studimi përfundon me opsionin e ofrimit të të anketuarëve një kopje të rezultateve

përfundimtare të mbledhura. Duke patur në konsideratë ambientin e limituar lidhur me

zhvillimin e këtyre studimeve në spitalet shqipëtare, u pa e arsyeshme se këto rezultate do të

përbënin interes për shumë nga të anketuarit që u përgjigjën ndaj këtij studimi.

Ky studim u zhvillua në formën e një “studimi pilot” në dy spitale, një qëndër universitare

spitalore dhe një spitali rajonal që tenton drejt autonomisë. Studimi më pas u ridraftua dhe iu

dërgua 16 kontrollorëve financiarë të spitaleve shqipëtare, në rajonet më të zhvilluara të

vendit ku dhe mendonim si institucione potenciale për një zhvillim të tillë.

108

5.2. Cilat ishin gjetjet tona?

Nga 16 anketa të dërguara në spitalet shqipëtare në rajonet më të zhvilluara të vendit, morëm

përgjigje nga të 16 të anketuarit. Kjo nënkupton që bashkëpunimi dhe interesi ndaj këtij

studimi ka qënë në masën 100%. Sidoqftë duhet theksuar se nga 16 përgjigjet që morëm

vetëm 6 prej tyre vinin nga një spital privat.

5.2.1 Adoptimi i Sistemit ABC.

Nga një analizë të zhvilluar ndaj përgjigjeve të anketimit konstatuam se 44% e të anketuarëve

implementonin ose kishin marrë në konsideratë opsionin për të implementuar sistemin e

kostos bazuar në aktivitet në spitale. Ndërsa 56% e të anketuarëve nuk e kishin adoptuar në

organizatat e tyre këtë sistem të kalkulimit të kostos. Kjo përqindje vjen si rezultat i atyre të

cilët e kanë marrë në konsideratë opsionin e të adoptuarit të një sistemi të tillë kalkulimi

kostoje dhe më pas e kanë refuzuar atë dhe atyre të cilët nuk e kanë konsideruar asnjëherë

opsionin e adoptimit të një sistemi ABC të kalkulimit të kostos.

Tabela 15. Keni implentuar apo konsideruar të implementoni sistemin ABC?

Numri Përëindje

PO 7 44%

JO 9 56%

Totali 16 100%

Analiza të tjera më të detajuara na tregojnë se nga 7 spitalet të cilët adoptonin sistemin ABC

dhe ABM vetëm dy prej tyre e kishin implementuar këtë sistem në të tërë spitalin. Tre nga

shtatë spitalet kanë zbatuar parime e sistemit ABC vetëm në disa fusha të përcaktuara të

spitalit.

109

Tabela 16. Mjetet dhe teknikat që ndjek një organizatë për të arritur vizionin e saj.

Nuk Aprovon Abstenim

Aprovon

Fuqimisht Nuk Aprovon Deri Diku Deri Diku Aprovon Fuqimisht

Cmimi i shërbimit 0 4% 9% 14% 18% 41% 14%

Kostoja e targetuar 0 5% 21% 37% 26% 11%

Performanca

Manaxhimit 0 0 0 5% 29% 33% 33%

Akreditimi 0 0 0 18% 9% 23% 46%

Duke iu referuar tabelës së mësipërme konkludojmë se opsionet të cilat kanë pasur pëshë më

të lartë janë:

• Cmimi i shërbimit

• Akreditimi

• Performanca e manaxhimit

Cmimi i shërbimit: Ky element është konsideruar si thelbësor sepse ndikon në realizimin e

“vizionit” të spitaleve.

Sic mund të vëmë re edhe nga tabela ky element aprovohet fuqimisht në masën 41%, duke e

ndihmuar organizatën t’i afrohet vizionit të saj. Vlen të ndalojmë në faktin se spitalet në

Shqipëri, nuk vlerësojnë rreziqet që mund të hasin këto institucione dhe që do të rrezikonin

aftësinë e tyre për të arritur vizionin e tyre. Panvarësisht se ky vlerësim risku tenton ti

ndërgjegjësojë spitalet me kryerjen e operacioneve të tyre të përditshme dhe vlerësimin e

masave ekzistuese të kontrollit në vend që të parandalojnë rreziqe të tilla shikojmë se nuk

kanë qënë në fokusin e tyre. Pra nuk marrin në konsideratë dhe nuk kanë të vendosura masa

kontrolli:

110

• Që shmangin rreziqet duke eleminuar rreziqet ku është praktikisht e mundshme

• Vlerësimin e rreziqeve në rastin e burimeve në dispozicion

• Marrja parasysh e shperndarjeve të personelit

• Zgjedhja e sistemeve të punës dhe mjetet sa më të sigurta

• Përshtatja e vendeve të punës

• Zëvendësimi i elementëve të rrezikshëm

• Përshtatja e një skeme staf, pacient dhe vizitor

Akreditimi: Konsiderohet si mjeti më i rëndësishëm i aplikuar nga organizatat për të arritur

vizionin e tyre.

Sic mund të konstatojmë qartë nga tabela akreditimi aprovohet fuqimisht në masën 46% nga

ana e të anketuarëve, të cilët kanë arritur të perceptojnë rëndësinë e këtij mjeti në arritjen e

vizionit të organizatës. Ajo që vihet re në procesin e akreditimit është përdorimi i:

• Standarteve të ekselencës.

• Kontrollit të njohurive

Akreditimi luan një rol vital në drejtimin e sektorit të shëndetësisë, sidomos në identifikimin

e “fuqive” dhe “oportuniteteve” për përmirësime të mëtejshme dhe për të kuptuar më mirë

objektivat dhe elementët kompleks të organizatës. Nëpërmjet akreditimit mund të

evidentojmë se oganizatat shëndetësore jo vetëm ofrojnë një nivel adekuat shërbimi

shëndetësor për pacientët (klientët) e tyre por gjithashtu përfaqësojnë qendra ekselente lidhur

me aspektet e cilësisë dhe sigurisë së shërbimeve shëndetësorë të ofruara. “Sektori i spitaleve

private pranoi se mungesa e një sistemi akreditimi në Shqipëri përbëntë një mangësi lidhur

me ofrimin e një shërbimi spitalor optimal dhe cilësor”. Nisur nga ky kontekst nëpërmjet këtij

111

studimi empiric do të mund të tregojmë se spitalet shtetërorë janë pro të pasur një sistem

akreditimi për të patur mundësi të vënë në zbatim vizionin e tyre.

