คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัย...

1

คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์ สถาบนัเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ

การพัฒนาองค์กรสู่ความเป็นเลิศตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาต ิ เอกสารประกอบการบรรยาย มิถุนายน 2559

http://medinfo2.psu.ac.th/pr/medload/gallery/thumbnails.php?album=12http://www.google.co.th/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&frm=1&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwjpxunZpu_MAhULNI8KHZHvAAQQjRwIBw&url=http://blog.code-n.org/blog/2016/05/11/startup-health-tech-best-startups-medical-technology-code-n-contest-apply-business-ideas-networking-digitalization/&bvm=bv.122448493,d.c2I&psig=AFQjCNHSi5WQtp9baPisurpQMr7wO2-K0w&ust=1464060563708301

2

● บทน า หน้าที่ 3 ● องค์ความรู้ที่เก่ียวข้อง 10 ● ระเบียบวิธีการ 14 ● เก่ียวกับเกณฑ์ TQA ปี 2559-2560 20 ● สภาพแวดล้อมภายนอก 121 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การสร้างคุณค่า 126 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การด าเนินงาน 135 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การบริหาร (หมวด 4.2) 144 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การบริหาร (หมวด 5) 152 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การบริหาร (หมวด 2) 161 ● สภาพแวดล้อมภายใน: การบริหาร (หมวด 1) 170 ● การสรุปผล อภปิราย และข้อเสนอแนะ 180 I บรรณานุกรม 203 II เก่ียวกับวทิยากร 205

หวัข้อของเอกสาร

http://medinfo2.psu.ac.th/pr/medload/gallery/thumbnails.php?album=12

3

บทน า 1 การพัฒนาความสามารถในการด าเนินงานขององค์กรตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาต ิ


4

● ความแปรปรวนของสภาพแวดล้อมในด้านต่างๆ ทัว่โลกและในประเทศ

● การปรบัตวัของ มอ. และคณะฯ อย่างต่อเน่ืองเพ่ีอตอบรบัต่อความเปล่ียนแปลงเหล่านัน้ด้วยมาตรการต่างๆ

● การหาแนวทางทัง้กลยทุธแ์ละวิธีการบริหารท่ีมีประสิทธิผลมากกว่าเดิม

● ค าถามส าคญัคือ คณะฯ จะใช้ความเข้าใจและประสบการณ์ในการด าเนินงานและด้าน TQA ในการพฒันาองคก์รอย่างไรเพ่ีอตอบสนองต่อความเปล่ียนแปลงในอนาคต

ความเป็นมา


5

ความส าคัญ

ความส าคัญ • การสนับสนุนแผนพฒันาสุขภาพแห่งชาต ิฉบับที่ 11 พ.ศ. 2555 – 2559 รวมทัง้แผนฯ 12

• การบูรณาการการด าเนินงานตามพนัธกิจทัง้ 3

• การสร้างความยั่งยนืในการด าเนินงานของคณะฯ


6

วัตถุประสงค์

วัตถุประสงค์ • เพื่อสร้างความเข้าใจในเร่ืองของ TQA ในด้านหลักการและการพฒันาองค์กรโดยรวม

• เพื่อน าเสนอแนวทางการพฒันาองค์กรที่ มุ่งเน้นการสร้างความเช่ือมโยง (Synergy)

• เพื่อให้ผู้เข้าร่วมการฝึกอบรมเข้าใจแนวทางและมีส่วนร่วมในการสร้างความเช่ือมโยงของพนัธกิจทัง้ 3 โดยการใช้ TQA เพื่อการพฒันาองค์กรโดยรวม


7

ก าหนดการ

เวลา กิจกรรม หมายเหตุ

วันที่ 6 มิถุนายน 2559

0900 – 0905 กล่าวเปิดการฝึกอบรม

0905 – 0930 ชีแ้จงก าหนดการ ทดสอบความรู้ (Pre Test)

0930 – 1030 เกี่ยวกับเกณฑ์ TQA ปี 2559-2560 การบรรยายแบบแนวดิ่ง

1030 – 1045 พัก

1045 – 1200 เกี่ยวกับเกณฑ์ TQA ปี 2559-2560 (ต่อ) การบรรยายแบบแนวดิ่ง

1200 – 1300 พัก

1300 – 1530 รูปแบบการสร้างคุณค่า: โครงร่างองค์กร – หมวด 3 – หมวด 7.2, 7.5ก (2)

การบรรยายแบบแนวราบ

1530 – 1545 พัก

1545 – 1700 โครงร่างองค์กร – หมวด 6 – หมวด 7.1 การอภปิราย สรุป และตอบข้อซักถาม



8

ก าหนดการ (ต่อ)



0900 – 0915 สรุปการฝึกอบรมที่ผ่านมา ชีแ้จงก าหนดการ

0915 – 1030 โครงร่างองค์กร – หมวด 6 – หมวด 7.1 การบรรยายแบบแนวราบ

1030 – 1045 พัก

1045 – 1200 โครงร่างองค์กร – หมวด 4.2 – หมวด 7.1ข(1) การบรรยายแบบแนวราบ

1200 – 1300 พัก

1300 – 1530 โครงร่างองค์กร – หมวด 5 – หมวด 7.3 การบรรยายแบบแนวราบ

1530 – 1545 พัก

1545 – 1700 โครงร่างองค์กร – หมวด 2 – หมวด 7.4ข การอภปิราย สรุป และตอบข้อซักถาม



9

ก าหนดการ (ต่อ)



0900 – 0915 สรุปการฝึกอบรมที่ผ่านมา ชีแ้จงก าหนดการ

0915 – 1030 โครงร่างองค์กร – หมวด 4.1 – หมวด 7.5ก(1) การบรรยายแบบแนวราบ

1030 – 1045 พัก

1045 – 1200 โครงร่างองค์กร – หมวด 1 – หมวด 7.4ก การบรรยายแบบแนวราบ

1200 – 1300 พัก

1300 – 1500 โครงร่างองค์กร – หมวด 7 การบรรยายแบบแนวราบ

1500 – 1515 พัก

1515 – 1700 สรุปความคิดรูปแบบองค์กรและการพัฒนาองค์กรในอนาคต การอภปิราย สรุป และตอบข้อซักถาม ทดสอบความรู้ (Post Test)


10

องค์ความรู้ที่เก่ียวข้อง 2 การพัฒนาความสามารถในการด าเนินงานขององค์กรตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาต ิ


