Año 2014 - mec.gov.py

Año 2014

DIRECCIÓN GENERAL DE

FORTALECIMIENTO DEL

PROCESO EDUCATIVO

MÓDULO DE GESTIÓNEDUCATIVA

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FICHA TÉCNICA

Marta Lafuente, MinistraMINISTERIO DE EDUCACIÓN Y CULTURA

Myrian Stella Mello, ViceministraVICEMINISTERIO DE EDUCACIÓN PARA LA GESTIÓNEDUCATIVA

Gerardo Gómez Morales, ViceministroVICEMINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR

Cristina Invernizzi, Directora GeneralDIRECCIÓN GENERAL DE INSTITUCIONES DEFORMACIÓN PROFESIONAL DE TERCER NIVEL

Celia Beatriz Godoy Riquelme, DirectoraDIRECCIÓN DE FORMACIÓN DOCENTE

Juan Andrés Denis Sosa, Director GeneralDIRECCIÓN GENERAL DE FORTALECIMIENTO DELPROCESO EDUCATIVO

Mary González de Zabala, DirectoraDirección de Modernización del Sistema Nacional deSupervisiones

María Julia Acuña de Zarza, DirectoraDirección para la Participación de la ComunidadEducativa

Juan Cristaldo Peralta Martínez, DirectorDirección de Gestión de Recursos

Arnaldo Ramón Liuzzi Velázquez, DirectorDirección de Supervisiones Educativas

Elaboración del MóduloMaría Juana González RodríguezGladis Ferreira Rodríguez

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CONTENIDO PÁGINA

Presentación……………………………………………………………… 4

Lo que de verdad hacen los líderes…………………………………..... 5

Estilos de liderazgo más frecuentes…………………………………… 8

El Liderazgo eficaz.……………………………………………………… 13

Tarea I………………………………………………………………………. 16

Justificación de la función de control…………………………………... 18

Diversas perspectivas para la función de control…………………….. 20

Control, seguimiento y evaluación……………………………………... 23

El enfoque ético: control, responsabilidad y autonomía……………… 26

La función de asesoramiento……………………………………………. 29

Del asesoramiento legal al asesoramiento pedagógico……………… 31

El nuevo papel de la supervisión en relación con el asesoramiento… 34

El concepto de Supervisión………………………………………………. 37

Tarea II….……………………………………………………………………41

Bibliografía…………………………………………………………………. 42

ÍNDICE

4

El Ministerio de Educación y Cultura con el objetivo de “Brindar espacios deactualización a los futuros gerentes educativos departamentales y zonales delpaís, impulsada en las innovaciones y el cambio en el ámbito de laimplementación de las políticas educativas desde las instancias de SupervisiónEducativa y Coordinación Departamental de Supervisión” se implementa elPrograma Introductorio de Formación a Postulantes para CoordinadoresDepartamentales y Supervisores Educativos.

El programa se implementa en tres fases; la primera fase se inicia con el Módulode Educación Financiera a cargo de profesionales del Banco Central delParaguay, único módulo 100% presencial; la segunda fase se prevé lacapacitación a tutores que acompañarán el abordaje de los diferentes móduloscontemplados en el Programa de Formación (este material está desarrollado paraésta fase); y la tercera fase corresponde al desarrollo de los módulos de maneravirtual en una plataforma educativa. Es decir, el programa tiene la particularidadque un solo módulo es presencial (fase I) y cinco de los seis módulos delprograma se desarrollan utilizando la tecnología a través del aprendizajeelectrónico, modalidad e-learning (fase III). Este material tiene la finalidad de servircomo herramienta a los participantes en el Módulo Gestión Educativa, uno de loscinco módulos.

El equipo técnico de la Dirección General de Fortalecimiento del ProcesoEducativo, encargado del Módulo Gestión Educativa ha redactado un programabasado en dos competencias claves para la gestión educativa y lo ha desarrolladoa través de una serie de actividades propuestas que incorpora teoría ya existente.Considerando que este módulo debe durar 40 horas.

PRESENTACIÓN

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LecturaLo que de verdad hacen los líderesJohn P. Kotter (1)

EL LIDERAZGO ES DIFERENTE DE LA GESTIÓN, pero no por los motivos quepiensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. Notiene nada que ver con tener “carisma” o cualquier otro rasgo exótico de lapersonalidad. No es el dominio de los elegidos. El liderazgo tampoco esnecesariamente mejor que la gestión, ni sirve para sustituirla.

Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos métodos de actuar diferentes ycomplementarios. Cada uno tiene su propia función y sus actividadescaracterísticas. Ambos son necesarios para el éxito en el entorno empresarialactual.

La dirección se ocupa de hacer frente a la complejidad. Sus prácticas yprocedimientos son en gran medida una repuesta a la aparición en el siglo XX degrandes y complejas organizaciones. El liderazgo, por el contrario, se ocupa delcambio. Una de las razones por las que el liderazgo ha adquirido importancia enlos últimos años es que el mundo empresarial es cada vez más competitivo yvolátil. Cuantos más cambios, más liderazgo se necesita.

En la actualidad, la mayoría de las corporaciones estadounidenses tiene excesode gestión y escasez de liderazgo. Necesitan desarrollar su capacidad de ejercitarel liderazgo. Las sociedades con éxito no esperan a que aparezcan los líderes

“El pesimista se queja del viento. Eloptimista espera que cambie. El líderarregla las velas” John Maxwell.

I Competencia: Demuestra liderazgo en la asunción de sus responsabilidadescomo gestor educativo en la Coordinación Departamental de Supervisión o en laSupervisión Educativa

I Capacidad: Reconoce y diferencia las características propias del liderazgocomo actor generador de cambios

Contenido: Concepto de Liderazgo

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espontáneamente. Buscan activamente personas con potencial de liderazgo y lesexponen a experiencias profesionales diseñadas para desarrollar ese potencial.De hecho, con una cuidadosa selección, formación y estímulo, docenas depersonas pueden desempeñar una importante función de liderazgo en unaorganización empresarial.

Pero mientras mejoran su capacidad de liderar, las empresas deberíanrecordar que un liderazgo fuerte con una directiva débil no es mejor, y enocasiones puede llegar a ser peor, que lo contrario. El verdadero reto pasa porcombinar un liderazgo fuerte con una gestión fuerte y conseguir que ambos seequilibren entre sí.

------------------------------------------------------------(1)John Paul Kotter, nacido en 1947, es un profesor de la Escuela de Negocios de Harvard y escritor estadounidense,considerado una autoridad en el campo del liderazgo empresarial y el cambio organizacional. Sus trabajos analizan ydescriben cual es la mejor manera de llevar adelante el cambio y la transformación de organizaciones, generalmenteempresas de negocios, para adaptarse al cambiante mercado y sobrevivir a las crisis y a la competencia. Es autor de 15libros, entre los que destaca su obra "Liderando el cambio". En la misma explica su plan de acción de 8 puntos para llevaradelante la transformación exitosa de una organización. (Biografía extraído de METAPEDIA)

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Cada pregunta en este ejercicio está seguida de cuatrorespuestas posibles. Marca la única respuesta correcta

¿De qué se ocupa la dirección según John Kotter?a. Se ocupa de los métodos en los trabajosb. Se ocupa de hacer frente a la complejidadc. Se ocupa del cambio ideal en estos tiemposd. Se ocupa de las necesidades básicas

¿Qué características del mundo empresarial hacen importante el liderazgo?a. Métodos de actuar diferentes y complementariasb. Las grandes y complejas organizacionesc. La solidaridad, cooperación y la estabilidadd. Mayor competitividad y cada vez más volátil

¿Cuál de estas frases crees que se ajusta mejor a lo que pretende decir el autor?a. Un liderazgo fuerte permite una gestión fuerteb. El liderazgo es parte de la gestión en educaciónc. El liderazgo complementa a la gestión, no la sustituyed. El liderazgo es algo místico y misterioso, facilita la gestión

EVALUACIÓN

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LECTURA

Estilos de liderazgo más frecuentes (2)

Lorenzo Almazán Moreno (3)

El tipo o estilo de liderazgo depende de las cualidades, habilidades y necesidadesdel líder, así como de las necesidades del grupo y de las exigencias de lasituación.

