ANÁLISIS DEL ECR (RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR) Y

PROPUESTA DE UN MODELO COMPLEMENTARIO DE RESPUESTA

EFICIENTE AL CLIENTE (REC)

PAOLA SOFÍA LÓPEZ ROZO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2.001

ANÁLISIS DEL ECR (RESPUESTA EFICIENTE AL CONSUMIDOR) Y

PROPUESTA DE UN MODELO COMPLEMENTARIO DE RESPUESTA

EFICIENTE AL CLIENTE (REC)

PAOLA SOFÍA LÓPEZ ROZO

Proyecto de Grado para optar al título de

Ingeniera Industrial

Asesor

NÉSTOR MONROY

Profesor Asociado al Departamento de

Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERÍA

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

BOGOTÁ, D.C.

2.001

AGRADECIMIENTOS

Quiero realizar un agradecimiento especial, a todos y cada uno de los miembros del Centro

Nacional de Distribución (CND) de Unilever Andina S.A., por toda su ayuda y colaboración

para la realización de este trabajo; especialmente a Nelson Bohórquez, Gerente de Distribución

y Logística, y a Nelson González, Gerente de Servicio al Cliente, por brindarme todo su apoyo

y disposición.

A Néstor Monroy, por confiar en mis capacidades y brindarme muchas oportunidades, para

desarrollarme día a día en diferentes aspectos, y por su asesoramiento en la realización de este

proyecto.

A mi mamá, quien me dio la oportunidad de estudiar en esta excelente universidad,

brindándome siempre la ayuda necesaria para salir adelante, día tras día.

Y finalmente a Rodrigo Rojas, por toda su ayuda, colaboración, disposición y apoyo, durante

estos 5 años de vida universitaria, sin la cual, no podría estar hoy escribiendo estas palabras.

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN 1

1. LOGÍSTICA 6

INTRODUCCIÓN 6

1.1 EL CONCEPTO DE LA LOGÍSTICA 8

1.2 BENEFICIOS DE LA LOGÍSTICA 11

1.3 CAMPOS DE LA LOGÍSTICA 13

1.3.1 Mercado 13

1.3.2 Producto 14

1.4 LOGÍSTICA INTEGRAL 15

1.5 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN 18

1.6 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 21

1.6.1 Relación Industria y Cliente 22

1.6.2 Relación clientes y consumidores 24

1.6.3 La cadena de abastecimiento 24

1.7 CONCLUSIÓN 28

2. ECR 29

2.1 JUSTIFICACIÓN 29

2.2 DEFINICIÓN Y OBJETIVO 33

2.2.1 Desafíos a vencer 34

2.2.2 Beneficios de ECR 35

2.3 HISTORIA Y DESARROLLO EN EL MUNDO 37

2.3.1 Colombia 40

2.4 ÁREAS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ECR 41

2.4.1 Administración de la Demanda 42

2.4.2 Administración del Abastecimiento 43

2.4.3 Principios o estrategias desarrolladas dentro de las áreas de acción 44

2.5 ELEMENTOS (HERRAMIENTAS BÁSICAS - FACILITADORES) 60

2.5.1 Herramientas Utilizadas entre el Fabricante – CD y el Cliente – CD 62

2.5.2 Herramientas utilizadas para la comunicación entre el Cliente y el Fabricante 72

2.6 COMO LLEVAR A CABO ECR 98

2.6.1 Programas de implementación 98

2.6.2 Costos de la Implementación 100

2.7 AVANCES DE ECR EN EL MUNDO 101

2.7.1 España 101

2.7.2 Chile 103

2.7.3 Perú 105

2.8 ECR Y SU IMPLEMENTACIÓN EN COLOMBIA 107

2.8.1 Resultados del Tercer Estudio de Benchmarking 107

2.8.2 Situación Actual del ECR 110

2.8.3 Programa Excelencia Logística 113

2.9 ECR Y OTRAS TEORÍAS SOBRE PRODUCTIVIDAD 118

2.9.1 M.R.P. (Material Requirement Planning) 118

2.9.2 J.I.T. (Just in Time - Justo a Tiempo) 122

2.10 LA FUTURA ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO 129

2.10.1 Logística 129

2.10.2 La nueva cadena de abastecimiento 132

2.10.3 Tercerización Logística 136

3. RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE (REC – SERVICIO AL CLIENTE)

CASO UNILEVER ANDINA S.A. 140

3.1 JUSTIFICACIÓN 140

3.2 ¿CÓMO CREAR UNA POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE? 142

3.2.1 CRM: Customer Relationship Management 149

3.2.2 Indicadores de Desempeño 153

3.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLADO EN

UNILEVER ANDINA S.A. 157

3.3.1 Almacenamiento 161

3.3.2 Transporte 162

3.4 MANEJO DEL SERVICIO AL CLIENTE ACTUAL EN UNILEVER

ANDINA S.A. 163

3.4.1 Especificación de los problemas existentes en el Servicio al Cliente 165

3.4.2 Establecimiento del sistema actual de flujo de información 175

3.5 DESARROLLO DEL MODELO DE RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE

(REC) 179

3.5.1 Creación de un modelo de Servicio al Cliente 179

3.5.2 Implementación del Modelo 195

3.6 EJEMPLOS DE SERVICIO AL CLIENTE EN EMPRESAS DE CONSUMO

MASIVO 199

3.6.1 ENIAC 199

3.6.2 Colgate – Palmolive 200

4. CONCLUSIONES 204

BIBLIOGRAFÍA 209

ANEXOS 211

1. Revista Dinero No. 127 – Proveedores en Shock 211

2. Flujograma Centro Nacional de Distribución 216

3. Excelencia en el Servicio – Furgoncito 217

.

ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 1

1. LOGÍSTICA 6

INTRODUCCIÓN 6

1.1 EL CONCEPTO DE LA LOGÍSTICA 8

1.2 BENEFICIOS DE LA LOGÍSTICA 11

1.3 CAMPOS DE LA LOGÍSTICA 13

1.3.1 Mercado 13

1.3.2 Producto 14

1.4 LOGÍSTICA INTEGRAL 15

1.5 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN 18

1.6 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO 21

1.6.1 Relación Industria y Cliente 22

1.6.2 Relación clientes y consumidores 24

1.6.3 La cadena de abastecimiento 24

1.7 CONCLUSIÓN 28

2. ECR 29

2.1 JUSTIFICACIÓN 29

2.2 DEFINICIÓN Y OBJETIVO 33

2.2.1 Desafíos a vencer 34

2.2.2 Beneficios de ECR 35

2.3 HISTORIA Y DESARROLLO EN EL MUNDO 37

2.3.1 Colombia 40

2.4 ÁREAS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ECR 41

2.4.1 Administración de la Demanda 42

2.4.2 Administración del Abastecimiento 43

2.4.3 Principios o estrategias desarrolladas dentro de las áreas de acción 44

2.4.3.1 Reaprovisionamiento Eficiente (Aspectos Logísticos) 45

2.4.3.1.1 Fase I 47

2.4.3.1.2 Fase II 49

2.4.3.2 Surtido Eficiente (Aspectos Comerciales) 51

2.4.3.2.1 Administración por categorías (Category Management) 52

2.4.3.2.2 Asignación de espacio basados en información confiable 53

2.4.3.2.3 Monitoreo frecuente de la categoría y asignación de espacios para productos 54

2.4.3.2.4 Fases de Implementación 55

2.4.3.3 Introducción eficiente de productos 56

2.4.3.4 Promociones Eficientes 57

2.4.3.4.1 Promociones Comerciales 58

2.4.3.4.2 Promociones al Consumidor 59

2.5 ELEMENTOS (HERRAMIENTAS BÁSICAS - FACILITADORES) 60

2.5.1 Herramientas Utilizadas entre el Fabricante – CD y el Cliente – CD 62

2.5.1.1 SPECs 62

2.5.1.2 Entregas Paletizadas 63

2.5.1.3 Ventana de Recibo 65

2.5.1.4 Back Haul 65

2.5.1.5 Crossdocking 66

2.5.1.5.1 Operación Padrón 69

2.5.1.5.2 Operación Crossdocking 69

2.5.1.5.3 Operación Flow Through 70

2.5.1.6 Entregas certificadas 71

2.5.1.7 Descuentos Logísticos 72

2.5.1.8 Entregas Directas al punto de Venta 72

2.5.2 Herramientas utilizadas para la comunicación entre el Cliente y el Fabricante 72

2.5.2.1 Customer Care Team (CCT) 73

2.5.2.2 Intercambio Electrónico de Datos (EDI) 73

2.5.2.3 Continuous Replenishment Programme (CRP) 76

2.5.2.3.1 Fabricante: Vendor Management Inventory (VMI) 76

2.5.2.3.2 Cliente: Retailer Managed Inventory (RMI) 78

2.5.2.4 EPOS Data Handling 78

2.5.2.4.1 Sistemas Automáticos de Identificación 79

2.5.2.4.1.1 Código de barras en unidad de consumo (EAN/UCC) y unidad logística de

distribución (EAN/UCC-14) 80

2.5.2.4.1.2 Visión Electrónica 85

2.5.2.4.1.3 Bandas Magnéticas 86

2.5.2.4.1.4 Reconocimiento magnético de caracteres 86

2.5.2.4.1.5 Reconocimiento óptico de caracteres (OCR) 87

2.5.2.4.1.5.1 Escáner en el punto de venta 88

2.5.2.4.1.5.2 Recepción electrónica 89

2.5.2.4.1.5.3 Inventarios actualizados por referencia en el punto de venta 90

2.5.2.4.1.6 Reconocimiento de voz 90

2.5.2.4.1.7 Infrarrojo 90

2.5.2.4.2 Pedido Asistido por Computador (CAO) 91

2.5.2.5 CD Virtual 92

2.5.2.6 0800/Call Center 92

2.5.2.7 Scorecard 92

2.5.2.8 Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR) 95

2.5.2.9 ABM / ABC 95

2.5.2.9.1 ABM (Activity Based Management) 95

2.5.2.9.2 ABC (Activities Based Costing) 96

2.5.2.10 Alineamiento de Ficheros Maestros (AFM) 97

2.6 COMO LLEVAR A CABO ECR 98

2.6.1 Programas de implementación 98

2.6.2 Costos de la Implementación 100

2.7 AVANCES DE ECR EN EL MUNDO 101

2.7.1 España 101

2.7.2 Chile 103

2.7.3 Perú 105

2.8 ECR Y SU IMPLEMENTACIÓN EN COLOMBIA 107

2.8.1 Resultados del Tercer Estudio de Benchmarking 107

2.8.2 Situación Actual del ECR 110

2.8.3 Programa Excelencia Logística 113

2.9 ECR Y OTRAS TEORÍAS SOBRE PRODUCTIVIDAD 118

2.9.1 M.R.P. (Material Requirement Planning) 118

2.9.1.1 Concepto 118

2.9.1.2 Juicio crítico de los sistemas M.R.P 120

2.9.1.3 Sistemas M.R.P. y ECR 121

2.9.2 J.I.T. (Just in Time - Justo a Tiempo) 122

2.9.2.1 Concepto 122

2.9.2.2 Objetivos de la Filosofía J.I.T. 124

2.9.2.3 Mejoramiento de los procesos 125

2.9.2.4 J.I.T. y ECR 126

2.10 LA FUTURA ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO 129

2.10.1 Logística 129

2.10.2 La nueva cadena de abastecimiento 132

2.10.3 Tercerización Logística 136

3. RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE (REC – SERVICIO AL CLIENTE)

CASO UNILEVER ANDINA S.A. 140

3.1 JUSTIFICACIÓN 140

3.2 ¿CÓMO CREAR UNA POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE? 142

3.2.1 CRM: Customer Relationship Management 149

3.2.2 Indicadores de Desempeño 153

3.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLADO EN

UNILEVER ANDINA S.A. 157

3.3.1 Almacenamiento 161

3.3.2 Transporte 162

3.4 MANEJO DEL SERVICIO AL CLIENTE ACTUAL EN UNILEVER

ANDINA S.A. 163

3.4.1 Especificación de los problemas existentes en el Servicio al Cliente 165

3.5.2 Establecimiento del sistema actual de flujo de información 175

3.6 DESARROLLO DEL MODELO DE RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE

(REC) 179

3.6.1 Creación de un modelo de Servicio al Cliente 179

3.6.1.1 Sistemas de Manejo de Información 179

3.6.1.2 Definición de momentos de verdad 180

3.6.1.3 Realización del Diseño del Modelo 182

3.6.1.4 Descripción del modelo de Respuesta Eficiente al Cliente (REC) 185

3.6.1.4.1 Procedimientos de acción Generales 189

3.6.1.4.2 Prueba de la Funcionabilidad del Modelo 192

3.6.2 Implementación del Modelo 195

3.6.2.1 Puntos críticos y posibles problemas a solucionar 197

3.7 EJEMPLOS DE SERVICIO AL CLIENTE EN EMPRESAS DE CONSUMO

MASIVO 199

3.7.1 ENIAC 199

3.7.2 Colgate – Palmolive 200

4. CONCLUSIONES 204

BIBLIOGRAFÍA 209

ANEXOS 211

1. Revista Dinero No. 127 – Proveedores en Shock 211

2. Flujograma Centro Nacional de Distribución 216

3. Excelencia en el Servicio – Furgoncito 217

LISTA DE FIGURAS

FIGURA No. 1. Logística Integral, La gestión Operativa de la Empresa.

FIGURA No. 2. Las cuatro p’s y el servicio al cliente

FIGURA No. 3. Respuesta Eficiente al consumidor ECR

FIGURA No. 4. Áreas de implementación ECR y sus interrelaciones.

FIGURA No. 5. Administración de la Demanda.

FIGURA No. 6. Estructura pirámide y Diamante.

FIGURA No. 7. Herramientas utilizadas en el sistema de reposición eficiente.

FIGURA No. 8. Ejemplo de la carga paletizada dentro del vehículo

FIGURA No. 9. Flujo logístico

FIGURA No. 10. Operación padrón

FIGURA No. 11. Operación Crossdocking

FIGURA No. 12. Operación Flow Thought

FIGURA No. 13. Modelo Diamante

FIGURA No. 14. Sistema EDI

FIGURA No. 15. Visión de la Cadena de distribución

FIGURA No. 16. Indicadores de Servicio – Perspectiva del Cliente

FIGURA No. 17. Indicadores de Servicio – Perspectiva del Fabricante

FIGURA No. 18. Sistema ECR entre actores y problemas específicos

FIGURA No. 19. Sistema de distribución descentralizado

FIGURA No. 20. Sistema de Distribución centralizado

FIGURA No. 21. Descripción de las actividades y los sistemas soporte

FIGURA No. 22. Procesos generales para el despacho

FIGURA No. 23. Distribución realizada por el CND a nivel nacional

FIGURA No. 24. Distribución de Importaciones y Exportaciones del CND

FIGURA No. 25. Sistema de operación de Servicio al Cliente y Red de comunicación actual

FIGURA No. 26. Modelo de comunicación propuesto de Respuesta Eficiente al Cliente

FIGURA No. 27. Procedimiento de manejo de información

LISTA DE CUADROS

CUADRO No. 1 Clasificación de la Logística

CUADRO No.2. Estrategias ECR

CUADRO No. 3. Código UPC-E

CUADRO No. 4. Resultados ECR Perú

CUADRO No. 5. El efecto de JIT en la cultura de la empresa

CUADRO No. 6. Planeación Colaborativa

CUADRO No. 7. Causales de Devolución. Unilever Andina S.A.

CUADRO No. 8. Definición de devoluciones y sus causales

CUADRO No. 9. Porcentaje de devoluciones según el número, por causal

CUADRO No. 10. Porcentaje de devoluciones según el Valor, por causal

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO No. 1. Devoluciones según porcentaje

GRÁFICO No. 2. Devoluciones según valor

GRÁFICO No. 3. Distribución esquemática según número de documentos

GRÁFICO No. 4. Distribución en forma esquemática según valor

GLOSARIO

a. PROVEEDOR: Aquella empresa que suministra, ya sea por fabricación o

comercialización, las materias primas para la fabricación de productos considerados de

consumo masivo.

b. FABRICANTE O PRODUCTOR: Se considera fabricante la empresa que suministra los

bienes que son requeridos por el cliente, para su comercialización o prestación de sus

servicios.

c. CLIENTE: Es cliente la empresa receptora de los bienes a ser comercializados o utilizados

en la prestación de sus servicios.

d. CONSUMIDOR: Comprador final del producto en grandes almacenes o tiendas.

e. ORDEN DE COMPRA: Documento realizado por el cliente o Representante de Ventas,

solicitando los productos a comprar.

f. FACTURA: Documento expedido por el fabricante, donde se especifica los productos

embarcados al cliente y su valor a pagar.

g. OPERADOR LOGÍSTICO: Empresa transportadora empleada por el fabricante para la

distribución de los productos.

II.01(2)48

1

INTRODUCCIÓN

Colombia está atravesando por una “inundación” de nuevos canales de distribución al detal,

ya conocidos a nivel mundial, como son los hipermercados. Los supermercados tradicionales

rápidamente han evolucionado hasta convertirse en grandes almacenes, ya no con numerosos

puntos de venta a lo largo de la ciudad, sino con enormes tiendas en puntos estratégicos, que

reúnen en un solo lugar masas de compradores, ofreciéndoles gran diversidad de productos

con diferentes calidades, precios y variedades, y marcas propias que sobre todo, en la parte de

alimentos preparados atraen por su calidad y precio.

Sin embargo, los supermercados tradicionales no se han quedado atrás, y manteniendo su

estrategia por ubicación, han aumentado su número de puntos de venta y tamaño de

almacenes, ofreciendo si bien básicamente la misma variedad de productos, una mayor gama

de marcas y facilidades como restaurantes internos o externos, que atraen a los consumidores,

no de la misma forma que los anteriores, pero dan la pelea a la hora de comodidad y

descongestión.

En este momento el mercado podría decirse que se encuentra segmentado por básicamente 4

grandes cadenas y otras menores, pero no menos importantes, éstas son: Éxito – Cadenalco,

Carulla – Vivero, Supertiendas y Droguerías Olímpica, y Carrefour, como principales; Cafam,

II.01(2)48

2

Colsubsidio y Mercadefam, entre otras como menores. Hablando particularmente del caso de

Bogotá.

Los supermercados manejados por las grandes Cajas de Compensación familiar, que en otros

tiempos tuvieron y manejaron el monopolio de los supermercados, en este momento quedan

atrás, al perder competitividad. Cafam ha intentado mantenerse en la pelea, al colocar lo que

puede llamarse “almacenes de conveniencia” con sus Cafam Express, y Cafam Floresta mundo

comercial, como hipermercado. Sin embargo, Carulla también ha colocado tiendas “Express”,

manteniendo la competencia.

Teniendo en cuenta todas estas condiciones del mercado, los fabricantes han tomado como sus

consentidos a las grandes cadenas o grandes almacenes como en el caso de Cafam Floresta,

invirtiendo en grandes “stands”, o amplios lugares en las góndolas, tratando de acaparar la

atención del consumidor frente a la voraz competencia, pero castigándolos con la comodidad

por la ubicación de los enormes puntos de venta. Esto es claramente notorio en los casos de

Éxito – Cadenalco, Carrefour y Cafam Floresta; en Carulla y Olímpica, por no ser

hipermercados el sistema se mantiene invariante en el tradicional, sin grandes inversiones en

almacenes. Puede que el nuevo supermercado de Carulla en la 116 y el antiguo en la zona

industrial, sea el paso para empezar su transición total a hipermercado.

Pero sea cual sea el tipo de almacén, hipermercado o supermercado, el negocio de la venta al

detal es indudablemente un gran y próspero negocio a corto plazo en Colombia; por tanto, es

de esperarse que prontamente este tipo de almacenes inunden las principales ciudades del país,

II.01(2)48

3

y que en un futuro se encuentren en cualquier ciudad homogenizando la oferta y absorbiendo

los pequeños almacenes regionales.

“En la variedad está el placer”, y por tanto puede explicarse la gran acogida que han tenido los

hipermercados, la diversidad ofrecida deja fuera de competencia a los mayoristas, minoristas y

tiendas. Su único medio para sobrevivir será evolucionar hacia éstos, para poder tener la misma

capacidad de negociación y por tanto, las mismas oportunidades en precios y descuentos para

ofrecer. Tener el mismo status que una gran cadena permite hablar de tu a tu con las empresas

fabricantes, inclusive multinacionales (Ver Anexo No. 1: “Proveedores de Stock”, ejemplo

Carulla – Nestlé).

La transformación simplemente se fomenta en el cambio del mercado, en este momento se

maneja un mercado de oferta y de ahí el por qué del cambio en los canales de llegada al

consumidor, hay demasiados productos y todos deben ofrecerse. Por tanto puede decirse que

“estamos en un mundo de oferta”1, donde ahora el problema no es hacer que las personas

entren al almacén, es hacer que compren algún producto, debido a la ausencia de diferencia

entre unos y otros. El precio ya no es un factor relevante, son todas las ventajas adicionales las

que marcan la diferencia y en este punto, las grandes cadenas tienen el poder.

“...En los años ’60, los proveedores y distribuidores han respondido a las necesidades del

consumidor, el ‘tengo hambre y quiero más’. En los años ’70, se trabajó sobre las ‘expectativas’

y hemos encontrado como entrar en las expectativas. El reloj más caro que puede ir a 200

II.01(2)48

4

metros bajo el agua, aunque nadie va a esa profundidad. Hemos inventado ‘el todo para usted’.

En los años ’80, empezamos con las diferencias. Y la exigencia fue ‘el ahora’, el servicio, el

todo, la satisfacción total. En los años ’90, vinieron las insatisfacciones, aparecieron las tarjetas

de fidelización, mientras que hoy estamos frente a una pared. El consumidor no tiene

necesidades, expectativas y ni diferencias, el consumidor está ‘frustrado’...”2

Colombia podría decirse que ha estado una década atrasada, acaba de pasar por la del servicio y

ahora comienza la de la fidelización: tarjeta Carulla, tarjeta Olímpica, el número millonario

Éxito, entre otras; éstas estrategias convierten al consumidor en una víctima del marketing, al

entrar a un almacén y verse atacado por una avalancha de promociones, haciendo que “si entró

por una aspirina, salga hasta con un televisor”. Este sentimiento ya es común en Europa y

U.S.A., haciendo que en la primera década de 2.000, se trate al consumidor como un ser

humano, entendiendo sus problemas y entendiendo que el nuevo business es anticipar su

frustración.

Todos estos cambios, obligan a los productores a preocuparse por el manejo logístico de sus

productos, y por el servicio dado al cliente, complementariamente al del consumidor. En este

sentido, todas las herramientas en software y hardware que ayuden a la comunicación entre

todos los miembros del canal, junto con todos los nuevos modelos desarrollados para lo que se

denomina “Supply Chain”, desarrollan el punto de atención en las organizaciones.

1 CHETOCHINE, George. “Análisis – Las llaves del éxito para el 2.000 y 2.010. Revista ADGYA, No.597. Septiembre 1.9992 Ibid

II.01(2)48

5

Conociendo la importancia de los cambios dentro de la distribución de productos de consumo

masivo, este trabajo tiene como objetivo, realizar una investigación en el modelo logístico,

utilizado actualmente ECR, como herramienta principal en el nuevo manejo de la Cadena del

Abastecimiento, y proponer una política de servicio al cliente complementaria al modelo, que

he denominado (Respuesta Eficiente al Cliente) REC, por medio de una observación detallada

al proceso de implementación de ECR en Unilever Andina S.A.

II.01(2)48

6

1. LOGÍSTICA

INTRODUCCIÓN

Los grandes almacenes a lo largo del canal de distribución, inundaron Estados Unidos, desde

hace por lo menos dos décadas, generando cambios dentro de todo el manejo de los

productos, pero hasta ahora, cuando en Colombia y prácticamente en el resto de

Latinoamérica, se ve el cambio, es cuando la logística toma un papel fundamental, desplazando

al mercadeo de su papel protagónico, y adelantándonos una década en el concepto de venta de

productos de consumo masivo. Toda la renovación, hacen tomar conciencia de la importancia

del cambio en la manera de realizar negocios a lo largo de la cadena: provisión - producción –

distribución – compra, resaltando el concepto de Supply Chain y aún más el de logística.

Lo particularmente notable, es que este “atraso” obliga a una evolución mucho más rápida,

combinando conceptos nuevos y viejos, y haciendo que prontamente estemos hablando un

solo idioma comercial. La importancia de la información en el mercadeo, como la obtención de

bases de datos, se junta ahora y de forma paralela, al desarrollo de la logística. El uso del

comercio electrónico, demostrando no ser lo más conveniente en el manejo de venta personal,

va a ser una de las herramientas con mayor uso en el B2B, que una vez más se implementará al

II.01(2)48

7

manejo logístico y por tanto, el avance tecnológico dado en dos etapas en países como Estados

Unidos, se realizará aquí solamente en una, como herederos del conocimiento cambiante.

Es innegable que hoy en día, la logística es una de las áreas centrales de la empresa, tanto, que

la administración del flujo de materiales, hasta convertirse en productos, es una habilidad

competitiva común en las empresas que han sobrevivido a la competencia. El colocar los

productos correctos, en el lugar y hora correcta, de la forma correcta y al menor costo, es el

principal reto a vencer, “...en una era de acortamiento de los ciclos de vida de los productos,

con proliferación de líneas de productos, cadenas de distribución cambiantes y tecnologías

nuevas...”3

“En una economía cerrada, la utilidad se marcaba en el precio, no en el costo. Hoy el precio lo

fija el mercado y la utilidad queda marcada por el costo. En la logística, se puede encontrar una

importante herramienta que permita reducir los costos de la no calidad. En este tema de la

reducción de costos, debemos tener en cuenta la cadena de valor que tiene nuestro negocio,

que arranca desde el fabricante. La cadena sigue en el mayorista, luego en el minorista y, por

último, termina en el cliente. Cuando se rompe algún eslabón, se deteriora toda la cadena...”4

Pero este concepto, no se reconoce ni se valora de la forma adecuada en nuestro país, a pesar

de su importancia. Por tanto, poder identificar qué es la logística, alejarla de los conceptos

teóricos basados en modelos de inventarios y colocarla dentro del contexto actual, es una de

3 CHRISTOPHER, Martin. Logística. Aspectos estratégicos. Editorial Limusa, S.A. Grupo Noriega Editores.México, 2.000. Primera reimpresión; p. 21.

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8

las principales necesidades para darle la importancia necesaria. La planeación de producción, la

reducción de inventarios y el flujo continuo de productos, son consecuencias del buen manejo

logístico, más que de la programación adecuada de producción, pues estos se encuentran

basados en estimaciones, que varían según eventos especiales, haciendo que algunas veces se

concentre el inventario y otras no alcance.

Trabajos como los realizados por la IAC Colombia, serán la llave para abrir nuestros productos

al nuevo mercado mundial, donde la nueva tendencia será producir solamente lo solicitado, de

forma tal que no existirán inventarios, ni almacenamiento mayor al adecuado. Donde la

información de toda la cadena, permitirá obtener la excelencia y predilección de los clientes y

consumidores.

1.1 EL CONCEPTO DE LA LOGÍSTICA5

El concepto de la logística ha sufrido cambios a lo largo de su historia, especialmente a lo largo

del siglo pasado, cuando comenzó a tener relevancia dentro del desarrollo industrial y cuando

comenzó a relacionarse con el mundo administrativo industrial. Si se mantiene su origen

4 FISCHER, Roberto Ernesto. Logística – Distribución aplicada a los comercios minoristas. En: RevistaADGYA, No. 597 (Sep. 1.999)5 El concepto de logística se remonta a las Guerras Púnicas, cuando Aníbal general cartaginés, entendióque la línea recta no era el modo más efectivo para invadir Roma, sino que lo mejor era entrar por el norte y

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9

histórico, podría relacionarse más con la planeación militar, que con el manejo de productos

hasta el consumidor, sin embargo, debido a que su concepto es tan grande su evolución se

dirige a diferentes perspectivas complementarias. De ésta manera, la logística puede clasificarse

en:

CUADRO No. 1 Clasificación de la Logística

Logística Pura

Logística de Alto Nivel

Por su ContenidoLogística Aplicada

Logística Operativa:

• Comercial

• Industrial

• Militar

• Educativa

• Informática

• Etc.

Por su Función

• Logística de Aprovisionamiento.

• Logística de Producción.

• Logística de Distribución

sorprender a las tropas romanas. Para ello, tuvo que transportar hombres, alimentos, y hasta elefantes... es ahícuando comienza el concepto de logística.

II.01(2)48

10

“Una logística eficiente es la llave para incrementar ganancias y simultáneamente mejorar el

servicio al consumidor, reduciendo costos y capital invertido. Por esta razón, la logística se ha

convertido en lo últimos años, en un medio para alcanzar ventajas competitivas a nivel

empresarial, surgiendo una nueva forma de análisis de procesos, que hasta entonces se habían

considerado conformados por diversas unidades separadas.

La logística, entendida como la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima

hasta el punto donde el producto o servicio es finalmente consumido o utilizado tienen como

principal función proveer al cliente el producto correcto, en la cantidad requerida, en

condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido y a un costo razonable; por tal

razón, exige de la gerencia y sus colaboradores una comprensión global de todo el quehacer

productivo y el desarrollo de habilidades acordes con esta gran responsabilidad.”6

La logística entendida bajo el concepto de funcionabilidad, es el proceso de planificar,

implementar y controlar el movimiento de materias primas, productos y servicios desde el

punto de origen hasta el consumidor final. Se pueden establecer tres grandes divisiones:

a. Logística de abastecimiento: desarrollo de los proveedores.

b. Logística interna: proveer los materiales en el lugar y momento correcto para ser

usados en el proceso productivo.

c. Logística de distribución: servicio de la llegada de los productos a los consumidores o las

cadenas intermedias. Puede distinguirse7:

6 DIPLOMADO EN LOGÍSTICA, la herramienta para competir con éxito. Presentación.7 Puede especificarse aún más si se involucra toda la cadena productor, distribuidor, mayorista, minorista yconsumidor.

II.01(2)48

11

− Logística entre mayoristas y minoristas (productor y distribuidor, productor y

mayorista, productor y minorista): Interviene el transporte, y por tanto, el verificar

si el transporte responde a las necesidades. Teniendo en cuenta su costo, el

objetivo sería encontrar la forma de reducirlo, renegociando tarifas y precios.

− Logística en el minorista (o cliente: distribuidor, mayorista): Lo importante es

detectar lo que la gente quiere, lo que implica efectuar una compra y los costos de

la transacción, el resultado permitirá revisar cuánto se debe comprar.

− Logística entre el minorista (o cliente: distribuidor, mayorista) y el consumidor: El

punto crucial es como se toman los pedidos, teniendo en cuenta las necesidades

que se perciben en el cliente o consumidor. Establecer customización masiva.

Objetivo de la logística: Entregar el producto convenido, en la cantidad pactada, en el

estado adecuado.

1.2 BENEFICIOS DE LA LOGÍSTICA

a. Mejora la calidad de los productos: Facilita la introducción de nuevos conceptos, tales como:

− Investigación operativa

− Servicio al cliente

− Just in time

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12

− Computación integrada a la manufactura, etc.

b. Aumenta la satisfacción del cliente: Saber que producto quiere el consumidor, cómo y cuándo lo

desea; orienta la empresa al mercado. Esta podrá entonces producir los productos

correctos en el lugar y tiempo requeridos.

c. Se producen economías importantes: Se reducen costos de:

− Inventarios

− Almacenes

− Seguros

− Custodias

− Mantenimiento de stocks

Estas economías liberan recursos financieros que pueden utilizarse para afrontar nuevos

desafíos.

d. Se disminuyen los tiempos de producción y ventas: el análisis del flujo real, contribuye a una

racionalización y amplificación del proceso productivo y de comercialización que reduce

tiempos y costos.

e. Se flexibiliza la organización, permite adaptarse con rapidez a los cambios del contexto.

II.01(2)48

13

1.3 CAMPOS DE LA LOGÍSTICA8

La logística tiene diversos campos de aplicación, y dependiendo de donde se vea puede tener

diversas características, no es lo mismo hablar con respecto al producto o desde el mercado.

1.3.1 Mercado

Desde la década de los ‘50s, se puede decir que el mercado entra en una época post-industrial,

representada por una competencia voraz entre productores, como consecuencia, por ejemplo

del desarme arancelario y la globalización de mercados, de esta forma ya es historia hablar de

bloques económicos tradicionales (Europa, Estados Unidos, Japón, etc.), pensando en una

globalización de la economía mundial, realizando la fabricación en países con mano de obra

barata y, almacenando y distribuyendo desde lugares con facilidades de transporte o ubicación.