11

Performance Excellence Architecture

Performance

Assessment Performance

Planning

Performance

Design/

Innovation

Performance

Review

Performance Excellence

Criteria

Performance Data

Collection/Assessment

Techniques

Performance

Development Strategies

Business Strategy Data

Strategy System

Techniques

Design/Innovation

Strategies

Process/Org. Data

Process/Org. Systems

Techniques

Benchmarking

Strategies

Benchmarking Data

Benchmarking

Techniques

Assessment

Governance

Performance

Assessment Strategies

Planning

Governance

Process

Governance

Benchmarking

Governance

Strategy Change

Management

Process Change

Management

Benchmarking Change

Management

ที่มา: การวิเคราะห์ของวทิยากร

ระบบการพฒันาองค์กรสู่ความเป็นเลิศ


12

เกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาตปีิ 2559 – 2560

ที่มา: ส านักงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ, 2559


13

• Units often benefit from sharing knowledge, best practices

or skills

• Pooling insights into a particular process, function, or

geographic area to develop core competencies

• Units share physical assets or resources to gain economy of

scale and avoid duplicated effort

• Companies often justify acquisitions of related businesses

to gain synergies from sharing resources

• Units combine their purchases to gain greater leverage over

suppliers, reducing the cost or even improving the quality of

the goods they buy

• Units align the strategies of 2 or more of businesses

• Coordinating responses to shared competitors may be a

powerful way to counter competitive threats

• Units coordinate the flow of products or services from one

unit to another to reduce inventory costs, speed product

development, increase capacity utilization

• Applied widely in process industries

• Units combine knowhow to create new businesses

• Extracting discrete activities from various units, or by establishing internal joint ventures or alliances

Synergy refers to the ability of two or more units or companies to generate greater value working together than they could working apart

Share Knowhow Coordinated Strategies

Shared Tangible Resources Vertical Integration

Pooled Negotiating Power Combined Business Creation

การสร้าง Synergy ภายในองค์กร การพฒันากลุม่องคก์รใชแ้นวคดิของการสรา้ง Synergy เพือ่สง่เสรมิการด าเนินงานตามแนวคดิของ Goold & Campbell (1998)


14

ระเบียบวธีิการ 3 การพัฒนาความสามารถในการด าเนินงานขององค์กรตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาต ิ


15

ขัน้ตอน

ก าหนดวตัถุประสงค์ของการฝึกอบรม

บันทกึวตัถุประสงค์ฯ

ก าหนดกรอบและแผนการฝึกอบรม

จัดท าเอกสารฝึกอบรม

จัดท าแผนการฝึกอบรมและแบบประเมินฯ

การฝึกอบรมแบบอีเล็คโทรนิคส์

การฝึกอบรมโดยวิทยากร

การบูรณาการการฝึกอบรมแบบอีเล็คโทรนิคส์

ประเมินผลวิทยากร

ประเมินผลการฝึกอบรม

ปรับปรุงการฝึกอบรม

วิเคราะห์

ออกแบบ

พฒันา

ด าเนินการ

ประเมนิผล


16

ลักษณะโดยรวมการศึกษา

เป็นการศึกษาเชิงคณุภาพท่ีพิจารณาข้อมลูเพ่ือน ามาก าหนดข้อสรปุของการศึกษา

เป็นการศึกษาเชิงสาเหตแุละผล (Causal Study) ท่ีแสดงความสมัพนัธ์ระหว่างบริบทขององคก์รและกระบวนการด าเนินงาน - การพจิารณาขอ้มลูสภาพแวดลอ้มภายนอกและสภาพแวดลอ้มภายในเพือ่ ก าหนดรปูแบบองคก์รตลอดจนกระบวนการด าเนินงาน - การใหค้วามส าคญัต่อความเปลีย่นแปลงของปจัจยัดา้นต่างๆ ในการระบุ รปูแบบองคก์รและกระบวนการทีเ่กีย่วขอ้ง


17

ลักษณะโดยรวมการศึกษา (ต่อ)

เป็นการศึกษาทัง้แบบ Deductive และ Inductive - Deductive หมายถงึ เป็นการศกึษาทีใ่ชท้ฤษฎเีพือ่ยนืยนัสมมตฐิานของ การศกึษา - Inductive หมายถงึ การศกึษาทีใ่ชข้อ้มลูเชงิประจกัษเ์พือ่ยนืยนัสมมตฐิานของ การศกึษา

แหล่งข้อมลูและการรวบรวมข้อมลู - ปฐมภมู ิไดแ้ก่ ขอ้มลูจากเอกสารขอ้มลูและเวปไซตข์ององคก์ร - ทุตยิภมู ิไดแ้ก่ ขอ้มลูจากแหล่งภายนอก อาท ิหน่วยงานทางวชิาการ เวปไซต ์ ต่างๆ

หน่วยการวิเคราะห ์ ได้แก่ คณะฯ ในฐานะท่ีเป็นองคก์รท่ีก าหนดความเช่ือมโยงเป็นประเดน็หลกั


18

ลักษณะโดยรวมการศึกษา (ต่อ)

การตรวจสอบข้อมลูแบบสามเส้าเพ่ือสร้างความเช่ือมัน่ในด้านคณุภาพของข้อมลูท่ีใช้ในการศึกษาได้แก่ - การใชแ้หล่งขอ้มลูทัง้ภายนอกและภายในองคก์รทีห่ลากหลาย - วธิกีารรวบรวมขอ้มลูจากแหล่งขอ้มลูขา้งตน้ทีห่ลากหลาย - วธิกีารวเิคราะหข์อ้มลูตามประเภทของขอ้มลูโดยใชเ้ครือ่งมอืทีห่ลากหลาย

การตรวจสอบความเช่ือถือได้ของผลลพัธ ์ - การตรวจสอบกบัผูบ้รหิารและผูป้ฏบิตังิานในรปูแบบการฝึกอบรมเชงิ ปฏบิตักิาร


19

● จุดประสงค์ - ยืนยนั/เพ่ิมเติมข้อมลู - ปรับปรุงข้อมลูในเอกสาร AR

● วิธีการ - แยกตามหมวด TQA - พิจารณาข้อมลูตามหมวด TQA ในมมุมองของพนัธกิจตา่งๆ - ระบ/ุเพ่ิมเติม/ปรับปรุงประเดน็ข้อมลูของแตล่ะพนัธกิจ - ระบคุวามเช่ือมโยงของข้อมลูระหวา่งพนัธกิจ - ระบคุวามเช่ือมโยงระหว่างหมวด - อภิปรายและสรุปผลการประชมุ

การอภปิราย


20

เกี่ยวกับเกณฑ์ TQA ปี 2559-2560 4 การพัฒนาความสามารถในการด าเนินงานขององค์กรตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่งชาต ิ