Liderazgo autocráticoEl liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, dondelos líderes ejercen altos niveles de poder sobre el grupo o equipo, primando ladisciplina y la eficacia. Los miembros del grupo tienen pocas oportunidades parahacer sugerencias, incluso si estas son interesantes para el bien del grupo o de laorganización. Muchas personas se sienten mal al ser tratadas de esta manera, yaque la responsabilidad y la decisión se centraliza en el líder quien inicia lasacciones, dirige, motiva y controla al subalterno. A menudo el liderazgo autocráticotiene altos niveles de absentismo y rotación del personal. Para algunas tareas ytrabajos sencillos, rutinarios o sin calificación y que no requieran en las personascualidades especiales, el estilo puede ser eficaz, porque las ventajas del controlsuperan los inconvenientes.

Liderazgo burocráticoLos líderes burocráticos realizan su función según lo establecido por las normas.Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan suscolaboradores sea lo establecido según los procedimientos. Es un estilo de

“La tarea de un líder es llevar a su gente dedonde está hasta donde no haya llegadojamás”. Henry Kissinger

II Capacidad: Identifica las conductas propias de un liderazgo eficaz comocomplemento de una gestión de calidad

Contenido: Tipos de Liderazgo

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liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos para laseguridad (como trabajar con maquinaria pesada, con sustancias tóxicas, conpesos peligrosos o grandes alturas, etc.) En otras circunstancias la rigidez y elcontrol excesivo sirven para desmoralizar a los sujetos de la organización lo queinfluye en las reacciones rápidas ante situaciones externas.

Liderazgo carismáticoEl estilo carismático de liderazgo puede ser similar al liderazgo transformacional,porque estos líderes inspiran grandes dosis de entusiasmo en sus grupos oseguidores. Son líderes que conducen al grupo de manera enérgica. Por otro lado,los líderes carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos oseguidores lo que repercute en conflictos que generarán problemas a losproyectos en ejecución o a la propia organización cuando el líder deje la presenciadel líder carismático. Como parte negativa tiene, entre otras, que un exceso deconfianza del líder puede ocasionar fallos en los proyectos o en la propiaorganización.

Liderazgo participativo o democráticoA pesar que es el líder democrático el que toma la última decisión, ellos invitan aotros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones. Estono solo aumenta la satisfacción por el trabajo sino que ayuda a desarrollarhabilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino asíque están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica. Ellíder democrático analiza y escucha las ideas de sus subalternos y acepta suscontribuciones siempre que sean posibles y prácticas. Ya que la participacióndemocrática toma tiempo, este abordaje puede durar mucho tiempo pero amenudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede adoptarsecuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es más importanteque la velocidad o la productividad.

Liderazgo Laissez-faireEsta expresión francesa significa “dejar hacer” y es utilizada para describir líderesque dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. El líder muestraescasa preocupación por las personas y los resultados. Los miembros del grupotrabajan lo justo con el mínimo esfuerzo y el grupo tiende a continuar de maneraestable e inmutable. El líder tiende a eludir toda responsabilidad cuando hayproblemas. Como efectos se produce una baja productividad y creatividad conpocos conflictos. En ocasiones es efectivo si el líder controla el logro y locomunican al equipo de manera regular. También puede ser efectivo cuando losindividuos del grupo tienen mucha experiencia e iniciativa propia.

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Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones.Es el contrario al liderazgo orientado a las tareas. Con el liderazgo orientado a laspersonas, los líderes se orientan a organizar, fortalecer y desarrollar el grupo. Esun estilo participativo, que busca fomentar la colaboración creativa dentro delequipo. Este liderazgo en grado extremo puede llevar al fracaso al grupo ya quelas personas se acomodan a las facilidades y se confían en el trabajo. En lapráctica la mayoría de los líderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tareacomo el liderazgo orientado a la persona.

Liderazgo naturalEste término describe al líder que no está reconocido formalmente como tal. Elliderazgo lo adquiere el líder mediante la práctica, es decir, a través de laexperiencia en labores determinadas que desempeña en su trabajo o actividad.Mediante este trabajo o actividad eficaz y excelente ante los demás del grupo,adquiere el respeto del mismo y su condición de líder. Cuando alguien encualquier nivel de una organización lidera simplemente por satisfacer lasnecesidades de un equipo, se describe como líder natural. Algunos lo llamanliderazgo servil. Por otra parte, este tipo de liderazgo es una forma democrática deliderazgo ya que todo el grupo participa en el proceso de toma de decisiones.Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una buena forma detrabajo en un mundo donde los valores son cada vez más importantes. Otroscreen que en situaciones de mucha competencia, los líderes naturales puedenperder peso por otros líderes que utilizan otros estilos de liderazgo. El líder naturalno es un líder impuesto sino por convicción.

Liderazgo orientado a la tarea.Este estilo dominante se caracteriza porque el directivo suele conceder a losresultados una gran importancia y poca o escasa hacia las personas queconsiguen esos resultados. Los líderes altamente orientados a la tarea sefocalizan solo en que el trabajo se haya cumplido y pueden ser un pocoautocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los rolesnecesario para conseguirlo, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar.Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienenproblemas para motivar y retener a sus colaboradores. Estos líderes sonconscientes de la autoridad que se les confiere y sus colaboradores soninstrumentos para alcanzar los fines y se anteponen los intereses organizacionesa los objetivos y alto nivel de conflictos, hostilidad y resentimiento de losempleados que consideran al líder como autoritario y controlador.

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Liderazgo transaccional.Este liderazgo se caracteriza por entender la relación del líder con el colaboradorcomo una transacción o cambio de intereses mediante el cual el colaboradorobtiene recompensas inmediatas por realizar de manera correcta las órdenes dellíder y así obtener buenos rendimientos. Este estilo de liderazgo nace con la ideade que los miembros del equipo acuerdan obedecer completamente a su lídercuando aceptan el trabajo. El líder ayuda a los colaboradores para que logren losresultados esperados pero puede ejercer el castigo para el que no realice eltrabajo como él ha indicado. El liderazgo transaccional es un tipo de management,no un verdadero estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecución de tareasde corto plazo.

Liderazgo transformacionalEste tipo de liderazgo implica la modificación de la organización, a diferencia delanterior que se caracteriza por la estabilidad. Los líderes transformacionales sonconsiderados los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo.Motivan e inspiran a sus grupos de manera continua y le transmiten suentusiasmo. A su vez estos líderes necesitan sentirse apoyados solo por ciertosempleados. Es un ida y vuelta emocional. Es por ello que muchas organizacionestienen que funcionar tanto con el liderazgo transformacional como con el liderazgotransaccional. Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que larutina se lleve adelante en forma apropiada, mientras que el transformacionalbusca nuevas iniciativas y agregar valor. Para Bass y Avolio (1997) se puedendistinguir cuatro componentes en el liderazgo transformacional: El carisma, lainspiración, la estimulación intelectual y la consideración individualizada.