El término competencia ha evolucionado a competitividad e hipercompetitividad, cambiando

la concepción del cliente a la del servicio total, donde se entregan los productos adecuados, de

forma rápida y eficaz, diversificando los canales de venta, al modificar las tiendas por grandes

almacenes como “cash and carrier” o “ cash-descount”, reuniendo gran cantidad de productos

y servicios en un solo lugar de forma atrayente al consumidor, creando una gran complejidad

en el mundo de la distribución comercial y de transporte.

8 ANAYA TEJERO, Julio Juan. Logística Integral. La gestión Operativa de la empresa. ESIC Editorial.Madrid, 2.000

II.01(2)48

14

Por tanto, el esfuerzo del marketing ya no va tanto a la venta el producto, como a la

satisfacción de las necesidades del cliente, de forma integral, dándole una mayor importancia a

la logística.

1.3.2. Producto

− Factor Calidad: El concepto de calidad ha evolucionado de tal forma que, si anteriormente

solo hacia referencia a las especificaciones técnicas de un producto, ahora se trabajan todos

los conceptos de “calidad total”, “cero defectos”, “certificaciones oficiales internacionales y

nacionales”, haciendo que la diferencia entre los productos, especialmente de consumo

masivo sea insignificante, por tanto desde un punto de vista competitivo, la calidad es un

factor imprescindible pero no suficiente para diferenciarse dentro del grupo de

competidores. La calidad entonces debe mirarse no solo como característica del producto,

sino como norma permanente dentro de toda la cadena productiva, incluyendo servicio al

cliente y consumidor, y distribución.

− Factor Diseño: El diseño de los productos, consecuentemente también tiende a homologarse

y estandarizarse, según los requerimientos o modas del mercado, haciendo que la marca sea

el único factor reconocible de diferenciación, pero la fidelidad a éstas cambian según las

motivaciones de compra, haciendo que el servicio o precio tomen papeles más relevantes.

II.01(2)48

15

− Factor Oportunidad de Lanzamiento: Como consecuencia a todos los cambios en el mercado, el

ciclo de vida de los productos (tiempo desde que se lanza un nuevo producto al mercado,

hasta que es reemplazado por otro sustituto), se reduce creando tecnologías obsoletas. Los

productos se renuevan no por razones tecnológicas, sino por razones comerciales, debido a

la gran competitividad del mercado, generando un alto riesgo en la acumulación de stocks,

y la necesidad de acelerar el tiempo necesario para situar el producto en el mercado (Time

to Market).

Debido a esto, la labor de la logística con la perspectiva de generar valores agregados y reducir

los costos innecesarios, evoluciona tan rápido o más hacia el mercado.

1.4 LOGÍSTICA INTEGRAL

Una definición formal del concepto de Logística Integral fue establecida por el Council of

Logistics Management en 1.986, estableciendo:

“El proceso de planificación, implementación y control eficiente del flujo efectivo de costes y

almacenaje de materiales, inventarios en curso y productos terminados, así como la

II.01(2)48

16

información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo, con el fin de atender a

las necesidades del cliente”9

Para lograr estos objetivos, deben cumplirse dos condiciones básicas:

a. Rapidez en el flujo del producto

b. Costos operacionales mínimos

Para lograr la rapidez en el flujo del producto debe controlarse los lead - times o tiempos de

respuesta; para lograr costos operacionales mínimos debe alcanzarse el nivel racional y

equilibrado de la capacidad industrial, una reducción drástica de los niveles de inventario y

unos procesos operativos eficientes.

Control de flujo de materiales

La logística trabaja como tema fundamental el concepto de control de flujo, haciendo

referencia a la combinación de materias primas, producción, distribución e información a lo

largo de la cadena.

FIGURA No. 1 Logística Integral, La gestión Operativa de la Empresa. Pág. 22

9 Ibíd.

PRODUCCION DISTRIBUCION

VENTAS

PROVEEEDORES

CLIENTES

FLUJO DE INFORMACION

FLUJO DE PRODUCTOS

COMPRASSTOCKS

II.01(2)48

17

El flujo de materiales va desde el proveedor hasta el punto de venta o cliente, la información

que genera el flujo de material va en sentido contrario, desde el mercado hasta la fuente de

suministro, generando un efecto de retardo importante para tener en cuenta en el momento de

la integración de sistemas de información o logística; en otras palabras:

a. El plan de marketing genera las previsiones de venta.

b. Las previsiones de venta generan el nivel de stock requerido.

c. La diferencia entre stock existente y requerido más el plan de ventas genera las

previsiones de fabricación.

d. Las previsiones de fabricación generan las órdenes de producción.

e. Las órdenes de producción generan pedidos a proveedores.

En sentido contrario, el flujo de productos comienza con el aprovisionamiento de materiales,

pasando por una serie de fases intermedias como las de almacenamiento, fabricación y

transporte, hasta que el producto se sitúa en el punto de venta.

Toda la agilidad que se pueda conseguir en todos los sistemas logísticos y de información de

planificación, que generarán una mayor rapidez para situar el producto en el mercado.

II.01(2)48

18

FIGURA No. 2. Las cuatro p’s y el servicio al cliente

1.5 LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN

La logística de distribución es el conjunto de actividades homogéneas, destinadas a servir de

puente entre un productor de bienes y servicios y el consumidor de los mismos, permitiendo el

II.01(2)48

19

flujo por cada eslabón de la cadena comercial. La distribución de un producto es un proceso

adicional a su elaboración, que agrega un valor fundamental al mismo, y que debe ser

cuidadosamente planificada. Cualquier error, por pequeño que sea en este proceso, puede

generar altísimos costos de oportunidad (pérdida de ventas), financieros (inmovilización de

stocks en tránsito y depósitos) y de operación (reflujos, obsolescencia de mercaderías y

movimientos inoportunos).

Las principales funciones de la distribución son:

a. Transportar: actividades necesarias para el transporte de los productos del lugar de

fabricación al lugar de consumo.

b. Surtir: permite la constitución de conjuntos de productos especializados y/o

complementarios adaptados a unas situaciones de consumo o uso.

c. Fraccionar: actividad dirigida a poner los productos fabricados en porciones y en

condiciones que corresponden a las necesidades de los clientes y usuarios.

d. Almacenar: asegura el enlace entre el momento de la fabricación y el momento de la

compra o del uso.

e. Contactar: facilita la accesibilidad de grupos de compradores numerosos y dispersos.

f. Informar: permite mejorar el conocimiento de las necesidades del mercado.

Además de estas seis funciones básicas, los intermediarios añaden servicios a los productos que

venden por el hecho de su proximidad, de su horario de apertura, de la rapidez de la entrega,

del mantenimiento, de las garantías acordadas, etc.

II.01(2)48

20

Los tipos de distribución que existen, en virtud de la naturaleza de los productos a distribuir y a

su posicionamiento, son:

a. Extensiva: pretende abarcar el máximo de puntos de venta del mercado. Requiere una

gran organización comercial que incluya un gran equipo de ventas, una importante

capacidad financiera y una eficiente gestión de stocks. Las ventas deben ser elevadas.

Es el tipo de distribución que requiere todo producto masivo.

Ventajas: mayor cobertura, alto nivel de conocimiento y disponibilidad.

Desventajas: altos costos de distribución, pérdida de control de la política comercial.

b. Selectiva: implica seleccionar los intermediarios a los cuáles se dirige. La selección puede

darse por la naturaleza del producto y por el posicionamiento. Esta distribución se

justifica, si se quiere que los artículos de la empresa, se beneficien con la promoción

que haga el distribuidor.

Ventajas: mayor control comercial con respecto a la distribución extensiva, menores

costos de distribución por menores contactos, mayor frecuencia y atención.

Desventajas: menor tasa de conocimiento del producto, acceso difícil al producto.

c. Exclusiva: es el modo acentuado de la distribución selectiva. Es un acuerdo contractual

entre la empresa productora y un canal de distribución específico, según el cual, el

fabricante concede a éste el derecho de venta exclusivo de su producto en una zona

dada y bajo ciertos requisitos. La distribución exclusiva, comprende también las

franquicias, que se dan por medio de un contrato en el que una empresa concede a

otra, el derecho de explotar un comercio según normas claramente especificadas.

II.01(2)48

21

1.6 ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO10

Actualmente, la función de un gerente de logística es fundamental dentro del desarrollo de las

actividades de una compañía, al tener en sus manos una de las principales estrategias para tener

competitividad; por tanto, su función ya no es equilibrar y manipular inventarios, es la

administración de toda la cadena de suministro y abastecimiento.

La administración de éste tipo de cadenas, difiere del control clásico de materiales y

manufactura en cuatro aspectos:

a. Ve a la cadena como una entidad única, en lugar de delegar y fragmentar las

responsabilidades, entre las diferentes áreas funcionales de compras, manufactura,

distribución y ventas.

b. Demanda una toma de decisiones estratégicas y se basa en ellas.

c. Ofrece una perspectiva diferente de los inventarios de entrada y salida, los cuales se

usan como un mecanismo de equilibrio, al que se acude como último recurso y no

desde el principio.

d. Un nuevo enfoque en los sistemas: lo importante es la integración y no simplemente la

interrelación.

10 Apartes son tomados de Relación proveedor – cliente. Gestión conjunta de procesos. Unilever Argentina.

II.01(2)48

22

Bajo este nuevo aspecto, es muy importante la redefinición de las estrategias competitivas, de

forma tal que la integración de toda la cadena funcione de forma continua y alineada

perfectamente. Todos los objetivos, tal vez “obvios” de la logística, deben entonces analizarse

de forma crítica, encontrándose todos los problemas, que dañan el flujo perfecto de los

materiales hasta convertirse en el producto final.

Por tanto, nuevas alternativas impulsando modelos gerenciales complementarios a los

existentes, se han desarrollado y junto con todas las nuevas tecnologías, han abierto el paso

para generar un acercamiento entre los participantes de la cadena, creando nuevas alternativas

para lograr los resultados esperados en cumplimiento, calidad y disponibilidad, tanto a clientes

como a consumidores.

1.6.1 Relación industria y cliente

En el mercado de consumo masivo, existen algunas variables que conforman el universo de

control básicamente clientes directos o indirectos (consumidores), marcas y puntos de venta.

Por el lado de las marcas, la responsabilidad la posee la industria, en la negociación, desarrollo

de categorías y el reaprovisionamiento eficiente como la base fundamental, para poder ser el

soporte del negocio y, por otro lado, la innovación que tiene que ver con el desarrollo de las

marcas en sí y la llegada al consumidor.

II.01(2)48

23

En lo referente al cliente indirecto, las variables son prácticamente las mismas, y con respecto

al consumidor, surgen otras variables como precio, promoción y disponibilidad.

Unos años antes de 1.995 en el mundo y en Colombia antes de 1.999, los clientes estaban

completamente orientados a la venta, mientras los proveedores aplicaban a una acción de

“push”, todo esto en un entorno de comercialización fragmentada y orientada a las

negociaciones puntuales, con grandes ineficiencias, porque el foco no estaba puesto en la

reducción del costo, sino en el negocio financiero y en la competencia. Desde esos años, la

situación comenzó a cambiar con la globalización de los grandes jugadores internacionales y el

desarrollo de un fenómeno de alta concentración del comercio; como consecuencia, desde ese

momento se produjeron algunos cambios en la cultura de la negociación, pasándose a un

esquema del comercio orientado al mercado y con los proveedores volcados a observar la

demanda, donde algunos clientes pasaron a categorizarse como claves o importantes. También

se inició un periodo de establecimiento de acuerdos a largo plazo, dado que el comercio se

encontraba a la búsqueda de una diferenciación y precios bajos; los costos de operación y el

control sobre el reaprovisionamiento, se interpretaron como factores de mayor importancia,

debido a que las grandes empresas internacionales traían consigo mucha experiencia obtenida,

principalmente en Europa. El foco cambió y se puso en el consumidor, con el objetivo

primordial de obtener su lealtad.

II.01(2)48

24

1.6.2 Relación clientes y consumidores

El interrogante actual es la lealtad, hablando de la fuerte competencia en todos los niveles, ¿qué

tan enemigos son los “enemigos”? La estrategia debe dar la respuesta si quiere mejorarse la

situación con los clientes.

Cuando se habla de lealtad, debe realizarse una diferenciación entre lealtad a la marca y la

lealtad al sitio de compra, estableciendo que todos deben ganar en una partida por igual, justa y

equitativamente.

En este punto es donde ingresa el concepto de ECR, siendo una herramienta logística, que

busca la eficiencia operativa para poder generar resultado y ahorros en los costos. Teniendo en

cuenta que el valor de un producto sólo existe cuando el cliente lo percibe; la creación del valor

para el cliente se da a través de las dimensiones de tiempo, calidad, costo y servicio.

Desde el punto de vista del consumidor, lo que se hace es trabajar fuertemente con las marcas,

con los productos, para poder lograr calidad de producto, servicio, conveniencia y precio.

1.6.3 La cadena de abastecimiento

La cadena de suministro y abastecimiento se encuentra llena de oportunidades para mejorar,

limitando el trabajo interno. Las mejoras pueden ser en forma de ahorros o en la eficiencia

II.01(2)48

25

operativa de producción o distribución, poniendo al alcance del cliente y consumidor, los

productos y/o servicios.

La eficiencia de cada uno de los actores, dentro de la cadena comercial, comenzando por los

proveedores y terminando en los clientes, puede verse afectada gravemente por algún

problema de manejo interno; por ejemplo, cuando se presentan faltantes dentro de la entrega,

las repercusiones se traducirán en góndola y la imposibilidad de la compra, por el contrario, si

se presentan excedentes, el tiempo que gasta el cliente en buscar dónde está el error, representa

una pérdida de tiempo y efectividad en la operación, que de todas formas se traducirá en

faltantes en góndola, para finalmente concluir que fue problema del fabricante; siendo de una

forma u otra una pérdida de mercado.

Por medio de un esquema conceptual, donde a un lado se tiene la empresa y al otro al cliente,

debe determinarse si ambos están coordinados en lo referente a necesidades, objetivos y

percepciones. El ciclo de satisfacción costa de cinco pasos:

− Inteligencia de Servicio.

− Entender lo que el cliente espera.

− Especificar lo que se está dispuesto a dar y los servicios ofrecidos.

− Establecer estándares de calidad.

− Comunicación eficiente.

II.01(2)48

26

Para lograr el cumplimiento efectivo de éstos parámetros, debe especificarse una política de

servicio, que parte de una categorización de los clientes y de los beneficios que van a

proporcionarse a cada uno de ellos.

En lo referente a la especificación de los servicios, se definen las soluciones que está dispuesta

a otorgar la compañía productora, por cuestión de costos, complejidad y estructura, y sobre esa

base, cuales son las herramientas de soporte, alineación de estrategias de diferenciación para el

manejo de servicios y entrenamiento en áreas operacionales para la implementación.

Algunos indicadores son: seguimiento del cumplimiento de planes, cronograma de

implementación, indicadores de performance de cada uno de los servicios especificados.

Una vez se coordina lo que quiere el cliente y lo que la empresa está dispuesta a dar, se realiza

la implementación a través de establecer una coordinación y un soporte para los servicios, e

integrarse en la logística con los clientes, como parte fundamental de la Supply Chain, logrando

colocar en la góndola todo el volumen fabricado de producto, que es el principal objetivo

buscado; y como objetivos complementarios:

a. Mantener la imagen de marca y / o empresa frente al consumidor por la disponibilidad.

b. Segmentar el mercado al proveerlo con sus características propias.

c. Crear y mantener la lealtad de marca, al tener mejor presencia que la competencia.

d. Potenciar la inversión inicial de marketing.

e. Saturar a la competencia por medio de la presencia constante del producto.

II.01(2)48

27

Cuando se alcanza el proceso de integración, la calidad de los servicios puede medirse según

los indicadores existentes que le dan soporte. Una vez implementado se monitorea y se

direccionan los planes a fin de establecer un programa de mejora permanente.

El último paso consiste en la comunicación de los servicios, en términos de salir a ofrecerlos y

mostrar los beneficios que se pueden lograr, cerrando el circuito que permite implementar

mejores servicios, el aspecto diferenciador actual en la relación con los clientes.

Siempre las interacciones serán buscando la cadena de abastecimiento funcional (ECR), donde

los componentes se encuentran sincronizados en ciclos cortos, que pueden producir el

producto al ritmo de la demanda de los consumidores y clientes. Caracterizándose por:

a. Producción basada en sistema push y pull: reposición del producto sobre la base de la

demanda.

b. Ciclos cortos: permite una respuesta rápida y crea flexibilidad, con los componentes

sincronizados. Los tiempos de espera de cada uno de los componentes, son similares y

van al mismo paso.

c. Visibilidad: el performance de los procesos es necesario para mantener el rendimiento

con información fresca, exacta y específica.

d. Confiabilidad: el rendimiento de los componentes de la cadena de abastecimiento debe

ser confiable, para que estos sigan sincronizados y para mantener un performance

acorde a la demanda.

II.01(2)48

28

1.7 CONCLUSIÓN

En resumen, la logística administra la información generada, por los sistemas que la recogen de

los distintos puntos operacionales, de la cadena de distribución. Con esto, se alimenta a los

distintos mecanismos para la distribución física de los productos. Ambas responsabilidades

están profundamente relacionadas y no pueden sobrevivir si no están ejecutadas, controladas y

administradas correctamente. Por lo tanto, ambas partes pueden generar efectividad, pero lo

que sí es fundamental, es que sean eficientes para así lograr conquistar el desafío fundamental

mencionado al principio, el cual es el de intentar asegurar que ese producto correcto llegue al

lugar, en el tiempo estipulado al menor costo posible.

II.01(2)48

29

2. ECR

2.1 JUSTIFICACIÓN

Todos los cambios en el canal de distribución para productos de consumo masivo, que se

están presentando en este momento en Colombia y casi paralelamente en toda Latinoamérica,

ya tuvieron lugar hace algunos años en Estados Unidos y en Europa, dando como resultado un

cambio completo en la logística utilizada para tal fin en las empresas. Muchas de éstas son

multinacionales que tienen representación en este país y por tanto, han introducido en su

forma de operar los esquemas utilizados exitosamente. Esta revolución total en la mentalidad

de acercamiento a los supermercados, hipermercados o distribuidores, ha generado que se vea

la necesidad de implementar nuevas tecnologías vigiladas por la IAC, en Colombia o EAN en

el resto del mundo.

La Logística en esta parte del canal de distribución, es un área de servicio, donde puede

especificarse las áreas de compras (abarrotes) o recepción de mercancías como los puntos clave

dentro de los clientes. Igualmente, se espera que los clientes provean un feedback sobre el

performance de cada una de las cadenas, para incentivarlos a la mejora continua, logrando un

II.01(2)48

30

acercamiento cada vez mejor. La creación o generación de alianzas entre el proveedor y el

cliente para llegar al consumidor final de la mejor forma, en el menor tiempo y costo, ha ido

evolucionando y creciendo poco a poco, hasta en un futuro lograr una compenetración

perfecta, que permita llevar a cabo todos los planes y estrategias establecidas de

implementación de nuevas tendencias.

Anteriormente se identificaba la Logística solamente con las operaciones relacionadas con la

distribución física de productos; pero en realidad, la Logística es una de las herramientas

fundamentales para ayudar y fomentar que una cadena de distribución de productos de

consumo masivo, se diferencie competitivamente ante otras y sobre todo frente al consumidor.

¿Cómo puede lograrse la integración cliente11 / proveedor? “...La evolución natural es la

siguiente: primero integrar las funciones de Supply Chain existentes dentro de la misma

empresa; a partir de allí, integrarse con proveedores y clientes en la etapa que llamamos de

colaboración, y a continuación realizar la sincronización mutua de toda la red que comienza a

aparecer: Cliente, proveedores, proveedores de sus proveedores, etc. Lo cierto es que en una

etapa inicial la empresa deberá prepararse en lo interno para poder trabajar eficientemente en

las etapas posteriores...”12

11 Durante todo el trabajo se hará referencia al cliente como el distribuidor final del producto, dado que esel cliente real del fabricante de productos de consumo masivo. El consumidor es aquella persona que finalmentecompra el producto, y para la cual todos los esfuerzos realizados por el fabricante para llevarle al producto hastasu alcance, son transparentes. El ECR trabaja con las relaciones entre clientes y proveedores, para satisfacer sucliente común, el consumidor final.12 VERCELLANA, Alejandro. Relación proveedor – cliente, gestión conjunta de procesos. Síntesis deldesayuno de trabajo realizado el 24 de mayo de 2001.

II.01(2)48

31

En lo referente a la colaboración, no solo debe hacerse referencia a la relación entre fabricantes

y los supermercados e hipermercados, como en el caso de consumo masivo. Hay que

integrarse y colaborar con los proveedores de servicios mayoristas, distribuidores,

transportadores y servicios logísticos en general.

La búsqueda del abaratamiento en los costos y disponibilidad de tecnología como el Internet

hace viable la implementación de muchas áreas en la integración. La utilización de facilidades

como el e-business y el mejoramiento de datos estadísticos, permiten tomar definiciones más

rápidas y precisas, en lo referente a la planeación de la demanda.

La nueva pregunta es: ¿Cómo lograr que el producto esté de la forma correcta, en el momento

necesario para el consumidor, manteniendo o reduciendo su costo de distribución?

Teniendo en cuenta:

a. Correcta exhibición en los puntos de venta.

b. Precisa predicción de demandas según las fluctuaciones en el precio o estacionalidad

para cada uno de los ítems dentro de las líneas de producto.

c. Efectividad en los tiempos de respuesta y frecuencia en la entrega del proveedor a la

cadena. Capacidad de respuesta para problemas resultantes.

Fundamentados en los sistemas de Control de inventarios y seguimiento de ventas; sistemas de

Distribución y Administración de inventarios en el Centro de Distribución; sistemas de

reabastecimiento, como punto de toma de información para verificar el funcionamiento de las

líneas de producción y del mismo Centro de distribución.

II.01(2)48

32

El flujo dentro de la cadena involucraría, definiendo los costos directos e indirectos y las

oportunidades de mejora, a:

a. El Centro de Distribución

b. La Administración y control de los inventarios

c. El Transporte

d. La Recepción de los clientes

e. La Reposición física en el punto de venta

f. La Administración de la reposición de los productos en góndola

El ECR fue el resultado de las iniciativas de las grandes empresas de consumo masivo

(hipermercados y fabricantes), para eliminar los puntos que no agregaban valor en la cadena

logística, involucrando mayoristas, minoristas, productores, proveedores de servicios logísticos

y de servicios y de servicios en general; y combinando los conceptos de Category Management

y Supply Chain Management, utilizando todas las tecnologías existentes para hacerlo viable. Es

una respuesta a condiciones del mercado como: Bajo crecimiento de la industria, alta

competencia, presión por parte de los consumidores para la generación de nuevas ideas y la

obtención de un mejor servicio, creación de nuevos canales, costos altos para contrarrestar la

competencia tradicional y la preocupación de las empresas de vender sin tener en cuenta la

satisfacción de las necesidades reales del consumidor.

En resumen, el ECR condensa de una forma palpable, las estrategias para lograr la

maximización de beneficios que plantea la logística de forma teórica; es decir, da los pasos

II.01(2)48

33

reales a seguir para lograr el objetivo de la logística, teniendo como soporte todos los sistemas

tecnológicos y el intercambio de información de calidad que permite el flujo de los productos

en las mejores condiciones, sin presentar problemas, y reduciendo los costos adicionales al

producto, tanto en el fabricante como en el distribuidor o cliente.

2.2 DEFINICIÓN Y OBJETIVO

ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor – Efficient Consumer Response), es un modelo

estratégico de negocios, en el cual, proveedores y distribuidores trabajan muy cerca para llevar

mejores productos al consumidor. Enfocándose conjuntamente en la eficiencia total del

sistema de abastecimiento, en lugar de la eficiencia individual del productor o fabricante,

logrando la reducción de costos de toda la cadena, en los inventarios y aumentando las ventajas

físicas de la distribución, mientras el consumidor recibe productos de alta calidad.

El objetivo final de ECR consiste en integrar los procesos logísticos y comerciales, pasando de

un esquema “push”, donde los industriales fuerzan el ingreso de los productos a los canales

comerciales, a un esquema “pull”, en el cual, se responde a la demanda real del consumidor

logrando así una maximización de su satisfacción al mismo tiempo que se reducen los costos

totales de operación.

Se produce la conducción responsable del sistema de consumo, optimizando la satisfacción del

consumidor y minimizando los costos, empleando:

II.01(2)48

34

a. Proveer por parte del proveedor un mayor valor al consumidor entregando un mejor:

producto, calidad, surtido, servicio de existencias, oportunidades con menos costos a

través de toda la cadena.

b. ECR debe ser administrado para conseguir el cambio hacia el beneficio, con el

reemplazo de viejos paradigmas de ganar / perder en las relaciones comerciales, por

ganar / ganar mutuamente realizando alianzas para negocios provechosos.

c. Información correcta y en tiempo real, debe ser usada para el apoyo de un mercadeo

efectivo, la producción y las decisiones logísticas. Esta información fluirá de afuera

hacia adentro, requiriendo una sistematización completa

d. El producto debe fluir con una maximización del valor agregado del proceso, desde el

final de la producción / empaque hasta el consumidor, asegurando que el producto

correcto esté disponible en el momento correcto.

e. Debe buscarse siempre un enfoque hacia la efectividad (mayor valor mediante costos

reducidos, bajos inventarios y mayores ventajas de utilización), la identificación clara de

las recompensas potenciales (incremento de las ventas y ganancias) y promoción de la

participación equitativa de tales recompensas.

2.2.1 Desafíos a vencer:

a. Reducir precios.

b. Mejorar los servicios (horas de apertura de los almacenes, espera en las cajas).

c. Mejorar la calidad de presentación de los productos.

d. Reducir los gastos de rotación de stock.

e. Reaprovisionar más rápidamente los almacenes.

II.01(2)48

35

f. Reducir las pérdidas y las rupturas.

g. Optimizar la logística.

El ECR implica también una evolución de las mentalidades. Actualmente, los distribuidores

consideran la información como un stock a proteger. Al contrario, debería ser considerada,

como una inversión a desarrollar. El desarrollo de las informaciones sobre las ventas y nuevos

métodos de trabajo entre la industria y el comercio, crea todo un acercamiento y un real

trabajo de colaboración. Así, el distribuidor francés Casino (Accionista de Carulla) ha recibido

durante un año a un empleado de Nestlé en sus locales a fin de globalizar las compras.

2.2.2 Beneficios de ECR

La optimización de los procesos logísticos y comerciales, la minimización de costos: Mayor

valor por menor precio, y la maximización de la Satisfacción del Consumidor, dejan como

beneficios de manera general:

a. Las compañías obtienen una visión compartida que les permite trabajar juntas de modo

efectivo.

b. Las grandes reducciones de costos que se obtienen, permiten a las empresas usar estos

fondos para servir mejor al consumidor final; es decir, aumenta la calidad y

disponibilidad de los productos y servicios.

c. Abre las puertas a las empresas para aumentar sus negocios a un ritmo mayor que sin

ECR.

II.01(2)48

36

d. Al reducir costos, se pueden ofrecer menores precios al consumidor, quien también

resulta beneficiado, además de la ventaja competitiva que esto significa sobre aquellas

empresas que no aplican ECR.

e. Se reduce el inventario total a lo largo de la cadena y por ende el costo de

mantenimiento de inventarios.

f. Disminuyen los costos operativos, administrativos y de producción.

g. Se permite una mejor planificación de la producción.

h. Se reducen los tiempos de entrega y reposición.

i. Aumenta la rotación del producto y por ende se incrementan las ventas.

j. Mejoran las relaciones proveedor – detallista.

k. Finalmente, el consumidor obtendrá:

− El producto correcto, mejor surtido y más fresco.

− En el lugar correcto.

− En el momento correcto.

− En la cantidad correcta.

− Al precio justo.

− De la forma más eficiente.

II.01(2)48

37

FIGURA No. 3. Respuesta Eficiente al consumidor ECR

2.3 HISTORIA Y DESARROLLO EN EL MUNDO13

El ECR aparece en los ‘70s en Estados Unidos. Los creadores del modelo se preocuparon por

desarrollar dos principios fundamentales:

a. Enfocarse en el consumidor: Determinaron que la única base sólida para el éxito sostenible

en los negocios era responder a los consumidores con productos y servicios que

continuamente alcanzarán o sobrepasarán sus expectativas.

13 Apartes tomados de: ECR Workshop. Unilever Andina S.A. Bogotá, Colombia. Noviembre 15 – 16 de2000 y diversos artículos en Internet.

II.01(2)48

38

b. Trabajar integrados: El mayor valor que se le puede dar a un consumidor solo se alcanza

cuando la organización trabaja de forma integrada, tanto a nivel interno como con los

socios de negocios, eliminando las barreras que dificultan la efectividad y la eficiencia.

En el desarrollo de estos principios se empezaron a diseñar herramientas que facilitaran el

proceso, empezando por la codificación de productos con códigos de barras, creación del

consejo de codificación uniforme (1972), desarrollo del Intercambio Electrónico de Datos

(EDI), implementación de lectores ópticos para realizar el control de inventarios, diseño de

sistemas de transporte y almacenamiento, entre otras herramientas que permitieron el proceso

generando beneficios en toda la cadena.

A comienzos de los años ‘90s los líderes de la industria empezaron a asociarse para estudiar la

forma de brindar un mayor valor a los consumidores y medir los resultados reales que se

estaban obteniendo, creando el ECR working group en 1992, equipo que desarrolló un estudio

donde se definieron las estrategias de cómo el comercio podía ahorrar millones de dólares

anualmente, obteniendo como resultado los cuatro principios básicos de ECR, que se

desarrollan actualmente a nivel mundial. Esta fuerza de trabajo estaba encargada de examinar la

cadena para el abasto del abarrote, así como de sus prácticas comerciales que identificaran las

oportunidades potenciales para el cambio; o en la tecnología, lo que haría posible un aumento

en la competitividad de esta cadena.

II.01(2)48

39

El concepto se desarrolló bajo el impulso y la experiencia generada por el distribuidor Wal

Mart y Procter & Gamble.

Desde 1993 y durante 6 años, el ECR se transformó en un concepto conocido en todo el

mundo. Una de las exposiciones de Marketechnics hizo hincapié en su evolución y en las

ventajas competitivas que representa su implementación.

En 1995, cuando Estados Unidos inició su proyecto de gestión de categorías, el modelo

europeo implementó el análisis de la cadena de valor y búsqueda de eficiencia.

Al igual que la experiencia norteamericana, ECR Europa reconoció la necesidad de una

estrategia equilibrada, en la que se planteaba un desafío adicional: debían superarse las barreras

culturales que existían entre minoristas y proveedores. Por su parte, el uso de sistemas de

incentivos y puntajes también hacían que el desarrollo de la capacidad de demanda fuera más

lento, y la diversidad del formato minorista generaba más complicaciones.

En septiembre de 1996, Europa lanzó su enfoque de Category Management14 con la

publicación del informe “Mejores prácticas de gestión de categorías” y adoptó muchas de las

experiencias del modelo norteamericano.

14 Administración por categorías.

II.01(2)48

40

Más tarde, se llevaron a cabo las primeras pruebas piloto de implementación del sistema, que

fueron bastante llamativas; se realizaron seis con resultados más importantes que las originales

en los Estados Unidos.

Luego, se siguió con el modelo de masificación y este año se publicó el modelo de

“Introducción a nuevos productos”. Mientras este desarrollo fue rápido y los principales

beneficios se apreciaron inmediatamente, también se reconoció que las posibilidades de los

Estados Unidos eran buenas, aunque había limitaciones originales.

En Europa, la diversidad cultural de los países de esa región dificultaba lograr la masa crítica

necesaria para generar beneficios. En los últimos años, ECR ha ampliado su campo de acción a

América Latina y otros países, y se ha producido una mayor concientización para lograr un

enfoque más equilibrado de la conjunción entre demanda y suministro.

2.3.1 Colombia

El proyecto ECR – COLOMBIA nació a mediados de 1995 cuando el Instituto Colombiano

de Codificación y Automatización Comercial (IAC) invitó a un grupo de empresas a participar

de la iniciativa. Con 26 de estas empresas se conformó el comité de ECR, el cual luego de

varias reuniones hizo la validación de las estrategias de ECR norteamericanas y definió que la

II.01(2)48

41

primera aproximación al tema debería ser la definición de las prácticas para realizar un proceso

de reabastecimiento continuo en el país.

