Aspectos fundamentales del BSC - juntadeandalucia.es · cuáles son sus limitaciones y qué nivel...

Control de Gestión: Balanced ScorecardDr. Alfonso López Viñegla

Formación Directiva

Aspectos fundamentales del BSC

Dr. Alfonso López Viñegla



Evolución del Balanced Scorecard

Implantación Implantación Estratégica Estratégica

IntegralIntegral

Gestión Gestión Estratégica Estratégica

IntegralIntegral

Valo

r par

a la E

mpr

esa

Alcance y Complejidad en el Diseño e Implantación

Herramienta de Herramienta de MediciónMedición



Necesidad de una gestión estratégica



El problema

• Alinear las decisiones con la estrategia

MisiónVisión

Estrategia

Personas queToman

decisionesa diario

Entender

Comunicar



MisiónMisión

Líneas EstratégicasLíneas Estratégicas

...¿Por qué existimos?. ¿Qué proporcionamos a la Sociedad?...

...¿Cómo concretarlo?...

...¿Qué patrones de conducta guían las actuaciones del capital humano de la

empresa?......¿Cuáles son las competencias clave que garantizan

nuestra ventaja competitiva?...

...¿Cuáles son los grandes temas que guían la actuación de la compañía en los próximos años? ...

Guía lógica: Misión – Visión – Valores – Competencias – Líneas estratégicas

VisiónVisiónValoresValores

Competenciascruciales

Competenciascruciales



La MISIÓN ha de ser: Clara, Motivadora, Largoplacista, Única ...

...¿Por qué existimos?. ¿Qué ofrecemos a la Sociedad?... ¿Qué reto fundamental se plantea ante la Sociedad la Entidad?

... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...

... debe guiar la actuación de la organización y orientarla hacia el cambio de manera continua y eficaz.

... debe definir de manera estable la identidad de la empresa, más allá de los ciclos de mercado, tecnológicos, de gestión,...

... debe guiar la actuación de la organización y orientarla hacia el cambio de manera continua y eficaz.

MISIÓN

A quién aportamos VALOR

A quiénquién aportamos VALOR

Cómo aportamos VALOR

CómoCómo aportamos VALOR

Alcance/MagnitudAlcance/Magnitud

•Clientes•Sociedad•Accionistas•Proveedor•Trabajadores

•Clientes•Sociedad•Accionistas•Proveedor•Trabajadores

•Líder Mercado•Innovando•Capital intelectual•Rentabilidad

•Líder Mercado•Innovando•Capital intelectual•Rentabilidad

•Geográfico•Tecnológico•Sectorial

•Geográfico•Tecnológico•Sectorial



...¿Cómo ha de cumplirse la Misión?... ¿Cuál ha de ser la estructura organizativa a adoptar para alcanzarla?

Debe incentivar la actuación de la compañía para conseguir los grandes objetivos de futuro expresando los principales elementos con los que se va a

cumplir la misión.

Debe incentivar la actuación de la compañía para conseguir los grandes objetivos de futuro expresando los principales elementos con los que se va a

cumplir la misión.

Identidad EmpresarialPrincipales elementos

Identidad EmpresarialPrincipales elementos

VISIÓN

“Estoy tallando una piedrapara convertirla en un

bloque”

“Estoy ayudando a construir una

catedral”

Hacer partícipes a todos de la Misión y de la Visión... En definitiva, contribuir a la ESTRATEGIA de la empresa



...¿Cuáles son los patrones de conducta que guían al capital humano?...

Valores contingentes

Valores contingentes

VALORES

Valores Esenciales

Valores Esenciales

Tienen una consistencia específica propia. No necesitan ser justificados.

Son un Eje básico en la empresa.4 ó 5 son suficientes.

Son los que se asumen porque proporcionan alguna Ventaja competitiva. Son realmente

circunstanciales.

¿ Qué valores mantienen a la empresa ?¿ Los mantendríamos si cambiásemos de líneas de negocio ?

...si no nos dieran ventajas competitivas, ¿ los mantendríamos ?



...¿Qué competencias garantizan nuestras ventajas competitivas? ¿Cuáles son los procesos en los que debemos alcanzar la excelencia?... COMPETENCIAS

Debemos considerar los puntos de atención importantes para la implementación del modelo de Gestión por Competencias

AdaptabilidadAl cambio

AdaptabilidadAl cambio

OrientaciónAl cliente

OrientaciónAl cliente Trabajo en EquipoTrabajo en Equipo IntegridadIntegridad

Pensamiento analítico

Pensamiento analítico



...¿Qué grandes ejes de actuación van a guiar la política de futuro de la entidad?...LÍNEAS

ESTRATÉGICASde ACTUACIÓN

ExpansiónGeográfica

Crecimiento

Rentabilidad

Fidelización Innovación

Diversificación

E-Business

EstabilidadRR. HH.