(1) “La supervisión educativa en contextos de cooperación internacional”/ Almazán Moreno, L. (coord..) Universidadde Jaén, 2011. p. 33, 34, 35 y 36

(2) Dr. LORENZO ALMAZÁN MORENO. Doctor en Psicopedagogía, Licenciado en Filosofía y Ciencias de laEducación, Maestro en Educación Primaria, Asesor Técnico de Educación. Analista en el Plan Nacional para lacalidad de las Universidades Españolas. (Datos extraídos de www.posgradoune.edu.py - Plantel Docente de laEscuela de Posgrado)

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Cada pregunta en este ejercicio está seguida de cuatrorespuestas posibles. Marca la única respuesta correcta.

¿Por qué es apropiado el Liderazgo Burocrático para trabajar cuando existenserios riesgos para la seguridad?

a. Porque los líderes ejercen altos niveles de poder sobre el grupo o equipo detrabajo

b. Porque los líderes se aseguran que todo lo que se haga sea loestablecido según los procedimientos

c. Porque los líderes inspiran grandes dosis de entusiasmo en sus grupos oseguidores

d. Porque los líderes burocráticos dejan a sus miembros de equipo trabajarpor su cuenta

¿Cuál es el peligro de un liderazgo orientado a las personas?a. Los líderes tienden a creer más en sí mismos que en sus equiposb. Crea problemas para motivar y retener a sus colaboradoresc. Puede fracasar el grupo porque las personas se acomodan a las

facilidadesd. Tiene altos grados niveles de ausentismo y rotación del personal

¿Cuál es el tipo de liderazgo que mejor se adapta cuando se busca trabajo enequipo y es más importante la calidad que la velocidad?

a. Democráticob. Laissez-fairec. Naturald. Transformacional

EVALUACIÓN

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El Liderazgo eficaz (4)

Lorenzo Almazán Moreno

Los estudios pioneros sobre este tema se realizaron en las universidades de OhioState y la universidad de Michigan a mediados del siglo pasado. En Ohio State seidentificaron las categorías relevantes para el liderazgo y se desarrollaroncuestionarios que medían la frecuencia con la que el líder recurre a esasconductas. Así los encuestados percibieron la conducta de sus superiores (líderes)en términos de dos categorías, consideración y de iniciación de estructuras, lascuales resultaron ser independientes de tal manera que el líder no empleabanecesariamente una conducta de la misma manera que empleaba la otra. Porconsideración se entendía la preocupación por las personas y las relacionesinterpersonales, comportándose el líder con empatía, apoyando al colaborador,preocupándose por las necesidades y sentimiento de los subordinados (Yuhl,2008). En cuanto a la iniciación de estructura se referían a la preocupación dellíder por completar la tarea, estructurando su rol y el de los subordinados para laconsecución de las metas propuestas. En cuanto a sus conductas se incluían lacrítica al trabajo defectuoso, el cumplimiento de los plazos, la asignación detareas, las normas de rendimiento, la búsqueda de nuevos enfoques y lacoordinación de las actividades de los subordinados (Yuhl, 2008).

En la Universidad de Michigan en los años 50-60 se identificaron tres conductasque diferenciaban a los directivos eficaces de los ineficaces.

“Si tus acciones inspiran a otros a soñarmás, aprender más, hacer más y sermejores, eres un líder”. Jack Welch

III Capacidad: Incorpora conductas propias de un líder eficaz en función degestor educativo

Contenido: Características propias del líder

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La conducta orientada a las tareas. Los directivos eficaces no hacían el mismotrabajo que los subordinados. Sus tareas eran: planificación y organización deltrabajo, coordinación de las actividades de los subordinados, la obtención demateriales, herramientas y apoyo técnico necesario. Definían objetivos derendimientos elevados pero realistas.

La conducta orientada a las relaciones. Los directivos eficaces apoyaban yayudaban a sus subordinados demostrando seguridad y confianza, comprensión yconsideración, se esfuerzan por entender los problemas, apoyan el desarrollo yprogreso profesional de los subordinados. Mantienen la comunicación y lainformación, el aprecio por las ideas del subordinado otorgándole autonomía en larelación del trabajo, reconociendo las aportaciones y el trabajo de lossubordinados. Likert (1976) propuso que el líder debe ofrecer el apoyo necesariopara reforzar y mantener en el subordinado su autoestima y dignidad.

El liderazgo participativo. Los directivos eficaces utilizan más la supervisión delgrupo que el control de cada individuo en particular. En las reuniones del grupo serealizan la toma de decisiones, la mejora de las comunicaciones, la Motivaciónpara el trabajo colaborativo y la resolución de conflictos. El líder modera el debateasegurando el apoyo para que éste sea constructivo y orientado hacia laresolución de problemas, aunque esta coordinación no supone el abandono desus responsabilidades siendo el último responsable en las decisiones y en losresultados obtenidos.

El líder eficaz debe ser capaz de delegar en el equipo directivo, para lo que tendráque seleccionar la tarea adecuada, seleccionar la persona apropiada, proporcionarinstrucciones completas y claras, proporcionar autoridad para la realización de latarea, dejar actuar aunque manteniendo el contacto y finalmente realizar unarevisión final. Para la eficacia de la dirección el líder deberá tener algunasexpectativas, entre las cuales estarían el apoyo institucional al líder; elasesoramiento personal al director; la estabilidad incentivada; la profesionalizaciónreconocida; la autonomía profesional mediante la evaluación; y, la capacidad degestión del Proyecto del propio centro. Sería aconsejable que por parte de laAdministración Educativa se tuvieran en cuenta los siguientes incentivos: elreconocimiento profesional según resultados; valoración mediante evaluación; lacolaboración con las autoridades educativas; la consolidación de loscomplementos por el cargo; y el salario según responsabilidad y carga de trabajo.

(4)Subtítulo de “El liderazgo en las instituciones educativas” del texto “La supervisión educativa en contextos decooperación internacional”/ Almazán Moreno, L. (coord.) Universidad de Jaén, 2011. p. 37 y 38

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Cada pregunta en este ejercicio está seguida de cuatrorespuestas posibles. Marca la única respuesta correcta.

¿Cuál sería una conducta orientada a las relaciones propia de un director ineficaz?a. Apoyar el desarrollo y progreso profesional de los subordinadosb. Demostrar aprecio por las ideas del subordinadoc. Reconocer las aportaciones y el trabajo de los subordinadosd. Demuestran desinterés hacia las ideas de los subordinados

¿Cuál no sería una conducta orientada a las tareas de un líder eficaz?a. Planifica y organiza el trabajob. Obtiene materiales, herramientas y apoyo técnicoc. Realiza mejor los mismos trabajos que realizan los subordinadosd. Definen objetivos de rendimientos elevados pero realistas.

¿Cuál sería una conducta que un líder eficaz sería incapaz de realizar?a. Utilizar más la supervisión de grupo que el control de cada individuob. Motivar el trabajo colaborativo y cooperativo del equipoc. Responsabilizar a todos por igual en las decisiones y en los

resultadosd. Moderar el debate asegurando el apoyo para que éste sea constructivo.

Evaluación

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Instrucciones a considerar para realizar la tarea:1. Leer previamente:

El tercer eje estratégico del Plan Nacional de Educación 2024 consus correspondientes objetivo, líneas estratégicas y las acciones

Las funciones y responsabilidades de Coordinador Departamental deSupervisión y de Supervisores Educativos del Manual deOrganización y Funciones de la Dirección General de GestiónEscolar Administrativa (MEC, 1998)

Los artículos 109 y 110 de la Ley 1264/1998, General de Educación El artículo 53 del Decreto Nº 468/Reglamento de la Ley 1725/2001,

Estatuto del Educador2. Haber realizado las tres actividades anteriores3. El texto solicitado debe realizarse en hoja tamaño A4, letra de fuente Arial

tamaño 12 para el cuerpo y tamaño 14 para el título, espacio entre líneas1,15.