Performanca e manaxhimit: Sektori shëndetësor shqipëtar shpeshherë është përballur më një

sërë problemesh, si dinamika e rregullores, forca të ndryshme të tregut, cilësia, kostoja, të

cilat përbënin një sfidë ndaj këtij institucioni. Ajo cfarë konstatohet është se një ndër

problemet më thekbësore lidhet me faktin se si mund të përmirësohen shërbimet spitalore në

mënyrë që të tejkalohen të gjitha pritshmëritë e konsmatorëve për një kujdes shëndetësor

cilësor.

Spitalet, sit ë gjitha kompanitë e tjera të shërbimeve, kanë hasur vështirësi në përcaktimin e

cilësisë dhe sigurimin dhe kontrollin e nieleve të dëshiruara të performancës. Sepse në fund,

performaca dhe cilësia e shërbimit diferencon një spital nga një tjetër. Si rrjedhojë manaxhimi

i performancës në mënyrë më efektive përbën një ndër problemet më esenciale në arritjen e

vizionit të organizatës. Matja e performancës i ofron spitaleve evidencë konkrete lidhur me

praktikat ekzistuese, vlerat, pikëpamjet dhe supozimet duke dhënë më tepër siguri në

opinionet e manaxhimit. Kjo perceptohet edhe në një koment të Adam në vitin 1981, sipas të

cilit: “ Matja e performacës është vitale për një organizatë e cila do të ketë sukses në tregun

konkurues”.

Nëpërmjet matjes së performancës dhe manaxhimit të kujdesshëm të performancës, spitalet

kanë aftësinë të zhvillojnë mjete sistematike në identifikimin e fushave në të cilat

performanca nuk është në standartet e duhura dhe si rrjedhojë mund të ndërmarrin veprime

korrektive për të përmirësuar situatën në të ardhmen. Ashtu sic mund të vëmë re edhe nga

tabela e mësipërme 33% e të anketuarëve aprovojnë fuqimisht se manaxhimi i performancës

luan një rol kryesor në arritjen e vizionit të organizatës.

112

Baza e referimit: Shumë biznese përdorin bazën e referimit si një mënyrë krahasimi me

kompanitë e tjera, duke përdorur matësa mbi gjithcka si: rekrutimi, shpërblimi, trajnimi,

zhvillimi e të tjera. Por baza e referimit për të krahasuar performancën individuale të një

individi me të tjerë të cilët kanë të njëjtin pozicion pune me të. Si rrjedhojë krijohet mundësia

për të identifikuar të gjitha dobësitë ose aftësitë dhe në këtë mënyrë organizata fillon të

ndërtojë struktura nëpërmet të cilave të mund të korrektojë mangësi. Ajo që arrimë të

konstatojmë është se praktika e punës në spitale të ndryshmë është e tillë: vëzhgohen

institucionet spitalore lider në fushën e shëndetësisë në mbarë botën dhe përcaktohet niveli i

ekselencës që ato duhet të arrinë. Kur një spital arrin të perceptojë dhe të kuptojë qëllimet dhe

objektivat e tij, rritet oportuniteti që ky spital të përmbushë vizionin e tij. Baza e referimit

është e rëndësishme edhe në aspektin e rezultateve që ofron ky mjet për aaritjen e vizionit të

organizatës, të cilat përbëjnë një imput kryesor në nivel sttrategjik në industrinë e spitaleve.

Kosto e targetur: Kërkesa e konsumatorëve për produkte të diversifikuar sa vjen e rritet,

ndërkohë që cikli i jetës së një produkti sa vjen e zvogëlohet. Pra parë në një këndvështrim

teorik mund të themi se po bëhen përpjekje për të zhvilluar një proces i cili fokusohet në

zhvillimin dhe planifikimin e fazave të jetës së një produkti të caktuar. Duke ndjekur

paralelizmin e mësipërm themi që sektori i shëndetësisë në Shqipëri po përballet me të njëjtin

fenomen në sensin që instucioneve që ofrojnë shërbime mjekësore po u kërkohen detyrime

rritëse lidhur me burimet e disponueshme. Ndërkohë kosto e targetuar e cila cilësohet si një

analizë gjithëpërfshirëse brenda praktikave të organizatës nxit eficencën në të gjitha fushat e

kësaj organizate. Pavarësisht këtij elementi që ofron kosto e targetuar nëse nisemi nga tabela

e mësipërme mund të evidentojmë lehtësisht se kosto e targetuar nuk konsiderohet si një

element thelbësor nga ana e të anketuarëve në përmbushjen e vizionit të organizatës, prandaj

dhe 37% e të anketuarëve kanë votuar abstenim në studimin që zhvilluam.

113

Duke qënë se fokusi kryesor i kostos është konsumatori ose në rastin tonë pacienti, ajo luan

një rol vital referuar zhvillimit të përmirësimeve të qëndrueshme brenda mjedisit spitalor,

duke forcuar pikëpamjen si element i besueshëm për të ndikuar në arritjen e pritshmërive të

organizatës. Ajo që vlen të theksohet është se fokusi primar qëndronte në sigurimin e

përgjigjeve adekuate nga ana e të anketuarëve të cilët iu nënshtruan një pyetsori që nuk

synonte vetëm adoptimin dhe mosdoptimin e metodës ABC të kalkulimit të kostos por

shtrihej në një këndvështrim më të gjerë. Duke qëndruar në këtë kontekst themi se ky studim

kishte si qëllim të zbulonte edhe sisteme të tjera kostoje të cilat spitalet mund të vinin në

përdorim duke mos harruar përfshirjen e atyre sistememve të kostos të cilat mund të

aplikoheshin paralel me sistemin e kostos bazuar në aktivitet. Një ndër faktorët që mund të

shpjegojë dështimin e sistemit të kostos bazuar në aktivitet për tu përdorur gjerësisht është

shkalla e kënaqësisë që organizatat përfitojnë nga sistemet e tyre aktuale të kontabilitetit.