El instituto lideró el proyecto, el cual estuvo dividido en dos etapas: la primera, tenía como

objeto un diagnóstico de los flujos de producto y de información, que se realiza en la cadena

de abastecimiento colombiana de productos de consumo masivo, partiendo del centro de

distribución del industrial y finalizando en el punto de venta del comerciante. Para este

diagnóstico se realizaron dos esquemas de abastecimiento, la entrega directa en punto de venta

y el suministro utilizando centros de distribución del comerciante.

En la segunda etapa, con base en los resultados del diagnóstico, se definieron las mejores

prácticas que un comerciante o industrial puede usar, para implementar una estrategia de

reabastecimiento continuo. Desde entonces, el instituto ha desarrollado estudios de

Benchmarking para determinar los avances de la industria colombiana en este campo y ha

facilitado la integración de industriales al proceso.

2.4 ÁREAS CLAVES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ECR

La implementación de ECR involucra el desarrollo de dos áreas principalmente:

a. Administración del abastecimiento

II.01(2)48

42

b. Administración de la demanda

Ya que sus interrelaciones garantizan el flujo continuo de producto a lo largo de la cadena

desde el pedido, hasta la entrega, también mejoran la eficacia en ésta a fin de un mejor servicio

al consumidor y fidelizarlo.

FIGURA No. 4 Áreas de implementación ECR y sus interrelaciones. ECR WORKSHOP Unilever Andina S.A.,

2.000

2.4.1 Administración de la Demanda

Está conformada por elementos claves como:

a. Desarrollo de una estrategia clara.

b. Organización de los procesos claves de soporte.

c. Desarrollo de tecnologías de información que soporten los procesos.

II.01(2)48

43

d. Determinación de estrategias para el desarrollo de relaciones comerciales.

e. Aseguramiento de la capacidad de la organización para la administración de la

demanda.

f. Trabajo interfuncional e interfases entre fabricantes y distribuidores (clientes).

g. La medición del desempeño del personal y las categorías deben ser realineados una

visión global de la cadena de suministro.

FIGURA No. 5 Administración de la Demanda. ECR WORKSHOP Unilever Andina S.A., 2.000

2.4.2 Administración del Abastecimiento

Este proceso está conformado por:

a. Desarrollo de una estrategia clara.

b. Determinación y organización de los procesos claves de soporte.

c. Desarrollo de herramientas de medición claras.

Fabricante

Distribuidor

Consumidor

CompraVenta

DistribuirComercializar

Mercadeo

Interfase Tradicional

II.01(2)48

44

d. Desarrollo de tecnologías de información que soportan los procesos.

e. Determinación de cómo la organización va a desarrollar las relaciones de

abastecimiento con sus socios comerciales, integrando todas las áreas; cambiando la

estructura tradicional de pirámide a la de diamante.

FIGURA No. 6 Estructura pirámide y Diamante. ECR WORKSHOP Unilever Andina S.A., 2.000

f. Asegurar que la organización de la compañía puede encargarse de la administración del

abastecimiento.

g. La medición del desempeño de la administración de la demanda debe estar orientada a

evaluar de forma integral el nivel de servicio del total de la cadena, equilibrado con el

costo y el inventario.

2.4.3 Principios o estrategias desarrolladas dentro de las áreas de acción

P Contabilidad

P InformaciónSistematizada

P Ventas

P Operaciones

P Contabilidad

P InformaciónSistematizada

P Ventas

P Operaciones

P Contabilidad

P InformaciónSistematizada

P Ventas

P OperacionesCompra

Proveedor Distribuidor Proveedor Distribuidor

II.01(2)48

45

CUADRO No.2. Estrategias ECR

2.4.3.1 Reaprovisionamiento Eficiente (Aspectos Logísticos)

Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente, por las actividades relacionadas

con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña, a lo largo

de toda la cadena de abastecimiento. De esta forma, se tienen en cuenta las prácticas de

abastecimiento, generación de órdenes de reposición y compra y manipuleo de productos.

La estrategia establecida dentro de este campo, es el reaprovisionamiento continuo: consiste en

integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre tienda,

minorista, mayorista, distribuidor y proveedor – almacenamiento) en uno de forma integral,

posicionando al consumidor final como el primer eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en

Reaprovisionamiento EficienteOptimizar el tiempo y el costo en el sistema de

reabastecimiento

Surtido EficienteOptimizar la productividad de stock y espacio en la

interconexión con el consumidor

Promociones EficienteMaximizar la eficiencia del sistema de promociones al

consumidor y al comercio minorista

Introducción Eficiente de

Nuevos Productos

Maximizar la eficiencia de desarrollo de nuevos ítems

y actividades de introducción

II.01(2)48

46

minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo del proceso. Por medio

de esta estrategia puede modificarse el sistema “push” al “pull”, con el fin de responder a la

demanda real del consumidor final.

Esto es posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI a través

de los distintos integrantes del canal, desde la venta final hasta la operación en el centro de

distribución del proveedor, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en

forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. También el uso del sistema

EAN integra la cadena, con el producto y el embalaje.

Debe redefinirse la forma de realizar actividades a lo largo de la cadena, con el fin de generar

asociaciones del tipo gana-gana, manteniendo objetivos comunes entre los participantes que

impulsan la optimización del proceso.

Dentro del Reaprovisionamiento Eficiente pueden encontrarse, de manera general, como

herramientas básicas:

a. EDI (Intercambio Electrónico de Datos)

b. Sistemas automáticos de Identificación

c. Pedido Asistido por Computador (CAO)

d. Entregas Paletizadas

e. Entregas Certificadas

f. Crossdocking

II.01(2)48

47

Esta plataforma fundamental para el desarrollo del ECR, consta de dos fases15:

2.4.3.1.1 Fase I: Crear un sistema logístico con documentación electrónica, que pueda

soportar dos ciclos consecutivos de reaprovisionamiento: proveedor – fabricante –

cliente y cliente – consumidor.

Para lograr el desarrollo de esta fase es necesario:

a. Automatización del ciclo de reaprovisionamiento en el punto de venta.

Se busca eliminar, por medio de la automatización, todos los elementos que no agregan valor al

reaprovisionamiento, dentro de éstos se encuentran el registro manual del pedido, los altos

inventarios en el punto de venta para no realizar pedidos frecuentemente, el alto nivel de

agotados o faltantes por errores en el ciclo de la orden16, para solucionar estos problemas se

desarrollaron:

− Escáner en el punto de venta.

− Recepción electrónica.

− Inventarios actualizados por referencia en el punto de venta.

− Pedido asistido por computador (CAO)

b. Automatización del ciclo de reaprovisionamiento de la bodega

Este tipo de automatización puede realizarse tanto en la parte de almacenamiento de materias

primas, como en la de producto terminado. Requiere de un alto grado de integración con

15 El desarrollo de estas fases debe entenderse como realizables tanto entre el proveedor y fabricante, comocon el cliente y el fabricante, con algunas modificaciones.16 Ciclo de la Orden: Todo el ciclo por el cual pasa un pedido desde que se realiza manualmente o vía EDI,hasta que llega el producto al cliente.

II.01(2)48

48

proveedores o fabricantes, según de dónde se hable; la utilización de estándares que faciliten el

intercambio de información, los elementos integradores para este proceso son:

− Comunicaciones y transacciones vía EDI.

− Bases de datos para precios y promociones por producto:

Las bases de datos sobre los productos deben existir y actualizarse en cada uno de los puntos

de la cadena. Su actualización correcta y oportuna, permiten a los integrantes de la cadena,

reducir los errores en los procesos de reabastecimiento y tomar decisiones de forma ágil y

oportuna.

− Gerenciamiento de la orden de compra:

Son sistemas que permiten validar cantidades, códigos, descuentos e instrucciones de entrega,

con el fin de reducir los errores en la generación de la orden de compra. Estos sistemas deben

estar completamente integrados con EDI, para que sirvan de filtro en la transmisión entre

compañías.

− Sistemas para manejo del ciclo de la orden en el proveedor:

Estos sistemas están orientados a garantizar la validación de órdenes, asignación de producto a

la orden, hacer la asignación de camiones, el envío de avisos de despacho y actualización

automática de inventarios.

− Automatización del pago de cuentas:

Con el manejo automatizado de los documentos del ciclo de la orden, queda establecida la

información necesaria para el cobro y pago de cuentas. Por tanto, debe realizarse un cruce de

información con los demás sistemas sobre condiciones de pago, generando la factura y

posteriormente el aviso de pago, una vez se haya realizado. Estos sistemas reducen las

II.01(2)48

49

transacciones administrativas, los errores en el cobro y posibles inconvenientes por saldos de

cartera.

2.4.3.1.2 Fase II: Implementación de tecnología avanzada para el soporte de las actividades

de reabastecimiento.

Esta fase involucra:

a. Históricos en el punto de venta: La fase anterior en el punto de venta buscaba

capturar la información, en esta etapa busca además crear bases de datos históricas

sobre gustos, preferencias y comportamientos del consumidor, para realizar análisis

de tendencias, gerenciar las categorías y el espacio en góndola, establecer estimados y

realizar pedidos exactos.

b. Estimados en el punto de venta por referencia: Al integrar la información obtenida

en el punto de venta y los niveles de inventario, puede desarrollarse promociones y

estimados para cubrir la posible demanda de éstas. También permite generar

modelos de inventario por medio de la tendencia de rotación de los productos, con

estimados más precisos, que trasmitidos al proveedor pueden optimizar las labores

de despacho y manufactura.

c. Pedido dinámico asistido por computador: Los puntos de reorden se establecen, en

común acuerdo con el proveedor; el sistema automáticamente compara los niveles de

inventario con el punto de reorden establecido y genera la orden de compra que

II.01(2)48

50

transfiere al proveedor. Se integran los procesos de estimados, con los puntos de

reorden, para actualizarlos continuamente según las tendencias del mercado.

d. Asignación dinámica: Los sistemas realizan la asignación de productos dependiendo

de los requerimientos que lleguen del cliente, siendo estos reales; se realiza los ajustes

necesarios para el despacho, como unidad logística eficiente, generando entregas en

estibas (entregas paletizadas), optimizando la capacidad de los camiones y reduciendo

el daño por maltrato en el transporte. La diferencia entre lo pedido del punto de

venta y las unidades para formar las unidades de carga eficientes, se convierten en

inventarios de seguridad destinados a cubrir el tiempo entre una orden y otra.

e. Recepción electrónica en la bodega: Por medio de este sistema, se logra conocer el

momento en el que va a llegar el pedido, de manera que se pueden preparar todos los

elementos necesarios para su recepción, con lo cual llega la carga a la plataforma del

cliente, donde se descarga la estiba, se escanea, se verifican las cantidades y se

actualiza el inventario. Todo esto se realiza, por medio de la identificación por código

de barras en la estiba.

2.4.3.1.3 Beneficios derivados del Reaprovisionamiento Eficiente

a. Optimización del nivel de inventario a lo largo de la cadena de suministros.

b. Disminución de costos.

c. Optimización y sistematización del proceso de reposición en góndola.

d. Reducción de los niveles de stock a lo largo de toda la cadena.

e. Aumento de entregas y recepciones paletizadas.

f. Disminución del inventario total a lo largo de la cadena.

II.01(2)48

51

g. Mayor rotación de los inventarios.

h. Disminución de los cuellos de botella en las bodegas.

i. Reducción de quiebres de stock.

j. Disminución de los tiempos de aprovisionamiento.

2.4.3.1.3.1 Beneficios no Cuantificables

a. Identificación en la demanda real del consumidor.

b. Mayor grado de satisfacción del consumidor.

c. Incremento en la fidelidad al punto de venta y a las marcas.

d. Sistemas de información confiables e integrados.

e. Cooperación cada ven más fuerte entre los socios de negocios.

f. Productos más frescos al alcance del consumidor.

g. Reducción de la cantidad de productos en mal estado, mala presentación, etc.

2.4.3.1.3.2 Beneficios Adicionales

a. Mayor precisión en el pronóstico de ventas.

b. Programación de la producción en relación directa con la demanda real del

consumidor y no basada en estimaciones de acuerdos comerciales de referencia.

c. Disminución del stock de producto terminado de materia prima, en las bodegas del

productor, debido a una planificación mucho más acertada de producción.

d. Optimización del transporte de materia prima.

e. Programación de los recursos.

II.01(2)48

52

f. Mayor capacidad de respuesta frente a picos y fluctuaciones de demanda.

g. Reducción de activos fijos y del capital de trabajo.

2.4.3.2 Surtido Eficiente (Aspectos Comerciales)

Tiene como objetivo la optimización del uso del espacio en el punto de venta y góndolas,

ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. Por tanto, se pretende

lograr un incremento en la satisfacción del consumidor, al mismo tiempo que un incremento

del total de ventas de las categorías de productos analizadas, maximizando su rentabilidad.

El surtido eficiente maneja como herramienta principal el Category Management, o

Administración por Categorías, de la mano de la asignación de espacio basados en información

confiable y el monitoreo frecuente de la categoría y asignación de espacios para los productos.

2.4.3.2.1 Administración por categorías (Category Management)

La administración por categorías es un proceso entre comerciantes e industriales, que consiste

en administrar las categorías como unidades estratégicas de negocio, generando mejores

resultados comerciales a través de enfocarse en entregar mayor valor al consumidor.

II.01(2)48

53

Representa un método para manejar los cambios que ocurren en las necesidades y

comportamiento de compra del consumidor. Los beneficios que se generan son:

a. Maximización del potencial de la categoría buscando aumentar ventas y utilidades,

satisfaciendo las necesidades del consumidor.

b. Minimización de conflictos entre fabricantes y clientes, porque hay una concentración y

visión objetiva en buscar un valor agregado para el consumidor.

c. Identificación de oportunidades para nuevos productos y promociones eficientes.

d. Optimización del uso de la estantería, con base en las jerarquías de decisión del

consumidor en el punto de venta.

e. Establecimientos de lenguajes y mediciones estándares de evaluación, lo que mejora la

eficiencia en el intercambio de información, entre fabricantes y clientes.

2.4.3.2.2 Asignación de espacio basados en información confiable

Para la asignación del espacio correctamente es necesario:

a. Información escaneada en el punto de venta: reflejando la demanda real del

consumidor.

b. Niveles históricos de venta, basados en información escaneada en el punto de venta

ajustada adecuadamente para promociones y temporadas: Permite conocer el

impacto de una promoción y realizar proyecciones que integran informaciones de

venta sobre venta de productos, datos demográficos del cliente, características del

punto de venta y pronósticos de la categoría.

II.01(2)48

54

c. Base de datos de productos: Es necesario hacer una actualización frecuente de las

bases de datos, de tal manera que al intercambiar información con los socios de

negocios, esta sea confiable y se puedan tomar decisiones acertadas. Esta

información, permite a los fabricantes determinar elementos para mejorar los

empaques de los productos, de forma que se maximice la eficiencia del espacio y se

aumenten las ventas por metro lineal. A la vez se descubren oportunidades de

innovación y mejoramiento para los productos.

d. Identificación del consumidor en el punto de venta y datos demográficos: Los datos

demográficos del consumidor son los parámetros más importantes para formar

agrupaciones de punto de venta, debido a que a través de estos, se puede conocer el

nivel de ingresos, los intereses y su ubicación, elementos que permiten determinar

nichos de mercado específicos que optimizan la utilización de recursos.

2.4.3.2.3 Monitoreo frecuente de la categoría y asignación de espacios para productos

Permite al gerente de categorías tomar decisiones sobre introducción de nuevos productos,

aceptación de las promociones, asignación de espacios para temporadas espaciales y

descontinuar los productos que ya no sean productivos para la compañía.

Los beneficios que se alcanzarán, tanto distribuidores como proveedores con el desarrollo de

un surtido eficiente, dependerán directamente del grado de implementación de la

administración de espacios y categorías. Dentro de éste aspecto se tiene:

a. Aumento de la participación en el mercado.

II.01(2)48

55

b. Incremento de los beneficios por utilización de espacio.

c. Reducción del nivel de agotados.

d. Manejo adecuado de inventarios.

e. Reducción del espacio necesario en la bodega, al necesitar inventarios de seguridad muy

bajos o en ocasiones nulos.

f. Aumento de los beneficios al entender el desempeño de cada referencia en el punto de

venta.

g. Crecimiento de la categoría en volumen, utilidad y rentabilidad.

2.4.3.2.4 Fases de Implementación

La implementación de Surtido Eficiente tiene como fases principales:

Fase I: Análisis de la Situación Actual vs. Cobertura de Mercado: El objetivo de esta primera

etapa, es determinar la cobertura de mercado que se quiere conseguir con el surtido en ese

distribuidor, e identificar las referencias “cuestionables” o sobre las que se analizará en detalle

su deben formar parte del nuevo surtido.

Fase II: Fijación de Objetivos: Puesto que el trabajo conjunto en Surtido Eficiente comienza

siempre con el propósito común de mejorar la actuación en la categoría, éstos deben ser objeto

de medición en todo el proceso.

II.01(2)48

56

Fase III: Análisis de Modificaciones en el actual surtido y Propuesta: Evaluación de aquellas

referencias identificadas como cuestionables, en el primer diagnóstico del surtido y decisión

final sobre su incorporación.

Fase IV: Implementación: Implantación de la propuesta decidida en los establecimientos del

distribuidor.

Fase V: Evaluación Medición de los resultados del nuevo surtido después de implementado, y

comparación con los objetivos previstos. Esta es la base para re-comenzar el proceso.

2.4.3.3 Introducción eficiente de productos

Pretende la optimización de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos

productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el

trabajo conjunto entre proveedores y clientes que comparten información del consumidor y

analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptación en el mercado.

La base para el logro de estos objetivos, consiste en la implantación de un proceso de

Administración por Categorías, donde el proveedor y el cliente trabajan en conjunto,

compartiendo información y decisiones sobre el surtido de productos, con el fin de optimizar

el mismo. Aplicando este proceso, cada categoría de productos es definida como una unidad

estratégica de negocios, con roles y objetivos particulares.

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57

Algunos de los beneficios obtenidos por el seguimiento continuo y en tiempo real, de los

nuevos productos son:

a. Para los distribuidores se reduce el costo del inventario, por productos con baja

rotación y se incrementan las ventas de aquellos realmente exitosos en el mercado.

b. Los fabricantes disminuyen los gastos de desarrollo de productos, disminuyendo la

probabilidad de fracaso de los nuevos, al determinar de forma precisa las ventas

potenciales en el punto de venta, optimizando las estrategias de mercadeo durante el

periodo de prueba, generándose un mejor conocimiento del cliente, lo que permite

identificar nuevas oportunidades de desarrollo de productos.

c. El consumidor será el beneficiado con la implementación, porque verá de forma

frecuente productos nuevos e innovadores y menos productos genéricos que solo dan

un beneficio marginal.

2.4.3.4 Promociones Eficientes

Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor

impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos

por parte de todos los participantes en la cadena. La planificación y el análisis conjunto de las

promociones dentro de la categoría, permitirá diseñar esquemas adecuados para cada local de

venta, obteniendo una mayor rentabilidad.

II.01(2)48

58

Algunos beneficios son:

a. Mejorar los resultados promocionales.

b. Disminuir los costos de producción, almacenamiento y distribución debidos a la

estacionalidad promocional inducida.

c. Reducir el costo de gestión y control de promociones en todas las etapas.

d. Incorporar la medición de los resultados en el trabajo habitual de promociones.

Con esta estrategia, se pueden desarrollar tanto promociones comerciales, como promociones

al consumidor; el ideal es integrar estos modelos de promociones para optimizar los recursos

disponibles.

2.4.3.4.1 Promociones Comerciales

Están enfocadas al distribuidor y consisten en diferentes actividades y descuentos que tienen

como objetivo aumentar las ventas a corto plazo. Es importante que el cliente transmita estos

beneficios al consumidor final, para garantizar un aumento real de las ventas. Bajo el esquema

ECR, se han establecido tres principios para realizar promociones comerciales eficientes:

a. Los fabricantes deben ofrecer alternativas a sus clientes, de forma tal que éste pueda

escoger si compra bajo prácticas comunes o bajo alternativas ofrecidas por el

fabricante. La alternativa más eficiente es hacer una negociación de precio neto, que

refleje el promedio de los gastos promocionales y el ahorro del fabricante, al evitarse la

variación de precios en el producto.

II.01(2)48

59

b. Los fabricantes deben simplificar las negociaciones promocionales, considerando las

ofertas de tal forma, que solo se consideren las variables más importantes, lo que

simplifica el manejo administrativo, tanto a nivel interno, como para el cliente.

c. Los fabricantes deben asegurar que los archivos de negociación con el cliente sean

confiables, al utilizar transacciones UCS (Uniform Communication Standard,

estándares de comunicación utilizados para transmisiones EDI) para comunicar de

forma rápida y confiable información sobre anuncios y cambios promocionales, de tal

forma que se actualicen las bases de datos del cliente directamente.

2.4.3.4.2 Promociones al Consumidor

Este tipo de promociones son herramientas importantes para motivar la compra, incluyen:

a. Muestras Gratis

b. Cupones de descuento

c. Disminución en los precios

d. Premios

e. Concursos, sorteos y juegos

Los aspectos a considerar son los siguientes:

a. Evaluación de la efectividad promocional:

− Definición de los objetivos promocionales.

− Producción de empaques especiales y productos promocionales.

− Distribución y ubicación a tiempo de las promociones.

− Evaluación periódica de las promociones.

II.01(2)48

60

b. Evaluación de la eficiencia promocional:

− Cálculo de la promoción: Incluye todos los costos específicos de la promoción

como reembolsos, empaques especiales, negociaciones comerciales y costos de

evaluación.

− Análisis Organizacional: Se enfoca en el costo y la eficiencia de cada departamento

involucrado en la planeación y ejecución de la promoción, tanto en el fabricante

como en el distribuidor.

2.5 ELEMENTOS (HERRAMIENTAS BÁSICAS - FACILITADORES)

Los elementos utilizados por ECR, se enmarcan en lo que se denomina Acuerdos Logísticos;

siendo estipulaciones e informaciones técnicas que se establecen, entre las partes, a través de

acuerdos de buenas prácticas en los procesos logísticos: preparación, manipulación, carga,

transporte, descarga y recepción de la mercancía.

El establecimiento de los Acuerdos Logísticos entre los actores del proceso ECR, es un factor

clave, ya que permite establecer cuales herramientas están dispuestos a aplicar y bajo que etapas

o parámetros, para que el trabajo sea por interés común.

La implementación de las diversas herramientas permiten obtenerse mejoras como:

II.01(2)48

61

a. Facilitar la planificación de las actividades en la recepción.

b. Agilizar el ciclo en la entrega – recepción de mercancías.

c. Resolver incidencias imprevistas, que causan pérdidas y demoras, gracias a la prevención

con acuerdos anticipados.

d. Facilitar la organización adecuada del transporte.

e. Establecer cómo ha de gestionarse la información de los datos sobre las fechas de

consumo preferente y caducidad, las temperaturas controladas y de congelación. Datos

básicos para garantizar y gestionar un servicio de calidad al consumidor.

f. Establecimiento de acuerdos de paletizado a fin de optimizar el espacio en el transporte

y el almacén.

g. Establecimiento de acuerdos de Calidad Concertada

Las herramientas facilitadoras del modelo, pueden diferenciarse en aquellas que se utilizan

entre el Centro de Distribución y el cliente, y las existentes entre el cliente y el fabricante; éstas

herramientas son las mismas que se utilizarían si se subiera un escalón en la cadena, al crear el

flujo entre proveedor y fabricante, bajo el mismo esquema.

En forma general, las herramientas utilizadas en las diferentes áreas de implementación,

adicionales a las ya explicadas, son las que interrelacionan en el reaprovisionamiento eficiente.

II.01(2)48

62

FIGURA No. 7. Herramientas utilizadas en el sistema de reposición eficiente. Regional Customer Service

Seminar. Unilever Andina, Brasil, 1.999

2.5.1 Herramientas utilizadas entre el Fabricante - CD17 y el Cliente – CD

2.5.1.1 SPECs

Es la especificación detallada de la operación, que es acordada con cada cliente para cada

servicio específico, como soporte a la operación de distribución.

Tiene como objetivo, alinear todas las etapas del ciclo del pedido, de acuerdo con las exigencias

del cliente, y la eliminación de no-conformidades.

17 CD = Centro de Distribución

II.01(2)48

63

En un caso supuesto, una entrega a Carrefour implicaría tener en cuenta:

− OLT (order lead time): 1 día

− Tiempo de entrega mínimo: 0 días

− Tipo de vehículo: Camión 10 toneladas

− Días y horario del recibo: ventana de 2:00 p.m. a 4:00 p.m.

− Lugar de entrega: Bodega del punto de venta

− No. de docks de recibo: 5

− Plataforma para descarga: Si

− Mano de obra para descarga (estibadores): No

− Entrega Paletizada: Si

− Pallet Especial: No

− Tipo de extracción del pedido: EDI

− Acepta desdoblos o saldos de pedidos: Si

2.5.1.2 Entregas Paletizadas

Para la realización de las entregas en los CD o bodegas del cliente, el producto debe

encontrarse paletizado, es decir, armado en bloques en forma de cubos, sobre una base

rectangular estándar, generalmente de madera. La cantidad de cajas armadas en el cubo

dependerá del tamaño y peso de éstas.

II.01(2)48

64

La carga al encontrarse consolidada en una sola unidad de manejo, puede ser transportada y

almacenada con mínimo esfuerzo y en una sola operación, esta consolidación se realiza bajo

unos criterios acordados entre fabricante y cliente. El objetivo es lograr un trámite ágil de la

recepción, manipulación y entrega de los productos a lo largo de la cadena de abastecimiento.

Para obtener un real beneficio de éste tipo de entregas, se hace necesario intercambiar estibas

estándar entre el fabricante y el cliente, con el fin de hacer el proceso más rápido.

Ventajas:

− Disminución de averías por manipulación de producto y reducción de reclamos por

faltantes o sobrantes.

− El tiempo de carga y descarga es agilizado al utilizar únicamente montacargas, para

montar y retirar los pallets.

− La cantidad de producto en el camión es optimizada.

− Puede remontarse los pallets, de forma que se doble la cantidad cargada.

− Facilita la rotación de productos.

FIGURA No. 8. Ejemplo de la carga paletizada dentro del vehículo

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65

2.5.1.3 Ventana de Recibo

La ventana de recibo es establecer una cita para la entrega con el cliente, especificando hora y

fecha, en lugar de recibir a los diferentes fabricantes por turno, congestionando entradas y

plataformas de cargue y descargue.

Ventajas:

− Esta herramienta permite que el cliente planifique mejor sus recibos de mercancía.

− Reduce la espera para la descarga, al calcular el número de personas necesarias para

la acomodación de mercancía dentro de la bodega.

− Permite mayor productividad con los transportadores (dos o más entregas el mismo

día) para el fabricante.

2.5.1.4 Back Haul

Consiste en Aprovechar la flota de vehículos que realizan las entregas, CDCliente → Punto de

venta, para que en el regreso al CDCliente realicen una un cargue en el CDFabricante con destino final

CDCliente.

Este sistema permite al fabricante tener un flete compartido con el cliente, reduciendo el valor

a pagar por ambas partes (negociación conjunta). “Ganancias repartidas”

Wal Mart lo realiza desde hace algún tiempo:

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66

− Estados Unidos: 7 años

− México: 4 años

− Argentina: 3 años

− Brasil: 2 años

2.5.1.5 Crossdocking18

El objetivo es reunir los proveedores a fin de masificar los flujos de mercancías y de este

modo, optimizar el uso de una unidad logística minimizando por lo tanto los costos.

Se trata también de reducir el nivel de stock en los depósitos. “Crossdocking es un sistema de

distribución, en el cual, la mercadería recibida en el centro de distribución o depósito no

requiere ser almacenada antes de reenviarla a su destino final. Es decir, el distribuidor

simplemente mueve el producto desde el dock de recepción al dock de envío, o mantiene la

mercadería en un apartado sin almacenarla para luego asignarle un dock de envío”19

En esta técnica, el cliente realiza un gran pedido, en el cual, están incluidos los pedidos de

varios puntos de venta. Una vez el fabricante recibe el pedido, puede realizar le selección de a

mercancía en su bodega, agrupándola en una carga consolidada o de acuerdo a los

requerimientos del punto de venta (Flow Throught); o puede llevar la carga completa para que

en el CD del cliente se realice la separación o “destelle”, de la mercancía por punto de venta,

18 Es una palabra compuesta que significa textualmente atravesar el muelle, puede usarse como una solaCrossdocking, o identificar sus partes Crossdocking.

II.01(2)48

67

esta labor aumenta los costos de la negociación, ya que se necesitan personas que separen los

productos rápidamente en las instalaciones del cliente.

Cuando el cliente recibe la mercancía, procede a descargarla y posteriormente la traslada a los

muelles de despacho de cada punto de venta sin almacenarla, obteniendo así ahorros en los

costos por almacenamiento.

El Crossdocking es una etapa hacia la logística repartida entre el fabricante y el distribuidor

(cliente).

Las ventajas del Crossdocking:

− Disminución del stock y por tanto de los volúmenes ocupados. Dimensiones del

almacenamiento.

− Reducción de los costos de logística debido a la desaparición de la gestión del stock.

− Incremento de la eficiencia de los CDs.

− Reducción de los tiempos de transporte.

− Disminución de averías por manipulación.

− Disminución de errores en el momento de la entrega por cruce de mercancía.

− Reducción de costos de transporte (fletes).

− Aumento de la capacidad del vehículo (paletización).

19 Las 3ras. Jornadas de ECR de Argentina – http://www.codigo.com.ar/boletines/boletin_14/b_14_02.htm

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68

Los inconvenientes del Crossdocking:

− Los volúmenes de mercancías pueden ser muy variados.

− Riesgos de ruptura de abastecimiento en los almacenes

− Problemas con los pedidos directamente en los puntos de venta (errores en

mercancías)

El flujo logístico consta de:

FIGURA No. 9 Flujo logístico

Las operaciones dentro del CD del cliente pueden administrarse en tres formas distintas:

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2.5.1.5.1 Operación Padrón

FIGURA No. 10. Operación padrón

Implicando el almacenamiento del producto en el cliente, para su posterior distribución.

2.5.1.5.2 Operación Crossdocking

FIGURA No. 11. Operación Crossdocking

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70

No existe almacenamiento, el flujo se realiza de forma continua, separando el producto sobre

la plataforma.

2.5.1.5.3 Operación Flow Through

FIGURA No. 12. Operación Flow Throught

Los pedidos llegan ya separados por punto de venta en pallets, de esta manera, simplemente se

distribuye al camión respectivo, eliminando el almacenamiento, y también simplificando la

operación reduciendo costos por mano de obra.

II.01(2)48

71

2.5.1.6 Entregas certificadas

Es una alianza estratégica, por medio de la cual, el fabricante y el cliente se comprometen a

realizar todas las operaciones necesarias, para garantizar total confiabilidad en términos de

calidad del producto, de la información que se suministra, de su manejo físico y de la exactitud

de los documentos que soportan cada transacción.

El objetivo es eliminar la repetición de verificaciones, con base en la garantía ofrecida por el

fabricante sobre la seguridad de su proceso, éste certifica que lo facturado y entregado, solo

incluye los artículos solicitados y en las cantidades correctas. Algunos beneficios son:

− Reducción del tiempo de entrega.

− Reducción de la manipulación de la mercancía en el cliente.

− Reducción del desgaste administrativo en la solución de diferencias.

− Aseguramiento de la calidad de la entrega desde el comienzo de la cadena de

abastecimiento.

− Reducción de costos, que solucionan problemas en el cliente como fletes por

devoluciones, cambio mano a mano, etc.

− Reducción de costos donde el cliente, al no tener que revisar los recibos.

Para iniciar el proceso de certificación fabricantes y clientes, acuerdan las condiciones de

pedido, empaque y entrega, se ven determinando muestras para inspección y una vez estas

muestras van superando las pruebas, el fabricante queda certificado, haciendo las inspecciones

mínimas y en ocasiones cero.

II.01(2)48

72

2.5.1.7 Descuentos Logísticos

Esta herramienta tiene como objetivo remunerar el comercio por prácticas más eficientes de

logística, y reducir tiempos y costos en la cadena de suministro; identificando los costos de los

procesos y actividades por cliente, que desarrollarán beneficios mutuos.