4. La extensión del trabajo no debe ser inferior a una hoja ni superior a dos.

Tarea I: Redacta un texto, tipo ensayo, en el cual exponga como puedefavorecer el logro del tercer eje estratégico del Plan Nacional de Educación 2024que el gestor educativo (Coordinador Departamental o Supervisor Educativo) seaun líder eficaz.

Rúbrica para evaluarCriterios Indicadores Puntos

Introducción Especifica que el ensayo trata sobre los beneficiosde actuar con liderazgo al ser CoordinadorDepartamental o Supervisor Educativo

3

Desarrollo Explica, analiza, compara y ejemplifica cada idea adefender o exponer: El tipo de liderazgo que requiere para ser un

gestor de Coordinación Departamental oSupervisión Educativa

Conductas de líder que requiere unCoordinador Departamental o SupervisorEducativo para ser eficaz

Relacionar el liderazgo con la concreción deltercer eje del Plan Nacional de Educación2024

9

Fundamenta las ideas en fuentes de informaciónconfiable

3

EVALUACIÓN DE LA I COMPETENCIA

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Conclusión Iidentifica aquellas conductas que pueden/debentomarse en cuenta en el futuro: sus propuestas ycompromisos para ser un CoordinadorDepartamental de Supervisiones o un SupervisorEducativo que actúe con liderazgo

3

Total de puntos: 18

La tarea será evaluada considerando (rúbrica):

3p. Excelente.2p. Adecuado.1p. Limitado.

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Justificación de la función de control (1)

Es comúnmente aceptada la legitimidad que tiene el Estado para supervisar ycontrolar todo el proceso de enseñanza. Normalmente, esta competencia estárecogida en la Constitución de cada nación. La supervisión es uno de losinstrumentos fundamentales para llevarla a cabo, además de ser ésta una de susfunciones principales. Por otro lado, la evolución del propio sistema educativohacia formas de mayor autonomía y desarrollo profesional no sólo no excluye lanecesidad de control, sino que lo hace más necesario ya que es más necesaria lafunción informativa que precisa la Administración para juzgar las prácticas enfunción de los principios y de políticas coherentes; la supervisión es el instrumentofundamental para conseguir esta información.

Nadie pone en duda, la necesidad que tiene el sistema educativo de controlar yvigilar lo que está sucediendo; lo que se discute es la forma de plantear estafunción: se discute su carácter formal y burocrático, su carácter, en ocasiones,puramente represivo y se pide que pase de ser un mero control administrativo aser un control técnico de la educación basado en la evaluación cuantitativa ycualitativa. Se pide, igualmente, la articulación del control externo, el que realiza lasupervisión desde fuera de los centros, con el control interno propio de losinteresados y los protagonistas educativos, buscando así una complementariedadentre ambos.

Se trata, en suma, de una nueva demanda, de una exigencia que lleva a unaredefinición de lo que debe ser el control para adaptarlo a las nuevas necesidadesy planteamientos educativos. Para comprender mejor en qué consiste esta nuevafunción, puede ser conveniente repasar brevemente sus distintos significadoshasta llegar a una definición propia.

(1) Extracto del texto de Uruñuela Nájera, Pedro M. ª (2009) “Supervisión Educativa. Módulo III-A” pp. 9 y 10

"Si respetas la importancia de tu trabajo, éste,probablemente, te devolverá el favor." MarkTwain

II Competencia: Fortalecer la gestión educativa

I Capacidad: Propiciar espacios de reflexión sobre las funciones de la gestióneducativa

I Contenido: Función de control

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Responde a los planteamientos indicando solo la respuestacorrecta

1. La legitimidad que tiene el Estado para supervisar y controlar todo elproceso de enseñanza está reflejada en

a. El Estatuto Docenteb. El Reglamento del MECc. La Constitución Nacionald. La Ley General de Educación

2. La necesidad que tiene el sistema educativo de controlar y vigilar lo queestá sucediendo; es por:

a. Su carácter formal y burocráticob. Un mero control administrativoc. Su carácter, puramente represivod. Un control técnico de la educación

EVALUACIÓN"Nuestras acciones hablan sobre nosotrostanto como nosotros sobre ellas." George Eliot

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Diversas perspectivas para la función de control (2)

Desde una perspectiva estructural y sistémica, el control no se considera unafunción exclusiva de la supervisión; más bien, se trata de una función inherente alproceso de dirección en general, algo común a ambas instancias. En concreto, setrata de una de las fases del proceso de dirección (junto a la planificación, laorganización y la ejecución) que viene a cerrar el proceso y a situarlo otra vez enel comienzo. La función de control puede ser definida, desde esta perspectiva,como «comparar lo que sucede con lo previsto y tomar decisiones parareenderezar la situación» (Pereña, J., 1991:181) (PEREÑA, J., (1991), Dirección ygestión de proyectos, Madrid, Díaz de Santos.) o «un conjunto de procedimientosadministrativos o no administrativos que nos permitan aumentar el número deprobabilidades de que el plan (los objetivos) coincida o se aproxime al máximo alos logros, haciendo a su vez posible delegar autoridad, conservando laresponsabilidad» (Palom y Tort, 1991:271).( PALOM F. J. y TORT, L. (1991),Management en organizaciones al servicio del progreso humano, Madrid, Espasa-Calpe.)

Así, desde esta visión estructuralista se sitúa el control en la perspectiva de laplanificación, de modo que difícilmente se podrá controlar si previamente no estánclaros los objetivos y las finalidades que se pretenden; a la vez, se identifican losresponsables del control (directores, supervisores), personas que tienenresponsabilidad en la organización y a quienes corresponde, de manera casiexclusiva, llevar a cabo esta función.

Las funciones de control deben entenderse como algo propio de todos los agentesque conforman la organización, que deben ejercer un control social ya que eldesarrollo y la eficacia de la organización deben ser responsabilidad de todos losactores; y, en el ámbito escolar, estas funciones se canalizan a través de losórganos colectivos de representación y participación como el Consejo Escolar delCentro o el Claustro de profesores.

La definición de control que se está analizando muestra una contradicción quesuele aparecer frecuentemente en las organizaciones. Esta contradicción es laque se da entre gestión democrática y control individual; si se piensa que el controles una función propia de un determinado cargo, llámese éste como se quiera, sóloél tendrá capacidad para controlar el nivel de consecución de los objetivos, dedetectar las disfunciones producidas y, en consecuencia, tomar las decisiones


II Contenido: Perspectivas para la función de control

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adecuadas para su corrección; la participación y gestión democrática quedaráreducida entonces a algo accidental, periférico, que no afecta al núcleo esencial yfundamental de la vida de la organización.

Contemplado el control desde la perspectiva burocrática ya señalada, puededefinirse como la tarea de comprobar que lo que se realiza es conforme con loestablecido en la normativa y la legislación, que no se ha cometido ningún error encuanto al procedimiento y que todos los pasos seguidos son correctos. Desde estemarco teórico, los resultados que se han alcanzado apenas tienen importancia; losustantivo no son los resultados, sino los procedimientos; tampoco interesademasiado el contenido de dichos procedimientos o la riqueza que pueda haberen determinados procesos; como todo está regulado y normativizado desdeinstancias centrales superiores, lo importante es comprobar que se ha cumplidocon esta reglamentación y que se ha seguido en todos sus términos elprocedimiento correcto.