Duke qëndruar në këtë linjë arsyetojmë se organizatat të cilat përfitojnë sodisfaksion nga

sistemi i tyre kontabël ekzistues nuk e shohin të nevojshme dhe të përshtatshme të kryejnë

shpenzime shtesë për implementim e një sistemi të ri kalkulimi kostoje si ABC, mbarëvajten

e të cilit nuk mund ta sigurojnë.

Tabela 17. Nëse organizata juaj nuk përdor Sistemin ABC, me cfarë sistemi punon?

Përqindje Numër

Buxhetimi tradicional 36% 9

Kosto Standarte dhe Analiza e Variancës 13% 3

Kosto Aktuale 25% 6

114

5.2.2 Arsyet për implementimin e Sistemit ABC.

Një ndër qëllimet pse ndërmorrëm këtë studim ishte të arrinim të identifikonim arsyet

kryesore të cilat do të “miratonin” se në institucionet spitalore është e nevojshme

implementimi i sistemit të kostos bazuar në aktivitet. Madje për të s htuar mund të themi se

këto arsye duhet gjithashtu të luanin edhe rolin e “nxitësit” për të nisur praktikat e adoptimit

të këtij sistemi kostoje. Ajo cfarë ne perceptuam nga studimi, rezultat i cili do të reflektohet

edhe në tabelat e mëposhtme është se Departamenti i Kontabilitetit rezultoi një forcë

dominuese lidhur me implementimin e sistemit ABC. Në këtë kontekst themi se një rezultat i

tillë ishte i pritshëm nëse i referohemi informacionit të disponuar dhe familiaritetit me

konceptin e kostot që ky departamentdispononte krahasuar me Menaxhimin apo

Departamentin e IT.

Tabela 18. Cila pjesë e stafit shërbeu si iniciator për adoptimin e Sistemit ABC?

Numri Përqindja

Menaxhimi 3 25%

Departamenti i Kontablitetit 3 56%

Departamenti i IT 0 0

Tjetër 1 19%

Tabela 19. Kush ndihmoi në dizenjimin e sotware –it të ABC në organizatën tuaj?

Numri Përqindja

Staf brenda Organizatës 5 71%

Këshilltarë të jashtëm

0%

Tjetër 2 29%

Sic mund edhe të konstatojmë nga tabela e mësipërme, në procesin e dizenjimit të softëare –

it të ABC - së për një institucion spitalor më e përshtatshme do të ishte shfrytëzimi i

njohurive dhe aftësive të stafit brenda organizatës.

Për të krijuar një panoramë më të qartë dhe në të njëjtën kohë gjithëpërfshirëse lidhur me të

kuptuarit të arsyeve për implementimin e sistemit të kostos bazuar në aktivitet në spitalet

shqipëtare, të anketuarit i kemi kategorizuar në bazë të statusit që ata gëzojnë: nëse janë

pjesë e një spitali publik apo të një spitali privat. Të anketuarit u pyetën për të bërë një

115

kategorizim të përgjigjeve nga 1 deri në 7 lidhur me arsyet pse duhej implementuar sistemi

ABC i kalkulimit të kostos. Nga përgjigjet e të anketuarëve evidentuam se nën këndvështimin

e spitaleve private, arsyet që u konsideruan më relevante për implementimin e metodës ABC

të kalkulimit të kostos vijojnë si më poshtë:

• Informacion kostoje më i saktë.

• Ndryshime në mekanizmin ekzistues.

• Përmirësimi i negociatave me siguruesit shëndetësorë.

• Gjenerimi i të ardhurave.

• Përmirësimi i përfitueshmërisë.

Duke vijuar në kontekstin e mësipërm, evidentuam gjithashtu se në mënyrë të ngjashme me

spitalet private, një nga pikëpamjet më të rëndësishme pro implementimit të sistemit ABC

ishte sigurimi i një informacioni të saktë kostoje, dhe spitalet publike ishin ato që e

mbështetnin fuqimisht këtë pikëpamje.

Gjithashtu një element tjetër i rëndësishëm që nuk duhet lënë pa përmendur është edhe

përdorimi më i mirë i burimeve. Pikërisht ky element përbushte kriteret e duhura për tu

përfshirë në studimin tonë si një ndër elementët me të cilin sistemi ABC i kalkulimit të kostos

do të prezantohej në mjediset e spitaleve publike. Nga reagimet e të anketuarëve konstatuam

se një pjesë e konsiderueshme aprovonte fuqimisht këtë element ndërkohë që situata në

spitalet private nuk ishte e njëjtë, ku këta të fundit nuk ofruan ndonjë interesim ndaj këtij

elementi në nivelet e spitaleve publike.

Në qoftë se lidhur me përdorimin e burimeve nuk kishim të njëjtin nivel aprovimi nga spitalet

publike dhe private, situata ndryshon kur i referohemi përdorimit të metodës ABC si një

matës performance. Përdorimi i sistemit ABC të kalkulimit të kostos si matës performace ka

gjetur mbështetje të lartë nga ana e spitaleve publike dhe private sepse u konsiderua si një

ndër arsyet më të rëndësishme për implementimin e sistemit të kostos bazuar në aktivitet.

Dy elementë të tjerë të cilët mbartin një rëndësi të vecantë referuar implementimit të sistemit

ABC të kalkulimit të kostos janë gjenerimi i të ardhurave dhe përmirësimi i përfitueshmërisë.

