Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf
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INSTITUTO SUPERIOR DE TRANSPORTES E COMUNICAÇÕES
COBIT 4.1 – Usando o Balanced Scorecard
para Priorizar os Processos de TI
Docente: Camilo Amarcy
Email: [email protected]
Cell: +258823032445
Skype: camilo.issufo.amarcy
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Camilo Amarcy
Temas do Capítulo
• Balanced Scorecard Corporativo;
• Balanced Scorecard de TI;
• Relacionamentos entre metas do negócio,
metas de TI e processos de TI.
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
Alinhamento Estratégico TI e Negócio – Parte 1
• Toda organização deveria ter um planeamento
estratégico.
• Se a administração da empresa não definir um rumo
para a organização, consequentemente os
departamentos internos não vão ter um direcionamento
incluindo TI;
• Ao longo do tempo, muitos CIOs perceberam que não
dá para gerenciar a TI isoladamente, é necessário a
integração da estratégia de TI com a estratégia do
negócio. E a ferramenta escolhida por muitos para fazer
esta tarefa é o Balanced Scorecard.
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
Alinhamento Estratégico TI e Negócio – Parte 2
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
Necessidades das Empresas
• Aumentar o facturamento;
• Aumentar a participação no
mercado (mais clientes);
• Mais produtividade;
• Mais lucratividade;
• Menos custos;
• Menos desperdício e retrabalho;
• Menos riscos;
• Menos problemas;
• Lançar novos produtos/serviços
em curto espaço tempo;
• Clientes satisfeitos
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
BSC: Traduzindo a Missão em Resultados
• O Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial que permite à
organização implantar, divulgar e gerenciar suas estratégias;
• Foi criado em 1992, inicialmente por Robert Kaplan e David Norton,
• Actualmente o BSC foi adaptado para o uso na tecnologia de informação,
ajudando a fazer a ponde entre a estratégia do negócio e a de TI;
• O BSC é mais uma ferramenta de apoio para implantar a Governança de TI;
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
BSC: Traduzindo a Missão em
Resultados
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
Perspectivas do BSC
• Podemos utilizar o BSC como ferramenta para mapear a estratégia da
organização. A partir da estratégia podemos identificar as metas,e a partir
destas identificar indicadores de desempenho nas quatro perspectivas:
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
BSC: Mapa Estratégico Corporativo
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Balanced Scorecard Corporativo
Exemplo: Mapa da Estratégia de uma Companhia Aérea
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard Corporativo
BSC Corporativo vs. BSC de TI
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard de TI
Balanced Scorecard de TI
As setas representam a causa-efeito:
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard de TI
Exemplo: Mapa da Estratégia de TI
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Camilo Amarcy
Balanced Scorecard de TI
Orientação ao Negócio do COBIT
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
BSC do Negócio – Metas do Negócio para TI
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
Metas de TI e Processos do COBIT (1)
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
Metas de TI e Processos do COBIT (2)
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
Selecionando Métricas para o BSC de TI
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
Selecionando Indicadores para BSC de TI
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Camilo Amarcy
Relacionamentos entre metas do negócio, de TI e processos de TI
Softwares de Apoio
Existem alguns softwares que
podem ser utilizados para
criação de painéis de
indicadores (dashboard):
www.e-decision.com.br
www.softexpert.com.br
www.datasec-soft.com
www.methodware.co.nz
www.metrocus.com
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Camilo Amarcy
Estamos a ver: COBIT 4.1
• http://pt.wikipedia.org/wiki/CobiT
COBIT 4.1
Control Objectives
for Information and
related Technology
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Camilo Amarcy
Temas do Capítulo
• Diretrizes de Gerenciamento;
• Indicadores de Performance e de
Resultado;
• Gráficos RACI;
• Modelo de Maturidade e Benchmarking;
• Análise de gaps
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Camilo Amarcy
Diretrizes de Gerenciamento
Possibilidades
• As directrizes de gerenciamento do COBIT possibilitam aos administradores
da organização lidar de forma eficiente com as necessidades e requisitos da
Governança de TI;
• Para cada processo de TI, as diretrizes de gerenciamento fornecem
ferramentas para medir e comparar a capacidade
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Camilo Amarcy
Diretrizes de Gerenciamento
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Camilo Amarcy
Entradas e Saídas
Entradas
• O COBIT identifica de onde as entradas primárias serão obtidas para cada
processo;
• Alguns processos têm entradas de fora da estrutura do COBIT (PO1 e ME3)
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Camilo Amarcy
Entradas e Saídas
Saídas
• Identifica para quais processos de TI o processo fornece saídas;
• Estas saídas são os entregáveis (documento, plano, relatório) gerado por um
processo.