Una definición

Un BSC es un modelo de gestiónque ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas de la compañía.

¿Qué es?

¿Qué hace?

¿Para qué?

Fuente: Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999 .



Elementos de un Balanced Scorecard

• Perspectivas• Objetivos• Indicadores y sus metas• Mapas estratégicos o relaciones causa-efecto• Iniciativas, planes de acción, proyectos• Responsables de los objetivos y las iniciativas• Recursos (relación con el presupuesto) • Etc...



Las Perspectivas

• Pueden haber otras perspectivas

– Personas– Comunidad / Sociedad– Proveedores– etc.

• No necesariamente la perspectiva Financiera es la última (Ej.: ONGs)

• Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y no al revés ........ aunque es bueno tener una razón para no seguir el modelo

FinancieraObjetivos financieros para satisfacer las expectativas de los accionistas

ClientesNecesidades de los clientes a satisfacerpara conseguir los objetivos financieros

Interna / ProcesosProcesos en los que debemos ser excelentes

para satisfacer las necesidades de nuestros clientes

Aprendizaje y Crecimiento / InfraestructurasNecesidades en relación a las personas, tecnología,alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia



Los objetivos y sus indicadores

• Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es aquello que se quiere conseguir.

• Un indicador es el instrumento que utilizamos para medir el cumplimiento de un objetivo.

• Se trata de tener objetivos en todas las perspectivas, y que éstos reflejen el modelo de negocio, nuestra estrategia ...

• ... y de tener uno o varios indicadores para cada uno de los objetivos.



Los objetivos y sus indicadores (II)

Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4

Ind. 1 Ind. 2 Ind. 3 Ind. 4 Ind. 5 Ind. 6 Ind. 7 Ind. 8 Ind. 9

Lealtad

Recompra / Cambios en el volumen de actividad

Intención de recompra o cambio de volumen

Recomendaciones a otros clientes potenciales

Satisfacción de clientesSatisfacción de clientes



Objetivos estratégicos

• Serán un componente esencial de los mapas estratégicos.

• Facilitan la posterior medición de la gestión.

• Representa a la postre la situación óptima deseada.

... Han de ser:Medibles Posibles

Consensuados Comprensibles

• Nos ayudan a concretar nuestros esfuerzos y favorecen el trabajo en equipo..

• Son un aspecto clave en la evaluación del desempeño.

• Describen de algún modo los resultados que queremos lograr.

Motivadores

jerárquicos



Objetivos estratégicos: Habitualmente se formulan como . . .

•Rentabilidad

•Reducción de costes

•Crecimiento en Activos, en ventas, en utilidades, etc...

•Diversificación

•Cuotas de mercados / Participación

•Integración vertical

•etcAlcanzarLograr

ImpulsarDesarrollar

MejorarTransformarFortalecer

IncrementarEstablecerPenetrarFormar

DiversificarConsolidar



Objetivos estratégicos: Ejemplo

• Es muy importante CONCRETAR los objetivos:

•Por ejemplo “Aumentar las ventas” podría ser un buen objetivo, aunque resulta ambiguo, ya que lo óptimo sería especificar “Aumentar las ventas en un 15% con respecto a la cifra del año pasado“



Los indicadores y sus metas (I)

• Los indicadores deben tener metas.• Las metas se deben comparar con el real.• La clave reside en la fijación de metas:

– fácil, retadora, posible– No impuesta, negociada– basada en histórico, benchmark, etc.

• La periodicidad puede diferir para distintos indicadores, pero:– el seguimiento suele ser quincenal o mensual– las revisiones suelen ser trimestrales, semestrales o anuales

• Es bueno complementar con una evaluación subjetiva.• Y también con información de tendencia.



Los indicadores y sus metas (II)

• La desviación y la tendencia pueden no ir en la misma dirección.

Meta Real Periodo anterior Tendencia

Ventas 500 550 575Decreciente(mill. Euros)

D T

Calidad 85 81 78 Creciente(índice)

Nuevas 15 17 *** PositivaTerminales



Los mapas estratégicos

• Son un elemento clave del Balanced Scorecard.• Las relaciones causales son entre objetivos.• Su elaboración proporciona un gran aprendizaje.• No se trata de expresar relaciones matemáticas sino estratégicas.

Margen

Beneficio Ventas

Crecimiento

Ventas a nuevos

clientesLealtad



Objetivos estratégicos e Indicadores para el seguimiento

ObjetivoI1

I2

I3

I4

� Para poder realizar el seguimiento de los Objetivos utilizamos Indicadores que nos permiten objetivar la medición.

� Sin embargo, los Indicadores habitualmente sólo captan parcialmente la realidad y en ocasiones miden aspectos no deseados.