Ajo që konstatuam është se trajtimi i rëndësisë të këtyre dy elementëve nuk është i njëjtë si

për spitalet publike si për spitalet private. Spitalet publike të dy elementët e sipërpërmendur i

trajtojnë njëlloj të rëndësishëm ndërsa spitalet private jo, kjo për arsye të motivimeve të

ndryshme lidhur me përfitueshmërinë që kanë secili nga institucionet përkatëse.

116

Një tjetër faktor që konstatuam gjatë zhvillimit të studimit tonë është përfshirja e klinikëve në

menaxhim duke përmirësuar ndjeshëm kontrollin e kostos dhe duke përgatitur informacion të

vlefshëm për përmirësimin e proceseve.

Tabela 20. Arsyet kryesore për implementimin e Sistemit ABC.

Nuk Aprovon

Abstenim

Aprovon

Fuqimisht

Nuk

Aprovon

Deri

Diku

Deri

Diku Aprovon Fuqimisht

Sistem më i saktë kostoje - - 11.10% - 11.10% 33.30% 44.50%

Përmirësim kontrolli mbi koston - - - 33% 11% 56%

Përmirësim në përcaktimin e faktorëve

shkaktues - 12.50% 12.50% 12.50% 25% 12.50% 25%

Përdorim më i mirë i burimeve - - - 10% 40% 20% 30%

Përmirësim i matjes së performancës 10% 10% - 10% 30% 20% 20%

Përmirësimi I negociatave me të siguruarit

shëndetësorë 14% 14% 14% 14% 29% - 14%

Informacion më i vlefshëm për përmirësimin

e procesit - 12.50% 12.50% 12.50% 12.50% 12.50% 12.50%

Gjenerimi i të ardhurave - - 50% - - - 50%

Përmirësim i përfitimit - - 50% - - - 50%

5.3. Përfitimet e perceptuara për implementimin e ABC.

Gjatë zhvillimit të studimit tonë lidhur me benefitet që do të siguronte aplikimi i sistemit të

kostos së bazuar në aktivitet, konstatuam se cështjet më të rëndësishme të identifikuara nga

përdoruesit e sistemit ABC vijojnë si më poshtë:

• Të kuptuarit e sjelljes së kostos dhe faktorët shkaktues.

• Përmirësimi i saktësisë.

• Zvogëlimi i kostos.

• Procesi dizenjimi më të mira.

• Kontroll dhe menaxhim i kostos.

• Matësit e performancës.

• Cmimi i produktit ose shërbimit.

117

Ashtu sic mund të vëmë re edhe nga cështjet e sipërpërmendura, përdorimi i të dhënave që

ofron sistemi ABC i kalkulimit, duket qartë që shkon përtej një informacioni më të saktë

kostoje, drejt një perceptimi më të gjerë, si nxitje për zhvillime të mëtejshme dhe cilësi të

lartë kontrolli. Pra nisur nga ky këndvështrim pohojmë se sisitemi ABC është më tepër se një

sistem i thjeshtë kostoje, ai mund të kosiderohet si një mjet i rëndësishëm vendimarrjeje.

Avantazhet që ofron një sistem kalkulimi kostoje bazuar në aktivitet janë qartësisht të

dallueshme nga një sistem tjetër më i thjeshtë kalkulimi kostoje. Të anketuarit nëpërmjet

përgjigjeve të tyre kanë përcuar informacionin se përdorimi i një sistemi ABC kalkulimi

kostoje krijon mundësi për sigurimin e një kostoje më të saktë dhe përcaktim më të saktë të

shkaktarëve të kostos. Në kontrast me këtë vlerësim, të anketuarit nuk e kanë perceptuar në

mënyrë të plotë përfitimet që ky sistem mund të sigurojë në fusha lidhur me pacientët dhe

analizën e përfitimit. Ndërkohë përmirësimit të negociatave midis siguruesve shëndetësorë

nuk i referohen njëlloj spitalet publike dhe private. Janë spitalet

private ato të cilat i japin një vlerësim më ta lartë përmirësimit të negociatave me siguruesit

shëndetësorë, krahasuar me spitalet publike për të cilat ky element nuk përbën prioritet në

aspektin e benefiteve të ofruara.

118

Tabela :21 Përfitimet e siguruara nga përdorimi i Sistemit ABC.

Nuk Aprovon

Abstenim

Aprovon

Fuqimisht Nuk

Aprovon

Deri

Diku

Deri

Diku Aprovon Fuqimisht

Përmirësim i

depërtimit në

faktorët shkaktues

dhe sjelljen e kostos

- 40% - 16%

30% 14%

Promovimi i

përdorimit eficient

të burimeve

- - 20% 10% 60% 10% -

Përcaktim më I

saktë I kostos së

pacientit

- - 18% - 27% 18% 35%

Cmim I saktë dhe i

drejtë - 14.30% 14.30% 14.30%

24.30% 32.30%

Përmirësimi I

negociatave me të

siguruarit

shëndetësorë si

pasojë e një cmimi

dhe kostoje të

saktë.

- - 28.50% 28.50% 28.50% - 14.50%

Marrja në

konsideratë e

aktiviteteve që nuk

shtojnë vlerë.

- 40% - 16.30% 37.10% 14.30% -

Rritja e aftësive

manaxheriale për të

kontrolluar sjelljen

e personelit

mjekësor

22.20% - - 33.30% 22.20% 22.20% -

Analizë Përfitimi më

e saktë 20% - 20% 40% 20% - -

119

Tabela. 22 Cilët matësa u përdorën për të siguruar suksesin e metodës ABC?

Numër Përqindje

Kërkime të zgjeruara në Shqipëri dhe jashtë 1 14%

Përfshirja e këshilltarëve të jashtëm

Trajnimi dhe edukimi i stafit 4 57%

Pikë referimi spital tjetër që aplikon ABC 2 29%

Pika e referimit:

Pika e referimit ndaj spitaleve të tjera të cilat kanë inkorporuar në strukturat e tyre

organizative metodën ABC të kalkulimit të kostos është një matës i zgjedhur nga shumë

anketues për të aprovuar më fort suksesin që ofron implemetimin i një sistemi të tillë kostoje.