La implementación de cada uno de las herramientas del ECR, implica negociaciones que

necesariamente se reflejan, en descuentos proporcionales a la reducción de costos de cada uno

de los participantes.

2.5.1.8 Entregas Directas al Punto de Venta (DSD)

Se entiende por DSD a las entregas que el proveedor realiza directamente en el local de ventas,

sin pasar por bodegas y/o centros de distribución del fabricante.

Los recientes avances en sistemas DSD, permiten a algunos fabricantes mejorar

significativamente las entregas en los puntos de venta.

Uno de los pilares fundamentales para una administración eficiente de las entregas consiste en

el uso de EDI. Las prácticas de recepción física utilizadas son: entregas paletizadas, control por

medio de código de barras y calidad certificada de entrega.

II.01(2)48

73

2.5.2 Herramientas utilizadas para la comunicación entre el Cliente y el Fabricante

2.5.2.1 Customer Care Team (CCT)

Esta herramienta permite el trabajo, en forma de diamante, entre el cliente y el fabricante, de

forma que la comunicación entre el vendedor y comprador de cada una de las partes, sea

resultado del trabajo interfuncional de cada una de las áreas, y no un proceso aislado que

mueve todo el funcionamiento del sistema.

FIGURA No. 13. Modelo Diamante

2.5.2.2 Intercambio Electrónico de Datos (EDI)

EDI es la abreviatura de Electronic Data Interchange, siendo su definición más común,

intercambio electrónico de documentos comerciales en formato estandarizado, entre las

aplicaciones informáticas de empresas relacionadas comercialmente a través de redes de

transición de datos. Es un concepto administrativo, una herramienta que permite hacer más

eficientes los procesos comerciales involucrados en la cadena de distribución, entre cliente y

proveedores.

II.01(2)48

74

Por medio de ésta herramienta, las compañías envían y reciben información en formatos

estándar (USC) directamente o a través de la red de valor agregado (VAN), estos mensajes una

vez se reciben, deben ser decodificados y traducidos al lenguaje de los sistemas que utiliza la

compañía, de forma que se actualicen las bases de datos de los sistemas transaccionales de

forma automática

El UN/EDIFACT o United Nations Electronic Data Interchange for Administrations,

Commerce and Transport, comprende el conjunto de acuerdos estandarizados

internacionalmente, directorios y guías para el intercambio electrónico de datos, por medio de

un lenguaje común entre los sistemas. Tomó forma dentro del marco de la Comisión

Económica para Europa de las Naciones Unidad (UN/ECE = United Nations Comisión for

Europe) en el trabajo para la Facilitation International Trade (WP4) y fue aprobado como

estándar ISO 9735 en 1988.

La diferencia entre el EANCOM y el UN/EDIFACT es que el primero es la guía detallada de

implementación de los mensajes estandarizados del segundo, siendo un “subset” para proveer

definiciones claras, explicaciones y ejemplos, permitiendo a los socios comerciales intercambiar

documentos comerciales en forma simple, precisa y a costos bajos.

En el proceso de desarrollo de EDI existen dos etapas:

− Ordenes EDI: En la que se trasmiten mensajes como órdenes de compra, catálogo

de precios y avisos.

II.01(2)48

75

− EDI para CRP20: Donde se trasmiten mensajes como estado de inventarios, ventas

y, avisos de recibo y despacho. Estos mensajes se convierten en la base para

desarrollar VMI21.

Los beneficios de este sistema son:

− Reducción de inventarios.

− Reducción de costos administrativos.

− Optimización del tiempo de la fuerza de ventas.

− Reducción de errores en los pedidos.

− Mejoramiento del nivel de servicio.

− Reducción de errores de actualización de precios e inventarios.

FIGURA No. 14. Sistema EDI

20 Continuos Replenishment Programme

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76

2.5.2.3 Continuos Replenishment Programme (CRP)

El programa de reposición continua de productos puede dividirse en dos partes, una desde la

perspectiva del fabricante y la otra, desde el punto de vista del cliente:

2.5.2.3.1 Fabricante: Vendor Management Inventory (VMI)

También llamado Market Respons Systems (MRS). Se trata de transmitir a los proveedores

industriales, informaciones sobre el estado del stock en los depósitos, y así permitirles

establecer, en función de estos datos, proposiciones de abastecimientos. Son los proveedores

(fabricantes) quienes calculan los pedidos y no los clientes o compradores, el proceso se hace

electrónica y automáticamente entre el computador del fabricante y el computador del

distribuidor.

El cliente envía al proveedor informes diarios de inventarios y ventas, el proveedor calcula la

cantidad de producto que debe ser enviada a éste, basado en un algoritmo de reposición, en el

cual, se consideran los inventarios, las ventas y un punto de reorden establecido en común

acuerdo entre las dos partes. Basado en el algoritmo, el fabricante sugiere al cliente la cantidad

que debe comprar, optimizando el cargue y posteriormente la frecuencia de los despachos.

21 Vendor Management Inventory

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77

Dos elementos son determinantes en este sistema: EDI y la recuperación de la información

desde las cajas, en particular gracias al código de barras.

Este sistema permite al fabricante adaptar su producción en función de las ventas. La

sincronización es perfecta, si los datos transmitidos son muy precisos.

Ventajas del VMI:

− Disminución del stock.

− Reducción de gastos administrativos.

− Reducción de errores de estimados.

− Reducción de costos de transporte y manipulación.

− Reducción en costos de procesamiento de órdenes.

− Mejora de la calidad de servicio: Producto correcto en las condiciones adecuadas, en

el momento correcto.

− Plazos de entrega reducidos, porcentaje de ruptura mínima.

− Información disponible para la planeación de promociones, introducción de nuevos

productos y visita a los clientes.

− Optimización del tiempo de la fuerza de ventas.

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El Supply Chain Management o Integrated Supply Chain es un concepto complementario del

VMI. El Supply Chain Management se apoya en el principio de la empresa extendida, que va

del proveedor hasta el cliente de forma automática e integrada.

2.5.2.3.2 Cliente: Retailer Managed Inventory (RMI)

En este concepto complementario, el cliente calcula el pedido de acuerdo con sus políticas,

siguiendo el formato de VMI, si no desea que el fabricante controle sus niveles de inventario.

La información fluye automáticamente del cliente al fabricante de forma electrónica.

2.5.2.4 EPOS Data Handling

Electronic Point of Sales data handling o manejo de información en el punto de venta,

corresponde a todos los sistemas que alimentarán las bases de datos y sistemas de reposición

sobre cuánto, cuándo y cuál, en lo referente al movimiento del producto, para alimentar el

funcionamiento de toda la cadena de suministro.

Dentro de ésta herramienta pueden encontrarse:

2.5.2.4.1 Sistemas Automáticos de Identificación

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79

Los sistemas automáticos de identificación son aquellos que permiten la detección rápida, por

medio de diferentes tecnologías; son empleados para el manejo de información relativa a las

personas y a los objetos. Para tal efecto se utilizan formas de registro magnético, óptico,

sonoro e impreso. El más conocido de este grupo es el código de barras.

Generalmente estos sistemas requieren de dos componentes fundamentales: un elemento

codificado que contiene la información22 y un elemento con capacidad de reconocer la

información. Posteriormente, el equipo lector se comunica con una computadora donde se

realizan diversos procesos; en primer lugar, los datos son decodificados, volviéndose en

información entendible para la computadora; luego, la información es verificada, comparada y

aceptada para luego realizar alguna decisión lógica.

De manera cotidiana los sistemas de identificación de personas o empresas pueden ser

diversos para el acceso a una cuenta en un banco, a un área restringida, a una computadora, a

una línea telefónica, a una casa o fábrica, a los controles remotos, a las tarjetas de crédito, entre

otros. Gracias a que los sistemas modernos son automáticos, los procesos se agilizan, se

cometen menos errores y en consecuencia se incrementa la confiabilidad y la eficiencia.

Estos sistemas también son empleados para la identificación de objetos23 sobre todo cuando se

destinan a usos comerciales. Cuanto mayor es la diversificación, esto es, cuando el número de

artículos rebasa la capacidad de clasificación humana, más necesaria es la identificación exacta

del producto. De tal manera que el industrial, el comerciante, distribuidor y cliente (elementos

22 Datos procesados siguiendo alguna norma o patrón preestablecido.

II.01(2)48

80

integradores de los canales de distribución), puedan reconocer algunas características del

producto como su lugar de origen, ubicación y destino, costo y precio de venta, verificación y

control, contabilidad y administración, estadísticas e inventarios.

2.5.2.4.1.1 Código de barras en unidad de consumo (EAN/UCC) y unidad logística de

distribución (EAN/UCC-14)

Este tipo de identificación automática es el sistema disponible más difundido, aplicado a nivel

mundial desde hace más de 20 años. Su principal utilización es la identificación y localización

de productos industriales y de consumo masivo.

El sistema consta de una serie de líneas y espacios de distintos anchos, que almacenan la

información con distintos ornamentos que se denominan simbologías.

El sistema goza de una gran exactitud, precisión y confiabilidad para la recolección automática

y sistematizada de la información impresa, y a su capacidad de establecer lazos de intercambio

y comunicación únicos entre los distintos actores en la cadena logística, desde proveedores

hasta consumidor final, para productos de consumo masivo.

Los códigos de barras son establecidos por la Asociación Internacional de Numeración de

Artículos (EAN) en común acuerdo con las asociaciones nacionales. La EAN proporciona un

23 Conocidos en inglés como ítems o artículos

II.01(2)48

81

número de identificación conocido como FLAG, de dos o tres dígitos, para el país de origen

del producto.

Posteriormente la asociación nacional da otro número complementario de identificación al

fabricante, que se utilizará para todos sus productos. Luego el fabricante podrá asignar otros

conjuntos de números para cada producto o forma de presentación del mismo, integrando de

esta manera una serie única de números para cada uno de sus productos que se conocerá como

“Código” y que incluye: “País, empresa, producto, control” en éste orden específicamente.

Este código se conforma con dos elementos, una serie de líneas verticales y un conjunto de

números. Por medio de este código el industrial puede reconocer sus productos, facilitando el

manejo operativo y administrativo de ellos. En los casos de exportaciones, se utiliza el código

del fabricante y su país para la comercialización en todo el mundo, excepto en Estados Unidos

y Canadá donde se utiliza el código UPC (Universal Product Code – Código Universal de

Productos).

En la cadena de comercialización, el distribuidor adopta el código de cada producto para

identificarlo dentro de su sistema interno de compras, almacén, administración, contabilidad,

tráfico y ventas, para esto cuenta con un sistema central de cómputo en las áreas

organizacionales, directamente conectando a las cajas registradoras. En éstas, se dispone una

ventana lectora llamada escáner (buscador), cada una abierta en la mesa donde un haz de luz

generalmente de color rojo y de tipo coherente o láser, barre o recorre constantemente en 3 o

II.01(2)48

82

más direcciones a una velocidad muy alta, explorando y analizando los objetos tridimensionales

que le son presentados para su reconocimiento. Este proceso es llamado scanning.

Cuando es aproximado un producto al escáner, es capaz de detectar la presencia de un objeto

en su campo visual y activa un mecanismo electrónico de seguridad que dura mientras el objeto

permanezca en esta zona, evitando por lo general que un producto pueda ser cobrado varias

veces mientras es explorado por la unidad lectora. Esta posibilidad depende del tipo de

escáner.

Durante los segundos que se presenta la exposición de un producto al escáner, este puede

realizar miles de lecturas sin dirección alguna, toda la información recopilada en este proceso

es computarizada en forma casi instantánea y seleccionada hasta obtener una lectura única o

sea la identificación específica del código perteneciente al sistema de código de barras para el

que fue programado.

Con esta información la computadora a la que está enlazada la caja registradora, localiza el

precio vigente y el nombre del producto e imprime ambos datos para el producto, en el

comprobante del cliente incluyendo el importe total de la compra. Existen inclusive sistemas

que emplean digitalizadores de voz en combinación con los escáneres a fin de proporcionar

los datos verbalmente e impresos.

II.01(2)48

83

Por último se debe destacar que el código no contiene, en sí mismo el precio del producto, lo

que evita el estar reetiquetando frecuentemente el artículo, los precios están almacenados en la

computadora y pueden ser modificados de acuerdo con las necesidades del distribuidor.

CÓDIGO UPC (Universal Product Code)

Este código fue instrumentado en 1973 por la industria norteamericana, para su lectura en las

cajas registradoras de los puntos de venta. Existen dos modalidades el código UPC-A y el

UPC-E.

Los caracteres se representan con barras y espacios para que el escáner pueda leerlos, los

correspondientes al dígito 1 y 12 se representan por barras más largas que las restantes. Cada

caracter se representa por dos barras y dos espacios, ubicados en forma alternativa, o sea 4

elementos por cada caracter, el ancho y ubicación de cada uno de ellos los hace diferentes. El

ancho de cada caracter es fijo y mide 7 módulos24, es decir, los cuatro elementos que definen a

un caracter también tendrán un ancho de 7 módulos y cada barra y/o espacio podrán tener un

ancho mínimo de 1 módulo y como máximo de 4, siendo así un código complejo. Las

posiciones 1 y 12 se establecen mirando de frente al código, la 1 sería la primera a la derecha y

la 12 la última a la izquierda.

24 Módulo es la unidad de menor ancho que forma los elementos del código

II.01(2)48

84

CÓDIGO UPC-E (Código Reducido)

Se conoce también como “cero suprimido” ya que elimina por lo menos 4 ceros del código.

No siempre es factible usarse ya que depende del número asignado al fabricante y el número de

productos correspondiente. Para establecer el código UPC-E es necesario observar las 4

normas de supresión de ceros siguientes:

CUADRO No. 3 Código UPC-E

Si el número del fabricante

termina en...Precedido por...

Productos que podrán

codificarse con UPC-E

00 0, 1 o 2 1000 productos

00 3 al 9 100 productos

0 - 10 números de productos

Otro número diferente a 0 -tan sólo 5 artículos podrán

utilizar la versión reducida

El código constará de 7 dígitos aunque en realidad al escáner leerá 12. Los caracteres de

identificación del fabricante y del producto se codifican por un método especial que permite

eliminar los dígitos cuyo valor es igual a cero, la supresión depende de su ubicación en el

código estándar UPC-A. Cada caracter consiste de 2 barras y 2 espacios de anchos variables,

dependiendo del número a ser codificado, al igual que en el código UPC-A.

Beneficios del código de Barras:

II.01(2)48

85

− Controlar los inventarios de producto terminado y materias primas.

− Minimizar costos por medio del uso de un estándar internacional.

− Optimizar el control de recepción, ubicación, niveles de inventario y despacho de

mercancía.

− Realizar transacciones comerciales en forma eficiente, vía EDI, al hacer un proceso

de identificación estándar de productos y unidades logísticas de distribución.

− Agilizar la captura de información con menores márgenes de error facilita el control

de la producción.

− Ahorra costos de etiquetado manejo de información variable como fecha de

producción, cantidad de mercancía, número de lote, etc.

− Minimiza los tiempos de entrega.

2.5.2.4.1.2 Visión Electrónica

Estos equipos cuentan generalmente, con cámaras de video y / o conjuntos de células

fotoeléctricas o mecánicas que están enlazadas con un computador que contiene un programa

que le permite reconocer forma, imágenes y productos, para control de calidad,

posicionamiento, sistemas de inspección y seguridad.

De esta manera y de forma complementaria a los códigos de barras, ayudan al control y manejo

de inventarios tanto en almacenamiento de materias primas y producto terminado, como en

góndolas, de forma paralela al control de calidad en las líneas de producción.

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86

2.5.2.4.1.3 Bandas Magnéticas

Es uno de los sistemas de identificación más difundidos en la actualidad, principalmente por el

uso de las tarjetas de crédito, tarjetas de identificación, tarjetas para el pago y control de

servicios múltiples (por ejemplo: autopistas o transportes).

La información se almacena sobre segmentos de cinta magnética parecida a la de cassettes

musicales, pero es segmentada y adherida a alguna superficie que permita su manejo y lectura

por los equipos destinados para este fin. Por ejemplo, las tarjetas de crédito o débito poseen un

recubrimiento magnético aplicado directamente sobre su superficie. Cuando la cinta magnética

pasa por el lector, la información es interpretada y procesada, como cuando se realiza un pago,

de forma inmediata y al ser avalada en la base de datos del sistema, se imprime el pagaré para

confirmar la transacción realizada.

Este sistema ayuda para tener acceso a una gran cantidad de información de manera rápida

físicamente.

2.5.2.4.1.4 Reconocimiento magnético de caracteres

Estos equipos aprovechan las características físicas de los caracteres, ya que en su forma,

estructura o relieve almacenan la información; ésta es leída por medios mecánicos o

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87

magnéticos, por lo general los caracteres son números, lo que permite su interpretación

manual, sin el empleo de su lector respectivo.

Algunos ejemplos son el papel moneda, los cheques y otros instrumentos comerciales

reconocidos como medios de pago o sistemas mecanizados de correspondencia.

En Europa se empleaba un código conocido por sus siglas como CMC7, donde la figura de

cada número estaba formada por siete líneas verticales y siete espacios. Mediante esta forma de

impresión se integraba un código binario de unos y ceros respectivamente; según su

distribución definían los números del 0 al 9, y adicionando algunos símbolos, se podía

identificar magnéticamente al banco, sucursal, número de cuenta y número de cheque. Este

sistema podría ser catalogado como el antecesor del código de barras. En Estados Unidos y

México se utiliza con el mismo objeto, el código E13B que recibe su nombre del proceso

efectuado por el lector magnético, consistente en leer en sentido vertical líneas de trece

milésimas de pulgada que condensan la información de forma similar.

2.5.2.4.1.5 Reconocimiento óptico de caracteres (OCR)

Por medio de estos sistemas se reconocen caracteres impresos y cuya forma constituye la

información que se desea procesar. La lectura se efectúa automáticamente mediante un haz de

luz y se interpretan o convierten a través de procedimientos matemáticos en información

digital (señal discreta), analógica (señal continua) o ASCII (Norma americana para la

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88

codificación e intercambio de información). Este último código es el que sirve como medio de

comunicación en el mundo sistematizado.

La lectura de la información se produce por contacto o a distancia (escáner), al haz de luz

puede ser visible o no (infrarrojo), estático o móvil, la fuente de luz puede ser policromática

(incandescente) o coherente; como un láser, de estado sólido (diodos fotoemisores LED) o

gaseoso (helio-neón).

La asignación y aplicación de un número de código a cada producto no es un sistema

automático de identificación, ya que tanto la marcación como la lectura de cada producto es

manual y el sistema OCR en particular solamente hace referencia a los sistemas de lectura

automática de información.

2.5.2.4.1.5.1 Escáner en el punto de venta

Esta herramienta hace más eficiente la labor directa en el punto de venta, agilizando el proceso

de registro de productos con la función búsqueda automática de precios (PLU). La

información capturada por este medio, sirve para el desarrollo de actividades de

comercialización y mercadeo.

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2.5.2.4.1.5.2 Recepción electrónica

Esta técnica plantea la utilización de un flujo de información sin papeles. Este esquema de

operación, elimina errores e información redundante a lo largo del proceso.

Para entregas hechas al punto de venta desde el centro de distribución del fabricante, se

requiere la integración interna del sistema entre la función de entregas de la bodega y el sistema

de inventario perpetuo.

La integración externa con los proveedores a través del EDI, beneficia a las empresas en a

eliminación de funciones superpuestas en ambos socios, destinadas a solucionar problemas de

conciliación de datos. Además de los beneficios asociados a la disminución de tiempos de

recepción, la utilización de los sistemas de recepción electrónica reducirán la cantidad de

ajustes de facturas debido a diferencias en cantidades y precios (notas crédito / débito). Para

lograr esto, es importante que se tengan actualizadas las bases de datos de productos y precios

y que las vinculaciones internas y externas se realicen a través de EDI.

Los socios comerciales deben utilizar los mensajes de despacho y aviso de recibo para agilizar

la entrega. En la recepción se debe disponer de escáner para realizar el conteo de la mercancía,

con el fin de reducir errores y automatizar la actualización del inventario en el punto de venta.

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2.5.2.4.1.5.3 Inventarios actualizados por referencia en el punto de venta

La integración de la información obtenida por el escáner en el punto de venta y el recibo

electrónico, asegura la actualización constante de los inventarios del punto de venta y se

convierten en la base para el pedido asistido por computador (CAO).

2.5.2.4.1.6 Reconocimiento de voz

Esta tecnología es reciente y se integra por un equipo computarizado que se encuentra

programado para el reconocimiento e interpretación de palabras, de un cierto vocabulario para

su posterior conversión en instrucciones. También posee la capacidad para emitir palabras en

forma sintetizada.

El operador del equipo cuenta con un micrófono y un auricular lo que permite hablar y

escuchar a la computadora. Por estas características este sistema se considera útil en los casos

donde los ojos o las manos estén ocupados. Es de gran ayuda para el procesamiento de

materiales y en los sistemas de comunicación.

2.5.2.4.1.7 Infrarrojo

Estos sistemas son de trasmisión e identificación simultánea, en su interior la información se

traduce e interpreta de diversas formas que después de ser reconocidas permiten el acceso,

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91

pasivo o activo, al banco de comandos o a la memoria del computador. Este sistema tiende a

sustituir al viejo sistema del ultrasonido.

2.5.2.4.2 Pedido Asistido por Computador (CAO)

Por medio de esta técnica, la generación de pedidos para la reposición de productos, se realiza

con base en la información de la demanda real, capturada en la línea de caja en el punto de

venta, a través de la facilidad que brinda el escaneo de los productos a la salida, cuando es

realmente comprado del producto, obteniendo información verídica e instantánea, de forma tal

que se puede integrar toda la cadena de abastecimiento y su logística, desde la línea de caja

hasta el proveedor.

Con ésta técnica no sería necesario el apoyo constante de las(los) mercaderistas revisando los

faltantes de producto en el punto de venta, para luego realizar el pedido, evitando costos

innecesarios en la realización de ésta labor que no agrega valor al sistema, evitando

sobrepedidos o faltantes, por ineficiencia en su labor.

Los beneficios serían:

− Reducción de costos de mano de obra en el centro de distribución.

− Reducción de inventarios de seguridad.

− Disminución de costos de almacenamiento.

− Reducción de costos de mantenimiento de inventarios.

− Disminución de agotados por error en el conteo.

− Creación de pedidos cuando realmente se necesitan.

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92

− Pedidos con cantidades exactas para reposición de producto.

2.5.2.5 CD Virtual

Es un CD exclusivo para un cliente o grupo; la base de un CD real, pero en realidad es un

estado de stock. De esta manera, se garantiza la cobertura del stock, manejando los efectos de

una situación de escasez de recursos.

2.5.2.6 0800/Call Center

Esta herramienta es una de las formas para customizar a los clientes. Por medio de una línea

telefónica, se resuelven dudas de los clientes sobre los pedidos o entrega de éstos.

2.5.2.7 Scorecard

Es una herramienta cualitativa que facilita en entendimiento, diseño, implementación y

monitoreo del ECR. Consta de una serie de indicadores que miden el desempeño del

proveedor con un cliente, o de forma general con todos lo clientes.

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La herramienta está diseñada para ayudar a cada eslabón en la cadena de abastecimiento a

priorizar, acelerar y evaluar sus iniciativas de mejoramiento internas y externas, y establecer a

mejor manera de servir a clientes y consumidores.

Puede usarse para analizar el mejoramiento en el desempeño de la empresa frente a las mejores

prácticas de ECR, para comparar la compañía vs. estándares nacionales e internacionales, y

para evaluar directamente los puntos de mejora de una alianza entre socios comerciales.

Sus objetivos son:

− Garantizar el entendimiento de los conceptos de ECR, a través de un lenguaje

común en la compañía y entre compañías.

− Medir las capacidades de ECR de la empresa en sus diversas áreas de interés y

compararlas con la media del mercado.

− Distinguir claramente cuál es la situación actual de la empresa y cuál es la que

realmente desea para la compañía.

− Priorizar los esfuerzos de ECR.

− Monitorear el progreso de ECR a lo largo del tiempo.

Los indicadores que son planteados por la IAC25, como adecuados para medir el proceso

logístico en una compañía, se dividen según los procesos realizados en la administración del

abastecimiento, en:

a. Indicadores de Servicio

II.01(2)48

94

− Pedidos Entregados a Tiempo

− Pedidos Entregados Completos

− Ciclo de la Orden de Compra

− Documentación sin Problemas

− Pedidos Entregados Perfectos

− Pedidos Urgentes (para hospitales especialmente)

b. Indicadores de Gestión de Inventarios

− Exactitud de Inventarios

− Días de Inventario

− Devoluciones

c. Indicadores de Transporte

− Cumplimiento en la Recolección

− Cumplimiento en la Entrega de la Mercancía al Transportador

− Tiempo de Atención Vehicular

− Cumplimiento en la Recepción de la Mercancía

− Tiempo de Espera del Vehículo

− Costos de Transporte

− Colocación de Vehículos

− Utilización de la Capacidad Vehicular

d. Indicadores de Gestión Logística

− Costos Logísticos

25 Instituto Colombiano de Codificación y Automatización Comercial

II.01(2)48

95

− Distribución de los Costos Logísticos

− Desviación del Presupuestos de Ventas

2.5.2.8 Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (CPFR)

Es la planificación conjunta y continua entre Industria y Comercio para mejorar los estimados

y la eficiencia del proceso de reposición en toda la cadena de suministro.

“It (CPFR) starts with a joint business plan between manufacturer and retailer. This business

plan is translated into a forecast, and historical POS data is used to improve the accuracy of the

forecast…”26

2.5.2.9 ABM / ABC

2.5.2.9.1 ABM (Activity Based Management)

Esta herramienta involucra la evaluación de la cadena de distribución, entre fabricante y cliente,

realizando:

a. Costeo de las actividades.

b. Mejoramiento de las prácticas.

c. Cambio de los servicios prestados, buscando el incremento del ROI de la cadena.

II.01(2)48

96

FIGURA No. 15 Visión de la Cadena de distribución

2.5.2.9.2 ABC (Activities Based Costing)

El costeo basado en actividades permite asignar a los diferentes productos, el costo asociado a

las diferentes actividades, que se generan dentro de la cadena logística que lo soporta; el

resultado final es una catalogación de gastos agrupados, según diferentes operaciones realizadas

desde el momento del aprovisionamiento hasta la distribución del producto.

La distribución de costos, requiere una profunda adaptación del sistema contable, por lo que

generalmente se realiza por divisiones o familias de productos, que tengan características

similares.

26 DRAYER, Ralph. P&G worldwide VP – ECR

II.01(2)48

97

2.5.2.10 Alineamiento de Ficheros Maestros (AFM)

Aborda directamente la problemática del intercambio y el mantenimiento permanente de los

datos logísticos de los productos objeto de transacción comercial (código de la unidad de consumo

o de las agrupaciones, dimensiones, etc.), por las desconexiones o faltas de coordinación en la

información intercalada que producen importantes ineficiencias, como son, existencias duplicadas,

retrasos o errores en los envíos, falta de actualización y mantenimiento de las bases de datos, que

provocan un aumento de los costos finales.

Los ficheros maestros, permiten disponer de la misma información en todas las partes que

intervienen en la cadena, haciendo que emisores y receptores de información, tengan la seguridad

de que la información recibida es fiable y puede ser utilizada optimizando todos los procesos

internos, como los administrativos y los logísticos (generación de pedidos, facturación,

reaprovisionamiento continuo, gestión de inventarios, actualización de la base de productos, etc.)

Por medio de esta herramienta, se espera obtener:

a. Mejora en la calidad de los pedidos vía EDI

b. Mejorar la fiabilidad de las bases de datos de producto internas (propias) tanto de

fabricantes como de distribuidores.

c. Agilidad y calidad de la información para los flujos administrativos y operativos.

d. Establecer una mayor disciplina en el proceso de altas y bajas de códigos en los surtidos.

e. Reducir las incidencias en las entregas y en el proceso de facturación.

f. Contribuir a los procesos relacionados con el lado de la Demanda: Surtido,

Promociones y acciones de Mercadeo.

II.01(2)48

98

2.6 COMO LLEVAR A CABO ECR

2.6.1 Programas de Implementación

El camino más efectivo para iniciarse en ECR es comenzar con tres programas básicos:

a. Crear un clima para el cambio: Cambio organizacional y cultural profundo.

Es fundamental para la realización de estas oportunidades, el fomento de cambios en las

relaciones entre socios comerciales, sustituyendo la relación adversa de ganar / perder por las

alianzas ganar / ganar, donde todas las partes de trabajo abatirán conjuntamente los costos en

la cadena, proveyendo así de un gran valor al consumidor de abarrotes. El sistema de

Respuesta Eficiente al Consumidor27 va más allá de la implementación tecnológica en sistemas

de informática y EDI.

b. Seleccionar socios para alianzas iniciales de ECR: Implementar proyectos Piloto

Para muchas compañías el iniciar una o dos alianzas es recomendable. Comenzar con una

reunión cada día con los funcionarios administrativos de cada área, donde se discuta la

27 La traducción de Respuesta Eficiente al Consumidor para Efficient Consumer Response es imprecisa, yaque la “respuesta eficiente” proviene de todo el sistema de distribución de los abarrotes para revalorar la acción

II.01(2)48

99

presencia de ECR y cómo iniciarla. Preparar conjuntamente dos o tres elementos como fuerzas

de trabajo, para el manejo de algunos proyectos en los cuales se puedan obtener excelencia

retroactiva. Debe recordarse que ECR implica una interrelación de actividades a lo largo de las

diferentes áreas en la empresa, y no de acciones aisladas del departamento de distribución.

El éxito dependerá del fuerte liderazgo de los dirigentes industriales dentro de sus propias

compañías y a través de la industria, creando al ambiente propicio para estas nuevas relaciones

y alianzas (confianza). Además de estos retos, la recompensa del éxito es tremenda. Los

participantes de ECR capturarán un creciente reparto del mercado y emergen así, como las

compañías dominantes.

c. Desarrollar programas de inversión para tecnología en informática como apoyo a ECR

Incorporar herramientas básicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de Venta) para recoger

información sobre demandas, sistemas de comunicación entre entregas, depósitos y

administración central y codificación estándar a nivel producto y pallet. Se crean ventajas

competitivas claras sobre otras compañías.

Aquellas organizaciones dirigiendo el camino sobre ECR, verán una gran reducción en papeleo

y sistemas vinculados a sus socios comerciales dentro de aproximadamente cinco años.

del consumo final dentro de la cadena. Por lo tanto, la traducción correcta es Respuesta Eficiente para el

II.01(2)48

100

2.6.2 Costos de la Implementación

ECR no puede ser comprado en un simple paquete de software, es todo un modelo que

cambia desde la cultura organizacional, hasta los sistemas de manejo de clientes. No requiere

una inversión mayor, a la de modernización de los sistemas de información, y de forma general

un programa de Integración Logística de dos a cuatro años, las inversiones en éste programa

tienen un horizonte de recuperación corto dependiendo de la estrategia de implementación.

Los mayores costos para muchas compañías que adoptan ECR, son en recursos humanos,

pero no por inversiones financieras. El cambio cultural es arduo, así como para la gente que

tiene que cambiar hábitos familiares para adoptar otros nuevos. Estos requerirán de inversión

continua en la educación y en el entrenamiento a todos los niveles, cambios estructurales en la

organización de las relaciones y la contabilidad, así como el desempeño de nuevas medidas

para los negocios individuales y en conjunto.

2.7 AVANCES DE ECR EN EL MUNDO

2.7.1 España28

La iniciativa de ECR España se puso en marcha en 1.996, cuando el Consejo Ejecutivo de

ECR España decidió abordar prioritariamente la estrategia de Reaprovisionamiento Eficiente,

siguiendo criterios de madurez en el uso de las infraestructuras necesarias y de posibilidad de

Consumidor

II.01(2)48

101

obtener resultados tangibles a corto plazo. Esta implantación contempla tres fases

diferenciadas:

a. Teniendo como base, los datos suministrados por más de 50 empresas líderes del sector

de consumo masivo, se evaluó la situación inicial, detectándose y cuantificándose

oportunidades de mejora y mejores prácticas que iban a permitir aprovechar dichas

oportunidades de mejora.

b. La fase 2 o de experiencias piloto, tiene objetivos como: Demostrar la viabilidad de las

mejores prácticas y por otro, cuantificar la mejora real obtenida, a partir del seguimiento

de indicadores de progreso de las implantaciones. Los pilotos se han constituido en una

plataforma para acordar y desarrollar las herramientas o infraestructuras necesarias para

el Reaprovisionamiento Eficiente.

c. Es la fase de expansión. Se agrupan todas las medidas tendientes a hacer llegar los

conceptos de mejora ECR al mayor número de compañías.