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Camilo Amarcy
Diretrizes de Gerenciamento
Metas e Métricas
• O COBIT usa 2 tipos de métricas: medidas de resultado (outcome measures)
e indicadores de performance (performance indicators).
• Metas e métricas são definidas no COBIT em 3 níveis.
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Camilo Amarcy
Metas e Métricas
Primeira: Metas e Métricas de
TI
• Definem o que o negócio espera da
TI (o que o negócio usaria para
medir a TI) e como medir isso;
• Fornecem ao CIO uma visão
panorâmica do status da TI e
métricas-chave que o ajudam a
colocar a TI alinhada ao negócio
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Camilo Amarcy
Metas e Métricas
Segunda: Metas e Métricas de Processos
• Definem o que precisa ser realizado pelo processo de TI para suportar os
objectivos da TI (como os proprietátios dos processos de TI serão avaliados)
e como medir isso.
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Camilo Amarcy
Metas e Métricas
Terçeira: Metas e Métricas
de Actividades
• Estabelece o que precisa
acontecer dentro do processo
para alcançar o desempenho
necessário e como medir isto;
• Implanta métricas no nível
operacional que fazem
sentido para os profissionais
de TI e dão a eles
ferramentas para colectar e
gerenciar dados para criar
relatórios.
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Métricas do COBIT
• Demonstrar o valor que a TI entrega ao negócio requer o relacionamento de
causa e efeito entre dois tipos de métricas:
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Métricas
• OM = Outcome Measure (Metricas de Resultado);
• PI = Performance Indicator (Indicador de Performance)
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Indicadores de Performance (PI – Performance Indicators) – Parte 1
• Substitui o KPI (Key Performance Indicator – Indicador Chave de Desempenho) do COBIT 4.0;
• Os indicadores de performance medem o quanto o objectivo está sendo alcançado,
oposto as medidas de resultado que medem o que foi alcançado;
• Exemplos incluem:
• A extensão e frequência do risco e relatório de controle ao comitê executivo;
• Melhora do custo/benefício dos processos de TI (Custos vs. Entregáveis);
• Downtime do sistema;
• Tempos de resposta
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Indicadores de Performance (PI –
Performance Indicators) – Parte 2
• No caso das actividades, estes indicadores
representam a medida de resultado da própria
actividade ao mesmo tempo são indicadores
de performance do precesso de TI.
• Exemplo: PO10 Gerenciar Projectos
(Actividades)
% de projectos seguindo os padrões de
gerenciamento de projectos e práticas;
% de gerentes de projecto certificados ou
treinados;
% de projectos recebendo revisões pós-
implementação;
% de partes interessadas participando em
projectos (índice de envolvimento)
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Medidas de Resultado (OM –
Outcome Measures) – Parte 1
• Substitui o KGI (Key Goal Indicator –
Indicador Chave de Meta) do COBIT 4.0;
• Usualmente são expressas nos seguintes
termos:
• Disponibilidade das informações
necessárias para suportar os
requisitos do negócio;
• Riscos de falta de integridade e
confidencialidade das informações;
• Eficiência nos custos dos
processos e operações;
• Confirmação de confiabilidade,
efectividade e conformidade das
informações.
