Action Learning Project: Accelerazione dell’obsolescenza delle competenze e allungamento dell’età

lavorativa: come fare formazione?

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Presentazione SNA 11 novembre 2013

Il metodo dell’ Action Learning Project prevede una riflessione/analisi su un problema

concreto, utilizzando le chiavi di lettura e gli strumenti

appresi in aula, combinando e sistematizzando le esperienze personali al fine di trovare

soluzioni originali.

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Action Learning Project (ALPro)

Come la formazione può essere strategica per consentire ad un’azienda di rimanere

innovativa e produttiva pur nell’esigenza di contrastare il rischio di obsolescenza delle

competenze di fronte all’incremento dell’età media dei suoi dipendenti.

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Il problema esaminato:Accelerazione dell’obsolescenza delle competenze e allungamento dell’età

lavorativa: come fare formazione?

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MANUELA BrusoniTutor

NICCOLÒ CusumanoAssistente

Il Gruppo di Lavoro

Analisi delle varie realtà organizzative

Formazione ed Aging in:

• Ministero Economia e Finanze

• Ministero della Salute

• Ministero della Difesa

• Università di Torino

• Finmeccanica

• Italcementi

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SVILUPPO DEL DOCUMENTO

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Università

dal Problema

ComunicazioneOrganization for

Economic Co-operation &

Development (OECD)

Contesto di riferimento dimensione

internazionale

European Union (EU)

Ministero Economia e Finanze (MEF)

Ministero della Salute

Ministero Difesa

Caso FINMECCANICA

Comunicazione

Comunicaz.

Comunic.

Alle Conclusioni & Proposte

UniversitàGrey Line: Il contesto di riferimento

Brown Line: la comunicazione Black Line: i casi esaminati

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I numeri del Pubblico Impiego La percentuale di over 50 nel mondo

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Età media del personale nella PA italiana Anno 2011

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50.948.9

51.049.0

50.1 49.6 50.4

47.1 47.0

45.0

41.0

35.4

43.4

49.6

44.5

52.6

50.2media PA

(Fonte: Elaborazioni Aran su dati Conto Annuale)

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AGE MANAGEMENTContesto Internazionale di riferimento

Per vincere la sfida delle competenze: - Maggiori investimenti per il “lifelong

learning at mid-career” ; - Metodi e contenuti formativi in linea

alle esigenze del personale adulto con corsi brevi e modulari preceduti da una verifica delle esperienze, expertise individuali;

- Politiche che prolunghino l’attività lavorativa e rallentino il fenomeno del prepensionamento.

OECD Secretary-General Angel Gurría:

“Skills have become the global currency of 21st Century economies. They transform lives and drive economies”

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AGE MANAGEMENTContesto Internazionale di riferimento

Percentage of population over age 45

Per incrementare la partecipazione ai processi formativi della popolazione adulta è necessario:• Offerta formativa adatta ai bisogni/necessità;• Nuove competenze per docenti e formatori al fine

di incontrare le esigenze dei lavoratori adulti;• Il riconoscimento e valorizzazione dell’esperienza

pregressa;• Incoraggiare i cambiamenti professionali in una

fase intermedia del percorso professionale.

Considerazioni Finalidivergenze

Per le aziende private possibilità di utilizzo di sistemi premiali EFFETTIVI

Vincoli legati al

reclutamento del

personale per le

PP.AA.

Vincoli

finanziari per

le PP.AA.

Per le aziende private

maggiori possibilità di

ricorrere al Talent

Management

Nel Pubblico Scuole di Formazione dedicate, spessoin House

Per le aziende

private possibilità

di ricorrere alla

migliore offerta

formativa

specialistica

Considerazioni Finali

aspetti comuni

Interventi formativi

da definirsi sulla base

di approccio

top – down e

bottom – up

Aging non

criticità ma

risorsa

Formazione per creare reti collaborative

Formazione come

supporto e

accompagnamento

delle scelte strategiche

dell’organizzazione

Formazione come sviluppo e crescita professionaleFormazione non

gratificazione per

il personale ma

strumento per

individuazione dei

talenti e sviluppo

dell’azienda

Formazione come driver di cambiamento

Conclusioni

Sistema integrato di

gestione e sviluppo

delle risorse umane

in ambiente inclusivo

Formazione a servizio e per la diffusione delle strategie aziendali

Formazione: strumento di crescita del personale finalizzato a colmare i gap di competenze

Lifelong Learning

Comunità di pratica

Corsi

specialistici

“tailored”

Strumenti innovativi per la formazione (serious game)

Classi eterogenee e

intergenerazionali per

una formazione

sinergica

Talent

management

Formazione: motore di efficientamento organizzativo, ammodernamento aziendale e sviluppo attività

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AGING

• Non criticità ma RISORSA in tutte le realtà organizzative esaminate (pubbliche e private)

• L’età è solo una delle “diversità”: deve essere gestita come le altre, in ambiente inclusivo

• Generazione Y (nativi digitali) e generazione X (over 55) entrambe portatrici di TALENTI

• I talenti devono divenire patrimonio aziendale

• Essere riconosciuti e costituire motore di sviluppo

• Scambio competenze X Y

• Formazione classi intergenerazionali

• Y utilizzo tecnologie; X esperienza attività

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FORMAZIONE

• Motore di cambiamento ed efficientamento dell’organizzazione

• Supporto, accompagnamento e diffusione delle strategie aziendali

• Strumento di crescita e sviluppo delle risorse umane

• Strumento per l’individuazione e l’emersione di talenti e per la loro trasformazione in patrimonio aziendale

• Raccolta fabbisogno a doppio flusso (top/down e bottom/up)

• Specialistica con corsi mirati (tailored)• Classi intergenerazionali e multilivello• Continua (lifelong learning)