Pero, nuevamente, la función de control aparece como una función externa a lapropia organización, realizada por los supervisores como agentes externos de lamisma que juzgan las actuaciones con criterios que, desde fuera, otros hanestablecido sin prestar demasiada atención a los resultados obtenidos. El controlse define exclusivamente como la comprobación del cumplimiento de loestablecido y, al igual que en la definición anterior, se sigue considerando unafunción prácticamente exclusiva de unos agentes externos y ajenos a laorganización protagonista, siendo muy frecuente que ambos planteamientos decontrol aparezcan juntos.

Ambos modelos cuestionan y niegan la autonomía de los centros, su capacidad deauto organización para poner en marcha procesos que culminen en la elaboraciónde proyectos educativos y curriculares propios; de ahí su escasa aceptación por elprofesorado y los centros, en general.

(1) Extracto del texto de Uruñuela Nájera, Pedro M. ª (2009) “Supervisión Educativa. Módulo III-A” pp. 10 y 11

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1. Desde las perspectivas para la función de control sistémico lasfunciones de control deben entenderse como:

a. Puede ser definida, como comparar lo que sucede con lo previsto y tomardecisiones para reenderezar la situación.

b. Un conjunto de procedimientos administrativos o no administrativos que seaproxime al máximo a los logros.

c. Las funciones de control deben entenderse como algo propio de todoslos agentes que conforman la organización.

d. El control es una función propia de un determinado cargo, sólo él tendrácapacidad para controlar el nivel de consecución de los objetivos.

2. El control desde la perspectiva burocrática ya señalada, puededefinirse como:

a. Puede ser definida, como comparar lo que sucede con lo previsto y tomardecisiones para reenderezar la situación.

b. Un conjunto de procedimientos administrativos o no administrativos que seaproxime al máximo a los logros.

c. Como la tarea de comprobar que lo que se realiza es conforme con loestablecido en la normativa y la legislación.

d. Una función prácticamente exclusiva de unos agentes externos y ajenos ala organización protagonista

EVALUACIÓN

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Control, seguimiento y evaluación (3)

¿Debe entenderse el control como sinónimo de seguimiento? ¿Qué diferenciashay entre ambos y la propia evaluación? Suele hablarse de seguimiento parareferirse, principalmente, a aquellas actuaciones que sirven para comprobar cómose está llevando a cabo algo que está previamente planificado y que tiene comoobjetivo regular el ajuste del desarrollo con lo previsto; así, se puede hablar deseguimiento de un determinado plan, de un determinado proyecto, y es condiciónindispensable la previa existencia de dicha planificación.

Desde este punto de vista, puede coincidir con una de las formas de control (larelativa a la comprobación y valoración de la ejecución de un plan previamentediseñado), si bien el concepto de control es más amplio y se refiere también a laverificación de resultados observables, analizando sus causas y el grado decumplimiento alcanzado. El seguimiento puede entenderse también como unaevaluación del proceso, si bien éste último, al igual que el propio concepto deevaluación, es algo más amplio que la comprobación del grado de cumplimientodel plan establecido.

Pero, más allá de disquisiciones escolásticas, lo que interesa desde el punto devista del centro educativo es que «en un centro pueden existir una diversidad desistemas de seguimiento, de control y de evaluación según el carácter delProyecto Educativo y los distintos momentos de su desarrollo. En unos aspectosya consolidados y comprobados se deberán establecer planes de seguimiento ycontrol. En otros más innovadores y experimentales se tendrá que establecer unsistema de evaluación contrastado, interno y externo, que permita su desarrollocreativo. De forma periódica se deberán elaborar planes de evaluacióninstitucional que integren y consideren la diversidad de sistemas en función de laevolución del centro, la revisión de su Proyecto Educativo y la organización máseficiente desde aquella perspectiva» (Darder y Mestres, 1994:424-425).(DARDER, P. y MESTRES, J. (1994), «Control, evaluación e innovación», enGairín Sallant, J. coord., (1994), en Organización y gestión de Centros educativos,Barcelona, Editorial Praxis.)

(1) Extracto del texto de Uruñuela Nájera, Pedro M. ª (2009) “Supervisión Educativa. Módulo III-A” pp. 12, 13

“Antes que cualquier otra cosa, estarpreparado es el secreto del éxito”.Henry Ford, fundador de Ford.


III Contenido: Control, seguimiento y evaluación

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Responde al cuestionario con criterio propio atendiendo lainformación propuesta

¿Debe entenderse el control como sinónimo de seguimiento? ¿Por qué?

o Sío No

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¿Existe diferencias entre control, el seguimiento y la evaluación? ¿Por qué?

o Sío No

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EVALUACIÓN

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El enfoque ético: control, responsabilidad y autonomía (4)

Para una adecuada superación de estos planteamientos es necesario tomar enconsideración los aspectos éticos en la definición del control, vinculándolodirectamente con la responsabilidad; el control puede definirse, desde estaperspectiva, como una forma de pedir cuentas por algo, por los resultados que sehayan conseguido, por los objetivos alcanzados, etc.; en definitiva, por algo que nose considera producido de forma mecánica, sino fruto de la elección libre de undeterminado agente al que es posible pedir responsabilidad por sus actos.

Así, es posible formular determinadas preguntas que iluminarán el enfoque decontrol que se está ejerciendo: ¿Respeta la práctica de control que se estállevando a cabo la autonomía de los sujetos y su capacidad de reflexión yelección? ¿Se les considera sujetos y, por tanto, con consideración de fin y nosólo de medios? ¿Sirven las prácticas de control para fomentar el desarrollo de laspersonas y de la propia organización a través del fomento de procesos dereflexión y de argumentación o, más bien, ponen en marcha procesos que privande la capacidad de reflexión y de decisión a los miembros de este centroconcreto?

Concluyendo el análisis de la función de control, éste debe ser entendido comoalgo presente en el quehacer normal de la organización, primordial y necesariopara la misma, que debe considerarse desde esta perspectiva organizativa ydemocrática, sin que pueda considerarse como algo exclusivo de una determinadapersona, jerarquía u órgano externo.

Así, la asignación de esta función a los supervisores debe entenderse como unadelegación de la función, sin que pueda perderse de vista su carácter subsidiario.

El control debe entenderse como un mecanismo regulador del propio quehacer dela organización, del que deben sentirse responsables todos sus miembros, y que

“Gestión es hacer las cosas bien, liderazgo eshacer lo correcto.”Peter Drucker, padre de la administración enel siglo XX


IV Contenido: El enfoque ético

26

debe plantearse de manera simultánea, tanto la eficacia como el desarrollo de lapropia organización.

El ejercicio del control debe ser garantía del cumplimiento de los fines, de lasmetas de la organización y de las diversas actuaciones que pone en marcha; y, ala vez, debe servir para el desarrollo, tanto de las personas como de la propiaorganización, implantando formas de control que se apoyen en procesos dereflexión que permitan y potencien la capacidad de decisión de todos.

Lejos de las prácticas burocráticas, fiscalizadoras, centradas en la corrección delos procedimientos, el proceso de control debe diseñarse desde el respeto a laautonomía de los centros y del profesorado, y a su capacidad de darse ygestionarse a través de proyectos; por ello, debe analizar la riqueza de losprocesos que tienen lugar en los centros, analizando igualmente los resultadosobtenidos y el grado de consecución de los objetivos, dando paso a otrosprocesos de reflexión y análisis que enlacen y finalicen con otra de las funcionesbásicas de la supervisión: la función de evaluación.


27

Responde con Falso o Verdadero considerando la proposición,justifica las respuestas falsas.