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Medidas de Resultado (OM – Outcome Measures) – Parte 2
• No COBIT cada processo tem 2 níveis de medidas de resultado:
• Um para o departamento de TI (resultado da TI);
• Outro para o processo de TI (resultado do processo)
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Camilo Amarcy
Indicadores de Performance e de Resultado
Relacionamento entre Processo, Metas e Métricas (PO10)
![Page 40: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/40.jpg)
Camilo Amarcy
Gráficos RACI
Responsabilidades RACI
• Os gráficos RACI definem as
responsabilidades para cada
actividade dentro do COBIT:
• Responsible: quem é o
responsável (executa a
tarefa);
• Accountable: Quem deve
prestar contas/autoriza uma
actividade/se responsabiliza
pelo resultado;
• Consulted: quem deve ser
consultado;
• Informed: quem deve ser
informado
![Page 41: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/41.jpg)
Camilo Amarcy
Gráficos RACI
RACI na PO10
![Page 42: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/42.jpg)
Camilo Amarcy
Gráficos RACI
Hierarquiza Padrão
• Os gráficos RACI apresentam funções típicas de uma organização de grande
porte. Nada impede de que estes nomes sejam adaptados ou algumas
funções sejam combinadas.
![Page 43: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/43.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelos de Maturidade
• Os modelos de maturidade
fornecem escalas que ajudam a
mensurar o estágio em que o
processo se encontra na organização;
• Essa abordagem é derivada do
modelo de maturidade para
desenvolvimento de software, o
CMMI, proposto pelo SEI;
• Para cada um dos 34 processos o
COBIT fornece descrições
detalhadas para ajudar na
classificação;
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Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Possibilidades com os Níveis de
Maturidade do COBIT
• Identificar o desempenho actual da
organização – onde estamos;
• Descobrir o status actual da industria –
para fazer comparação
(benchmarking);
• Estabelecer uma meta para melhoria
contínua – onde queremos chegar;
• Estabelecer os passos entre o “as-is” e
“to-be”
A escala de 0-5 é baseada em
uma escala de maturidade
simples, mostrando como um
processo evolui e uma
capacidade inexistente para
uma capacidade optimizada
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Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelo Genérico do COBIT
![Page 46: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/46.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Características de Cada Nível de Maturidade
![Page 47: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/47.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
• O gerenciamento do processo gerenciar projectos que satisfaça o registo do
negócio para a TI assegurando a entrega de resultados do projecto dentro de
um período de tempo, orlamento e qualidade combinados
![Page 48: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/48.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
0 - Inexistente
• Técnicas de gerenciamento de projecto não são utilizadas e a organização não
considera os impactos de negocio associados ao gerenciamento equivocado e
as falhas no desenvolvimento de projectos.
![Page 49: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/49.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
1 – Inicial (Parte 1)
• O uso de abordagens e técnicas de
gestão de projecto dentro da TI é uma
decisão a critério da Direcção de TI;
• Há falta de comprometimento da
Direcção de TI com a propriedade e a
gestão de projecto;
• Decisões críticas de gestão de projecto
são tomadas sem o envolvimento do
gestor de négocio ou dos usuários;
• Há pouco ou nenhum envolvimento
dos clientes e usuários na definição
dos projectos de TI;
![Page 50: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/50.jpg)
Camilo Amarcy
Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
1 – Inicial (Parte 2)
• Não existe uma organização clara
dentro da TI para o gerenciamento
de projectos;
• Papéis e responsabilidades da
gestão de projectos não estão
definidos;
• Projectos, cronogramas e marcos
são definidos superficialmente;
• A alocação de horas de pessoal e os
custos do projecto não são
controlados e comparados com os
orçamentos
![Page 51: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/51.jpg)
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
2 – Repetível (Parte 1)
• A Alta Direcção está consciente e
comunica a necessidade de gestão de
projecto de TI. A organização está
em processo de desenvolvimento e
utilização de algumas técnicas e
métodos de gestão de projecto;
• Os projectos de TI têm definido