De éstas tres fases, ya se han completado con éxito las dos primeras. Dentro de la segunda

fase, se logró:

a. Reaprovisionamiento Continuo (CRP).

b. Reingeniería de la Cadena de Suministros (RCS) de productos perecederos y no

perecederos.

c. Modelos de Gestión.

d. Cargas Unitarias.

28 http://www.aecoc.es

II.01(2)48

102

e. Reingeniería del Proceso de Pedidos.

Con una reducción de stocks en más de un 18% y un aumento significativo del nivel de

servicio.

La iniciativa ECR España ha priorizado el desarrollo y extensión de las siguientes mejores

prácticas, agrupadas en dos áreas, Oferta y Demanda:

Oferta:

a. Alineamiento de Ficheros Maestros (AFM).

b. Procesos de Pedidos.

c. Aprovisionamiento (CAO, CRP, CPFR, UPSTREAM)

d. Entregas Eficientes (OER)

e. Administración Eficiente (Facturas)

f. Acuerdos Logísticos (RAL)

Demanda:

a. Procesos Comerciales.

b. Surtido Eficiente.

c. Promociones Eficientes.

d. Introducción Eficiente de Nuevos Productos.

II.01(2)48

103

2.7.2 Chile29

A finales de 1.997, la Asociación de Supermercados de Chile (ASACH) y la Organización de

Desarrollo Tecnológico (ODETEC), encargaron a Ernst & Young un estudio del impacto de

la introducción de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) en el mercado nacional. En este

estudio participaron 12 fabricantes, 12 supermercados y la Cámara Nacional de Comercio,

Servicios y Turismo de Chile (CNC), a través de su organismo EAN-Chile. Dicha investigación

ya había sido realizada en Argentina, Australia, Colombia, EE.UU., México y la Unión

Europea.

ECR ha demostrado ser una poderosa herramienta generadora de eficiencia en la cadena de

abastecimiento, probada en EE.UU. y Europa años atrás.

El desarrollo de este estudio evidenció que la posibilidad de implantar ECR en Chile no sólo

traería beneficios a los proveedores y supermercados, sino que también a los consumidores. Lo

anterior se traduciría en reducciones de precios, mejor calidad de servicio, óptima

disponibilidad y presentación de los productos. El impacto global de ahorro potencial

ascendería a un 9,58% de las ventas del sector, dividiéndose en un 47% para los supermercados

y un 53% para los proveedores.

En este momento, Chile se encuentra en la etapa de implementación general del modelo.

29 Http//: www.eanchile.org

II.01(2)48

104

2.7.3 Perú30

ECR Perú fue lanzado oficialmente por EAN PERU, como parte de su misión para proveer a los

consumidores peruanos con el mayor valor posible, servicio y variedad de productos a través de la

acción colaborativa de las empresas de los sectores de la fabricación, distribución y comercio

mayorista y minorista del país, a fin de optimizar los procesos relacionados a la cadena de

abastecimiento.

La iniciativa ECR Perú fue lanzada en Octubre de 1.998, conformándose el Comité Ejecutivo,

integrado por los Gerentes Generales de 12 empresas líderes del sector de fabricación, distribución

y comercio mayorista y minorista del país, siendo este el órgano decisor máximo de ECR en el

Perú y del cual EAN PERU participa activamente. De las cuatro estrategias del ECR, las empresas

miembros del Comité Ejecutivo de la Iniciativa decidieron priorizar el Reabastecimiento Eficiente,

abordando esta estrategia en las fases sucesivas que se llevarán a cabo. Esta decisión se basó en la

experiencia recogida de otros países en donde también enfocaron esta estrategia como primer

aspecto a desarrollar, ya que los principales ahorros se dan en los temas logísticos.

En la primera fase de implementación se buscaba fórmulas que permitieran eliminar ineficiencias

en la distribución de productos, a través del análisis de las mejoras prácticas del reabastecimiento

eficiente y la definición de proyectos pilotos. El alcance de la iniciativa en la primera etapa, fueron

los canales de distribución asociados a las empresas fabricantes, mayoristas, distribuidores y

comercio detallista, así como los productos asociados a las categorías de: bebidas, lácteos,

30 http://www.eanperu.org

II.01(2)48

105

embutidos, detergentes, limpieza y alimentación seca. Para llevar a cabo el desarrollo de la Primera

Fase se designó a la consultora Arthur Andersen.

La primera fase se llevó a cabo entre los meses de febrero y junio de 1.999, participando más de

180 ejecutivos pertenecientes a 51 empresas.

Resultados de la Primera Fase:

Las cifras de ahorro obtenidas por cada una de la Mejores Prácticas analizadas, indican un

significativo impacto en los costos logísticos, a través de la aplicación del conjunto de

soluciones y de las mejores prácticas asociadas a cada una de ellas.

CUADRO No. 4 Resultados ECR Perú

ConceptoAhorros

PotencialesBeneficios Cualitativos

Reingeniería de la

Distribución2.5%

- Aumento de frecuencia de entregas.

- Reducción de roturas de stock.

- Mejora del nivel de servicio.

- Reducción de daños de mercadería

Pedidos Perfectos 0.5%

- Condiciones comerciales.

- Sincronización de horarios.

- Costo de oportunidad involucrados al EDI

Manipulación Eficiente 0.3% Pérdidas por robos

Reaprovisionamiento

Continuo2.2%

Sincronización de la Producción con la

Distribución.

TOTAL 5.5%

II.01(2)48

106

2.8 ECR Y SU IMPLEMENTACIÓN EN COLOMBIA 31

Desde 1.997, cuando se realizó por primera vez el estudio de Benchmarking de IAC Colombia

han sido amplios los cambios y ajustes que ha sufrido el proyecto; los estudios año tras año,

evolucionan, recopilando información importante, que ayude a generar soluciones y eficiencia a

todos los participantes de la cadena de abastecimiento.

El estudio está compuesto principalmente por dos partes. La primera está relacionada con la

evaluación de Indicadores Logísticos y la segunda con el Scorecard en ECR y EHCR32.

Igualmente se hizo un análisis del estado en el que se encuentra el proceso de paletización.

2.8.1 Resultados del Tercer Estudio de Benchmarking

Uno de los aspectos más importantes dentro del estudio de Benchmarking y Scorecard del año

2.000, es la preocupación por observar si en Colombia se maneja realmente la gestión logística

como un proceso integral. La logística integral implica siempre que las áreas dentro de la

empresa están alineadas en sus estrategias, de acuerdo con la visión de toda la problemática del

negocio, ventas, logística, producción, compras, finanzas, etc. en el cumplimiento de los

objetivos y metas.

31 RESUMEN EJECUTIVO. TERCER ESTUDIO DE BENCHMARKING. IAC Colombia, 2.000

II.01(2)48

107

Teniendo en cuenta este objetivo, es sencillo analizar que todavía no se tiene plena confianza y

compromiso entre los eslabones de la cadena para lograr satisfacer las necesidades del cliente

final. Las iniciativas en esta materia son aún muy aisladas y reducidas a pocas empresas líderes

en la implementación de la Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR).

En cuanto a los indicadores logísticos, se encontró que el nivel de servicio de las cadenas, entre

sus centros de distribución y los puntos de venta, presenta niveles de desempeño muy bajos.

Los indicadores de pedidos entregados completos y a tiempo deben ser mejores, debido a que

el proceso de distribución a los puntos de venta está siendo asumido cada vez más por el

comerciante (cliente), reduciendo la incidencia directa de los fabricantes. Sin embargo, muchos

de los problemas no sólo tienen su origen al interior del cliente, sino que dependen de la

gestión integral de clientes – EPSL33 - proveedores.

En lo que se refiere a la gestión de inventarios son varios los elementos que se deben tener en

cuenta. En Exactitud de Inventarios, donde se identificaron mejoras importantes con respecto

al estudio del año pasado, sigue siendo imprescindible aplicar la tecnología de códigos de

barras a las operaciones de los centros de distribución. Además de ser posible la trazabilidad

completa de los productos, se simplifican las operaciones de preparación de pedidos,

almacenamiento y despacho; esto contribuye a mejorar la información sobre los inventarios.

32 EHCR es el proceso ECR, pero en empresas relacionadas con el sector salud.33 Empresas Prestadoras de Servicios Logísticos

II.01(2)48

108

De otro lado, algunos elementos importantes identificados en los participantes del estudio, es

el uso de recursos e infraestructura en los centros de distribución. Definitivamente este es un

aspecto en el que gran mayoría de las empresas deben trabajar, pues es frecuente encontrar

instalaciones que carecen de elementos como estanterías, montacargas, lectores de códigos de

barras, vehículos adecuados, etc. Esta puede ser una de las razones por las que muchas

compañías han comenzado a tercerizar operaciones que antes eran realizadas en su totalidad

directamente por cada empresa. De esta forma, las grandes inversiones deberán ser

desarrolladas por los operadores logísticos.

Finalmente, uno de los principales resultados del estudio, es la participación que todas las

empresas deben asumir para mejorar el indicador de pedidos perfectos (ver Scorecard); este

indicador es uno de los más importantes para comprender cómo se encuentran las empresas en

cuanto a su capacidad para generar altos niveles de servicio. Al respecto, IAC propone que

todas las empresas se comprometan a trabajar por el mejoramiento de este indicador, logrando

como meta un mínimo del 60% de pedidos perfectos dentro en el 2.003.

INDICADORES DE SERVICIO - PERSPECTIVA DEL CLIENTE

79,1 81,6 86,7

36,4

020406080

100

EntregasCompletas

Entregas aTiempo

Documentaciónsin Problemas

PedidosPerfectos

FIGURA No. 16 Indicadores de Servicio – Perspectiva del Cliente

II.01(2)48

109

INDICADORES DE SERVICIO - PERSPECTIVA FABRICANTES

80,7 86,1 94,575,4

020406080

100

EntregasCompletas

Entregas aTiempo

Documentaciónsin Problemas

PedidosPerfectos

FIGURA No. 17 Indicadores de Servicio – Perspectiva del Fabricante

2.8.2 Situación actual del ECR

Los elementos comerciales son aún los más trabajados por las empresas proveedoras y clientes.

De los componentes de scorecard, el que tiene un menor desempeño es el relacionado con el

reabastecimiento continuo, lo que quiere decir que el trabajo conjunto en estrategias logísticas

todavía se encuentra muy incipiente.

El Category Management ya es promovido por varias cadenas del país, y son bastantes los

proveedores que se encuentran comprometidos con este tipo de desarrollos. Se reconoce en

esta filosofía, el mejoramiento del manejo de información y de las relaciones cliente proveedor,

que permiten tomar decisiones conjuntas sobre el manejo de los productos.

II.01(2)48

110

El ABC costing todavía no es muy utilizado. Varias compañías ni siquiera conocen el concepto

o reconocen su utilidad, otras ya lo han hecho, pero no ha sido prioritario asignar recursos para

el desarrollo de este tipo de proyectos.

La mayoría de las promociones son creadas por las cadenas y sobre estas no se maneja mucha

información. Al final de las mismas, los proveedores no tienen claridad sobre sus resultados ya

que no es posible realizar una evaluación objetiva de estos, por la falta de buena información.

La cultura de medición tiene un muy bajo desarrollo en el país. Son pocas las empresas que

tienen sistemas de información con este objetivo y por ello, es muy difícil llevar a cabo el

levantamiento de datos que este proyecto exige. Sin embargo, desde que la IAC viene

realizando estas mediciones, son varias las compañías que han decidido llevar a cabo

desarrollos de sistemas de información para avanzar en este campo. Muchos de estos sistemas

de información, están siendo desarrollados con base en los estándares de medición que la IAC

ha venido desarrollando en los últimos años.

El Crossdocking es un sistema de distribución que todavía no es evaluado claramente por

todas las empresas; sin embargo, el estudio evidencia la necesidad de utilizarlo teniendo en

cuenta, que la frecuencia de los pedidos cada vez es mayor y las cantidades solicitadas menores.

De acuerdo con la opinión de los fabricantes, los aspectos que deben ser trabajados para

mejorar los beneficios ofrecidos por este sistema son: desabastecimiento de los puntos de

venta, falta de comunicación entre los puntos de venta y las plataformas de Crossdocking,

II.01(2)48

111

mejor definición de los embalajes a manejar y estandarización en lo posible de los mismos y de

las cantidades óptimas a ordenar de cada uno de ellos.

La paletización es poco utilizada por las empresas participantes en el estudio. Varias compañías

insistieron, en la necesidad de que exista un tercero que preste el servicio de alquiler de estibas.

De acuerdo con la opción de varios empresarios, esta es una condición previa para que los

procesos de intercambio de estibas se den en el país de forma masiva. Mientras no exista esta

opción, se deberá trabajar con esquemas de intercambio entre clientes y proveedores.

El proceso de entregas certificadas es muy bien evaluado por los proveedores. Los ahorros de

tiempo en los procesos de recepción, han sido significativos y vale la pena continuar con estos

esfuerzos. Las cadenas por su parte, han implementado este sistema al interior de sus empresas

para entregas entre centros de distribución y puntos de venta.

La práctica de inventarios cíclicos es muy generalizada, sin embargo se recomienda el uso de

inventarios perpetuos, que permitan tener en línea la información sobre los inventarios. Para

esto, el uso de la tecnología de códigos de barras es indispensable. Con esto, la exactitud de los

inventarios y por lo tanto, los niveles de servicio podrán tener importantes mejoramientos.

Se presentó una alta tendencia a la subcontratación. Son varias las empresas que han

tercerizado la totalidad de su operación logística alcanzando resultados sobresalientes. Esta

alternativa reduce de forma importante la subutilización de los espacios de almacenamiento y

de la flota de transporte generando importantes mejoras en los costos.

II.01(2)48

112

2.8.3 Programa Excelencia Logística

Gracias a los resultados obtenidos en el Tercer Estudio de Benchmarking, en Indicadores

Logísticos realizado durante el año 2.000, las empresas colombianas son conscientes de la

imperante necesidad de perfeccionar sus procesos, con el fin de ser más competitivos en el

mercado.

El proyecto de Excelencia Logística planteado por la IAC, busca que las empresas trabajen

conjuntamente en a aplicación de soluciones, para alcanzar los más altos índices en pedidos

perfectos para el 2.003. Esta iniciativa pretende, que todas las empresas se concienticen de la

importancia de desarrollar y mejorar las relaciones, con sus socios de negocios, para la

evolución de la cadena de abastecimiento.

Grupos de trabajo:

a. Proveedores de Materia Prima

b. Industriales – Comerciantes ( Alimentos y Bebidas, Aseo personas y hogar, Textiles,

Repuestos, etc.)

c. Industriales – Minimercados

d. PYMES – Comerciantes

e. Generadores de Carga – EPSL

f. Hospitales – Proveedores

II.01(2)48

113

El proyecto de Excelencia Logística está compuesto por 8 módulos o campañas basadas en la

cultura de Benchmarking, en las cuales su empresa puede participar en su totalidad o por

separado. De tal manera, el IAC busca realizar un trabajo conjunto con las compañías en los

siguientes aspectos:

Campaña 1 - Medir: requisito para mejorar (Marzo – Abril de 2.001)

Esta debe ser a etapa inicial de cualquier proyecto de mejoramiento, donde la cultura de

medición y autocontrol, se convierte en el elemento más importante para la generación de

soluciones. Basándose en la implementación de indicadores estándar, se podrá conocer la

gestión logística actual en la empresa, medirla, controlarla y generar estrategias de

mejoramiento. De igual manera, permitirá contar con información para participar en procesos

de Benchmarking, que le proporcionarán a la compañía una visión más amplia sobre el

comportamiento del mercado y su participación en el mismo.

Campaña 2 – Eficiencia en despachos: El reto inicial (Mayo – Julio de 2001)

Aplicar algunos mejoramientos como simplificar y estandarizar las unidades de producto a

despachar, identificarlas con código de barras para facilitar la captura automática de la

información y mantener actualizada la información de todo lo que ocurre con el producto

terminado, son algunas de las herramientas esenciales para que un Centro de Distribución se

convierta en un generador de valor. La compañía estará en la capacidad de reestructurar el

proceso de despacho, agilizando el flujo de productos en su cadena de abastecimiento y

aumentando la calidad del servicio ofrecido a los clientes.

II.01(2)48

114

Campaña 3 – Calidad en Información: La base del servicio (Agosto - Octubre de 2.001)

El comercio electrónico es una realidad a la cual todas las compañías tendrán que enfrentarse si

desean sobrevivir dentro del competitivo entorno de negocios. La implementación de

comunicaciones electrónicas debe ser una prioridad dentro de la compañía, pues asegurará

agilidad en sus transacciones y mejorará las relaciones con sus socios de negocios. Gracias a la

utilización de transacciones electrónicas – EDI y XML -, la información de la empresa fluirá

rápidamente de manera automatizada minimizando al máximo los costos, el margen de error y

de tiempo. Con una información clara y con calidad, su servicio será óptimo y acertado.

Campaña 4 – Problemas de Fin de Mes: un Síndrome del Pasado (Noviembre – Diciembre de

2.001)

Para la gran mayoría de los casos, esta circunstancia se da por malas prácticas al interior de las

empresas, y en las relaciones de negocios que permiten la concentración de los pedidos en los

últimos días del mes. Conscientes de esta realidad, se busca trabajar conjuntamente en

normalizar el flujo de la mercancía durante el mes, teniendo como apoyo mecanismos como

mejores prácticas en la generación de pedidos, la frecuencia y los volúmenes, la comunicación

de la demanda, y lo más importante el compromiso de la fuerza de venta y de los clientes en el

mejoramiento de los procesos logísticos.

Campaña 5 – Trazabilidad permanente: un objetivo Fundamental (Pilotos: 2.001 – Extensión:

Marzo – Julio de 2.002)

II.01(2)48

115

Manejar de forma excelente los inventarios, implica realizar esfuerzos importantes a lo largo de

toda la cadena de abastecimiento. Es de vital importancia conocer la demanda y el

comportamiento del consumidor, así como utilizar comunicaciones electrónicas para un flujo

más ágil de los documentos. Por otra parte, la exactitud de los inventarios, la certeza de su

ubicación, su transparencia a través de toda la cadena de abastecimiento, son aspectos

prioritarios que se logran utilizando, entre otras prácticas, los inventarios perpetuos. En esta

etapa del programa, se pretende llevar a cabo implementaciones de tecnologías como

radiofrecuencia para el registro y verificación, y el GPS, buscando en algunos casos distribuir

entre varias empresas los gastos que surjan, los cuales asumidos individualmente pueden ser

demasiados cuantiosos.

Campaña 6 – Procesos Eficientes de Pago (Primer semestre 2.002: Producto Terminado;

Segundo semestre 2.002: Materia Prima)

El ciclo comercial inicia con la generación de una orden de compra y finaliza con su pago. El

proceso financiero debe ser tan eficiente como el flujo físico de la mercancía; por ello, en esta

etapa se trabajará en la definición e implementación de formatos electrónicos de facturación y

pagos, con el objetivo de reducir la cantidad de problemas presentados en las facturas y los

costos de procesamiento de éstas, y de sus pagos respectivos. Igualmente, se pretende eliminar

los gastos relacionados con procesos de corrección de errores y el retraso en los pagos

generado, como consecuencia de esta situación.

Campaña 7 – Reabastecimiento: un Compromiso de Todos (Pilotos: Paletización,

Crossdocking, 2.001; Extensión de prácticas: 2.002 – 2.003)

II.01(2)48

116

El manejo eficiente de la carga es una necesidad apremiante en el país. El Crossdocking y la

Paletización han dado respuesta a esta necesidad. El trabajo conjunto entre grupos de

fabricantes, con el objetivo de generar alternativas de consolidación de carga, puede ser una

alternativa; igualmente, el acercamiento entre clientes y fabricantes, para que sus procesos

logísticos sean compatibles y complementarios permitirá el avance en esta dirección.

Otros aspectos de relevancia en el reabastecimiento son el proceso de alistamiento de pedidos

y la administración del transporte. El uso de tecnología en estros procesos específicos, la

aplicación de la radiofrecuencia, el código de barras y el EDI, pueden inyectar un gran

dinamismo, agilidad y eficiencia a estos procesos.

Campaña 8 – El mejor Servicio, al menor costo posible ( Promociones: 2.001; Devoluciones,

Introducciones: 2.003)

El costo de manejar promociones y procesos de devoluciones es más alto que el relacionado

con la administración del producto regular. Por otro lado, el costo de manejar un producto

nuevo es más alto que el de administrar un producto de línea y, en muchos casos, los

productos son retirados del mercado. Lo anterior genera esta etapa del proyecto, con el objeto

de establecer sistemas de medición para las promociones y productos nuevos y cuantificar sus

indicadores. Igualmente pretende proponer mejores prácticas para mejorar el desempeño en la

logística de las devoluciones.

II.01(2)48

117

2.9 ECR Y OTRAS TEORÍAS SOBRE PRODUCTIVIDAD

2.9.1 M.R.P. (Material Requirement Planning)

2.9.1.1 Concepto34

El M.R.P. nace y se desarrolla en EE.UU. desde la década de los 60’s, como un paquete

informático capaz de dar una respuesta puntual al cálculo y planificación de las necesidades de

materiales, derivadas de un programa de producción industrial, en sustitución de los sistemas

tradicionales basados en el punto estadístico de pedidos, cuya aplicación está orientada

fundamentalmente a la gestión de una previsión en función de un pronóstico.

El enfoque fundamental del sistema M.R.P., era reconocer que la demanda de los productos

industriales tiene dos orígenes diferentes, cada una de los cuales debiera tratarse de forma

específica; así se tiene:

a. Demanda Independiente: Corresponde a los productos terminados y en consecuencia,

generada por las órdenes establecidas directamente por los clientes; es decir, la demanda

exterior a la fábrica.

34 ANAYA Op. Cit.

II.01(2)48

118

b. Demanda Dependiente: Es la demanda que surge al elaborar ciertos productos que

generan nuevas necesidades de materiales y componentes..

De los dos tipos de demanda, solo es aleatoria la independiente, que vienen fijada por el plan

de producción tras aplicar técnicas de previsión, ya que la dependiente se puede obtener

directamente de aquella, mediante un procedimiento de cálculo, en función de los

componentes que son necesarios para la elaboración de los llamados artículos finales.

El consumo de materiales no es en este caso aleatorio, homogéneo y proporcional al tiempo

(como ocurre con la demanda independiente), sino que se produce a saltos discretos, en el

momento en que entran en producción los productos a fabricar. Para solucionar este tipo de

problemas y evitar que se cree un nivel ocioso de stocks, surge como respuesta alternativa al

llamado punto estadístico de pedidos, el denominado sistema M.R.P. – I, cuyos objetivos son

los siguientes:

− Asegurar la entrega de los artículos finales en las fechas establecidas en el plan

maestro de producción.

− Establecer el mínimo nivel posible de stocks.

Posteriormente surge el concepto del llamado M.R.P. – II, que gestiona no sólo los materiales

sino la totalidad de los recursos industriales, incluyendo personal y máquinas, y actúa

directamente en la programación de la producción.

La utilidad e interés de este método se manifiestan especialmente cuando:

− El producto final está formado por muchos materiales y componentes.

− Las demandas en cada periodo son fácilmente determinables.

II.01(2)48

119

2.9.1.2 Juicio crítico de los sistemas M.R.P.

La instalación de un sistema de este tipo implica un montaje y metodología estricta, que hace

que su implementación sea un poco demorada y los costos altos. Por otro lado, aunque la

lógica del M.R.P. parece simple, en la práctica han surgido diversos problemas que reducen

considerablemente su eficacia, como por ejemplo:

− Falta de exactitud en el nivel de existencias.

− Plazos de entrega inexactos.

− Listas de materiales erróneas.

− Deficiencias en el M.P.S35 (Master Production Schedule)

− Metodología deficiente.

El sistema necesita una alimentación exacta, que reduzca el error entre el inventario físico y el

registrado; además de una producción constante, sin retrasos por averías o problemas de

calidad, o por inconsistencias por el nivel de materias primas, nuevamente por errores entre el

inventario físico y el registrado. Estos problemas le dan al sistema poca flexibilidad.

35 El M.P.S. vincula la organización de ventas con los centros de producción, al definir como unadeclaración de la fábrica en cuenta a: ¿Qué producir?¿, Cuánto producir? y Cuándo producirlo?

II.01(2)48

120

2.9.1.3 Sistemas M.R.P. y ECR

Como se habló anteriormente, el modelo ECR se fundamenta fuertemente en paquetes

computacionales, que le permitan tener un flujo de información real y constante. El M.R.P es

un paquete que controla el manejo de materiales, ya sean materias primas o productos

terminados, manejando inventarios y realizando pronósticos. ECR se enfoca principalmente

hacia la parte de manejo de productos terminados, por medio de sus áreas de implementación;

sin embargo, aunque plantea que el flujo de materiales debe ser perfecto, de forma tal que no

exista inventario o un almacenamiento de productos mayor al necesario (punto de reorden), no

especifica herramientas para el área productiva, por tanto éste tipo de sistemas que son

necesarios a la hora de manejar información y flujo de productos.

El M.R.P., de forma complementaria, podría alimentarse con la información que se registre por

medio de los códigos de barras, ya sea cuando las materias primas entren a bodega, como

cuando los productos finales entren y salgan del inventario, ya sea por ventas o devoluciones.

El control de la producción para no afectar los niveles de inventario, o generar cuellos de

botella que entorpezcan el flujo continuo, debe ser realizado obligatoriamente por sistemas de

programación, como el M.R.P.

II.01(2)48

121

Por tanto, este tipo de sistemas simplemente hacen parte de las herramientas del modelo,

complementándolo, pero ya a nivel del área de producción.

2.9.2 J.I.T. (Just in Time - Justo a Tiempo)36

2.9.2.1 Concepto

El sistema de producción J.I.T. se desarrolló inicialmente por la empresa japonesa Toyota

Motor Corporation y ha sido adoptado por numerosas empresas a partir de la década de los

70’s, ya que constituye un método racional de fabricación, cuyo fin primordial, es la

eliminación drástica de costos, mediante la supresión de todos los elementos innecesarios en el

proceso de producción y la adopción de una filosofía, cimentada básicamente en un proceso

continuo de mejora, pudiendo decirse que es la respuesta japonesa al enfoque americano del

M.R.P.

Casi todos los enfoques para la gestión de la fabricación se mueven alrededor de algún tipo de

paquete de software, por ejemplo:

− Tecnología de producción optimizada (O.P.T.)

− Planificación de necesidades de materiales (M.R.P.)

− Punto estadístico de pedidos (E.O.P.)

36 Ibid. p. 114

II.01(2)48

122

Siguiendo esencialmente el mismo método:

− Se recogen datos.

− Se introducen en un paquete informático.

− Los resultados se utilizan como base de acción directiva.

El J.I.T. no funciona de este modo. Aunque el análisis de datos forma parte de una instalación

básica, este aspecto no se considera primordial. En vez de las grandes cantidades de análisis de

datos que son normales en los paquetes mencionados anteriormente, la acción directiva se

ocupa de otras fases más fundamentales que garantizan que el trabajo fluya por el sistema de

fabricación. El sistema J.I.T., puede funcionar con el M.R.P.

El J.I.T. no es un paquete de software, ni una metodología, es una filosofía que introduce a

todas las secciones de la empresa.

2.9.2.2 Objetivos de la Filosofía J.I.T.

Los objetivos pueden agruparse en:

a. Atacar los problemas fundamentales.

b. Eliminar despilfarros: eliminación de todo lo que no le añada valor al producto desde el

punto de vista del cliente.

II.01(2)48

123

− Eliminar los controles de calidad: al realizar las cosas bien desde la primera vez, y

hacer que los operarios asuman la responsabilidad de controlar el proceso que

realiza.

− Eliminar inventarios: reducir costos y gastos de almacén, y no ocultar problemas al

tener producto disponible.

Reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de

servicio a los clientes. Indirectamente, también puede aumentar las ventas.

c. Búsqueda de la simplicidad: busca líneas de flujo directas, en lo posible unidireccionales,

agrupando los productos en familias y reordenando procesos; se manejan sistemas de

control para identificar problemas (cuellos de botella) y poder tomar medidas

correctoras. Se evita la sobre producción si se para en un momento el sistema, por

medio del sistema Kanban.

d. Trabajo conjunto con proveedores y clientes para generar la mayor confianza en todo el

sistema y eliminar controles innecesarios.

El enfoque J.I.T. asegura que la producción no exceda las necesidades inmediatas,

reduciendo así el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que se

disminuyen los plazos de fabricación y el tiempo que, de otra forma, sería improductivo,

se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de

mantenimiento preventivo.

II.01(2)48

124

2.9.2.3 Mejoramiento de los procesos

J.I.T. sugiere cambios físicos en los procesos de fabricación, que mejoran los flujos:

a. Reducción del tiempo de preparación de máquinas: se reduce también los tamaños de

los lotes, disminuyendo niveles de existencias y el riesgo de obsolescencia. Aumenta la

flexibilidad. Se realiza una estandarización de piezas.

b. Mantenimiento preventivo: se reduce la probabilidad de presentar averías.

c. Cambio a las líneas de Flujo: Fabricación en un flujo simple unidireccional.

2.9.2.4 J.I.T. y ECR

J.I.T. es una filosofía que plantea mejoras para la realización de los procesos productivos,

busca crear una fluidez en la fabricación, ya no como el M.R.P., con pronósticos y manejo de

materiales, sino con una nueva manera de realizar las cosas. La eliminación de actividades que

no aplican valor al producto, junto con la simplificación de procesos y medidas para evitar

cuellos de botella o demoras en la producción, son formas de generar flexibilidad y adecuación

a nuevas necesidades del mercado rápidamente. ECR complementa este sistema al garantizar

que un producto que se ha fabricado en el momento oportuno, llegue realmente al cliente en el

momento y forma necesitado; el ECR toma los elementos del J.I.T. para lograr efectividad, ya

que no solamente es realizar la aplicación de las herramientas, es eliminar tiempos muertos,

II.01(2)48

125

simplificar procesos (Back Haul), trabajar familias de productos (Category Management),

controlar los procesos para evitar problemas de cuellos de botella (códigos de barras),

herramientas para tener cero inventarios (Crossdocking), etc.

Esta filosofía y este modelo, son la unión perfecta para cumplir con todos los objetivos

propuestos, junto con la efectiva reducción de costos y simplificación de procesos. Una

empresa que logre combinarlos tendrá la mayor efectividad y competitividad, ya que no

solamente se enfoca en la producción o logística, sino que puede producir los productos de

forma efectiva y además los coloca a disposición del consumidor de la mejor forma posible,

haciendo que todo el proceso se realice de forma eficaz. Ambos funcionan teniendo como

principal objetivo el servicio al cliente y trabajando mancomunadamente con todos los socios

comerciales.

Estos productos tendrán calidad, confiabilidad y excelencia, además de competitividad y

buenos precios.

Podría decirse que el ECR es la realización tangible del J.I.T en logística

II.01(2)48

126

CUADRO No. 5 Modificación de la Tabla 7.1. El efecto de JIT en la cultura de la empresa CHRISTOPHER.

Aspecto Experiencia Convencional Pensamiento J.I.T - ECR

Calidad contra costo El menor costo con “calidadaceptable”

Calidad superiorconsistente, “cero defectos”

Inventarios

Grandes inventariosprovenientes de Compras deVolumen con descuento.Economías de escala enmanufactura.Protección de existencias deseguridad.

Bajos inventarios con flujode entregas “continuo yconfiable”

Flexibilidad Tiempos rectores “mínimos”,pero largos; mínima flexibilidad.

Tiempos rectores cortos;servicio impulsado por elcliente mucha flexibilidad.

Transporte Al menor costo “con nivelesaceptables de servicio”

Niveles de serviciototalmente confiables.

Negociaciones conproveedores ytransportadores

Negociaciones duras, como sifueran “adversarios”

Inversión de riesgoconjunta, como si fueransocios.

Número de proveedores ytransportadores

Muchos: evitar proveedoresúnicos – no exponerse alapalancamiento y dependencia.

Pocos: a largo plazo,relaciones abiertas y deconfianza

Comunicación conproveedores ytransportadores

Mínima: mucho secreto,estrechamente controlada.

Abierta: compartiendoinformación; soluciónconjunta a problemas;relaciones múltiples.

General El negocio es guiado por loscostos.

El negocio es guiado por elservicio al cliente.