21

● การปรบัปรงุความสามารถในการแข่งขนั

● การประกาศเกียรติคณุ

● การเรียนรู้และแลกเปล่ียนวิธีการปฏิบติัท่ีเป็นเลิศ

● ความมุ่งมัน่ในการยกระดบัมาตรฐานในการบริหารจดัการ

เจตนารมย์



22

● เพ่ือผลการด าเนินงานท่ีเป็นเลิศ

● เจตจ านงคท่ี์เรียบง่าย

● มมุมองเชิงระบบ

เกณฑ์



23

● ค่านิยมและแนวคิดหลกั

● กระบวนการ

● ผลลพัธ ์

● การปฏิบติัท่ีเก่ียวเน่ืองกนั

● การปรบัปรงุ

● การปรบัใช้ได้

ลักษณะที่ส าคัญ – การมุ่งเน้น



24

ภาพรวมและโครงสร้าง



25

หวัข้อ



26

● การน าองค์กรอย่างมีวิสัยทัศน์

● ความเป็นเลิศที่มุ่งเน้นลูกค้า

● การเรียนรู้ระดับองค์กรและความคล่องตัว

● การให้ความส าคัญกับบุคลากร

● จริยธรรมและความโปร่งใส

● การส่งมอบคุณค่าและผลลัพธ์

● การจัดการเพื่อนวัตกรรม

● การจัดการโดยใช้ข้อมูลจริง

● ความรับผิดชอบต่อสังคม

● การมุ่งเน้นความส าเร็จ

● มุมมองเชิงระบบ

ค่านิยมและแนวคดิหลัก

ค่านิยมและแนวคดิหลัก



27

โครงร่างองค์กร

โครงร่างองค์กร

1. ลักษณะองค์กร

ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร

ข. ความสัมพันธ์ ระดับองค์กร

2. สถานการณ์ขององค์กร

ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน

ข. บริบทเชิงกลยุทธ์

ค. ระบบการปรับปรุงผลการด าเนินการ



28

P.1 Organizational Description

1. ลักษณะองค์กร (Organizational Description) a. Organizational Environment

ก. สภาพแวดล้อมขององค์กร (Organizational Environment)

(1) Product Offerings What are your main product offerings (see the note on the next page)? What is the relative importance of each to your success? What mechanisms do you use to deliver your products?

(1) ผลติภณัฑ์ (Product Offerings) องค์กรมีผลิตภณัฑ์หลกัอะไรบ้าง (ดหูมายเหต ุในหน้า 15) ความส าคญัเชิงเปรียบเทียบของแต่ละผลิตภณัฑ์ตอ่ความส าเร็จขององค์กรคืออะไร กลไกที่องค์กรใช้ในการสง่มอบผลิตภณัฑ์คืออะไร

(2) MISSION, VISION, and VALUES What are your stated MISSION, VISION, and VALUES? What are your organization’s CORE

COMPETENCIES, and what is their relationship to your MISSION?

(2) วสิัยทศัน์และพันธกจิ เจตจ านง วิสยัทศัน์ คา่นิยม และพนัธกิจขององค์กรที่ได้ประกาศไว้คืออะไร สมรรถนะหลกัขององค์กรคืออะไร และมีความเก่ียวข้องอยา่งไรกบัพนัธกิจขององค์กร

โครงร่างองค์กร (ต่อ)


29




(3) WORKFORCE What is your WORKFORCE profile? What recent changes have you experienced in WORKFORCE composition

or your WORKFORCE needs? What are

• your WORKFORCE or employee groups and SEGMENTS,

• the educational requirements for different employee groups and SEGMENTS, and

• the KEY drivers that engage them in achieving your MISSION and VISION?

What are your organized bargaining units (union representation)? What are your organization’s special health and safety

requirements?

(3) ลักษณะโดยรวมของบุคลากร (WORKFORCE Profile) ลกัษณะโดยรวมของบคุลากรคืออะไร มีการจ าแนกบคุลากรหรือพนกังานออกเป็นกลุม่และประเภทอะไรบ้าง อะไรคือข้อก าหนดด้านการศกึษาส าหรับกลุม่และประเภทตา่งๆ ของพนกังาน อะไรคือองค์ประกอบที่ส าคญัท่ีท าให้บคุลากรผกูพนัในการท างานเพ่ือบรรลพุนัธกิจและวิสยัทศัน์ขององค์กร บคุลากรและลกัษณะงานขององค์กรมีความหลากหลายอยา่งไร (WORKFORCE DIVERSITY and job DIVERSITY) มีกลุม่อะไรบ้างที่รวมตวักนัเพ่ือตอ่รองกบัองค์กร อะไรคือข้อก าหนดด้านสขุภาพและความปลอดภยัที่เป็นเร่ืองเฉพาะขององค์กร



30




(5) Regulatory Requirements What is the regulatory environment under which you operate? What are the KEY applicable

occupational health and safety regulations; accreditation, certification, or registration requirements; industry standards; and

environmental, financial, and product regulations?

(5) กฎระเบยีบข้อบงัคับ (Regulatory Requirements) องค์กรด าเนินการภายใต้สภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบข้อบงัคบัอะไรในด้านต่อไปนี ้1) อาชีวอนามยัและความปลอดภยั 2) การรับรอง (Accreditation, Certification) หรือการจดทะเบียนเพ่ือขออนญุาตด าเนินการ 3) มาตรฐานอตุสาหกรรม และ 4) สิ่งแวดล้อม การเงินและผลิตภณัฑ์ (*)

(4) Assets What are your major facilities, technologies, and equipment?

(4) สนิทรัพย์ (Assets) องค์กรมีอาคารสถานที่ เทคโนโลยี และอปุกรณ์ที่ส าคญัอะไรบ้าง



31


1. ลักษณะองค์กร (Organizational Description)

(1) Organizational Structure What are your organizational structure and GOVERNANCE system? What are the reporting

relationships among your GOVERNANCE board, SENIOR LEADERS, and parent organization, as appropriate?

(1) โครงสร้างองค์กร (Organizational Structure) โครงสร้างและระบบการก ากบัดแูล (GOVERNANCE system) ขององค์กรมีลกัษณะอยา่งไร ระบบการรายงานระหว่างคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กร ผู้น าระดบัสงู และองค์กรแม่มีลกัษณะเชน่ใด (*)

b. Organizational Relationships

ข. ความสัมพนัธ์ระดบัองค์กร (Organizational Relationships)

(2) CUSTOMERS and STAKEHOLDERS What are your KEY market SEGMENTS, CUSTOMER groups, and STAKEHOLDER

groups, as appropriate? What are their KEY requirements and expectations for your products, CUSTOMER support services,

and operations? What are the differences in these requirements and expectations among market SEGMENTS, CUSTOMER

groups, and STAKEHOLDER groups?

(2) ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย (CUSTOMERS and STAKEHOLDERS) สว่นตลาด กลุม่ลกูค้า และกลุม่ผู้ มีสว่นได้สว่นเสยีที่ส าคญัขององค์กรมีอะไรบ้าง (*) กลุม่ดงักลา่วมีความต้องการและความคาดหวงัที่ส าคญัตอ่ผลิตภณัฑ์ ตอ่บริการสนบัสนนุให้แก่ลกูค้า และการปฏิบตัิการอยา่งไร ความต้องการและความคาดหวงัของสว่นตลาด กลุม่ลกูค้า และกลุม่ผู้ มีสว่นได้สว่นเสียมีความแตกตา่งกนัอยา่งไร?



32


1. ลักษณะองค์กร (Organizational Description) b. Organizational Relationships

ข. ความสัมพนัธ์ระดบัองค์กร (Organizational Relationships)

(3) Suppliers and PARTNERS What are your KEY types of suppliers, PARTNERS, and COLLABORATORS? What role do they

play

• in your WORK SYSTEMS, especially in producing and delivering your KEY products and CUSTOMER support services;

and

• in enhancing your competitiveness?