Spitalet njohën avantazhet që ofron përdorimi Ii kësaj metode sidomos në aftësinë e saj për të

përmirësuar cilësinë e rezultateve dhe proceseve brenda spitaleve.

Pika e referimit është një proces cilësor në përmirësime të vazhdueshme nëpërmjet të cilës

organizata mund:

• Të përqëndrojë fuqitë dhe dobësitë e saj të brendshme.

• Vlerësojë avantazhet krahasuese midis kurrentëve lider.

• Identifikojë e praktikat funksionale të industrive lider.

• Inkorporojë gjetjet në plane strategjike për të arritur një nivel të lartë superioriteti.

Lidhja që ekziston midis sistemit ABC dhe pikës së referimit ndihmon spitalet në

përmirësimin e cilësisë së shërbimeve dhe rritjen e eficencës. Gjithashtu vlen të theksohet se

përdorimi i këtyre mjeteve luan një rol të konsiderueshëm në lehtësimin dhe në kontribuimin

në Menaxhimin e ri Publik.

Trajnimi i stafit:

120

Është thelbësor për efektivitetin e implementimit, ekzekutimit dhe pranimit të një sistemi

ABC të kalkulimitt ë kostos. Trajnimi në dizenjimin, implementimin dhe përdorimin e

sisitemit ABC është një mënyrë e rëndësisishme për të integruar ABC në strategji, vlerësim

performance dhe objektiva. Meqënëse informacioni i ofruar nga ABC është parapërcaktuar të

përdoret nga një gamë e madhe përdoruesish, ky lloj trajnimi është një metodë e mirë për

krijimin e një “pronësie” jo në drejtim të kontabilitetit. Compton në vitin 1996 identifikoi tre

grupe interesat e të cilëve duhet të adresoheshin në dizenjimin e një programi trajnimi:

• Manaxhimi – e rëndësishme të jetë i ekspozuar ndaj ABC – së.

• Implementuesit – e rëndësishme të kenë njohuri lidhur me nevojat teknike, modelimin

e softëare-ve, organizimin e projekteve.

• Përdoruesit – është e rëndësishme që ata të kuptojnë përfitimet që ofron ky sistem

kostoje dhe si përdoret ky informacion në vendimarrje.

Përdorimi i këshilltarëve të jashtëm:

Laëson tregoi se ndërkohë që këshilltarët e jashtëm mund të ndikojnë në lehtësimin e

implementimit të performancës së një sistemi manaxherial duke përdorur në mënyrë rigoroze

të gjitha njohuritë juridike që disponojnë, duhet qartësuar që zhvillimi nëpër të cilin po

kalojnë këshilluesit e jashtëm nuk do të ndikojë në zëvendësimin e personelit të brendshëm i

cili është një element tepër i rëndësishëm në organizatë sidomos kur i referohemi pranimit të

sistemit ABC. Duhet përmendur se pëërdorimi i këshilltarëve të jashtëm ndikohet nga

madhësia e organizatës. Kjo e fundit i referohet kryesisht shpenzimeve të kryera të cilat nuk

do të ishin në masë të njëjtë ndaj këtyre individëve nëse do të kishim të bënim me një

kompani më të vogël. Avantazhi kryesor lidhur me këshilluesit e jashtëm i referohet faktit se

ata do të kenë një rol të përcaktuar qartë në procesin e implementimit.

121

Kërkimet e zhvilluara:

Kërkimet janë përdorur kryesisht për të kuptuar se si spitale të tjera të cilat kanë kaluar një

eksperiencë të ngjashme me ABC e kanë implementuar atë.

5.4. Problemet e hasura gjatë fazës së implementimit.

Gjatë zhvillimit të studimit tonë u konfrontuam edhe me probleme të cilat u shfaqën në

spitale gjatë fazës së implementimit dhe dizenjimit të sistemit ABC. Nuk përdorëm ndonjë

sistem të vecantë rankimi për problemet të cilat u zhfaqën gjatë zhvillimit të studimit, të cilat

theksonin faktin situatat në spitalet individuale janë të ndryshme si rrjedhojë edhe problemet

e konstatuara do të variojnë. Ja cilat janë disa nga konkludimet tona:

• Mungesa e burimeve për të implementuar sistemin.

Sipas spitaleve privatë dhe publikë ky ishte një ndër faktorët kryesorë të identifikuar që

përbënte vështirësi. Problemet e tipit sistem kontabilitetit jo i sofistikuar dhe kufizimet

financiare pengoninin zhvillimin e informacionit të kostos. Disponimi i burimeve të

brendshme të mjaftueshme do ti siguronte punonjësit që sistemi ABC nuk po ushtronte

presion mbi ta duke i detyruar të punon më tepër pa suportin adekuat. Burimet e siguruara i

ofrojnë punonjësve oportunitetin për të mësuar më tepër për ABC dhe të eksperimentojnë me

metoda të tjera alternative dizenjimi.

• Vështirësi në përcimin e konceptit tek menaxhimi i lartë.

Sipas Shields mbështetja nga menaxhimi i lartë siguron mjetin nëpërmjet të cilit

kontrollohen burimet, monitorohen dhe përcaktohen qëllimet dhe gjenerohen forcat politike

për të mbështetur inovacionin. Teoria për ndryshim organizacional pohon rolin e menaxherit

122

të lartë në krijimin e një ambient të qëndrueshëm. Pra shprehur më thjeshtë pa këtë lloj

mbështetjeje problemet do të shfaqen në mënyrë të padiskutueshme gjatë fazës së

implementimit. Ajo që konstatuam nga vëzhgimi ynë mbi spitalet e marra në studim është se

ato nuk e kishin hasur një problem të tillë, si rrjedhojë kjo tregon qaqrtësisht se menaxhimi i

lartë pohon nevojën për të bërë ndryshime në sistemin e kostos në spital dhe mbështet të

gjitha iniciativat për të përmirësuar eficiencën dhe efektivitetin në mjedisin spitalor.