El control puede definirse, como una forma de pedir cuentas por algo, por algo queno se considera producido de forma mecánica al que es posible pedirresponsabilidad por sus actos. ( V )………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

La función de control, éste debe ser entendido como algo exclusivo de unadeterminada persona, jerarquía u órgano externo. ( F )………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


1. El control debe entenderse comoa. Una forma de pedir cuentas por algo.b. Algo exclusivo de una determinada jerarquía.c. Una garantía del cumplimiento de los fines.d. Delegación de la función.

2. La función de control desde el enfoque ético, debe ser entendido comoa. Algo presente en el quehacer normal de la organización, primordial y

necesario, que debe considerarse desde esta perspectiva organizativay democrática.

b. Una forma de pedir cuentas por algo, por algo que no se consideraproducido de forma mecánica al que es posible pedir responsabilidad porsus actos.

c. Debe servir para el desarrollo, tanto de las personas como de la propiaorganización, implantando formas de control que se apoyen en procesos dereflexión.

d. El respeto a la autonomía de los centros y del profesorado, y a sucapacidad de darse y gestionarse a través de proyectos.

EVALUACIÓN

28

La función de asesoramiento (5)

Vinculada con la función de control y de evaluación, está la tercera función básicade la supervisión, la de asesoramiento y apoyo a todos los miembros de lacomunidad educativa y, de manera especial, al profesorado. El servicio desupervisión debe realizar tareas de ayuda y asesoramiento a cuantas personasestén implicadas en el proceso educativo, con la finalidad, en todos los casos, demejorar la calidad de la educación; como competencia se expresa que de lasupervisión «colaborar en la mejora de la práctica docente y del funcionamiento delos Centros y en los procesos de renovación educativa» (1,a), y «asesorar einformara a los distintos sectores de la comunidad educativa en el ejercicio de susderechos y en el cumplimiento de sus obligaciones» (1,d).

Recogida claramente como una de las funciones de la supervisión, lo primero quellama la atención es el carácter paradójico que presenta esta nueva función deasesoramiento; por una parte, parece derivarse de las funciones anteriores y, dehecho, es una práctica habitual y común entre los supervisores el asesorar yorientar a los miembros de la comunidad educativa de cara a la mejora delproceso educativo; pero, a la vez, para muchos autores, la función deasesoramiento es incompatible con la función de control que, como se ha visto, esuna de las funciones más características de la supervisión. Merece la penaprofundizar en esta aparente paradoja, ya que permitirá comprender de formaadecuada la naturaleza de asesoramiento y su relación con las tareas habitualesde la supervisión.

Por una parte, esta nueva función es consecuencia de las anteriores: si en elejercicio de la función de control o de evaluación se han detectado aspectos quenecesitan mejorar, la función supervisora no puede quedar limitada a sudescripción; habrá de implicarse, igualmente, en la puesta en marcha de lasmedidas correctoras necesarias a través del oportuno asesoramiento a losresponsables de la dirección del centro, a unos profesores en concreto, a padres ymadres o a los propios alumnos, si así fuera necesario.

“Hacer las cosas es mucho mejor que hablarde ellas. Actúa.”Tom Peters, investigador y conferencistaestadounidense

II Capacidad: Desarrollar el rol profesional del Supervisor Educativo

I Contenido: El Supervisor Educativo y su función Asesora

29



1. La tercera función básica de la supervisión esa. La de control contante de todas las actividades del profesoradob. La función de control, seguimiento y de evaluación de todos los procesosc. La de control, asesoramiento y apoyo de manera especial, al profesoradod. La de asesoramiento y apoyo a todos los miembros de la comunidad

educativa

2. El servicio de supervisión no debe realizara. Tareas de ayuda y asesoramiento a cuantas personas estén implicadas en

el proceso educativo, con la finalidad, de mejorar la calidad de la educación.b. Colaborar en la mejora de la práctica docente y del funcionamiento de los

Centros y en los procesos de renovación educativac. Asesorar e informar a los distintos sectores de la comunidad educativa en el

ejercicio de sus derechos y en el cumplimiento de sus obligacionesd. Un acompañamiento y control de las actividades políticas de su área

de influencia que redunden en beneficio del proceso educativo.

3. La nueva función de asesoramiento atención; parece derivarse de lasfunciones anteriores

a. Es una práctica habitual y común el asesorar y orientar a los miembros dela comunidad educativa de cara a la mejora del proceso educativo.

b. La función de asesoramiento es incompatible con la función de control que,es una de las funciones más características de la supervisión.

c. Esta nueva función es consecuencia de las anteriores en el ejerciciode la función de control o de evaluación.

d. La función de asesoramiento a unos profesores en concreto, a padres ymadres o a los propios alumnos, si así fuera necesario.

EVALUACIÓN

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Del asesoramiento legal al asesoramiento pedagógico (6)

Desde esta perspectiva, y al igual que sucedía con las otras funciones de control ysupervisión, es necesario reformular el contenido de la función de asesoramientopor parte de la supervisión. Si, hasta una época reciente, el asesoramiento que sedemandaba a la supervisión era sobre todo asesoramiento legal, en cuanto a lanormativa vigente, a los deberes recogidos en ella, sobre cómo hacer las cosasajustándose a lo establecido en la normativa (no hay que olvidar las característicasdel modelo tecno-burocrático), en un modelo más abierto, como el modelo basadoen la autonomía y la participación, el asesoramiento y apoyo deberán enfocarseen otros aspectos.

Pensando sólo en el profesorado, más que los aspectos legales y normativos,deben pasar a primer término los aspectos relacionados con el desarrollocurricular, el trabajo a través de proyectos, la propia formación del profesorado ytodo lo relacionado con la evaluación formativa, por citar sólo alguno de losaspectos más importantes.

A la vez, y analizando la práctica habitual de los supervisores, son muchos los queopinan que se trata de una paradoja aparente, sin apenas base en la realidad. Lossupervisores asesoran en la práctica, son demandados en numerosas ocasionespor muy diversos asuntos, reciben múltiples consultas acerca de la acción aseguir. La propia práctica confirma que el asesoramiento es una de las funcionesfundamentales que corresponden a la supervisión.

“No espere. Nunca va a ser el momento justo.Empiece en donde usted se encuentra ytrabaje con las herramientas que pueda tenera su disposición ahora, y mejores herramientasvan a ir apareciendo a medida que usted vaavanzando.”Napoleón Hill, famoso emprendedorestadounidense (discípulo de Dale Carnegie).


II Contenido: Del asesoramiento legal al asesoramiento pedagógico

31

Sin embargo, es necesario escuchar a los que opinan lo contrario y analizardetenidamente sus argumentos, ya que, sin duda, enriquecerán el concepto deasesoramiento y sus ámbitos de aplicación. En los últimos años, la educación haido haciéndose cada vez más compleja, de la misma forma que se ha hechocompleja la sociedad en la que vivimos. Centrándonos casi de manera exclusivaen el profesorado, han aparecido nuevos fenómenos, nuevas necesidades,nuevas demandas al profesorado y a los profesionales educativos en general, loque ha hecho necesaria la aparición de nuevas figuras de apoyo y asesoramientopara que el profesorado pueda hacer frente a estas nuevas demandas.