What are your KEY mechanisms for two-way communication with suppliers, PARTNERS, and COLLABORATORS? What role,

if any, do these organizations play in contributing and implementing INNOVATIONS in your organization? What are your KEY

supply-chain requirements?

(3) ผู้ส่งมอบและพันธมติร (Suppliers and PARTNERS) ผู้สง่มอบ พนัธมิตร และผู้ให้ความร่วมมือทีส่ าคญัมีประเภทใดบ้าง และมีบทบาทอะไรในระบบงานขององค์กร โดยเฉพาะอยา่งยิ่งในสว่นที่เป็นการผลิตและการสง่มอบทัง้ผลิตภณัฑ์และบริการสนบัสนนุที่ส าคญัให้แก่ลกูค้า ผู้สง่มอบ พนัธมิตร และผู้ให้ความร่วมมือเหลา่นีมี้บทบาทอะไรในการยกระดบัความสามารถในการแข่งขนัขององค์กร องค์กรมีกลไกที่ส าคญัอะไรในการสื่อสารกบัผู้สง่มอบ พนัธมิตร และผู้ให้ความร่วมมือกลุม่เหลา่นี ้มีสว่นร่วมอะไรในการสร้างนวตักรรมให้แก่องค์กร (*) อะไรคือข้อก าหนดท่ีส าคญัของหว่งโซอ่ปุทาน (Supply-Chain) ขององค์กร



33

P.2 Organizational Situation

2. สภาวการณ์ขององค์กร (Organizational Situation) a. Competitive Environment

ก. สภาพแวดล้อมด้านการแข่งขัน (Competitive Environment)

(1) Competitive Position What is your competitive position? What are your relative size and growth in your industry or the

markets you serve? How many and what types of competitors do you have?

(1) ล าดับในการแข่งขัน (Competitive Position) องค์กรอยูท่ี่ล าดบัใดในการแข่งขนั ให้อธิบายขนาดและการเติบโตขององค์กรเม่ือเปรียบเทียบในธรุกิจหรือตลาดเดียวกนั คูแ่ข่งมีจ านวนเทา่ไรและมีประเภทอะไรบ้าง

(2) Competitiveness Changes What KEY changes, if any, are affecting your competitive situation, including changes that create

opportunities for INNOVATION and collaboration, as appropriate?

(2) การเปลี่ยนแปลงความสามารถในการแข่งขัน (Competitiveness Changes) การเปลี่ยนแปลงท่ีส าคญั (ถ้ามี) ซึง่มีผลตอ่สถานะการแข่งขนัขององค์กร รวมถงึการเปลีย่นแปลงที่สร้างโอกาสส าหรับการสร้างนวตักรรมและความร่วมมือคืออะไร (*)

(3) Comparative Data What KEY sources of comparative and competitive data are available from within your industry? What KEY

sources of comparative data are available from outside your industry? What limitations, if any, affect your ability to obtain or use

these data?

(3) แหล่งข้อมูลเชิงเปรียบเทยีบ (Comparative Data) แหลง่ข้อมลูส าคญัที่มีอยูส่ าหรับข้อมลูเชิงเปรียบเทียบและเชิงแข่งขนัในธุรกิจเดียวกนัมีอะไรบ้าง แหลง่ข้อมลูส าคญัท่ีมีอยูส่ าหรับข้อมลูเชิงเปรียบเทียบในธรุกิจอื่นมีอะไรบ้าง และมีข้อจ ากดัอะไร (ถ้ามี) ในการได้มาซึง่ข้อมลูเหลา่นี ้



34

P.2 Organizational Situation

2. สภาวการณ์ขององค์กร (Organizational Situation) b. Strategic Context

ข. บริบทเชงิกลยุทธ์ (Strategic Context)

What are your KEY STRATEGIC CHALLENGES and ADVANTAGES in the areas of business, operations, societal responsibilities,

and WORKFORCE?

ความท้าทายเชิงกลยทุธ์และความได้เปรียบเชิงกลยทุธ์ด้านธรุกิจ/กิจการ ด้านการปฏิบตัิการ ด้านความรับผิดชอบต่อสงัคมในวงกว้าง และด้านบคุลากรคืออะไร

c. PERFORMANCE Improvement System

ค. ระบบการปรับปรุงการด าเนินการ (Performance Improvement System)

What are the KEY elements of your PERFORMANCE improvement system, including your PROCESSES for evaluation and

improvement of KEY organizational projects and PROCESSES?

อะไรคือองค์ประกอบส าคญัของระบบการปรับปรุงการด าเนินการ ซึง่หมายรวมถงึกระบวนการประเมินผลและปรับปรุงโครงการและกระบวนการที่ส าคญัขององค์กร



35

หมวด 1 การน าองค์กร

หมวด 1 การน าองค์กร

1.1 การน าองค์กรโดยผู้น าระดับสูง

ก. วิสัยทัศน์ ค่านิยม และพันธกิจ

ข. การส่ือสารและผลการด าเนินการขององค์กร

1.2 การก ากับดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อ

สังคม

ก. การก ากับดูแลองค์กร

ข. การประพฤตปิฏิบัติตามกฎหมายและมี

จริยธรรม

ค. ความรับผิดชอบต่อสังคม



36

1 Leadership

1 การน าองค์กร 1.1 Senior Leadership

1.1 การน าองค์กรโดยผู้น าระดับสูง (Senior Leadership)

a. VISION, VALUES, and MISSION

ก. วสิัยทศัน์ ค่านิยม และพันธกจิ (Vision, Values, and Mission)

(1) VISION and VALUES: HOW do SENIOR LEADERS set your organization’s VISION and VALUES? HOW do SENIOR

LEADERS DEPLOY the VISION and VALUES through your LEADERSHIP SYSTEM, to the WORKFORCE, to KEY suppliers

and PARTNERS, and to CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS, as appropriate? HOW do SENIOR LEADERS’ personal

actions reflect a commitment to those VALUES?

(1) วสิัยทศัน์และค่านิยม ผู้น าระดบัสงูด าเนินการก าหนดวิสยัทศัน์และคา่นิยมอยา่งไร ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการถ่ายทอดวิสยัทศัน์และค ่านิยมสูก่ารปฏิบตัิโดยผ่านระบบการน าองค์กรไปยงับคุลากร ผู้สง่มอบและพนัธมิตรที่ส าคญั ลกูค า้ รวมทัง้ผู้ มีสว่นได้สว่นเสียอื่นๆ (*) การปฏิบตัิตนของผู้น าระดบัสงูได้แสดงให้เหน็ถงึความมุ่งมัน่ตอ่คา่นิยมขององค์กรอยา่งไร

(2) Promoting Legal and ETHICAL BEHAVIOR: HOW do SENIOR LEADERS’ actions demonstrate their commitment to

legal and ETHICAL BEHAVIOR? HOW do they promote an organizational environment that requires it?