• Vështirësi në përcimin e konceptit të ABC –së tek menaxherët departamentalë,

klinikët, doktorët dhe infermieret.

Nga hulumtimet tona në literatura të ndryshme, mbi sistemin ABC të kostos në shëndetësi

dhe efektet që ai shkaktonte në institucionet spitalore, ndeshëm në një studim të zhvilluar nga

Doll në vitin 1985, në qëndër të të cilit theksohej se një mbështetje nga ana e menaxhimit të

lartë do të ndikonte pozitivisht në vlerësimin e pjesës tjetër përbërëse të spitalit, të kontributit

potencial që një sistem i ri do të përcillte për të përmbushur nevojat e organizatës.

Rrjedhimisht, punonjësit të cilët perceptojnë këtë mbështetje të fuqishme që menaxhimi i

lartë i jep sistemit ABC të kalkulimit të kostos, janë më të predispozuar për të pranuar këtë

ndryshim pozitivisht. Ajo që ne konstatuam nga studimi ynë është se në spitale është e

vështirë të përcosh konceptin e një sistemi të ri kostoje, sic është në rastin tonë ABC –ja në

momentin që nuk është arritur një mbështetje e plotë për këtë sistem nga ana e menaxhimit të

lartë.

Transferimi i përgjegjësive është kusht për një sistem ABC efektiv. Individët të cilët gëzojnë

në organizatë një pozicion në strukturat e ulta do të kenë më tepër përgjegjësi lidhur me

alokimin e burimeve të brendshme. Në spitalet të cilët pranuan të jenë pjesë e studimit tonë

kishte vështirësi në përcimin e konceptit të ABC – së tek doktorët. Kjo për arsyen se doktorët

gjatë veprimtarisë së tyre nuk qëllim primar optimizimin e kostos në sektorin e shëndetësisë.

123

Përpos kësaj ata nuk kanë të drejtë vendimarrje në buxhetin e spitalit. Por vështirësi në

përcimin e konceptit të ABC – së nuk e takojmë vetëm tek doktorët por edhe tek infermieret.

Duke qënë se spitali përbën një qendër të organizuar për njerëzit, infermieret e kanë të

vështirë të perceptojnë dhe të kuptojnë parimin se koha që ato kalojnë me pacientët është e

rëndësishme për përcaktimin e kostos. Pra shprehur më thjeshtë nga studimi që zhvilluam

rezulton se është me e lehtë për menaxherët departamentalë dhe doktorët të kuptojnë

konceptin e sistemit ABC sesa klinikët dhe infermieret.

• Vështirësi në alokimin e kostove të akttivitetit në mënyrë që të reflektohen

shkaktarët e vërtetë të kostos dhe vështirësitë në përcaktimin e nxitësve të kostos.

Kompleksiteti që karakterizon sistemin ABC të kalkulimit të kostos krahasuar me sistemet e

tjera alternative, krijon nevojën të jesh i kujdesshëm në përcaktimin e numrit të aktiviteteve,

nxitësve të kostos, dhe elementëve të kostos. Numri i veprimtarive të performuara në një

spital i përket një game të gjerë sa e vështirëson procesin e krijimit të një qendre aktiviteti për

cdo veprimtari të vecantë. Pikërisht kjo është arsyeja se pse shumë veprimtari individuale

agregohen për të krijuar një numër qendrash aktiviteti. Më pas një nxitës kostoje përdoret për

të gjurmuar koston e këtyre aktiviteteve për procedura të ndryshme. Ky agregim i qendrave të

kostos konsiderohet si një nga dobësitë e sistemit ABC në spitale. Është shumë e rëndësishme

të jetë i qartë koncepti se sa më shumë veprimtari të jenë agreguar në një aktivitet, aftësia e

nxitësit të kostos për të gjurmuar saktë burimet e konsumuara nga një pacient bien. Nga

studimi ynë, sic do të kontatoni edhe në tabelën e mëposhtme, spitalet të cilat pranuan të

përgjigjeshin ndaj këtij vëshgimi kishin hasur vështirësi në alokimin e kostove në bazë të

aktiviteteve sidomos në përcaktimin e nxitësve të kostos.

124

• Vështirësitë lidhur me mbledhjen e të dhënave të nevojshme.

Shumë institucione spitalore përdorin një sistem tradicional të kalkulimit të kostos. Duke

qëndruar në këtë kontekst vëmë re se është shumë e vështirë të mbledhësh të dhënat e

nevojshme për implementimin e ABC – së, kur më parë spitali punonte me sistem tradicional

kostoje, sepse informacionet që mund të përftohet nga ky sistem janë të vjetra dhe si rrjedhojë

nuk janë të vlefshme. Pra në një farë mënyre të mbledhësh të dhëna të tilla për të përcaktuar

një sistem është kohë e harxhuar dhe e kushtueshme. Sistemi ABC i kalkulimit të kostos

është shumë më tepër komplks dhe i detajuar krahasuar me një sistem tradicional të

kalkulimit të kostos sepse kostot janë alokuar në bazë të aktiviteteve, ku këtyre të fundit u

korrenspondojnë qendra kostoje të përcaktuara. Kjo kërkon analizë të detajuar të të dhënave

të përftuara nga kontabiliteti financiar si dhe intervista për të identifikuar dhe mbledhur

kostot dhe informacione të tjera specifike lidhur me aktivitetet. Ndonjëherë ndodh që

informacioni i kërkuar është i pamundur të mblidhet.

• Vështirësi në gjetjen e një sistemi informacioni dhe softi kompiuterik të përshtatshëm

për të implementuar këtë sistem.

Duke patur në konsideratë madhësinë dhe kompleksitetin e sektorit të shëndetësisë, cilësia e

informacionit të disponueshëm duhet të jetë e nivelit më të lartë, në mënyrë që të përdoret

efektivisht nga ana e autoriteteve përgjegjëse për vendimarrjen. Vetëm në këtë mënyrë cilësia

mund të matet dhe kontrollet e pranuara të vlerësohen më tepër se kosto dhe produktiviteti.