Si se piensa, por ejemplo, lo que supone la extensión de la escolarización yeducación obligatorias hasta edades muy avanzadas, o lo que supone laintroducción de las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación enel mundo de la escuela, se comprenderá fácilmente la importancia y alcance detodas estas demandas y la petición de ayuda que el profesorado realiza. El trabajoprofesional ha cambiado sustancialmente, hay nuevos aspectos sobre los que norecibió formación alguna y de ahí que, poco a poco, vayan apareciendo nuevasfiguras profesionales cuya función se define fundamentalmente como elproporcionar asesoramiento y orientación en un área determinada de laeducación.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------(6) Extracto del texto de Uruñuela Nájera, Pedro M. ª (2009) “Supervisión Educativa. Módulo III-A” pp. 24, 25

32


1. En las funciones de control y supervisión en el modelo basado en laautonomía y la participación, el contenido de la función de asesoramientopor parte de la supervisión:

a. Debe ser asesoramiento legal, en cuanto a la normativa vigenteajustándose a lo establecido en la normativa.

b. Debe estar basado en la autonomía y la participación, el asesoramientodeberán enfocarse en otros aspectos.

c. Debe ser asesoramiento legal basado en la autonomía y la participación, elasesoramiento sobre normativas.

d. Deben pasar a primer término los aspectos relacionados con eldesarrollo curricular.

2. El asesoramiento es una de las funciones fundamentales que correspondena la supervisión la práctica confirma que:

a. Es necesario escuchar a los que opinan lo contrario y analizar susargumentos.

b. Enriquecer el concepto de asesoramiento sin duda en sus ámbitos deaplicación.

c. Es no necesario escuchar a los que opinan lo contrario y analizar susargumentos.

d. Las opciones dadas en el punto A y B se complementan y soncorrectas.

EVALUACIÓN

33

El nuevo papel de la supervisión en relación con elasesoramiento (7)

A la vez, es necesario un replanteamiento del propio concepto de asesoramiento;éste solo será posible si conduce a un refuerzo de la autonomía y del desarrolloprofesional del profesor o profesora que reciben el apoyo; de lo contrario,estaremos ante un falso asesoramiento que, lejos de ayudar y capacitar alprofesorado que lo necesite, estará instaurando mecanismos sutiles de control,reforzando el poder de los expertos y manteniendo en situación de minoría deedad profesional a todos aquéllos a los que pretendidamente se quiere ayudar.

Con esto, nuevamente se vuelve a la perspectiva ética planteada anteriormente enrelación con la función del control: el asesor es, en teoría, un experto, y suconocimiento puede servir para el desarrollo profesional y la autonomía de losasesorados o para mantener esta situación de dependencia y subordinación de losasesorados.

El asesoramiento puede incrementar o disminuir el poder de los asesorados; setrata de un servicio a la comunidad educativa que repercute en el poder que tienenlos grupos que participan en este proceso. La participación y el control por partede los asesorados resultan fundamentales para que el asesoramiento cumpla lafunción positiva para la que ha sido diseñado; pero, entonces, ya no estamos anteuna cuestión puramente técnica, sino, sobre todo, ante una cuestiónfundamentalmente ética y política.

Nuevamente, nos encontramos las limitaciones que se imponen a la supervisióndesde el modelo tecno-burocrático o burocrático; no se trata solamente de unacuestión técnica, de cómo conseguir que una actuación se realice mejor o peor; setrata, a la vez, de una opción por determinados valores entre los que destacan, de

“Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo pormedio de lo que otros hombres escribieron, yaque de esa manera obtendrás fácilmente loque a esos otros hombres les costó tantotrabajo lograr.”Sócrates, filósofo griego.


III Contenido: Papel de la supervisión en relación con el asesoramiento

34

manera especial, los relativos a la autonomía y el desarrollo profesional. Enpalabras de Rodríguez Romero (1998:57), «el asesoramiento en la enseñanza esuna práctica que necesita ser construida de modo compartido, porque su identidadespecífica surge de la interacción entre estructuras de apoyo, asesores y centroseducativos y profesorado. Por esta razón, es una práctica comprometida que exigeuna toma de posición consciente de cada una de las partes.

Esta postura sólo puede alcanzarse a través de la participación responsable enprocesos de asesoramiento, de modo que éstos deben ser vistos como unaoportunidad para aprender a tratar los asuntos más conflictivos a través de lacomprensión y de la capacitación, no de la imposición y el control».

Y es que, para finalizar es preciso recordar que el desarrollo de las funcionestípicas de la supervisión (control, evaluación y asesoramiento) no es sólo —niprincipalmente— un problema técnico: se trata más bien de un problema ético. Silas funciones de la supervisión sirven para impulsar el desarrollo profesional eincrementar la autonomía y responsabilidad de los profesores y demás miembrosde la comunidad educativa, habrá merecido la pena; en caso contrario, hay queser conscientes de que han sido funciones al servicio del poder que, bajoapariencia técnica de práctica de una competencia, sigue manteniendo ladominación y el control como formas básicas de interacción humana.


35


1. Para un replanteamiento del propio concepto de asesoramiento esnecesario:

a. Conducir a un reforzamiento del poder de los expertos y manteniendo ensituación de minoría.

b. Conducir un falso asesoramiento que estará instaurando mecanismossutiles de control

c. Conducir a un refuerzo de la autonomía y del desarrollo profesionaldel profesor

d. Conducir a un falso asesoramiento de la autonomía y del desarrollo de laminoría.

2. En relación con la función del control: el asesor es, en teoría:a. Un experto, y su conocimiento puede servir para el desarrollo

profesional y la autonomía de los asesorados.b. Un servicio a la comunidad educativa se trata de un proceso que puede

disminuir el poder de los asesorados.c. Un técnico cuyo asesoramiento necesita una práctica que necesita ser

construida de modo compartido.d. Un experto, y un técnico su asesoramiento puede disminuir el desarrollo

profesional y la autonomía de los asesorados.

3. Para que el asesoramiento cumpla la función positiva para la que ha sidodiseñado:

a. La apreciación y el acompañamiento por parte de los asesorados resultanfundamentales.

b. La participación y el control por parte de los asesorados resultanfundamentales.

c. La dirección y el seguimiento del supervisor por parte de los asesoradosresultan fundamentales.

d. La discriminación de la participación y el desarrollo profesional es unacuestión puramente técnica.

4. El desarrollo de las funciones típicas de la supervisión (control, evaluación yasesoramiento) no es sólo —ni principalmente— un problema técnico:

a. Se trata más bien de un problema político.b. Se trata más bien de un problema ético.c. Se trata más bien de un problema de poder.d. Se trata más bien de un problema de organización.

EVALUACIÓN

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El concepto de Supervisión. (8)

El objetivo principal de cualquiera clase de supervisión es conseguir el máximo deeficiencia productiva en una empresa u organización. El propósito básico de lasupervisión educativa es obtener en los procesos de enseñanza el mayor grado deeficacia de acuerdo con los objetivos trazados y los medios disponibles. Lainspección debe ser considerada siempre como una labor constructiva. La laborsocial de educación necesita la intima colaboración no solamente del profesoradosino también de toda la comunidad. A través de la supervisión es posibleconseguir voluntariamente de parte del profesorado, la superación personal queresultará en una enseñanza más eficaz.

Las buenas cualidades del individuo supervisado siempre sobre pasará sus fallas.En la supervisión, el supervisor y el maestro analizan los diversos factores queinfluyen en la enseñanza con el objeto de descubrir deficiencias susceptibles deser superadas.

Características personales del Supervisor.

Debe diagnosticar el proceso y puntualizar sus méritos y sus deficiencias. Debe estimular al maestro elogiando su labor meritoria y al mismo tiempo

sugerir los medios para mejorar las prácticas o condiciones deficientes queafecten su eficacia.

Debe poseer todas las cualidades personales y profesionales de unmaestro sobresaliente, siendo un modelo de comprensión, bondad,cortesía, optimismo, cooperación, inventiva, inspiración, firme y de buencarácter, imparcial, etc.

Debe tener una sólida preparación cultural y especialización en las materiasque supervisará, debiendo estar familiarizado con las escuelascontemporáneas y sistema de educación.