(2) การส่งเสริมการประพฤตปิฏบิัตติามกฎหมายและการประพฤตปิฏบิตัิอย่างมีจริยธรรม การปฏิบตัิตนของผู้น าระดบัสงูได้แสดงให้เหน็ถงึความมุ่งมัน่ตอ่การประพฤติปฏิบตัติามกฎหมายและการประพฤติปฏิบตัิมีจริยธรรมอยา่งไร ผู้น าระดบัสงูได้สร้างสภาพแวดล้อมในองค์กรเพ่ือสิ่งเหลา่นี ้อยา่งไร

หมวด 1 การน าองค์กร (ต่อ)


37

1 Leadership



a. VISION, VALUES, and MISSION

ก. วสิัยทศัน์ ค่านิยม และพันธกจิ

(3) Creating a Successful Organization: HOW do SENIOR LEADERS’ actions build an organization that is successful now

and in the future? HOW do they create an environment for the achievement of your MISSION, improvement of organizational

PERFORMANCE, PERFORMANCE leadership, organizational LEARNING, and LEARNING for people in the WORKFORCE;

create a WORKFORCE culture that delivers a consistently positive CUSTOMER experience and fosters CUSTOMER

ENGAGEMENT; create an environment for INNOVATION and INTELLIGENT RISK taking, achievement of your STRATEGIC

OBJECTIVES, and organizational agility; and participate in succession planning and the development of future organizational

leaders?

(3) การสร้างองค์กรที่ยั่ งยืน ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรที่จะท าให้องค์กรมีความยัง่ยืน ผู้น าระดบัสงูด าเนินการในเร่ืองตอ่ไปนีอ้ย่างไร สร้างสภาพแวดล้อมเพ่ือให้เกิดการบรรลพุนัธกิจ การปรับปรุงการด าเนินการขององค์กร การเป็นผู้น าในด้านผลการด าเนินการ และการเรียนรู้ระดบัองค์กรและระดบับคุคล สร้างวฒันธรรมการท างานของบคุลากรท่ีสง่มอบประสบการณ์ที่ดีให้แก่ลกูค้าอยา่งคงเส้นคงวา และสง่เสริมความผกูพนักบัลกูค้า สร้างสภาพแวดล้อมเพ่ือให้เกิดการสร้างนวตักรรม ยอมรับความเสี่ยงทีผ่่านการประเมินผลได้ผลเสียอยา่งฉลาด การบรรลวุตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์ และความคลอ่งตวัขององค์กร มีสว่นร่วมในการวางแผนสบืทอดต าแหน่งและการพฒันาผู้น าในอนาตขององค์กร



38

1 Leadership



b. Communication and Organizational PERFORMANCE

ข. การสื่อสารและการด าเนินการขององค์กร

(1) Communication: HOW do SENIOR LEADERS communicate with and engage the entire WORKFORCE and KEY

CUSTOMERS? HOW do they

• encourage frank, two-way communication, including EFFECTIVE use of social media, when appropriate;

• communicate KEY decisions and needs for organizational change; and

• reinforce HIGH PERFORMANCE and a CUSTOMER and business focus by taking a direct role in motivating the

WORKFORCE, including by participating in reward and recognition programs?

(1) การสื่อสาร ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการสื่อสารและสร้างความผกูพนักบับคุลากรทัว่ทัง้องค์กรและลกูค้าที่ส าคญั ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการกระตุ้นให้เกิดการสื่อสารที่ตรงไปตรงมาและเป็นไปในลกัษณะสองทิศทาง รวมทัง้การใช้สื่อสงัคมออนไลน์อยา่งมีประสิทธิผล ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการสื่อสารให้ทราบถงึการตดัสินใจที่ส าคญั ผู้น าระดบัสงูมีบทบาทเชิงรุกอยา่งไรในการจงูใจบคุลากร ซึง่หมายรวมถงึการมีสว่นร่วมในการให้รางวลัและยกยอ่งชมเชย เพ่ือเสริมสร้างให้มีผลการด าเนินการท่ีดี และให้ความส าคญักบัลกูค้าและธรุกิจ/กิจการ



39

1 Leadership



b. Communication and Organizational PERFORMANCE

ข. การสื่อสารและการด าเนินการขององค์กร

(2) Focus on Action: HOW do SENIOR LEADERS create a focus on action that will achieve the organization’s MISSION?

HOW do SENIOR LEADERS

• create a focus on action that will improve the organization’s PERFORMANCE, achieve INNOVATION and INTELLIGENT

RISK taking, and attain its VISION;

• identify needed actions; and

• in setting expectations for organizational PERFORMANCE, include a focus on creating and balancing VALUE for

CUSTOMERS and other STAKEHOLDERS?

(2) การท าให้เกดิการปฏบิตัอิย่างจริงจัง ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการท าให้เกิดการปฏิบตัิอยา่งจริงจงัเพ่ือให้บรรลวุตัถปุระสงค์ขององค์กร ปรับปรุงการด าเนินการ ท าให้เกิดการสร้างนวตักรรมและยอมรับความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอยา่งฉลาด รวมถงึการบรรลวิุสยัทศัน์ขององค์กร ผู้น าระดบัสงูด าเนินการอยา่งไรในการระบสุิ่งที่ต้องให้เกิดการปฏิบตัิอยา่งจริงจงัในการตัง้ความคาดหวงัตอ่ผลการด าเนินการ ผู้น าระดบัสงูพิจารณาถงึการสร้างคณุคา่และท าให้เกิดความสมดลุของคณุคา่ระหว่างลกูค้าและผู้ มีสว่นได้สว่นเสียอื่นๆ อยา่งไร



40

1 Leadership

1 การน าองค์กร 1.2 Governance and Societal Responsibilities

1.2 การก ากบัดูแลองค์กรและความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้าง

a. Organizational GOVERNANCE


(1) GOVERNANCE System: HOW does your organization ensure responsible GOVERNANCE? HOW do you review and

achieve the following KEY aspects of your GOVERNANCE system - accountability for SENIOR LEADERS’ actions;

accountability for strategic plans; fiscal accountability; transparency in operations; selection of GOVERNANCE board members

and disclosure policies for them, as appropriate; independence and EFFECTIVENESS of internal and external audits;

protection of STAKEHOLDER and stockholder interests, as appropriate; and Succession planning for SENIOR LEADERS.

(1) ระบบการก ากับดูแลองค์กร องค์กรด าเนินการอยา่งไรในการทบทวนและท าให้องค์กรประสบความส าเร็จในเร่ืองที่ส าคญัตา่งๆ ในระบบการก ากบัดแูลองค์กร: ความรับผิดชอบในการกระท าของผู้บริหาร ความรับผิดชอบด้านการเงิน ความโปร่งใสในการด าเนินการ การคดัเลือกคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กร และนโยบายในเร่ืองการเปิดเผยข้อมลูข่าวสารของคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กร (*) การตรวจสอบภายในและภายนอกที่เป็นอิสระและมีประสิทธิผล การปกป้องผลประโยชน์ของผู้ มีสว่นได้สว่นเสียและผู้ ถือหุ้น (*) การวางแผนสืบทอดต าแหน่งส าหรับผู้น าระดบัสงู



41

1 Leadership



a. Organizational GOVERNANCE


(2) PERFORMANCE Evaluation: HOW do you evaluate the PERFORMANCE of your SENIOR LEADERS, including the

chief executive, and your GOVERNANCE board? HOW do you use PERFORMANCE evaluations in determining executive

compensation? HOW do your SENIOR LEADERS and GOVERNANCE board use these PERFORMANCE evaluations to

advance their development and improve both their own EFFECTIVENESS as leaders and that of your board and

LEADERSHIP SYSTEM, as appropriate?.