� Debemos considerar cuáles son los Indicadores más adecuados (pocos y estratégicos), qué miden realmente, cuáles son sus limitaciones y qué nivel de información del Objetivo son capaces de asimilar.

Indicadores ExternosIndicadores Externos(entorno, competencia, (entorno, competencia,

analistas, clientes, regulador, analistas, clientes, regulador, sociedad, etc.)sociedad, etc.)

Indicadores Indicadores InternosInternos

Un objetivo estratégico es una propuesta estratégica, es aquello

que se quiere conseguir.

Ejemplos de Objetivos e Indicadores

Encuesta sobre lealtad

Clientes que aumentan volumen

Clientes que siguen comprando

Fidelidad de mis clientesFidelidad de mis clientes

Capacidad ociosa con tres turnos

Capacidad ociosa con turnos actualesCapacidad ociosaCapacidad ociosa



Consistencia entre los elementos

Cuestión estratégicaEFICIENCIA OPERATIVA

Beneficios

Aumento deingresos

Menosaviones

Atraer yretener másclientes

Serviciopuntual

Preciosmás bajos

Rápida circulaciónen tierra

Alineamiento delpersonal de tierra

Aprendizaje

Interna

Cliente

Financiera

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Rápida * Tiempo en la * 30 minutos * Mejora continuacirculación puerta de para reducir elen tierra embarque tiempo del ciclo

* Salida puntual * 90%

Objetivosestratégicos:¿Qué trata deconseguir la estrategia?

Indicadores:¿Cómo secontrola eldesempeñoen relaciónal objetivo?

Metas: elnivel de rendimientoo la tasa demejoranecesaria

Programasde acciónclave paraconseguirlos objetivos

Fuente: Robert Kaplan and Balanced Scorecard Collaborative, Inc., 2000 .

Rápida circulaciónen tierra



• Tanto a nivel de unidadesunidades como de personaspersonas, todo el mundo ha de tener objetivos, indicadores, metas e iniciativas.

• ¿Dónde hay que implantar un mapa estratégicoDónde hay que implantar un mapa estratégico?– Toda unidad en la que se pueda definir una estrategia puede tener un mapa

estratégico.– Pero una selección de ciertos objetivos estratégicos de la unidad de nivel superior

es una alternativa frecuentemente utilizada.• Los objetivosobjetivos de una unidad de nivel inferior son:

– Objetivos de la unidad de nivel superior– Desagregación de objetivos de la unidad de nivel superior.– Objetivos relevantes para esa unidad aunque no estén incluidos en la de nivel

superior.• La desagregacióndesagregación se produce por dos vías:

– Reducción de ámbito (ámbito de acción más concreto)– Reducción de plazo (a más corto plazo)

... Despliegue de objetivos (IV)... Despliegue de objetivos (IV)



• La experiencia de Novartis (multinacional, pioneros en España)– Cuatro años de experiencia– CMIs a nivel corporativo y personal– No CMIs a nivel funcional, planteándoselo a nivel de productos– Fuertemente sponsorizado por DG y D. Comercial– Es el CMI de toda la organización: un CMI “virtual”– Comunicado a toda la organización. Todo el mundo conoce:

• El CMI• Las “top-ten” iniciativas• Su MBO

– Relacionado con la retribución– Paralelamente, evaluación de 360 grados ⇒ estimula aprendizaje

“El Plan Estratégico lo podemos dejar en un banco del metro”



DesarrollarDesarrollarDesarrollarDesarrollar

capacidadescapacidadescapacidadescapacidades

estratégicasestratégicasestratégicasestratégicas

DisponibilidadDisponibilidadDisponibilidadDisponibilidad

informacióninformacióninformacióninformación

estratégicaestratégicaestratégicaestratégica

CongruenciaCongruenciaCongruenciaCongruencia

de de de de los objetivoslos objetivoslos objetivoslos objetivos

personalespersonalespersonalespersonales

Incremento de la

productividad por empleado

ComprenderComprenderComprenderComprender

los segmentoslos segmentoslos segmentoslos segmentos

dededede clientesclientesclientesclientes

DesarrollarDesarrollarDesarrollarDesarrollar

nuevosnuevosnuevosnuevos

productosproductosproductosproductos

Venta cruzadaVenta cruzadaVenta cruzadaVenta cruzada

de la de la de la de la línealínealínealínea

de de de de productosproductosproductosproductos

Cambio Cambio Cambio Cambio aaaa

canalescanalescanalescanales

adecuadosadecuadosadecuadosadecuados

MinimizarMinimizarMinimizarMinimizar

problemasproblemasproblemasproblemas

ProporcionarProporcionarProporcionarProporcionar

respuestasrespuestasrespuestasrespuestas

rápidasrápidasrápidasrápidas

Aumentar la confianza

del cliente en nuestro

asesoramiento financiero

Aumentar la satisfacción

de los clientes a través

de un servicio excelente

AmpliarAmpliarAmpliarAmpliar el “mix”el “mix”el “mix”el “mix”