II.01(2)48

127

2.10 LA FUTURA ADMINISTRACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO

2.10.1 Logística

La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas

como la electrónica, la informática y la mecánica. Ha simplificado la administración de la

cadena de abastecimiento, mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI,

para transacciones y contabilidad; el código de barras para identificar productos y servicios;

sistemas de transporte de materiales, para tiempos de entrega y manipulación. De esta forma,

se reducen los ítems más importantes, que conforman los costos operacionales que afectan la

rentabilidad final del producto.

Por lo anterior, se puede afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 y es

durante los primeros años de éste siglo, el paso a seguir por las empresas que desean estar a la

vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.

Por otro lado, la tecnología está poniendo todos los elementos sobre la mesa, para que las

personas no tengan que salir de sus casas para adquirir productos. En Estados Unidos ya hay

teléfonos que permiten leer tarjetas de crédito con lo cual, la venta con catálogo adquiere una

II.01(2)48

128

nueva dimensión. Según la revista Visa, el valor de las compras con tarjeta, desde los hogares

en Estados Unidos, se ha duplicado en los últimos cuatro años.

Esto no significa la extinción de los centros comerciales, grandes almacenes, hipermercados o

supermercados, pero sí un cambio en su forma de vender. Los productos de consumo masivo

poco diferenciados, se venderán en forma telefónica, repartidos directamente a domicilio. Las

personas irán a las tiendas a mirar, tocar y probar productos que luego comprarán desde sus

casas. En otros casos, irán sólo a comprar productos muy específicos o diseñados

especialmente para su gusto.

Existen muchos factores demográficos y sociológicos que hacen factible esta tendencia como:

la creciente diversificación de gustos del consumidor, la incorporación de la mujer a la vida

laboral con la consiguiente reducción de tiempos disponibles para labores caseras y las

exigencias de disponibilidad y menores plazos de entrega.

Otra tendencia muy marcada en el consumidor actual, es su capacidad para elegir entre varios

productos de acuerdo a sus beneficios reales, con creciente deslealtad a las marcas.

La logística no sólo consiste en administrar la cadena de abastecimiento, sino que también

significa eliminar intermediarios que le agregan costo al producto. La logística ofrece el medio

para que el consumidor pueda entrar en contacto con los productos, compararlos y si es

necesario, demandar servicios anexos.

II.01(2)48

129

La tecnología para diseñar las tiendas del futuro está disponible hoy; todo apunta a hacer

posible el rediseño de las vitrinas y las estanterías de un punto de venta en cuestión de horas,

con el fin de responder a cambios en la demanda real y ofrecer un servicio más personalizado

al cliente.

En recientes encuestas realizadas en Estados Unidos, se calculó el costo de la logística entre un

3 y 5% del valor final del producto, en Colombia no se tiene aún un dato confiable, debido a

que la mayoría de las empresas no tienen un costeo integral de la función logística.

Los costos identificables en logística son:

− Costo de manejo de inventario.

− Costo de distribución.

− Costo de almacenamiento.

El gran reto logístico de las empresas que ejercen liderazgo hacia el futuro será:

− Atención inmediata de ventas.

− Recordar al máximo el tiempo entre la toma del pedido y la entrega del producto.

− Ofrecer respuesta del 100% del pedido.

− Garantizar información sin errores.

− Cero averías.

− Cumplimiento de compromisos comerciales.

− Cumplimiento de especificaciones del producto.

− Calidad en empaque y presentación.

II.01(2)48

130

2.10.2 La nueva cadena de abastecimiento37

Debido a todos estos cambios que apenas comienzan a esbozarse, de forma generalizada en la

manera de comprar, la logística y por ende la cadena de abastecimiento tiene que actuar de

forma flexible a los cambios del mercado. Las compañías, de lo que puede comenzar a llamarse

“vieja economía”, poco a poco se irán transformando a la nueva, mediante la adopción de

modelos que giran alrededor de e-business, es decir, han decidido pasar de un modelo

tradicional a un modelo alrededor de la revolución en el tema de las telecomunicaciones.

Dichas transformaciones han sido en algunos casos radicales y en otros, un tanto tímidas. En

los casos radicales, las transformaciones han revertido en eficiencias significativas y ventajas

competitivas, que rápidamente se reflejan en los estados de pérdidas y ganancias: aumento de

los beneficios, vía reducción sustancial de costos, agilización de los procesos y racionalización

de los diferentes recursos. Las empresas que han logrado impactos importantes en sus

ingresos, han sido aquellas que entraron a los nuevos mercados de la red y con ello sus ventas

han aumentado y han ganado espacio en satisfacción al cliente.

Los nuevos sistemas logísticos se dirigen al manejo del B2B, más que el del B2C, ya que

actualmente este mercado no ha presentado buenos resultados; sin embargo, las tecnologías del

37Apartes tomados de http://www.dinero.com/tecnolgía/articulos/ELESTUDIO_04-08-00.asp

II.01(2)48

131

comercio entre empresas, eliminan tiempos muertos y papeleos, haciendo mucho más

eficientes las labores administrativas.

El e-business representa un gran desafío para las organizaciones, porque les permite

concentrarse en los procesos de negocio que les generan mayor valor. Por ello, es importante

adoptar esquemas para entregar parte de los procesos no esenciales a terceros especializados.

En otras palabras, cada organización debe enfocarse en lo que sabe hacer mejor, en su core

business (esencia de su negocio). Un ejemplo claro de dicha estrategia es el cado de Dell

Computer, que entregó todo su proceso de logística a un tercero (Panalpina), para poder

concentrarse en los procesos que considera esenciales, como los de mercadeo, ventas y servicio

al cliente. Ello le permitió a Dell Computer organizarse eficientemente y aprovechar al máximo

su modelo de e-business. Antes de entrar al mundo e-business, es necesario tener claro que

muchas cosas van a cambiar en la organización: los procesos, la tecnología, la cultura y, sobre

todo, se requerirán cambios o reentrenamiento del recurso humano para enfrentar un nuevo

modelo de operación.

El impacto del nuevo modelo de e-business, podrá sentirse si se aplica con alguno de los

siguientes objetivos:

− Aumentar la eficiencia en la productividad de la compañía.

− Mejorar las relaciones con los clientes y / o los canales de distribución.

− Compartir el conocimiento con aliados de negocios.

− Reducir costos en los procesos del negocio.

− Incrementar rentabilidad o ingresos de la compañía.

II.01(2)48

132

− Optimizar los procesos mediante el flujo de información.

− Reducir los tiempos en la logística de entrada y salida de cualquier compañía.

− Desarrollar el conocimiento de la distribución, el mercado, los clientes, productos y

servicios. En otras palabras, esto implica un conocimiento real de la potencia de e-

business en los procesos de la empresa.

El concepto de Business to Business (B2B) es el que genera mayores ingresos y ahorros de

esfuerzos en el mundo empresarial, debido a las múltiples interacciones en la red, en las que

siempre se asume una de dos posiciones (activa o pasiva) dependiendo de la naturaleza de las

transacciones en Internet, por los diferentes actores que participan en ellas. Es importante,

para los negocios de la economía tradicional, incrementar la generación de valor al estructurar

sus procesos y la forma de realizarlos en Internet.

De cara al cliente, los procesos de mercadeo, diseño de productos, servicio al cliente y ventas

pueden apoyarse en e-business mediante la integración de sus canales de distribución y

contacto directo con los consumidores, desarrollando mercadeo inteligente o mercadeo uno a

uno con el mercado.

Además, el e-business permite construir una fuerte relación con los clientes para manejar

programas de lealtad y evaluación de la satisfacción. Con respecto a los proveedores y la

empresa, los procesos de producción, abastecimiento y logística pueden soportarse en

soluciones electrónicas que permiten integrar a los proveedores en forma eficiente y rentable

II.01(2)48

133

(subastas, remates) y desarrollar un proceso de planeación de producción “colaborativa” o en

equipo.

CUADRO No. 6. Planeación Colaborativa

Conectividad Procesos de negocios

Productores – ProveedoresCompras corporativas, abastecimiento,

producción, diseño de productos.

Productores – Distribuidores (Clientes)Logísticas de entrada y salida, diseño de

producto, satisfacción del cliente.

Productores – Minoristas (Clientes)Logística de entrada y salida, servicio al cliente,

satisfacción del canal.

Productores – ConsumidoresVentas, distribución, servicio al cliente,

mercadeo, diseño de productos.

Distribuidores (Clientes) – ConsumidoresVentas, distribución, servicio al cliente,

mercadeo, diseño de productos.

Electronic Market Places

(Centros Comerciales Virtuales)

Abastecimiento, diseño de productos, logística

de entrada, producción, mercadeo, venta,

distribución y servicio al cliente.

Las transacciones business to business muestran un mayor crecimiento que las business to

consumer, debido a que involucran ahorro de costos, integración de los procesos de negocios,

administración inteligente de la información y venta, de productos y servicios a una comunidad

II.01(2)48

134

empresarial. Se espera que en el 2001, los ingresos por business to business sean diez veces

mayores que los de business to consumer. Estos negocios están orientados a la compra y

venta, de productos y servicios al cliente final, que no tiene un comportamiento de compra

estable, y dependen de las necesidades y situaciones puntuales.

2.10.3 Tercerización Logística38

Por un lado, existe la opción de que la empresa opere su propio CD, alcanzando el nivel de

servicio que la organización requiere en la entrega de sus productos. Esto obliga a la compañía

a comprar o alquilar terrenos y edificios, a disponer de equipos de manipulación, la

organización y a los conocimientos necesarios para suministrar el nivel de servicio requerido.

Por otro lado, la externalización de este servicio, permite utilizar en otras áreas del negocio, el

capital o capacidad de financiación no invertido en terrenos, edificios o equipamiento.

Adicionalmente, se transfiere el riesgo de gestionar empleados en distintos niveles y la

responsabilidad asociada a estas funciones al suministrador del servicio.

Usar un contratista para externalizar la función de almacenamiento, permite a la organización

concentrarse en sus competencias esenciales, y permite suministrar el servicio a un especialista

con conocimiento en el área. La selección de un operador debe realizarse a través de un

38 WAREHOUSING FORUM – ACKERMAN COMPANY. Volumen 11 – No. 6. Mayo, 1.996

II.01(2)48

135

proceso de selección, apoyado en la obtención de una información que permita una clara

elección.

De manera errónea, la pérdida de control se contempla a menudo como inevitable, si se

produce la tercerización. No hay razón para que la empresa pierda el control, por el contrario,

la gestión del contratista junto con la permanente supervisión de la compañía debe mejorar el

control. Un segundo error consiste en pensar que una vez la compañía ha externalizado su

almacenamiento, ya no responsable de su gestión y que todo el tiempo, y costos de esa función

pueden ser eliminados.

El papel de los operadores logísticos es buscar las sinergias entre fabricantes y distribuidores

(Clientes), establecer alianzas estratégicas, donde las ventajas son evidentes comparado con los

resultados que se obtienen aisladamente entre cliente-fabricante.

Los servicios completos que puede prestar un operador logístico son:

− Almacenamiento.

− Manejo de mercancía.

− Distribución física.

− Tráfico nacional e internacional.

− Financiamiento.

− Comercio Exterior.

− Consultoría.

− Manejo de información.

Los aportes que realiza al conjunto de la estructura logística son:

II.01(2)48

136

− Recursos, tanto a nivel de inversiones como proporcionando los directivos que

conozcan la función en toda su amplitud.

− Tecnología logística, en donde incluimos el conocimiento, la experiencia, la

metodología y la tecnología en todos los diferentes aspectos (información,

manipulación, establecimiento de rutas, utilización de diferentes medios de

transporte, etc.)

− Control, tanto de los stocks como de la red de transporte, optimizando la utilización

de las diferentes modalidades y posibles transportadores.

− Innovación, o idean que permitan la optimización del conjunto a través de la

optimización en la función logística.

Las condiciones que deben cumplir son:

− Confianza absoluta: el operador logístico debe tener mucha información sobre la

empresa (cliente), para poder prestar un buen servicio, se debe tener en cuenta que

este operador también le puede prestar los mismos servicios a la competencia.

− Estabilidad financiera

− Buenas Instalaciones

− Capacidad de distribución: un parque automotor que cumpla sus necesidades en

cuanto a oportunidad, cumplimiento y seguridad.

− Concentración de mercancías: generalmente el operador logístico tiene sedes en

varias ciudades o en varios países, se debe aprovechar esta ventaja para responder

rápidamente a pedidos en cualquier dirección.

II.01(2)48

137

− Procesamiento de datos: manejo de EDI e intercambio de información en tiempo

real y compatible con su manejo interno.

− Seguridad

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138

3. RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE (REC – SERVICIO AL CLIENTE)

CASO UNILEVER ANDINA S.A.

3.1 JUSTIFICACIÓN

Dentro de las herramientas anteriormente explicadas de ECR, existe la de 0800 o Call Center

por medio de la cual, se pretende que los clientes tengan respuesta oportuna de sus inquietudes

y necesidades. Sin embargo, aunque el sistema necesita de un flujo de información y

retroalimentación perfecta, no se plantea una forma efectiva adicional de controlar que el

modelo funcione correctamente y tenga un apoyo estable de desarrollo, de respuesta eficiente a

las necesidades y problemas del cliente.

FIGURA No. 18. Sistema ECR entre actores y problemas específicos

PROVEEDOR CLIENTE

CONSUMIDOR

• Productoequivocado

• Producto enmalas condiciones

• Problemas con lafactura

• Cambio de fechade entrega

• Devoluciones

ECR (RespuestaEficiente alConsumidor

Servicio al cliente - REC

• Problemas transporte• Problemas tecnológicos• Problemas Comunicación

II.01(2)48

139

El sistema de Call Center si bien es una ayuda para la comunicación entre el cliente y el

fabricante, no es un sistema de seguimiento ni monitoreo a las condiciones generales de la

entrega, anticipando los problemas y dándole al cliente más de lo que espera recibir. Tampoco

permite a las personas que interactúan diariamente con el cliente en este sistema, poder

intervenir efectivamente para darle una respuesta inmediata, ni vigilar la coordinación entre

áreas funcionales, ni desarrollar nuevos programas de integración.

Por tanto, REC es un sistema de Servicio al Cliente que busca eliminar el trabajo reactivo a los

problemas en las entregas y adicionalmente crear un sistema de control para anticiparlos,

disminuyendo el tiempo de solución, por medio de la comunicación eficiente.

Este modelo de Servicio al Cliente es desarrollado, teniendo en cuenta los problemas surgidos

por la implementación de ECR en Unilever Andina S.A., buscando mejorar la imagen y calidad

en su sistema de distribución, y creando una nueva forma de comunicación base para los

programas de integración con los clientes.

II.01(2)48

140

3.2 ¿CÓMO CREAR UNA POLÍTICA DE SERVICIO AL CLIENTE?39

La creación de una Política de Servicio al Cliente es la actividad fundamental de una estrategia

optimizada de logística. Este proceso define, conjuntamente con la organización y desde el

punto de vista de la logística, la Política de Servicio a los Clientes y canales de comercialización

o distribución que serán utilizados.

Los elementos de la política de servicio determinarán las actividades del resto de los procesos

de la logística. La política de servicio se pregunta qué quieren los clientes y cómo la

organización va a responder a esos requerimientos. Hoy más que nunca los requerimientos de

servicio se relacionan con dos aspectos críticos de la logística:

− La disponibilidad del inventario

− Los tiempos de entrega de los bienes / servicios a los clientes.

Para muchas organizaciones de logística el cliente es “un mal necesario”. El cliente es aquel

que exige, que se queja cuando las cosas van mal, pero nunca reconoce cuando van bien. El

cliente, sin la perspectiva de mercadeo y ventas, es en muchas operaciones de logística

simplemente una consecuencia indeseable de la generación de ingresos.

39 Especialización en Mercadeo. Módulo de Logística. Programa de Desarrollo Gerencial. Universidad deLos Andes, 2.001

II.01(2)48

141

Aún peor, muchas organizaciones de logística no tienen contacto alguno, ni percepción de las

necesidades de los clientes de la empresa, ni se perciben a sí mismas como orientadas al

servicio de quienes generan los ingresos de la compañía.

En la estrategia de servicio al cliente, se determina el objetivo de desempeño de los demás

procesos de logística. Es la guía de ruta de actividades en inventarios, suministros, transporte y

almacenamiento.

La estrategia de servicio al cliente también cuantifica de manera formal, las expectativas de

servicio de otras áreas de la organización.

En la creación de una estrategia de servicio al cliente, participan todas las áreas de la

organización que inciden en la determinación de políticas de servicio. Esta es la intersección

entre la estrategia de mercadeo y ventas y la estrategia de logística.

De la estrategia de servicio al cliente se deriva toda la ejecución del resto de los procesos

logísticos, ya que establece los objetivos principales de funcionamiento de cada una de las áreas

interfuncionales.

Los componentes de la estrategia de servicio al cliente son los mismos componentes de la

estrategia de logística en general. Se considera indicadores de desempeño, diseño de prácticas

en el proceso, requerimientos de infraestructura, y requerimientos organizaciones.

II.01(2)48

142

Las actividades (subprocesos) a desarrollar son la creación de la política de servicio, sistemas de

entrada y procesamiento de pedidos, la gerencia del contacto con los clientes y el manejo de la

documentación asociada a un pedido (facturación, documentos de cobro y de transferencias,

etc.)

La construcción de la política de servicio al cliente es la tarea más crítica de la planeación de

logística. Como ya dijimos, la política define los requerimientos de servicio de todos los

procesos de logística. Las características de una buena política de servicio son:

− Segmentada (cliente x producto)

− Única (para toda la organización)

− Formal (Documentada e implementada en los sistemas)

− Proactiva (considera cambios en la segmentación en el tiempo)

Una vez definidos los criterios de segmentación de clientes y de productos, el ejercicio consiste

en determinar los elementos de servicio a ofrecer y los diferentes niveles en cada segmento.

Los rangos de niveles de servicio se pueden considerar como un tope mínimo, la oferta actual

de la competencia y como tope máximo, los requerimientos de servicio de los clientes. Siendo

los valores de servicio dentro de ese rango serán los aceptables de considerar.

¿Por qué es importante segmentar el servicio? Para poder controlar la disponibilidad de

inventario, este es tal vez el primero de los requerimientos básicos de servicio desde la

perspectiva del cliente. Su mínimo requerimiento es que cuando él pida “haya”.

II.01(2)48

143

En términos reales, este requerimiento se aplica a los tiempos de entrega. Si el producto está

disponible de manera inmediata, los ciclos totales del pedido, medidos por medio de

indicadores de desempeño, serán menores. Si el producto no está disponible, el efecto será un

mayor tiempo total de servicio.

La discusión crítica en este punto es a qué clientes y a qué productos ofrecer qué niveles de

disponibilidad del inventario. En gerencia de servicio podemos decir que el primer paso es

preguntarle al cliente qué nivel de servicio quiere. Otras fuentes de información importantes

antes de tomar la decisión son los niveles de disponibilidad que ofrece la competencia, y el

análisis de costo beneficio cuantitativo (hecho por el área de planeación de inventarios), que

disponibilidad de producto minimiza el costo total de la política de inventarios, teniendo como

referencia la importancia del cliente en el mercado.

Resueltos los temas de disponibilidad de inventarios y tiempos de entrega, otros elementos a

ser considerados en la política de servicio al cliente son los métodos de toma y transmisión de

pedidos, niveles de acceso a sistemas internos de la organización, estrategias de descuentos,

estatus de aprobación crediticia, empaques diferenciados, servicios de posventa, etc.

Los sistemas apoyo utilizados para el servicio pueden ser: métodos de entrada y transmisión de

pedidos personal, voz, Call Center, teléfono automático, EDI, Internet, reposición automática,

etc.

II.01(2)48

144

La única manera de garantizar implementación formal de la política Servicio al Cliente, es la

documentación de decisiones y su difusión en la organización. Debe estar disponible para los

vendedores, representantes de servicio al cliente, personal de centros de distribución y

transporte y por supuesto para las áreas de planeación del inventario, adquisiciones y

programación de producción.

La documentación de esta política en los sistemas de información de toma de pedidos y

asignación de inventarios, es un paso fundamental para garantizar la aplicación de esta en cada

transacción procesada.

A nivel de documentación, la política de servicio al cliente podría verse como una plantilla,

donde para cada segmento “cliente x producto”, existe una decisión predeterminada en cada

uno de los elementos de la política.

El siguiente paso luego de construida la política de servicio, es avanzar en el diseño e

implementación de la gestión del pedido o la orden del cliente. Las preguntas son cómo se va a

tomar el pedido, como se va a transmitir la información al almacén, cómo se liberará,

registrará, rastreará, facturará y documentará.

La tecnología moderna proporciona en este punto respuestas interesantes, sin embargo en toda

optimización de procesos, la primera pregunta que hay que hacerse es si el proceso es factible

de eliminarse.

II.01(2)48

145

¿Puede eliminarse el pedido? En un mundo donde el micromercadeo, la customización de

servicios y la gerencia de clientes son la respuesta mínima para enfrentar la competencia, el

manejo de la información generada en la toma y trasmisión de pedidos es crítica.

La sistematización de esta información en bases y bodegas de datos inteligentes, la dispersión y

análisis de los datos y la redefinición de cursos de acción, con base en esta información

recolectada es lo que se conoce como gerencia de contactos.

La gerencia de contactos debe coordinarse con las operaciones de mercadeo y ventas y las

áreas de tecnología e informática. Algunas de las aplicaciones de estas tecnologías

implementadas en los sistemas llamados CRM (customer relationship management) pueden

ser:

− Captura y dispersión automática de la información.

− Redefinición proactiva de la política de servicio al cliente, basada en la información

de los contactos.

− Equipos dedicados y personalizados.

− Representantes de servicio al cliente dedicados y especializados.

− Sistema de bonos relacionados con el pedido perfecto.

Sin embargo, el manejo de las transacciones con los clientes y el uso de la información

generada en los contactos proveedor-cliente, se debe derivar en mediciones estratégicas de

satisfacción de clientes.

II.01(2)48

146

Usualmente este tipo de mediciones se realizan explorando con diferentes clientes sus

percepciones de servicio, calidad competencia, producto, etc. Técnicas de investigación de

mercados como encuestas, mapas preceptúales, entrevistas y focus groups permiten acceder

técnicamente a ésta información.

Desde el punto de vista de la estrategia de logística, el análisis de la importancia en factores de

servicio, frente al desempeño percibido por el cliente en ese factor es de importancia crítica.

Este análisis permanente, permite alinear las operaciones de aprovisionamiento y distribución,

con las verdaderas necesidades de servicio de los clientes y usuarios finales de la organización.

La tecnología, como en el caso del ECR toma un papel fundamental, cruzando

transversalmente la creación de la política de servicio, la optimización de la toma y trasmisión

de pedidos, la gerencia de contactos y la medición permanente de satisfacción del usuario final.

Los sistemas de información utilizados para servicio al cliente deben estar conectados con los

demás sistemas de logística; inventarios, transporte, almacenamiento. El uso de cambios

tecnológicos adecuados, tendrán gran impacto en un mejor posicionamiento competitivo de la

organización. Estos sistemas de información de servicio al cliente son:

− Administración de contactos con clientes y monitoreo de tendencias en el

consumidor en línea.

− Análisis de la actividad de clientes.

II.01(2)48

147

− Interacción con los sistemas de información de inventarios, almacenamiento y

transporte.

− Visibilidad y asignación del inventario en línea.

3.2.1 CRM: Customer Relationship Management

En la revisión de los procesos asociados a la estrategia de servicio al cliente, hay uno

fundamental para el éxito en el largo plazo de los planes de mercadeo y la ejecución de la

estrategia de la logística: este es el manejo del contacto con los clientes (aquellos que generan la

demanda y los ingresos de la compañía).

En el manejo del contacto con los clientes han existido diferentes enfoques tanto en la parte

filosófica como en las tecnologías para manejarlos. El mundo de los negocios digitales y el

comercio electrónico trae una complejidad adicional, ya que la desintermediación de algunos

canales, el volumen de información y el número de contactos con usuarios y consumidores,

requiere de una estrategia más sofisticada de captura y procesamiento de esas informaciones.

La gerencia de contacto con los clientes es una estrategia general de operación de la compañía.

CRM no es únicamente una aplicación de software y la implementación de una tecnología de

captura de información de contacto; es una estrategia que va intrínsicamente ligada con la

II.01(2)48

148

operación de logística, como ADN de la compañía en su generación de ingresos y control de la

demanda.

CRM no es nuevo como actividad. Grandes empresas han recolectado desde siempre las

transacciones que reflejan su actividad con los clientes. Lo que es novedoso es su utilización

conjunta con la logística.

“...CRM es un enfoque estratégico comprensivo para proporcionar una coordinación perfecta

entre ventas, servicio al cliente, mercadeo, logística. soporte de campo u otras funciones de

vínculo con el cliente, con el objetivo de crear ventajas competitivas a través de las relaciones

con los clientes que la empresa ha escogido servir...”40

Lograr un conocimiento profundo del cliente, no es fácil. Sin embargo, este esfuerzo tan

complejo tiene un objetivo principal, el mayor conocimiento de los clientes haciendo que se

traduzca en unas mayores tasas de retención y mayores volúmenes de compra de estos.

Es importante considerar que los esfuerzos de CRM deben aplicarse a las interacciones de la

fuerza de ventas personalizada, captura de ordenes por Internet y en general, a toda relación

con los clientes y usuarios finales de los servicios y productos de la organización.

Decisión No. 1 de CRM:

a. ¿Quiénes son nuestros clientes críticos?

40 GIANELLONI, Patricia S. Logistics Thinking, LLC.

II.01(2)48

149

b. ¿Cuál es el valor actual y su valor estratégico?

− Definición clara de rentabilidad y valor del cliente.

− Una definición a comunicar al cliente.

− Identificar gaps en la relación actual.

− Fijación de metas y plazos por cliente.

− Si la situación no es aceptable llegar al acuerdo de no trabajar más juntos.

c. Contratar los clientes correctos desde el principio.

“...Las organizaciones hoy no se pueden dar el lujo de ver ‘Customer Relationship

Management’ (CRM), ‘Enterprose Resource Management’ (SCM) como iniciativas separadas.

La sincronización del front-office, back-office, y de las actividades de logística es critica para

atraer/retener clientes, satisfacer la demanda y mejorar ciclos de tiempo...”41

Decisión No. 2. El valor de la lealtad del cliente

a. Tangible

− 5% incremento en retención de clientes puede representar crecimiento de utilidades

de 25% a 125%.

− Relaciones cortas con clientes = utilidades perdidas.

Reemplazar un cliente perdido.

Clientes “viejos” compran más.

II.01(2)48

150

b. Intangible

− Imagen, referencia y trabajo adicional.

− Proyectos desafiantes mejoran las habilidades internas y el conocimiento.

Una estrategia comprensiva, cooperada que incluye todos los vínculos en la cadena de

suministros, diseñada para ofrecer una logística perfecta hasta el punto de consumo, el éxito

crea ventajas competitivas en el mercado.

Siguientes decisiones:

− Evaluar / desarrollar estrategias conjuntas de CRM y logística.

− Evaluar el estado actual de procesos de negocios en el servicio al cliente vs. logística.

− Evaluar opciones tecnológicas.

− Implementar escenarios de B2B o B2C con base web.

Personalización (Customatización Masiva)

Mercadeo uno-a-uno

3.2.2 Indicadores de Desempeño

Al diseñar Indicadores de desempeño para servicio al cliente, se consideran los 4 tipos de

indicadores básicos: financieros, productividad, calidad y tiempo.

41 BONADIO, Steven. Application Delivary Strategies, META Group

II.01(2)48

151

En indicadores financieros se buscan los costos de los recursos empleados en el procesamiento

de pedidos (personal, espacio de oficinas, comunicaciones, papelería, equipos, centros de

llamadas, etc.), estos costos se pueden calcular por pedido procesado, por % sobre las ventas,

etc.

En paralelo a los indicadores de calidad, los de productividad medirían la eficiencia de estos

recursos. Pedidos por hora – hombre es un indicador importante de calcular en esta categoría.

En indicadores de calidad, índices de satisfacción de clientes y % de exactitud en la captura y

entrada del pedido, % de exactitud en documentación e información son buenas mediciones de

desempeño.

Para la medición de tiempo, los ciclos de captura, entrada y transmisión de pedidos son

importantes de medir, ya que de ellos depende el cumplimiento general de los tiempos de

respuesta ofrecidos al cliente.

Una vez considerados los indicadores hacer ejercicios de auditorias, seguimiento y

benchmarking es recomendado.

Debe realizarse:

a. Perfiles analíticos de clientes

− Archivos y fuentes

Histórico de órdenes de clientes.

II.01(2)48

152

Archivo del maestro de clientes.

− Consultas

Ventas por cliente: $s, pallets, cajas piezas, peso, volumen, frecuencia, ordenes,

líneas, despachos.

Ventas por SKU42: $s, pallets, cajas, piezas, peso, volumen, líneas.

Ventas por cliente y por SKU: $s, pallets, cajas, piezas, peso, volumen.

b. Reportes de análisis en servicios al cliente

− Actividad del cliente: ABC por $ventas, volumen.

− Actividad por SKU: ABC por $ventas, volumen.

− Actividad cliente – SKU: ABC x ABC por $ventas, volumen, SKU s.

− Perfil de ordenes del cliente: $ventas, volumen, peso, y líneas por orden.

c. Planeación de respuesta al cliente

− Medición de tiempos de respuesta al cliente.

− Clasificación de clientes.

− Clasificación de SKU.

− Clasificación cliente – SKU.

− Diseño de políticas de servicio al cliente.

d. Indicadores financieros en servicio al cliente

42 Stock Keeping Unit, Unidad de venta o almacenamiento

II.01(2)48

153

− Costo total de servicio al cliente.

− Costo de servicio al cliente por pedido.

− Costo de entrada de pedidos.

− Costo de procesamiento de pedidos.

Manual, automático: Fax, Call Center.

Electrónico: EDI, Internet.

e. Componentes del costo en servicio al cliente

− Recursos humanos.

− Telecomunicaciones.

− Equipos de procesamiento.

− Sistemas de información.

− Servicios de procesamiento.

− Papelería.

− Espacio de trabajo.

f. Indicadores de productividad en atención a clientes

− Pedidos por hora / hombre.

− Llamadas por central de recepción.

− Transacciones por hora – servidor.

− Recurso = demanda capturada / unidad de recurso.

II.01(2)48

154

g. Indicadores de calidad en atención al cliente

− El pedido perfecto como medida de calidad total en logística.

− Empieza en servicio al cliente.

− Termina en servicio al cliente.

h. Calidad total en logística: el pedido perfecto empieza en la entrada de la orden

− Es entrado / procesado correctamente.

− Tiene la cantidad correcta de los productos correctos.

− Esta libre de daños.

− Llega a tiempo.

− Llega a la dirección correcta.

− Es llenado completamente a la primera llamada.

− Es comunicado al cliente por el medio especificado por él.

− No tiene errores en la facturación o cobranza.

i. Indicadores de tiempo en logística

− Tiempos elapsados desde el inicio de un proceso a su finalización.

− Cronómetros mentales de clientes y proveedores.

II.01(2)48

155

3.3 DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE DISTRIBUCIÓN DESARROLLADO EN

UNILEVER ANDINA S.A.

El sistema de distribución utilizado hasta 1.990, fue descentralizado en 6 distritos de

distribución con bodegas en Bogotá, Bucaramanga, Cali, Medellín, Pereira y Barranquilla. Este

sistema consistía en llevar el producto de las diferentes plantas (Productos Personales, Grasas y

Jabones), terceros e importaciones, a un centro nacional de distribución, de donde se

despachaba producto hacia las bodegas en los distritos, quienes a su vez despachaban

directamente a los clientes.

II.01(2)48

156

FIGURA No. 19. Sistema de distribución descentralizado

En 1.991, se inició el proceso de centralización de la distribución de producto, con el cual, se

eliminó el distrito de Bucaramanga y se inició el proyecto de transporte con la política de

partnership43 (Ver Anexo No. 2: Furgoncito).

43 Ésta política involucra todas las labores del transportador, haciendo que las realice de la mejor formaposible, cumpliendo con: la satisfacción del cliente y la compañía, los tiempos de servicio sin afectar la calidad dela operación, el servicio post-venta con la creación de fidelidad y manteniendo la imagen de la compañía, y elcuidado del producto durante las diferentes operaciones involucradas (transporte, cargue y descargue, y entrega).