(2) การประเมนิผลการด าเนินการ องค์กรด าเนินการอยา่งไรในการประเมินผลการด าเนินการของผู้น าระดบัสงู ซึง่รวมถงึผู้น าสงูสดุด้วย องค์กรใช้การประเมินผลการด าเนินการเหลา่นีเ้พ่ือก าหนดคา่ตอบแทนของผู้บริหารอยา่งไร องค์กรด าเนินการอยา่งไรในการประเมินผลการด าเนินการของคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กร (*) ผู้น าระดบัสงูและคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กรใช้ผลการประเมินผลการด าเนินการข้างต้นไปพฒันาตอ่และปรับปรุงประสิทธิผลทัง้การน าองค์กรของผู้น าแตล่ะคนและคณะกรรมการก ากบัดแูลองค์กรแตล่ะคน และระบบการน าองค์กรอยา่งไร (*)



42

1 Leadership



b. Legal and ETHICAL BEHAVIOR

ข. การประพฤตปิฏบิตัติามกฎหมายและการประพฤตปิฏบิัตอิย่างมีจริยธรรม

(1) Legal and Regulatory Compliance: HOW do you anticipate and address public concerns with your products and

operations? HOW do you address any adverse societal impacts of your products and operations; anticipate public concerns

with your future products and operations; and prepare for these impacts and concerns proactively, including through

conservation of natural resources and EFFECTIVE supply-chain management PROCESSES, as appropriate? What are your

KEY compliance PROCESSES, MEASURES, and GOALS for meeting and surpassing regulatory and legal requirements, as

appropriate? What are your KEY PROCESSES, MEASURES, and GOALS for addressing risks associated with your products

and operations?

(1) การปฏบิตัติามกฎหมายและกฎระเบยีบ องค์กรด าเนินการอยา่งไรในกรณีที่ผลิตภณัฑ์และการปฏิบตัิการมีผลกระทบในเชิงลบตอ่สงัคม องค์กรได้คาดการณ์ลว่งหน้าถงึความกงัวลของสาธารณะทีมี่ตอ่ผลิตภณัฑ์และการปฏิบตัิการทัง้ในปัจจบุนัและในอนาคตอยา่งไร องค์กรมีการเตรียมการเชิงรุกตอ่ความกงัวลและผลกระทบเหลา่นีอ้ยา่งไร ทัง้นีร้วมถงึการอนรัุกษ์ทรัพยากรธรรมชาติและกระบวนการจดัการหว่งโซอ่ปุทานที่มีประสิทธิผล (*) องค์กรมีกระบวนการ ตวัวดั และเป้าประสงค์ที่ส าคญัอะไรเพ่ือให้การด าเนินการเป็นไปตามกฎระเบียบข้อบงัคบัที่ก าหนดหรือดีกว่าที่ก าหนด (*) องค์กรมีกระบวนการ ตวัวดั และเป้าประสงค์ที่ส าคญัอะไรในการด าเนินการเร่ืองความเสี่ยงที่เก่ียวข้องกบัผลิตภณัฑ์และการปฏิบตัิการขององค์กร



43

1 Leadership



b. Legal and ETHICAL BEHAVIOR

ข. การประพฤตปิฏบิตัติามกฎหมายและการประพฤตปิฏบิัตอิย่างมีจริยธรรม

(2) ETHICAL BEHAVIOR: HOW do you promote and ensure ETHICAL BEHAVIOR in all interactions? What are your KEY

PROCESSES and MEASURES or INDICATORS for enabling and monitoring ETHICAL BEHAVIOR in your GOVERNANCE

structure; throughout your organization; and in interactions with your WORKFORCE, CUSTOMERS, PARTNERS, suppliers,

and other STAKEHOLDERS? HOW do you monitor and respond to breaches of ETHICAL BEHAVIOR?

(2) การประพฤตปิฏบิตัิอย่างมีจริยธรรม องค์กรด าเนินการอยา่งไรในการสง่เสริมและสร้างความมัน่ใจว่าการปฏิสมัพนัธ์ทกุด้านขององค์กรเป็นไปอยา่งมีจริยธรรม องค์กรมีกระบวนการและตวัวดัหรือตวัชีว้ดัท่ีส าคญัอะไรในการสง่เสริมและก ากบัดแูลให้มีการประพฤติปฏิบตัิอยา่งมีจริยธรรมภายใต้โครงสร้างการก ากบัดแูลองค์กรทัว่ทัง้องค์กร รวมทัง้ในการปฏิสมัพนัธ์กบับคุลากร ลกูค้า พนัธมิตร ผู้สง่มอบ และผู้ มีสว่นได้สว่นเสียอื่นๆ องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการก ากบัดแูลและด าเนินการในกรณีที่มีการกระท าที่ขดัตอ่การประพฤติปฏิบตัิอยา่งมีจริยธรรม



44

1 Leadership



c. Societal Responsibilities

ค. ความรับผิดชอบต่อสังคมในวงกว้างและการสนับสนุนชุมชนที่ส าคัญ

(1) Societal Well-Being: HOW do you consider societal well-being and benefit as part of your strategy and daily

operations? HOW do you contribute to societal well-being through your environmental, social, and economic systems?

(1) ความผาสุกของสังคม องค์กรค านงึถงึความผาสกุและผลประโยชน์ของสงัคมเป็นสว่นหนึง่ในกลยทุธ์และการปฏิบติัการประจ าวนัอยา่งไร รวมถงึได้มีสว่นในการสร้างความสมบรูณ์ให้กบัระบบสิ่งแวดล้อม สงัคม และเศรษฐกิจอยา่งไร

(2) Community Support: HOW do you actively support and strengthen your KEY communities? What are your KEY

communities? HOW do you identify them and determine areas for organizational involvement, including areas that leverage

your CORE COMPETENCIES? HOW do your SENIOR LEADERS, in concert with your WORKFORCE, contribute to improving

these communities?