de de de de ingresosingresosingresosingresos

Mejorar Mejorar Mejorar Mejorar la la la la eficienciaeficienciaeficienciaeficiencia

operativaoperativaoperativaoperativa

Mejorar

beneficios

P. de P. de P. de P. de AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje

y y y y CrecimientoCrecimientoCrecimientoCrecimiento

P. P. P. P. InternaInternaInternaInterna

P. de P. de P. de P. de ClientesClientesClientesClientes

P. P. P. P. FinancieraFinancieraFinancieraFinancieraLa La La La estrategia estrategia estrategia estrategia de de de de CrecimientoCrecimientoCrecimientoCrecimiento La La La La estrategia estrategia estrategia estrategia de de de de ProductividadProductividadProductividadProductividad

Las 2 grandes líneas estratégicas . . .



Indicadores estratégicosObjetivos estratégicos Indicadores estratégicos

Indicadores de efecto Indicadores de causaFinancierosF1. Mejorar los beneficios Rendimiento sobre la inversiónF2. Ampliar la diversidad de los ingresos Crecimiento de los ingresos Variedad de ingresosF3. Reducir la estructura de coste Cambio del coste del servicio de depósitos

ClientesC1. Aumentar la satisfacción del cliente con Cuota de segmento Profundidad de la relaciónhnuestros productos y nuestra genteC2. Aumentar la satisfacción postventa Retención de los clientes Encuesta de satisfacción

InternoI1. Comprender a nuestros clientes Ingresos procedentes de nuevos productos Ciclo de desarrollo del productoI2. Crear productos innovadores Ratio de venta cruzada Horas dedicadas a los clientesI3. Productos de venta cruzada Cambio de la combinaciónd de canalesI4. Pasar los clientes a canales rentables Tasa de error del servicioI5. Reducir al mínimo los problemas operativos Tiempo de cumplimentación de I6. Un servicio sensible una solicitud

Formación Satisfacción del empleadoIngreso por empleado

L1. Desarrollar las habilidades estratégicas Ratio de cobertura del trab. estratégicoL2. Proporcionar información estratégica Información estratégica

Ratio de disponibilidadL3. Alinear los objetivos personales Alineación de metas personales (%)



Las iniciativas - los planes de acción

• El lenguaje: Iniciativas, Proyectos, Planes de Acción.• Aquello que vamos a hacer para cumplir las metas, es decir, para

conseguir nuestros objetivos.• El BSC permite priorizar (filtrar) iniciativas.

Iniciativas

Objet

ivos

Formación Red. Costes Tecnología Nuevos merc.Rentabilidad xCrecimiento Ventas x xNuevos productos x xSatisfacción clientes x xCalidad Servicio x xEntender a clientes xMotivación personal x x



Los responsables y los recursos

• Cada objetivo y cada iniciativa deben tener un responsable último.• Deben asignarse personas y recursos a cada iniciativa estratégica.

DG D.Plan. D.Fin. D.Com. D.Cal. D.SI D.Per. D.Oper.Formación x x xReducción de Costes x x x x x xNuevas tecnologías x x x x xNuevos mercados x x x xServicio post-venta x x

Responsables - personas

Inicia

tivas

Presupuesto



Indicadores – Metas – Responsables - Iniciativas

Impacto Iniciativas en ObjetivosColor

Sin ImpactoImpacto negativo altoImpacto negativo medioImpacto positivo bajoImpacto positivo medioImpacto positivo muy alto



Acción rápida y enfocada

Problema Interno Impacto Externo

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Financiera

Cliente

Proceso

Infraestructura

Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera.

Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado espobre y con efectos sólo a corto plazo.

Vigilando la evolución del largo plazo



Vinculando la estrategia con las acciones diarias

Fuen

te: R

ober

t Kap

lan a

nd B

alanc

ed S

core

card

Coll

abor

ative

, Inc

., 20

00

MISIÓN

VALORES

VISIÓN

ESTRATEGIA

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

METAS PERSONALES

BALANCED SCORECARD

¿Por qué existimos?

¿Qué es lo importante para nosotros?

¿Qué queremos ser?

¿Cuál es nuestro Plan de acción?

Herramienta: Aplicación y Enfoque

¿Qué debemos hacer?

¿Qué debo hacer?

RESULTADOS ESTRATÉGICOS

Accionistassatisfechos

Clientesencantados

Procesoseficientes y eficaces

Personalmotivado y preparado

Aspectos fundamentales del BSC - juntadeandalucia.es · cuáles son sus limitaciones y qué nivel...

Documents

Transcript of Aspectos fundamentales del BSC - juntadeandalucia.es · cuáles son sus limitaciones y qué nivel...