Nisur nga një raport i Komisionit Financiar dhe Sistemeve të Kontrollit në Sektorin e

Shëndetësisë, konstatuam manaxhimi financiar dhe sistemet e kontrollit që dispononin

spitalet kishin probleme. Këtu përfshiheshin investime inadekuate në sisteme informacioni

dhe zhvillime të manaxhimit të cilat pengonin implementimin e ABC –së. Gjithashtu nuk

125

duhet lënë pa përmendur edhe fakti se departamenti i IT nuk kishtë asnjë imput në

dispozicion për të startuar këtë proces implementimi.

Në mënyrë të përmbledhur rezultatet e studimit tonë i kemi paraqitur në tabelën në faqen që

vijon.

Tabela 23. Problemet e hasura gjatë dizenjimit dhe implementimit të sistemit ABC.

Nuk Aprovon

Abstenim

Aprovon

Fuqimisht Nuk

Aprovon Deri Diku Deri Diku Aprovon Fuqimisht

Mungesë e burimeve

adeguate për të

implemetuar sistemin e

dëshiruar

-

25.00%

12.50% 12.50% 12.50%

Vështirësi në përcimin e

konceptit të ABC tek

menaxhimi I lartë.

12.50% 37.50% 25% 25%

- - -


konceptit të ABC tek

menaxherët departamentalë

- 55.60% -

22.20%

11.10% - 11.10%


konceptit të ABC tek klinikët - 14.30% 28.55%

28.55%

14.30% 14.30% -

Vështirësi në alokimin e

kostove për të reflektuar

shkaktarët e vërtetë.

12.50% - 12.50%

25%

37.50% 12.50% -

Vështirësi në përcaktimin e

shkaktarëve të kostos - - 16.67%

33.33%

- 50% -

Vështirësi në mbledhjen e të

dhënave të duhura - 11.10% 22.20% 11.10% - 55.50% -

Vështirësi lidhur me sistemet

e informacionit - - 11.10% 22.20% - 44.40% 22.20%

Sistem kompiuterik jo

adekuat për të implemetuar

sistemin

- - 12.50% 25% 12.50% 12.50% 37.50%

126

6. Bibliografi

• Abernathy MA, Lillis AM, Brownell P & Carter P (2001) Product diversity and

costing systemdesign choice: field study and evidence. Management Accounting

Research 12: 261-279.

• Abrahamson E (1996) Management fashion. Academy of Management Review 21:

254-285.

• Abrahamson E & Fairchild (1999) Management fashion: lifecycles, triggers and

collective learning.

• Administrative Science Quarterly 44 : 708-740.

• Abrahamson E & Rosenkopf L (1993) Institutional and competitive bandwagons.

Using mathematical modelling as a tool to explore innovation diffusion. Academy of

Management

• Agbejule A (2000) An administrative and institutional perspective of activity-based

costing implementation. Acta Wasaensia No 74. Business and Administration 29.

Accounting and Finance.

• Ahmed M & Scapens R (1991) Cost allocation theory and practice: the continuing

debate in Ashton-Hopper-Scapens (eds): Issues in Management Accounting. Prentice

– Hall. New York.

• Ahrens T & Dent J (1998) Accounting and organizations: realizing the richness of

field research.Journal of Management Accounting Research 10: 1-39.

• Aidemark LG (2001) Managed health care perspectives: a study of management

accounting reforms on managing financial difficulties in a health care organization.

The European

• Accounting Review 10: 545-560.

• Aidemark LG & Lindkvist L (2004) The vision gives wings. A study of two hospitals

run as limited companies. Management Accounting Research 15: 305-318.

• Anderson S (1995) A framework for assessing cost management system changes: the

case of activity-based costing implementation at General Motors. Journal of

Management Accounting

• Anderson S & Young M (1999) The impact of contextual and process factors on the

evaluation of activity-based costing systems. Accounting, Organizations and Society

127

• Ansari S & Euske K (1987) Rational, rationalizing and reifying uses of accounting

data in organizations. Accounting, Organizations and Society 12: 549-570.

• Arbnor I & Bjerke B (1997) Methodology for creating business knowledge. Second

edition. Sage

• Publications, Thousand Oaks, California.

• Armstrong P (2002) The costs of activity-based management. Accounting,

Organisations and Society 27: 99-120.

• Arnaboldi, M & Lapsley I (2003) Activity based costing, modernity and the

transformation of local government. A field study. Public Management Review 5:

346-375.

• Arnaboldi, M & Lapsley I (2004) Modern costing innovations and legitimation: a

health care study.

• Babad Y & Balachandran B (1993) Cost driver optimization in activity-based costing.

• Accounting Review 68: 563-575.

• Banker R & Hughes J (1994) Product costing and pricing. The Accounting Review

69: 479-494.

• Barley SR & Tolbert PS (1997) Institutionalization and structuration: studying the

links between action and institutions. Organization Studies 18: 93-117.

• Belkaoui A (1981) Accounting theory. Hartcourt Brace Jovanovich. New York

• Berger P & Luckmann T (1966) The social construction of reality. New York,

Doubleday.

• Biddle G & Steinberg R (1985) Common cost allocation in the firm in Young, HP

(ed) Cost allocation. Methods, principles, applications. Elsevier Science Publishers.

North-Holland

• Bjørnenak T & Mitchell F (2002) The development of activity-based costing journal

literature,1987-2000. European Accounting Review 11: 481-508.

• Blanchard G, Chow C & Noreen E (1986) Information asymmetry, incentive

schemes, and information biasing: the case of hospital budgeting under rate

regulation. Brignall S & Modell S (2000) An institutional perspective on performance

measurement and management in the ’new public sector’. Management accounting

research 11:281-306.

128

• Bourn A & Ezzamel M (1987) Budgetary devolution in the National Health Service

and universities in the United Kingdom. Financial Accountability and Management 3:

29-45.

• Bromwich M (1997) Accounting for overheads. Critique and reforms. Acta

Universitasis Uppsaliensis. Studia Oeconomicae Negotiorum 41, Uppsala

• Carpenter VL & Feroz EH (2001) GAAP as a symbol of legitimacy: New York

State’s decision to adopt generally accepted accounting principles for external

financial reporting. Accounting,Organizations and Society 17: 613-643.

• Carruthers B (1995) Accounting, ambiguity and the new institutionalism. Accounting,

Organizations and Society 18: 313-328.

• Chan J (1985) Research in governmental and non-profit accounting. Jai Press.

London.

• Christiensen J & Demski J (1994) The classical foundations of modern costing.

Management

• Chua WF (1995) Experts, networks and inscriptions in the fabrication of accounting

images: a story of the representation of three public hospitals. Accounting,

Organizations and Society

• Chua WF & Degeling P (1993) Interrogating an accounting-based intervention on

three axes: instrumental, moral and aesthetic. Accounting, Organisations and Society

18: 291-318.

• Comerford S & Abernathy M (1999) Budgeting and management of role conflict in

hospitals.Behavioural Research in Accounting.11: 93-110.

• Cooper R (1988) The rise of activity-based costing - part one: what is an activity-

based cost system? Journal of Cost Management 2: 45-54.

• Cooper R & Kaplan R (1998) Cost and effect. Using integrated cost systems to drive

profitability and performance. Harvard Business School Press.

• Cooper R & Zmud R (1990) Information technology implementation research: a

technological diffusion approach. Management Science 36: 123-139.

• Covaleski M & Dirsmith M (1983) Budgeting as a means of control and loose

coupling. Accounting, Organizations and Society 8: 193-214.

• Covalevski M, Dirsmith M & Michelman J (1993) An institutional theory perspective

on the DRG framework, case-mix accounting Systems and health Care. Accounting,

Organizations and Society 18: 65-80.

129

• Datar S & Gupta M (1994) Aggregation, specification and measurement errors in

product costing.

• Demski J & Magee R (1992) A perspective on accounting for defence contracts. The

Accounting

• Dietrich M (2001) Accounting for the economics of the firm. Management

Accounting Research

• DiMaggio PJ & Powell WW (1991) The iron cage revisited: institutional

isomorphism andcollective rationality in organizational fields in Powell WW and

DiMaggio PJ (eds) The new institutionalism in organizational analysis. The

University of Chicago Press, Chicago.

• Drennan L & Kelly M (2002) Assessing an activity-based costing project. Critical

perspectives on accounting

• Dow G (1987) The function of authority in transaction cost economics. Journal of

Economic Behaviour and Organization 8: 13-38.

• Eldenburg L & Kallapur S (1997) Changes in hospital service mix and cost

allocations in response to changes in medicare reimbursement schemes. Journal of

Accounting and Economics

• Evans III JH (1998) Cost management and management control in health care

organizations research opportunities. Behavioural Research in Accounting 10

(supplement): 78-94.

• Ezzamel M & Willmott H (1993) Corporate governance and financial accountability:

recent reforms in the UK public sector. Accounting, Auditing and Accountability

Journal 3: 109-132.

• Ferlie D (1994) The creation and evolution of quasi-markets in the public sector: early

evidence from the National Health Service. Policy and Politics 22: 105-112.

• Ferlie E, Ashburner L, Fitzgerald L & Pettigrew A (1996) The new public

management in action.Oxford University Press, Oxford.

• Fitzgerald L & Dufour Y (1997) Clinical management as boundary Management. A

comparative analysis of canadian and UK health-care institutions. International

Journal of Public Sector Management 10: 5-20.

• Foster C & Swenson DW (1997) Measuring the success of activity-based cost

management and its determinants. Journal of Management Accounting Research

130

• Gill J & Johnson P (1997) Research methods for managers (2nd ed.) Paul Chapman

Publishing,London.

• Gosselin M (1997) The effect of strategy and organizational structure on the adoption

and implementation of activity-based costing. Accounting, Organizations and Society

22: 105-122.

• Granlund M (2001) Towards explaining stability in and around management

accounting systems.Management Accounting Research 12: 141-166.

• Granlund M & Lukka K (1998) It’s a small world of management accounting

practices. Journal of Management Accounting Research 10: 153-180.

• Greenwood R & Hinings CR (1996) Understanding organizational change: bringing

together the old and the new institutionalism. The Academy of Management Review

21: 1022-1054.

• Doll, W. J. (1985) “Avenues for top management involvement in successful MIS

development” MIS Quarterly, Vol.9, Issue 1, 17-35.

• Doyle, G. (2000)”The emergence of accounting innovations: A health care setting”,

PhD thesis, National University of Ireland, Cork.

• Doyle, G. (2001) ‘Case Studies from Across the Public Services: Health Care – The

Mater Miscericordae Hospital’ in What you can learn from ABC: Activity Based

Costing and Activity Based Management in the Public Services, The Chartered

Institute of Public Finance and Accountancy, 2001, 18 – 36.

• Eden, R., Lay, C. and Maingot, M. “Case Studies of ABC Adoption in Hospitals in

Canada”, Working Paper, University of Ottawa.

• Eden, R., Maingot, M., and Doyle, G., (2006) Case Studies of ABC Adoption in

• Hospitals: A comparison across Canada and Ireland. Paper presented at the 19th

• Annual Conference of the Irish Accounting and Finance Association, Dublin City

• University, 11-12 May 2006.

• Ferlie, Ashburner, Fitzgerald and Pettigrew (1996) “The New Public Management in

Action” Oxford: Oxford University Press.

• Qendra Universitare Spitalore Tiranë

• Ministria e Shëndetësisë

• Spitali i Durrësit.

Bendis doctorate Husin, Fakulteti in Ekonomise, Departament i ...

Documents

Transcript of Bendis doctorate Husin, Fakulteti in Ekonomise, Departament i ...