II.01(2)48

157

El proceso de centralización, hizo que se eliminara la función realizada por los distritos, y

desde el Centro Nacional de Distribución (CND), se entregara los productos a los clientes a lo

largo de todo el país. Este sistema generó problemas sobre todo en el reordenamiento de los

tiempos de entrega (Lead Times) y el control del servicio al cliente, en lo referente a

dificultades con el producto o devoluciones.

Los distritos que permanecieron manejan las ciudades o poblaciones cercanas, en lo referente a

problemas en los pedidos y ventas.

FIGURA No. 20. Sistema de Distribución centralizado

II.01(2)48

158

En este nuevo esquema, las principales actividades del departamento de distribución, son:

a. Distribución y Transportes:

− Facturación

− Transporte a Clientes

− Transporte Andino (Colombia, Ecuador y Venezuela)

− Transporte Importaciones (Chile, Argentina y otros)

− Transporte aceites plantaciones

− Transporte Terceros

b. Almacenamiento:

− Almacenamiento de producto terminado de forma centralizada.

− Manejo de inventario de producto terminado.

FIGURA No. 21 Descripción de las actividades y los sistemas soporte

II.01(2)48

159

Las actividades de la cadena de distribución, se realizan por medio de los procesos; de forma

general (Ver Anexo 3.: Flujograma Centro Nacional de Distribución):

FIGURA No. 22 Procesos generales para el despacho

El CND almacena tanto los productos para despacho, como los productos temporalmente

para realización de promociones, y las promociones definitivas realizadas por alguno de los tres

terceros con los que se trabaja.

3.3.1 Almacenamiento

La función de almacenamiento involucra procesos de manejo de inventario y administración de

la demanda (semanas de cobertura, grupo de seguimiento estimados, ventas, planeación y

II.01(2)48

160

producción); la generación de productividad de las instalaciones, con su correspondiente

mantenimiento y equipos, y la custodia del producto terminado.

3.3.2 Transporte

Esta operación consiste en la coordinación del aseguramiento el suministro de recursos y

servicios, para la atención a las necesidades de los clientes en: despachos, recibos, reclamos,

legalizaciones de cuentas, notas correspondientes al producto, averías, etc.

Para lograr esto, el transporte y entrega de producto se encuentra regionalizado, teniendo

empresas trasportadoras (terceras) que prestan el servicio de acuerdo a los planes y proyectos

realizados, tanto en el país como fuera de éste.

FIGURA No. 23. Distribución realizada por el CND a nivel nacional

II.01(2)48

161

FIGURA No. 24. Distribución de Importaciones y Exportaciones del CND

3.4 MANEJO DEL SERVICIO AL CLIENTE UNILEVER ANDINA S.A.

Dentro del CND se realiza la labor de servicio al cliente, dando soporte a toda la operación de

distribución y al proyecto de Integración con Grandes Clientes, por medio del cual, se realiza la

implementación de ECR. La política de Servicio al Cliente utilizada de forma general en la

compañía, es la establecida por el departamento de Costumer Management, dónde se definen

cuales son los clientes principales y los proyectos a realizar con éstos.

II.01(2)48

162

El objetivo es satisfacer al cliente en todas sus necesidades, logrando conocerlas, mediante un

proceso de comunicación eficiente, entre los Representantes de Ventas (RdV), Empresas

Transportadoras, Administración de ventas y Cliente, centralizando la información en los

auxiliares de servicio. Esta gestión es responsabilidad de todo el departamento de distribución,

sin embargo se canaliza en cabeza de éstos últimos.

Principales labores realizadas por los auxiliares de servicio:

− Montar una red de comunicación eficiente a lo largo del proceso, realizando un

seguimiento a los pedidos (todo lo que se facture se entregue).

− Estar pendiente de las novedades que se puedan presentar a la entrega, siendo un

enlace entre el cliente y el transportador.

− Realizar visitas de retroalimentación con los clientes.

− Vigilar la Política de Partnership

− Monitoreo de toda la actividad, por medio de indicadores de gestión.

− Solucionar problemas referentes a averías del producto (autorizaciones para

devoluciones y cobros).

− En resumen tratar de evitar la devolución del pedido, una vez se encuentra donde el

cliente.

La realización de éstas labores es por medio de comunicación con los transportadores

principalmente o con los representantes de las empresas transportadoras que se encuentran

diariamente en el CND, cuando se presentan problemas para realizar la entrega, ya sea porque

II.01(2)48

163

el cliente no recibe los productos o porque el vehículo se encuentra demorado y no va a llegar

donde el cliente a tiempo.

Los auxiliares de Servicio al Cliente actualmente son dos, A1 y A2, contando con el apoyo del

personal en los distritos; el primero se encarga de manejar los distritos de Bogotá, Barranquilla

y Medellín, sin embargo debido a que el mayor volumen de ventas y clientes especiales se

encuentran en Bogotá, la mayor parte del tiempo lo dedica solucionando problemas que se

presentan en las entregas día a día, ya que el lead time establecido para Bogotá es de un día y

las otras ciudades tienen soporte de los distritos. El otro auxiliar maneja las zonas de

Santanderes, Eje Cafetero y Cali, el movimiento en estas zonas es menor, sin embargo, las

entregas son más difíciles por las condiciones de transporte y seguridad, aunque se tiene

también soporte de los distritos; el manejo de estas zonas se realiza vía telefónica.

3.4.1 Especificación de los problemas existentes en el Servicio al Cliente

Los problemas del servicio al cliente pueden clasificarse según sus actores en cuatro puntos:

− Representantes de Ventas: diferencias entre lo pedido por el cliente y lo generado en

la orden de compra, ya sea por error en la digitalización del pedido o del sistema.

− Departamento de Distribución (CND): todo lo referente al manejo de la mercancía

físicamente, congruencia entre lo embarcado en el camión y lo reportado en la orden

de compra y cargue.

II.01(2)48

164

− Transporte: los conductores son los responsables directos de la mercancía una vez

sale del CND, por tanto, ellos deben estar seguros de los productos embarcados y el

documento de embarque generado. También, deben cumplir con la entrega de la

mercancía en las condiciones especificadas.

− Cliente: el personal de recibo del cliente debe confirmar que lo que entra a su CD o

punto de venta, es lo estipulado en su pedido en el momento de la entrega y firmar el

recibo conforme de la mercancía. También de cumplir con el horario y la forma de

recibo establecida.

Aunque se reconoce la responsabilidad de los actores, el problema del servicio es

principalmente de distribución, ya que es el que realiza la entrega del producto y por tanto, este

departamento debe encontrar las soluciones en el momento de un problema.

Debido al sistema centralizado, los problemas presentados en el momento de la entrega son los

puntos críticos a tratar; de manera general se han clasificado en lo que se denomina Causales

de Devolución, las más comunes de forma general, son los problemas con los horarios de

llegada, órdenes de compra (pedidos no solicitados), mercancía no solicitada dentro de la orden

de compra (ítems no solicitados o cambio en los productos), mercancía faltante, mercancía

sobrante y mercancía defectuosa en la entrega.

II.01(2)48

165

CUADRO No. 7 Causales de Devolución. Unilever Andina S.A.

CÓD CAUSALES DE DEVOLUCIÓN68 Mercancía diferente a la facturada67 Precio o descuento de la factura diferente al pactado6 Pedido repetido

75 Datos del cliente errados (código, razón social y / o NIT, dirección)70 Producto no entregado por el transportador69 Pedido llegó fuera de horario o fecha pactadas66 No hay orden de compra para el producto17 Producto no despachado por orden de aseguramiento de calidad19 Imprevistos externos, como accidentes, orden público o robos20 Mercancía defectuosa de fábrica dentro del pedido21 Mercancía deteriorada por maltrato en el transporte22 Producto facturado y no despachado por el CND23 Orden de recoger producto por aseguramiento de calidad25 Daño o deterioro en la bodega del cliente74 Producto vencido en la bodega del cliente28 Cliente en iliquidez o quiebra65 Cliente se encuentra en inventario34 El cliente no recibe por congestión en su bodega72 Faltan unidades en el corrugado63 Código de barras ilegible o de dígitos errados49 Diversey lever61 Pedido incompleto73 Recolección de producto obsoleto por cambio de presentación62 El cliente aún no ha codificado el precio o producto64 Producto decodificado por el cliente71 Fecha próxima a vencerse

Las causales de devolución pueden analizarse según las razones que las originan:

CUADRO No. 8. Definición de devoluciones y sus causales

CAUSALES DEDEVOLUCIÓN

Razón de Origen Responsable

Mercancía diferente a la facturadaAlguno de los productos que llegaron donde elcliente, no se encuentra en la factura. Carguemal realizado, confusión en los códigos.

CND

Precio o descuento de la facturadiferente al pactado

Problemas con la generación de la política dedescuento en el sistema. La política no se haimplementado y ya se ha vendido el producto.

Ventas, Mercadeo

Pedido repetidoEl pedido fue ingresado al sistema más de unavez. Puede presentarse por error en el sistema oen la digitalización doble del pedido.

Ventas, Sistemas

Datos del cliente errados (código, El pedido que llegó donde el cliente, no fue el CND, Ventas

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166

razón social y / o NIT, dirección) que solicitó por diferencia en la información delcliente.El pedido no pudo entregarse por diferencia enla información del cliente.El pedido fue facturado erróneamente al cliente.

Producto no entregado por eltransportador

El pedido nunca llegó donde el cliente, dedevolvió en el camión o, se quedó en alguno delos distritos u operadores logísticos.Producto faltante dentro del cargue.Cargue mal realizado, no en orden del cliente.Cargue realizado con menos producto delfacturado.

Transportador

Pedido llegó fuera de horario ofecha pactadas

Incumplimiento en la ventana de recibo. Salidadel camión tarde del CND, demora en la llegadadel vehículo.

Transportador

No hay orden de compra para elproducto

El producto no corresponde a lo pedido por elcliente. Error en el producto embarcado. Serealizó el cargue con un producto no pedido,error en el código del producto al ser facturado.

CND

Producto no despachado pororden de aseguramiento decalidad

El producto presenta problemas de calidad ypor tanto, aunque fue facturado nunca llegódonde el cliente. Error en el sistema deinventario y falta de comunicaciòn del personaldel CND.

CND

Imprevistos externos, comoaccidentes, orden público o robos

Problemas en el transporte por causas externasal transportador. Siniestro. Guerrilla, derrumbes,robos.

Transportador

Mercancía defectuosa de fábricadentro del pedido

El producto llegó en malas condiciones dondeel cliente, por problemas de calidad, ya sean delproducto o en el corrugado. La temperaturahizo dañar las características físicas delproducto, se embarcó producto estropeado enlas instalaciones del CND.

CND, Transporte

Mercancía deteriorada pormaltrato en el transporte

El producto llegó en malas condiciones dondeel cliente, por movilización indebida en eltransporte. Filtraciones en el furgón y se mojó lamercancía; el producto fue mal movilizado.

Transporte

Producto facturado y nodespachado por el CND

No llegó toda la mercancía facturada al cliente.El cargue se realizó con menos producto delfacturado.

CND, Transporte

Orden de recoger producto poraseguramiento de calidad

Devolución por problemas de calidad delproducto. Falta de control en la calidad internadel producto.

Control de Calidad

Daño o deterioro en la bodega delcliente

El producto es devuelto por el cliente debido aque se encuentra deteriorado. Daño en labodega o estantería de la góndola.

Cliente

Producto vencido en la bodegadel cliente

El producto es devuelto por el cliente debido aque se encuentra deteriorado. El producto tienepoca rotación y se encuentra vencido.

Cliente

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167

Cliente en iliquidez o quiebra

El producto no es entregado, debido a que elcliente no recibe por estar en iliquidez oquiebra. Falta de actualización de la base dedatos del cliente, no se tiene un acercamientocontinuo con éste.

Ventas

Cliente se encuentra en inventario

Existe un congelamiento en las entregas, debidoa fechas de inventario. Hay una diferencia entrela información de venta-compra y la fecha deentrega, con respecto a la programación delinventario.

Ventas, Cliente

El cliente no recibe porcongestión en su bodega

Por planeación indebida en las entregas, oincumplimiento en el cumplimiento de las citas,no es posible la entrega. Acumulación deproducto en las bahías de recibo; demasiadosturnos en espera para descargar.

CND, Cliente

Faltan unidades en el corrugado

Una de las cajas se encuentra con menosproducto del que debería tener. Envío de unacaja utilizada para realizar picking, pérdida delproducto en bodega, o ingreso de plantasdefectuosamente.

CND, Transporte

Código de barras ilegible o dedígitos errados

La identificación por medio de código de barras,es diferente al codificado por el cliente. Elcódigo de barras se encuentra mal codificado yno es posible leerlo. Problema con el control decalidad de los corrugados o de manejo deinformación.

Control de Calidad

Diversey leverCausal de devolución exclusiva para DiverseyLever. Las entregas no dependen del manejo delCND.

Diversey Lever

Pedido incompleto

El producto entregado y facturado no es el totalpedido por el cliente en su orden de compra.Problemas en la asignación de stock y el pedidodebe “desdoblarse”, en 2 o más entregas.

CND

Recolección de producto obsoletopor cambio de presentación

Recolección de producto para destrucción, porcambio en la presentación.

Ventas

El cliente aún no ha codificado elprecio o producto

Cambio en las políticas del producto en cuantoa precio y / o presentación, sin que el cliente lohaya actualizado oportunamente. El clientedesconoce en su sistema el producto entregado.Cambio en la descripción del productoreportado en el código de barras. Problemas enla comunicación con el cliente.

Ventas, Control deCalidad

Producto decodificado por elcliente

Producto con nueva presentación que continuabajo la codificación antigua.

Ventas

Fecha próxima a vencerse

Recolección del producto por tener una fechano permitida para su venta, según la política decalidad. El cliente devuelve el producto por nocumplir con sus márgenes establecidos.

CND, Ventas

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CUADRO No. 9. Porcentaje de devoluciones según el número, por causal

CAUSALES

Causal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total general25 31% 45% 38% 24% 49% 27% 35% 27% 22% 39% 34,47%

66 20% 15% 21% 23% 15% 28% 26% 21% 26% 17% 20,82%70 18% 11% 10% 11% 8% 9% 10% 17% 18% 12% 12,16%74 7% 9% 10% 9% 11% 13% 4% 6% 6% 13% 9,07%21 3% 2% 4% 4% 2% 3% 3% 4% 9% 4% 3,70%6 1% 2% 2% 6% 2% 3% 4% 3% 2% 2% 2,71%68 3% 1% 1% 3% 1% 3% 2% 4% 2% 2% 2,22%61 7% 3% 2% 2% 0% 2% 1% 2% 1% 1% 1,95%49 3% 2% 1% 1% 3% 1% 2% 2% 1% 2% 1,93%34 1% 1% 2% 3% 1% 1% 2% 2% 2% 1% 1,66%20 1% 1% 1% 1% 0% 1% 2% 1% 2% 2% 1,30%69 1% 0% 2% 4% 1% 1% 1% 2% 1% 1% 1,28%63 0% 1% 1% 0% 1% 1% 2% 2% 2% 1% 1,15%22 2% 2% 1% 1% 1% 1% 1% 2% 1% 1% 1,06%62 1% 0% 0% 1% 1% 3% 2% 1% 1% 1% 0,94%19 1% 2% 0% 2% 1% 1% 1% 0% 1% 0% 0,84%75 2% 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0,75%67 1% 1% 0% 2% 1% 0% 0% 0% 1% 1% 0,69%72 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0,42%71 0% 0% 1% 0% 1% 0% 1% 0% 0% 0% 0,33%64 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,22%23 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 0% 0,21%73 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,05%17 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,03%28 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,01%

65 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,01%Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

CUADRO No. 10. Porcentaje de devoluciones según el Valor, por causal

CICLOSCausal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total general

66 23% 9% 21% 18% 24% 31% 29% 38% 36% 30% 24,89%6 3% 7% 3% 34% 7% 12% 13% 32% 8% 6% 15,41%25 6% 11% 13% 4% 15% 17% 15% 6% 9% 14% 10,38%67 0% 26% 5% 10% 11% 0% 0% 0% 1% 3% 6,94%69 1% 5% 3% 19% 10% 1% 2% 2% 1% 3% 6,61%74 6% 5% 9% 4% 11% 7% 2% 5% 5% 9% 6,04%61 13% 12% 19% 3% 1% 9% 0% 1% 2% 5% 5,70%49 4% 4% 1% 1% 4% 1% 9% 1% 4% 9% 3,83%

II.01(2)48

169

75 17% 1% 1% 2% 2% 3% 0% 1% 10% 7% 3,65%34 0% 1% 18% 2% 6% 4% 2% 3% 3% 1% 3,50%70 13% 3% 3% 1% 2% 2% 3% 3% 7% 3% 3,15%19 3% 12% 0% 1% 0% 0% 11% 0% 1% 1% 2,95%62 1% 0% 0% 1% 2% 3% 2% 1% 3% 3% 1,31%63 0% 1% 1% 0% 1% 0% 2% 2% 1% 1% 0,93%22 1% 0% 1% 0% 0% 2% 1% 1% 1% 0% 0,73%21 1% 0% 1% 0% 1% 1% 1% 1% 3% 1% 0,73%68 1% 0% 0% 1% 0% 1% 1% 1% 1% 1% 0,72%20 0% 1% 0% 0% 0% 0% 2% 0% 2% 1% 0,68%71 0% 0% 1% 0% 1% 0% 3% 0% 0% 0% 0,59%23 5% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0% 1% 0,58%65 0% 0% 0% 0% 0% 6% 0% 0% 0% 0% 0,39%73 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1% 1% 0,13%64 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,13%72 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,03%17 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,01%

28 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,00%

Total general 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%

Se analiza el número de devoluciones, en el CUADRO No. 9 puede verse que

aproximadamente el 80% de éstas son realizadas, en orden, por las causales números 25 (Daño

o deterioro en la bodega del cliente), 66 (No hay orden de compra para el producto), 70

(Producto no entregado por el transportador) y 74 (Producto vencido en la bodega del cliente).

Y en el caso del análisis por el valor, puede encontrarse a la número 66 nuevamente, 6 (Pedido

Repetido), 25, 67 (Precio o descuento diferente al pactado), 69 (Pedido fuera del horario de

entregas), 74, 61 (Pedido Incompleto) y 49 (Diversey Lever), siendo ésta última no atribuible a

las funciones logísticas anteriormente mencionadas.

II.01(2)48

170

GRÁFICO No. 2 Devoluciones según valor

GRÁFICO No. 1 Devoluciones según porcentaje

De forma gráfica sería:

II.01(2)48

171

GRÁFICO No. 3. Distribución esquemática según número de documentos

GRÁFICO No. 4. Distribución en forma esquemática según valor

II.01(2)48

172

Estos valores son tomados sobre los ciclos utilizados, para establecer las fechas de cierre en

cada mes, coincidiendo de manera general con los meses calendario. Aunque en resumen los

valores de algunas causales comunes son significativos, puede deberse a problemas puntuales y

fuera de lo normal ocurridos. Por ejemplo, por problemas en la instalación del sistema EDI en

el punto de venta de Carulla – Vivero en Cúcuta, en un ciclo un pedido se generó 6 veces,

haciendo que se realizaran pedidos iguales en todas las ocasiones.

Otro de las deficiencias del sistema, es que las causales son asignadas por el auxiliar de servicio

al cliente, al recibir el transporte con la mercancía devuelta, de forma subjetiva, ya que no existe

un procedimiento que establezca claramente la diferenciación entre unas y otras.

Sin embargo, aunque la empresa ha manejado el sistema de devoluciones y disminuirlas es uno

de los principales objetivos a cumplir, debido a los costos administrativos y de transporte,

actualmente estos problemas han tomado una mayor dimensión, al comenzar a establecerse el

modelo ECR y el programa de Integración Logística con Grandes Clientes; por esto todas las

causales tienen igual importancia, ya que la integración no permite ningún tipo de errores,

especialmente con los clientes claves.

Una de las herramientas principales para la realización de ECR, es la confianza entre cada uno

de los miembros de la cadena productiva y de comercialización, teniendo como punto inicial

la certificación de entregas perfectas (Ver Anexo 4: Proceso de Certificación de Entregas

Perfectas), que conducirá a todos los demás puntos de trabajo como VMI o Crossdocking.

II.01(2)48

173

Por esto, a pesar de que siempre se han manejado estas formas de devolución, con los

consecuentes costos de manejo, el punto de complica, ya que no solamente es la generación de

la nota crédito o la cancelación definitiva de la factura, es el atrasamiento del proceso de

certificación, devolución de etapas o finalmente la desertificación temporal, haciendo que se

pierda fácilmente el trabajo conjunto, fabricante – cliente, de un año entero y todo el capital

invertido, consecuentemente con la confianza que debe generar la integración entre las partes.

La forma actual en la que opera el área de Servicio al Cliente, en la parte de Distribución,

presenta como restricciones los sistemas de comunicación y la forma en que ésta fluye hacia los

responsables, haciendo que el cliente o conductor que tiene un problema no pueda encontrar

una solución y apoyo rápidamente, y finalmente se realice la devolución, sino de todo el

embarque, de la mercancía con problemas.

También la distribución por medio de distritos o zonas de los auxiliares de servicio al cliente,

no permite trabajar mancomunadamente con un solo cliente, sino que depende del lugar donde

se ubique el punto de venta o bodega, para saber a quien le corresponde.

II.01(2)48

174

3.4.2 Establecimiento del sistema actual de flujo de información

El problema generalmente se presenta en el momento de la entrega en el CD o punto de

entrega del cliente. Al encontrarse en esta situación, el conductor que es el directo responsable

de la mercancía que posee en su poder, busca ayuda con alguien en Unilever, usualmente con

el auxiliar de Servicio al Cliente respectivo, ya que el pago del viaje va atado a la entrega

efectiva de la mercancía. Los auxiliares actúan internamente comunicándose con la persona

responsable, según la causal de devolución, para encontrar la solución, siempre tratando de

evitar el retorno de la mercancía.

Los Representantes de Ventas son el principal punto de comunicación con el cliente, ya que

ellos son los responsables de la orden de compra generada, si hay algún problema en este

punto, ellos deben tratar de encontrar la solución, ya que afecta directamente su cuota de

ventas; muchas veces ellos negocian con el cliente para el recibo de la mercancía erróneamente

facturada. Pueden autorizar una devolución de mercancía.

En el caso de un cliente fuera de Bogotá manejado por los distritos, la comunicación puede

ser aún más ineficiente, haciendo que los auxiliares de Servicio al Cliente del CND se enteren

de una devolución solamente cuando ésta llega a la bodega, pidiendo autorización de entrada o

destrucción.

II.01(2)48

175

El flujo de información actual, no posee una regulación definida, ya que en el momento del

problema, el conductor que es el primer actor, puede comunicarse con cualquier miembro en

la compañía, haciendo que finalmente el problema sea resuelto sin la correcta información de

las partes, y luego simplemente las personas que debieron haber tomado la decisión final,

solamente sean enteradas de la solución. El hecho no pasa a mayores, ya que lo inmediato es

darle una solución al cliente, pero se presenta una inconformidad a lo largo de la cadena.

En cuanto a la información del estado de un pedido existe un punto muerto en el sistema, ya

que cuando un pedido no puede ser facturado por diversos problemas, como cartera, nadie

maneja el estado del pedido y por tanto, el cliente no es informado del problema. Fácilmente se

presentan casos de pedidos que nunca llegan y el cliente desesperado llama mucho tiempo

después.

También la información dentro del cliente es un punto externo influyente, ya que mientras el

RdV44 se comunica con la persona con la que realiza la obtención de pedidos, es el Jefe de

recibos en el CD, el que define si recibir o no la mercancía con problemas y es la persona que

presenta la inconformidad en el momento. Muchas veces solo es “negociar” con éste para que

no se realice la devolución, ya que ellos tienen que cumplir con las normas establecidas y puede

que éstas planteen devolver todo el cargue, o solamente los productos con problemas.

En el caso de las exportaciones, como son realizadas a las subsidiarias de la empresa, la labor

de distribución y servicio al cliente es realizada directamente por éstas.

44 Representante de Ventas

II.01(2)48

176

FIGURA No. 25. Sistema de operación de Servicio al Cliente y Red de comunicación actual

Como puede verse en este esquema no existe un flujo unidireccional de comunicación

eficiente, sino que todos los actores se comunican entre sí buscando a alguien que solucione el

problema, haciendo que no sea ni efectiva ni eficiente la solución, y el cliente finalmente no sea

correctamente atendido.

II.01(2)48

177

La implementación del modelo de ECR necesita de un excelente flujo de información, además

de estar totalmente direccionado al Servicio al Cliente, por tanto una red de comunicación tan

poco definida, demora el proceso de implementación y cambio de cultura necesario para la

integración de la cadena.

3.5 DESARROLLO DEL MODELO DE RESPUESTA EFICIENTE AL CLIENTE

(REC)

3.5.1 Creación de un modelo de Servicio al Cliente

3.5.1.1 Sistemas de Manejo de Información

El departamento de distribución, como fue mencionado anteriormente, debe funcionar bajo la

misma política de Servicio al Cliente, establecida por el departamento de Customer

Management. Sin embargo, y teniendo como principal objetivo mejorar las condiciones

actuales, el departamento debe realizar un estudio más profundo de su cliente definido, pero ya

en lo correspondiente a las funciones propias de distribución y no de manejo de Política de

Servicio al Cliente.

II.01(2)48

178

Para esto es necesario tener un conocimiento mucho más profundo de las necesidades del

cliente, y por tanto, debe realizarse una investigación sobre las necesidades de éstos, para

poderlos atraer con lo que ellos realmente esperan de la entrega del producto. Esto involucra la

creación de:

− Cuadros de comportamiento y patrones de compra por cliente.

− Establecer los productos ABC por tipo de cliente

− Bases de datos de las personas que intervienen con el producto en los diferentes

puntos de entrega, ya sean CD, distritos o puntos de venta.

− Bases de datos de las características especiales de entrega por cliente: SPECs.

Con esta información puede establecerse cuáles productos son esenciales para el cliente y

cuáles pueden esperar, en el momento en que el pedido deba ser “desdoblado”, es decir, no

pueda entregarse completamente, debido a restricciones de inventario o capacidad del

transporte.

También puede conocerse a quienes acudir en el momento de un problema, para hablar

directamente con las personas que autónomamente podrían tomar decisiones, evitando la

devolución del producto.

Conocer de forma generalizada, las condiciones de cada uno de los clientes, permitiría sentir al

cliente como si fuera único, diferenciándolo de otros, y por tanto crear calidad en el servicio.

II.01(2)48

179

3.5.1.2 Definición de momentos de verdad

Dentro de la política definida de Servicio al Cliente, es aplicada la herramienta del ECR de

CCT (Costumer Care Team) dividendo a los clientes en Cuentas Claves y Ventas Generales,

asignando KAMs (Key Account Mangement) para la segmentación interna definida. Por tanto,

al definir los momentos críticos de verdad, debe realizarse la diferencia entre un cliente que es

cuenta clave y otro que no pertenece a esta categoría.

a. Cuenta Clave

Para este tipo de cliente, generalmente la entrega se realiza directamente desde el CND, por

tanto los momentos de verdad, dentro del departamento de distribución, serán:

− Entrada del Pedido al Sistema para asignación de stock, en este punto

dependerá de si es un pedido corriente o si pertenece al sistema de

Crossdocking, debido a que este último entra el mismo día que debe ser

entregado.

− Separación del pedido, según condiciones especiales del cliente por tipo de

producto (corrugado, unidad de venta distinta, código de barras, etc.).

− Entrega según Ventana de Recibo.

− Condiciones generales de la entrega (manejo de coteros, punto de venta o CD,

orden específico de los productos, tipo de vehículo, etc.)

II.01(2)48

180

b. Ventas Generales

Para este tipo de cliente los puntos de simplifican, ya que no poseen tantas condiciones

específicas, la diferencia radica en la aparición del manejo en los distritos:

− Separación del pedido según ciudad de entrega.

− Separación de vehículos con las características adecuadas.

− Cargue del vehículo según ruta.

− Entrega del pedido en óptimas condiciones, debido a que son ciudades lejanas

al CND, y el clima afecta la calidad del producto durante el transporte.

− Apoyo de servicio del distrito.

Estas condiciones afectan directamente la labor realizada por el Representante de Servicio al

Cliente, ya a que la falla en uno de estos puntos implicará su solución e intervención.

3.5.1.3 Realización del Diseño del modelo

Teniendo en cuenta la determinación de los puntos críticos del sistema de distribución en

Unilever Andina, puede determinarse cuales son los principales puntos del modelo de servicio

al cliente y que puntos debe atacar. El modelo se desarrollará dentro de los puntos críticos

relacionados con la entrega y el seguimiento de puntualidad en entregas.

II.01(2)48

181

a. Misión: Prestar un servicio de monitoreo, respuesta y soporte al cliente, por medio de la

canalización y uso eficiente de la información, anticipándose a los problemas y dándole

respuestas eficaces, para lograr que Unilever Andina S.A. tenga la imagen de proveedor

favorito y líder del mercado, mejorando las condiciones y herramientas en la

negociación con los clientes.

b. Especificaciones: El sistema debe tener formas de control de bases de datos y acceso a

información sobre el estado de los pedidos, además de herramientas de comunicación,

para que los actores del modelo estén en contacto permanente e interactuando

conjuntamente. Por tanto herramientas como Office, Internet, sistema Avantel, Celular

y una línea directa de comunicación, son necesarios.

c. Identificación de elementos del TASCOI:

− Transformación: El modelo propuesto sirve para lograr tener un excelente servicio

al cliente, por medio de la comunicación eficiente de los problemas y el monitoreo a

las entregas de pedidos, para ser proactivo a las dificultades que puedan surgir, con

el propósito de llegar a ser el proveedor de productos de consumo masivo, líder en

el país.

− Actores: Representantes de Ventas, auxiliares de Servicio al cliente, Transportadores,

Personal apoyo, Enrutadores y Personal Distritos, en la empresa. Personal de

Compras y Jefes de Recibo, por parte de los clientes.

− Suministradores: Transportadores, Jefes de Recibo, Personal de Compras y Personal

Distritos.

II.01(2)48

182

− Clientes: Clientes (Jefes de Recibo) y Transportadores.

− Dueños: Representantes de Ventas, personal administrativo CND (auxiliares de

Servicio al Cliente, incluidos) y Personal Cliente.

− Intervinientes: Personal departamento Costumer Mangement, Representantes de

Ventas, Personal Operadores Logísticos, Enrutadores, Jefes de Recibo y Compras

(cliente), Personal Operativo CND y Personal Departamento de Sistemas Unilever.

Todos ellos intervienen de una u otra forma en todo el sistema, por tanto pueden tomar

decisiones y hacer que funcione correctamente o no el modelo. El modelo necesitará de la

interacción coordinada de todos los participantes en el proceso de distribución.

Actividades del sistema:

− Flujo eficiente de la información.

− Comunicación permanente entre los actores.

− Registro de las inconformidades.

− Manejo de problemas según procedimientos estandarizados.

− Solución efectiva de problemas.

− Evitar las devoluciones de producto.

− Monitoreo de las entregas.

− Generación de soluciones proactivas.

− Establecimiento un nivel exigente de Servicio al Cliente.

− Apoyo constante al cliente.

II.01(2)48

183

− Control del sistema de distribución.

− Creación de sistemas de información permanente.

− Creación de bases de datos confiables.

− Establecimiento de una política de Servicio al cliente.

− Segmentación y priorización clara de clientes y pedidos.

− Establecimiento del comportamiento del cliente.

− Generación de un punto de acercamiento al cliente, en el punto de entrega.

− Manejo de Información requerida por el cliente.

3.5.1.4 Descripción del modelo de Respuesta Eficiente al Cliente (REC)

El modelo debe permitir el manejo correcto de información y una comunicación permanente

con los clientes, por tanto puede tener como primer punto características de un Call Center, tal

como lo estipula dentro de sus herramientas ECR; sin embargo, las labores de la persona

encargada de hablar con los clientes o transportadores, ya sea o no en el momento de la

entrega, no es simplemente reportar la anomalía o dar la información solicitada, tiene la

responsabilidad de generar acciones inmediatas para la solución de los problemas, siempre

teniendo como objetivo evitar la devolución de los productos.

Para esto, la persona encargada debe tener un procedimiento de acción para el manejo de la

comunicación del problema, haciendo que la información llegue de forma casi inmediata al

II.01(2)48

184

tomador de decisiones, adicionalmente a un entrenamiento en los sistemas de información de

la compañía, para dar respuesta oportuna a inquietudes o preguntas sobre estado de los

pedidos.