(2) การสนับสนุนชุมชน องค์กรด าเนินการอยา่งไรในการสนบัสนนุและสร้างความเข้มแข็งให้แก่ชมุชนที่ส าคญัขององค์กร ชมุชนที่ส าคญัขององค์กรมีอะไรบ้าง องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการก าหนดชมุชนดงักลา่วรวมถงึวิธีการในการก าหนดกิจกรรมที่องค์กรเข้าไปมีสว่นร่วม ซึง่รวมถงึกิจกรรมที่ใช้ประโยชน์ของสมรรถนะหลกัขององค์กร ผู้น าระดบัสงูและบคุลากรร่วมมือกนัพฒันาชมุชนดงักลา่วอยา่งไร



45

หมวด 2 กลยุทธ์

หมวด 2 กลยุทธ์

2.1 การจดัท ากลยุทธ์

ก. กระบวนการจัดท ากลยุทธ์

ข. วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์

2.2 การน ากลยุทธ์ไปปฏิบัติ

ก. การจัดท าแผนปฏิบัติการและการถ่ายทอดสู่

การปฏิบัติ

ข. การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบัตกิาร



46

2 Strategy

2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 2.1 Strategy Development

2.1 การจัดท ากลยุทธ์

a. Strategy Development PROCESS

ก. กระบวนการการจัดท ากลยุทธ์

(1) Strategic Planning PROCESS: HOW do you conduct your strategic planning? What are the KEY PROCESS steps? Who

are the KEY participants? What are your short- and longer-term planning horizons? HOW are they addressed in the planning

PROCESS? HOW does your strategic planning PROCESS address the potential need for transformational change and

prioritization of change initiatives, organizational agility, and operational flexibility?

(1) กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการวางแผนเชิงกลยทุธ์ ขัน้ตอนท่ีส าคญัของกระบวนการจดัท ากลยทุธ์มีอะไรบ้างและผู้ เก่ียวข้องที่ส าคญัมีใครบ้าง กรอบเวลาของการวางแผนระยะสัน้และระยะยาวคืออะไร องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการท าให้กระบวนการวางแผนเชิงกลยทุธ์มีความสอดคล้องกบักรอบเวลาดงักลา่ว กระบวนการวางแผนเชิงกลยทุธ์ได้ค านงึถงึความต้องการขององค์กรในด้านความคลอ่งตวัและความยืดหยุ่นในการปฏิบตัิการอยา่งไร

หมวด 2 กลยุทธ์ (ต่อ)


47

2 Strategy





(2) INNOVATION: HOW does your strategy development PROCESS stimulate and incorporate INNOVATION? HOW do you

identify STRATEGIC OPPORTUNITIES? HOW do you decide which STRATEGIC OPPORTUNITIES are INTELLIGENT RISKS

for pursuing? What are your KEY STRATEGIC OPPORTUNITIES?

(2) นวัตกรรม องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการสร้างสภาพแวดล้อมทีส่นบัสนนุการสร้างนวตักรรม องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการก าหนดโอกาสเชิงกลยทุธ์ องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการตดัสินใจว่าจะด าเนินการตามโอกาสเชิงกลยทุธ์หรือความเสี่ยงที่ผ่านการประเมินผลได้ผลเสียอยา่งฉลาดในประเดน็ใด โอกาสเชิงกลยทุธ์ที่ส าคญัขององค์กรคืออะไร



48

2 Strategy





(3) Strategy Considerations: HOW do you collect and analyze relevant data and develop information for your strategic

planning PROCESS? In this collection and ANALYSIS, HOW do you include these KEY elements - Your STRATEGIC

CHALLENGES and STRATEGIC ADVANTAGES, Risks to your organization’s future success, Potential changes in your

regulatory environment, Potential blind spots in your strategic planning PROCESS and information, and Your ability to execute

the strategic plan?

(3) การวเิคราะห์และก าหนดกลยุทธ์ องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมลูและพฒันาสารสนเทศที่เก่ียวกบัองค์ประกอบส าคญัตอ่ไปนีม้าเป็นสว่นหนึง่ของกระบวนการวางแผนเชิงกลยทุธ์ ความท้าทายเชิงกลยทุธ์และความได้เปรียบเชิงกลยทุธ์ ความเสี่ยงที่คกุคามตอ่ความยัง่ยืนขององค์กร จดุบอดที่อาจเกิดขึน้ในกระบวนการวางแผนเชิงกลยทุธ์และสารสนเทศ ความสามารถขององค์กรในการน าแผนกลยทุธ์ไปปฏิบตัิ



49

2 Strategy





(4) WORK SYSTEMS and CORE COMPETENCIES: What are your KEY WORK SYSTEMS? HOW do you make WORK

SYSTEM decisions that facilitate the accomplishment of your STRATEGIC OBJECTIVES? HOW do you decide which KEY

PROCESSES will be accomplished by external suppliers and PARTNERS? HOW do those decisions consider your CORE

COMPETENCIES and the CORE COMPETENCIES of potential suppliers and PARTNERS? HOW do you determine future

organizational CORE COMPETENCIES and WORK SYSTEMS?

(4) ระบบงานและสมรรถนะหลักขององค์กร ระบบงานที่ส าคญัขององค์กรคืออะไร องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการตดัสินใจเร่ืองระบบงาน องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการตดัสินใจว่ากระบวนการใดจะด าเนินการโดยผู้สง่มอบและพนัธมิตร การตดัสินใจเหลา่นีไ้ด้ค านงึถงึสมรรถนะหลกัขององค์กร และสมรรถนะหลกัของผู้สง่มอบและพนัธมิตรที่มีศกัยภาพอยา่งไร องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการก าหนดสมรรถนะหลกัในอนาคตขององค์กร



50

2 Strategy



b. STRATEGIC OBJECTIVES


(1) KEY STRATEGIC OBJECTIVES: What are your organization’s KEY STRATEGIC OBJECTIVES and timetable for

achieving them? What are your most important GOALS for these STRATEGIC OBJECTIVES? What KEY changes, if any, are

planned in your products, CUSTOMERS and markets, suppliers and PARTNERS, and operations?

(1) วัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ที่ส าคัญ วตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์ที่ส าคญัขององค์กรมีอะไรบ้าง ให้ระบตุารางเวลาที่จะบรรลวุตัถปุระสงค์ดงักลา่ว เป้าประสงค์ที่ส าคญัที่สดุของวตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์เหลา่นัน้มีอะไรบ้าง การเปลีย่นแปลงที่ส าคญั (ถ้ามี) ในด้านผลิตภณัฑ์ ลกูค้าและตลาด ผู้สง่มอบและพนัธมิตร และการปฏิบตัิการที่ได้วางแผนไว้มีอะไรบ้าง



51

2 Strategy



b. STRATEGIC OBJECTIVES


(2) STRATEGIC OBJECTIVE Considerations: HOW do your STRATEGIC OBJECTIVES achieve appropriate balance

among varying and potentially competing organizational needs? HOW do your STRATEGIC OBJECTIVES

• address your STRATEGIC CHALLENGES and leverage your CORE COMPETENCIES, STRATEGIC ADVANTAGES, and

STRATEGIC OPPORTUNITIES;

• balance short- and longer-term planning horizons; and

• consider and balance the needs of all KEY STAKEHOLDERS?