“Mucho más excelente es la virtud del quepermanece fiel a práctica del bien, aunque elpaís se halle carente de leyes y sufra unadeficiente administración” Confucio

III Capacidad: Destacar la importancia de poseer ciertas cualidades parael ejercicio de las funciones de Supervisor Educativo.

I Contenido: Cualidades del Supervisor Educativo.

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Debe tener un período de práctica docente durante el cual hayademostrado una capacidad superior.

Debe ser orientado por un supervisor experimentado, siendo su preparaciónpedagógica muy minuciosa especialmente en los métodos y prácticas deenseñanza de las materias que supervisará.

Debe ser capaz de demostrar las mejores prácticas educativas y conocer laliteratura de su campo de especialización para estar en condiciones derecomendar a los maestros las obras profesionales de utilidad.

Debe ser ético en sus relaciones con los maestros si espera ganar yconservar su confianza.

Debe ser capaz también de conducir reuniones en un alto nivel profesional. Debe poseer una mente analítica que le permita descubrir aciertos y fallas

de educación. Debe irradiar entusiasmo e inspirar a los maestros con los que trabaja con

el propósito de obtener un mayor esfuerzo de superación y el objetivoprimordial de mejorar la enseñanza.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------(8) Extracto del artículo Supervisión Educativa

http://www.reciclados.com.mx/supervisioneducativa.reciclados.com.mx/obras.html

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Responde al planteamiento indicando solo la respuesta correctaEl objetivo principal de cualquier clase de supervisión es conseguir el máximo deeficiencia productiva en una empresa u organización; el propósito básico de lasupervisión educativa es:

a. Obtener en los procesos de enseñanza el mayor grado de eficacia deacuerdo con los objetivos trazados y los medios disponibles.

b. Ser orientador experimentado, siendo su preparación pedagógica muyminuciosa en los métodos y prácticas de enseñanza.

c. Tener una sólida preparación cultural y especialización en las materias quesupervisará, debiendo estar familiarizado sistema de educación.

d. Demostrar las mejores prácticas educativas y conocer la literatura paraestar en condiciones de recomendar las obras profesionales de utilidad.

Para descubrir deficiencias que son susceptibles de ser superadas en laenseñanza se requiere que en la supervisión

a. El profesorado y la comunidad colaboran íntimamente con la laboreducativa

b. El supervisor y el maestro analicen los diversos factores que influyenen la enseñanza

c. El supervisor y el director deben elogiar la labor meritoria del maestro paraincentivarlo

d. El supervisor y el maestro deben tener una sólida preparación cultural yespecialización

Escribe dos características personales del Supervisor que se adquierensólo con la experiencia en el ámbito de la labor educativa.1-

2-

EVALUACIÓN

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Lee detenidamente el siguiente caso y luego completa elcuestionario que le sigue.

Una madre se presenta en el mes de setiembre a las oficinas de la Supervisión deApoyo y Control Administrativo a denunciar que su hija Sofía es molestadasistemáticamente por unos compañeros en horas del receso y a la salida, fuera dellocal escolar. Expresa además que previamente presentó, en el mes de agosto, lamisma denuncia a la dirección del colegio, pero la situación continúa.

La alumna venía sufriendo los ataques desde el primer semestre del año escolar,sin embargo no había comunicado lo ocurrido ni al personal del colegio ni a sufamilia; hasta que una mañana de agosto quedó seriamente lastimada por unempujón que le propinaron sus atacantes y cayó sobre una pila de pupitresocasionándole moretones en las piernas y en la espalda.

La directora de la institución educativa llamó a entrevistas tanto a la joven como alos compañeros que estuvieron involucrados en el conflicto en el mes de agosto aldía siguiente de la denuncia que presentara la madre a la dirección de lainstitución. Posteriormente, llamó a reunión a los padres de los jóvenesacosadores informándoles del hecho y solicitándoles que dialoguen con susrespectivos hijos con respecto a ese tipo de conducta violenta. Terminada lareunión les hizo firmar un acta redactada por una docente donde hacía constardicha reunión.

Los hostigamientos cesaron por una semana pero continuaron posteriormente.

Algunos datos complementarios del caso

El centro educativo al que refiere el caso, es un colegio de gestión pública queestá ubicado en una zona céntrica de la ciudad de Asunción. La poblaciónestudiantil que atiende es del nivel medio, proveniente de distintos puntos de laciudad y del departamento Central.

El equipo de dirección está constituido por una directora y dos vicedirectoras.La matrícula es de 440 alumnos distribuidos en dos turnos. Los alumnos delcolegio últimamente son conocidos por presentar problemas de conducta y seractores de situaciones de violencia dentro y fuera del sus instalaciones.

EVALUACIÓN DE LA II COMPETENCIA

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Cuestionario1. ¿Qué primeras impresiones te genera el caso?

2. ¿Qué situación/es conflictiva/s identificas en el relato?

3. Como Supervisor/a Educativo, ¿Cómo comenzarías a abordar laproblemática?

4. ¿Cuáles serían las acciones que realizarías como Supervisor Educativo eneste caso?

5. ¿Qué asesoramiento darías a la directora de la institución?

6. ¿Qué normativas que rigen el tratamiento de este tipo de situacionesconflictivas podrías mencionar?

Tarea II: “Elabora una presentación en power point”

La tarea consiste en la elaboración de una presentación en power point (máximo30 láminas, mínimo 10) para una reunión con directores de institucioneseducativas de una región administrativa donde el/la Supervisor Educativo socializael protocolo de atención para casos de violencia y acoso escolar.

Para realizar la tarea es necesario entrar a la página web del Ministerio deEducación y Cultura y bajar la Ley Nº 4633 y la Resolución Nº 8353. Una vezleídas y analizadas ambas normativas realizar la presentación considerando:

El caso del ejercicio anterior. (3 puntos) El objetivo de la reunión. Hacer mención del mismo en la presentación. (3

puntos) Centrar la socialización del protocolo de atención en los casos de bullyng.

(3 puntos) Mencionar el marco jurídico que sustenta el protocolo de atención. (3

puntos)

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Las formas más convenientes para el público meta (tamaño de letras,contrastes de colores, imágenes, gráficos, …) al elaborar el power point (3puntos)

Total: 15 puntos

La tarea será evaluada considerando (rúbrica):

3p. Excelente.2p. Adecuado.1p. Limitado.

42

Almazán Moreno, Lorenzo (2011) Coordinador. La Supervisión Educativa

en contextos de cooperación internacional. Universidad de Jaén.

Decreto Nº 468/Reglamento de la Ley 1725/2001

es.metapedia.org/wiki

Kotter, John P. (2005) Lo que de verdad hacen los líderes. Harvard

Business School Publishing Corporation.

Ley Nº 1624/1998. General de Educación

Ley Nº 1725/2001 Estatuto del Educador

Manual de Organización y Funciones de la Dirección General de Gestión

Escolar Administrativa. Ministerio de Educación y Cultura. Asunción, 2007

Plan Nacional de Educación 2024

Uruñuela Nájera, Pedro M. ª (2009) Supervisión Educativa. Experto

Universitario en Administración de la Educación Tema 6: Funciones de

control, evaluación

y asesoramiento en la supervisión externa

Vázquez, María Inés (Compiladora). “Gestión Educativa en Acción. La

metodología de casos”. ORT Universidad de Uruguay. Instituto de

Educación. Diciembre, 2007

WEBGRAFÍA

www.posgradoune.edu.py www.reciclados.com.mx/supervisioneducativa.reciclados.com.mx/obras.htm

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BIBLIOGRAFÍA

Año 2014 - mec.gov.py

Documents

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