También tendría la función de realizar un monitoreo continuo de los pedidos, haciendo una

selección de estos al azar, teniendo un especial cuidado con los clientes especiales y las entregas

fuera de la ciudad, verificando el cumplimiento de los lead times establecidos, o la fecha fijada.

El control de los pedidos dentro de la ciudad debe realizarse con un gran cuidado, ya que

como solo tienen un día como lead time, y Bogotá reúne el mayor porcentaje de las ventas,

debe esperarse tomar una posición más reactiva, ya que no es posible realizar un seguimiento al

tiempo de la entrega de forma anticipada, sino controlar las condiciones generales de ésta en el

momento que se está realizando.

Los auxiliares de servicio al cliente en el momento realizan todas las funciones, siendo en

algunos casos tan alto el número de llamadas diarias de los clientes de Bogotá, que solamente

se pueden realizar actividades de solución de problemas, y como se mencionaba anteriormente

otras regiones del país se descuidan, y las demás labores a realizar quedan olvidadas. Tampoco

se lleva un registro de problemas, por tanto muchas veces no se ataca las causas de un

problema repetitivo, sino solamente las consecuencias.

El modelo plantearía que adicionalmente a los auxiliares se utilizara otra persona, que recibiera

las llamadas y una vez identificada toda la información necesaria caracterizando el problema,

II.01(2)48

185

condujera la información efectivamente para dar soluciones y realizara todas las labores

anteriormente mencionadas.

También es necesaria la redistribución de clientes a los auxiliares, para crear una sola forma de

interacción con un cliente, de forma tal que Éxito – Cadenalco, sea manejado por un mismo

auxiliar a lo largo del país y no dependiendo de la zona o ciudad del punto de venta. Este

sistema permitiría trabajar conjuntamente Representante de Ventas, auxiliar de Servicio al

Cliente y Cliente, generando confianza en las condiciones de entrega, y no cierta calidad para

Bogotá y otra para Barranquilla.

El registro de la información capturada por la persona que recibiría las llamadas, tendría gran

valor para medir las condiciones generales de las entregas y no solamente, si están completas

y / o a tiempo como se maneja la información con el indicador de la compañía OTIF (on time,

in full). También generaría información para poder alimentar los indicadores de la gestión

logística, estipulados por la IAC; por tanto la medición del funcionamiento de sistema se vería

reflejado en el indicador de devoluciones, pedidos entregados perfectos y cumplimiento de la

entrega por el transportador.

El diseño de forma esquemática del flujo de Información sería:

II.01(2)48

186

FIGURA No. 26. Modelo de comunicación propuesto de Respuesta Eficiente al Cliente

Puede observarse que la principal diferencia con el anterior es la unidireccionalidad de la

información, además de la introducción de una persona más al sistema. La función de los

enrutadores, anteriormente implicada sería aislada del manejo de servicio, ya que ellos sólo

influyen al conocer las características del cliente y tenerlas en cuenta en el momento de

seleccionar vehículos para realizar el viaje y los problemas que en esta función puedan

aparecer, todas sus demás funciones son externas al sistema de comunicación.

Aunque dentro de las funciones de los auxiliares de Servicio al Cliente, como se mencionó

anteriormente, se contempla la realización un seguimiento a los pedidos, debe realizarse un

verdadero programa de control del servicio, por medio de encuestas rutinarias que permitan

II.01(2)48

187

conocer la opinión del cliente. Las encuestas pueden realizarse cada trimestre sobre el estado

de los pedidos y política de partnership, de los tres meses.

El principal aporte del sistema es la reorganización de funciones, la estandarización de

procedimientos, creación de un sistema de información y acceso a estado de pedidos que no

pasan a facturación.

Por tanto, como el modelo se encuentra fundamentado en el ECR, daría un soporte de

respuesta a los problemas que se puedan generar durante su implementación, disminuyendo de

manera conjunta los problemas de servicio al cliente, generando confianza al dar respuesta en

el caso de un error, y enfocando el departamento con la Política de Servicio establecida.

3.5.1.4.1 Procedimientos de acción Generales

El transportador debe llevar al cliente la factura según los productos embarcados en el camión,

por tanto, posee en su poder toda la información necesaria para la identificación del pedido.

Información a solicitar:

− Nombre del transportador.

− Placa del vehículo.

− Cliente donde se presenta el problema, realizar la diferencia si es un punto de venta o

un CD.

− Descripción del problema (clasificación según causal).

II.01(2)48

188

− Número de factura(s).

− Código del producto.

− No. de cajas.

El pedido dentro del sistema es atado al vehículo, en los casos donde se produce redistribución

en otro tipo de vehículo, esta es información valiosa para conocer a las personas que realmente

entregan el producto y no solamente las que lo transportan desde el CND, conociendo si un

mismo transportador genera varias veces problemas y cobros para la empresa transportadora.

Luego de establecer el marco puntual del problema, de una forma general, puede analizarse en

los anteriormente establecidos, creando los procedimientos de acción que la nueva persona

soporte debe realizar en tres grupos:

a. Problemas con las órdenes de compra: Este tipo de problemas se generan por errores

en la digitalización de los pedidos, al entrar en el sistema. Por tanto, la responsabilidad

es directamente del RdV, ya que el proceso de facturación se realizó de acuerdo a lo

pedido. Éstos son los encargados de evitar la devolución. Se maneja fácilmente si el tipo

de cliente es un Mayorista o Distribuidor (SQ45). Produce generación de una nota

crédito.

b. Algún tipo de defecto proveniente de fábrica o CND: La persona encargada del manejo

de inventarios en el CND, es la directa responsable por la autorización del cambio de la

45 SQ, contracción interna para definir a los denominados estoquistas.

II.01(2)48

189

mercancía. Con los clientes en Bogotá existe la posibilidad de realizar un cambio “mano

a mano”, implicando algunas veces, la autorización adicional del gerente de transportes

por el pago del flete adicional. Un factor influyente es el tipo de cliente y la política de

servicio estipulada. Produce generación de una nota crédito.

c. Devolución total del pedido, cancelación total de factura: Este tipo de problema,

implica la autorización del gerente de Servicio al Cliente. La responsabilidad directa

recae en el RdV, en el sistema de funcionamiento del CND o en áreas de la compañía

que manejan la información del sistema de facturación (Ej. Mercadeo con sistema de

descuentos y promociones).

Aunque en la mayoría de los casos, el reporte será transmitido al auxiliar de Servicio al

Cliente, el registro del problema y el filtro con las llamadas sobre información, es un aporte

valioso al sistema de comunicación eficiente, ya que siempre el cliente encontrará respuesta

a sus inquietudes. Los auxiliares de servicio serán informados de todos los casos de forma

oportuna, ya que ellos tienen acceso al sistema de registro de información.

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FIGURA No. 27. Procedimiento de manejo de información

En el caso de recibir una llamada no contemplada dentro del procedimiento, debe remitirse

directamente a alguno de los auxiliares de servicio, debido a que ellos tienen mayor

conocimiento del sistema.

3.5.1.4.2 Prueba de la Funcionabilidad del modelo

Si se toman algunos ejemplos, en lo que se define como causales de devoluciones, puede

comprobarse el funcionamiento del sistema:

II.01(2)48

191

a. 66, No hay orden de compra para el producto. Producto de más en la entrega.

Un problema de este tipo se presenta en el momento de la entrega, el transportador se

comunica con el número establecido, en ese momento:

− Se solicitan los datos establecidos.

− Se establece que es un el problema.

− Es uno de causal 66.

− Se especifica dentro de problemas con la orden de carga.

− Revisión de la orden de carga en el sistema OPENDIS, por medio del número

de factura. (Una orden de carga puede tener varias facturas).

− No hay error en los productos referidos en la orden de carga, factura y

físicamente entregados.

− Remisión del problema al RdV respectivo según base de datos.

− Llamar al RdV por celular.

− Pronóstico del problema y cliente.

Demora total de la búsqueda y transmisión: 15 min. Aproximadamente.

b. 20, Mercancía defectuosa de fábrica dentro del transporte. Producto dañado por el

clima, por ejemplo Rama en Valledupar.

− Se solicitan los datos establecidos.

− Se establece que es un el problema.

− Es uno de causal 20.

II.01(2)48

192

− Se especifica dentro de problemas físicos con el producto.

− Remisión del problema al auxiliar de Servicio al Cliente, respectivo según si es

un cliente clave o venta general.

− Llamar al AdSC46 internamente.

− Pronóstico del problema y cliente.

Demora total de la búsqueda y transmisión: 10 min. Aproximadamente.

c. 67, Precio o descuento de la factura diferente al pactado. Una promoción que se está

cobrando con el precio completo.

− Se solicitan los datos establecidos.

− Se establece que es un el problema.

− Es uno de causal 67.

− Se especifica dentro de problemas con la devolución total del pedido.

− Remisión del problema al auxiliar de Servicio al Cliente, respectivo según si es

un cliente clave o venta general.

− Llamar al AdSC por internamente.

− No se encuentra, llamar por celular.

− Pronóstico del problema y cliente.

Demora total de la búsqueda y transmisión: 15 min. Aproximadamente.

46 Auxiliar de Servicio al Cliente

II.01(2)48

193

3.5.2 Implementación del Modelo

El modelo puede fácilmente implementarse debido a que no implica ningún costo adicional, y

precisamente ha sido diseñado de esta forma, para poder aplicarse rápidamente y con los

recursos existentes actualmente en el CND de Unilever Andina S.A.

Los recursos que necesita son:

− Una persona que reciba las llamadas directamente de los clientes.

− Un computador con acceso a los sistemas de manejo de pedidos, correo electrónico,

Office y en general a la red de la compañía.

− Sistemas de comunicación: Avantel, Celular, línea exclusiva de entrada y línea de

salida.

− Capacitación en los sistemas a manejar.

La persona analizada que puede cumplir fácilmente esta función, es la encargada actualmente

del PBX, debido a que si bien se necesita para que reciba las llamadas que no se comunican

directamente, su labor se encuentra subvalorada ya que aunque su trabajo tiene horas “pico”,

entre las 9:00 a.m. y las 11:00 a.m., y entre las 2:00 p.m. y las 3:30 p.m. aproximadamente,

actualmente ella recibe muchas llamadas a las que no puede darles ninguna solución, porque no

II.01(2)48

194

conoce el procedimiento. Además tiene una carga mínima de llamadas, porque éstas se

direccionan y al no ser el conmutador central, el volumen de llamadas es relativamente bajo.

Ella además posee todo el acceso a sistemas de comunicación actualmente, porque tiene

abierto al acceso a celulares, avanteles y varías líneas de entrada y salida; sin embargo, se

utilizaría una línea ya existente exclusivamente para el tratamiento de temas logísticos,

relacionados con las entregas.

También tiene actualmente un computador con acceso a la red y programas de la compañía. Lo

único que faltaría sería la capacitación, pero puede obtenerse la autorización con sistemas.

En lo referente a la instalación de un plan piloto, se han escogido dos clientes problemáticos

en cada uno de los tipos de cliente (cuentas claves y Ventas generales), para realizar el

seguimiento, estos son Colsubsidio y Servisur (Distribuidor).

La implementación completa del plan piloto debe realizarse en dos etapas: la primera sobre

comunicación del sistema y trabajo en grupo con los actores y clientes a los cuales se dirige

principalmente, y la segunda sobre realización de un sistema de pruebas. Actualmente el

sistema se encuentra en la primera, realizando un acercamiento con el cliente por medio de

reuniones y en la redistribución de funciones, según clientes y no distritos de los auxiliares de

servicio al cliente.

II.01(2)48

195

Debido a la fuerte temporada de ventas que se avecina, temporada navideña, la instalación de

la segunda etapa debe realizarse cuidadosamente, trabajando muy bien en la definición de

funciones.

3.5.2.1 Puntos críticos y posibles problemas a solucionar

El modelo se encuentra basado en la disposición que tenga la empresa en brindar apoyo a su

funcionamiento, por tanto, como la persona que se implicaría al proyecto no es un empleado

fijo de la compañía, podría notarse cierto recelo por darle acceso a sistemas de manejo de

información.

Otros departamentos involucrados como Costumer Management o Ventas, pueden colocar

trabas al seguimiento del control de sus funciones, al interactuar de forma cercana con los

clientes.

El volumen de llamadas que en un momento dado tendría que manejar ésta persona podría ser

un problema, ya que tendría que seguir con sus funciones de direccionamiento de llamadas.

Durante la primera etapa de adaptación y creación de cultura, acostumbrar a los usuarios del

sistema, transportadores y clientes, es uno de los factores críticos para su correcto

II.01(2)48

196

funcionamiento, si los usuarios no aprenden y participan su funcionamiento global el éxito del

modelo estará comprometido.

Los sistemas deben proveer todas las garantías necesarias, de tal forma que no fallen en el

momento de darle una respuesta eficiente al cliente, solucionando así sus inquietudes.

Los tiempos de canalización de la información para dar una respuesta, deben estar acordes con

los esperados por el cliente; sin embargo, los clientes catalogados como cuentas claves, siempre

tendrán prioridad y puede ser un punto negativo ante los ojos de los clientes pequeños.

El cambio de cultura interno, para generar el trabajo mancomunado entre el RdV y el auxiliar

de Servicio al Cliente, es el soporte para el desarrollo del modelo dentro de la empresa, sin el

compromiso de los actores, el sistema no pasará de ser un sistema de Call Center.

El modelo para su correcto funcionamiento necesitará, como el ECR, de un flujo de

información permanente y continua, junto con un gran cambio de cultura en la generación,

manipulación y solución de información sobre problemas.

II.01(2)48

197

3.6 EJEMPLOS DE SERVICIO AL CLIENTE EN EMPRESAS DE CONSUMO

MASIVO

Encontrar bibliografía de servicio al cliente tal y como se ha definido a lo largo de este trabajo,

es difícil, debido a que el tema poco ha sido profundizado, dándosele una mayor importancia al

servicio al consumidor. La documentación existente ha sido sobre todo trabajada por la

ENIAC en Venezuela, como organización integradora de tecnologías de información, desde

1.974.

3.6.1 ENIAC47

Esta organización ayuda a las empresas a realizar una aproximación completa hacia el Cliente

proporcionándole productos y servicios con un impacto claro y altamente positivo para el

negocio en términos de diferenciación y competitividad. Las inversiones efectuadas a través de

Eniac tienen un Retorno de la Inversión cuantificable en un corto plazo bien definido.

47 http://www.eniac.com

II.01(2)48

198

Proporciona todos los servicios y tecnologías necesarios para la implementación rápida y

exitosa de soluciones para Atención al Cliente que incluyen Automatización de la Fuerza de

Ventas, Soporte al Cliente, Help Desk y Servicio en el Campo. Entre sus Clientes se cuentan

empresas de los más diversos sectores como Banco Central de Venezuela, Comsat,

Electricidad de Caracas y Seguros Orinoco. El nivel de apoyo a los Clientes va desde servicios

de implementación y adaptación hasta el outsourcing de todo el servicio.

En Venezuela ENIAC tiene oficinas en Caracas y Valencia. Algunas operaciones alcanzan a

través de aliados de negocios diferentes países de América Latina y el Caribe. En Puerto Rico

cuenta con la empresa afiliada The Eniac Corporation.

3.6.2 Colgate-Palmolive

Colgate-Palmolive, C.A. es una subsidiaria de Colgate-Palmolive Inc., New Jersey, USA. Es

una de las empresas líderes mundiales en manufactura y distribución de productos de consumo

masivo. En 1888, Johnny Colgate fundó la empresa Colgate que introdujo los primeros

productos de consumo en los Estados Unidos y el mundo. En 1922, Colgate se unió con

Palmolive, la empresa creadora de los primeros jabones de tocador, constituyendo la actual

Colgate-Palmolive. En 1936, la empresa inventa el primer cepillo de dientes de cerdas

invertidas universalmente utilizado. Colgate-Palmolive opera en más de 100 países y tiene

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199

ventas globales en el orden de los 9 millones de dólares. La subsidiaria venezolana se estableció

en 1944 y tiene plantas en Valencia y Guacara.

En Venezuela, Colgate-Palmolive ha sido uno de los pioneros en el uso de las tecnologías

avanzadas de Comercio Electrónico con EDI y en la implementación del paradigma

"Respuesta Efectiva al Consumidor" (ECR) para mejorar sus procesos y elevar la calidad del

servicio y la satisfacción del Cliente. Con esta nueva implementación, Colgate-Palmolive logra

un nuevo liderazgo en aplicación de tecnologías de información para el negocio.

Colgate-Palmolive, ha puesto en funcionamiento un potente sistema de Servicio al Cliente para

elevar aún más la calidad de sus suministros y del manejo de todo el proceso de ventas y

distribución en el mercado venezolano. Este sistema es el resultado de un ambicioso proyecto

de automatización y reingeniería de procesos relacionado con la interacción con el Cliente, que

se concluyó y puso en marcha en un período de tres meses con la participación de Eniac como

integrador de sistemas.

Entre los objetivos claves del proyecto estuvo el logro de la más rápida respuesta posible en el

momento de ser contactados por el Cliente. Para ello, se tiene a la mano toda la información

necesaria para proporcionar o encaminar una solución rápida y ágil. Simultáneamente se lleva

el registro de todos los casos presentados con el fin de conocer las fallas internas, resolver los

problemas de raíz, mejorar procesos, etc. Todo esto dentro del concepto de Servicio Total al

Cliente.

II.01(2)48

200

Cada situación se maneja de una forma integral y continua hasta alcanzar una solución

completa y satisfactoria para el Cliente. En este sentido, las interacciones contribuyen de

manera importante a aumentar la lealtad de los Clientes hacia Colgate-Palmolive al sentirse

atendidos rápida y eficazmente y, sobre todo, en forma única y particular.

En este centro de servicio se atienden requerimientos complejos de más de 2500 Clientes,

entre los que se cuentan mayoristas, tiendas, farmacias, supermercados, etc. y más de 300

transportistas que se mueven en toda la geografía nacional. También se soporta a la fuerza de

ventas y a los empleados de la empresa que requieren información de Clientes.

Con este servicio, Colgate-Palmolive satisface todas las necesidades relacionadas con pedidos,

facturas, despachos y notas de crédito/débito. Se hace seguimiento y se resuelven problemas

vinculados a visitas de vendedores, calidad de productos, quejas o sugerencias del Cliente, así

como situaciones específicas con los Departamentos de Crédito y Distribución, aspectos

relacionados con tiempos de entrega, devoluciones, precios, facturación y cualquier otro caso

que se presente y no haya sido previsto por la compañía.

Además de redefinir los procesos de Atención al Cliente para lograr los objetivos del proyecto,

fue necesario integrar el sistema de Atención al Cliente con los sistemas críticos de ventas,

logística y finanzas que funcionan en los computadores AS/400 de Colgate-Palmolive.

Con el nuevo sistema, un representante de Atención al Cliente tiene en una pantalla la

visibilidad completa de toda la información para poder responder a todos los requerimientos

de un Cliente en pocos segundos. Si la respuesta requiere la participación de otras áreas de la

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201

empresa, se disparan notificaciones y alarmas, se crean casos de seguimiento y se inicia un

proceso de workflow de acuerdo a las reglas del negocio de Colgate-Palmolive hasta que el

caso esté completamente resuelto. Este sistema también está integrado al correo electrónico de

la empresa.

Con esta implementación Colgate-Palmolive ha reducido los tiempos de respuesta a sus

Clientes a menos de la décima parte. La calidad y oportunidad de la información

proporcionada ha mejorado extraordinariamente, lo que representa una contribución

fundamental a la satisfacción y lealtad de sus Clientes.

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4. CONCLUSIONES

La logística ha tenido un cambio sustancial en su concepción y percepción dentro de las

empresas y más hoy en día, cuando los fuertes cambios ya existentes en el mercado de los

productos de consumo masivo, se presentan ahora en Colombia despertando a las grandes

cadenas, haciéndolas conscientes de su reto a vencer: el cambio a hipermercados.

La logística por tanto ya no es más, aquella área de la empresa dedicada solamente a la entrega

de productos, es la nueva concepción en lo referente al aumento de ventas y reducción de

costos, dejando de lado al mercadeo. La denominada logística integral es la forma que ahora

tienen las empresas, para dejar de ver aisladamente el funcionamiento de cada uno de los

departamentos, interrelacionándolos bajo un mismo objetivo común, darle un mejor producto

y servicio al cliente, poder manejar la calidad.

La distribución de los productos es simplemente uno de los elementos dentro de las

interrelaciones, pero es la forma tangible de demostrarle al cliente el funcionamiento del flujo

interno de materiales y productos, logrando volver realidad conceptos como JIT o inversiones

en costosos programas estadísticos y productivos como M.R.P.; por tanto, la administración de

la cadena de abastecimiento o Supply Chain, es uno de los puntos neurálgicos dentro del

funcionamiento de la organización.

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203

El modelo ECR utilizado actualmente a nivel mundial, como una forma exitosa de acercar a

todos los integrantes de la cadena, para lograr el objetivo común de aumento de beneficios,

ganancias e imagen ante el consumidor final, es simplemente la implementación de una serie de

herramientas, que conjuntamente permitirán el flujo eficiente de productos y de información.

Sin embargo el modelo no es por si mismo eficiente, si no se cuenta con el soporte de una

nueva cultura de servicio en todas las áreas y una confianza generada por el trabajo responsable

de cada uno de los actores. También debe estar dispuesta la empresa a una fuerte inversión en

sistematización, si no lo ha realizado.

Colombia, aunque se encuentra en la fase de conocimiento e implantación del modelo, tiene un

compromiso de las principales empresas para el desarrollo del Programa de Excelencia

Logística, si realmente se logran los objetivos propuestos por la IAC con el desarrollo de cada

una de las campañas, podrá obtenerse un sistema sólido y estable de intercambio de productos

comparable a nivel internacional.

Por tanto el futuro del ECR es claro en el país, pero necesitará de un cambio generalizado en la

concepción de realizar empresa, para que el desarrollo sea una forma sostenible de

competitividad internacional, como por ejemplo Éxito – Cadenalco y sus inversiones en

Venezuela.

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204

El ECR podría llamarse el diseño idealizado de la logística, pero no significa que no sea

realizable, necesitará de mucha participación e involucramiento de todos, no solamente actores,

sino integrantes de los departamentos y áreas internos en cada uno de éstos, para convertirlo

en realidad, ya que el manejo de información confidencial y trabajo compartido es enorme.

¿Esto podría cambiar la mentalidad de trabajo de los colombianos y hacerse realidad? ¿Realizar

realmente pactos de “caballeros” creíbles, sin el deseo de en algún momento “tumbar” al otro

y realmente actuar de “buena fe”? Es un experimento interesante que ya esta trabajando en

otros países y que Colombia debe asumir con toda la seriedad necesaria, si realmente desea

poder participar en el mercado internacional y tener mercados internos atrayentes.

Mirando el futuro internacional y con los avances en la tecnología, el ECR realmente ayudará al

mejoramiento de todo el sistema, porque plantea los cimientos de un comercio electrónico

sostenible y real, acabando con todos los problemas actuales el mercado en Internet. La

tercerización de ésta misma forma será la forma generalizada de ahorro de costos, pero así

mismo de promoción en la demanda de mano de obra calificada y calidad en todas las

funciones productivas.

El servicio al cliente muy atado a todo el funcionamiento del ECR, logrará obtenerse si

también se trabaja al cliente separadamente del sistema y no como uno de los socios

comprometido con la causa, por tanto, el modelo propuesto REC será en empresas como

Unilever Andina S.A., uno de los principales soportes para garantizar una confianza sostenible.

REC se encuentra realizado sobre el modelo de funcionamiento de Unilever Andina, haciendo

que algunos de sus parámetros dependan especialmente de la forma de actuación de sus

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205

integrantes y sistemas de comunicación. Cosas tan sencillas y lógicas como crear cuadros de

comportamiento por cliente, puede ser una práctica acostumbrada en otros sistemas, sin

embargo, no es solamente la condensación de información disponible, es el manejo que puede

realizarse con esta, como lo plantea REC.

Por tanto, si se realiza un estudio del sistema, identificando los factores críticos y el manejo de

la información, y se adaptan las características esenciales de funcionamiento, el modelo puede

tener la viabilidad suficiente para su correcto funcionamiento. La forma de manejo de

información de por sí es estandarizada por ECR, por tanto su implementación por medio del

manejo de los sistemas y programas de manejo de inventarios es totalmente factible.

El futuro de REC será ser el sistema de funcionamiento del servicio al cliente, para utilización

en empresas de productos de consumo masivo, con plataforma ECR; sin embargo sus

objetivos serán cambiados a la generación de programas de acercamiento con los clientes, más

que a la solución de problemas, debido a que si ECR se encuentra funcionando correctamente,

las causas de devoluciones serán mínimas y por tanto, labores como el monitoreo del

cumplimiento del Lead Time sea una función de mayor importancia.

Con el cambio al e-business el modelo no tendría cambio alguno, ya que el transporte y

distribución de los productos se mantendría invariante, lo que si cambiaría es que se podría

introducir al consumidor final dentro del sistema general.

Esta investigación en la logística, el nuevo modelo de integración para el manejo del

abastecimiento ECR y la generación del modelo de servicio al cliente, me permitieron cumplir

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con los objetivos propuestos para este trabajo de Grado, aprender y profundizar en las teorías

actualmente utilizadas de una forma cercana al país, y poder ayudar a que el manejo del

producto en el CND de Unilever Andina S.A. sea mejor, y sea un marco de referencia a otras

empresas nacionales que deseen ser líderes en el manejo logístico de sus productos.

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ANEXOS

1. REVISTA DINERO NO. 127 - PROVEEDORES EN SHOCK

La última semana de enero, Carulla decidió sacar de sus supermercados los productos Nestlé,

al no llegar a un acuerdo en la negociación para fijar las condiciones de venta de este año. Que

un comerciante se atreviera a meterse con una multinacional, líder en distintas categorías de

alimentos, era considerado un despropósito hace cuatro años. Pero, ahora, con la competencia

a muerte que hay entre cadenas comerciales, es pan de todos los días.

El veto a Nestlé solo duró una semana, y se convirtió en un ejemplo más del cambio que están

sufriendo las negociaciones entre proveedores y almacenes, a raíz de las integraciones de Éxito-

Cadenalco y Carulla-Vivero, y de la carrera que se desató en el sector por expandir

operaciones. Y este cambio ha sido más notorio en estos tres primeros meses, cuando se están

definiendo las compras del año.

La ecuación es muy sencilla. En los dos últimos años, las inversiones en las cadenas han sido

gigantescas, los márgenes se han reducido y la competencia se define por precio. Ante esta

situación, las empresas modernizaron su gestión y refinaron sus técnicas de negociación. En

otras palabras, para amortiguar el aumento en el ritmo de inversión y los precios bajos a los

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210

clientes, replantearon su relación con los proveedores, y les están exigiendo mejores

condiciones y cobrando rubros que antes suministraban en forma gratuita.

El ingreso de multinacionales como Carrefour, Makro y Casino, y de fondos de inversión

como Newbridge, globalizó el negocio y puso a pensar a los empresarios en temas sobre los

que antes no eran tan conscientes. “Por el Éxito pasan 108 millones de personas al año y por

Cadenalco, 125 millones. Lo que estamos haciendo es valorar este hecho, porque la actividad

que se desarrolla en cada almacén debe tener un valor mayor, debe ser más importante que

donde solo pasan 10 millones”, explica Darío Jaramillo, presidente comercial de la

Organización Éxito-Cadenalco.

Para los productores, el cambio de actitud de las cadenas no ha sido fácil de aceptar, aunque se

han ido adecuando a él. "El endurecimiento en las negociaciones ha hecho que todos tengamos

que reducir nuestros márgenes. Antes, la forma de hacer el negocio era más amigable y

familiar; ahora, es más de plata y de rentabilidad, sin importar la persona o si tiene un producto

innovador", explica un empresario.

Al respecto, los resultados de la encuesta Dinero Invamer Gallup a 50 gerentes de mercadeo

y/o comerciales son dicientes. En especial Exito-Cadenalco y Carulla han fortalecido sus

posiciones al exigir mayores descuentos y promociones, y aumentar los precios de puntas de

góndola y codificación de producto, entre otros. Adicionalmente, se nota cierto temor entre los

empresarios, ya que todos, sin excepción, se negaron a hacer públicos sus comentarios sobre

las cadenas, por temor a que les descodifiquen sus productos del almacén.

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Duelo de titanes

Como es obvio, el endurecimiento de las cadenas ha generado una reacción entre los

productores y, aunque los dos saben que se necesitan mutuamente, cada uno quiere sacar el

mejor provecho de la partida. Esto es especialmente cierto en el caso de grandes empresas

como Nestlé, que tienen productos líderes y que pueden aguantar "de tú a tú" las presiones de

los almacenes. Si bien es cierto que la multinacional necesita el canal para vender sus

productos, las cadenas necesitan las marcas de la empresa para satisfacer a sus clientes.

Estos tres primeros meses han sido tensos, porque en ellos se definen las condiciones del año.

Se ha presentado un verdadero pulso entre cadenas y grandes proveedores, los primeros

queriendo más descuentos y el reconocimiento de ciertos servicios, y los segundos tratando de

lograr un mejor precio y de impedir el desmonte de las condiciones históricas. "Las cadenas

quieren aumentar los precios de codificación, cobrar por las extensiones de línea, pedidos

gratis cuando abren un nuevo almacén y no podemos ceder, porque el primero que ceda... daña

el mercado", explica un alto funcionario de una compañía de productos masivos. De ahí que

las negociaciones sean "a muerte". Para los medianos y pequeños proveedores, el margen de

maniobra es menor. "No es mal negocio venderles a las cadenas, lo que pasa es que ya no es

tan rentable como antes. El problema se presenta cuando no se contemplan los descuentos que

hay que darles en el margen", afirma el gerente de una mediana empresa, que también reconoce

haberse beneficiado con el crecimiento y las promociones que hacen las cadenas.

Y es que las promociones generan una rotación muy alta, que beneficia a todos. "La estrategia

para aumentar el volumen es la rotación con las promociones", señala Miguel Eduardo

González, subdirector de mercadeo de Cafam.

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¿Socios o enemigos?

Aunque el proceso ha dejado heridas y ha sacado del combate a algunos jugadores, en especial

pequeños, la relación de proveedores y compradores es más de socios que cualquier otra cosa.

Lo que pasa es que se están repensando los límites y esto causa traumatismos en cualquier tipo

de relación.

Quien quiera moverse con éxito en el juego, tiene que comprender que las tendencias que se

imponen son la profesionalización de los negociadores, mayor conciencia financiera, exigencia

de planes a la medida, más promociones y mayor celo por el precio.

Para negociar hoy se necesita información, no solo sobre la categoría sino sobre el mercado, y

se consideran aspectos como la rentabilidad de los espacios. "Hace cinco años, los proveedores

venían a las cadenas a tratar de vender los mayores volúmenes posibles, sin importar cuánto

tiempo duraba el producto en el almacén. Hoy, la rotación del producto es el indicador líder",

explica Augusto de Sola, gerente nacional de compras de supermercados Carulla.

En este punto, las inversiones en tecnología que han hecho las cadenas benefician a las dos

partes, porque es posible establecer cuánto se vende en cada almacén y su nivel de inventario.

Exito, por ejemplo, ya les está suministrando estos datos en forma gratuita a 145 proveedores

por el intercambio electrónico de información.

Hoy, se habla con propiedad de una función que hace cuatro años no existía: el category

management, una figura que se creó para hacer crecer las categorías asesorando a las cadenas en

el mejor aprovechamiento del espacio y del merchandising.

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Si las negociaciones cambiaron, el perfil de los negociadores también se modificó. Ahora,

todos son profesionales, muchos tienen posgrados y son bilingües. Inclusive, Carulla trató de

presionar a las empresas para que enviaran a las negociaciones a los que podían tomar

decisiones, porque " el tiempo es oro".

Independientemente de quién asuma el sacrificio, el consumidor ha salido beneficiado de esta

nueva estrategia, no solo con precio y promociones, sino con mejor información sobre las

actividades del comercio. Lo que no se debe perder de vista es que para que esta situación sea

durable, se deben establecer relaciones de largo plazo entre compradores y proveedores, pero

que también la Superintendencia de Industria y Comercio debe estar muy atenta para evitar que

se presenten acuerdos de precios o prácticas contrarias a la competencia que echen para atrás

los beneficios logrados.

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2. FLUJOGRAMA CENTRO NACIONAL DE DISTRIBUCIÓN

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3. POLÍTICA DE PARTNERSHIP - FURGONCITO

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