informalmente os objectivos
técnicos e de negócio;
• Há envolvimento limitado das partes
interessadas no gerenciamento de
projecto de TI;
![Page 52: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/52.jpg)
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Modelo de Maturidade
Modelo de
Maturidade do PO10
2 – Repetível (Parte
2)
• Foram desenvolvidas
directrizes iniciais
contemplando muitos
aspectos de
gerenciamento de
projecto;
• A aplicação das
directrizes de
gerenciamento de
projecto fica a cargo
de cada gerente de
projecto;
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
3 – Definido (Parte 1)
• O processo e a metodologia de gestão de
projecto foram estabelecidos e
comunicados;
• Os projectos de TI são definidos com
objectivos técnicos e de negócio
apropriados;
• Os gestores de TI e de negócio estão
começando a se envolver e comprometer
com a gestão dos projectos de Ti;
• Uma estrutura de gestão de projectos
está estabelecida dentro da TI, com
paapéis e responsabilidades iniciais
definidos;
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
3 – Definido (Parte 2)
• Os projectos de TI são monitorados com
marcos, cronogramas, orçamento e medidas de
desempenho definidos e actualizados;
• Já um treinamento em gestão de projectos
disponível;
• Esse treinamento é principalmente o resultado
de iniciativas individuais e de equipes;
• Procedimentos de garantia da qualidade e
actividades de pós-implementação foram
definidos, mas não estão sendo amplamente
aplicados pelos gerentes de TI;
• Os projectos estão começando a ser
gerenciados como portfólios;
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do
PO10
4 – Gerenciado (Parte 1)
• A Direcção requer a revisão de
indicadoresformais padronzados e
lições aprendidas em cada projecto
logo após sua conclusão;
• A gestão de projecto é medida e
avaliada por toda a organização e
não apenas dentro da TI;
• Melhorias na gestão de projecto
são formalizadas e comunicadas, e
os membros das equipes de
projecto são treinados nessas
melhorias;
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
4 – Gerenciado (Parte 2)
• A área de TI implementou uma estrutura
organizacional de projecto com papéis,
responsábilidades e critérios para avaliar o sucesso
de cada marco;
• O valor e o risco são medidos e gerenciados
antes, durante e depois da conclusão do projecto;
• Os projectos cada vez mais consideram os
objectivos da empresa, não sendo apenas
específicios de TI;
• Há um suporte sólido e activo dos gestores e das
partes interessadas;
• Há treinamento relevante de gestão de projeto
planeado para a equipe do escritório de projectos
e todas as áreas de TI;
![Page 57: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/57.jpg)
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do PO10
5 – Optimizado (Parte 1)
• Uma metodologia comprovada de
ciclo de vida de projecto está
implementada, imposta e integrada à
cultura de toda a organização;
• Uma iniciativa constante para
identificar e institucionalizar as
melhores práticas de gestão de
projectos foi implementada;
• Uma estratégia de TI para
desenvolviemnto de recursos e
projectos operacionais está definida e
implementada;
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Modelo de Maturidade
Modelo de Maturidade do
PO10
5 – Optimizado (Parte 2)
• Há uma coordenação de
projectos integrada responsável
pelos projectos e programas
desde o início até a pós-
implementação;
• Um planeamento corporativo de
programas e projectos assegura
que recursos de usuário e de TI
sejam bem utilizados no apoio
às iniciativas estratégicas
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Analise de GAP
Avaliação dos Processos
• Resultado da avaliação dos processos pode ser representado em um gráfico
como este:
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Analise de GAP
Interpretação da Analise de GAP
• A análise de GAP auxilia os gestores de TI a identificar como estão
posicionados os processos de TI da organização em relação aos padrões
esperados pelo mercado e/ou às suas próprias expectativas
![Page 61: Aula 05 - Capitulo 05 - COSI - Aula 04.pdf](https://reader034.fdocuments.net/reader034/viewer/2022050808/55721442497959fc0b94211f/html5/thumbnails/61.jpg)
Camilo Amarcy
Analise de GAP
Relacionamento entre os componentes do COBIT
• Esta figura mostra como os componentes do COBIT se inter-relacionam,
fornecendo recursos para suportar a governança, gestão e controle.
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Camilo Amarcy
Estamos a ver: COBIT 4.1
• http://pt.wikipedia.org/wiki/CobiT
COBIT 4.1
Control Objectives
for Information and
related Technology
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