(2) การพจิารณาวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ วตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์ขององค์กรสามารถ

• ตอบสนองความท้าทายเชิงกลยทุธ์ ใช้ประโยชน์จากสมรรถนะหลกัขององค์กร ความได้เปรียบเชิงกลยทุธ์ และโอกาสเชิงกลยทุธ์อยา่งไร

• สร้างสมดลุระหว่างกรอบเวลาระยะสัน้ระยะยาวอยา่งไร

• ค านงึถงึและสร้างสมดลุระหว่างความต้องการของผู้ มีสว่นได้สว่นเสียที่ส าคญัทัง้หมดอยา่งไร



52

2 Strategy

2 การวางแผนเชิงกลยุทธ์ 2.2 Strategy Implementation

2.2 การน ากลยุทธ์ไปปฏบิัต ิ

a. ACTION PLAN Development and DEPLOYMENT

ก. การจัดท าแผนปฏบิตักิารและการถ่ายทอดสู่การปฏบิตัิ

(1) ACTION PLANS: What are your KEY short- and longer-term ACTION PLANS? What is their relationship to your

STRATEGIC OBJECTIVES? HOW do you develop your ACTION PLANS?

(1) การจัดท าแผนปฏบิตักิาร องค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการจดัท าแผนปฏิบติัการ แผนปฏิบติัการที่ส าคญัทัง้ระยะสัน้และระยะยาวขององค์กรมีอะไรบ้าง แผนดงักลา่วมีความสมัพนัธ์กบัวตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์ขององค์กรอะไรบ้าง

(2) ACTION PLAN Implementation: HOW do you DEPLOY your ACTION PLANS? HOW do you DEPLOY your ACTION

PLANS to your WORKFORCE and to KEY suppliers and PARTNERS, as appropriate, to ensure that you achieve your KEY

STRATEGIC OBJECTIVES? HOW do you ensure that you can sustain the KEY outcomes of your ACTION PLANS?

(2) การน าแผนปฏบิตักิารไปปฏบิตั ิองค์กรมีวิธีการอยา่งไรในการถ่ายทอดแผนปฏิบตัิการสูก่ารปฏิบตัิทัว่ทัง้องค์กรไปยงับคุลากร ผู้สง่มอบและพนัธมิตรท่ีส าคญั (*) เพ่ือให้มัน่ใจว่าองค์กรบรรลวุตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์ที่ส าคญั องค์กรมีวิธีการอยา่งไรเพ่ือท าให้มัน่ใจว่าผลการด าเนินการท่ีส าคญัตามแผนปฏิบตัิการนีจ้ะมีความยัง่ยืน



53

2 Strategy





(3) Resource Allocation: HOW do you ensure that financial and other resources are available to support the achievement

of your ACTION PLANS while you meet current obligations? HOW do you allocate these resources to support the plans?

HOW do you manage the risks associated with the plans to ensure your financial viability?

(3) การจัดสรรทรัพยากร องค์กรท าอยา่งไรให้มัน่ใจว่ามีทรัพยากรด้านการเงินและด้านอื่นๆ พร้อมใช้ในการสนบัสนนุแผนปฏิบตัิการจนประสบความส าเร็จและบรรลพุนัธะผกูพนัในปัจจบุนั องค์กรมีวิธีการจดัสรรทรัพยากรเหลา่นีอ้ยา่งไรเพ่ือสนบัสนนุแผนปฏิบตัิการ องค์กรจดัการความเสี่ยงด้านการเงินและด้านอื่นที่เก่ียวข้องกบัแผนดงักลา่วอยา่งไร เพ่ือท าให้เกิดความมัน่ใจเร่ืองความมัน่คงทางการเงินขององค์กร

(4) WORKFORCE Plans: What are your KEY WORKFORCE plans to support your short- and longer-term STRATEGIC

OBJECTIVES and ACTION PLANS? HOW do the plans address potential impacts on your WORKFORCE members and any

potential changes in WORKFORCE CAPABILITY and CAPACITY needs?

(4) แผนด้านบุคลากร แผนด้านบคุลากรที่ส าคญัที่สนบัสนนุวตัถปุระสงค์เชิงกลยทุธ์และแผนปฏิบตัิการระยะสัน้และระยะยาวมีอะไรบ้าง แผนดงักลา่วได้ค านงึถงึผลกระทบตอ่บคุลากรและความเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึน้ที่เก่ียวข้องกบัความต้องการด้านขีดความสามารถและอตัราก าลงับคุลากรอยา่งไร



54

2 Strategy





(5) PERFORMANCE MEASURES: What KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS do you use to track the

achievement and EFFECTIVENESS of your ACTION PLANS? HOW does your overall ACTION PLAN measurement system

reinforce organizational ALIGNMENT?

(5) ตัววัดผลการด าเนินการ ตวัวดัหรือตวัชีว้ดัผลการด าเนินการท่ีส าคญัที่ใช้ติดตามความส าเร็จและประสทิธิผลของแผนปฏิบตัิการมีอะไรบ้างองค์กรมีวิธีการอยา่งไรเพ่ือท าให้มัน่ใจว่าระบบการวดัผลโดยรวมของแผนปฏิบตัิการหนนุเสริมให้องค์กรมีความสอดคล้องไปในแนวทางเดียวกนั



55

2 Strategy





(6) PERFORMANCE PROJECTIONS: For these KEY PERFORMANCE MEASURES or INDICATORS, what are your

PERFORMANCE PROJECTIONS for your short- and longer-term planning horizons? How does your projected

PERFORMANCE on these MEASURES or INDICATORS compare with your PROJECTIONS of the PERFORMANCE of your

competitors or comparable organizations and with KEY BENCHMARKS, as appropriate? If there are gaps in PERFORMANCE

against your competitors or comparable organizations, HOW do you address them?

การคาดการณ์ผลการด าเนินการตามกรอบเวลาของการวางแผนทัง้ระยะสัน้และระยะยาวขององค์กรตามตวัวดัหรือตวัชีว้ดัผลการด าเนินการท่ีส าคญัท่ีระบไุว้ในข้อ 2.2ก(5) มีอะไรบ้าง ผลการด าเนินการที่คาดการณ์ไว้ของตวัวดัหรือตวัชีว้ดัเหลา่นีเ้ป็นอยา่งไรเม่ือเปรียบเทียบกบัผลที่คาดการณ์ของคูแ่ข่งหรือขององค์กรในระดบัที่เทียบเคียงกนัได้ และเม่ือเปรียบเทียบกบัระดบัเทียบเคียงท่ีส าคญั (*) องค์กรจะท าอยา่งไรหากพบว่ามีความแตกตา่งเม่ือเปรียบเทียบกบัคู่แข่งหรือกบัองค์กรในระดบัที่เทียบเคียงกนัได้ (จาก 2.2ข)



56

2 Strategy



b. ACTION PLAN Modification

ข. การคาดการณ์ผลการด าเนินการ

HOW do you establish and implement modified ACTION PLANS if circumstances require a shift in plans and rapid

execution of new plans?

การปรับเปลี่ยนแผนปฏิบติัการ องค์กรมีวิธีการอยา่งไร

คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัย...

Documents

Transcript of คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัย...