1

Tərcümə edən: Hacı Nərimanoğlu Korrektor: Ləman Qasımlı Kompyuter tərtibatçısı: Emil Camalov

Danışıqlar, onun elmi-nəzəri, hüquqi və praktiki aspektləri

haqqında Azərbaycan dilində ilk ədəbiyyat olan bu kitab əsasən hüquqşünas, vəkil, işgüzar dairələrdə çalışan menecerlər, ali məktəblərin müəllim və tələbələri, həmçinin geniş oxucu auditoriyası üçün nəzərdə tutulub. A 1201000000-1 Qrifli nəşr 071-2011

© Hüquqi İslahatlara Yardım Mərkəzi İB

2

OXUCULARIN NƏZƏRİNƏ Son illər beynəlxalq siyasət, hüquq, iqtisadiyyat, biznes

münasibətlərinə dair xəbərlərdə tez-tez bu frazaya rast gəlirik: ”Danışıqlar yolu ilə həll edilmişdir”

Oxucuların diqqətinə təqdim edilən kitab geniş mənada məhz bu barədədir.

Mahiyyətindən, böyük, kiçikliyindən asılı olmayaraq münasibətlərdə qarşıya çıxan istənilən mübahisəni həll etməyin tarix boyu ən sadə, ağıllı, sivil vasitəsi danışıqlar yolu hesab edilmişdir. Bir neçə yüz il uzanan müharibələrin, torpaq, nüfuz uğrunda savaşlardan başlamış ailə, qonşu narazılıqlarının da istisnasız olaraq hamısının sonu danışıqlarla başa çatıb. Eyni fikri, düsturu iqtisadi, biznes, kommersiya münasibətlərinə və mübahisələrinə də şamil etmək lazımdır və burada danışıqlar yolu daha sərfəlidir, gərəklidir. Əslində həm də bu sadə həqiqətdən ibrət dərsi almaq lazımdır.

Hollandiyalı (Niderland) hüquqşünas alim, professor Vilyam Mastenbrukun (Prof. Dr. W. F. G. Mastenbroek , Holland Consulting Group) bu kitabı ilk dəfə öz ölkəsində, ardınca da ingilis, alman, italyan dillərinə tərcümə edilərək geniş şöhrət qazanmışdır. Rusiyada danışıqlar üzrə mütəxəssis Yelena Dementyevanın tərcüməsi ilə kitabın yayılma dairəsi daha da genişlənmişdir. Biz də kitabı Azərbaycan dilinə tərcümə edərkən məhz Yelena Dementyevanın rus dilindəki tərcümə nəşrini əsas götürmüşük.

Heç şübhə etmirik ki, Hollandiyalı alim, mütəxəssisin kitabını oxuyan hər kəsin ürəyindən keçən ilk fikir bu olacaqdır: bu cür sadə yol, vasitələr olduğu halda, hər mübahisəni məhkəməyə, hüquqi çəkişmələr obyektinə çevirməyə, qarşılıqlı münasibətlərin pozulmasına səbəb olan dartışmalara aparıb çıxarmağa nə gərək var imiş ?!

3

Hüquqi İslahatlara Yardım Mərkəzi İctimai Birliyi olaraq, biz öz məramnamə, nizamnaməmizdə öhdəmizə götürdüyümüz, qarşımıza qoyduğumuz vəzifəyə sadiqik: xalqımızın hüquqi maariflənməsinə birinci dərəcəli məqsəd kimi yanaşmışıq və bu yöndə fəaliyyətimizi ardıcıl davam etdiririk.

Mərkəzimizin mütəxəssislərinin müəllifliyi ilə yazılıb buraxılmış kitablarla yanaşı, ingilis və rus dillərindən tərcümə edərək nəşr etdirdiyimiz 10 adda ədəbiyyat bunun sübutudur.

Mübahisələrin məhkəmədənkənar alternativ həlli üsullarından olan arbitraj, mediasiya, danışıqlara dair indiyədək çıxan kitablarımızın davamı olaraq yaxın vaxtlarda bu sıradan daha bir neçə nəşrimiz işıq üzü görəcəkdir.

Danışıqlar, onun elmi-nəzəri, hüquqi və praktiki aspektləri haqqında Azərbaycan dilində ilk ədəbiyyat olan bu kitab əsasən hüquqşünas, vəkil, işgüzar dairələrdə çalışan marketinq, menecer, iqtisadçılar, iş, biznes adamları üçün nəzərdə tutulsa da, ali məktəblərin müəllim və tələbələri də bu kitabdan xeyli gərəkli bilgilər əldə edə bilərlər.

Kitabın Ana dilimizə sadə, aydın, lakonik dil və üslubda tərcüməsi geniş oxucu auditoriyasının da bu mənbədən bəhrələnməsinə imkan yaradır.

Mövzu üzrə xarici dillərdə çıxan ən mükəmməl ədəbiyyatlardan olan bu kitabla bağlı fikirlərinizi öyrənmək bizim üçün əhəmiyyətlidir. Ona görə də Mərkəzimizə göndərəcəyiniz yazılı və şifahi təklif, tövsiyələrinizə, məsləhətlərinizə görə əvvəlcədən sizlərə öz təşəkkürümüzü bildiririk.

Fətəli ABDULLAYEV Hüquqi İslahatlara Yardım Mərkəzi İctimai Birliyinin sədri

4

VİLYAM MASTENBRUK

DANIŞIQLAR

BAKI - 2011

5

Müəllifdən Məsləhətçi kimi ilk öncə danışıqlarda məni tamamilə

müxtəlif maraqların qarşılıqlı razılığa gətirilməsi prosesi maraqlandırırdı. Bir alim kimi məhz bu sahədə bir biri ilə ümumiyyətlə bağlı olmayan çoxsaylı yeniliklər və kəşflər məni çox narahat edirdi. Və son olaraq mən bütün fikirlərimi bu kitabın yazılması üçün mənə ilham verən çoxsaylı yeniliklərin və kəşflərin yeni sistem və modellərinin inteqrasiyası üzərində cəmləşdirmişdim.

Təşkilatçılığın inkişaf etdirilməsi sahəsində məsləhətçi-mütəxəssis kimi mən bir çox tədbirlər və görüşlərdə müxtəlif mövzularda fəal iştirak etmişəm. Heç kimin, hətta ağlına belə gəlmirdi ki, bu görüşlərə danışıqlar statusu versinlər, mən əminliklə deyə bilərəm ki, həmin görüşlər məhz danışıqlar idi. İştirakçılardan bəziləri öz intuisiyalarına arxalanaraq, həmin görüşlərin nəticə verməyəcəyinə əmin idilər; aşkar və qeyri-aşkar hiddətlənmələr müşahidə olunurdu – tərəflərin danışıqları isə heç bir nəticə vermirdi. Belə misallara xitabən mən qəlbən inandım ki, danışıqların aparılması bacarığı ümumiyyətlə yaradıcılıq tələb edir. Danışıqlar - gündəlik həyatımızda qarşılaşdığımız və istifadə etdiyimiz davranış tərzidir. İstəsək də, istəməsək də, başa düşsək də, başa düşməsək də biz hər gün danışıqlar prosesində iştirak edirik.

Bunu dərk edərək, mən insanların danışıqlar prosesini necə biçimsiz və qeyri-peşəkar aparmalarına hər dəfə təəccüblə yanaşırdım. Məsələn:

* danışıqları xal qazanmaqla eyniləşdirirlər; * psixoloji və əxlaqi ab-havaya, ümumiyyətlə fikir

vermirlər («gəlin işlə məşğul olaq»); * insanları əhatəsində olan münasibətlər məhz danışıqlar

münasibəti olduğunu inkar edirlər; * qətiyyən əmindilər ki, tərəflər çıxılmaz vəziyyətə düşməsi

səbəbinə görə danışıqlar baş tutmadı;

6

* danışıqlarda inadla tərsliyi eyniləşdirirlər; * apardıqları danışıq tərzinin danışıqların nəticəsinə necə

təsir edəcəyindən məlumatsızdırlar; * özlərinin və partnyorlarının fəndlərini (taktiki gedişlərini)

fərqləndirə bilmirlər; * danışıqlar zamanı fasilələrə zəifliyin əlaməti kimi

baxırlar; * jestləri və mimikaları ilə (qeyri-verbal hərəkət) özlərinin

qarşı tərəfdən necə görünmələrini zəif təsəvvür edirlər; mövcud problemin qarşılıqlı həlli yollarının axtarışını

təslim və güzəşt etmək cəhdləri kimi qiymətləndirirlər; İnsanların bu kimi səhvləri üzərində öyrənmələrini

kənardan müşahidə etmək həddindən ziyadə maraqlıdır. Məhz bu hal danışıqların aparılması haqqında kitabın yazılması üçün mənə ilham verdi.

Bu kitab köməkçilərimin yardımı və dəstəyi olmadan işıq üzü görə bilməzdi. Mən iki həmkarıma xüsusi təşəkkür etmək istəyirəm – Holland Məsləhətçilər Qrupuna- Piter Yan fen Deldenə və Qerk Edermana, həmçinin kitabı holland dilindən ingilis dilinə tərcümə etmiş xanım Kerol Sinnesə. Mən, həmçinin təşəkkürümü bildirmək istəyirəm kitabın ingilis dili variantının tərcüməsinin hazırlanmasında xüsusi əməyi olan - Beyzil Blekvell nəşriyyat evinin işçisi xanım Jillian Bromliyə. Təşəkkürümü bildirirəm mənim müştərilərimə. Onların vasitəsi ilə mən danışıqlar prosesini əhatə edən problemlərlə rastlaşdım. Məhz onların saysız-hesabsız tənqidi qeydləri və konstruktiv təklifləri bu kitabı təkmilləşdirərək siz oxucularımın istifadəsinə verməyə köməklik etdi.

7

I hissə. Giriş

1-ci fəsil Kitabın yaranma tarixi, kitabın strukturu Kitabın yaranma tarixi Danışıqların aparılması modeli tərəfimdən artıq 10 il idi ki,

işlənib hazırlanırdı. Bunun (modelin) üzərində işləri mən hələ təşkilatçılığın inkişafı üzrə məsləhətçi işləyərkən aparırdım. Təşkilatçılıq problemlərinin bir çoxu danışıqlar prosesinə bənzəyir. Təşkilat bir-biri ilə sıx təmasda olan bölmələrin (şöbələrin) əlaqələrinin təcəssümüdür ki, hər birisi təklikdə öz maraqlarını təmsil edir. Təşkilat tərəfindən qəbul edilən hər bir qərar adətən onun (qərarın) qəbul edilməsində iştirak edən bölmələrin mübahisəsinə səbəb olur. Strategiyanın qurulması, xərclər, personalın məşğulluğu, büdcə, hakimiyyət strukturları ilə əlaqə, ofislərdə yerləşdirilmə, katibliyin saxlanılması, istehsalın avtomatlaşdırılması ilə birbaşa bağlı olan əsas məsələdir.

Təşkilatın inkişafı sahəsində olan müasir tendensiyalar onu göstərir ki, konstruktiv danışıqların aparılmasına tələbat artmaqdadır. Burada mən desentralizasiya: statusuna görə işçi sayı az olan və daha çox avtonom olan təşkilatlar, müasir ticari əlaqələri genişlədən təşkilatları nəzərdə tuturam. Bu şəraitdə təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri özlərinin daxili narazılıqlarını daxili imkanlar hesabına həll etmək məcburiyyətində qalırlar.

Rəhbərlik tərəfindən şöbələrin işlərinə müdaxilə edilməməsi onların hər birinin eyni statusa malik olan bölmələr kimi rəqabət ruhunun gücləndirilməsinə uyğun gəlir. Daha müstəqil və bununla yanaşı daha məsuliyyətli olmağa dair tendensiya təşkilatın həm daxilində, həm də kənarda həmin şöbələri onların «rəqibləri» ilə danışıqlar aparmağa sövq edir.

Bir müddət keçəndən sonra mən danışıqları, qarşılıqlı asılılığın qaçılmaz olduğunu dərk edərək öz maraqları naminə

8

hərəkət etmək bacarığı kimi qəbul etdim. Hətta, belə danışıqlar qarşılıqlı asılılığın mahiyyətini artırır, bu mənada ki, insanlar məhz danışıqlar yolu ilə müəyyən üstünlüklərin əldə ediləcəyini başa düşürlər.

Danışıqlar problemi ilə maraqlanaraq başa düşdüm ki, uğurlu danışıqların nədən ibarət olduğunu müəyyənləşdirmək heç də asan deyildir. Ədəbiyyatda bu barədə hər hansı bir aydınlıq gətirən məlumatlar yox idi. Praktiki işlərin əksəriyyəti özü-özlüyündə taktiki göstərişlərin toplusu idi. Baxmayaraq ki, bu kitablar cəlbedici idi, mən onların faydalı olmayacağına da əmin idim. Bu sahədə olan ədəbiyyatın (400-500-ə yaxın işlər) əsas çatışmazlığı praktiki məsələlərin həllinin qəbuledilməzliyi və bir-biri ilə bağlılığın olmaması idi.

Bir neçə cəhdlər göstərilmişdir ki, nəzəri, sırf təcrübədən asılı olmayan modellər hazırlansın. Və mən başa düşdüm ki, həqiqətən lazım ehtiyac duyulan və praktik cəhətdən istifadə olunan modelin hazırlanması üçün bir sıra araşdırmalar və təcrübələr aparılmalıdır.

Danışıqlara dair ilk məqalələrim oxucular tərəfindən birmənalı qarşılanmadı, lakin müxtəlif peşə sahibi olan insanların tənqidi fikirləri və çoxsaylı təklifləri məni bu işi davam etdirməyə ruhlandırırdı. Mən müxtəlif sahələrdə çalışan və bu və digər qaydada danışıqlar aparan və mənim işlərim ilə maraqlanan insanlarla rastlaşdım: diplomatlar, müəssisə rəhbərləri, kadr üzrə mütəxəssislər, assosiasiya və ticarət firmalarının təmsilçiləri – onları saymaqla qurtarmaq olmaz. Həmçinin, mənim məsləhətçi fəaliyyətim ona dəlalət edirdi ki, qarşılıqlı münasibətlər prosesində həm qarşılıqlı asılılıq, həm də şəxsi maraqlara önəm vermək lazımdır.

Və nəticə etibarı ilə fəaliyyətimin son üç mərhələsinin sonunda mən bu kitabın yazılmasına səbəb olan sonuncu model üzərində dayandım:

Tərəfimdən oxuduğum bütün ədəbiyyatı təhlil edərək danışıqları anlamaq üçün mən dörd əsas istiqamətləri seçdim:

9

1. A) Danışıqlar – taktiki gedişlər toplusudur. «Edin» və

«etməyin»-dən ibarət olan bir sıra şeylər vardır ki, birlikdə çox maraqlı və faydalı materiala çevrilir bu şərtlə ki, o (material) sistem və struktur şəklində rəsmiləşdirilsin. Öz kitabımda taktikanı sistemin tərkibində göstərməyə çalışmışam.

B) Danışıqlar – bir çox dilemmaları həll etmək bacarığıdır. Buna dair materiallar bütün mövzular üzrə kitabda öz əksini tapıb. Öz kitabımda danışıqlara dair mövqeyi detallı araşdırmışam.

C) Danışıqlar – zaman kəsiyində təşkil edilmiş prosesdir. Bu mövzuya dair bir çox material tapmaq olar ki, bəzilərini çıxmaq şərti ilə həddindən ziyadə faydalıdır.

D) Danışıqlar – müxtəlif fəaliyyət növləri kompleksidir. Bu nöqteyi-nəzərə danışıqların əsas prinsipini özündə əks etdirən kitabın əsas fəsillərindən biri (Uolton və Makkersi, 1965) həsr edilib.

2. Bundan sonra bir neçə il ardıcıllıqla artıq toplanmış nəzəri materiallarla dəqiq işlər aparılırdı. Qarşıda duran məqsəd isə – əsas anlayışları və prinsipləri insanların qavraması, öyrənməsi və tətbiq edə bilmələri idi. Danışıqlar sahəsində professionallarla aparılan sistematik aparılan fərdi görüşlərin, qrup şəklində müzakirələrin nəticəsində, həmçinin danışıq iştirakçılarının bir çoxunun maraqlarını əhatə edən çoxsaylı konfransların məntiqi nəticəsi olaraq, həmin material formaya düşür, uyğunlaşdırılır. Az praktik əhəmiyyəti olan və anlayış üçün çətin olan prinsiplər; özü-özlüyündə yox olurdu. Danışıqlar aparan insanların səriştəliliyi, onların bilikləri, prinsipial sualları və tənqidi mülahizələri bir faktı aşkara çıxardılar ki, təkmilləşdirmə və başqa bir mənada tamamlama nəinki mümkündür, hətta zəruridir. Məsələn, 12 ilkin danışıqlar dilemmasından sonda 4-ü saxlanılmışdır. Bu dilemmaların ümumiyyətlə anlayışları dəyişdirilmişdir.

10

Digər problemdən biri, bu materialın inteqrasiya etdirilməsi idi ki, pərakəndə şəkildə mövcud olması bir çox çətinlik yaradırdı. Danışıqlar prosesinə dair mövqelər, ümumiyyətlə müxtəlif idi ki, bu da öz növbəsində materialın sistemliliyinə və daxili ardıcıllığına şübhə doğururdu. Və əgər bütün bu nəzəriyyələri birləşdirmək mümkün olsa idi, bu həddindən artıq mürəkkəb olardı. Materialın praktikada tətbiq edilməsinin asan olması üçün mən həmin nəzəriyyə üçün aşağıdakı tələbləri irəli sürmüşəm:

əsas anlayışlar nə qədər az olsa, bir o qədər yaxşıdır, * bu anlayışlar bir sıra davranış komplekslərini əhatə

etməklə yanaşı, özü ilə bir növ danışıqlar modelini xatırladan və məsələn, «kooperasiya-danışıqlar-mübarizə» fasiləsiz proses kimi tanınan danışıqlar strukturunun fazasını göstərir. Bu və digər anlayışlar insanlar arasında münasibətləri tənzimləyir və həmin münasibətlərin özünəməxsus özəlliyini özündə əks etdirir və danışıqlar prosesində iştirak edən insanlar həmin özəlliklərə istinad edirlər.

Bu anlayışlar (mümkün dərəcədə) danışıqlar prosesi zamanı bilavasitə davranış tərzinə öz təsirini göstərməlidir.

* anlayışlar özü özlüyündə inteqrativ modeli əks etdirməlidir.

3. Danışıqlar sahəsində müəyyən biliklərə yiyələnmək üçün xırda və kompakt həcmli sistemə ehtiyac vardır. Kitaba materiallar addım-addım yığılırdı. Materialın yığılması prosesini heç də məntiqli adlandırmaq olmazdı: materialın toplanması əsasən sınanma və səhvlər üzərində aparılırdı. Variantların tərtib edilməsi və hazırlanması ya təcrübə və müşahidələr əsasında ya da ki, konfranslarda keçirilən diskussiyalar və eksperimentlər əsnasında aparılırdı. «Real» danışıqların aparılmasının bir sıra imitasiyaları getdikcə danışıqların aparılması vasitələrini aydınlaşdırırdı. Həmin vəziyyətlərlə bağlı aparılmış fikir mübadilələri aydın göstərdi ki, həqiqətən də bu vəziyyətlər həyatda mövcuddurlar.

11

Fəaliyyətimin əsas istiqamətləri mənə bəlli olmuşdur, lakin bu hələ də bir növ təcrübəyə bənzəyirdi. Və tədricən fəaliyyətimin əsas istiqaməti olan model formalaşmağa başladı ki, onun özəyini iki növ ictimai əlaqələr təşkil edir:

Birinci növ: «əməkdaşlıq - mübarizə»; İkinci növ: «genişləndirmə - uzaqlaşma». Qarşılıqlı asılılıq – iki əsas davranış tərzlərinin mütləq

müraciət etdiyi struktur faktorudur. Bu iki əsas davranış tərzlərindən birinə müraciət olunması

mümkünsüzdür və bu da qarşılıqlı asılılığın təbiətindən asılıdır və ən əsası danışıqlar prosesi zamanı tərəflərin balanslaşdırılmış münasibətlərindən asılıdır. Bu iki tip münasibətlər kompleksdə qarşılıqlı asılılığın bariz göstəricisidirlər.

Birinci tip danışıqlar prosesində əsasən istinad edilən danışıqlar dilemmasını koordinasiya edərək inteqrasiya edir.

İkinci tip danışıqlar prosesi zamanı tərəflərin müraciət etdikləri müəyyən fazalara aiddir.

Bu model danışıqlar prosesini dərk etmək üçün ətraflı izah etməklə yanaşı, həmin danışıqları müvəffəqiyyətlə və effektiv aparmaq üçün əsas üslubları açıqlayır. Bundan başqa, siz burada danışıqlara hazırlıq, şəxsi danışıqlar aparmaq üsulu və danışıqlarda sədrlik etmək kimi danışıqlar prosesini təşkil edən aspektlərə rast gələcəksiniz.

Bu modelin əsas mahiyyəti ondan ibarətdir ki, burada danışıqlar bir neçə davranış tərzinə differensiya olunub. Bu differensiya tükənməyən tarixi inkişafın məntiqi davamıdır ki, mədəniyyətin mahiyyətini köklü şəkildə dəyişir. Tarixi inkişaf hal-hazırda bizə nəzəri maraqdan daha artıqdır. Aydın məsələdir ki, danışıqlar prosesinin necə inkişaf etməsi və ümumiyyətlə onun tədrisi və təkmilləşdirilməsinin necə aparılması bizim üçün maraq kəsb edən amildir. Danışıqlar sahəsində zəruri təcrübə, professionalizm toplayaraq biz danışıqların tarixi inkişaf prosesinə və tənəzzülünə çox qısa bir

12

müddətdə səfər edirik. Kitabın 9-cu fəslində danışıqların tarixi inkişaf prosesinin ətraflı izahını oxuyacaq və mahiyyətini anlayacaqsınız.

Kitabın III hissəsində diqqətə layiq olan problemlər və vəziyyətlər göstərilib. Bu məhz o problemlərdir ki, çoxillik professional fəaliyyətimdə rast gəlmişəm və bu problemlərin detallı izah edilməsi üçün özümə borc bilirəm. Problemlərin araşdırılması zamanı danışıqlara hazırlıq, mövqe tabeçiliyi nöqteyi-nəzərindən danışıqların aparılması, şəxsi danışıqlar üsulu və ən nəhayət, sədrlik edənin danışıqlardakı rolu kimi proseslər müzakirə predmeti olacaqdır.

Əsas danışıq məktəbləri haqqında bəhs edən ədəbiyyatın mündəricatı 1№-li Əlavədə göstərilmişdir. Buna dair ədəbiyyat kifayət qədərdir. Oxucunu danışıqlar prosesinə dair müxtəlif yanaşmalarla tanış etmək üçün mən elmi araşdırmaları klassifikasiya edərək onları kommentariyalarla təchiz etdim.

Danışıqlar – yalnız təcrübə əsnasında inkişaf etdirilən bacarıqdır.

Treninq məşğələlərin əks olunduğu 2 №-li əlavəni məhz bununla izah etmək olar. Burada siz bir neçə məşğələləri görə bilərsiniz ki, həmin məşğələlər müəyyən rollar və oyunlardan ibarətdir. Məşğələlərin hər biri özü-özlüyündə danışıqların bu və ya digər məqamlarını təlimatlandırır. Kömək olaraq sizə müxtəlif formalar və qısa nəticələr təqdim olunacaq.

Mən bu kitabımda (mümkün qədər) öz fikirlərimi Sizə çatdırmağı çalışdım. Bunun üçün mən xeyli sayda diaqramlar və cədvəllərdən istifadə etdim ki, danışıqların hər iki iştirakçısı özünün və opponentinin davranış tərzini müəyyən etsin və anlamağa çalışsın. Bundan başqa, diaqram və cədvəllərin əsas üstünlüyü – onların qısa məzmunluluğudur ki, anlamaq və tətbiq etmək daha da asanlaşır.

Və ən nəhayət, işin sadəliyi naminə mən kitabı öz adımdan yazmışam ki, bu da heç də o, demək deyil ki, qadınlar danışıqlar prosesində iştirak edə bilməzlər.

13

Kitabın quruluşu Kitabın II hissəsində (2-8 fəsillər) danışıqların inteqrativ

modelinin ətraflı açıqlaması verilmişdir. Siz adıçəkilən modellə kitabın 8-ci fəslində tanış ola bilərsiniz. Həmin model bir növ kitabın ana xəttindən ayrılmış kimidir.

Kitabın 2-7-ci fəsillərində modelin komponentlərinin ətraflı izahı verilmişdir. Kitabın 2-ci fəslində göstərilən modeli demək olar ki, bütün danışıqlar növlərinə tətbiq etmək olar. Onlardan birincisi – kitabın 17-ci fəslində incəliklərlə araşdırılmış – təşkilatın daxilindəki danışıqlardır. Bu fəsildə təşkilatı hüquqi formasından asılı olmayaraq, müxtəlif şirkətlərdə danışıqların necə aparılması və danışıqlar vasitəsi ilə personalın sahibkarlıq əzminin və motivasiyasının yüksəldilməsi göstərilmişdir.

14

II hissə. Danışıqların aparılması modelləri

2-ci fəsil Danışıqlar: oriyentasiya

Danışıqlar aparan tərəflərin münasibətləri aşağıdakı

qaydada müəyyənləşdirilir: tərəflər danışıqlarda qarşılıqlı asılıdırlar; tərəflər danışıqlarda müxtəlif maraqları təmsil edirlər; aralarında gözə çarpacaq dərəcədə güc fərqi yoxdur. Bu vəziyyətdə necə hərəkət etmək lazımdır? Yuxarıdan

nəzarət azalır, hakimiyyətin strukturunda, formal iyerarxiyada, səlahiyyətlərdə dəyişikliklər aparılmaqdadır. Mövcud vəziyyət üçün nə razılıq, nə də ki, konflikt modeli yararlı deyildir. Burada yaxşı olar ki, yüngül konfrantasiya və ya daha dəqiq olsaq, danışıqlar modeli tətbiq olunsun. Siz soruşa bilərsiniz ki, «Niyə?». Ona görə ki, danışıqlar – bir tərəfdən şəxsi maraqların müdafiəsi prizmasından çıxış edən iki faktorun kombinasiyasından və digər tərəfdən isə opponentdən asılılıqdan ibarətdir. Danışıqlar əməkdaşlıq və mübarizənin tam ortasıdır. Bundan başqa danışıqlar – müstəqil, xüsusi, mahiyyətinə görə əməkdaşlıq və mübarizə ilə müqayisə olunmayan sosial bacarıqdır.

Əməkdaşlıq – eyni maraqları olan insanlar arasında labüddür.

Bu vəziyyətdə əməkdaşlıq tamamilə aydındır: partnyorların gəlirləri birbaşa öz məramlarını birgə istifadə etmək arzusundan asılıdır – güclü asılılığın bariz nümunəsidir.

Danışıqlar – müxtəlif və ya bir-birini istisna edən maraqların toqquşması zamanı ehtiyac olan strategiyadır.

Lakin, bununla yanaşı iki qarşı tərəfin qarşılıqlı asılılıq səviyyəsini müəyyən edən dərəcə var ki, tərəflərin hər ikisinə sərfəli olan razılığa gələ bilsinlər. Təbii ki, tərəflər biri-biriləri ilə razılaşmayacaqlar, lakin, buna baxmayaraq, onlar hər hansı

15

sazişə, razılığa gəlmək istəyirlər, çünki, nə vaxt uzatma, nə də ki, maraqları uğrunda mübarizə onlara sərf etməz.

Mübarizə strategiyası ilə biz yəqin ki, tərəflərin maraqlarının tam qarşı mütənasib olan zaman rast gələcəyik ki, tərəflərin hər biri düşünür ki, məhz öz maraqları naminə mübarizə onlara daha faydalı olar, nəinki, danışıqlar. Hərdən qarşıdurma metodları insanlar tərəfindən məqsədyönlü istifadə olunur. Qarşı tərəfə göstərsinlər ki, onlara danışıqlarda önəm verilməsi üçün ciddi partnyorlardırlar. Ümumiyyətlə, mübarizə strategiyasının güclərin balanslaşdırılması strategiyasına bilavasitə aidiyyəti vardır və ona təsir göstərir: bir tərəf bütün üsullardan istifadə edərək və öz mövqeyini möhkəmlədərək digər tərəfi özünə tabe etmək istəyir.

Bu üç növ taktika arasında kəsərli sərhədlər yoxdur. Daha məqsədə müvafiq olardı ki, bunlara vahid, sonsuz proses kimi baxardıq. Qarşılıqlı asılılıq səviyyəsinin artması əməkdaşlıq taktikasının artması ilə məntiqi davam edir. 2.1 saylı cədvəl bu fərqi ayırd etməyə köməklik edəcəkdir.

Danışıqlar prosesində qəbul edilmiş qərarların birmənalı olmaması bir tərəfdən şəxsi maraqların olmağından, digər tərəfdən isə qarşılıqlı asılılıqdan irəli gəlir. Adətən danışıqlar zamanı insanlar öz maraqlarını ön plana çəkirlər və başqa heç kimi və heç nəyi görmürlər. Nəticə etibarı ilə onlar daha kobud taktika seçmiş olurlar və bu da öz növbəsində mövcud qarşılıqlı asılılıqla uyğun gəlmir.

16

Cədvəl 2.1 Əməkdaşlıq, danışıqlar və mübarizədə müraciət olunan Taktika.

Əməkdaşlıq Danışıqlar Mübarizə

Tərəflər konfliktə ümumi problem kimi baxırlar

Konflikt - müxtəlif, lakin qarşılıqlı asılı maraqların toqquşması

Konflikt – «qalibiyyət və ya məğlubiyyət», «qalxanın üstündə və ya altında», «biz və ya onlar» sualları

Partnyorlar öz məqsədlərini kifayət qədər açıq elan edirlər

Partnyorlar öz maraqlarının mahiyyətini qabardırlar, lakin razılaşmanın mümkünlüyünü inkar etmirlər

Partnyorlar şəxsi maraqlarının üstünlüyünü açıq qeyd edirlər

Zəif nöqtələr və şəxsi problemlər açıq müzakirə olunur

Şəxsi problemlər maskalanır və ya ehtiyatla təqdim olunur

Şəxsi problemlərə ümumiyyətlə əhəmiyyət vermirlər

Təqdim olunan bütün məlumatlar – həqiqətdir

Təqdim olunmuş məlumatlar falsifikasiya edilməmişdir baxmayaraq ki, birtərəflidir. Tərəflərdən birinə səmərəli olan faktlar bəzədilir

Əgər bunun vasitəsi ilə opponenti özünə tabe etmək mümkündürsə, yalan məlumatlar həvəslə yayılır

Müzakirə üçün suallar real problemlərin terminlərində təqdim olunur

Müzakirə üçün suallar alternativ qərarların terminlərində formalaşır

Razılaşmaya dair suallar şəxsi qərarların terminlərində formalaşır

17

Onların praktiki nəticələrinə baxmayaraq bütün mümkün qərarlara baxılır

Bəzən bu və ya digər qərarın baxışında tərəflərdən biri partnyoruna təzyiq göstərmək məqsədi ilə prinsipə keçir

Tərəflərdən birinin qərarı yeganə, lakin yüksək prinsiplərə bağlı çıxış yolu kimi baxılır

Şəxsi təkliflərə dair qərarlar mümkün qədər təxirə salınır

Aydındır ki, şəxsi qərarlara daha üstünlük verilir, lakin mümkünlülüyün sərhədləri və güzəşt etmə şərtləri bir vəzifə kimi qəbul olunur

Qətiyyətli və şərtsiz üstünlük bütün üsullarla zorla qəbul etdirməkdə ifadə olunan şəxsi qərara verilir

Təhdidlər, qeyri müəyyənliyin tətbiq olunması, partnyorundan səhvlərindən istifadə olunması yeni əlamətlərin tətbiqi kimi qəbul olunur

Dəqiqliklə hesablanmış təhdidlərin, qeyri müəyyənliyin, bicliklərin mötədil istifadə olunması

Təhdidlər, qeyri müəyyənlik, şok effektlər və s. Opponenti tabe etmək məqsədi ilə hər zaman istifadə oluna bilər

Müzakirədə bütün maraqlı şəxslər iştirak edirlər

Tərəflərin əlaqələri onların bir neçə təmsilçiləri ilə məhdudlaşır

Maraqlar «ərizə» vasitə ilə ifadə olunur

Özünün güc potensialını gizlətmək və ona müraciət etməmək üçün bütün imkanlardan istifadə olunur

Bəzən gücdən istifadə olunur ki, üstünlük əldə etmək üçün gücləri müəyyən etmək olsun

Hər iki tərəf qarşılıqlı asılılığı artıraraq opponenti kənara çıxararaq mübarizədə gücdən istifadə edirlər

İnsanlar çalışırlar ki, opponentin yerində olsunlar, özlərini onun yerinə qoysunlar

Opponentin problemlərində maraqlar taktiki gediş kimi qiymətləndirilir

Qarşı tərəfin problemlərinə heç kim maraq göstərmir

18

Qıcıqlanmalar ondan ötrü istifadə olunur ki, gələcək əməkdaşlığa təsir göstərəcək vəziyyətdəki gərginliyi zəiflətmək

Qıcıqlanmaların ya qarşısı alınır, ya da ki, gizli keçirilir, məsələn yumor vasitəsi ilə

Qıcıqlanmalar vəziyyəti gərginləşdirmək, qarşı tərəfi dəf etmək üçün istifadə olunur

Hər iki tərəf qərar qəbul etmək üçün kənardan məsləhətçilər dəvət etməyə asanlıqla gedirlər

Üçüncü tərəfin köməyinə yalnız dalana dirənəndə müraciət edirlər

Məsləhətçilər «kor təbii» adlanan köməklik göstərə biləcəkləri təqdirdə dəvət olunurlar

Digər tərəfdən, insanlar hərdən çox tez qərar verərək

əməkdaşlıq strategiyasını seçirlər, halbuki, həmin vəziyyətdə əsas diqqəti şəxsi maraqlar və pozisiyasına yönləndirmək lazımdır. Və əgər, əməkdaşlıq etmək cəhdləri gözlənilən nəticə vermirsə, onlar hiss edirlər ki, onlardan istifadə ediblər, bəzi narahatçılıqlar hiss edirlər və bu da öz növbəsində mübarizə və susdurma strategiyasına keçid üçün zəmin yaradır.

Və ən nəhayət, təəccüblü odur ki, insanlar əsasən mübarizə strategiyasını seçirlər və bu seçimi opponentin «qeyri konstruktiv davranışı» ilə əsaslandırırlar, opponentlər isə eynilə davranırlar və beləliklə də qapalı dairə alınır. Bu kimi proseslərdə tərəflər bir-birilərinə qarşı nəzakətsizdirlər və nüfuz xatirinə konflikt və mübarizəyə qoşulurlar, adətən bunlar yersizdir və məqsədyönlü başlanmır. Onlar bir anlıq geriyə baxaraq qorxu içində başa düşürlər ki, artıq getdikcə artan düşmənçilik məqamındadırlar. «Daxili səbəblərdən törəyən» proseslərə edilmiş bir sıra korrektələr, çoxsaylı davranış alternativləri, şübhəsiz ki, davranış tendensiyalarının destruktiv konfliktlər istiqamətinə yönəlməsinin qarşısını ala bilərlər. Uzun illər insanlar danışıqlar bacarığını diqqətə almırdılar. Danışıqlar məqamından hansısa təmənnanı ummaqdan ötrü,

19

danışıqlara bir fəaliyyət növü kimi baxmaq lazımdır ki, burada həm konflikt, həm də əməkdaşlığı istisna etməyən qarşılıqlı asılılıq vəziyyətlərində istifadə olunur. Belə vəziyyətlərdə sadəcə əməkdaşlıq taktikasına əsaslanaraq biz bir çox hallarda idarəolunmayan güclü müqavimətlə rastlaşa bilərik.

Məhz burada mənim bəyəndiyim və belə adlandırdığım əməkdaşlığın paradoksu müşahidə olunur: əgər qarşılıqlı maraqların toqquşması zamanı kimsə səmimilik və etibarlılığı özündə əks etdirən əməkdaşlıq taktikasına seçim edirsə o, faktiki olaraq destruktiv konflikt atmosferinin artma ehtimalını çoxaldır!

Bir çox misallar vardır ki, tərəflərdən biri düşünür ki, danışıqları barışıq və dostluq axarına yönləndirə bilər və bunun üçün də ən başdan «alicənab» bir təklif verir. Gəlin baxaq görək opponent masa arxasına oturmazdan əvvəl yaranmış vəziyyətdən maksimum yararlanmaq istəsə nə ola bilər? Şübhəsiz ki, danışıqların ümumi atmosferi həddən artıq gərgin keçəcəkdir, çünki birinci tərəf özünü alçaqcasına aldadılmış hiss edəcəkdir. Belə vəziyyətdə vasitəçinin böyük ehtimalla heç bir alternativi yoxdur. Birincisi, onun danışıqlar prosesindən qalib kimi çıxmağı sadə bir xəyaldan başqa şey deyil, ikincisi, həmin vasitəçinin müştəriləri ona xeyli problemlər yaradacaqlar, çünki itaətkarcasına inanırlar ki, onların maraqları sonadək qorunacaqdır və bununla da onlara əslində sərfəli olan finala doğru əminliklə irəliləyirlər. Tərəflərdən biri əməkdaşlıq taktikasını seçməklə digər tərəfdə məhz bu taktikanı seçəcəyi əslində puça uğrayan bir fikirdir.

Əksinə, belə vəziyyətdə burada əməkdaşlıq taktikasının yersizliyi tendensiyası ortaya çıxır, özünün zəifliyini və mülayimliyini nümayiş etdirir. O, istismar və rəqabət davranışlarına provokasiya edir, müqavimət və qisasçılığı doğurur. Beləliklə, iki qarşı tərəfin maraqlarının toqquşduğu bir vəziyyətdə əməkdaşlıq taktikasının destruktivliyi barədə nəticəyə gəlmək olar.

20

Mənə belə gəlir ki, əməkdaşlıq və mübarizə taktikalarının birgə (kompleks şəklində) mövcud olması və onların tətbiq olunmasını insanlar çox çətinliklə anlayırlar. Uzun müddət biz bu tərzdə düşünürdük ki, barışıq və konfliktlər biri birindən ayrılıqda mövcud olmalıdır. Buna baxmayaraq, hesab edirəm ki, qarşılıqlı asılılıq və öz maraqları naminə vəziyyətə uyğun hərəkət etmə kombinasiyası, ümumiyyətlə mümkündür. Hətta, belə demək olar ki, bu kombinasiya görüşləri məhsuldar gərginlik və enerji ilə tam təmin edir. Mübarizə və əməkdaşlıq bir birini tamamlayan elementlərdir. Belə olan vəziyyətdə danışıqları bir birini dinamik tənzimləyən mübarizə və əməkdaşlığın elementləri kimi təqdim etmək olar.

Mübarizə və əməkdaşlığı balanslaşdırmaq üçün biz bir neçə dilemmalardan istifadə etməyi bacarmalıyıq. «Bəlkə mən tərəfdaşımla çox səmimi danışıram, bəlkə də ondan çox şeyi gizlədirəm?» «opponentimə nə qədər etibar edə bilərəm?» «Etibarsızlığımın danışıqlar atmosferinə mənfi təsiri olmaz ki?» «Kompromis şansını artırmaq üçün mən nə etməliyəm, inadkarcasına öz mövqeyində dayanmaq, yoxsa danışıqlara getməliyəm?» Bu sualların hər birisi mübarizə və əməkdaşlıq taktikalarını özünə məxsus tərzdə izah edir. Bəzən bunlar qeyri-müəyyənlik və şübhə doğuran məqamları, bəzən də açıqcasına seçim etmənin çətinliyini aşkara çıxarırlar. Biz ya həddən artıq səmimi, ya da həddən artıq qapalıyıq, çox inadkarıq və ya təsir altına düşənik, həddən artıq davakarıq və ya həddən artıq üzüyolayıq, çox ciddiyik və ya həddən artıq dostcanlıyıq. Dilemmalara mübarizə və əməkdaşlıq arasında ziddiyyət təşkil edən aspekt kimi baxıla bilər. Dilemmaların hər biri mahircəsinə yaradılmış tarazlılıqdan ibarətdir. Mübarizə və əməkdaşlıq metodlarının ciddi differensasiyası gərginlik və şübhələr doğurur. Bu iki metodların arasında olan bərabər tarazlılıq bəzi insanları həvəsləndirir və onlar qeyri-ixtiyarı düşünürlər ki, bununla da vəziyyəti idarə etmək olar.

21

Məhz bu səbəbdən də təcrübəli vasitəçilər daha gənc vasitəçilərlə əməkdaşlıq etmək istəmirlər, çünki, əksər hallarda onların növbəti gedişlərinə dair yanılmaq demək olar ki, mümkün deyil. Adətən, tərəflərin bütün mümkün variantlara müraciət etməzdən əvvəl təcrübəsiz vasitəçini emosional gərginlik boğur və ya heç bunu özü də dərk etmədən o, özünün təcrübəsizliyini aşkara çıxarır. Bu cür vəziyyət, adətən «ya hər şey, ya da ki, heç nə», «qələbə və ya məğlubiyyət» kimi motivlər xarakterizə edilir: bununla belə, bu motivlər vasitəçinin bunu dərk edib etməməsindən asılı deyildir o, sadəcə «xallar udmağa» istiqamətlənib o, özünü yetəri qədər şübhəli və ehtiyatlı aparır, özünə lazım olandan artıq məlumatları gizlədir.

Danışıqlar – bir sıra səliqəli və zirək dilemmalardan istifadə etmək tərzidir. Aşağıda göstərilən dilemmalar danışıqların beş əsas fəaliyyət növünün kompleks analizinin bariz nümunəsidir (fəslin sonundakı qeydə bax).

1. Sizin maraqlarınız çərçivəsindən diktə olunmuş, xərclər və gəlirlərin differensasiyası ilə məqsədə doğru gözə çarpan nailiyyətlərin əldə olunması.

2. Tərəflərin güc balansına təsir: güc balansının qorunması, və ya qarşı tərəfə sərfəli olan kiçik irəliləyiş.

3. Danışıqların ab-havasına təsir: şəxsi, müsbət kontaktların qorunması ilə konstruktiv atmosferin saxlanılması.

4. Müştərilərə təsir mexanizmi: danışıqlar prosesində maraqları müdafiə olunan müştərilərin tələbləri ilə vasitəçinin öz mövqeyinin müdafiəsi.

Yuxarıda göstərilən dörd fəaliyyət növləri əsas niyyətləri əks etdirərkən müxtəlif effektlərə səbəb olur. Danışıqlar masası arxasında bunların hamısı vacibdir. Növbəti fəsillərdə bunların hər biri ayrıca araşdırılacaqdır. Bu dörd fəaliyyət növlərindən hər birinin əməkdaşlıq və mübarizə ilə özünəməxsus əlaqəsi vardır.

22

Və ən nəhayət, beşinci çox mühüm fəaliyyət növündən biri: 5. Prosedurlara təsir: insanlara çevik və bununla belə

əlverişli kompromisə nail olmaq şansının artırmaq məqsədilə prosedurların yeridilməsi.

Beşinci növ əməkdaşlıq və mübarizə ilə ziddiyyət təşkil edən bir növ kimi xarakterizə oluna bilməz, bu növ davranışın genişləndirilməsi termini, passivlik ilə əsasən xarakterizə oluna bilər.

«Effektiv danışıqlar: Nəticələr» fəslində sözügedən beş fəaliyyət növü koordinasiya modelinə inteqrasiya olunacaq.

Qeyd Danışıqlara fəaliyyət növlərinin kompleksi kimi ilk

baxanlar Uolton və Makkersi idi (1965). Uolton və Makkersi fəaliyyəti (1) şəxsi gəlirlərinin yüksəldilməsi əsasını götürən distributiv danışıqlara, (2) problemlərin həlli və ümumi maraqların artması əsasını götürən inteqrativ danışıqlar, (3) mövqe strukturunun qurulması, (4) təşkilatın daxilində danışıqlar.

Bu kitabda göstərilən model yuxarıda göstərilən 2 və 4 fəaliyyət növü kimi göstərilmişdir. Zənnimcə, tərəflər arasında güclərin mütənasib bölüşdürülməsi elə bir danışıqlar aspektidir ki, bu modeldə ona məxsusi önəm vermək lazımdır. Heç də hesab etmirəm ki, distributiv və inteqrativ kimi növləri biri birindən ayırmaq lazımdır. Mənim araşdırdığım fəaliyyət növündə onlar xeyli sayda ümumi maraqların əldə olunduğu modelə inteqrasiya ediblər. Və ən nəhayət, bu dörd növün «zəruri elementi» - prosesə təsiridir.

Müşahidə etmək maraqlıdır ki, Uolton və Makkersi «qarışıq motivasiya»sı ilə necə mübarizə aparırlar: ilkin olaraq onlar danışıqları əməkdaşlıq və mübarizəni əsas götürən distributiv və inteqrativ növlərə bölürlər. Lakin danışıqlar zamanı qarışıq motivikasiyalar həm distributiv, həm də inteqrativ modelləri eynilə ehtimal edirlər; bu kompleks o

23

dərəcədə güclüdür ki, onları ayırd etməyin mənası yoxdur. Beləliklə də, Uolton və Makkersi «qarışıq danışıqlar» anlayışını daxil edirlər. Onlar əsas rol oynayan bir neçə dilemmaların mahiyyətini anlayarlar, hətta, onlar bu dilemmaların məntiqi nəticəsi olan «qarışıq» davranışı kifayət qədər detallı izah edirlər. Lakin bir müddət sonra Uolton danışıqların qarışıq olmasını «inkar etməyə» çalışır, distributiv və inteqrativ elementləri fərqləndirməyi tövsiyə edir – və məhz əsas sualı, başqa vaxtı, başqa yeri, fərqli vasitəçiləri (Uolton, 1972, s.104).

Bu cəhdin praktik cəhətdən mövcudluğu baxımında, qeyd etmək lazımdır ki, o, mübarizə və əməkdaşlıq taktikalarının, şəxsi maraqlar və qarşılıqlı asılılığın kompleksdə tətbiq edilməsinin müəyyən çətinliyini illüstrasiya edir. Müşahidələrimizi isə nəzərə alsaq belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, «qarışıqlıq» danışıqlar üçün ümumən normal bir xarakteristikadır. Onun tərkib hissəsi əməkdaşlıq və mübarizənin dinamik bərabərliyidir, bununla da «və ya-və ya» mövqeyi ixtisarlanır. Sözügedən dinamik bərabərlik vəziyyətdən asılı olaraq (qarşılıqlı asılılığın dərəcəsi, maraqların fərqliliyi, danışıqların fazası, şəxsi stil), ya əməkdaşlığa, ya da ki, mübarizəyə tərəf istiqamətini dəyişir.

Lakin hər zaman bir xarakteristika qalır: iki qarşı tərəf arasında daimi balans.

24

3-cü Fəsil Qarşıda qoyulan məqsədlərə

necə nail olmaq olar Real nəticələrin əldə olunması əsasında danışıqlar aspektinə

xüsusi diqqət göstərilir. Burada mən danışıqların ümumi mahiyyətini əks etdirən fəaliyyəti nəzərdə tuturam: arqumentlər, faktlar, fikir mübadiləsi, məqsədlər, maraqlar, əsas təkliflər, kompromis təkliflər, güzəştlər və şərtlər. Vasitəçilər danışıqların mahiyyətindən asılı olaraq xərclərin məhz sərfəli olan tərzdə bölüşdürülməsinə təsir etməyə çalışırlar, məsələn:

manevr etmək üçün şərait yaratmaqla; öz təkliflərini göründüyü kimi təqdim etməklə; onlara sərfəli faktları təqdim etməklə; çox az güzəştlər etməklə. Ən əsas fəaliyyət növləri məqsədlər, ümidlər və mümkün razılaşmalara dair

məlumatların taktiki mübadiləsi; öz şəxsi fikrini elə bir tərzdə təqdim etmə ki, mövcud

vəziyyət barədə mümkün razılığa gəlmək üçün qarşı tərəfin fikrinə təsir etsin;

hər iki tərəfdən edilmiş və müəyyən güzəştləri nəzərdə tutan kompromis qərarın verilməsi üçün yorucu iş.

Vasitəçinin mövcud vəziyyətdə etməli olduğu taktiki seçim, tabeçilik və inadkarlığın arasında olan balansın tamamən sındırılmasıdır. 3 saylı cədvəldə bu dilemmaya izah veriləcəkdir.

Bu dilemmanın çözülməsi bir fakta görə çətin ola bilər ki, danışıqlar aparan tərəf adətən qarşıda qoyduğu məqsədlərin hansına nail ola biləcəyini müəyyən edə bilmir. Əmin olmaq üçün əvvəla o, müəyyən etməlidir ki, qarşı tərəfə onun niyyətləri və üstünlükləri barədə nə məlumdur. Ümumiyyətlə isə, nailiyyətlər əldə etmək üçün hər iki tərəf opponentinin

25

məqsədləri və üstünlükləri barədə məlumatlı olmalıdır. Tərəflərdən hansısa ilk olaraq bu barədə düşünür və məlumatlanırsa, sözsüz ki, o, üstünlük əldə edir. Mövcud vəziyyətdə vasitəçiyə danışıqların aparılmasının ilkin mərhələsində effektiv mövqeyə strategiya tutmaq asan olacaqdır. O, çox yaxşı bilir ki, bu vəziyyətdə nələrə nail olmaq olar, ona görə də ona öz tələblərini irəli sürmək üçün zəmin yaranır. Bu addım şübhəsiz onun irəli sürülmüş tələbləri üçün geri çəkilməməyi üçün bir şansdır. Məhz buna görə də, hər iki tərəf bu və ya digər informasiyanın məqsədli gizlədilməməsi üçün ehtiyatlı davranmağa çalışacaqlar. Həmçinin, tərəflər yaxşı bilirlər ki, nə qədər ki, onlar çox informasiya gizlədirlər, bir o qədər də danışıqların məhsuldar olma ehtimalı azalır və bu da öz növbəsində danışıqların effektivliyini minimuma salır.

Cədvəl 3.1 «Sabitlik – İnadkarıq » dilemması

Təmkinlik,

mərhəmətlilik. İnadlılıq, testlilik

Sərtlik, höcətçilik

Məlumat və arqumentlər ümumi müzakirə üçün açıqdır

Mümkünlülük çərçivəsində arqumentlərin göstərilməsində sərt manera

Məlumat və arqumentlər təbii və təkzibedilməz kimi göstərilir

İkinci tərəfin maraqları olduğu kimi qəbul edilir

İkinci tərəfin maraqları onun üstünlüklərinin müəyyənləşdirilməsi məqsədi ilə analiz edilir

Maraqların sərt qarşıdurması

Kompromis qərarların əldə olunması üçün alicənab güzəştlər

Güzəştlər – oyunun bir hissəsidir, lakin dalanları da inkar etmək olmaz

Hətta qarşı tərəfdən təzyiqlər də olsa yalnız şəxsi maraqlar qorunur

26

Güzəşt və inadkarlıq dilemmasının həll olunmasına mane olan ikinci faktor isə öz maraqlarını ön plana çəkməklə opponentin maraqlarını isə ikinci plana çəkilməsi tendensiyasıdır. Vasitəçi bilir ki, onun qətiyyəti və əzmkarlığı danışıqlar prosesinin gedişində öz töhfəsini verir, həmçinin opponentinin əzmkarlığını o da eynilə qiymətləndirir. Hər iki tərəf anlayır ki, artıq sərhədlər qurulub və onlar nailiyyət əldə etmək üçün artıq öz güclərini nümayiş etdirməlidirlər.

Bu dilemmanı idarə etmək üçün bir neçə üsullar vardır. Kitabda onlar 3 kateqoriyadan ibarət olan terminlərlə göstəriləcək: informasiyaların taktiki istifadəsi, pozisiyanın seçimi, güzəşt etmək bacarığı.

3.1. İnformasiyanın taktiki bölüşdürülməsi. Bu taktika iki istiqamətdə (məqsəddə) istifadə oluna bilər: Opponentin daxili maraqlarını müəyyən edib gələcəkdə

onları özünə tabe etmək. Öz istəklərini elə bir tərzdə təqdim etmək lazımdır ki, onlar opponent üçün real və qaçılmaz olsunlar. Taktiki məqsədlərdə istifadə olunan informasiya bir neçə

formada təqdim edilir. Belə ki, məsələn: İnformasiyanı aşağıdakı şəkildə qısaca xarakterizə etmək

olar: «O, şübhəsiz ki, opponenti ən zərif yerindən vuracaqdır». Həmkarlar (ittifaqları) deyə bilərlər: «Əgər kompaniyanın rəhbərliyi Birminqemə getsə, ən azı komandanın ¼ -i yeni iş yerləri axtarmaq məcburiyyətində qalacaqdır. Və şübhəsiz ki, bunlar yüksək kvalifikasiyaya malik olan mütəxəssislərdir ki, onlara yeni iş yeri tapmaq asandır».

Özlüyündə güzəşt nəzərdə tutan informasiya ehtimalla demək olar ki, gələcəkdə vasitəçiyə güzəşt etməyi artıq qadağan edir. İdarəçilər deyəcəklər: «Şirkətin illik məzuniyyətlərə xərcləri ona milyonlara başa gəlir. Anlamaq çətin deyil ki, biz tərəfdən bu böyük güzəştdir».

İnformasiyanı geniş misallarla təqdim edilməsi. Yenə də idarəçilər deyə bilərlər ki, «Siz istəyirsiniz ki, bütün şöbələrdə

27

vasitəçilər olsun. Eynilə həmin sistem Almaniyada tətbiq olunmuşdur və demək lazımdır ki, nəticə fəlakətli idi».

İnformasiyanın tətbiqi məqsədlərdə istifadə edilməsi – hər bir tərəfin hüququdur. Lakin informasiya o halda effektli ola bilər ki, faktlar və onların mənbələri opponent üçün müəyyən avtoritetə malik olsun. Əgər vasitəçi nadir hallarda və ümumiyyətlə bu kimi manevrlər edə bilmirsə o, özünü gülünc vəziyyətə qoymaqla öz etimadını artıq itirmiş olur. İnformasiyanın taktiki və ədəbsiz istifadə olunması arasındakı fərq çox zərifdir. Vasitəçinin əvvəlcədən yalan informasiya verməsi əvvəla onun mövqeyini zəiflədir və tərəflərin münasibətlərinin pisləşməsinə səbəb olur. Hər iki tərəfə eynilə sərfəli olan məlumatın verilməsi və interpretasiyası əslində normaldır, onların arasındakı münasibətlərə heç bir şəkildə təsir göstərmir.

Bu əslində tərəflərin maraqlarına və mövqeyinə təsir edən zərərsiz bir taktikadır. Opponentin mövqeyini yoxlamaq üçün daha ciddi taktikalar tətbiq oluna bilər, məsələn:

təxirə salma və ya danışıqların kəsilməsi; ikinci tərəfin mövqeyinin ciddiyə alınmaması; müvəqqəti çərçivənin qoyulması (variant: görüşün gecə

yarısınadək aparılması); müştərilərə istinad «Mən bununla müştərilərimin yanına

gedə bilmərəm»; xüsusi vəziyyətlərə istinad: «Əgər bu belə davam etsə –

mən yoxam»; ultimatum bəyanatları. Uydurma – məsələn, maraqlılıq göstərməmək və ya əgər

tələbiniz təmin olunmasa, növbəti dəfə onu irəli sürmək. Belə halda şans var ki, ikinci tərəf sizə «ağıllı» (ehtiyatlı)

olmağı təklif edəcək, bu da o, deməkdir ki, o, sizinlə birinci tələbi müzakirə etməyə razıdır. Davranış variantı – həqiqətən də əvvəlcədən ağıllı (ehtiyatlı) olmaq, lakin qarşı tərəf sizin birinci tələbinizi qəbul etdikdən sonra ikinci tələbinizi qoyun.

28

Adətən bu fənn onun üçün tətbiq olunur ki, qarşı tərəf mümkün qədər çox güzəşt etməyə məcbur olsun. Danışıqlar təcrübəsində bu taktika «salyami taktikası» adını qazanmışdır.

Nümayəndənin göndərilməsi. Həqiqi hakimiyyətə malik olan insan əvvəla əmin olacaqdır ki, onun danışıqlarda iştirak etmək səlahiyyəti yoxdur.

O, oraya öz nümayəndəsini göndərir, özü isə sakitcə danışıqların gedişini və xarakterini müşahidə edir. Beləliklə də o, bir tərəfdən imkanlarını genişləndirir, digər tərəfdən isə özünü çətinliyə salmır. İkinci tərəf isə özünü özü müdafiə edərək opponentinin gücünü və hakimiyyətini görərək özünün güc və hakimiyyətini yubatmadan artırmağı can atır. O, bunu belə edir, danışıqları həqiqətən də qərar qəbul etmək iqtidarında olan insanla görüşmək təklifini irəli sürür.

«Xeyirxah» və «qəzəbli» vasitəçi. Bəzən vasitəçilər komandası məlum olan interroqativ taktikanı tətbiq edirlər. Komandanın üzvlərindən biri daha radikal mövqe tutaraq özünü qeyri rasional göstərir, digəri isə kifayət qədər rasionaldır. İkinci tərəf «xeyirxah» vasitəçi ilə iş qurmaq istəyir, çünki o, daha «ağıllı» davranaraq mövqeyini yetəri qədər ciddi və əsaslandıra bilir.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu iki taktikanı ehtiyatlı tətbiq etmək lazımdır. Əgər taktikanın tətbiq edilməsi mübarizə təfərrüatını yaradırsa, destruktiv eskalasiya şansı artacaqdır. Bu taktikaların tətbiqi müzakirə olunan vacib məsəllərə proporsional olmalıdır. Siz onların həddini bilməlisiniz: onlar o zaman effektivdirlər ki, onlar çox deyillər. Onların tətbiq edilməsi, insanlar tərəfindən nailiyyətlərin əldə olunması üçün köməkçi vasitə kimi nəzərdə tutulur. Vasitəçi onların tətbiqindən sui-istifadə edərsə o, özünü tutqun, aqressiv reputasiyaya düçar edir və sonda özünə olan bütün etimadı və hörməti itirir.

29

3.2. Mövqeyin seçilməsi. İdealda yaxşı olar ki, danışıqlar maraqlar və üstünlüklər

üzərində fikir mübadiləsindən başlasın. Təklif verərkən, seçim edərkən, qərar qəbul edərkən – mövqe seçməkdə tələsməyin!

Mövqe seçərkən biz iki növ taktikanı biri birindən fərqləndirməliyik, qapalı mövqe taktikası və açıq mövqe taktikası.

3.2.1. Qapalı pozisiya. Qapalı pozisiya taktikasının bir neçə variantı vardır: «ya götür, ya da əl vurma»; ultimatum; fakt accompli (baş vermiş fakt); ən başdan son təklif. Sonuncu variant – ən qəddarıdır. Bu variant nəzərdə tutur

ki, tərəflərdən biri öz təklifini danışıqların əvvəlində son sözü kimi verir. Belə taktikanın bir neçə aydın olan üstünlükləri vardır. Tərəflərdən biri təşəbbüsü üzərinə götürür və qarşı tərəfi müdafiə olunmağa vadar edir. Hətta, mümkün olan bütün çatışmazlıqların məsuliyyətini qarşı tərəfin üzərinə qoyur. Bundan başqa, yubatmadan mövqe seçimini edərək tərəfə qərarlı, ciddi və etibarlı partnyor imici yaradır. Bu isə sözsüz ki, gələcək danışıqların məhsuldarlıq faktorunun göstəricisidir. Lakin bunun müəyyən riskləri də vardır. Əgər siz sözünüzdən geri dönsəniz, şübhəsiz ki, bu sizin reputasiyanıza xələl gətirəcək, baxmayaraq ki, sizin gözlədiyiniz gələcəkdə öz təsdiqini tapacaqdır. Əsasən də danışıqlarda münasibətlər qeyri müəyyəndir, qarşı tərəf öz mövqeyinin zəifliyini hiss edir və buna görə də bütün gücü ilə opponentin təkliflərini rədd etməyi özünə borc biləcəkdir.

Bu taktikanın tətbiq edilməsi üçün əsas zəminlərdən biri opponentin hər növbəti addımı barədə qarşı tərəfin məlumatlı olmasıdır. Belə halda, şübhəsiz ki, «yüksək gəlir» əldə etmək

30

olar, çünki ikinci tərəf maraqlı deyil ki, hansısa həll olunmayan məsələyə görə danışıqlar çıxılmaz vəziyyətə düşsün.

3.2.2. Açıq mövqe. Bir çox hallarda tərəflər öz mövqelərini açıq nümayiş

etdirərək danışıqlara başlayırlar, məsələn: hər ehtimala qarşı özləri üçün manevr etmək imkanını saxlayaraq yaranmış vəziyyətdə nə etmək lazımdır, deyə opponentə öz maraqlarını açıqlayır, öz mövqeyini bildirirlər. Bəzən vasitəçinin açıq mövqe nümayiş etdirməyi zəruri olmur, baxmayaraq ki, o, zirək davranaraq güzəşt edə biləcəyinə hazır olduğunu bildirir. Əgər açıq mövqe vəziyyətində təkliflər qeyri real olarsa, bu vəziyyəti adətən «buludsuz danışıqlar» adlandırırlar. Düzünü desək, bu kimi taktikalardan istifadə olunması məntiqsizdir, çünki o, danışıqlar zamanı münasibətlərin etibarlılıq səviyyəsini azaldır və opportunist kimi qəbul edilir. Əgər həqiqətən də mövqe seçmək və bu mövqedən çıxış etmək zərurəti yaranırsa, belə halda bunu «ən təhlükəsiz tələb»dən başlamaq lazımdır. Bu da o deməkdir ki, vasitəçi öz tələbinin mümkünlüyünü isbat etməli, habelə manevr etmək imkanının mümkünlüyünü qorumalıdır.

Tədricən opponentin mövqeyi barədə informasiya artır və buna görə də öz mövqeyimiz daha tutarlı olacaqdır. Vasitəçilər, adətən bir sıra güzəştləri ehtiyatda saxlayırlar ki, əgər danışıqlar çətinliyə düşsə, dalana dirənsə, kiçik güzəşt etməklə və ya müəyyən sual ətrafında fikir mübadiləsi aparmaqla danışıqları təzədən bərpa etmək mümkün olsun.

Bu üsulun əsas üstünlükləri aşağıdakılardır: əsasən, tərəflər opponentin ilkin informasiyasından asılı

deyildirlər; faydalı iş əmsalı və mənfəət atmosferi yaradılır, danışıqlar

prosesindəki münasibətlər çətin ki pisləşsin.

31

potensial risk ondan ibarətdir ki, tutulmuş ilkin mövqedən çəkinmək lazım gələcək, mövqe qeyri müəyyənliyinin təhlükəsi azalır.

Bu üsulun əsas çatışmazlığına opponentin mövqe seçiminə təsir şanslarının azaldılmasını aid etmək olar. Bu çatışmazlığı hər hansı bir vasitə ilə kompensasiya etmək üçün yuxarıda göstərilən informasiyanın əldə edilməsi, təqdim olunması taktikasından istifadə etmək olar. Digər bir çatışmazlığı belə xülasə etmək olar, hər dəfə güzəştə gedən tərəf müəyyən bir məqamda yeni mövqe seçimini əvvəlcədən nüfuzdan salır. Belə danışıqlar aparma üsulu tərəflərə öz mənfi təsirini göstərə bilər, çünki onlar hiss edirlər ki, həmin güzəştlər hansısa bir məqamda onların nüfuzuna xələl gətirə bilər.

3.3. Güzəştlər Bütün fazaları təhlil edərək və vasitəçi üçün artıq adi iş

prinsipi olan bir neçə təkliflər verərək, o, qarşılığını almaq niyyəti ilə müəyyən güzəştlər edir. Bəzi vasitəçilər adətən güzəşt etməkdən məharətlə qaçırlar. Onlar başa düşəndə ki, həmin güzəştlərin qarşısında heç nə əldə edə bilmirlər, onlar zaman itirmədən güzəşt təkliflərini geri götürəcəklər və hətta, bu güzəştə gedə biləcəyi imkanını ümumiyyətlə inkar edəcəklər.

Opponentdən güzəştlərə nail olmaq üçün sizin qarşı tərəfdən istəklərinizin də nədən ibarət olmasını müəyyən etməlisiniz. «İkinci tərəf kompromisə gedə bilərmi?» və ya «Sizin təklifiniz elə bundan ibarətdir?» kimi suallar çox güman ki, güzəşt etməyin labüdlüyünü ortaya çıxarır, yalnız onları ətraflı izahlarla müşahidə etmək lazımdır. Bu ikinci tərəfi müdafiə mövqeyini tutmağa vadar edəcək, belə ki, «avtomobilin qiymətini bir az da aşağı salmaq olarmı?» sualını verən işlənmiş avtomobilin alıcısı üçün bu sual qeyri ciddi görünür. Lakin «Mən istəyirəm ki, avtomobilin qiymətini 500 funt aşağı salasınız» isə tamamilə mümkünsüz görünür. O

32

səpkidə olan bir misalı da göstərmək olar – aşağı və yuxarı hədlərin müəyyən edilməsi. Məsələn: «Qiyməti 300-400 funt aşağı salmaq lazımdır» və ya «Sözün düzü, biz 3-4 faiz endirim barəsində düşünürük» kimi bəyanatlar ikinci tərəfi onlara ən sərfəli olan rəqəmlərə istinad edərək mümkün çərçivələrdən çıxmamaq şərtilə danışıqlara davam etməyi vadar edəcək.

Belə vəziyyətdə əzmkarlığın nümayiş etdirilməsi – oyunun bir hissəsidir. Boş söhbətlər vasitəçini həm opponentlərin, həm də müştərilərin gözü önündə onun etibarını puç edir. Ona görə də, «son təklifi» xülasə edərkən ehtiyatlı olun. Əgər siz özünüzün «son təklifiniz» barəsində israrlısınızsa, bunu dəfələrlə təkrar edərək özünüz etibarsız partnyora çevrilirsiniz. Digər tərəfdən, etibarı həddindən çox itirmək qorxusu danışıqları çıxılmaz vəziyyətə salır. Hansı vasitələrlə olur-olsun, təki nəticə olsun - vəziyyəti ilə danışıqlarda güzəştlərin heç bir əlaqəsi yoxdur.

Güzəştlərə aid olan və bu barədə söhbət açmadığımız bir taktika da vardır: danışıqları dalana, çətinliyə düşməyə vadar edir. Qarşı tərəfə opponentinin artıq güzəşt etməyəcəyini hiss etdirmək üçün o, danışıqlar arasındakı fasilələrin uzunmüddətli olmasına cəhd edir. Həmin bu çətinliklər əslində həm də hər iki tərəfin danışıqlar prosesində nələrə qadir olmalarının bir göstəricisidir, gələcəkdə ortaya çıxan suallara cavab vermək üçün yeni informasiyaların təhlilinə təkan verir.

3.4 Xülasə Danışıqlar – hər iki tərəfin elə informasiya mübadiləsi

prosesidir ki, nəticədə onlar üçün sərfəli olan kompromis əldə olunsun. İnformasiya mübadiləsi prosesini tədricən və məharətlə tərəflərin maraqlarının eyni məxrəcə gətirilməsi məqsədi istiqamətindəki bacarığa – həqiqətən də incəsənət demək olar. Yaranmış problemin həlli o zaman mümkündür ki, hər iki tərəf onların mövqe arqumentlərinin öyrənilməsində vasitəçiyə köməklik etsinlər.

33

IV Fəsil Güclərin balansa təsir

Danışıqların gedişi güc faktorlarının və danışıqlarda əldə

edilmiş tərəflərin bağlılıq münasibətlərindən asılıdır. Tərəflər bir birilərindən eyni dərəcədə asılı olmaya bilərlər, lakin danışıqlar prosesində onların müəyyən güc bərabərliyi əldə oluna bilər. Güc fərqləri həddindən artıq aşkar görünəndə tərəflərin bir birinə olan münasibəti də fərqli olur, manipulyasiya və istismar bir tərəfdən, tabeçilik və narazılıq digər tərəfdən. Müəyyən güc balansı və tərəflərin bir birinə olan ehtiyacının dərk edilməsi – konstruktiv danışıqların aparılmasının zəruri şərtidir.

Tərəflər hər zaman bir birilərinin güc potensialının mümkün qədər dəqiq qarşılıqlı asılılıq dərəcəsini sınaqdan keçirəcəklər. Burada biz aşağıdakı dilemma ilə rastlaşırıq: daha güclü mövqe danışıqlar masası arxasında üstünlüklər verə bilər, buna görə mövqeyinin zəifləməsi isə opponentin xoşuna gəlmir, o, mövcud vəziyyətin qarşısını almaq üçün əlindən gələni əsirgəməyəcəkdir. Əgər yaranmış vəziyyət sadəcə güc mübarizəsinə çevrilsə, danışıqlar yəqin ki, heç bir nəticə verməyəcəkdir, hətta əksinə bu liderlik uğrunda mübarizəyə çevriləcək, mübarizə istiqamətində davam edəcəkdir. Beləliklə, aşkar görünür ki, bizə yaxşı düşünülmüş strategiya lazımdır: burada yenə də ehtiyatlı olmaq lazımdır, çünki opponent onun mövqeyi üçün zəif qayğı göstərilməsinə növbəti üstünlüyün əldə olunması kimi qiymət verir, o, mütləq qaydada opponenti əvvəlki kimi istismar edəcəkdir. Bu dilemma 4.1 cədvəldə illüstrasiya ediləcəkdir.

Baxmayaraq ki, güclərin yerbəyer edilməsi istiqamətində fundamental dəyişikliklərin axtarışı mübarizə vəziyyəti yaradır, danışıqlar masasında müəyyən irəliləyiş müşahidə olunur. Danışıqların iştirakçıları bu vacib faktora təsir etməyi hər zaman istəyirlər, əgər siz opponentinizi asılı vəziyyətə salaraq,

34

özünüz isə müstəqil ola bilsəniz, bu sizə şübhəsiz, üstünlük gətirəcəkdir. Danışıqlar masasında güc mövqeyini artırmağın bir neçə yolu vardır. Burada onlar qısaca təfsir olunmuş, onlar barəsində aşağıda ətraflı söhbət edəcəyik.

Cədvəl 4.1. «İtaətkarlıq/dominantlıq» dilemması

Minimum müqavimət Müəyyən balansın qorunması

Aqressivlik, dominantlıq cəhdləri

«Sərfəli faktlar»ın istifadəsindəki təmkinlilik, təzyiq göstərmələr istisna olunur

Faktlar və mülayim təzyiq göstərmələr vasitəsi ilə güc balansına təsir etmə cəhdləri

Təhdid, manipulyasiya və müxtəlif üsullarla güc balansına təsir

Çağırış zamanı ən az müqavimət

Zərurət olduqda şəraitə uyğun reaksiya

Çağırış zamanı hücum

Mövcud münasibətlərin alternativlərinə maraq yoxdur

Öz mövqeyini bərkitmək məqsədilə alternativlərə hazırdır, lakin artıq mövcud münasibətləri pozmamaq şərtilə

Tərəflər arasında yaranmış münasibətlərdəki bir çox alternativlərə pretenziya edir ki, hadisənin əlamətlərində onlardan istifadə etsin

4.1. Güc mövqeyinin möhkəmləndirilməsi üçün istifadə

olunan taktikalar. 4.1.1. Mübarizə Mübarizə taktikaları opponentin özünə ram etməyə

istiqamətlənib. Bunlardan bir neçəsi: ikinci tərəfin gətirdiyi faktlar və arqumentlərə etinasızlığın

göstərilməsi; qəzəb və səbirsizlik emosiyalarının stimulyasiyası;

35

opponenti eşitməmək və ya «zəif cəhətlərə» diqqət göstərmək;

sizin mövqeyinizin daima üstünlük təşkil etməsi barədə bəyanatlar vermək;

opponentə seçim etməyə imkan verməmək; ikinci tərəfin sıralarında nifaq salmaq. Bu taktikalar adətən eskalasiyalara səbəb olur, ikinci tərəf

cavab mübarizəsinə başlayır. Yaxşı olar ki, onlardan çox az istifadə edəsiniz və ya ümumiyyətlə, istifadə etməyəsiniz. Onlardan, həmçinin danışıqlarda hökmranlığa nail olmaq üçün istifadə etmək məsləhət deyildir. Və əgər siz onlardan istifadə etmək istəsəniz, unutmayın ki, onlar yalnız öz maraqları prizmasından çıxış edən ikinci tərəfin dayanaqlığının müqayisə edilməsi üçün informasiyanın alınmasında əhəmiyyətlidir. Həmçinin, onları ikinci tərəfin istifadə etdiyi mübarizə taktikasına sağlam müqavimət göstərmək üçün tətbiq etmək olar. Əsas niyyət odur ki, hər iki tərəfin eynilə maraq göstərdiyi düşmənçilik prosesinə təkan verməmək üçün ikinci tərəfə göstərilən təzyiq müvəqqəti xarakter daşımalıdır. Qısamüddətli, açıq və sərt konfrontasiya bir neçə toqquşmadan üstündür.

4.1.2. Manipulyasiya etmə Bəzən danışıqlarda avtoritet qazanmaq üçün bir neçə

manipulyasiyalara müraciət etmək lazım gəlir. Bu strategiyanı zərif və mahirlər sırasına daxil etmək olar ki, əsasən vasitəçinin individuallığından asılıdır. O özlüyündə spesifik təzyiq növü tələb edir – onun spesifikliyi ondadır ki, o, insanın norma və dəyərlərinə, onun əhatəsində olan insanlarla münasibətinə, intellekt, dürüstlük, danışıqlar masasında davranış tərzi kimi faktorlara əsaslanır.

Bu strategiyanın istifadə olunmasında risk də az deyil. Göründüyü kimi, nəyəsə nail olmaq üçün biz (yaxşı mənada) manipulyasiyalar, fəndlər işlətməliyik və ya opponenti özümüzə elə tabe etməliyik ki, o, özü də bunu anlamasın.

36

Lakin bu o zaman mümkün ola bilər ki, vasitəçi təcrübəsiz olsun. Hətta, bu vəziyyətdə opponentin hiddətini qazanmaq şansı vardır, bu da öz növbəsində danışıqların ümumi gedişinə mənfi təsir göstərə bilər. Burada bu fakta diqqət yetirməyimin əsas səbəbi ondadır ki, bu taktikanın riskli olmasına baxmayaraq ona tez-tez müraciət olunur. Bu gediş o qədər mahir və örtülü ola bilər ki, «qurban» özünün qəzəbinin və narazılığının səbəbini izah edə bilməyəcək. Nə baş verdiyinin tezliklə müəyyən edilməsi cavab reaksiyasına səbəb olacaq və beləliklə də danışıqları sağlam təmələ istiqamətləndirəcəkdir. 4.1 saylı cədvəldə emosional manipulyasiyaların misalları onlardan gözlənilən effekt və müdafiə üsulları göstərilmişdir. Cədvəldə göstərilən emosional manipulyasiyaların məqsədi daha dəqiq manipulyasiyalarla opponentin imkanlarını heçə endirmək üçün onlara etinasızlıq göstərməkdir ki, onlara qarşı qoymaq mümkün deyildir və onlar belə adlanan ictimai normalara və adətlərə təsir edirlər (Cədvəl 4.2). Əgər sonda adı çəkilənlər mahirliklə istifadə olunursa, opponent heç nə edə bilmir. İradəsinə zidd olaraq o, özünü günahkar hiss edir. Onun özünə etimadsızlığı qeyri iradi artmağa başlayır. O, şübhə edir və səhvlər etməyə başlayır. Əslində isə bu kimi manipulyasiyalar «mübarizə taktikası»ndan başqa bir şey deyil. Onları tətbiq edərək vasitəçi opponentinə zərbə vurur, bununla da danışıqlar prosesində öz mövqeyini bərkidir və müvəqqəti olsa da, üstünlük qazanır. Bu şübhəsiz ki, eskalasiya şansını artırır, çünki ikinci tərəf öz acizliyinə görə çox qıcıqlanır.

37

4. 1. Opponentin alçaldılmasına yönəlmiş manipulyasiyalar

Manipulyasiyalar zamanı davranış qaydası Gözlənilən effekt Cavab reaksiya

Müştərilər və ya cəmiyyət tərəfindən opponentin davranışlarına dair mümkün tənqidi göstərmək

Qarşıdan gələn təhlükə və əminsizlik hisslərini oyatmaq

Hiddət göstərmək, ikinci tərəfin bu üslublardan istifadə etməsinə necə sürət etməsinə təəccüblənmək

Daima inadkarlıq, qətiyyətli cəsarət nümayiş etdirmək

Opponenti iltimasçı olmağa sövq etmək, çünki o görür ki onun bütün üslubları səmərəsizdir

İkinci tərəfə skeptik yanaşmaq, daima cəsarəti artırmaq

Opponentin arqumentasiyasının heç bir tənqidə dözməməyini sözlə bildirmək

Əlacsızlıq hissini oyatmaq, çünki əsas məntiq ondadır ki, danışıqlarda qeyd olunan arqumentlər boşa çıxacaqdır

İkinci tərəfin sizi düzgün başa düşməməsini çox nəzakətli qeyd etmək

Opponentin davranışı və ya arqumentasiyasına dair ritorik suallar vermək

Elə bir tendensiya yaradır ki, opponent gözlənilən tərzdə cavab verir və ya heç cavab vermir ki, bununla da o özündə əlacsızlıq hissi oyadır

Suallara cavab vermir, mülayimcəsinə qeyd etmək lazımdır ki, ikinci tərəf problemi düzgün formada təqdim etmir

«Sevimli və alçaq», başqa cür, dostcasına davranmaqla yanaşı daima qəzəblənmək

Əminsizlik yaradaraq, opponenti dezorientə edir və qorxudur

Opponent tərəfindən həm dostcanlılığa, həm də qəzəbliliyə soyuqqanlıqla yanaşmaq

«Coker»i təsvir etmək, opponentin asılılığının olduğundan da artıq olmağını göstərmək

Özünün tamamilə əminliyini göstərərək, opponentin tutduğu mövqeyini qoruya bilməyəcəyi qədər onun özündə şübhə doğurmaq

Kritik suallar verməyə davam etmək, demonstrativ soyuqqanlılıqla reaksiya vermək

38

Cədvəl 4.2. «Ədəb qaydaları» və «ədalət» qaydalarına əsaslanan manipulyasiyalar

Manipulyasiyalar zamanı davranış

qaydası Gözlənilən effekt Cavab reaksiya

«Dostcanlı» olmaq, opponentə qiymət verdiyinizi göstərmək

Etik normalara cavab olaraq dostcanlılıq (hətta hörmət)

Ya həqiqətən də dostcanlı olmaq, ya da ki, bu addıma əhəmiyyət verməmək

Sizin vəziyyətinizə girməsinə dair «həyəcanlı» xahiş

Sizi «comərdcəsinə» və təmənnasız iltifatla mükafatlandırmasına meyllilik

Öhdəliklərdən imtina

Opponentin əslində «qəliz» mövqeyini başa düşməsinə səlahiyyətli olmamasına dair görüntü yaratmaq

Tələb olunandan artıq məlumatların açıqlanmasına gətirib çıxaran bəzi faktların izahının zəruriliyini başa düşmək

Nəyin əslində yadın olmamasına dair qərəzli sual

Özündən işgüzar partnyor təsvir etmək, həqiqi problemləri əhəmiyyətsiz və ikinci dərəcəli suallar kimi təqdim etmək

Hisslər oyadır Qətiyyətlə qeyd etmək

«Kamallı və ciddi» pozası, «aşkar və konstruktiv» ideyaya əsaslanan avtoritetli bəyanatlar

Yelbeyin, qeyri-ciddi və qeyri-konstruktiv görünmək qorxusu

Bir sıra çox vacib aspektlərin diqqətə alınmamasını bəyan etmək

39

4. 1.3. Faktlar və ekspertiza Təcrübə, informasiya və əlində olan faktlar – vasitəçinin

mövqeyini möhkəmləndirə bilər. Vasitəçinin danışıqların ümumi gedişinə təsir etmək üçün onun davranış tərzi də vacibdir.

Təntənəli münasibət, məsələn danışıqların qeyri sağlam atmosferinə səbəb ola bilər və növbəti münasibətləri gərginləşdirə bilər.

Bəzən belə adlanan «yeni faktlar»a rast gəlmək mümkündür, onlar danışıqlarda iştirak edən tərəflərin güclərinin yerləşdirilməsinə bilavasitə təsir edirlər. «Yeni faktlar»ın bariz nümunəsi kimi güclü ittifaqın (koalisiya) yaradılmasını və ya bu vəziyyətə xas olan asılılıq münasibətlərinin alternativlərinin peyda olunmasını göstərmək olar. Alternativlərin mümkünlüyü və ehtiyatda olması vacib amillərdən biridir.

Bu və ya digər təşkilatın daxilində aparılan strateji dəyişiklik özü ilə bərabər ayrı-ayrı bölmələrin gücləri arasında balanslaşma ilə bağlı olan nəticələrə səbəb olur. Məsələn, təşkilatı strategiyaların birinə və ya personal sahəsində strategiyaya məxsusi diqqət yetirmək, texnoloji yeniliklərə üstünlük vermək, birinci növbədə kommersiya problemlərini həll etmək. Tez və ya gec dəyişən güc balansının effekti işçi qüvvəsi, büdcə, pul yatırmaları, binalarda yerləşdirilmə və avadanlıq kimi defisit resursların bölüşdürülməsinə öz təsirini göstərəcək.

4.1.4. Genişləndirilmə 6-cı fəsildə bu barədə söhbət açacağımız texnika bir neçə

üsulların vasitəsi ilə güc mövqelərinin möhkəmlənməsinə köməklik edir. Genişləndirmə, sual vermə təşəbbüsünün göstərilməsi, informasiya ilə bölüşmə, təkliflər vermə, razılaşma paketinin tərtib edilməsində aktiv iştirak etmək deməkdir. Bu kimi alternativlərin aktiv tətbiqi şəxsi strateji istiqamətlənmənin möhkəmlənməsi deməkdir. Genişləndirmə

40

vasitəçi tərəfindən opponentin maraqlarının diqqətə alınması ilə yanaşı, onunla münasibətlərinin diqqətə alınmasını da nəzərə alır. «Hansı vasitələrlə biz birlikdə razılığa gələ bilərik?» Bu səbəbdən opponent öz partnyorunun şəxsi keyfiyyətlərinə lazımi qiymət verir, bu da öz növbəsində onun (partnyorun) avtoritetinin güclənməsinə səbəb olur.

4.1.5. Münasibətlərin möhkəmlənməsi Opponentlə münasibəti ona təqdir və etibar etməklə, inkişaf

etdirməklə möhkəmlətmək olar (bu barədə 5-ci fəsildə söhbət edəcəyik). Buna səbəb olan digər vasitələr – birgə maraqların axtarışı və inkişaf etdirilməsi istiqaməti, ümumi baxışlardır. Bu hər iki tərəf üçün maraq kəsb edən müxtəlif sahələrdə axtarışların aparılması və qərarların qəbul edilməsi deməkdir. Bu texnika qarşılıqlı asılılığı artırır, bu tərəflərdən birinin şəxsi mövqeyinin möhkəmləndirilməsi üçün birtərəfli qaydada tətbiq edilə bilməz. Ən yaxşı halda, əgər tərəflərdən birinin güc mövqeyi arzu edilməyən səviyyədədirsə, qarşılıqlı asılılıq dərəcəsinin möhkəmlənməsi danışıqlardakı münasibətləri daha mütənasib edir.

4.1.6. İnandırma gücü Effektiv inandırma elementlərinə daxildir: öz fikrinin dəqiq, yaxşı təşkil olunmuş tərzdə təqdim və

izah edilməsi; məntiqi zəif, lakin etinasız olmayan münasibət; səs modulyasiyalarının, misallar gətirərkən nitqin tempinin,

ümumi arqumentasiya tərzinin variasiyaları, inandırıcılığına istinadlar;

şəxsi fikrinin ritorik olmayanadək düşünülmüş tərzdə «zorla qəbul etdirilməsi».

Manipulyasiyalar və mübarizə şübhəsiz ki, üstünlüklər gətirə bilər, lakin bununla belə o, özlüyündə şəxsi münasibətlərdəki narazılığı (qıcıqlanmaları) əks etdirən eskalasiya riskini və gərginliyi aradan qaldıra bilmir. Digər taktikalar daha konstruktivdirlər.

41

4.2. İlkin mövqeyin möhkəmlənməsi Danışıqların ilkin mərhələsində güclərin yerləşdirilməsi

sahəsində imkanlara təsir o qədər də böyük deyildir. Vasitəçi danışıqların əvvəlində öz mövqeyini möhkəmlətməli idi. Bu vəziyyətdə gücün əsas mənbələri aşağıdakılardır:

Müəyyən sahələrdə xüsusi biliklər, yaxşı olar ki, xüsusi biliklər və informasiya opponent üçün əlçatmaz olsun və bununla belə ona həyati vacib əhəmiyyətli olsun.

Evdə daimi məşqlər, vəziyyətə dair yaxşı biliklər, bu günədək olan vəziyyətə dair informasiya, siyasi dəyişiklər barədə ətraflı məlumat, vacib və əlçatan sənədlər toplusunun mövcudluğu.

Həm danışıqlar masasında müzakirə olunan problemlərin alternativləri, həmçinin opponentlə birgə müzakirə olunan və qarşıda qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün alternativlər.

«Strateji yanaşma», strateji intuisiya. Əlçatan güc mənbələrinin axtarışı və onlara yaxınlaşma vacib elementlərdən biridir.

Bu sahədə real uğur terminlərində xarakterizə olunur, qeyri formal avtoritet, iyerarxiya mövqeyi, şəxsi etibar statusu köməklik edir.

Danışıqlarda iştirak etməyən insanların etimadına güvənmək, iclas zamanı xaricdən müttəfiqlər tapmaq, heç bir halda təkbaşına hərəkət etməmək.

Bu faktlar sözsüz ki, danışıqlar masasında sizə köməklik edəcək. Danışıqlara başlamazdan əvvəl manipulyativ üsullardan istifadə edərək, həmçinin ilkin mövqeyinizin möhkəmləndirilməsi üçün imkan yaranacaqdır. Bununla bağlı danışıqların əvvəlində üstünlüyün əldə edilməsinə dair 1975-ci ildə Kord (Korda) tərəfindən maraqlı tövsiyələr olmuşdur. Onun ofisin necə mebellə və avadanlıqlarla təchiz olunması barədə təlimatları maraq kəsb edir: ofisdə mebeli necə düzmək olar ki, gələn adamlar üçün yer darısqal olsun? Kreslolar o qədər dərin olmamalıdır ki, içində üzərək məsələn kreslodan

42

xeyli uzaq məsafədə olan kül qabına çatmaq üçün o, bir sıra akrobatik hərəkətlər etməyə məcbur olsun. Bu kimi fikirlər Kordun ağlına çox gülməli vəziyyətlərdə gəlirdi. O, elə ofisləri təsvir edirdi ki, oraya daxil olmaq üçün bir neçə «katakombalar» fəth etmək lazım gəlirdi, onun təşkilatının qapısına yaxınlaşmaq üçün ən bişkin biznesmen quzuya dönürdü. Onun otağının qapısı, adətən ölgün və möhkəm, zəngsiz və əksər hallarda qapının açar yeri belə olmurdu. Otağı yalnız onun sahibində və ya katibədə olan kiçik bir düyməcik aça bilərdi.

Nəşriyyat evlərinin birinin direktoru öz ofisini asanlıqla sınan əşyalarla, dayanıqsız stol və stullarla təchiz etmişdir. Qonağa öz çantasını və kağızlarını qoymaq üçün yer tapmaq çətin idi. Onun həmkarları, başqa şöbələrin rəhbərləri həmin ofisdə özlərini «qab-qacaq dükanında fil» kimi hiss edirdilər. Onların özlərinə inamı tədricən itirdi, onlar apartamentin sahibi kimi «zərifcanlı»lara çevrilirdilər.

Kordun gətirdiyi dəlillər əslində maraqlıdır. Güclü insanlar heç vaxt islanmırlar, onlar ləkə götürmürlər.

Hətta, leysan yağsa belə, ətrafdakılar tamamilə islanmış olsalar və yazıq görsənsələr də, güclü insanlar nağıllardakı kimi qüsursuz olurlar, onlar sağlam nəfəs alırlar və həyatsevərdirlər, heç vaxt tərləmirlər.

Güclü insanlar heç vaxt gözləmirlər, onlar başqalarını gözlədirlər. Elə bil ki, bir sehrli çubuğun hərəkəti ilə onları daim rahatçılıq və komfort əhatə edir, məsələn əgər nahar zamanı onlar görüş təyin edirlərsə, restoranda boş masa olmasa belə onlar üçün ən yaxşı masa boşaldılır.

Güclü insanlar heç vaxt telefon nömrəsi yığmırlar, fotosurətlər çıxarmırlar və gəlirləri saymırlar, karandaşla yazmırlar və onları itiləmirlər. Gücün ilkin əlamətlərini adətən artan əlacsızlıqda görmək olar – illərlə fotosurətlər çıxaran insanlar nəinki bunu etməkdən imtina edirlər, hətta özlərinin bunu bacarmadıqlarına inandırmaq istəyirlər.

43

Güclü insanlar qəfildən gəlib qəfildən gedirlər. Onlar sizin evinizə əminliklə və inamla daxil olurlar. Onlar sizin işlərinizlə maraqlanırlar və elə bir anda da həmin yerdən yox olurlar. Hər hansı üsullarla nə qapıçılar, nə də ki, katiblər onları saxlaya bilmirlər. Onları heç kim saxlaya bilmir, onlar istədikləri yerə icazəsiz və məruzəsiz daxil ola bilirlər.

Bu taktikalar işləyirmi? Düzünü desəm, mən əmin deyiləm. Korda şübhəsiz ki, mübaliğə edir, o, sadəcə müşahidəçidir. Bu fakt Kordanın düşüncələrinin geniş olmadığına dəlalət edir. O, gücü birtərəfli təqdim edir, onu adətlərə, əlamətlərə və ayinlərə istinadən göstərir.

4.3. Xülasə Danışıqlar masasında nə baş versə, prinsipcə qarşılıqlı

asılılığın mahiyyətinin təbiətinə gətirmək olar – o, güclü, birtərəfli və daimidir. Danışıqlar yalnız onun müəyyən balansının qorunması şərti ilə uğurlu alına bilər, əgər güc balansı əsasən bir tərəfə istiqamətlənirsə, burada başqa davranış tendensiyalarının meydana çıxması müşahidə olunur, bir tərəfdən əmrlər və sui-istifadə, digər tərəfdən isə məyusluq, passivlik və aqressivlik. Münasibətlərin danışıqlardan sonra da davam etməsinin dərk edilməsi, mübarizə davranışının göstərilməsinin şansını azaldır, mülayimləşdirir.

Tərəflər arasında bütün baş verənlər əsas güc balansı ilə tənzimlənir. Və heç də təəccüblü deyil ki, vasitəçilər tərəflər arasındakı güc balansına və asılılıq kimi bütün dəyişiklərə ehtiyatla (hisslə) yanaşırlar. Mən eksperiment edərək bir neçə danışıqlarda iştirak etmişəm.

Əsas məqsəd tərəflər arasındakı yaranmış gərginliyi analiz edərək onların səbəblərini ortaya çıxarmaqdır. Onun yaranması güc balansı arasındakı ən xırda dəyişikliklərin baş verməsi ilə meydana çıxır. Adətən, bu açıq və utanmazcasına edilirdi, lakin bundan da tez güc balansına qapalı və gizli təsirlər olurdu. Hər iki halda da, mövqe həm zəif, həm də güclü olanda da

44

emosiyalar hərəkə keçirdi. Vacib məsələlərdən biridir ki, bu kimi hallara «radar» hissini özünüzdə inkişaf etdirəsiniz. Bəzən danışıqlar masasındakı gərginliyin səbəblərini araşdırmaq və izah etdirmək çox çətin olur. Biz onları adətən təsadüf və anlaşılmazlıqlara, şəxsi xarakter göstəricilərinə aid edirik. Növbəti suallar həmin gərginliyi anlamaq üçün sizə yardım edəcəkdir:

«Güc» və «asılılıq» terminlərindən istifadə edərək mənim hazırkı məqamda mövqeyimi necə xarakterizə etmək olar?

Hazırda mən mövqeyimi möhkəmləndirirəm və ya opponent?

Danışıqlara cəlb edilmiş insanların mövcud güc balansında nə baş verir?

Nədir bu, məni idarə edirlər, məni utanmazcasına küncə sıxışdırırlar?

Nədir bu, özüm də bunu başa düşməyərək manipulyasiya edərək insanları qorxuduram?

Kitabın 11-ci fəslində güclər arasındakı fərqin danışıqlara necə təsir edəcəyi detallıqla araşdırılacaqdır.

45

5-ci Fəsil. Konstruktiv atmosferə təkan.

Təcrübəli, təcrübəli vasitəçi konstuktiv atmosferə təkanı və

danışıqlar aparan hər iki tərəfə hörməti vacib sayır və bunun üçün əlindən gələni əsirgəmir. Qıcıqlandırıcı atmosfer və formalizm effektiv danışıqlara maneədir. Məhz bu səbəbdən də təcrübəli vasitəçilər hər zaman inam, xeyirxahlıq və etibarlılıq atmosferinin yaradılmasına cəhd göstərirlər. Bununla da onlar opponentdən asılılıqlarını nümayiş etdirirlər.

Bu sahədə taktikalar aşağıdakı kimidirlər: hər kəsin mövqeyinə diqqət göstərmək; sərbəst və səmimi münasibətlərə zəmin yaratmaq; öz adına ləkə gətirməməyə cəhd göstərmək; çılğın olmamağa çalışmaq, ciddi olmaq; kələk gəlməmək,

hiylə işlətməmək, «partnyoru barmağına dolamamağa» çalışmaq.

kontekstə uyğun davranışı (məsələn, ciddi tələbi) şəxsi tərbiyəlilik və qarşılıqlı hörmət münasibətlərindən fərqləndirmək.

Belə bir vəziyyətlə qarşılaşan vasitəçi üçün dilemma ondadır ki, ehtiyatsız etibarlılıq öz mövqeyinin zəifləməsi və əsassız kompromisin axtarışı ilə nəticələnir. Burada yaranmış vəziyyəti yəni, opponentə etibarlılıq adekvat qiymətləndirilməlidir, yaddan çıxarmamaq lazımdır ki, ən yaxın mənfi münasibətlərə istismar motivləri xasdır. Münasibətlərdə inam və etibar vacib rol oynayır. Lakin, bununla belə, əgər vasitəçi opponentlə münasibət yaratmağa soyuq yanaşırsa, bu opponent tərəfindən onun üzərində üstünlük əldə etmək istəyi və ya zəifliyin nümayiş etdirilməsi və ağılsızlıq kimi qiymətləndirilə bilər. 5.1 saylı cədvəlində belə hərəkətin bir neçə növləri göstərilib. Mənim sizlərə

46

məsləhətim – orta mövqe tutun. Əgər kimsə bu taktikanı inadkarlıqla öz maraqlarının müdafiəsi ilə kombinasiya edə bilsə, bu həmin insanın danışıqların klassik problemi olan sualın cavabını tapmış olduğunu nümayiş etdirəcək: güc oyunlarına müraciət etmədən və şəxsi münasibətləri pisləşdirmədən öz maraqlarını necə müdafiə etmək olar.

5.1. «Dostluq/düşmənçilik» dilemması.

Dostcanlılıq,

etibarlılıq Etibar, inam qətiyyət Düşmənçilik, qəzəblilik

Şəxsi cazibəyə istinad edilir; zarafat edir, lətifələr söyləyir, qılığa girməyi xoşlayır

Qeyri formal müzakirələrə təkan vermək, şəxsi problemlərə maraq göstərir, daimi davranışlarda yumordan istifadə edir

Opponenti məsafədə saxlayır, özünü rəsmi aparır, bəzən istehzalı olur, tez və asanlıqla qıcıqlanır, çılğındır

«Sizin maraqlar – mənim maraqlarım» asılılığı

«Hansı qərara gələcəyik?» qarşılıqlı asılılığı

«Mən bundan nə əldə edə bilərəm?» müstəqilliyi

Bu dilemmanın həll edilməsi üçün biz həmin taktikaları 3

növə klassifikasiya edə bilərik: Gərginliyə səbəb olan, vasitəçinin bir şəxsiyyət kimi onun

davranışından ayırmaq. Əlavə gərginlik gətirən davranışdan imtina etmək. Bu gərginliyin aradan qaldırılması üçün bütün vasitələrdən

istifadə etmək. 5.1. İnsanı onun davranışından fərqləndirin. İlk öncə inancdan buna ciddi müqavimət göstərməyinə

baxmayaraq, onu top kimi istifadə etdikləri hallara yol açan tendensiyaları tədqiq etmək lazımdır. Gərginliyi bu vasitə ilə

47

azaltmaq şansı əsasən böyükdür. Bu zalı çox sadə bir cümlə ilə ifadə etmək olar «insanla deyil, topla oynayın».

Əgər siz müəyyən etsəniz ki, sizə ciddi mövqe tutmaq lazımdır, belə olan halda sizin opponentinizin ona olan münasibətini və danışıqlarda sizin mövqeyinizi anlamaq üçün bir neçə vasitələr mövcuddur:

müştərilərinizə istinad edin; hər şeyi mövcud vəziyyətlə əlaqələndirin; sizin kommentariyalarınız və iradlarınızın şəxsi xarakter

daşımadığını açıq mətnlə izah edin; keçmiş «yanlışlıqlara» görə «rəngləri qatılaşdırmayın»; əslində yaxşı niyyətli olduğunuzu əvvəlcədən bəlli etməyin. Təcrübəli vasitəçilər üçün bu kimi fərqləndirmələr aparmaq

heç də çətin deyil. Hətta, əksinə, onlar danışıqlarda (təbii ki, faktlara və arqumentlərə əsaslanaraq) inadkarlığa və əyilməzliyə eynilə hörmətlə yanaşırlar. Bu mənada vacibdir ki, özünə bir insan kimi etibar və hörmət qazanasan. Buna nail olmadan vasitələrindən biri – bir-biri haqqında yetərli informasiyaya malik olmaq və qarşılıqlı hörmət bəsləməkdir. Çox vacibdir göstərəsiniz ki, (təbii ki, ağlabatan dərəcədə) həmsöhbətiniz üçün açıqsınız, ona maraq göstərirsiniz. Qarşılıqlı etibarlılığın qorunması nəzərdə tutur ki, siz bir birinizlə dürüst olacaqsınız, atacağınız addımlar barəsində ehtimallarınız düz olacaqdır – şəxsi danışıqlar stilinin xüsusi keyfiyyətləridir. Etibarını itirmiş vasitəçi (əgər onun yalanı açılıbsa) heç bir zaman özünün etibarını bərpa edə bilməyəcəkdir. Hesab edin ki, o, özünə olan etibarını əbədi itirib. Etibarlılıq və inam danışıqların elə bir vacib elementidir ki, onlar olmadan tərəflərin razılığa gəlməsi üçün danışıqlar ümumiyyətlə baş tuta bilməz.

5.2. Lazımsız gərginlikdən qaçma. Lazımsız qıcıqlanmaya təzyiqin göstərilməsinin bariz

nümunəsi: tərəflərdən biri təkliflər üçün mövqeyini müəyyən edən zaman «məntiqlik» sözünün üstündə durur. Bu kimi

48

bəyanatlar məntiqli, konstruktiv, açıq, təbii, alicənab və ümumiyyətlə müsbət olmağına baxmayaraq qaneedici deyildir, lakin bunların içində opponentin məntiqli və konstruktiv olmamasına dair gizli bir məna vardır. Ona görə də bu məsəldə ehtiyatlı olmaq lazımdır.

Vacibdir ki, belə hallarda suallara müraciət etmək lazımdır. Suallar sizin mövcud vəziyyətə marağınızı nümayiş etdirərək münasibətlərə müsbət təsir göstərə bilər. Əgər siz opponentin təkliflərini rədd etmək məcburiyyətində olsanız, bunu belə demək lazımdır: «Mən bununla razılaşa bilmərəm» nəinki, «Mən bununla razılaşmayacağam». «Razılaşmayacağam» sözündə əyilməzlik, despotizm elementləri vardır, «razılaşa bilmərəm» sözünə isə bu elementlər xas deyildir.

Qorxutma təhdidləri də əlavə qıcıqlanmalara və müqavimətə səbəb ola bilər. Bunlardan belə bir nəticəyə gəlmək olar: «Şimşək və ildırımla qoxutmayın, sadəcə proqnozunuzu deyin». Daha faydalı olar ki, danışıqlar masası arxasında sizin nəyə nail olmaq istədiyinizi bəri başdan deyəsiniz:

«Mən icazənizlə bir sual da vermək istəyirəm…» «Burada mən təklif edərdim ki,…» «Məndə yeni bir fikir yarandı…» Ümumiyyətlə desək, danışıqların düzgün gedişini

müəyyən edən hər bir şey lazımsız gərginliyin qarşısını alacaqdır. Mən «lazımsız» sözünü ona görə istifadə edirəm ki, danışıqların təbiətində hər zaman gərginlik müşahidə olunur, bu da o deməkdir ki, gərginliksiz danışıqlar olmur. Fasiləsiz proses olan «əməkdaşlıq – mübarizə» dilemmasını əks etdirən bir sıra misallar çəkmək olar ki, burada tərəflər bir birilərini hər cür vasitələrlə yoxlayırlar.

Sadəcə vasitəçi öz reputasiyasının düşməsinə səbəb olan hallar barəsində heç bir zaman unutmamalıdır. Opponentin

49

sayıqlığını zəiflətmək, onu barmağına dolamaq, qarşı tərəfin nəyə nail olmaq istədiyi barəsində informasiyanı mahirliklə yaymaq, opponentin «xətalarından» istifadə etmək – bu kimi taktikalar şübhəsiz ki, danışıqların atmosferinə öz mənfi təsirini göstərən davranışlardır.

Sonda bir neçə kəlmə qeyri verbal hərəkətlər haqqında. Siz necə düşünürsünüz? Azacıq boşalsanız da hər zaman diqqətli olun. «Birgə necə qərar vermək olar?» mənasında özünüzü «kollektivist» kimi təqdim edin. Bəzən vasitəçi cəsarətli və müstəqil mövqe seçir. Və kiçik toqquşmalar onu qıcıqlı, səbirsiz, küskün olmağa vadar edəcək və bunun məntiqi nəticəsi olaraq tərəflər arasındakı münasibətlər pisləşəcəkdir.

5.3. Gərginliyin azaldılması. Qeyd olunanlara əlavə olaraq, danışıqlar prosesində elə bir

məqamlar vardır ki, onlardan istifadə edərək ümumi müsbət iqlimin qorunmasına nail olmaq olar. Məsələn:

əgər sizin opponentə dəyər verdiyinizi nümayiş etdirmək mümkündürsə, bunu edin;

şəxsi ehtiyacları diqqətə almağa çalışın; opponentinizə diqqətlə qulaq asın, onun qeydlərinə diqqət

yetirin, onunla razı olmadığınız hallarda belə onun arqumentlərinə hörmət edin;

yumor hissi nümayiş etdirin, özünüzü kənardan müşahidə etməyə və hərəkətlərinizin nəticəsini görməyə çalışın;

şəxsi problemləri və məlumatları müzakirə edərkən çalışın etibarlılıq manerasından kənara çıxmayasınız;

qarşılıqlı asılılıq göstərin, onunla eyni maraqlarınızı olduğunu opponentə bildirin.

Bu mənada danışıqların əvvəlindəki bir neçə məqamlar maraq kəsb edirlər. Çətin görüş qabağı hamı gərginlik hiss edir. Bir neçə misallar:

danışıqlar masasında əyləşmək istədiyiniz yerə önəm verin, portfelinizi oraya qoyun, daha sonra otağı gəzin;

50

qeyri formal kontaktlar axtarın, ən yaxşısı danışıqların predmetinə aid olmayan məsələlər barəsində söhbət edin – məzuniyyət planı, əvvəlki iş yeri;

daimi hərəkətdə olun, danışıqlarda iştirak edən insanların bir neçəsi ilə salamlaşın, onlarla söhbət edin;

oturanda və ayaq üstə öz pozanız haqqında unutmayın, çalışın nə gərgin nə də ki zabitəli olmayasınız;

beş və ya daha çox nəfərdən ibarət olan qruplarda olmaqdan qaçın, çox güman ki, onların iki nəfəri danışacaq, digərlər isə bir növ kölgədə qalaraq sadəcə dinləyəcəklər;

«Təcrübənizlə bölüşün, müsbət atmosfer yaradın» - danışıqların başlanğıcı üçün yaxşı devizdir.

Danışıqlara start verilən kimi iki əsas fakt mənim zənnimcə, əhəmiyyət kəsb edir:

Mənfəətdarlıq nümayiş etdirin. Tarixi «təfərrüatı» müəyyən edin. Suallar verin. Növbəti

remarkalar vasitəsi ilə opponentə qulaq asdığınızı göstərin: «Başa düşdüyüm qədərilə siz bunu demək istəyirdiniz…», «Sizin fikirləriniz əsasən aşağıdakılara istinad edir…», «Sizin təkliflərinizin əsas məqamları - …». Yaddan çıxarmayın ki, bu kimi davranışların «sevimli və mərhəmətli olmaqla» heç bir əlaqəsi yoxdur. Opponentin mövqeyini öyrənmək sizin marağınızdadır.

Gözdən kənar hissləri təqib edin. Öz daxilinizdəki və digərlərinin siqnallarına diqqətli olun.

Siz nə qədər gərginsiniz? Qorxu, hirs, etibar və qarışıqlıq kimi qıcıqlanmalar sizə nə kimi siqnallar verir? Bu hisslər haradan peyda oldu? Bəzən emosiyalar müzakirə mövzusuna çevrilir. Belə vəziyyətdə əsas söz hiddətlənmənin «dozasıdır», partlayışlardan qaçmaq lazımdır. «Davam etməzdən əvvəl mən sizinlə öz hisslərimi bölüşmək istərdim. Mən …. səbəbdən bir az qıcıqlanmışdım, bu hisslər sizə tanışdır?» Və ya «Belə vəziyyətdə biz hiss edirik ki, bizə güclü təsir göstərilir. Bu

51

məntiqli olsa da, olmasa da biz sadəcə – məyusluq və qəzəb hiss edirik. Mən düşünürəm ki, biz məhz bu istiqamətdə nəsə etməliyik».

Hətta, belə razılıq əldə edilməsə belə, adi söhbət azadlığı təhrik edir və eskalasiyaya mane olur. Hazırkı emosional davranışlara istinad edilməsi emosiyaların simulyasiyası kimi qəbul edilməməlidir (bunlardan adətən təsir göstərmək üçün istifadə olunur – səbirsizlik təcəssüm etdirmək, pəncərəyə davamlı baxmaq, sənədlər olan qovluğu örtmək və s.). Emosional vəziyyətin simulyasiya edilməsi o zaman effektiv ola bilər ki, bu ehtiyat tədbir kimi nəzərdə tutulsun.

52

6-cı Fəsil. Prosedur çevikliyinə necə nail olmaq olar Kitabın 3-cü fəslində nailiyyətlərə necə nail olmağa dair

söhbətlər edəndə informasiya bölüşdürməsinə, mövqe seçimi və güzəştlərə dair bir neçə taktikalardan misallar çəkilmişdir. Faktiki mövqe seçiminə əlavə olaraq bir çox taktikalar həm də strateji seçim nəzərdə tuturlar: sahib olduğumuzdan heç nə verməməyə çalışmaq və verilən təkliflərə açıq olmaq. Bu fəsildə mən danışıqları genişləndirməyə köməklik edən materialı sistemləşdirmək istəyirəm. Vəziyyət nə qədər çətin və əlverişsiz olsa da, buna baxmayaraq bu faydalı kompromislərin axtarışı istiqamətində çeviklik nümayiş etdirə bilər. Problemin həlli üçün hər zaman bir neçə üsul vardır! Biz vasitələri nəticələrdən ayırmalıyıq: bir çox vasitəçilər mahircəsinə qarşıda qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün vasitələr seçimində çeviklik göstərirlər.

Danışıqlarda davranış tərzinin xarakteristikası detallarla araşdırılmış «əməkdaşlıq – mübarizə» istiqamətinə uyğundur. İndi isə biz «genişləndirmə – boyun qaçırma» istiqaməti haqqında söhbət edəcəyik. Əsas məsələ: vasitəçinin genişlənməyə nə qədər meylli və hazırdır? Həm nəzəriyyəçilər, həm də təcrübəçilər bir fikirlə razılaşırlar ki, vasitəçi üçün aktiv genişlənməyə istiqamətlənmə və onu tətbiq etmə vacib amillərdən biridir. Təcrübəli vasitəçilər özləri üçün şübhəsiz uğursuz olan, lakin hər iki tərəf üçün daha əlverişli olan alternativlərin hər zaman axtarışındadırlar. İnformasiya mübadiləsi, mümkün nəticələrin təhlili, sınaq üçün təkliflərin verilməsi, açıq müzakirələr, ehtimal olunan opponentin qeyri formal yoxlanılması buna vasitəçilik edir. Yaranmış vəziyyətin inteqrativ potensialından maksimum yararlanırlar. Genişləndirmə – hardasa eyni olan maraqların axtarışı: bunun üçün zəmin varmı, opponentə sərfəli olan və əksinə nisbətən az güzəşt etmə mümkündürmü, tərəflərin hər ikisi üçün onlara

53

sərfəli olan müqavilə tərtib etmək mümkündürmü? 6.1 cədvəlində davranış tərzinin iki cür təsviri göstərilmişdir.

Cədvəl 6.1. Prosedur zəriflik: «genişləndirmə – boyun qaçırma».

Zirəklik, axtarış,

aktivlik Təmkinlik, dözümlülük Əyilməzlik, passivlik

Əldə olunan hər şeydən məziyyət çıxarmaq, impulsivlik

Bütün mümkün gedişləri analiz etmək və məlumatlandırmaq üçün vaxt gərəkdir

Nəzərdə tutulmuş prosedurlara dəqiq riayət etmək

Yeni ideyaların verilməsi, improvizasiya bacarığı

Hər şeydə sabitliyə istiqamətlənmək

İlkin seçilmiş mövqeyə qətiyyətli əməl etmə, sübutların gətirilməsi ki, bu ən düzüdür

Alternativlərin yaradılması Alternativlərə hazırlıq Çalışacaq,

əyilməzdir Bu kimi ziddiyyətləri anlamaq üçün insan başa düşməlidir

ki, o, aktiv şəkildə passiv ola bilər. Eyni arqumentlər, eyni misallar çəkilir bir fərqlə ki, onlar başqa cür interpitasiya olunur, vasitəçi ilkin tələblərini irəli sürür, yeni informasiyaya əhəmiyyət vermir, hər bir vasitə ilə ona sərfəli olan qərarı müdafiə edir və ya onu iş prinsipinə çevirir. Bəzən bu hərəkətlərə taktiki haqq verilir, lakin o, zamanadək ki, siz inteqrativ imkanların axtarışına şüurlu maneçilik törədildiyini anlayırsınız. Hətta, baxmayaraq ki, qarşıdan sizin hərəkətləriniz aktiv olsa da, həm də buna səbəb olan bir sıra təkanlar var, mübarizə taktikasına bənzəyən öz mövqeyini gücləndirmək istəyindən başqa bir şey deyil. Bundan başqa, tamamilə «günahsız» bir varianta rast gəlmək olar ki, burada tərəf soyuqqanlılıq nümayiş etdirərək demək olar ki, hiss

54

edilmədən qarşınızda bütün üstünlüklərini nümayiş etdirir. Bu sizi bir növ qeyri müəyyənlikdə saxlayır, baxmayaraq ki, bu vəziyyətin yaranmasında heç kim günahkar deyildir və bəzən sizə elə gəlir ki, siz opponentlə eyni maraqları təqdim edirsiniz.

6.1. Genişləndirməyə nə zaman başlamaq olar Danışıqlar bir neçə fazalardan keçir. Genişləndirmə

formalarının seçimi fazalardan asılıdır. Adətən danışıqlar bir birinin ardınca gələn 4 növ fazalarla xarakterizə olunur:

hazırlıq; söz «atışması»; psixoloji müharibə; krizis və yekunlaşma. Danışıqlarda bir çox maraqların əks olunduğu və sifarişçi

ilə problemin olacağına təhlükə yarandığı zaman bu fazaları müşahidə etmək olar. Bu, böyük ustalıq və genişləndirməyə cəhd tələb edir. Bir çox vasitəçilər daha neytral mövqe tuturlar və bu fazaları aşağıdakı terminologiyada qeyd etmək olar.

hazırlıq; ilkin mövqe seçimi; axtarış fazası; dalana dirənmə və yekun. Bu vəziyyətdə genişləndirmə prosesi daha çətinliklə

gedirdi. Məsələ burasındadır ki, danışıqlar prosesi nə qədər gərgin keçsə də, hər bir danışıqlara genişləndirmə xasdır. Qeyd etmək lazıdır ki, genişləndirmə heç bir zaman asanlıqla keçməyib və ona səmimilik, asanlıq və yumşaqlıq xas deyildir. Onun mənası danışıqların postulatından görünür – sərt, lakin zirək olun.

Bütün danışıqlar fazasında genişləndirməyə geniş imkanlar vardır. Tezliklə biz danışıqların faza modelinin zirəkliyin artırılması üçün prosedur texnikası kimi istifadə olunmasının şahidi olacağıq. Ən əsas prosedurlar taktika kimi göstəriləcəkdir. Bu barədə ətraflı bu fəslin ikinci hissəsində söhbət aparılacaq – «Genişləndirmə taktikaları».

55

6.1.1. Hazırlıq fazası. Təcrübəli vasitəçilər bu fazaya əsas diqqət verirlər, çünki

burada insanlar öz mövqe və maraqlarından başqa əsas strategiyalarını müəyyən edirlər. Məntiqlə baxsaq, bu əslində davranış ssenarisi və qarşı tərəfdən sizə istiqamətlənmiş addımların müəyyən edilməsində onlara qarşı cavab reaksiyasıdır. Bu ssenarini siz «məşq» və «nümunəvi» danışıqlarda təcrübədən keçirə bilərsiniz. Əsaslı hazırlıq əslində razılaşma şansını azaldaraq susdurmağa yönələn mövqeyi bildirir.

Genişləndirmə taktikasını tətbiq edərək qeyri formal məsləhətlər və alternativlərin təklifi ilə bundan xilas olmaq olar.

Qeyri formal məsləhətlər vasitəsi ilə tərəflər baş verəcək hadisələr barəsində fikirləri, ümumi maraqları və informasiyaları ilə bölüşürlər. Onlar ehtimal olunan reaksiyaları və nələrə nail ola biləcəklərini proqnozlaşdırırlar. Bu fazada qərarlar qəbul olunmur. Tərəflər uçulmaz mövqe tutmamağa çalışırlar! Həmçinin, nəticələr də çıxarılmır. Tərəflər manevr etməyə münbit şərait axtarırlar və burada onların prioritetləri artıq görünən formaya düşür. Qeyri formal məsləhətlər birgə təhqiqat, gündəliyə qoyulan məsələ kimi və ya hazırlıq görüşləri formasında aparıla bilər. Əgər biz hazırlıq fazasında əsas diqqəti mümkün alternativlərə yönəldə bilsək, biz vasitəçilərin danışıqlar masasında nisbətən əyilməz mövqe tutmamağa təhrik edə bilərik. Bu mərhələdə beyin həmləsi faydalıdır. Fikrinizi ən yaxşı variantda cəmləşdirməyin, yaxşı olar ki, fikrinizi maraqlı alternativlərə yönəldəsiniz. Alternativlər nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır. Danışıqları böyük çətinliklərlə nail olunmuş daxili kompromislə başlamaq qətiyyən olmaz. Daxili kompromis tezliklə enerji itkisi ilə nəticələnərək faydasız olardı.

56

6.1.2. Mövqeyin ilkin seçimi. Bəzən danışıqlar tərəflər danışıqlar masası arxasına

oturmamışdan xeyli əvvəl başlayır. Tərəflər onların ilkin mövqeyini özündə əks etdirən bəyanatlar verirlər. Öz mövqeyini mükəmməl ona görə də sonuncu və ən məntiqli təqdim etmək tendensiyası mövcuddur, bu adətən kompromissiz bəyanatlar formasında edilir. Əksər hallardan insanlar faktlara və arqumentlərə dayanan təkliflərini ədalətli və ağlabatan kimi təqdim edirlər. Bəzən opponentin ünvanına açıq və ya pərdələnmiş tənqidə rast gəlmək olar. Bu kimi faktlarla rastlaşanda sifarişçilər ən pis şeyləri gözləyirlər. Ümumiyyətlə, kompromisə necə nail olmaq olar? Hətta, təcrübəli vasitəçilər sizə qaneedici cavab verə bilməzlər. Bu faza 2 məqsədə qulluq edir, birincisi – müştərilərin maraqları hər zaman sizin diqqətinizdədir, ikincisi – manevr etmək üçün özünüzə münbit şərait yaratmaq lazımdır. Bu fazada genişləndirmə opponentin hansı sahədə ehtiyacları və maraqlarının olmasına dair işarələrinə diqqət yetirməkdən ibarətdir.

Əgər insan hansı qaydada mövqe tutmasına diqqət yetirərsə və daha az spesifik tələblər formasında ifadə olunan mövqedən uzaq olarsa, bir o qədər də onun fəaliyyəti bəhər gətirər. Vasitəçi özünə yol açaraq tərəflərin ümumi problemlərini nəzərdən keçirməyə kifayət qədər vaxt əldə etmiş olur. Sonuncu halda yəqin ki, mövqeyə qarşı mövqe, təklifə qarşı əks qarşılıq çətinlik yaranacaq, danışıqlar bəzən barter razılaşmasına çevrilir, burada inteqrasiya imkanlarının axtarışı zərurəti istisna olunur. İnsanlar mövqe seçimdə bir birinə yardımçı olmalıdırlar və hər şeyi bir anda aydınlaşdırmaq cazibəsindən uzaq olmalıdırlar çünki, bu sonsuz mübahisələr predmetinə çevrilir. Bu mənada genişləndirmə maraqların və onların arxasında duran niyyətlərin müəyyən edilməsi və araşdırılmasına dair sualların formalaşdırılması anlamını verir.

57

6.1.3. Axtarış fazası. Sonra tərəflər aydınlaşdırmağa çalışırlar ki, partnyorlar

hansı səmimiliklə öz tələblərini müdafiə edirlər. İnsanlar çalışırlar ki, seçdikləri mövqeyi ən məntiqli və tərəflərin maraqlarına cavab verən kimi təqdim edirlər. Onlar hər zaman zirək və açıq yollar axtarışındadırlar. Məsələni daha geniş araşdıraraq bu fazada genişləndirmə üçün iki əsas yolu görmək olar. Onların formaları isə diametral ziddiyyətlidir.

Təzyiq vasitəsi ilə genişləndirmə. Yalan, təhdid, zaman faktorunun təzyiqinin artması,

opponentin arqumentlərinin inkar edilməsi, mövcud ümumi maraqlardan boyun qaçırmaq imkanı – bu hamısı belə təzyiqin misallarıdır. Bunlar sizə sərt və qəddar görünə bilər. Eskalasiya üçün risklər mövcuddur. Buna baxmayaraq, bu fazada xeyli sayda informasiya əldə etmək olar. Opponentin reaksiyası – nələrə nail olmağın bariz göstəricisidir. Qarşı tərəfin sizin üstünlüklərinizi bilmə haqqı vardır. Beləliklə, güzəştlərin əldə olunması üçün opponent tərəfindən edilən təzyiqlər informasiyanın əldə olunması üçün qarantlı vasitə ola bilər.

«Hədsiz axtarış» vasitəsi ilə genişləndirmə. Suallar, ideyaların sınanması, çıxışlar, hər hansı bir

ideyanın bütün mümkün nəticələrinin hesablanması, «zarafat xatirinə» ideyanın tətbiqi, nümunəvi təkliflərin təqdim edilməsi, «bişməmiş» ideyaların xülasəsi, beyin həmləsi, bütün bunlar inteqrativ yolların yoxlanma üsullarıdır. Bəzən bu üsullar növbələşir. Beləliklə, tərəflər biri birilərini yoxlayırlar və bununla da niyyət və maraqlarının mümkün kombinasiyalarını təkmilləşdirirlər. Bəzən də danışıqlar birgə axtarış formasında aparılır, burada müəyyən kombinasiyalar və alternativlər gözdən keçirilir. Yaxşı olar ki, bunlar qarşılıqlı öhdəliksiz olsun. Şüurlu şəkildə, opponenti təşvişə salan vəziyyət yaradılır. Belə olan halda nəticələr bizə qaranlıq qalır. Vacib məsələlər hələ də həll olunmamış qalır, hər şey qeyri stabil və sona çatdırılmamış görünür. Lakin bir müddət sonra

58

problemli məsələnin həlli işıq üzünü tapmağa çalışır. Hərəkətlər, müştərilərin reaksiyası vasitəçiyə zəmin yaradır ki, nə qədər o, məsələni dərindən araşdıra bilər.

Bu fazanın tətbiq edilməsi zamanı o qədər hadisələr baş verir ki, biz bu fazanı 3 yarım fazalara bölməliyik: birinci – intensiv detallı təhlil, burada hər iki tərəf güclü təzyiq tətbiq edə bilər, sonra «yetişmə» fazası, və ən nəhayət «birgə axtarış» fazası. Bu yarımfazalar təkrarlana bilər.

6.1.4. Dalana dirənmə və yekun. Təzyiq və qorxutma əslində böhran atmosferinə gətirib

çıxara bilər. Hansısa bir müəyyən məqamda – bəzən də vaxtın məhdud olması səbəbi ilə – aydın olur ki, problemin müzakirəsi artıq davam edə bilməz. Adətən vasitəçilər belə vəziyyətlərdə məsləhət üçün müştərilərə müraciət edirlər. Ola bilsin ki, burada dalana ehtiyac var, o, kompromisə forma verilməsinə köməklik edəcəkdir. Ondan, həmçinin mövqe və maraqların yekun dayaqlılığının testi kimi istifadə edirlər.

Dalan bir neçə forma ala bilər, danışıqlar belə hallarda təcrid olunur. Müzakirə edilməsi üçün bir neçə təkliflər verib, lakin bunların heç biri üçün razılaşma əldə olunmayıb, arqumentlərin davamlı təkrarı gedir.

Bu məqamda təcrübəsiz vasitəçi opponentlə mübarizəyə başlama cazibəsindən özünü güclə saxlayır. Daha təcrübəli vasitəçilər üçün bu daha asan başa gəlir, lakin bu heç də o, demək deyil ki, hər şey uğurlu olacaqdır. Dalanlara iki əsas xüsusiyyətlər xasdır, istiqamətlərin yanlış olmamasına dair informasiya verir, yaradıcılığa təkan verir. Dalanlar – tərəflərin özünəməxsus əyilməzlik testidir, insanları vadar edir ki, yeni-yeni yollar axtarsınlar. Həmçinin, insanları yeni konstruktiv qərarların axtarışına sövq edirlər. Bu kimi tələbatlar – işə yeni və konstruktiv yanaşmanın göstəricisidir. Vasitəçi hər zaman axtarışda olmalıdır.

Bu fazaların içindən yazılmamış, lakin sərt qanunları seçmək olar: danışıqlar özünəməxsus bir ayindir. Diplomatik

59

söhbət, məsələn bunun bariz nümunəsidir. Danışıqların ain formasında aparılması qeyri-müəyyənliyi və gərginliyi aradan qaldırır. Onların gedişi əksər hallarda əvvəlcədən müəyyən edilə biləndir. Danışıqların ayinliliyi konfliktlərin müsbət həllinə köməklik edir, nəzarəti artırır. Yalnız bir qüsuru var, bu proses zaman tələb edə bilər.

6.2. Genişləndirmə taktikaları. İndi isə biz genişləndirmə taktikası zamanı istifadə olunan

bəzi taktikaları sizin mühakimənizə verəcəyik. Partnyorların hər biri hansısa bir formada öz hərəkətlərinə cavabdehlik daşıyır. Sədrlik edən mövcud vəziyyətə uyğun olaraq prosedur təklifləri edərək danışıqları genişləndirmə istiqamətinə yönəldə bilər. Bu barədə ətraflı söhbət kitabın 10-cu fəslində «Danışıqlarda sədrlik edənin rolu» gedəcəkdir.

6.2.1. Qabaqcadan qeyri-formal məsləhətlər. Tərəflər məqsədlərə və zəminlərə dair ideyaları ilə bağlı

fikir bölüşməyə çalışırlar. Danışıqlar – tabu. Qərarlar qəbul edilmir. Öz mövqelərində təkidli deyillər. Məruzələr edilmir.

6.2.2. Danışıqları genişləndirmə fazasından başlayın. Əgər müzakirə üçün artıq təkliflər verilibsə, bunu demək

asandır, nəinki tətbiq etmək. Bir birinin təkliflərinə güclü müqavimət göstərmək tendensiyası mövcuddur. Arqumentasiyanı genişləndirmə ilə dəyişik salmayın. Debatlar apararaq insanlar öz təkliflərini önə çəkərək qarşı tərəfin fikirlərini nəzərə almırlar. Bəzən insanlar öz mövqelərinin izahına o qədər enerji sərf edirlər ki, onun ehtiyatı sıfıra bərabər olur.

6.2.3. Suallar verin. Tərəflər nəyə nail olmaq istəyirlər? Bunun arxasında nə

durur? Hansı variantlar artıq araşdırılıb? Onları bu təklifi etməyə nə məcbur etdi?

60

6.2.4. Yaxşı örnək olun. Məqsədiniz, artıq müzakirə edilmiş imkanlar, bu üsullarla

real olaraq nəyə nail olmaq istədiyiniz barədə opponenti xəbərdar edin, əsas təkliflərinizi verin.

6.2.5. Ümumi kriteriyalar tapmağa çalışın. Əsas təkliflər hər hansı bir ümumiliyi ortaya çıxara

bilirlərmi? Hər iki tərəfin ümumi normalar və dəyərləri varmı? Strateji bəyanatlardan irəli gələn ortaq öhdəliklər mövcuddurmu? Bununla tərəf müəyyən risk daşıyır, danışıqlarda müzakirələri ehtimal və prinsiplərdən başlaya bilərlər. Tərəflər hər hansı bir fikri prinsipə çevirərək bununla da üstünlük əldə etmək istəyirlər. Əgər buna lazımi diqqət göstərilməsə, bunun nəticəsi kimi ideallarla bol olan uzun və mənasız danışıqlar olar çünki, tərəflər onlara sərfəli olmayan kriteriyalar və prinsipləri o zamanadək qəbul etməkdən imtina edirlər ki, həmin prinsiplər qəliz və abstrakt terminlərə çevrilərək danışıqlarda onlara üstünlük gətirsin. Belə olan halda minimal dəyərlərlə danışıqların çətin raundu yekunlaşmış olur. Bu isə ciddi riskdir çünki, tərəflər adətən öz istəklərini yüksək prinsiplərlə bağlayırlar. Bu isə danışıqlarla heç bir əlaqəsi olmayan təşəxxüslü nəsrə çevrilir. Əgər yenə də dəqiq və işlək kriteriya tapmaq mümkün deyildirsə, üç real çıxış yolu vardır:

ümumi maraqlara diqqəti yönəltmək; tərəflər alternativ təkliflər irəli sürürlər; «ilkin təkliflə» iş aparılması. Bunlar haqqında aşağıda söhbət aparılacaqdır. 6.2.6. Ümumi maraqlar tapmağa çalışın. Tərəflər qarşılıqlı asılıdırlar, biri birilərinə ehtiyacları

vardır. Onları maraqların əlaqəliliyi bağlayır. Tərəflər nələri seçirlər? Maraqlarda ümumilik nədən ibarətdir? Lazımdır ki, sizin maraqlarınız başa düşülsün. Konkret detallar, xüsusi informasiya, nəticələr və s. – sizin maraqlarınızı nizama salar, bu faktlar onları qanunlaşdırmağa (həmçinin, sizin

61

opponentiniz üçün) köməklik edər. Əgər siz opponentin maraqları ilə razı deyilsinizsə, yenə də çalışın ki, onlara problemin bir hissəsi kimi baxın. Opponentin sizə nə dediyinə qulaq asın, əgər lazım gəlsə, onun fikirlərini öz mövqeyiniz kimi təkrar edin. Opponentinizi düzgün başa düşməniz barədə suallar verərək bir daha yoxlayın.

6.2.7. Çoxlu sayda alternativlərə nail olmağa çalışın. Hazırlıq mərhələsində tərəfinizdən qəbul edilmiş tək qərar

üzərində durmayın. Bu qərarın inkişaf etdirilməsi üçün bütün istiqamətlərdə müzakirələr aparın. Mümkün qərarları müzakirə edin. Manevr etmək üçün imkanlar yaradın.

Qarşı tərəflə qeyri formal və ya «hazırlıq görüşləri» keçirməyə çalışın. Opponentin ideyalarını təhlil edin, müəyyən mövqe seçimindən qaçın. Bir neçə alternativləri birləşdirməyə çalışın, lakin üzərinizə öhdəliklər götürməyin.

Qeyri formal kontaktlar danışıqlar zamanı mümkün alternativlərin müəyyən edilməsi üçün faydalıdır.

Danışıqlar zamanı xeyli sayda alternativlər əldə etməyə çalışın. İcmal/beyin şturmu fazasını keçin. Təkliflər xoş qarşılanır, onları tez-tələsik tənqid etməyin və ya onlara qarşı durmayın.

Danışıqların aspektini genişləndirin. Bir neçə problemin müzakirəsi hər hansı bir zaman kəsiyində hər iki tərəfə eynilə sərfəli olan razılıq paketinin əldə olunmasının şansını artıra bilər.

Professionalların köməyindən və sizə köməklik göstərəcək hər şeydən istifadə edin.

Hər mühakimə olunan məsələ üçün danışıqlar vaxtını sərf edin. Əgər sərfəli razılaşma mümkün deyilsə, buna baxmayaraq qismən də olsa razılığa gəlmək imkanı vardır. Əgər müzakirə olunan problem üzrə razılıq əldə oluna bilmirsə, bu zaman ola bilsin ki, prosedur üzrə razılığa gəlmək olsun. Əgər təşəbbüs göstərilən qərar son deyilsə, bu heç olmasa nə isə deməkdir. Hətta, əgər yekun olacaq qərarın bir hissəsidirsə,

62

yəqin ki, burada tərəflərin razılığa gələ biləcəyi məqamlar vardır. «Öhdəliksiz» razılaşma «bağlayıcı» razılaşma ilə müqayisədə qənimətdir, lakin heç nədənsə bu yaxşıdır.

6.2.8. «İlk təklif»i verin. Prosedur addımlar səmərəlidir, bunun mənası ondadır ki,

ilk təklifi siz verirsiniz, daha sonra isə danışıqların digər iştirakçıları ilə həmin təklifi korrektə edirsiniz. Bütün mümkün və qeyri-mümkün üsullarla öz maraqlarını müdafiə etməkdənsə, maraqlanın ki, ikinci tərəf üçün onu mümkün edən nə ola bilər, hansı korretivi o, bu təklifə vermək istərdi. Elə burada da sizə imkan verilir ki, verdiyiniz təklifə korrektələr edəsiniz. Və beləliklə də, irəli sürülmüş təklifə hər iki tərəfin ümumi razılığı ilə əldə olunan kompromisə gəlib çıxanadək təkliflər verilə bilər. Bu üsul çox yaxşı işləyir, xüsusilə də əgər müzakirə olunan problemlər çətindir və tərəflərin hər ikisi müzakirəyə cəlb olunubdur. Belə olan təqdirdə ilkin verilmiş təklif daha geniş olmalıdır. Təklif danışıqların bir neçə raundundan keçərək daha da təkmilləşir.

6.2.9. Bir birinizə üstünlük əldə etmək üçün imkan yaradın.

Bu üsula böyük inteqrativ potensial qoyulub. Müzakirə olunan mövzular çox olduqca maraqlı kombinasiyalar etmək üçün xeyli sayda şans yaranır. Bir tərəfin etdiyi kiçik güzəşt qarşı tərəf üçün artıq üstünlüyə çevrilir. Belə hallarda müştərinin üstünlükləri barədə müəyyən biliklərə malik olmaq yaxşıdır.

6.2.10. Yeni təklif vasitəsi ilə proqres. Əgər dalan uzanırsa yaxşı taktika o olar ki, yeni bir təklif

edəsiniz. Burada əvvəlki mərhələlərdə müzakirə edilən alternativlər yerinə düşərdi. Bəzi hallarda opponentin sonuncu təklifini öz təklifinizə çevirmək əslində yaxşı taktikadır.

6.2.11. Təhqiqat qrupu vasitəsi ilə proqres. Bəzən təhqiqat qrupu yaratmaqla uzanan problemlərə və

mənasız debatlara son qoymaq mümkündür. Tərəflər mümkün

63

kompromisin inkişaf etdirilməsi məqsədilə alternativlərin axtarışı üçün bir qədər fərqli tərkibdə görüşürlər. Məruzələr edilmir, heç kim heç nə yazmır. Həmçinin, gündəmə qoyulam məsələnin müzakirəsi üçün qrup yaradıla bilər.

6.2.12. Dalanlarda genişləndirmə. Dalanlar şəxsi münasibətlərə təsir etdiyi kimi, müəyyən

mənada mövqeyə də təsir göstərir. Prosesi hərəkətdə saxlamaq üçün aşağıdakı taktikalardan istifadə etmək olar. Bununla belə qeyd etmək lazımdır ki, bu taktikaların heç biri sizin güzəşt edəcəyinizə dəlalət etmir. Onlar əslində yeniliklər etməyə təhrik edir və heç də dondurma və ya dayandırma effekti vermir:

korrektə etməklə neqativ qiymət vermək əvəzinə xeyli sayda müxtəlif informasiya toplamağa çalışın;

qınamaq və hədələmək əvəzinə dalana səbəb olan problemi müəyyən etməyə çalışın;

rəsmi, konstruktiv olmaqdansa, çalğın olmağa çalışın, təkrarlanmaq – məsləhətli deyil;

hüquq bərabərliyinə və qarşılıqlı asılılığa vurğu edin (məsələn, dalanın mənfi təsirlərini təhlil edin), üstünlüyünüzü və ya əyilməzliyinizi göstərməyə çalışmayın;

etinasızlıq göstərməkdənsə məyus olduğunuzu göstərin; görüşün sonunu gözləməkdənsə, danışıqlara son verərək

qeyri formal kontaktlar axtarın. Nəticə etibarı ilə bu fəsildə müzakirə edilən taktikaları 3

əsas strateji qruplara bölmək olar: Eyni vaxtda bir neçə məsələ müzakirə edin. Ən optimal razılıq paketinə nail olmaq üçün hər məsələni

ayrılıqda müzakirə etməyin, onlarla eyni anda «janqlyorluq» etməyin.

Gündəmə qoyulan məsələnin dərinliklərini araşdırmaqdansa, hansı ki, orada razılığı gəlmək mümkün deyil, yaxşı olar məsələyə yeni mövqedən yanaşasınız.

64

Bu məsələnin tam obyektiv araşdırılması və bu taktikaların vasitəsi ilə razılığı gəlmənin tək yolu yalnız məsələnin detallı araşdırılması və müzakirəsidir.

Qarşılıqlı razılığı «hündür zirvədən» təqdim edin. Bu o, deməkdir ki, siz qarşılıqlı razılıq və kompromislərin

əldə olunması istiqamətində məqsədyönlü işlər aparırsınız. Mümkün alternativlərin işıqlanması problemin bir

hissəsidir. Adətən, burada geniş məzmunlu ilkin təklifin verilməsi

danışıqların karkası və dəqiqləşmələrin aparıcısı üçün kompromis əldə olunanadək effektiv addım kimi qiymətləndirilir.

7. Yaradıcılıq. Beyin şturmu, inandırma, kombinasiyaların daimi axtarışı,

biri birindən fərqlənən, ixtiraçı xülasələr, dalan zamanı proqresə təkan verən ixtiraçı xülasələr, əvvəlcədən sərhədləri çəkilən çərçivədən çıxmaq bacarığı. Bütün bunlar çoxlu enerji və təsəvvür bacarığı tələb edir. Dayaz düşünənlər bunları opportunizm adlandırarlar. Onlar yaddan çıxarırlar ki, maraqların müdafiəsi istiqamətindəki inadkarlığın arxasında zirəklik durur.

Xülasə. Biz çox vacib danışıqlar aspektini müzakirə etdik,

«genişləndirmə-boyun qaçırma»- o, «əməkdaşlıq-mübarizə»nin sağ qolunda yerləşir. Artıq isbat olunub ki, genişləndirmə – əməkdaşlıqla rəqabəti, qarşılıqlı asılılığı maraqlarla birləşdirmək vasitəsidir. Əsas prinsip «əsla əyilməyin, lakin bununla belə zirək olun»- bunun bir hissəsini əks etdirir. Ümumi, lakin əks-mütənasib maraqlardan başlayarkən inteqrativ potensialdan istifadə edin. Yaradıcılıq və zirəklik tələbləri «bir yerdə necə çıxış yolu tapaq» münasibətləri ilə əlaqəlidir. Mübarizə atmosferi – bu mənada ciddi maneədir. Bir çox vasitəçilər şüurlu şəkildə qeyri formal münasibətləri

65

inkişaf etdirirlər və bununla da gərginliyi azaldırlar. Onlar bunu tək kontrolla deyil, həm də özlərinə emosional təzyiq imkanı yaradaraq bu prizmada işləyirlər.

Həmçinin, faydalı olardı: tempi yavaşıtmaq, fasilə vermək; özünün gərginliyinin səbəbini araşdırmaq, bir müddət belə

davam etmək, sonra şüurlu şəkildə özünü zəiflətmək, yumor hissi haqqında unutmayın, problemin perspektivlərini müzakirə etmək;

gərginliyi və emosiyanı mötədil göstərmək. Əgər nəticələrin sizə etinasız olduğunu göstərirsinizsə və

ya özünüzü rəsmi göstərirsinizsə – bütün bunlar qeyri-məhsuldardır.

66

Fəsil 7 Müştəriyə təsir

Müştərilərlə münasibətlər danışıqların vacib amillərindən

biridir. Danışıqlar masası arxasında olanlar bu aspekt olmadan izah oluna bilməz. Adətən, vasitəçilər aşağıdakı bəndlərdə «barışıq sazişi» bağlayırlar:

tərəflərdən biri öz opponentini müştəri qarşısında pis vəziyyətdə qoymamalıdır;

tərəflərdə biri vaxtaşırı opponentinə «şou» göstərməyə imkan yaradır;

tərəflərdən biri opponentinin müştərilərinin qeyri real ümidlərini doğrultmamaq məqsədilə güzəştə tez bir zamanda getmir.

Müştərilərlə münasibətlərin əsas xarakteristikasından biri danışıqların təbiətindədir. Bir çox təcrübəsiz vasitəçilər bu barədə məlumatlı deyildirlər. Biz hətta, deyə bilərdik ki, danışıqların uğurlu və məhsuldar olması müştərilərlə danışıqlar aparmaq istəyindən asılıdır. Opponentlərlə danışıqlar isə artıq ikinci mərhələdir. Bu bir qədər şişirtmə kimi görünsə də, danışıqlar münasibətlərinə hiylə və məhdudiyyətlər xasdır. Bunların beş əsaslısı aşağıda göstərilmişdir:

Biz bu münasibətlərə danışıqlar kimi baxmırıq, ona görə də müştərilərimizin bütün arzularını tam şəkildə yerinə yetiririk.

Biz müştərilərlə danışıqlara hazır deyilik çünki, onların iyerarxiyada tutduğu vəzifələrindən asılı olaraq böyük güc sahibi olan insanlarla iş görməliyik.

Biz müştərilərlə danışıqlara hazır deyilik çünki, müştəriyə bir çox vədlər verərək vasitəçi mövqeyi tutduq.

Biz müştərilərlə danışıqları apara bilmirik çünki, onlarla hazırlıq görüşləri zamanı öz imkanlarımızı hər hansı bir tapşırıqla məhdudlaşdırdıq.

Biz müştərilərə imkan yaratdıq ki, bizi provokasiya etsinlər. Bu hal məhz onda özünü büruzə verir ki, biz müştərilərimizin təklif

67

etdiyi faktiki deyil, radikal və imperativ göstərişlərini həyata keçiririk. Bu həmçinin, güclərin atmosferi və balansında özünü büruzə verir. Müştərilər opponentin sadələşdirilmiş və stereotip simasını asancasına təsvir edə bildilər ki, burada neqativ məqamlar dominantlıq təşkil edir. Bu opponentin real olaraq təsəvvürünü məhdudlaşdırır. Neqativ simaya paralel olaraq ona dayanaqlıq tendensiyası yaranır. Bu atmosferin sıxılmasına səbəb olur ki, burada müştərilər opponenti məhv etməyə təhrik edirlər. Müştərilər tərəfindən təzyiqlərə məruz qalmaqla bağlı vasitəçiləri vaxtaşırı bəzi problemləri yaranır, əsasən də ona görə ki, onlar müştərilərin istəklərini həyata keçirirlərsə, onların müştəriləri də öz mövqelərini gücləndirir, burada kimin birinci olmağı müzakirə olunmur və onlara etibar artır.

Yuxarıda göstərilən 5-ci bənddəki problem ondan ibarətdir ki, müştəri ilə münasibəti pozaraq vasitəçinin danışıqlarda opponentlə razılıq əldə etmək şansını itirmiş olur. Aşağıda göstərilən 7.1 cədvəlində bu müvafiq taktikalarla göstərilmişdir:

7.1 Cədvəl 7.1 «Müstəqillik/həddən artıq asılılıq»

dilemması.

Müştərinin fikrinə diqqətsizlik

Müştəriləri təmsil edib, hərəkət azadlığını qoruyub saxlamağı bacarır

Yalnız ona verilmiş instruksiyaları icra edib

Hərəkət azadlığını seçib, lakin müştərilər tərəfindən müdafiə olunmayacağına qorxur

Məhdud səlahiyyətlərdən qaçıb, formal və qeyri- formal əhatəyə təsir göstərə bilir

Dəqiq tapşırıqlar istəyib və onları hərfi ada icra edib

Müştərilərinin fikirlərindən tamamilə kənar olan müstəqil fikir, özünü «mən başqaları kimi deyiləm» kimi aparır

Stereotiplərdən qaçıb, gözləmələri azaldır

Stereotipləşdirib, gözləmələri möhkəmləndirib

68

Qarşılıqlı asılılıq vəziyyətində tərəf danışıqların udmaq istəyirsə, müştərilərlə məhz bu danışıqlar razılığa gəlmə şansını azaldır. Müştərilərindən birbaşa asılılıq vəziyyətində olmayan vasitəçilər adətən danışıqlarda daha çox nəticələr əldə edirlər.

Digər tərəfdən, müştərilərlə müntəzəm olmayan kontaktlar opponent tərəfindən vasitəçiyə olan inamı azaldır: «o burada kimi təmsil edir?» Müştərilərlə yaxşı münasibət onların nəyi həqiqətən istədiklərini, sizin onun təmsilçisi olduğunuz barəsində geniş məlumat verir. Bununla belə, sizin yetəri qədər vaxtınız vardır ki, adətən müştərilərinizin tələblərinə uyğun olmayan kompromis əldə edəsiniz. Vasitəçi olaraq bunu etməyə cəhd edin! Əksər hallarda vasitəçi uğurlar əldə etmək üçün müştəri ilə danışıqları opponentlə olduğu kimi sərt aparmalıdır. Əslində bu kitabda göstərilən opponentlərlə danışıqların aparılması üsulları prinsipcə müştərilərə də şamil ola bilər.

Xüsusilə müştərilərə effektli tətbiq olunacaq bir neçə taktika vardır. Ən əsasları bunlardır:

hazırlıq görüşlərinin vaxtını qısaldaraq və ya verilmiş sualları qarışdıraraq sizin üçün verilmiş konkret tapşırıqdan qaçın;

nələrə nail olmaqla bağlı müştərilərə taktiki informasiya verməklə onların tələblərini qısaldın;

danışıqlara həddən artıq nəticələr gözləyən insanları buraxmayın. Məsələn, vasitəçilər komandasının sayını azaldın və ya onları kiçik həcmli komissiyalara təyin edin;

tənqid üçün daha az səbəb olsun deyə, danışıqların nəticələrini qeyri müəyyən və ya qəliz xülasələrlə göstərin;

opponent tərəfindən edilən güzəştlərin mahiyyətini şişirdin. Əgər bu kömək etmirsə, vasitəçi özünün şəxsi gücü və

nüfuzundan istifadə edə bilər. Ən nadir hallarda o, öz mövqeyini təhlükə altına qoyur.

69

Fəsil 8 Effektiv danışıqlar: nəticələr

«Qarşılıqlı asılılıq və eyni zamanda maraqlar opponentin

maraqlarına müqabildir». Bu problemlə sözsüz ki, hər bir vasitəçi rastlaşır. Buna qalib gəlmək üçün mən danışıqlar modeli düşünmüşəm. Modelin özəyini danışıqların iki davranış tərzini əks etdirir.

Vasitəçi əməkdaşlıq və mübarizə arasında olan gərginliyə necə tab gətirir? Onun bu növlə qarşılıqlı əlaqəsi münasibətlərin qarşılıqlı asılılığı, davranış, münasibətlər və ya qarşı tərəfin münasibəti – aqressivlik və ya dəf etmək istəyi ilə ölçülür. 8.1 cədvəlində iki ziddiyyətli tərəfin münasibəti göstərilmişdir.

Vasitəçi nə dərəcədə genişləndirməyə meyllidir? Biz artıq gördük ki, - vasitəçinin prosedur aktivliyi vacibdir. Biz həmçinin müəyyən etdik ki, genişləndirmə danışıqların ayrı-ayrı mərhələsində fərqidir. 8.2 cədvəlində bu açıq şəkildə göstərilmişdir.

8.1. Danışıqlarda davranış, «sabitlik-gücləndirmək»

mehvəri. «Sabitlik-gücləndirməmək» mehvərində dörd aspekt var.

Onların hər biri əməkdaşlıq və mübarizə arasındakı gərginliklə özünəməxsus xarakterizə edilir. Bu mənada onlar dilemmadırlar. Bu aspektlər fərqlidir çünki, onların hər biri başlanğıcı fərqli niyyətlərdən götürür. Bunların hər biri danışıqlar masasında əhəmiyyət kəsb edirlər. 8.1 cədvəlində onlar 5-ci vacib aspekt olan – prosedur zirəkliklə yanaşı göstərilmişdir. Bu aspekt əsasən prosedur mənada məzmuna əsaslanır. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, inteqrativ imkanlardan istifadə edərək danışıqların xarakterinə, proseduruna təsir göstərsin.

70

Danışıqların bu modeli təsviri xarakter daşıyır bu mənada ki, vasitəçilərin davranışını təsvir edərkən tətbiq oluna bilər.

8.2 Danışıqlar modeli: hər birisinin özünəməxsus məqsədi olan danışıqların beş əsas fəaliyyət növləri.

Danışıqlarda davranış-«genişləndirmə-geri çəkilmə» mehvəri.

Əhəmiyyətli nəticələrin əldə olunması. Məqsəd: sərfəli kompromis. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) dözümlülük, rəhmdillik. B) israrlılıq. C) qətiyyətlik, gücləndirməmək. Taktikaların misalları: Faktların və arqumentlərin təqdim edilməsində inadkarlıq;

«dəyişiklik» imkanlarının yaradılması; kiçik güzəştlər; sonuncu müddətlərin qoyulması; əgər zərurət yaranırsa – dalana köməklik; təkliflərin verilməsi; bunun üçün məqam yaranırsa; öz maraqlarını müdafiə etmə; əsas məqamlara istinad etmək.

Güc balansına təsir. Məqsəd: bərabərlik və ya az hiss olunan dominantlıq. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) minimal müqavimət. B) müəyyən balansın qorunması. C) aqressivlik, dominantlıq cəhdləri. Taktikanın misalları: Yalnız sizə sərfəli olan faktları təqdim etmək; sizin

alternativlərinizin olması barədə opponenti məlumatlandırmaq; manipulyasiyaların tətbiq edilməsi; opponenti dəf etmək; hər zaman onu məcbur etmək; təşəbbüsü götürüb saxlamaq.

Konstruktiv atmosferə köməklik.

71

Məqsəd: şəxsi pozitiv münasibətlər. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) konfidensiallıq. B) etibarlılıq, bərklik. C) istehzalıq. Taktikanın misalları: Qeyri formal müzakirələrə vasitəçilik; yumor; maraqlılıq;

daimilik; qarşılıqlı asılılığın nümayişi. Simanı itirməmək cəhdləri, oyun hərəkətlərini insandan fərqləndirmək.

Prosedur zirəkliyə nail olunması. Məqsəd: zirəklik. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) zirəklik, axtarış, aktivlik. B) təmkinlik, dözümlülük. C) əyilməzlik, təkrarçılıq. Taktikanın misalları: Yeni informasiyanın axtarışı; alternativ həllin axtarışı;

ideyaların yoxlanılması; ideyaları «qeyri formal» yoxlamaq məqsədilə yoxlamaq; beyin şturmu; nümunəvi təkliflərə dair fikirlər; təhlil qrupunun çağırılması; ilkin təklif üzərində işləmək.

Müştərilərə təsir. Məqsəd: müştəri üzərində qələbə. Danışıqlar davranış dilemması kimi. A) müştərilərin fikirlərinə məhəl qoymur. B) müştəriləri təqdim edir lakin, göstərişlərdən

kənarlaşmaq imkanını qoruyur. C) instruksiyaların hərfi icrası.

72

Taktikanın misalları: Etimadın «yerə yatması», stereotiplərə imkan verilməməsi,

kiçik pedantların kənarlaşdırılması; «drama» üçün imkanlardan istifadə olunması; cəmiyyətdəki nüfuzlu şəxslərə qeyri formal təsir.

Bu model həmçinin perspektivlidir çünki, o konstruktiv danışıqların mənasını özündə əks etdirir. Başqa sözlə, onun vasitəsi ilə danışıqların problemini başa düşmək asanlaşır. O, terapiya texnikası kimi işləyir, problemdən necə qaçmağı izah edir.

Hələ ki biz müxtəlif fəaliyyət növlərinin və dilemmaların əsas mahiyyətini izah etdik. Biz həmçinin, oxucunun marağını oxşamaq üçün adıçəkilən beş taktikanı ətraflı izah etdik. İndi isə biz araşdıracağıq ki, bu modeldən hansı dəyişiklər etmək olar.

8.1 Qaydalar. İnadkar, lakin zirək olun. Bu təcrübəli vasitəçi üçün qızıl qaydadır. Onun mənası

nədədir? Maraqlarınızın müdafiəsi istiqamətində inadkarlıqla prosedur zirəkliyi birləşdirin.

Danışıqlarda davranış: inadkarlıq üstəgəl zirəklik. Biri birinizə hörmət edin. Öz maraqlarınızın müdafiəsi istiqamətində bir birinizə olan

qarşılıqlı hörməti kombinasiya edərək əlaqələndirmək olar. Danışıqlarda davranış: opponentə hörmətlə yanaşılan

inadkarlıq. Güc yarışmasından uzaq olun. Mütəmadi olaraq öz maraqları çərçivəsindən çıxış etmək

güc yarışmasını mütləq şəkildə ehtimal etmir. Xal uduşları, inadkarlıq, təhdidlər, emosionallıq, ilişmələr, opponentin həddən artın arqumentlərlə yüklənməsi – bütün bunları heç də danışıqlara aid etmək olmaz.

Danışıqlarda davranış: güc yarışması yox, inadkarlıq. Perspektivə inam hisslərini gücləndirin.

73

«Opponent»in davranışını düzgün nisbətlərdə təhlil edin. Məsələn, bəzi sərt və kompromissiz iddiaları ilkin olaraq müştərilərə aid edirlər.

Danışıqların atmosferinə təsir göstərən mesajları onların olduğu kimi qeyri-formal qəbul edin. Sizi qabaqlamağa imkan verməməlisiniz, lakin opponentin sözündən tutaraq onu çıxılmaz vəziyyətdə qoymaq olmaz. İş onun maraqlarına aid olduğu halda insanın hərəkətlərindəki şücaətdən qıcıqlanmayın. Siz düşünə bilərsiniz: «başqa kimsə də bura cəlb olunsaydı?» Digər normal reaksiya: «belə bir vəziyyətdə olarkən mən bundan yaxşısını edə bilməzdim». Danışıqlarda hər zaman yarışmaya, qarşılıqlı təklifə bənzərlik vardır. Əgər çağırış varsa, adətən müqavimət göstərmək labüddür. Problemlər üzrə kompromisə nail olmaq şansı, həmçinin konstruktiv atmosferin qurulması bundan heç də zərər çəkməyəcəkdir. Əksinə, əgər siz müqavimət göstərməsəniz, bununla opponenti sizi istismar etməyə təhrik edəcəksiniz.

Bəzən güc səviyyəsindəki davranışı müəyyən etmək çətinləşir. O, maskalanır, çadralanır. Məsələn, «şikar rolu» ilə «bununla biz müştərilərimizin yanına gedə bilmərik» ifadəsi. Məhsuldar atmosferin yaranması ilə bağlı öz razılıqlarını bildirərək bununla da ideyalarını, yeni variantlarını irəli sürürlər. «Əla tövsiyələrlə»a və «yüksək səviyyəli ekspertlər»ə istinad edərək insan isbat etməyə çalışır ki, şübhəsiz o «haqlı»dır. Burada manipulyasiyanı müəyyən edin və imkan verməyin ki, sizi çaşdırsınlar.

Bilin ki, dalanlar qarşısıalınmazdır. Tərəflər onlara sərfəli olan nəticələri müdafiə edərək

yolagəlməz mövqe tuturlarsa, burada dalanlar və krizis vəziyyətləri qarşısıalınmazdır. Bu oyunun bir hissəsidir. İradlar, incikliklər – böyük ehtimalla qıcıqlanmaların və gərginliyi azaldır, lakin onlar həmçinin eskalasiya şansını artırır. Dalanlar zamanı tərəflər arasındakı anlaşılmazlıqlar, həmçinin ümumən danışıqlara eynilə mənfi təsir göstərir.

74

Bunun baş verməyinə imkan verməyin. Bir neçə taktika vardır ki, sizə bu istiqamətdə dalanlar zamanı köməklik edəcəkdir:

fikrinizi dayandırın; bir neçə mövqeyi cəmləşdirin; kiçik bir güzəştə gedin və ya onun qısa məzmununu təklif

edin; əgər dalan uzanırsa, çalışın ki, mümkün alternativlərin və

onların nəticələrini birgə təhlil edəsiniz; vasitəçi komandasının tərkibində dəyişiklik etməyə çalışın; danışıqların aparıldığı yeri dəyişin; yerinə düşən təklif verin; çətin problemin müzakirəsini sonraya saxlayın; üçüncü tərəfi dəvət edin; qeyri rəsmi məsləhətçi qrupu dəvət edin, mümkün nəticələr

üzrə beyin hücumu keçirin; təhlil etmək üçün problemin bir hissəsini götürün və bu

hissə üzrə razılığa gəlməyə çalışın; qərarları sistemləşdirin; fasilə zamanı opponentin komandasındakı aparıcı şəxsi

müəyyən edin. Müştərilərinizi unutmayın. Unutmayın ki, müştərilərinizlə münasibətlər də danışıqlar

xarakteri daşıyır. Bu sahədə əsasən istifadə olunan bir neçə taktikanın misalları:

hazırlıq görüşlərinin vaxtını qısaldaraq və ya verilmiş sualları qarışdıraraq sizin üçün dəqiq verilmiş tapşırıqdan qaçın;

nələrə nail ola biləcəklərinə dair müştərilərinizi taktiki informasiya ilə təmin edərək onların tələblərini azaldın;

ola biləcəyindən artıq nəticələr gözləyən insanları danışıqlarda iştirak etməyə buraxmayın. Məsələn: vasitəçi komandasının sayını azaldaraq və ya onların tərkibcə kiçik qruplara təyin edərək;

75

danışıqların nəticələrini qeyri müəyyən və ya çətin başa düşülən formada təqdim edin ki, tənqidlər üçün səbəb az olsun, opponent tərəfindən edilmiş güzəştlərin mahiyyətini böyüdün.

Danışıqlar üslubunuzu dərk edin. Çalışın ki, danışıqlar üslubunuzu şüurlu şəkildə inkişaf

etdirəsiniz, hansı sahələrdə zəifsinizsə, həmin sahələrdə zirəkliyi inkişaf etdirin. Məsələn: 6-cı fəsildə təsvir edilən genişləndirmə taktikasına yiyələnmisinizmi?

Özünüzü mehvərdə göstərilən rəqəmlərlə qiymətləndirin. Onun hansı hissəsində adətən fəaliyyət göstərirsiniz, sizə təzyiq göstərilən zaman hansı davranış tərzinə meyllisiniz? Sizin fikrinizcə, opponent sizi necə qiymətləndirəcək?

Başa düşün – şübhələr qarşısıalınmazdır. Yadda saxlayın ki, vasitəçi elə bil daimi iki od arasındadır.

Şübhələr hər zaman ola bilər, məsələn, bəlkə siz həddən artıq sərt və ya mülayim idiniz, açıq və ya qapalı idiniz, həddən artıq dostcanlı və ya rəsmi idiniz?

8.2. Məhdudiyyətlər. Danışıqlar özü özlüyündə müəyyən olunmuş

istiqamətlərdən ən azı yüngül kənar çıxmaları nəzərdə tutur. Əgər bunlar yoxdursa, danışıqlar aparılmasının mənası yoxdur. Hər bir şey danışıqların predmeti ola bilər, bir şərtlə ki, bunu düzgün və vaxtında müəyyən etmək olsun. Əgər bu mümkün deyilsə, sualı başqa cür qoymaq olar: «Hansı səviyyədə» danışıqlar bu bəndlər üzrə mümkündür?

Buna əlavə olaraq danışıqlar özü özlüyündə güclərin bölüşdürülməsində simmetriyanı nəzərdə tutur. Nə qədər ki, güclər balansını itirir və danışıqlara cəlb olunmuş insanlar tərəfindən idarə oluna bilmir, bir o qədər də danışıqların baş tutması şansı da azalır.

76

8.3. Modelin mahiyyəti. Yuxarıda göstərilən nəticələrin qısa xülasəsi aşağıdakını

göstərəcəkdir. Peşəkarcasına aparılan danışıqlar dörd əsas fəaliyyət növünün başında fırlanır:

mühüm nəticələrin əldə olunması; güc balansına təsirlər; konstruktiv atmosferə köməklik; prosedur zirəkliyin əldə olunması. Mühüm nəticələrin əldə olunması. Bu müəyyənləşmə, ehtimal, arqumentasiya və güzəştlərdə

özünü büruzə verən mövqe seçimini nəzərdə tutur. Öz maraqlarının müdafiəsindəki əyilməzlik və sizə daha sərfəli olan kompromisin axtarışı – bax bunlar əsas strategiyalardır.

Güc balansına təsirlər. Güc balansını bu və ya digər tərəfə çəkmək cəhdləri

qaçılmazdır, buna minimal müqavimətin göstərilməsi istismarçı davranış tərzinə təhrik edir. Lakin dominant olmaq istəyi, xallar udmaq və inadkarlıq əslində danışıqlara deyil, mübarizəyə gətirib çıxaracaq. Seçim isə «itaət/dominantlıq» mehvərində yerləşə bilər.

Konstruktiv atmosferə köməklik. Şəxsi kontaktları necə qurmaq olar? Davranış

«ünsiyyət/ədavət» mehvərində yerləşə bilər. Sərt danışıqları ədavətli, qıcıqlandırıcı və yaltaq davranış tərzi ilə qarışdırmamaq lazımdır. Mehribanlıq və yatırtma, çətin ki, köməklik etsin.

4. Prosedur zirəkliyin əldə olunması. Burada söhbət vasitəçinin inteqrativ imkanların necə

inkişaf etdirilməsi və onlardan istifadə etməsindən gedir. O, digər aspektləri qoruyaraq zirəkliyə necə köməklik edir, inteqrasiya üçün imkanları necə tapır? Bu ən əsası bir prosedur sualıdır.

77

2 və 3-cü fəaliyyət növlərində yaxşı olar ki mehvərin ortasında yer tutasınız. Əsas suallar üzrə inadkarlıqla kombinasiyada onlar danışıqların klassik problemi olan sualına cavab verir, aqressiv və ədavət niyyətində olmamaq şərti ilə öz maraqlarını necə müdafiə etmək olar. Prosedur zirəkliklə maraqların müdafiəsindəki inadkarlıq kombinasiyası – danışıqların ikinci klassik problemi olan sualına cavab verir, inadkar olmamaq şərtilə maraqları necə müdafiə etmək olar. Və ya geri çəkilməmək şərtilə birgə necə problemi həll etmək olar. Bu sualların cavabı təkrar-təkrar «necə»yə, kitabda əks olunan növlərin təbiətinə işarədir. Ehtimal ki, bir birinin ziddiyyəti olan davranış növlərinin inteqrasiyası mümkündür.

Bu isə bir fakta dəlalət edir ki, insanlar danışıqların müxtəlif fəaliyyət növləri və onların davranışlarını müəyyən etməyi bacarmalıdır. Bu heç də çətin deyil. Bütün bunlar təcrübəsiz vasitəçiyə «fəlakətli» təsir göstərir. Əgər o məzmunca əyilməzlik nümayiş etdirirsə, mütləq qıcıqlı və yaltaq olacaq, yəqin ki bir çox şeylərdə udmaq istəyəcək, öz qərarında qəti və əyilməz olacaqdır. Onun əyilməzliyi istədiyindən artıq olacaq. Danışıqlar aspektini inkişaf etdirmək bacarığı olan vasitəçi az şübhə doğuraraq aqil insan təəssüratını yaradır. Bununla belə o, «inadkar» həmkarları kimi güzəştlər etmir, hətta əyilməz olur. O, bütün vasitə, imkanlar və inadkarlığını onun üçün ən sərfəli olan kompromisin əldə olunmasına yönəldir. O, aydın başa düşür ki, qıcıqlandırıcı atmosferi onun mövqeyini gücləndirmək əvəzinə zəiflədir. O, anlayır ki, müəyyən xal uduşları və opponenti dalana dirəməsi əsli ilə danışıqlar arasında heç bir əlaqə yoxdur. O, bilir ki, qarşılıqlı asılılıq hər iki tərəfə daha sərfəlidir. O, bir şeydə də əmin; onun maraqlarındadır ki, tərəflərin münasibətlərinin elə bir tərzdə pozitiv təsir göstərməlidir ki, həmin münasibətlər danışıqlardan sonra da davam etsin.

Sonuncu vacib tövsiyə zirəkliliyin inkişaf etdirilməsi üçün prosedur texnikaları kimi danışıqların fazasına aidiyyatını

78

göstərir. Bu problemin qısa xülasəsi – ümumi maraq və təkliflərin təhlilindən başlayın, maraqların harada çəpləşməyini araşdırın və özünüzün olduğu kimi, opponentinizin də üstünlüklərini təqib edin. Alternativlərin dəqiq təhlili – bu prosesin bir hissəsidir. Daha sonra geniş şəkildə «ilkin təklifiniz»i verin – adətən effektiv prosedur addımlardan biridir, bu təklifiniz son nəticədə kompromis əldə olunanadək əlavə və dəyişiklərin əsas səbəbi ola bilər. Fazalardan istifadə olunması mövqeyə dair qeyri konstruktiv mübahisələrə son qoyulmasında səmərəli ola bilər. İndi isə biz elə bil məqama yaxınlaşdıq ki, burada biz effektiv danışıqlara şaquli kəsik verə bilərik. 8.2 cədvəlində effektiv danışıqların dəqiq istiqamətləri əks olunub. Bu qəti qaydalar deyil, davranış istiqamətləridir, istisnalar hər zaman mümkündür. Diaqrama, həmçinin təcrübəsiz vasitəçinin şaquli kəsiyini göstərir. Və sonda qeyd etmək lazımdır ki, müştərilər əlavə problemlər yaradırlar. Müştəri ilə münasibətlərə danışıqlar münasibəti kimi yanaşmaq lazımdır.

8.6 cədvəlində burada təsvir edilən bu modelin vacib elementləri qısaca göstərilmişdir. Bu elementlər üçün əsas müqəddimə qarşılıqlı asılılığın dərəcəsidir. Bu isə o deməkdir ki, qarşılıqlı asılılıq bu elementlərə təsir göstərir. Danışıqlar masası arxasında olan insanlar çalışırlar ki, opponent tərəfindən bu faktın dərk edilməsinə mane olsunlar, bu fəaliyyət güc balansına təsir göstərən amillərdəndir.

8.4. Xülasə. Bu kitabda göstərilən danışıqlar modeli əslində vasitəçi

üçün danışıqların aparılmasında vasitə olmasını nəzərdə tutur. Bu masa arxasında aparılan danışıqları vasitəçilər üçün daha aydın başa düşməyə köməklik edir, onların şəxsi davranışları və buna effektiv reaksiyası daxil olmaqla. Bu danışıqları əsasən müxtəlif fəaliyyət növlərinin məcmusu kimi təqdim edən bir modeldir.

79

8.2. Danışıqların iki profili Əhəmiyyətli nəticələrin əldə olunması. Məqsəd: sərfəli kompromis. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) dözümlülük, rəhmdillik. B) israrlılıq. C) qətiyyətlik, gücləndirməmək. Taktikaların misalları: Faktların və arqumentlərin təqdim edilməsində inadkarlıq;

«dəyişiklik» imkanlarının yaradılması; kiçik güzəştlər; sonuncu müddətlərin qoyulması; əgər zərurət yaranırsa – dalana köməklik; təkliflərin verilməsi; bunun üçün məqam yaranırsa; öz maraqlarını müdafiə etmə; əsas məqamlara istinad etmək.

Güc balansına təsir. Məqsəd: bərabərlik və ya az hiss olunan dominantlıq. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) minimal müqavimət. B) müəyyən balansın qorunması. C) aqressivlik, dominantlıq cəhdləri. Taktikanın misalları: Yalnız sizə sərfəli olan faktları təqdim etmək; sizin

alternativlərinizin olması barədə opponenti məlumatlandırmaq; manipulyasiyaların tətbiq edilməsi; opponenti dəf etmək; hər zaman onu məcbur etmək; təşəbbüsü götürüb saxlamaq.

Konstruktiv atmosferə köməklik. Məqsəd: şəxsi pozitiv münasibətlər. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) konfidensiallıq. B) etibarlılıq, bərklik. C) istehzalıq.

80

Taktikanın misalları: Qeyri formal müzakirələrə vasitəçilik; yumor; maraqlılıq;

daimilik; qarşılıqlı asılılığın nümayişi. Simanı itirməmək cəhdləri, oyun hərəkətlərini insandan fərqləndirmək.

Prosedur zirəkliyə nail olunması. Məqsəd: zirəklik. Danışıqlar davranış dilemmaları kimi. A) zirəklik, axtarış, aktivlik. B) təmkinlik, dözümlülük. C) əyilməzlik, təkrarçılıq. Taktikanın misalları: Yeni informasiyanın axtarışı; alternativ həllin axtarışı;

ideyaların yoxlanılması; ideyaları «qeyri formal» yoxlamaq məqsədilə yoxlamaq; beyin şturmu; nümunəvi təkliflərə dair fikirlər; təhlil qrupunun çağırılması; ilkin təklif üzərində işləmək.

8.6. Danışıqlar modelinin elementləri. Bu model fərdlərin danışıqların aparılması bacarığına

müsbət təsir göstərir, hər fəaliyyət növü üçün onu ustalıqla təmin edir.

81

Fəsil 9 Danışıqlar aparmaq bacarığının

inkişaf etdirilməsi Bu fəsildə danışıqların tarixi perspektiv inkişafı bacarıqları

göstəriləcəkdir bu da öz növbəsində davranış normalarında bəzi dəyişikləri özündə əks etdirir. Dönüş nöqtəsi kimi isə insanların öz hisslərinə və opponentlərinin hisslərinə necə hakim olmalarına dair dəyişikləri göstərmək olar. Ehtimal olunur ki, illər keçdikcə insanlar daha zirək olmağı, öz hisslərinin niyyəti ilə hərəkətdə olmağı öyrənirlər. Hər bir vasitəçi bu mərhələni keçməlidir. Bu prosesin danışıqların aparılmasında necə differensasiya etməsinə dair spesifik təsiri aşağıda detallıqla göstəriləcəkdir.

9.1. Danışıqlar bacarığının tarixi. Rəsmi olaraq vasitəçilərin təlimi on yeddinci əsrdə

başlamışdır. Banisi fransız diplomatı Fransua de Kallereni (Fransuois de Calliieres, 1645-1717) hesab edilir. 1716-cı ildə de Kallere danışıqların problemlərinə həsr olunmuş yeni kitab dərc etmişdi (1716, De la maniere de negocier avec les souvereins). Onun traktatının birinci cümləsinin sübuta ehtiyacı yoxdur:

«Danışıqlar aparmaq sənəti öz prinsipləri ilə o qədər vacibdir ki, böyük dövlətlərin adətən müqəddəratı vasitəçilərin danışıqları yaxşı və ya pis aparmağından, cəlb olunmuş vasitəçilərin hansı professional səviyyədə olmasından asılıdır» (De Kallere / Uayt, 1963, s. 7).

O, danışıqlarda tələb olunan bir neçə davranış tərzini qeyd etmişdir:

təkəbbürlü olmayın; qıcıqlanmanızı göstərməyin; ilk andan təhdidlərə keçməyin; ədavəti özünüzə yaxın buraxmayın; qəzəb tutmalarına hakim olun;

82

özünüzdən bədgüman olmayın və özünüzü nəzərə verməyə çalışmayın.

O, həmçinin kimi danışıqlara cəlb etməyin mümkünsüzlüyü ideyasını inkişaf etdirmişdir:

qumarbazları; əyyaşları; tez əsəbiləşən, həssas insanları; idarə olunmayan bəd xasiyyətli insanları; şübhəli keçmişi olan və ədəbsiz əyləncəyə meylli insanları. Bu mənim fikrimcə beyin üçün yaxşı qidadır.

Özünəməxsus düzgünlüyü ilə bu tövsiyələr ehtimal ki, bəlli deyildir. De Kallere daima qeyd edirdi ki, bu kimi davranışlar effektiv deyildir.

De Kallerenin təmkinlik və intizama göstərdiyi maraq diqqətəlayiqdir:

«Vasitəçi hər zaman özünü idarə etməyi bacarmalıdır, o, konkret olaraq nə deməli olduğundan əvvəl düşünməlidir ki, nə danışmalıdır» (De Kallere / Uayt, 1963, s. 19-20). «Kim ki təbiətən dəliqanlıdır, ani bir anda qıcıqlanır, danışıqlarda əsla iştirak edə bilməz» (De Kallere / Uayt, 1963, p. 34).

«… belə bir insana əsla güvənmək olmaz çünki, pis adət edilən arzularını təmin etmək üçün axtarışda olan zaman o, sahibinin ən məxfi sirlərini ələ verə bilər» (De Kallere / Uayt, 1963, p. 34).

«Özünü idarə edə bilən insan tez özündən çıxanın üzərində üstünlüklər əldə edir. Siz deyə bilərsiniz ki, onlar eyni bərabərlikdə mübarizə aparmırlar çünki, məhz bu fəaliyyət növündə nailiyyətlər əldə etmək üçün danışmaqdansa, dinləmək yaxşıdır: fleqmatik, özünü idarə edən, dözümlü, aqil insan hər hansı bir müqaviməti sındıra bilər – məhz bu xüsusiyyətlər bizim üçün müvəffəqiyyətin rəhnidir» (De Kallere / Uayt, 1963, p. 35, 36).

«Şübhəsiz, müasir həyatdan misallarla çox asan isbat etmək olar ki, insanlar öz davranışlarında sarsılmaz və stabil ola

83

bilmirlər: bir qayda olaraq onları hisslər, ehtiraslar və az bir qismini isə idrak idarə edir» (De Kallere / Uayt, 1963, p. 47, 48).

«Və ən nəhayət, danışıqlar sahəsində ustalaşmaq istəyən yadda saxlamalıdır ki, əgər danışıqlarda heç olmasa bir dəfə o, öz hissləri ilə hərəkət etsə, artıq uçuruma gedən yola ayaq basmış olur» (De Kallere / Uayt, 1963, p.108).

İndiki zamanda məhz bu sətirlər bir tövsiyə kimi qəbul edilsə də, lakin son zamanlar həmin sətirlərin mahiyyəti daha aydın olmaqla öz vacibliyini ortaya qoyur. Bu terminologiyanın özü pis idarə olunan arzuları və azğınlıq hisslərinin marağına səbəb olur. Müasir müəlliflər sabit temperamenti olduğu kimi qəbul edirlər, məhz ona görə də bu anlayışlara istinad etməyin mənasını görmürlər. Danışıqların iştirakçısı hər zaman iştirakçıların davranış kodeksinə riayət edə bilmir, lakin məlumdur ki, məhz bu kodeks artıq bir norma, standart kimi qəbul edilir. De Kallerenin vaxtında bu kimi xəbərdarlıqlar və izahatlar zəruri idi. De Kallerenin bir neçə tövsiyələri aşağıda göstərilir:

həqiqi hisslərinizi gizlədin, maraqlarınızı məxfi saxlayın; çalışın ağıllı manipulyator təəssüratı bağışlamayasınız, bu

keyfiyyəti gizli saxlasanız daha yaxşıdır; opponentin zəif tərəflərindən istifadə edin; yaltaqcasına tərifdən istifadə edin; rəqibi çaşdırmağa çalışın, «onu utandırın». Həmçinin, De Kallere opponentin ölkəsinin tarixinə,

mədəniyyətinə dair biliklərin vacibliyini, onun həyat tərzinə dair bilikləri xüsusi vurğulayır. Onun şərəfsiz davranışlara qarşı çıxması həqiqətən də diqqətəlayiqdir. Səmimiliyin və sərbəst iradə ifadəliyin inkişaf etdirilməsi onun tərəfindən vacib elementlər kimi qəbul edilir: «… vasitəçi güzəştə getməyi, məlumatlı və uzaqgörən insan olmalıdır – o, şübhə və sənətkarcasına manipulyasiyalar yoluna ayaq basmaqdan çəkinməlidir. Bu bacarığın mahiyyəti onu gizlədə bilməkdədir,

84

buna görə də vasitəçi özü haqqında səmimi və ədəbli təəssüratları gücləndirməlidir» (De Kallere / Uayt, 1963, s. 24).

«Necə görünmək», «şübhəlilik», «gizlətmək» və «təəssürat» kimi terminləri qeyd etmək lazımdır. Bununla belə, biz daha etibarlı davranış tərzi haqqında inamla danışa bilərik. De Kallerenin vaxtında təhdidlər və çaşdırmalar adi bir hala çevrilmişdi. Yalan bir norma idi. Bizans imperiyasında isə bu artıq bir sənətə çevrilmişdir. İtaliya əyalətlərinin diplomatlarına icazə verilmişdir ki, dövlətin maraqlarının təbliğ və təşviq etmək üçün bütün vasitələrdən istifadə etsinlər. Sirr verməzlik, intriqalar və adam öldürmələr həmin dövr üçün bir norma idi. Makiavelli prinsipin görünən səxavətinə istinad edirdi. Onun vaxtında səfirlər dövlətin maraqları naminə mütəmadi yalan danışır, casusluq edirdilər. Beləliklə, De Kallerenin tövsiyələri əgər biz onları əvvəlki mərhələlərlə müqayisə etsək, zərif davranış tərzinə uyğun gəlir. O, bunu özü də təsdiq edir: «Əsas geniş yayılmış yanlışlıq ondadır ki, təcrübəli vasitəçi hökmən aldatma peşəsinin sənətkarı olmalıdır» (De Kallere / Uayt, 1963, s. 31).

XVIII əsrin ikinci yarısında daha bir fransız Feliçe (1778) danışıqların aparılması sənətinə bilavasitə aidiyyəti olan bir neçə tövsiyələr verməyə cəhd göstərmişdir. Onun təqdimatında danışıqlar – zamanının tələblərinə uyğun olan (o, bunları «müasir» adlandırır), danışıqlarda daha sıx əlaqələrin yaradılmasına imkan verən məharət kompleksidir:

«Yalnız müasir Avrona əhalisi oxşar adət ənənələrlə, ümumi dini əsaslarla, azad ticarət və tükənməyən bilik mübadiləsi ilə sıx bağlıdırlar». Məhz bu, danışıqları bir sənət pilləsinə qaldırdı, ona stabillik verdi (De Feliçe / Zartman, 1976, s.60).

«Təəccüblü olsa da, danışıqları fasiləsiz aparılması tərzi, ya ən azı onu mümkün olan vaxtda aparılması ictimai danışıqları çətinləşdirirdi. Hərəkətlərdəki ləngitmələr daha sərt və səbirli olmağı tələb edir və şübhəsiz daha qapalı danışıqlarda

85

emosional olmamaq lazımdır. Danışıqları fasiləsiz aparmaq ənənəsi siyasətçilər tərəfindən bir birilərini aldatmaq üçün istifadə etdikləri hiylə və fəndləri öyrədir, danışıqlardakı ləngitmələr vasitəçilərə imkan verir ki, bir birilərini yorsunlar və qəflətə uğratsınlar. Bir birilərinin hisslərinə təsir edilməsi və yoxlanılmasına dair tükənməyən imkanlar mövcuddur» (De Kallere / Uayt, 1963, s. 60).

De Feliçiye görə vasitəçi: opponentin məqsədi və bağlılıqları ilə tanış olmalı,

emosiyalarını gizlədərək onları simulyasiya etməlidir; səmimi olmalıdır; başqalarının markaları altında nələrin gizlədildiyini ayırd

etməyi bacarmalıdır; konfrontasiyadan qaçaraq maraqla olduğunu bildirməli,

opponenti açıq şəkildə inandırmağa cəhd etmək lazım deyil; danışıqları intriqa ilə qarışdırmamalıdır; həyəcan, qorxu, iftixar, şübhə və ehtiras kimi hisslərin

mənasını bilməlidir. O, həmçinin öz emosiyalarının yatırtması taktikasını

hazırlamışdır ki, bu da öz növbəsində həqiqətən də diqqətəlayiqdir.

«İnsanları yalnız hisslər idarə edir. Hətta, qəbul olunmuş emosional aktlar adlanan hərəkətlərdən uzaq olan davranışlarda dərinliklərdə gizlədilmiş sentimental motivlər tapmaq olar (De Feliçe / Zartman, 1976)».

«Əgər biz başqalarının emosiyaları ilə hökmranlıq etmək istəsək, öz emosiyalarımızla bacarmalıyıq. Əks təqdirdə bizim üstünlüyümüz şübhəli ola bilər, əgər biz öz emosiyalarımıza haqq versək, bizim üçün əhəmiyyət kəsb edən və uğurlu olan məqamı qaçırmış olarıq. Biz danışıqlarda yaltaqlıq və cazibəmizdən istifadə edə bilməyəcəyik. Bizim emosionallığımız bizi vadar edəcək ki, özümüzü tanımadığımız şəkildə göstərək. Sadəcə emosiyalar bizə işin mahiyyətini aydınlaşdırmağa imkan verməyəcək nəticədə işi udmaq üçün

86

əhəmiyyətli olan məqamlardan səmərəli istifadə etməyə mane olacaqdır».

Şübhəsiz, danışıqlarda uğurlar qazanmaq istəyən insan öz emosiyalarını elə bir tərzdə idarə etməyi bacarmalıdır ki, onu qəmginlik bürüyəndə soyuqqanlı, hərislik bürüyəndə isə təmkinli olmağı bacarsın. Hətta, bir faktı diqqətə alsaq ki, bütün emosional vəziyyətlər kontrol olunmur və bununla belə insan öz emosiyalarından əsla azad ola bilmir, hər bir kəs özünü, öz vəziyyətini idarə etməyi bacarmalı, emosiyalarını kənar gözlərdən gizlətməlidir. Çox yaxşı haldır ki, siz rəqibinizi hisslərinizlə çaşdıra biləsiniz. Axı həris insan onun üzərində qalib olmağa asanlıqla imkan yaradır, qapalı insan isə bunu etməyə imkan vermir. Əslində isə əgər siz bu və ya digər emosional vəziyyəti təşviq edirsinizsə, rəqibinizin diqqətini sizin həqiqi imkanlarınızdan yayındırırsınızsa, onu yanıldırsınız və haqq yolundan azdırırsınız. Belə bir taktika əslində mümkündür və əsla davranış normalarına zidd deyildir (Feliçe / Zartman, 1976, p. 53).

Həmin dövrün müəllifləri öz sadə emosional niyyətlərini zəif idarə edən insanlar olan cəmiyyətin üzvləri, işlərində əksini tapmışdır. Təbii ki, müasir əsərlərdən fərqli olaraq idarə olunmayan impulsların səbəbləri həmin əsərlərlə müqayisədə güclü, davranış normaları daha məğrur və bir növ sadələşdirilmiş idi. Lakin indiki dövrdə biz görürük ki, bu sahədə dəyişiklər artıq başlayıb. Artıq emosional vəziyyətlərdən asılılığı dəf etmə bacarığı get-gedə güclənir. Sitatlardan açıq görünür ki, həmin dövrün ictimai həyatının tərzi bu və ya digər üsullarla həyəcanlılıq vəziyyətini və emosional riyakarlığı dəf etməyə məcbur edirdi. Digərlərinin də sizə bənzər davranması ona gətirib çıxarırdı ki, danışıqlar proses kimi bir birini lağa qoymağa bənzəyirdi, ən azı bu indiki dövrdə belə anlama gələrdi. Ümumi işlərin aparılması üçün kifayət qədər şərəfsiz və ədəbsiz üsuldur. Digər bir tərəfdən

87

baxdıqda isə bu təcrübəyə özünüzün bacarıqlarınızın formalaşması mərhələsi kimi baxmaq da olar.

De Kallerenin və De Fetiçenin danışıqlar probleminə həsr olunmuş traktatları – emosiyaların məzmunu istiqamətində daha geniş ictimai inkişafın və daha ardıcıl davranış normalarına riayət edilmələrin bir hissəsidir. Bir ictimai inkişaf kimi danışıqların aparılması qaydalarının meydana çıxması konteksti Fransua De Kallerenin bir çox əsərlərində öz əksini tapmışdır.

1962-ci il - «Des mots a la mode, et des nouvelles facons de parler» (Kübar dil, müasir danışıq üsulları).

1771-ci il - «De la science du monde, et des connaissances utiles a la conduite de la vie» (Kainatın bilikləri, həyat tərzində faydalı olan bəzi biliklər).

De Kallerenin kitablarına böyük tələbat var idi, bu davranış normalarına olan böyük marağı göstərir. Marağa səbəb isə ona əhəmiyyət verilməsi idi. Əsas səbəbin isə daima dəyişən davranış normaları sahəsində inamsızlıq probleminə bilavasitə aidiyyatı var idi. Nə cür dəyişən? Bu suala cavab vermək üçün tarixə nəzər salmaq lazımdır.

Davranış normalarında və maneralardakı dəyişiklikləri aydın təsvir etmək üçün Erazmus Rotterdamlının (Elias, 1978, s. 53) əsərlərinə müraciət etmək lazımdır. O, 1530-cu ildə davranışa, ədaya həsr olunmuş «De Civili-tate» adlı latın dilində buklet dərc etdirir və bu əsər əslində alicənab əslindən olan cavanlara vurğu edilmişdir. Kitab çox böyük tirajda nəşr olunmuşdur. 6 ilə kitab otuz dəfədən çox nəşr olunmuşdur. Ümumiyyətlə, bu kitabın 130-dan çox nəşrini saymaq olar ki, bunların 13 on səkkizinci əsrin ikinci yarısına təsadüf etmişdir. Tərcümələrin, yamsılamaların və davamların isə sayı yoxdur. İlk Hollandiya variantı «De Civili-tate» 1546-cı ildə buraxılmışdır. Oxuculara nə çatmırdı, onlar nəyə tələbat duyurdular? Kitabda həmin dövr üçün artıq itirilmək üzrə olan düşünmə və hiss etmə üsulları göstərilmişdir. Bütün bunlar

88

tərəfimizdən adi qəbul olunan qaydalara işarədir və onların burada qeyd olunması özü özlüyündə bir qədər şübhəlidir. Burada de Kallere və de Feliçenin əsərlərindən fərqli olaraq, daha da güclü səslənən «Özü özündən əmələ gələn affektin kontrol və məzmunu və ən sadə hisslər» olan həmin mövzunu tapmaq olar. Bu məhz ona işarədir ki, biz artan kontrol istiqamətində tükənməyən inkişafın təqibindəyik. De Kalleredən fərqli olaraq Erazmus bu mövzunu daha əhəmiyyətli dərəcədə inkişaf etdirir:

«Tüpürəndə elə dönün ki, başqa insanları çirkaba batırmasın».

«Yemək qalıqlarını masanın üstünə tüpürməyin. Burnunuzu salfetə silməyin, o, ondan ötrüdür ki, siz öz yağlı əllərinizi ona siləsiniz».

«Ümumi yemək götürdüyünüz əllərinizlə burnunuzu silməyin».

«İki əlinizlə boşqaba toxunmayın. Yediyiniz loğmanı ikinci dəfə yeməyin suyuna batırmayın».

«Qaytarma əslində eyib deyil, əgər siz başqalarının üstünə qaytarmamısınızsa».

Yuxarıda göstərilən bizim üçün artıq bir tabuya çevrilmiş ehtiyaclar və impulsların siyahısıdır. Elə bil ki, onlar bizim dövrdə artıq mövcud deyillər, onlar ustalıqla gizlədilir və qarşısı alınır. Onlar üzərindəki kontrol artıq təbiidir. Bütün bunlar Erazmın vaxtında bir norma olsa da, artıq bizim dövrdə bu bir ədəbsizlikdir.

Elias (1939) bu inkişafı qarşılıqlı asılılığın artması və insanları birləşdirən daha böyük sistem qarışıqlığı ilə əlaqələndirirdi. Qərbi Avropada Orta Əsrlərdən başlayaraq bu proses iki əsas güc resursu alan və artan monopoliya və sadəcə bir neçə hökmdarların əlində cəmləşən vergilər və ordu ilə güclənirdi. İnsanların öz emosiyalarını saxlamaları və gizlətmələri üçün növbəti addım daha böyük vəzifələrə nail olmaq istəyi idi ki, təmkinli əda ilə başqalarından fərqlənərək

89

vəzifədə yüksək olan insanların qəlblərinə dəyməmək arzusu idi.

9.1-də bu inkişafın danışıqların bu sahəsinə təsiri göstərilib «İlkin impulsların təsir dairəsi».

Üç əsas impuls bloku inteqrasiyada onlar sadələşdirilmiş cavab reaksiyası kimi özünü göstərir. Onlar tərəfimizdən daha çox bioloji yaşamaya aid olan cavab reaksiyaları kompleksi kimi göstərilə bilər. Bu üç əsas istiqamətlərə başqa təhqiqatçıların əsərlərində də rast gəlməmək mümkündür məsələn, Horni (1945) tərəfindən təhlil olunmuş davranış tərzi olan – «müqavimət» (mübarizə), «yaxınlaşmaq» (tabeçilik) və «getmə» (geri çəkilmə). İnsanlar bu hissləri özlərində dəf etməyi bacarır və ya onları saysız-hesabsız üsullarla maskalaya bilirlər. Davranış reaksiyalarında onlar güzəştə gedir, tez razılaşırlar. İnsanlar, həmçinin «qarışıq» davranış inkişaf etdirə bilərlər, onlar, hətta davranış üçbucağından kənara çıxan hərəkətlər inkişaf etdirirlər.

Danışıqlar ilkin mərhələdə bizə mənasına görə birtərəfli, az differensiallı, qarışıq və daha çox «oddan təhlükəli» və dəlisov kimi təqdim olunmuşdur. De Kallereni və De Feliçeni oxuyaraq başa düşürük ki, yaltaqlıq və təmkinlik dominantlığa nail olmaq üçün istifadə olunan vasitə idi. Kamuflyaj, insinuasiya və hiyləgərlik sənəti çox inkişaf etmişdir. Buna baxmayaraq, onun hesablanması, dəqiqliyi və hətta məharətliliyi fikrimizcə bacarıqsız və sünidir. Kontrolun daxili mexanizmi xeyli sayda enerji sərf edir. Ona görə də onda zirəklik, səmimilik və qeyri rəsmilik azdır. Bu tabeçilik, yaltaqlıq və s. formaları alan tükənməz dominantlıqdır. Daha zirək və qarışıq davranışın imkanları minimaldır. Bu fakt qismən olsa da, emosiyaların söndürülməsi ilə izah olunur. Bu, sözün əsl mənasında hər zaman olmayan şüurlu söndürmə inteqrasiyanı təhlükəli edir məsələn, əhval-ruhiyyədəki ani dəyişiklərdə özünü büruzə verən aqressivlik və alçaltma təzahürlərində. Bu mənada «süni» və «ayinli» davranış

90

normaları özündə daha təmizlənmiş və mədəni təcrübəni cəmləşdirir.

İndiki dövrdə qarşılıqlı asılılıq dərəcəsi böyük olduğu zaman güc balansı simmetrik xarakter daşıyır, öz emosiyalarının kontrol edilməsi prosesi bir norma kimi qəbul olunur.

Paradoksal olsa da, bu proses insanlara imkan verir ki, onlar öz hisslərində daha da səmimi olsunlar. Bu, hətta insanlar arasında etibarın və konfedensiallığın artmasına də səbəb ola bilər. Bu o zaman baş verə bilər ki, inteqrasiya qarşılıqlı asılılığın kompleksinə çevriləcək və yaxşı idarə olunan normal emosional səviyyədə aparılacaq, yaltaqlıq və yekəxanalıq artıq zamanın tələbinə uyğun gəlməyənlərdir. Hətta, onlar bizə antiproduktiv kimi görünürlər, çünki onlar etibarı yoxa endirərək danışıqları zirəklikdən məhrum edirlər.

Şübhəsiz ki, hər bir özünəməxsus davranış tərzinin funksiyası vardır. O, qabaqcadan bəlli olmayan emosional partlayışların riskini minimuma endirir. O, biz sonradan təəssüflə qeyd etdiyimiz qəzəb, zəiflik əlamətlərini gizlətməyə köməklik edir. Lakin öz emosiyalarını kontrol etmək üsulu kimi bu üsulu yaxşı adlandırmaq olmaz, hətta bu, çox kobud üsuldur. Onun başqa bir funksiyası – gücün fərqliliyini nümayiş etdirən və tükənməyən prosesdir.

Emosiyalar üzərindəki kontrol ikinci mənə çevriləndə, güc arasındakı fərqə zəif gözə çarpanda, danışıqların aparılması texnikasında aktuallıq, rəsmilik tələbatı minimallaşır. Danışıqların aparılmasındakı qalanmanın ənənəliyi zirəkliyə, vasitəsizliyə konstruktivliyə mane olur.

İndi isə Fransua de Kallereyə qayıdaq, onun vaxtında dominantlıq və tabeçilik özünəməxsus qorxu və qəzəb emosiyaları ilə birlikdə hər hansı bir çalarsız güclü görsənirdi.

Lakin, belə niyyətlərin kontrol edilməsi tələbatı get-gedə artırdı. Emosional partlayışlar nüfuzdan salaraq zərbə vura bilər. De Kallerenin vaxtında bunlar zəiflik əlaməti kimi özünü

91

büruzə verirdi. Ona görə də, vasitəçilər öz hisslərini bacardıqları qədər gizlətməyə çalışırdılar. Bu kimi emosiyaların kontrolu yalnız təmkinlilik, söndürmə və onlardan imtina idi. Öz niyyət və arzularının gizlədilməsi tendensiyası getdikcə aşkarlaşırdı. La Brier (1922, s. 111) XIV Lüdovikin sarayının davranışlarını belə xarakterizə edir:

Maraqların qorunmasında birbaşa aqressiya səmimi olmasa da, opponenti tabe edir. Bu bacarıqlar qarşılıqlı asılılığa əsaslanan münasibətlərin ustalıqla inkişaf etdirilməsində yüksək inkişaf etdirilə bilər. Bu, başqa texnikalarla göstərilən intriqa və hiylələrlə əhatə olunan vasitələrlə birbaşa bağlıdır. Beləliklə də, insan opponentinin üzərində qalib olmaq istəyir.

Niyyətlər bir o qədər də azalmayıb, lakin davranışları isə artıq kontrol etmək mümkün olur. O, 9.1 cədvəlində göstərilən üçbucağın ən iti bucağı deyildir, burada getdikcə stabillik və az miqdarda hərislik müşahidə olunur.

Həmin üçbucağın içində isə o, «Bizans intriqaları»nadək ucalır. Lakin, gərginlik açıq-aşkar təcavüzə keçid mərhələsi ilə müqayisədə bu böyük bir irəliləyişdir. «Mübarizə davranışı»na keçidlər hələ də çoxluq təşkil edir, lakin əvvəllər olduğu kimi onlar özlərini artıq açığa çıxarmırlar. Bəzən şiddətli konfrantasiya əvəzinə duellər və xəlvəti qətllər misallarına rast gəlmək olar. Konfliktlərin həll olunmasında tamamilə məhvedici bir üsuldur! Lakin, həmin dövrün hökmdarları bir birini inkar edən maraqlarının qorunması üsullarına məharətlə qalib gəlirdilər.

9.2. Emosiyaların gizlədilməsi modellərində dəyişiklər. İnsanların danışıqlar zamanı öz emosiyalarını

gizlətmələrini öyrənmələri əsas maraq kəsb edir. De Kallere və de Feliçe bu aspektə spesifik yanaşırlar. Emosiyalarınızı gizlədin, opponentin affektlərindən istifadə edin. Heç də şübhəli deyil ki, onlar öz işlərində emosional vəziyyət olan qəzəb, pis idarə olunan niyyətlər, qıcıqlanmalar, təkəbbürlük və qorxuya müraciət edirlər. Onlar bu kimi impulsların qabağının

92

alınmasına çağırırlar. Mübtəlalıq gündəlik davranışlarla yanaşı insana xas olan bütün hisslər və niyyətlərin açıq-aşkarlığına təsir etməlidir. Həmçinin, lazım idi ki, insanın nəticələr və məqsədlərə nail olmaq marağı gizlədilsin. De Kallere üçün sadə yatırılmalar və intizam kifayət etmirdi, bununla belə De Feliçe öz əsərlərində təklif edir ki, siz alicənab və dürüst insan obrazı yaradasınız. De Feliçenin, ümumiyyətlə bütün emosiyaların gözlədilməsi– təhlükəlidir və onun buna dair etdiyi müşahidələrin nəticələri əslində sünidir. Bu insanları sizə şübhə ilə yanaşmalarına şərait yaradacağıq, sizinlə daima diqqətli olmağa vadar edəcəkdir. Beləliklə də o, hər zaman emosiyaları gizlətməyə, soyuqqanlı, mənfəət güdən və maskada olmağa çağırırdı. İndiki dövrdə bələ bir davranış əslində süni, riyakar, manipulyativ və qeyri-səmimi görünür. Belə mülahizələr əslində müasir davranış standartlarına aiddir, nəinki, həmin dövrə aid olan normalara. Həmin günlərdə bu kimi «süni» davranışlar rəfinə edilmiş və mədəni görünürdü. Bu məhz onun göstəricisidir ki, həmin dövrün insanları özlərini idarə edə bilirdilər, xəlvəti işlərin riski yol idi, qəzəb hiss olunmurdu, əhval-ruhiyyənin kəskin dəyişkənliyi müşahidə olunmurdu, emosional partlayışlar hiss olunmurdu. Kontrol olunan davranışlarla insanlar hiss edirdilər ki, bir biriləri ilə kontaktda olduqları sürətdə onları təhlükə gözləmir. Şəxsi kontrol və insanlarla ünsiyyətdə stabillik və təhlükəsizlik şübhəsiz ki, pozitiv və mədəni bir təcrübədir.

Qeyd etmək lazımdır ki, öz emosiyaları ilə bacarmaq qabiliyyəti, onları kontrol etmək, həmin dövrün bütün insanları üçün xas deyildir. Buna malik olan insanlar özlərini komfortlu hiss edirdilər, buna malik olmayan insanlardan fərqli olaraq daha mədəni görünürdülər. Beləliklə də, bu ictimai qrupları biri birindən fərqləndirmək üçün bir vasitəyə çevrilmişdi. Bu keyfiyyət emosiyalar üzərindəki kontrol və gizlətmələri stimullaşdırdı və bu da öz növbəsində individuallıq və

93

kontrolun bariz nümunəsi olan alicənab davranışların differensiallığına daha da təkan verirdi (Elias, 1983).

Bizim günlərdə de Kallerenin və de Feliçenin tövsiyələrinə münasibət necədir? Emosiyalarınızı büruzə verməyin, başqa emosiyalar simulyasiya edin, soyuqqanlı və sərhesab olun! Belə davranış məntiqlidirmi? Vasitəçilərin arasında emosiyaların simulyasiya və pərdələməsinə dair hələ ki qəti bir razılıq yoxdur. Onların bəziləri belə davranış tərzi ilə razılaşırlar.

Bəziləri özləri şövqsüz olmaq və insanlar üzərində emosiyaları göstərməməyi vərdiş etməyə çalışırlar. Bununla belə vasitəçilərin bir çoxu bu kimi davranışın nəticələrini aydın başa düşürlər. O, qarşı tərəfin nümayəndələrində şübhəlilik, yarımrəsmi və sərhesab olmağa təhrik edir. Tədricən vasitəçi özünə hörməti və opponentin ona olan hörmətini itirir. Başqa bir effekt digər neqativ reaksiya yarada bilər. Hisslərin pərdələnməsi, daimi niyyətlərin və səylərin yatırdılması, güc potensialının inandırılmasına məhvedici təsir göstərə bilər. Hisslər söndürülür, canlılıq, ifadə qüvvəsi yoxdur, zirəklik üçün stimul yoxdur – bütün bunlar qıcıqlanmalara və düşmənçiliyin artmasına aparıb çıxarır. Bir çox vasitəçilər bunun təhlükəli olduğunu qətiyyətlə anlayırlar. Onların əsas hədəfi – tədricən daha geniş səmimiliyi, onların hissləri və maraqlarında doğruluğu inkişaf etdirməkdir, lakin bütün bunları ehtiyatlı, kontrola tabe olan üsulla etməkdir. Çünki, bir çox üsullar vardır ki, öz hisslərini gizlətməkdənsə, onları kontrol edə bilərsiniz. İnsanlar öz fəaliyyətlərində istədiklərinə nail olmaq üçün emosiyalarından məharətlə istifadə edilər. Emosiyaların qətiyyətlə yatırdılması və kontroluna variativ və differensə edilmiş artikulyasiya, özünü ələ almaq bacarığı və bununla yanaşı səmimilik və vasitəsizlik ilə əvəz edilir.

Görünür ki, emosional kontrol modellərində olan dəyişiklik prosesi günü-gündən artmaq üzrədir. Bu, təmkinlik və özünüidarə problemləri ilə yanaşı, daha səmimi insanların

94

kontrol olunan azad etmələrinə də toxunur, onların fəaliyyətini yaradıcı və motivli edir (Elias / Uouters, 1977).

Qabağını alma modellərindəki dəyişiklər ziddiyyətlərlə bununla yanaşı avtonomluqda balanslaşdırmaqla və qarşılıqlı asılılıqla izah oluna bilər. İnsanlar öz hissləri və istəklərində səmimi və düzxətli olmağı öyrənirlər. Eyni ilə onlar bir birinə qarşı səmimi yanaşırlar.

Sarsılmazlıq indi dostcanlıq, ehkamlılıq və zirəkliklə kombinasiya edilir. Biz bunun tükənməyən inkişafının şahidi oluruq. Biz gərginliyin avtonomluq və qarşılıqlı asılılığın balansını aşmaq üçün öz bacarıqlarımızı təkmilləşdiririk. Biz düzxətli, daha səmimi, bir birinə hörmət bəsləyən və zirək olmağı öyrənirik.

Daha səmimi və bir biri ilə düzxətli söhbətlər özünü kontrolda stabilliyin bariz nümunəsidir. Vasitəçilər bir birilərinin intizamlılığında əmindirlər. Beləliklə də, danışıqların aparılmasındakı inkişaf mərhələsi digər mərhələnin yaradılmasına səbəb oldu. İnkişafdakı növbəti mərhələ – insanların bir birindən fərqli olan mövqelərinə görə onları terror və təhqir etməyəcəklərinə dair inamdır. Bu mərhələdə insanlar davranışların səmimiliyinə və qeyri formal olmasına qiymət verməyi bacarırlar. Onlar provakasiya kimi davranışı qəbul etmirlər, bunda özlərinə təhdid görmürlər: xüsusilə də əgər davranışlardakı səmimilik müxtəlif maraqların olduğunu isbatlasın və yaradıcı, zirək kompromisin axtarışında kombinə edilsin.

Emosional saxlanılma modellərindəki baş verən dəyişiklər əsasən kommersiya və siyasətdə izlənən qarşılıqlı asılılığın güclənməsinə aid etmək olar. Bu dəyişiklərin hər bir cəmiyyətə xas olan təbii mədəni və rəfinə edilmiş davranış tendensiyaları ilə heç bir əlaqəsi yoxdur. Rotterdamlı Erazmın, de Kallerenin və digər dahi alimlər tərəfindən tövsiyə edilən bacarıq və keyfiyyətləri dönüş faktı kimi adlandırmaq olmaz. Bu inkişaf daha ekstensiv sistemlər və onlara xas olan bir birinə asılılıq

95

xarakteri ilə xarakterizə edilir, davranışlardakı dəyişikləri insanlar üçün daha səmərəli edir. Bu proses Elis tərəfindən detallıqla açıqlanıb (1939). Bu prosesin davamı olaraq biz öz emosiyalarımızı effektiv kontrol etməyi öyrənirik. Biz onların kontrol etməklə yanaşı, həmçinin müxtəlif üsullarla onları təşkil edərək modelləşdirməyi öyrənirik. Necə müxtəlif? Hisslərin və davranışların differensiallığı istiqamətində, çünki hissləri cilovlama və mətanət artıq bizim «ikinci mən»imizdir. Bu şübhəsiz ki, bizim üçün danışıqların aparılması üsullarında yeni-yeni imkanlar yaradır.

İnsanlar indi öz emosiyalarını heç də birmənalı kontrol etmirlər və cılğınlıqdan can qurtarırlar. Onlar öz hissləri və bacarıqlarından tam həcmdə istifadə edirlər ki, özlərinə mövqe tutsunlar və özlərini ifadə etsinlər.

Bu ona görə mümkün oldu ki, birincisi onlar öz hisslərini fərqləndirə bildilər, ikincisi geniş və sərt şəkildə yayılmış emosiyaların cilovlanması və söndürülməsi ictimai interaksiyaların riskini minimuma endirdi. Əgər özünə kontrolun bu səviyyəsinə çatsaq, 9.2 cədvəlində göstərilən 3-cü faza ən vacib rol oynayır.

9.2. Danışıqlar bacarığının inkişaf etdirilməsi, xülasə. Danışıqlar bacarığının inkişaf etdirilməsi, 3 mərhələ: Emosional cilovluluğun aşağı səviyyəsi (mübarizə, qulluq,

tabeçilik). Cilovluluq birtərəflidir və qeyri stabildir, məqsədlər

dominantdır. Cilovluluq daha stabilləşir, daimi və təmkinli xarakter,

məqsədlər maskalanır. Cilovluluq daha sərt xarakter daşıyır. Kontrol olunan

emosiyaların azadlığa buraxılması, ümumi məqsədlər üçün etibarlılıq münasibətlərinin inkişaf etdirilməsi məqsədi, lakin üstünlük əldə olunması üçün pressinq tətbiq olunur.

96

Danışıqlar taktikası – konfliktlərə əsas səbəbi olan emosiyalar impulslar və digər vasitələrlə konkret effektiv təsir növləri.

O, bunların birmənalı inkişafı və yeniləşdirilməsini nəzərdə tutur. Bu texnikaların effektivliyinə o zaman nail olmaq olar ki, onlar beynəlmiləlləşsinlər, əgər onlar vasitəçinin psixologiyasının ayrılmaz hissəsinə çevriləcəksə, daha məhsuldar olacaqdır. Burada biz elə bil baza davranışından, daxili strukturdan söhbət edirik ki, ona elə bil aqillik dərəcəsi xas olmalıdır ki, xaraktercə bir-birinə ziddiyyətli olan impulslar bir yerdə mövcud ola bilsinlər. Hətta, belə bir davranış tərzi geniş məlumat bazasına və intuitiv impulslara malik olmaq üçün əla vasitə olmaqla yanaşı, onların (impulsların) inkişafı və gücləndirilməsinə vasitəçilik edir. Bu isə müəyyən söhbətləri nəzərdə tutur, belə demək mümkün olsa, yüksək səviyyəli söhbətləri ki, burada diqqətlə qulaq asmaqla yanaşı, suallar da vermək mümkündür. Belə impulslar vasitəsi ilə biz, həmçinin özümüzü yaxşı tanımağa başlayırıq, öz hisslərimiz və emosiyalarımıza riayət etməyə başlayırıq, tərəfimizdən sınanılanın gərginliyinin səbəblərini müəyyənləşdirməyə çalışırıq, öz emosional vəziyyətimizi məlumat almaq üçün istifadə edirik.

Təmkinlilik və düzgünlükdən daha bacarıqlı və zirək davranışa keçid mərhələsi əslində hələ də yekunlaşmayıb və ayrı-yarı insanlar bunu öz intellektual səviyyələrinə uyğun öyrənirlər. Tədricən biz elə bir effektiv davranış arsenalına malik olmuşuq ki, onun bütün prosedur gedişləri və taktikalarını, mümkün maneələri klassifakasiya edərək opponent tərəfindən bizə qurulan bütün tələlərdən məharətlə keçməyi artıq öyrənmişik. Əvvəllər təqdim olunan bütün dilemmalar «muxtariyyət-qarşılıqlı asılılıq» balansına xas olan gərginlik aspektlərində müxtəlifliyin (mümkün qədər dəqiq və spesifik) konseptuallığına vasitə kimi xidmət edir. Xüsusilə də dilemmalar gərginlik balansını tətbiq edən zaman

97

davranışlarımızda «qarışıqlığın» konseptualizasiyasında daha səmərəlidir. Bu fəslin növbəti bölməsində bu barədə ətraflı danışılacaqdır.

9.3. Danışıqlar modeli ilə bağlılıq. Tarixə dair biliklər hər bir əşyanın mahiyyətinin daha yaxşı

başa düşülməsi üçün köməklik edir. Yaxşı başa düşmə heç də kifayət deyildir. Daha böyük dəyişiklər, bəs sonra? Hansı dəyişiklər danışıqların effektivliyinə daha çox təsir edir? Şübhəsiz ki, tarixi dərslər zəruridir, bəs müasir müəlliflər bizlərə nə deyə bilərlər? Birincisi müasir təcrübə və tarixi aspekti danışıqların mahiyyətini daha yaxşı anlamaq üçün, ikincisi həqiqətən də işdə faydalı olan vahid inteqrasiya modelində birləşdirmək mümkündürmü?

Əvvəlki fəsillərdə mən bilavasitə danışıqlara müasir yanaşmalarla və tərəfimdən bir neçə fəaliyyət növlərinin differensasiyasına əsaslanan və məhz danışıqlar prosesinə xas olan modelin inkişaf etdirilməsinə dair təhqiqatlarımla sizləri tanış etmişdim:

Öz maraqlarının dərk edilməsi. Güc balansına təsir. Konstruktiv atmosferə köməklik. Prosedur zirəkliyə nail olunması. Mən fəaliyyət növlərini öz növbəsində dilemmaları əks

etdirən şkalalara düzmüşəm. Dilemmalar isə muxtariyyət və qarşılıqlı asılılıq arasındakı faktoru və danışıqlar prosesinə xas olan ziddiyyəti əks etdirirlər. Dörd əsas dilemmalar – bu vasitələrlə insanlar bu kimi ziddiyyətləri həll edirlər.

Həm nəzəriyyədə həm də praktikada biz danışıqlara dair müxtəlif fikir ayrılıqları ilə rastlaşırıq. Bir çox müəlliflər hesab edirlər ki, danışıqlar – ağıllı mübarizədir. Onların əsərləri bunu təsdiq edir: «Danışıqları necə udmaq olar», «Danışıqlar, dərslik», «Qorxutma vasitəsi ilə qələbə».

Danışıqlara müasir yanaşmanın tərəfdarları əməkdaşlığa daha yaxın olan «qələbə-qələbə» perspektivinə üstünlük

98

verirlər. Bu yanaşma güc tətbiqini ümumiyyətlə istisna edir, dalanları və üstünlüyün əldə edilməsi üçün pressinqi inkar edir. Biz mümkün qədər çalışırıq ki, danışıqlardan danışıqlara olan belə birtərəflilikdən qaçırıq hər dəfə bir daha qeyd edərək ki, danışıqların təbiəti - qarışıqdır. Danışıqların mahiyyətindəki dəyişiklər danışıqların qarışıqlı olması anlayışını konkretləşdirir, onlar davranışları müəyyənləşdirməyə köməklik edir.

Danışıqların təcrübəsiz iştirakçıları davranış və emosiyalar arasında fərqin nədən ibarət olduğunu bilmirlər. Onların fəaliyyəti əsasən 9.1 cədvəlində göstərilən üçbucağın içində sadə impulsların üzərində cəmləşmişdir. Məsələn, əgər kimsə konkret öz maraqlarından çıxış edirsə o, hər zaman dürüst ola bilmir. O, sadəcə udmaq istəyir və heç nə onu yolundan sarsıda bilməz. Onun inadcıllığı özünü hər şeydə göstərəcəkdir.

Rəqiblilik, rəqabət. Bu üsulun nəticəsi – eskalasiya və tükənməyən mübarizədir. Bu davranışa alternativ olaraq danışıqların daha etibarlı və səmimi aparılması tərzi çıxış edir. Bu vəziyyətdə güc artıq əsas tələb olunan komponent kimi baxıla bilməz. Və yenə də, əgər danışıqlara təcrübəsiz insan qoşularsa o, şübhəsiz ki, hər şeyi məhv edəcəkdir. O öz maraqlarını səbirlilik, iltifat və əməkdaşlıq rejimində qoruyacaqdır.

Danışıqlar – əməkdaşlıq prosesi. Bu növ üsul qarşı tərəfi istismar mövqeyi tutmağa vadar edir. O (tərəf), qarşı tərəfdən danışıqlar prosesində atılmış bu cür etibarlı addımı güzəştlərdən səmərəli istifadə edərək qaçılmaz faktor kimi və bunu arqumentli və sənədlərlə sübut etdirilmiş faktlarla göstərilən tələb və təkliflərlə izah edir.

Üçüncü imkan – passivlik, özünü saxlamaqlıq və tabeçilik üsuludur. O, əməkdaşlıq üslubuna daha yaxındır, lakin zirəklik şkalasında passivlik daha çoxdur. Üslubların üçü də 9.1 cədvəlində göstərilən impulsların üzərində fırlanırlar. «Danışıqların çərçivəsi və şəxsi danışıqlar üslubu» olan 14-cü

99

Fəsildə daha bir neçə üslublar göstəriləcəkdir. Onlar daha böyük differensasiya səviyyəsini nümayiş etdirirlər. Bütün bu sadə üslublar danışıqlar mərhələsinin inkişafı kimi baxıla bilər. Biz bu inkişafdan son dərəcə geri qalırıq, biz hamılıqla bizi qane edən davranış tərzinə riayət edirik (qarşılıqlı asılılığı nəzərə alaraq). Təcrübəli, səriştəli vasitəçilər bu kimi davranışları bir göz qırpımında müəyyən edirlər. Bəzən də onlar özlərinin zəif cəhətləri və üstünlükləri barəsində yetəri qədər məlumatlı olurlar.

Bütün bunlarda hansı qənaətə gəlmək olar? Danışıqların aparılmasında biz hansı yolu seçirik? Əgər nəzərə alsaq ki, vasitəçi bütün bu dörd üslublardan xəbərdardırsa şübhəsiz ki, o, ilk növbədə öz maraqlarının müdafiəsinə üstünlük verəcəkdir. Belə olan halda o başa düşür ki, əsəbilik və qorxutmalar ona heç bir fayda verməyəcəkdir – əksinə! Hətta belə, nəzərə alsaq ki, qarşı tərəflə onun münasibətləri danışıqların sonunadək davam edəcəkdir, o, çalışacaqdır ki, öz opponenti ilə daha da etibarlı və müsbət emosiyalar atmosfer inkişaf etdirsin. O, həmçinin aydın şəkildə təsəvvür edir ki, intəhasız olaraq xal uduşları və daima rəqibi küncə sıxışdırmaların danışıqlarla ümumiyyətlə heç bir əlaqəsi yoxdur. O, bilir ki, tərəflərin qarşılıqlı asılılığı onlara imkan verir ki, üstünlük qazansınlar. Bu, şübhəsiz ki, ona elə vasitələrdən istifadə etməklə imkan verəcək ki, danışıqları udmasa da heç olmasa uduzmasın. Bu yanaşma 9.5 cədvəlində göstərilmişdir.

Qarışıq yanaşma. Qarışıq yanaşma üç nöqtəyə əsaslanır «mübarizə» (aqressiya), «gediş» (boyun qaçırma) və «tabeçilik» (əməkdaşlıq).

Biz indi bir tərəfdən qarşıya qoyulan maraqları, güclərin balanslaşdırılması, digər tərəfdən və şəxsi münasibətləri üçüncü tərəfdən müvəffəqiyyətlə bölüşərək, aqressiya və əməkdaşlıq seçimində daha da azadıq. Boyun qaçırmaya və özünü saxlamağa alternativ olaraq genişləndirmə biliklərinə malik olmaqla bizim, hətta bu üçbucağın kənarına çıxmaq

100

imkanımız da mövcuddur. İnsanlar sərt və birtərəfli tədbirlər görməyə heç də maraqlı deyillər. Bizlər bir çox davranış alternativlərinə malikik: daha sadə, daha differensə edilmiş və qarışıq.

9.4. Xülasə Biz danışıqlar bacarığının inkişaf etdirilməsini danışıqlar

tərzindəki dəyişiklik prosesi və emosional reaksiya kimi təqdim etmişdik. Affektlərin qarşısının alınmasının bacarığı davranışların nüanslar və üslublar olan variantların çoxalması ilə yanaşı gedir. Davranışlardakı kontrastlar və qəfil emosional partlayışlar yox olurlar, kontrol və intizamlılıq onları əvəz edir. Müəyyən bir mərhələdə sərt kontrol özünü saxlaya bilməni azaldır, söhbətlərdə onu daha zirəkliyə, açıqlıq və düzbucaqlılığa yönəldir. Daha təcrübəli vasitəçi olduqca biz bütün inkişaf mərhələlərini daha qısa müddətdə keçirik. Geriyə baxdıqda biz keçmiş dövrün vasitəçilərinə qibtə etmirik, onlar əslində daha primitiv üslublarda istifadə edirlər və nəticə etibarı ilə çox az bir şey əldə edə bilirdilər. Maraqlısı budur ki, gələcək dövrün tarixçiləri bizim fəaliyyətimizi necə qiymətləndirəcəklər.

Ola bilsin ki, danışıqların aparılmasının müasir üslubları gələcək nəsil üçün əslində primitiv görünəcəkdir. Ümid edirik ki, onlar daha zirək olaraq, danışıqlar üslublarını differensə edərək onları dəyişdirə biləcəklər.

101

3-cü Hissə. Xüsusi vəziyyətlər və problemlər

10-cu Fəsil Danışıqlara hazırlıq

Danışıqlara hazırlıq zamanı aşağıda qeyd edilmiş 5 aspektə

(nəzər nöqtəsinə) diqqət yetirilməlidir. Bunlar: danışıqların məzmunu, mühiti, qüvvə balansı, müştəri və prosedurlar.

Ümumilikdə isə hazırlıq mərhələsində üç pillə qeyd etmək olar.

Diaqnoz: danışıqların məzmunu, mühiti, qüvvə balansı və müştərisinə dair məlumatın toplanma və mübadiləsi.

Məqsəd: Arzu olunan nəticənin müəyyən edilməsi. Prosedurlar: Taktiki və strateji hazırlıq. Daha vacib

elementlər: çeviklik (uyuşqanlıq) prinsipinin təqib edilməsi üçün

alternativlərlə işləmək; ilkin fəaliyyətlərin taktiki planının yaradılması; strateji baş planın yaradılması. Təcrübəli danışıq aparanlar və onların təcrübəsiz

həmkarlarının hazırlıqları üçün nəzərdə tutulan vaxtın necə və nəyə sərf olunması arasında kiçik fərq var. Təcrübəli danışıq aparanlar vaxtın daha çox hissəsini diaqnozun təyin edilməsinə, qalan hissəsini isə məqsədlərə sərf edirlər: onlar vaxtın çox hissəsinin alternativlərin tədqiq edilməsinə, yerdə qalan hissəsini isə taktiki suallara sərf etməlidirlər. Əslində, bu iki aspekt ümumi strateji mənada müzakirə edilsə, onların arasında cüzi fərqin olduğu aşkarlanar. 10.1 nömrəli cədvəldə danışıq aparanlar üçün vaxtın bölünməsində olan fərq təqdim olunacaq. Ehtimal olunur ki, ən diqqət çəkən uyğunsuzluq – alternativlə aparılan işə sərf olunan vaxtın həcmindədir, yeni başlayan həmkarları ilə müqayisədə təcrübəli danışıq aparanlar bu prosedura üç dəfə artıq vaxt sərf edirlər.

102

Cədvəl 10.1 Təcrübəli və təcrübəsiz danışıq aparanların hazırlıq prosesinə ayırdığı vaxtın bölünməsi.

Sərf edilmiş vaxt (%)

Fəaliyyət Diaqnoz Məqsəd Alternativlər Taktika Strategiya

Təcrübəsiz 16 33 8 25 16

Təcrübəli 25 16 25 16 16

Mənbə - Dupon, 1982, s.62 (86) Hər iki danışıq aparanlar tərəfindən məqsədlərin müəyyən

edilməsinə sərf edilən zamanı müqayisə etdikdə, həmin zaman bölgüsündə olan fərqi daha aydın şəkildə görə bilərik. Belə ki, qeyri peşəkar danışıq aparanlar, onlara ayrılmış zamanı məqsəd və nəticələrin təfsilatı ilə araşdırılmasına sərf etdikdə, onların təcrübəli həmkarları ayrılmış vaxtı alternativlərin inkişafına sərf edirlər. Taktika suallarına sərf olunmuş zamanın fərqi, təcrübəli danışıq aparanların başlanğıc gediş arsenalının yaradılması ilə kifayətləndikləri ilə izah edilir; daha sonra, o öz improvizə etmə bacarığına tam olaraq güvənir: “Siz heç vaxt hadisələrin necə inkişaf edəcəyini qabaqcadan dəqiq bilə bilmirsiniz;...?” Təcrübəsiz danışıq aparanlar isə, danışıqlar zamanı çətin vəziyyətdən çıxış yolunu “hər ehtimala qarşı” bu vəziyyətə düşməmiş tapmağa çalışırlar.

10.1. Nəzarət vərəqəsi Nəzarət vərəqəsi hazırlıq mərhələsinin müxtəlif aspektləri

haqqında məlumatın daxil edilməsi məqsədi ilə tətbiq edilir. Lakin bu vərəqənin təyinatını hərfi mənada qəbul etməyin: onun məqsədi – danışıq aparan şəxsə yadda saxlanılacaq vacib bəndlərin qeydlərini aparmaq üçün kömək etməkdən ibarətdir. Bu vərəqə danışıq aparan şəxsə, ağlına gələn yaxşı gedişin

103

yadda saxlamasına və gələcəkdə ondan istifadə etməsinə kömək edir.

10.1.1. Diaqnoz Məzmun: Müzakirəyə təqdim olunmuş suallar haqqında kifayət qədər

məlumatımız varmı? Müvafiq sənəd və dosyeləriniz varmı? Sualın tarixçəsinə bələdsinizmi? Xüsusi suallara dair tam ekspertiza tərəfimizdən həyata

keçirilmişdirmi? Maraq və məqsədlərimiz; opponentlərimizin maraq və

məqsədləri nədən ibarətdir? Bu danışıqlara müəyyən iddia (prinsiplərin), siyasi

bəyanatların aidiyyatı varmı? Bunlardan hansı bizə, hansı onlara aiddir?

Mühit: Danışıqlar masasında (zamanı) nə cür mühit gözlənilir? Gələcəkdə yaxşı münasibətlərin qurulması nə dərəcədə

əhəmiyyətlidir? Mühitə olan təsirimizi (təzyiqimizi) qiymətləndirmə

iqtidarındayıqmı? Nə cür insanlarla iş görəcəyik? Onların danışıqlar aparma

üslubu, “işin iç üzü” necədir, onlar şəxsən nəyin marağındadırlar?

Maraqları fərdlərdən (individuumlardan) ayıra bilərikmi? Qüvvə balansı: Hər iki tərəfin hansı güclü və zəif nöqtələrini qeyd edə

bilərik? Hansı cəhətlə opponentdən asılıyıq və o bizdən hansı

cəhətə görə asılıdır? Razılığın əldə edilməməsi hər iki tərəfə nə cür təsir edəcək? Bizim və onların öhdəliyimizdə alternativlər varmı? Manipulyasiya, yaxud hər cür “güc tətbiqetmə oyunlarını”

gözləməyə dəyərmi?

104

Opponent hansı səlahiyyətlərə malikdir? Müştərilər: Opponentlərimizin müştərilərə qarşı mövqeyi nə dərəcədə

möhkəmdir? Bizim mövqeyimiz nə dərəcədə möhkəmdir? Opponentin ilkin maraqları haradan başlayır? Müştərilər bizə hansı səlahiyyətləri verir? Müştəriləri təmsil edən şəxslərdən hansının fikrini həlledici

hesab etmək olar? Opponentə müştərilərinin gözündə qalxmağa kömək

edəcək (və əksinə) hansı güzəştlər edə bilərik? Müştərilər hər zaman danışıqların gedişinə müdaxilə

etməyə cəhd göstərirlər, yoxsa kənardan müşahidə edirlər? Müştərilərimizi nə dərəcədə (nə qədər) “aldatmalıyıq”? 10.1.2. Məqsədlər Hansı nəticələrə nail olmaq istəyirik? Opponentlərimiz nə

istəyirlər? Ən az nə ilə qane olacağıq? Razılaşmalar arasında, razılaşma ilə güclə nail olacağımız

və bizə əlçatmaz olan fərqləndirici xətti çəkmək olarmı və lazımdırmı? cədvəl 10.1.-ə bax

Cədvəl 10.1. Danışıqların məqsədi

Bizim üçün daha çox arzu olunan nəticələr Az qəbul olunan Fərqləndirici xətt Qəbul olunmayan Bizim üçün tamamilə qəbul olunmayan nəticələr

10.1.3. Prosedurlar Danışıqlarda uyuşqanlıq (ustalıq) dərəcəsinin artırılması

məqsədi ilə bütün taktiki və strateji arsenalın tətbiqi vacib hesab edilir. Aşağıda göstərilən bəndlər buna kömək edə bilər.

105

Onlar öncəliklə danışıqların başlanğıc mərhələsində daha faydalıdır. Nəzarət vərəqəsinin artıq heç bir işə kömək etmədiyi, sizin isə hələ də ustalıq prinsipinə görə davranmağa davam etdiyiniz halda: siz improvizasiya etmək məcburiyyətindəsiniz, vaxtın uzadılmasını, yaxud çətinliklərin yarandığı təqdirdə fasilə edilməsini xahiş etməlisiniz.

Alternativlərlə işləmə: Fikir və məlumat mübadiləsi üçün opponentlə şəxsi

kontaktları (məlumatı) hansı həddə istifadə etdik? Danışıqların başlanğıc mərhələsində nə dərəcədə

səmimiyik? Özümüzü dərhal vəd etmə ilə əlaqələndiririk, yoxsa əvvəlcə opponentləri ən vacib maraqlar haqqında məlumatlandırırıq?

Opponentlərimizi yetərincə tanıyırıqmı, yoxsa suallar verərək, fasilə ilə öz sözlərini, maraqlarını öyrənmə imkanı yaradaraq onların “iç üzünü” açmalıyıq.

Arqumentlərimizin sıra xəttini nə cür cərgələyirik? Maraqlarımızı aydınlaşdıran hazır versiyamız varmı?

Nail olmaq istədiyimiz nəticələr bir neçə alternativlə ifadə edilirmi? Bəzi alternativlərin yaradılmasına müvəffəq olmuşuqmu?

Özümüzü aşağıda sadalanan prosedurlara hazırlayaraq, danışıqlar zamanı ustalığın artırılmasına cəhd göstəririkmi?

- beyinə hücum, birgə müzakirə, nümunə təkliflərinin yaradılması;

- yekun vurma, yenidən hesablama; - normal tədqiqatçı qrupun çağırışı; - fasilələr; - “kim haqlıdır” xüsusunda mübahisələrin qarşısının

alınması; - nümunə təklifinin danışıqlar masasına təqdim olunması

üçün şəraitin yaradılması?

106

Başlanğıc mərhələdə olan hərəkət və fəaliyyətlərin taktiki planı

Danışıqların məzmununa dair taktikalar, bundan əvvəlki

fəsildə qeyd edilmişdir. Bu fəsildə biz mühit, güc, qüvvə tərtibi və müştərilərə dair atılan taktiki addımları müzakirə edəcəyik.

Mühit: Hazırkı danışıqların aparıldığı məkanda və hazırkı rejim ilə

işləmək rahatdırmı? Mühit bizə nə dərəcədə şəxsi görünür? Nəzər çəkən

bəndlər: - Davranış və geyim tərzi rəsmi yoxsa daha demokratik

olmalıdır? - Opponentə necə xitab edilməlidir, yalnız adı iləmi, ya

atasının adını, soyadını söyləmədən? - Danışıqlardan öncə bir birimizi daha yaxşı tanımaq üçün,

münasibətlərdə etibarlılıq yaratmaq üçün nə kimi tədbirlər və təşəbbüslər görülməlidir?

- Kofe fasiləsi zamanı normal ünsiyyətin qurulması mümkün olacaqmı?

- Birgə nahar edəcəksinizmi? -Danışıqlar masasında nümayəndə heyətinin üzvləri

nizamsız, yaxud masanın müxtəlif tərəflərində əyləşəcəklər? - Başlanğıc mərhələdə müsbət təcrübənin, münasibətlərin

davam etdirilməsinə və s. xüsusi diqqət yetiriləcəkmi? - Nümayəndə heyətinin mübahisə etməyi sevən üzvlərini

danışıqlardan kənarlaşdırmaq, yaxud əvəz etmək olarmı? Qüvvə balansı: Gözlənilən manipulyasiya və digər “qüvvə fənd”i ilə necə

rəftar etmək lazımdır? Hansı mərhələdə onlar “əbəs yerə güc sərf etdiklərini” hiss

edəcəklər? Biz bunu istəyirikmi? Sədr ilə işləyəcəyikmi (işimiz olacaqmı)?

107

Müştərilər: Müştərilərə danışıqlardan uzaq saxlamaq məqsədi ilə onlara

təsir etməyə müvəffəq ola bilərikmi? - Danışıqların keçirildiyi yer, məkan yetərincə “izolyasiya,

təcrid” edilibmi? - Müştərilərlə hazırlıq görüşlərinin keçirilməsi üçün ayrılan

vaxt kifayət edərmi? - Etibarı itirməmək üçün tərəflər bir-birinə dəstək

olacaqmı? - Tərəflər bir birinə protokolda əks olunan “dram” anlarını

verəcəkmi? - Bəzi mövqelərdə bir tərəfin 80 faiz üstün gəlməsi üçün

qarşı tərəf 20 faiz ianə edərmi?

Strateji plan Hazırlıq mərhələsində faydalı ola bilən 4 əsas strateji

anlayış mövcuddur: işlərin hərtərəfli planlaşdırılması, işlərin təxmini

planlaşdırılması; danışıqların mərhələləri; danışıqların üslubu; nümayəndə heyətinin üzvləri arasında rolların

bölüşdürülməsi. Hərtərəfli planlama, təxmini planlama: danışıqlar zamanı

daha çox təxmini hərəkətlərin düşünülməsi və onların hərtərəfli tədqiq edilməsi manevr imkanlarının və improvizasiyanın genişləndirilməsi üçün strateji vasitə hesab edilir. Hərəkətlərin hərtərəfli və təxmini planlaşdırılmasını müqayisə etmək üçün bizə cədvəl 10.2. kömək edəcək.

Mərhələlər: strateji gedişlərin qabaqcadan təyin edilməsinə imkan verən ikinci əsas məfhum – danışıqlar mərhələsidir

ilk mövqe seçimi; işə salma mərhələsi; tipik və tamamlama.

108

Hərəkətlər mərhələlər ilə uyğunlaşdırılmalıdır. Belə olmadığı təqdirdə danışıq aparanlar özlərini çətinə salırlar. Məsələn, seçilmiş mövqe haqqında məlumatı uzun müddət özündə saxlamaqla, yaxud qarşılıqlı razılıq (kompromis) təklifini çox erkən irəli sürməklə, və s kimi halları misal gətirmək olar.

Cədvəl 10.2. Hərtərəfli planlama, təxmini planlama

Hərəkətlərin hərtərəfli planlaşdırılması: danışıqlarda yalnız bir istiqamət, qəddarlıq.

Hərəkətlərin təxmini planlaşdırılması: opponentin reaksiyasından asılı olaraq danışıqlarda bir neçə istiqamət, çeviklik.

biz .... sözləri ilə başlayırıq və sonra ....... məsələsini qaldırırıq … hər zaman təkrar edirik… və yalnız onlar razılığa gəldikdən sonra… biz məsələni qaldırırıq… biz onları yenidən ... fikrinə təhrik edirik..... və s.

əgər onlar .... məsələsi qaldırsalar, sözü ilə başlayırıq.... daha sonra biz qeyd edirik ki, .… lakin əgər onlar yenidə təkrar edirlər ki, … o zaman biz .... və s.

Danışıqların üslubu: fikrimizcə, danışıq üslubumuz hər

zaman vacib anlarla təkmilləşdirilir. Misal üçün, biz: açıq-aşkar düşməncəsinə münasibətdə? güzəştə gedən və mehribancasına? boyun qaçıran, passiv? işin hərəkətə gətirilməsinə meylli olmaq istəyirikmi? Nümayəndə heyətinin üzvləri arasında rolların

bölüşdürülməsi: nümayəndə heyətinin bir nəfərdən artıq şəxsdən ibarət olduğu halda, üzvlər arasında rollar qabaqcadan bölüşdürülməlidir. Aşağıda qeyd olunanlar bu aspektdə əsas məqamlardır:

109

Yalnız bir çıxış edənimiz olacaqmı? Cavab “xeyr” olduğu halda, tapşırıqlar necə bölünməlidir? Belə olduğu təqdirdə, onu necə davam etdirə və tamamlaya

bilərik? Üslublarda müxtəlifliyi inkişaf etdirin. 10.2. Nəticə Nəzarət vərəqəsi bir necə bənddən ibarətdir və əsas

mahiyyəti, hər şeyi sadələşdirməkdən ibarətdir. Məsələn: sizə vacib olan 4 bəndi seçmək üçün nəzarət vərəqəsinə cəld nəzər yetirin. Hər bəndin altında, fikrinizi ifadə edəcək bir neçə termin qeyd edin. Daha sonra, ən azından bir neçə addım qabağı, yeni alternativləri düşünməyə çalışın. Qalan işlərdə isə improvizə etmək bacarığınıza arxayın olun; lazım olduğu təqdirdə fasilə etməyi təklif edin və bundan əlavə daha nə edə biləcəyinizi düşünün.

Adətən danışıq aparanların hazırlıq mərhələsinə sərf edəcək zamanı məhdud olur. Vaxt məhduddursa, növbəti məsləhətlər sizə kömək edə bilər:

Ümumi rəhbərlik və nəzarət üçün nümayəndə heyətinin rəhbərini təyin edin; heyət üzvlərini dinlədikdən sonra o, bütün məsələləri tənzimləyəcək;

maraqlarınız haqda bəzi məqamları vurğulayacaq giriş nitqi ilə kifayətlənin, daha sonra vəziyyətə, şəraitə uyğun olaraq hərəkət edin.

Faktiki olaraq vaxtınızın olmadığı, lakin həmin an hər hansı razılaşma əldə etmək istədiyiniz, yaxud etmək məcburiyyətində olduğunuz təqdirdə:

mümkün qədər daha çox sizə sərf edən və müdafiə etmək iqtidarında olduğunuz təklifi irəli sürün;

daha sonra səmərəli razılaşma (kompromis) əldə edənədək sövdələşin.

110

11-ci Fəsil Danışıqların sədri

Hərdənbir danışıqlarda sədr iştirak edir. Danışıqlar

xarakteri daşıyan müəssisədaxili iclaslarda sədr – rəhbərliyi təmsil edənlərdən biri olur, digər hallarda isə bu müstəqil, heç bir tərəfə aid olmayan şəxs ola bilər. Danışıqlarda rəhbərlik tərəflərdən birinin payına düşür. Danışıqlar prosesinin rəhbəri ona çətin gələn məsələ ilə qarşılaşa bilər, xüsusən də, tərəflərin iddiaları bir-birini inkar etdiyi, yaxud tərəflər defisit mənbələrin alınmasında yarışdığı hallarda.

Bu fəsildə, iştirakçılar tərəfindən hər hansı sualla bağlı danışıqlar apardıqları iclasların icra edilməsi proseduru tam olaraq təqdim edilmişdir. Bu prosedurun eynisi müxtəlif növ danışıqlarda tətbiq edilə bilər. Hesab edirik ki, danışıqlara rəhbərlik edən şəxsin iki məqsədi var: birincisi qarşılıqlı razılığın (kompromis) əldə edilməsi, ikinci məqsəd isə bu razılığa (kompromisə) danışıqlara cəlb edilmiş tərəflər arasındakı qarşılıqlı münasibətlərin pozulmaması şərti ilə nail olmaq. İkili funksiyasını yerinə yetirmək üçün rəhbər, danışıqlar prosesindəki mərhələləri fərqləndirməli və danışıqların uğurla nəticələnməsinə şans yaradacaq taktikalar inkişaf etdirməlidir. Bunun nə cür edilməsi qaydası aşağıda izah ediləcək.

11.1. Danışıqların mərhələləri Danışıqların mərhələ mahiyyətini bilmək hər bir danışıq

aparan şəxs üçün vacib hesab edilir. Belə olduğu halda, nəyin baş verdiyini anlamaq və bütün baş verənlərin nə ilə nəticələndiyinə özünü hazırlamaq mümkündür. Rəhbərin istiqamətləndirici prinsiplə hərəkət etdiyinə görə bu şəraitdə yaranacaq hadisələri qabaqcadan müəyyən etmək mümkündür. Yuxarıda bəhs edilən 4 əsas mərhələlər bunlardır:

hazırlıq; rəsmi bəyanatlar;

111

psixoloji mübarizə; krizis və tamamlanma. Bir çox digər danışıq növlərində bu mərhələlər daha

mülayim xarakter daşıyır: hazırlıq; mövqenin ilkin seçimi; axtarış mərhələsi; dalan və tamamlanma. Danışıqların hər bir mərhələsi haqqında daha ətraflı 8-ci

fəsildə oxuya bilərsiniz. Bu fəsildə isə hər mərhələnin qısa təsviri veriləcək və hər mərhələdə rəhbərin funksiyaları təqdim ediləcək.

11.1.1. Hazırlıq mərhələsi Birgə müzakirələr zamanı tərəflər danışıqların məzmununa

dair fikirlərini təyin edir və strategiya seçirlər. Bir çox hallarda rəhbər bu cür birgə müzakirələrdə iştirak

etmir. İştirak etdiyi təqdirdə onun məqsədi hər iki tərəfi hər hansı qarşılıqlı razılaşmadan çəkindirməkdən ibarət olur. O tərəflərin ən mühüm maraqları və təbii ki məqsədləri haqda sual verməli və hər iki tərəfi bir neçə alternativin axtarışına təhrik etməlidir.

11.1.2. Mövqenin ilkin seçimi Adətən danışıqlar hər iki tərəfin onların arzu və maraqları

haqda bəyanatla başlayır. Faktlar və prinsipial əsaslandırmanın köməyi ilə (məsələn, “şirkətin vəzifə və məqsədləri”, “ümumi maraq”) tərəflər öz mövqelərini gücləndirməyə cəhd göstərirlər. Bu halda rəhbər onların hər birinə öz sözünü demək imkanı yaratmalı və opponentlər tərəfindən onların sözünün kəsilməməsi üçün əlindən gələni etməlidir.

11.1.3. Axtarış mərhələsi Tərəflər bir birlərini yoxlayırlar. Onlardan hər birinin tələbi

nə dərəcədə realdır? Onlar həmçinin müəyyən mənada ehtiyat maraq və fikirləri sınaqdan keçirdirlər. Bu mərhələdə rəhbər onların istək və maraqlarının mümkün qədər kombinasiya

112

edilməsini görməli və hərəkətə gətirməlidir. Tərəflər aşağıda göstərilən üsulları istifadə edərək, manevr etmək üçün özlərinə mümkün qədər çox variantlar yaratmağa cəhd göstərirlər:

heç nədə güzəşt etmədən müzakirə edilən bəndlərdən mümkün qədər çox hissəsini özlərindən asılı vəziyyətdə qoymağa çalışırlar;

onlar öz opponentlərinin inadkarlığını yoxlayırlar; onlar maraqların mümkün kombinasiyasını (birləşməsini)

axtarırlar. Bu mərhələdə tərəflər hərdən nümunə təklifləri irəli

sürürlər. Bu təkliflər əksər hallarda güzəşt ehtimal edir və onun yerinə yetirilməsində danışıqlar rəhbərinə çox mühüm rol verilir. O tərəfləri “interaktiv imkanların” tədqiq edilməsinə, həmçinin onları öz əsas maraq və məramları haqda məlumat verməyə həvəsləndirər, məcbur edə bilər. Bundan əlavə o, əlindən gələni edərək sonsuz mübahisələrə son qoya bilər və danışıqları konkret təkliflərin axtarışı istiqamətinə yönəldə bilər. Və ən nəhayət, sərt xarakterli mübahisələrə son qoya bilər.

11.1.4. Dalan (tupik) və tamamlama Bu mərhələdə danışıqlar masasında müxtəlif təkliflər və

kontrtəkliflər öz əksini tapır. Lakin onlara dair razılaşma hələ əldə edilməyib və tərəflər əllərindən gələni etdiklərini bəyan edirlər. Vaxt məhdudiyyəti yaranır, gərginlik artır. Bu faktorlar daha çox presinq (basqı/sıxışdırma) yaradır və müzakirələri bitirmək üçün qərar qəbul etməyə məcbur edir. Məntiqlə hazırlanmış razılaşma paketində hərdən qeydə alınmış hər iki tərəfin etdiyi bir neçə son güzəştlər, son anda bütün işin xilası edilməsinə təsir edə bilər. Bu mərhələdə rəhbər, ona verilən səlahiyyətdən istifadə edərək, bəzi məsələləri yoluna qoymaqla tərəfləri kompromisə istiqamətləndirə bilər. Bu mərhələdə, insanların tupik vəziyyətlərdə necə davranacağı haqda az məlumatlandırıldığına görə inadkarlıq edərək opponentlərə gərəksiz təzyiq göstərəndə rəhbər “mübarizə” ifadəsini

113

kənarlaşdıra bilər. Daha səriştəli danışıq aparanlar tupikləri qaçılmaz məqamlar, bundan əlavə bəzən əhəmiyyətli kimi qiymətləndirirlər. Tupiklərin köməyi ilə onlar inadcıllığını sınayır. Həmçinin, tupik, riskli (təhlükə yaradan) maraqları özündə yaxşı mənada cəmləşdirərək kompromis əsasında qərarın verilməsinə güclü təkan verə bilər.

11.2. Sədrin nəzarət vərəqəsi Aşağıdakı nəzarət vərəqəsi sədri bir sıra prosedur

tövsiyələrlə təchiz edir: 1. görüşün məqsədinin; təmkinlilik faktorlarının (mümkün olan vaxt,

mümkünsüzlüyün nəticəsi, razılığa gəlmək); qərar qəbul etmək qaydasının (konsessus, sadə/sıravi

çoxluq, yaxud avtoritar qərar; prosedurun (növbəti bəndlərə bax); qısa izahından başlayın. 2. Hər kəsə öz arzu və maraqlarını “istəklərinin

əhəmiyyəti”ni ifadə etməyə imkan yaradın; həmin istəklərin ehtimal edildiyini dəqiqləşdirin; nəyə görə və hansı səbəbə görə arqumentlər, məqsədlər və

maraqlar. Müzakirənin başlanmasına yol verməyin, ən çox ehtimal

edilən – bəzi problemləri izah edən – sualların yaranmasıdır. Məqsəd və əsas maraqların ifadə edilməsi üçün bir neçə müxtəlif üsullardan istifadə yaxud siz, hətta özünüz onlar haqda soruşa bilərsiniz.

3. Qısaca istək və maraqları cəmləşdirin. 4. “İnteqrativ imkanları” ümumi göndərmələr vasitəsilə

araşdırın: iştirakçılarla bərabər onlar üçün ümumi olan yönəltmə

üsulu və meyarların mümkünlüyünü araşdırın; ümumi maraq və məqsədləri sistemləşdirməyə və sxemini

yaratmağa cəhd göstərin.

114

Ümumi yönəldilmələrin axtarışı bir çox problemlərin yaranmasını səbəb ola bilər. Bəzən bu problemlər baza olmaq üçün həddən artıq mücərrəd olurlar. Bunun baş verdiyi halda yaxşısı budur növbəti prosedur addımlarını tətbiq edəsiniz.

5. “İnteqrativ imkanları” təkliflər vasitəsilə araşdırın: müəyyən təkliflər irəli sürün, məsələn, yalnız ən əsas

prioritetlər müzakirə edildiyi zaman, hadisələrin gedişinə müdaxilə etməyin, bütün tələbləri 20 faizədək azaldın, A və B tələblərini birləşdirin, tələblərin müzakirəsini 20 faizədək ləngidin, X və Y tələblərini uzadın;

xeyli sayda alternativ təkliflərin və qərarların araşdırılması üçün beyin həmləsindən istifadə edin;

iştirakçıların reaksiyasını elə bir təklifə yönəldin ki, qərar qəbul etmək mümkün olsun;

təklifin tələblər kombinasiyasına inteqrasiya olunmasını təhlil edin;

gələcək danışıqlar üçün təklifinizi baza edin, təklifin müzakirəsindən qaçın, onu təkmilləşdirəcək və ya onun qəbul olunması üçün şərtlərini səsləndirən təklif vermələrini xahiş edin;

əgər buna zərurət varsa, əlavə və şərtlərin xülasə edilməsi üçün iştirakçılara köməklik edin.

Danışıqların bu kimi genişləndirilməsi çıxış yollarının birgə axtarışı üçün minimal istək tələb edir. Əgər bu taktika səmərə versə, onun köməyi və təkliflər vasitəsilə tərəflərin əsas maraqlarının nədən ibarət olmasının müəyyən etmək olar. Belə taktika hər bənd üzrə sövdələşmədən xeyirlidir.

Beşinci bənd xüsusi diqqətə layiqdir, gələcək danışıqlar üçün hər hansı təklifin verilməsi sədrlik edən üçün uğurlu addım ola bilər. Danışıqların növündən asılı olaraq, təklif saziş layihəsi və ya ehtiyatda olan variantların nümunəvi yerləşdirilməsi formasında ola bilər. (Bu danışıqlar fazasının qısaldılmasını mümkün edir, birinci faza – «başlanğıc», tərəfləri hər hansı bir formada onları birləşdirməyən, lakin

115

nümunəvi, geniş məlumatları bölüşdürürlər və ikinci faza – burada danışıqlar konkret suallar ümumi plan üzrə qurulur və aparılır). Sonra isə danışıqlar sınaq təklifi üzrə cəmləşir. Bu mübahisə və müzakirələrin məhdudlaşdırılmasını nəzərdə tutur. Verilmiş təklifi mümkün etmək üçün əlavə və şərtlərin mümkünlüyünü müəyyən etmək lazımdır. Bu özü əslində sadə bir addım sədrlik edənə imkan yaradır ki, danışıqları konstruktiv təşkil etməklə yanaşı onların gedişatını sürətləndirsin. Prosedur göstərişlərin toplusundan, bu – ən əsasıdır.

Tərəflər arasında «deyişmələr» (söyüşmələr) – onlara imkan yaradın.

Deyişmələr – qarşısı alınmazdır və müəyyən mənada tərəfləri inandırmaq lazımdır ki, onlar sərfəlidir, çünki bir birinə təsir etmənin və inandırmanın yaxşı vasitəçidir.

2. Şərait yaradın ki, müvəqqəti məhdudiyyətlər və artan gərginik öz işini görsün.

Müəyyən mərhələdə güzəştlərin edilməsinə baxmayaraq, danışıqlar dalana dirənə bilər. Vaxt keçir və müzakirə olunan məsələlər üzrə razılığın əldə olunmamasının nəticələri qabarıq şəkildə ortaya çıxır. Debatlar heç nə vermir. Bütün işlərin yekunlaşdırılması üçün uğurlu bir məqam yaranır.

3. Kompromis nəzərə tutaraq qərar qəbul olunması üçün təklif verin və onu qısaca izah edin.

Uğurlu kompromis aşağıdakı şərtləri təmin edir: o, ümumi maraqlar və məqsədlərlə öz tələblərini

kombinasiya etmiş tərəflərə üstünlük verir. o, güc və asılılıq münasibətlərinə bir daha böyük ahəng

verir. o, özündə inteqrativ imkanları (məsələn, hər kəs üçün

sərfəli olan maraqların kombinasiyasının saziş paketi) birləşdirir.

o, heç bir tərəfi təcrid vəziyyətinə salmır və ya uduzdurmur.

116

11.3. Üç yekun qeydlər Sədrlik edən bütün eskalasiya cəhdlərinə son qoymalıdır.

Bunun üçün aşağıdakıları tövsiyə etmək olar: Şəxsi xarakter daşıyan düşməncəsinə çıxışları kəsin,

hücuma keçənə etirazınızı bildirin. Problemlərin müzakirəsi zamanı insanlar şəxsiyyətə toxunmamalıdırlar. «Öz problemlərinizdə opponenti günahlandırmayın».

Tərəfləri bir növ balansda saxlayın. Tərəflərdən birinin onun təcrübəsizliyinə və koalision partnyorunun olmamasına görə üzülməsinə imkan verməyin.

Prinsipial müzakirələrdən qaçın. Yüksək dəyərlər haqqındakı yaddaşlar şişirdilmiş və ritorik debatlara səbəb olur. Bu o zamanadək qətiyyətli və parlaq effekt verir ki, prinsiplər konkretləşmir, maraqlar isə həqiqətən də ümumiləşir.

Mümkünsüzü axtarmayın! Xüsusən də əgər insanlar və maraqlar bir-birini rədd edəndirlər. Bir halda ki, tərəflər nələrisə qurban vermələrini göz qarşısına alırlar, onların nəticələrdən razı qalmalarını gözləmək mümkün deyil. Görüşün sakit ab-havada keçməsi mümkünsüzdür. Razılıq və konsensusu gözləmək olmaz. İştirakçılar arasında sınmaların və məyusluğun qarşısını almaq bir növ qaçılmazdır. Lakin, hansısa bir mərhələdə! Ancaq əminliklə demək olar ki, sədrlik edən eskalasiyanın qarşısını ala bilər. Sədrlik edən o zaman müvəffəqiyyətə əmin ola bilər ki, o, tərəfləri geriyə baxaraq onlara şans verilməsini, onlar üçün öz maraqlarının müdafiə edilməsi üçün yetəri qədər imkan yaradıldığını və davam edən mübahisələr bundan yaxşı nəticə verə billməyəcəyini, lakin boşuna vaxt itkisinə və sonsuz vuruşmalara səbəb olacağına dair onları əmin etsin.

Belə görüşlərdə ən böyük problem – uzanan mübahisələr və debatlardır. Bu heç də yaxşı nəticə vermir: insanlar sadəcə öz arqumentlərini təkrarlayırlar. Onlar hiss edirlər ki, onlara hər şeyi «yenidən başa salmaq» lazımdır və ya «aydın olmayan məqamları təkrarlamaq» zəruridir və s. Bu kimi cəhdlərin

117

dəyəri - minimaldır: effekti – elə bir səviyyədə atmosferin pisləşməsi ki, tərəflər acılığı, xal uduşlarını və s. buraxırlar. Bəzən vasitəçilər bunu yaxşı anlaya bilmirlər. Onlar həqiqətən də inanırlar ki, hələ elə şeylər vardır ki, onları izah etmək və araşdırmaq lazımdır: onlar artıq opponentlərini dinləmirlər və yenə də öz arqumentlərini təkrar etməklə kifayətlənirlər!

Sədrlik edən bütün diqqəti təkliflərə fokus edərək buna son qoya bilər: tərəflərdən biri nə istəyir; digər tərəf nə istəyir; nə təklif olunmuşdur; qarşı tərəf hansı şərtlərlə təklifi qəbul edə bilər; hər iki tərəfə nə cür kompromis sərfəlidir? Bu mərhələdə sadəcə yeni arqumentlər lazımdır. «Yaşlı öküz haqqındakı nağıllar» boşuna vaxt aparır və qıcıqlanmaları artırır.

11.4. Xülasə Biz danışıqların hansı fazalardan keçməsini qısaca olaraq

səsləndirdik. Burada isə iştirakçıların bir biri ilə danışıqların aparılması, iclaslarda sədrlik edənin əsas fəaliyyətini müəyyən etmək üçün səkkiz prosedur göstərişlərdən ibarət olan kontrol vərəqəsi göstərilmişdir.

Bu mənada sədrlik edənin hökmən müdaxilə etməsini tələb edən üç faza qeyd etmək olar:

ilkin mövqeyin seçilməsi, tərəflər öz maraqları və istəklərini ifadə edirlər: burada 1,2,3-cü tövsiyələri tətbiq etmək daha əlverişli olar.

tərəflərin inteqrativ məkanın təhlilini və bir-birinin inadcıllığını təhlil edərək test etdikləri axtarış fazası: burada isə 4,5,6 tövsiyələri səmərə verər.

işin düzgün getdiyi zaman lazım olan məqamda mövcud vəziyyətdən çıxış yolunu göstərən kompromis təklifin edildiyi dalan və xülasə: burada isə 7 və 8-ci tövsiyələr səmərə verər.

118

Fəsil 12 Daha güclü tərəflə aparılan danışıqlar

12.1 Müxtəlif güc vəziyyətlərinin tendensiyaları. Güc arasındakı fərqlər davranışlarda özünü büruzə verir.

Onlar eskalasiya effekti olan prosesləri hərəkətə gətirirlər: məsələn, daha güclü tərəf rəqib tərəfindən küncə sıxışdırılanda o, ya aqressivləşir ya da ki, appatikləşir.

Bu fəsil daha güclü tərəflə daha zəif tərəfin danışıqlardakı tendensiyalarına həsr olunacaqdır. 12.1 cədvəli aşağıdakıları illüstrasiya edir:

bir birinə hörmət bəsləyən tərəflərin qarşılaşdıqları problemlərə;

ciddi eskalasiya təhdidinə gətirib çıxaran hər iki tərəfin davranışındakı tendensiyalara;

tərəflərin bir biriləri haqqında təsvir etdikləri surətləri; tərəflərin seçdikləri mövqelərinin müdafiə edilməsi üçün

taktikaları. Bütün bunlar 12.1 cədvəlində diaqram şəklində

göstərilmişdir. Həmin tendensiyaların kontrol olunmamasının əsas səbəbi uzanan dalan və ya idarə olunmayan konfrantasiya ola bilər.

Fəslin ikinci hissəsi daha zəif tərəf üçün danışıqların effektiv strategiyasının problemlərinə həsr olunacaq.

Cədvəl 12.1. «Daha güclü zəif tərəfə qarşı» vəziyyətindəki tendensiyanın planı.

Gücün daha yüksək səviyyəsi Gücün zəif səviyyəsi

Mərkəzi problem

Hadisələrin gedişini necə kontrol edək? Nə edəcəyimizi necə göstərək? Bunun

Bizi istəmədiyimiz şeyləri etməyə məcbur etməmələrindən necə qaça bilərik?

119

vacibliyini necə isbat edək? Bunun qəbul edilməsinə necə nail olaq? Qarşıdurma zamanı özümüzü necə aparaq? Opponentlərin nə düşündüklərini necə müəyyən edək?

Biz öz fikirlərimizi müstəqil şəkildə ifadə edə bilərikmi? Onlar sonradan bizə problem yaratmayacaqlar ki? Məsələ hələ də həll olunmayıb? Həqiqətənmi bu barədə bizim yetəri qədər məlumatımız var? Bizi obstruksionistlər adlandırmayacaqlar ki?

Davranış tendensiyaları

Yeni alternativlərin axtarışına meyllənməmək: «Biz gücümüz daxilində hər şey etdik»

İkinci tərəfin aqilliyinin qiymətləndirilməsi. Güclə müqavimət göstərirlər. Daxili parçalanmanın adəti göstəricisi.

Üstünlük hissi: «Görəsən nəyə görə onlar bizə etibar etmirlər, biz üzərimizdə olan məsuliyyət barəsində yetəri qədər məlumatlıyıq».

Kontaktlara yekəxanalıqla, hiddətlə, aqressiyayla baxırlar.

Sərtliyə gətirib çıxaran rişxəndlik tendensiyası: «Onlar yaman irəli getdilər, biz onlara yerlərini göstərərik». Tunel görüşləri: «Biz onların maraqlarını başa düşürük, lakin onlara nail olmaq üsullarımız yoxdur. Əgər onlar bizə qulaq asmaq istəməsələr onlara pis olacaq».

Sıxlaşdırılmış səflər. Provokasiyaya və hərb hərəkətlərinə meyllilik. Tunel görüşləri: «Biz vəziyyəti yalnız mübarizə vasitəsi ilə yaxşılaşdıra bilərik. Bütün sistem yarasızdır».

120

Qarşı tərəf barəsindəki təsəvvürlər

Zirək deyil, şübhəlidirlər. Yaradıcı surətdə yanaşmırlar: «Bundan heç nə alınmayacaq». Yalnız öz maraqları haqqında düşünürlər

Manipulyasiyalıdırlar, qərəzlidirlər: «Heç nəyə baxmayaraq onlar öz bildikləri kimi edəcəklər». «Onlar göründüyündən də artıq bilirlər». «Hər şeydən əvvəl onlar özləri haqqında düşünürlər».

Strategiyaların misalları

İnandırma. Məsləhət davranışları. Liderlərin fikirlərinə təsir. Məcburetmə: «Hamını razı salmaq olmaz». Yuxarıda duranlara qarşı şikayət və təkliflərin bürokratcasına qəbul edilməsi.

Danışıqlarda aktiv iştirak etməkdən boyun qaçırırlar, məlumat gizlədirlər. Bu və ya digər razılaşmaya dair qərəzli şəkildə fikir bildirmirlər. Bilərəkdən maraqlarını pərdələyirlər (işçilər şurası, həmkarlar). Passiv qarşıdurma: qoy hər şey olduğu kimi getsin, detalların daimi tənqidi. Əlavə məlumat tələb edirlər. Özlərindən küsdürülmüş rolu oynayırlar, bunu prinsipə çevirirlər. Kontrol olunmurlar, aktiv qarşıdurma üçün güclərini səfərbər edirlər.

121

Cədvəl 12.1. Güclərin fərqləri dinamikası.

Daha güclü Az güclü Yaltaqlığın köməyi ilə

yalan Asılılıq, güzəşt etmək

qarşı İnandırırlar Aqressivlik Məcbur etmə Apatiya, passivlik

12.2. Daha zəif tərəf üçün strateji tövsiyələr. 12.1.2. Ümumi qeydlər. Ən əsası, müştərilərinizə imkan verməyin ki, sizə

sataşsınlar və sizi qorxutsunlar. Bunun üçün 12.1 cədvəlini öyrənin, burada siz belə vəziyyətlərin hansı şəraitdə yaranmasını öyrənəcəksiniz: onlar sizi onlara pis münasibətdə günahlandıracaqlar, bütün işinizi «həyatın prinsipi»nə, opponenti stereotipləşdirməyə sövq edəcəklər.

12.2.2. Xüsusi məqamlar. Dəqiq və müəyyənləşdirilən təklif verin. Daha güclü tərəfin öz təklifi üzərində israr edəcəyi təqdirdə

rastlaşacağı çətinliklər və itkilərə dair ona suallar verin. Onlara az itkilər verməklə bu təklifləri daha güclü tərəflə

müzakirəyə açıq olduğunuzu bildirin. Emosiyalar nöqteyi-nəzərindən bu taktika effektsiz ola bilər, çünki «yekunda bizim haqlı olduğumuz üzə çıxacaq» və ya «ikinci tərəfin istədiyi - ağılsızlıqdır». Daha yaxşısı opponentə yersiz irad tutmaq, prinsiplərə istinad etmək, müştərilərlə əməkdaşlıq etmək və sairdir. Bütün bunlar şübhəsiz ki, danışıqlarda sizin mövqeyinizi zəiflədəcəkdir!

Nüfuzu artıraraq: öz strateji mövqeyinizi möhkəmlətmək üçün mötədil

mübarizə taktikası seçin; razılığın əldə olunmayacağına dair nəticələri şişirdin;

122

inadcıl aksiyalardan istifadə etməklə güc potensialını göstərmək üçün müştərilərinizi cəlb edin;

Nüfuzu azaldaraq: mümkün qədər uzadın, fasilələr edin; inisiatvli olun, detallı təkliflər verin. Fan Reekum və Seqers

(1986) məhz bu problemlərə dair bir neçə tövsiyələr hazırlamışlar. Onlardan bir neçəsi:

bir mənada razılaşın ki, razılıq artıq əldə olunub və bu razılığın detalları üzərində işləyin;

seçim etmək üçün alternativlər təklif edin; məqsədləri şərtlərə çevirin. 12.2.3. Vacib məqamlar. Müdafiə edə bilməyəcəyiniz istəklərinizin hədlərini

müəyyən edən zaman ehtiyatlı olun. Son həddə çatma destruktiv effektə malikdir: o, danışıqlar zamanı alternativlərin müəyyən edilməsində bir maneədir.

Əgər kompromis əldə etmək mümkün deyilsə, alternativlər yaratmağa çalışın.

Kompromis əldə olunmayıbsa, nə baş verəcək? Bu halda biz nə edə bilərik? Çox ümidlər verən ideyalar verin və onları tətbiq edin.

Baxmayaraq ki, bunu etmək çətindir, bu sizin mövqeyinizi balanslaşdırmağın tək yoludur. Alternativlər tapmayanadək sizin mövqeyiniz – məğlub olmuş şikarın mövqeyidir. Yadda saxlayın: yaxşı alternativlər çox az halda ağacda bitər. Onları biz çətinliklə qazanırıq. Əgər kompromis tapılmayıbsa, qarşı tərəf üçün bu alternativin cizgilərini çəkməyə çalışın. Güclər arasındakı fərqlər nə qədər çox olsa, onların üzərində danışıqları aparmaq üçün kriteriyaları tapmaq müdrik olar. Tərəflə sizin aranızda danışıqların gedişinə müsbət təsir göstərəcək ümumi normalar, istinadlar və kriteriyalar nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır. Yenə də təkrar edirəm: təhlil edin, cəhd edin! Aramızda ümumi nə var, əsas maraqlarımız nədədir?

123

Fəsil 13 Mübarizədən danışıqlara

Hər şey və ya heç nə. Ən yaxşı müdafiə – hücumdur. Pan və ya məhv olma. Göz-gözə, diş-dişə. Əgər onlar bizi dinləmək istəmirlərsə, biz onlara göstərərik. İlk zərbə – döyüşün yarısıdır. Mübarizə taktikasından istifadə edən insanı birbaşa

danışıqlara keçməyə necə vadar edə bilərik? Mübarizə taktikasının özündə nə təsvir etməsinin qısaca analizindən sonra biz sonradan nə edəcəyinizi göstərəcəyik.

13.1. Mübarizə davranışı. Mübarizə strategiyası – hökmranlığa nail olma cəhdlərdən

və opponenti istila etməkdən başqa bir şey deyildir. Bütün mümkün üslublarla bir tərəf digər tərəf üzərində hakimlik etmək istəyərək udmaq istəyir. Bu cür mübarizə davranışlarının misalları:

güc nümayişi, boykotlar, tətillər və iclaslar kimi davranışlar vasitəsi ilə zərər vurmaq;

tərəfinizdən təsvir olunan opponentinizin obrazının neqativ tərəflərini vurğulamaq;

ixtilaf salmaq; qulaq asmamaq, ilişmək, çaşdırmaq; opponentin dəlillərinin kompetentliyinə dair şübhələrinizi

açıq bildirmək, ona rişxənd etmək; prosedurları tapdalamaq, qaydalara, normalara və

arqumentlərə məhəl qoymamaq; opponenti şoka salacaq affektlərdən, şəxsi qərəz, təhdid,

qorxutma, yaltaqlıqdan opponent səhvlər edənədək məharətlə istifadə etmək;

124

opponenti işlərdən uzaqlaşdırmağa cəhdlər etmək, öz mövqeyinə hərtərəfli müdafiə qazanmaq və opponentin mövqeyini ictimai qınaq obyektinə salmaq;

bilərəkdən yanlış məlumatları yaymaq; mümkün qədər opponenti çaşdırmaq, onun qəlbinə

mütərəddidlik salmaq, işi aydınlıqdan mərhum etmək; qərar qəbul edilməsində ya tələsdirmək, ya da ki,

ləngitmək; opponenti özünə tabe etmək, onun sizdən aşağı səviyyədə

olmasını ona izah etmək, o ağzını açmamışdan əvvəl bütün dediklərini yalnız onun əleyhinə istifadə edərək onunla razılaşmayaraq daima kobud rəftar etmək və s.;

13.1.1. Üstünlüklər. Mübarizə davranışının insanlara mobilizə edilən və aktiv

effekti vardır; o, həmçinin emosional mənada yaxşıdır. Əgər tərəf opponentdən bir o qədər də asılı deyilsə o,

adətən danışıqlar deyil, mübarizə vasitəsi ilə udmağa çalışır. Daxili anlaşılmazlıqlar sahmana qoyulub, səlahiyyətlər

bölüşdürülüb, liderlərə daha böyük hakimiyyət verilir. Əgər tərəflərdən birinin gücü açıqcasına üstünlük təşkil

edirsə o, asanlıqla konfliktə gedə bilər. Hələ də özünü isbatlamamış tərəf mübarizə taktikasından

bir müddət istifadə edərək onun ciddi rəqib olaraq sayılıb-seçilməsinə nail ola bilər.

13.1.2. Çatışmazlıqlar. Opponentin təhrif edilmiş şəkildə qəbul edilməsi; «pis»

tərəflər üzərində daha böyük vurğu edilir, çünki «müsbət» elementlər artıq itir.

Etibara daimi və neqativ təsir; uduzan daha çox qisas almaq istəyir; nəticə – sərt konfliktlər.

Az təcrübəli və ya daha az aqressiv «döyüşçülər» səhnəni tərk edirlər, bu da tələb olunan enerji potensialının və quruculuğun itirilməsi anlamına gəlir.

125

«Döyüş»ün ən qızğın yerində konfliktin hansı səbəbdən yaranmasını anlaya bilmirlər, onun nəticələrini özlərinə təsəvvür edə bilmirlər. Hər şeyi, hətta onların maraqlarından istifadə edirlər ki, opponent üzərində qalib gəlsinlər. Bu isə – ən ciddi çatışmazlıqdır. Mübarizə taktikası seçmiş opponenti danışıqlara başlamağa təhrik etmək demək olar ki, mümkün deyildir. Hətta, belə bir «döyüşçü» ilə rastlaşanda insanlar özləri də mübarizə etməyə üstünlük verirlər. Şübhəsiz ki, bunun nəticəsi – artan eskalasiyadır. «Opponent kobud rəftar edirsə, eybi yoxdur, biz də belə edərik». Bu taktikanın səmərə gətirəcəyi şübhəlidir. Mübarizəyə şüurlu şəkildə keçməməkdən ötrü, arsenalda alternativlər saxlamaq lazımdır.

13.2. Mübarizə hərəkətində mümkün davranışlar. Mübarizə davranışı ilə qarşılıqlı əlaqənin bütün üsullarının

bir xarakteristikası vardır: onların effektiv olması üçün siz onların istifadəsinə yaxşı hazırlaşmalısınız. Hazırlıq və planlaşdırma – ilk və lazım olan tələbdir. İkincisi, bilmək zəruridir ki, bu sərt tendensiyaların istifadə edilməsi üçün siz öz üzərinizdə məsuliyyət hiss edəcəksinizmi, buna hətta sizin müştərilərinizi də dəvət edə bilərlər. Bu tendensiyanın idarə edilməsinin ən yaxşı üsulu – qarşınızda dəqiq məqsədlərin qoyulmasıdır. Konfrantasiya zamanı, əgər siz öz məqsədlərinizi dəqiq müəyyənləşdirmisinizsə, əgər siz nəyi istədiyinizi bilirsinizsə, buna istiqamətlənmiş hər hansı aksiyanın qarşısını ala bilərsiniz. Həmçinin, sonsuz mübarizə və danışıqlar zamanı əldə etdiyiniz qələbənin qiymətini müqayisə etməyə çalışın. Aşağıdakı taktikalardan istifadə etmək olar:

Müəyyən etməyə çalışın ki, opponent tərəfindən bu taktikaların istifadəsinə nə vadar etmişdir.

Mübarizədən qaçın. Bu mübarizədə iştirak etməkdən iki dəfə artıq güc tələb edir: siz zərbəyə zərbə ilə cavab vermirsiniz, beləliklə də opponenti dayanmağa vadar edirsiniz.

126

Soyuqqanlı və təmkinli olmağa çalışın. Bu adətən danışıqları dalana dirənməyə təhrik edir. Opponent üçün bu mübarizədən başqa bir davranışa səbəb ola bilər.

Söyləyin ki, danışıqların bu atmosferdə aparılmasını istəmirsiniz. Qarşı tərəflə hansı qaydalar və şərtlərlə işləmək istədiyinizi bildirin.

Bu taktika dörd mərhələdən ibarətdir: Opponent tərəfindən bu kimi davranışın səbəbini öyrənin:

həm işin işgüzar tərəfi ilə bağlı – əsas problemlər, cari maraqlar, həm də qarşı tərəfin sosial, emosional qıcıqlanmalarının səbəbini.

Səbəbin nə olması barədə düşünün. Bu aşağıdakı məqamlara işıq sala bilər:

Opponent «müştərilərin strategiyası»na xidmət edir, siz onun tərəfindən test üçün istifadə olunursunuz və ya sizin vasitənizlə təmsil etdiyiniz tərəfinizi başqa böyük konfliktə sövq edirlər.

Opponentin bir neçə konkret istəkləri vardır, lakin o qorxur ki, danışıqlar zamanı onlar təmin olunmayacaqdır. «Bir daş hasarla söhbət etmənin nə mənası var?»

Opponent öz müştəriləri qarşısında sadəcə «xəyallara dalır». Opponent elə düşünür ki, elə bil tərəflə iş görür ki, «hər şey ya da heç nə» prinsipindən istifadə edərək sadəcə «dalaşmaq» istəyir.

Opponent mübarizə aparır ki, danışıqlarda özünə ciddi rəqib adı qazansın.

Opponent rəqib tərəfindən ona olan münasibətə qiymət verərək hiss edir ki, onu aldadırlar, onunla manipulyasiya edirlər, ona qarşı ədalətli deyillər və s.

(1) və (2) addımları adətən danışıqların aparılmasının hansı suallar üzərində qurulmasını müəyyən edirlər, biz nə istəyirik, onlar nə istəyirlər?

127

Fəsil 14 Danışıqların aparılması cədvəli

və şəxsi danışıqlar üslubu Vasitəçilərin həll edəcəkləri dilemma – ümumiyyətlə ayrı-

ayrı maraqların mövcudluğu şəraitində qarşılıqlı asılılığın balanslaşdırılmasıdır. Ustalığın bu dilemma ilə birgə zirəklik, hərəkətlilik və bir növ əməkdaşlıq və rəqabət kombinasiyasını nəzərdə tutur. Bu bölmədə bir neçə danışıqlar üslubu izah edən model göstəriləcəkdir. Çox güman ki, bu üslublardan birində siz özünüzə uyğununu tapacaqsınız, lakin unutmayın ki, hər bir üslubun effektivliyi həmin üslubun konkret vəziyyətlərə tətbiq olunmaq üçün sizin bacarıqlarınızdan asılıdır: ona görə də ən yaxşı üslub – vəziyyət üzrə şəraitə uyğunlaşdırılmış üslubdur. Bunu isə etmək hər zaman asan olmur. Davranışlarda hansısa xüsusiyyətləri dəyişmək artıq mümkün olmadığından onlar kök atmış və artıq ikinci mənə çevrilmişdir: heç kim özü barəsində söyləyə bilməz ki, o, davranışlarında 100% zirəkləşib. Bu fakt – sizin bu və ya digər vəziyyətlərdə necə davranacağınızın səbəblərini göstərmək üçün əsas amillərdən biridir: yalnız müxtəlif vəziyyətlərdə öz davranışınızı təsvir edə biləcəyiniz təqdirdə siz onları həmin vəziyyətlərə məharətlə uyğunlaşdıra bilərsiniz.

14.1. İki davranış növü. Danışıqlar üsulunu xarakterizə edərək biz danışıqlarda iki

ölçü ilə işləyəcəyik, onlar vasitəçilər və təhlilçilər üçün əsas sualı təşviq edir.

İlk növbədə, əməkdaşlıq və mübarizə arasında olan ziddiyyətli vəziyyətdə vasitəçi özünü necə aparmalıdır? Bu vəziyyətdə onun üslubu öz hərəkətləri ilə opponentə marağını nümayiş etdirərək aqressiya və dominantlıq arasındakı ziddiyyəti və eyni zamanda həmin maraqla bunların qarşılıqlı asılılığı ilə ölçülür. Danışıqlardakı davranışın həyatı tələbatının

128

ziddiyyəti 2-ci fəsildə göstərilmişdir. 14.1 cədvəlində iki qütb göstərilmişdir.

Cədvəl 14.1. Danışıqlardakı davranış: «əməkdaşlıq - mübarizə».

Əməkdaşlıq: güzəşt etmə, söhbətcillik,

dostcanlılıq, pozitiv atmosferə köməklik,

səmimilik, opponentin arqumentlərinə

həssaslıq.

(--------------)

Mübarizə: əlçatmazlıq, aqressivlik, xal

uduşları, məcburetmə, dominantlıq istəyi, qərəzlilik, öz şəxsi

maraqlarını birinci yerə qoyma.

İkincisi, vasitəçi danışıqların genişləndirilməsinə nə qədər

meyllidir? Prosedur zirəkliyə əsaslanan hərəkətlərdəki aktivlik, mümkün qərarların axtarışının aktivliyi – ilk növbədəki problemdir. Bir çox vasitəçilər hər iki tərəfə sərfəli olan qərarlar və razılaşmalar axtarırlar. Bunu daima güzəştlər və iradlar yoluna düşmədən də etmək olar. İnadkar, lakin zirək olun! Buna nail olmaq üçün aktiv şəkildə məlumat mübadiləsi etmək lazımdır – əsasən də onları nümunəvi təkliflər formasına salaraq mümkün həllərini tapmaq; mövqeləri bölüşmək; gizli şəkildə bir birini öyrənmək. Bu halda çox ehtimal ki, inteqrativ potensialdan istifadə olunacaqdır. Bu istiqamətdə isə güzəştlər yaxşı motiv və taktika olmayacaqdır. Bütün bunların arxasında duran əsas anlayış – qarşılıqlı asılılıqdır. Tərəflər danışıqları ona görə aparırlar ki, onlar qarşılıqlı asılıdırlar, bu isə maraqlarda bir növ düşünülmələri nəzərdə tutur. Ona görə də «ümumi qənimət»i mümkün qədər materializə etməyə çalışın. Göstərilən danışıq mehvərinin iki qütbü aşağıdakı cədvəldə göstərilmişdir.

129

Cədvəl 14.2. Danışıqlardakı davranış: «zirəklik – boyun qaçırma» mehvəri.

Zirəklik: təhlil, məlumat əldə etmə və mümkün

alternativlərin axtarışı. (-----------)

Boyun qaçırma: passivlik, əyilməzlik, təkrarçılıq, sərtlilik.

Bu ziddiyyətin mahiyyətini anlayaraq başa düşmək

lazımdır ki, aktiv tərzdə də passiv ola bilər. Bu onunla özünü büruzə verir ki, insan müxtəlif vəziyyətlərdə eyni arqumentləri təkrar edir, ilkin edilmiş nəticələrə istinad edir, məlumatı gizlədir, bütün mümkün üsullarla hər hansı bir qərarı müdafiə edir, problemdən danışıqlara aidiyyəti olmayan prinsip yaradır. Taktiki götürəndə bəzi hallarda bu davranış effektiv ola bilər, lakin ondan istifadə edən insanın bacarığına qədər. Bu cür davranışdan aktiv şəkildə və səs-küylə istifadə oluna bilər, lakin əslində isə bu kompromisin həllindən qaçmaqdan başqa bir şey deyil.

Dörd qütbün hər biri müəyyən danışıqlar üslubuna aiddir. Mübarizə. Başqalarının hesabına öz maraqlarını təmin

etmək. Bu üslubun əsası kimi güc çıxış edir və döyüşçü bunun bütün özəlliklərindən – ekspertiza, vəzifə, maliyyə sanksiyaları - istifadə edir ki, qalib gəlsin. Mübarizə «inandırma» və ya öz marağını «yalnız mən haqlı ola bilərəm» ifadə edən üslubları ilə göstərilə bilər.

Əməkdaşlıq. Bir birinə zidd olan maraqların olduğu yerdə güzəştlərə getmək olar. Bu üslubun ilkin göstəricisi – ilk növbədə şəxsi münasibətlərin qorunub saxlanılması istəyidir. Boyun qaçırma. Konfrantasiyadan qaçma. Boyun qaçırmalar diplomatik bəhanələr, ayırmalar, öz mövqeyinin qorunmasında və ya aradan çıxma formasında aparıla bilər.

Genişləndirmə. Mümkün qədər hər iki tərəfin maraqlarını təmin edən elə bir qərar ki, onları razı salmasına dair cəhdlər. Bu işin detallı təhlilinə köməklik edir, burada gizli maraqlar,

130

hər iki tərəfə sərfəli olan alternativlərin hazırlanmasını nəzərdə tutur.

Adətən biz müxtəlif üslubların qarışıq forması ilə rastlaşırıq: aşağıda biz bunların dördünü müzakirə edəcəyik.

14.2. Dörd danışıq üslubu. Danışıqların iki ölçüsünün kombinasiyası aşağıda

göstərilən 14.3 cədvəlini nəticə kimi göstərir və danışıqlar üslublarının izahında köməklik göstərəcəkdir. Danışıqlar üslublarının xarakteristikasının təsvirini daha detallı göstərmək üçün 14.4 və 14.1 cədvəllərində dörd misal göstərilmişdir.

Cədvəl 14.1. Şəxsi danışıqlar üslubları.

Analitik-

aqressivlik Zirək

aqressivlik Etik Söhbətcil

Məhsuldar aspektlər

Dəqiq analiz. Faktlar və rəqəmlərə üstünlük, möhtəşəm məntiq. Bütün alternativlər əvvəlcədən hesablanır. Prosedur asılılığa inam. Qabaqcadan öz fikrini bəlli etməyə meyllilik. Məqsədlərə qətiyyətli əməl etmə.

İstəyir ki, hər şey olunsun: yekunlaşdırmağı sevir. Təşkil etməyi, başqalarını qızışdırmağı sevir. Bundan bəhər götürür. Cəld hərəkət edir, çağırışları sevir. Yüksək gərginliyə tab gətirməyi bacarır, hər şeyi hərəkətdə saxlayır, yeni fikirlər verir.

Ümumi normalara itaətkarcasına inanır. Yüksək standartlar tətbiq edir. Müstəqil fikirləşir, prinsiplərə əməl edir. Ümumi maraqlarda olan təkliflər verir. Nəzakətlidir, kömək etməyə hazırdır, xəbərdarlıdır. Adətən tərəflər arasında «körpü» rolunu oynayır.

Söhbətcillik, şəxsi cazibə, diplomatlılıq. Atmosferə pozitiv təsir göstərmək cəhdləri. Təcrübələrə hazırdır, inteqrativ qərarlara cavab verir. Zirəkdir.

Bolluqda istifadə olunan, daha az məhsuldar aspektlər.

Dərinliklərə gedir, improvizə etməyi bacarmır.

Sahiblik edir, başqalarına az şans verir. Asanlıqla impulsiv və

«Öyrədir vaizlik edir». Ümumi ideal və dəyərlərə həddən arıq

Minimum müqavimət göstərir. Mövqeyi seçməyə

131

Müzakirələr zamanı atmosferi hiss edə bilmir.

səbirsizləşir. işarə edir. Bəzən də bu zaman absurd söyləyir.

məcburdur, heysiyyətlidir.

Konfliktlərdə tendensiya

Onun haqlı olduğuna və höcətçiliyinə dair «sübutlar» toplayır.

Hətta, özünün haqlı olmadığı təqdirdə də geri çəkilmir. Qıcıqlanır, pressinqi artırır. Onun gücündə olanın hər şey edir ki, qələbə çalsın.

Öz «haqlı» olduğu mövqeyini müdafiə edir, əgər güzəşt edirsə heyfsilənir. Məyus olanda boyun qaçırır.

Kompromisə artıq dəyər verir. Yaxşı münasibətləri və razılığı pozmamaqdan ötrü güzəşt edir.

Xülasə. Sizin şəxsi danışıqlar üslubunuz – danışıqlar oyununda

yeganə elementdir. Təcrübəli vasitəçilər bilirlər ki, onların üslubunu müəyyən vəziyyətlərə və ya sizə burada əl çatan vasitələrə, onların müştərilərlə münasibətlərinə, danışıqların yerləşdiyi fazalara, opponentlərinin şəxsiyyətlərinə və s. necə uyğunlaşdırmaq lazımdır.

Bu faktların danışıqların gedişinə təsiri barədə əvvəlki fəsillərdə göstərilmişdir. Öz üslubunuzda tendensiyaların müəyyən mənada aydınlaşdırılması səviyyəsi və onlardan məharətlə istifadə edilməsi – bu sahədə fəaliyyətin əsasını təşkil edir. Qarşılıqlı asılılığı göstərən üslub və bununla belə məlumatların yığılmasındakı, həm də alternativlərin axtarışındakı və maraqların müdafiəsindəki inadkarlıq – heç şübhəsiz idealdır.

132

Fəsil 15 Danışıqlar: başlıca qaydalar

Bu fəsildə təcrübəli vasitəçilərə tərəfimizdən tövsiyə

olunan başlıca qaydalar və taktiki düzümlər göstəriləcəkdir. 15.1. Zaman Zaman – danışıqların əsas faktorudur. İnsanlara zaman

lazımdır ki, onlar bir biriləri ilə tanış olsunlar və onlar üçün yeni olan vəziyyətlərə öyrənsinlər. Yeni təkliflərə dair qarşıdurmalar və müxalif münasibət ümumiyyətlə təbiidir, insanlara inandırıcı arqumentasiyadan başqa zaman lazımdır ki, yaranmış vəziyyətə uyğunlaşsınlar. Adətən danışıqlarda tərəflər qarşılarına fəth edə bilməyəcəkləri məqsədlər qoyurlar, bu halda danışıqlar nəticə etibarı ilə tərəflərə məyusluqdan başqa bir şey vermir. İstəklər və xəyallar çətin ki, bir göz qırpımında həyata keçsin. Səbirlilik – danışıqlarda əsas faktorlardan biridir. Buna malik olaraq siz zamanı sizin leyhinizə işləməyə vadar edə bilərsiniz. Zamanın limiti, müvəqqəti çərçivələr – danışıqların bir hissəsidir. Hər zaman çalışın ki, zaman çərçivələrini öz xeyrinizə istifadə edəsiniz:

Müştərilərinizə imkan verməyin ki, sizin vaxtınızı məhdudlaşdırsınlar.

Sizin opponentləriniz üçün vacib olan zaman çərçivələrinə diqqət yetirin, məsələn, onların görülmüş işlər barəsindəki etmək istədikləri hesabatlara dair təyin edilmiş görüşlər, məzuniyyətlər, tətillər və s.

Əgər sizin opponentinizin «bir yığın» vaxtı varsa, özünüz vaxt udmağa çalışın.

Başqalarının sizi məhdudlaşdırdığı son möhlət anlayışına skeptik yanaşın. Praktiki olaraq onları hər zaman sonraya təxirə salmaq mümkündür.

Psixoloji cəhətdən çalışın ki, özünüzü zamanla məhdudlaşdırmayasınız.

133

Zaman çərçivələri insanlara hipnoz təsiri göstərir. Biz onlardan hətta bunu istəmədiyimiz təqdirdə də asılıyıq. Buna görə də yaxşı bir fikirdir ki, veriləcək təklifləri müəyyən bir vaxta bağlayasınız. Bu sizə kömək edəcək ki, başqa insan bunu qəbul etsin. Zaman məhdudiyyətləri hətta bu mümkün olmayan yerlərdə də tətbiq edilir.

15.2. Dalanlar. İnsanların bir çoxu dalanlardan qorxur. Onlar adətən

naümid edirlər, planları pozurlar, acizlik hissinə səbəb olurlar. Gərginlik isə artmaqda davam edir. Lakin, buna baxmayaraq dalanlar zaman-zaman danışıqlarda qaçılmazdır. Onlar opponenti tabe etmək üçün taktiki gediş kimi də istifadə oluna bilər. Dalanlar zamanı opponentin inadkarlığını və gücünü sınamaq olar. Onlardan, həmçinin yeni məlumatın əldə olunması və ya alternativ qərarların axtarışı üçün vasitə kimi istifadə oluna bilər. Danışıqları dalanlardan çıxarmaq üçün istifadə olunan taktikalar:

vaxtı uzadaraq təxirə salmalardan istifadə etmək; müxtəlif mövqelərə qısa xülasə vermək; qısa bir güzəşt etmək və ya bunu etməyi söz vermək; əgər dalan uzanırsa, müxtəlif alternativlərin və onların

mümkün nəticələrini təhlil etmək; komandanızda dəyişikliklər edin; yerinizi dəyişin; vəziyyətin gedişinə təsir göstərən təklif verin; çətinliklər törədən sualların müzakirəsini təxirə salın; üçüncü tərəfi köməyə çağırın; qeyri formal təhqiqat qrupu çağırın; sualların bir qisminin üzərində dayanın və onlara dair

razılığa gəlməyə çalışın; sistematik olaraq təkliflər verin; emosional olun və ya kimsə acıqlananda təhdidlərdən

istifadə edin;

134

opponentin nümayəndəlikdə əsas şəxsi müəyyən edin ki, ya onun etibarından istifadə edəsiniz və ya onun vasitəçi ilə bütün heyətə təsir edə biləsiniz;

danışıqları təxirə salın; birgə komitə yaradın. 15.3. Suallar və cavablar. Arabir insanlar üçün qoyulmuş suallara çevik və dəqiq

cavab vermək çətinləşir. Əgər siz bunlardan birisinizsə, sizin üçün ən yaxşı çıxış yolu – sizə verilə biləcək sualları əvvəlcədən düşünmək və sualları yazılı şəkildə saxlamaqdı. Yadda saxlayın, bəzi suallara cavab tələb olunmur. Sizin bu suallara düşünməyə nə qədər çox vaxtınız olsa, bir o qədər də cavablarınız yaxşı olar. Bu mənada sizlərə bir neçə məsləhətlər vermək istərdik:

heç vaxt suala onun mənasını sonunadək tam başa düşməyənədək cavab verməyin, opponentdən xahiş edin ki, nəyi nəzərdə tutduğunu sizə bir daha izah etsin.

yadda saxlayın ki, sualın yalnız yarısını əhatə edən cavab verə bilərsiniz;

suallardan qaçmağın ən yaxşı yolu-heç verilməyən sualı cavablandırmaqdır.

Bəzi suallar yeşik küncünə atıla bilər, ona görə ki onlara cavab vermək üçün kifayət qədər informasiyanız yoxdur.

Suallar gözü çox açır, informasiya mübadiləsi və tərəflər arasında qarşılıqlı anlaşma yaradır.

Ağıllı suallar anlaşmaya aparan qısa yoldur. Suallar verməyə dair bir neçə məsləhət:

-qızışdırıcı suallar verməyin, Opponentinizin səmimiyyətini kölgə altına qoyan suallar

verməyin, -əsas suallarınızı qeydə alın, vaxtı gələndə verin, -elə sual verin ki, opponentiniz ona cavab verməkdən qaçır, -suallarınızı dəqiq formalaşdırmaq üçün vaxt ayırın,

135

O cavabı ki cavab saymaq olmaz, sualınızı yenidən təkrar edin, onun cavabının məğzini anlamadığınızı nəzakətlə ifadə edin və s.

15.4. Fasilələr Danışıqlar o zaman effektli olur ki, tərəflər daha çox

tənəffüsə çıxmağı, fasilə verməyi xahiş edirlər, ətraflı düşünmək, qərar qəbul etmək üçün vaxt qazanırlar.

Danışıqlar pinq-ponq oyunu deyil ki, rəqibin hər zərbəsinə dərhal cavab verəsən.

Ona görə fasilə istəyin, həmkarlarınızla məsləhətləşin. Bu sizə;

-opponentin gedişləri, nəyə nail olmaq istədiyi barədə sizə müəyyən qənaətə gəlməyə imkan verəcəkdir.

-yeni suallar barədə düşünəsiz, -təzə arqumentlər tapasınız, -güzəştlərinizin dairəsini tapasınız, -ekspertlərlə məsləhətləşəsiniz, -şərtləri və durumu dəyərləndirəsiniz, -ağrılı məsələləri aydınlaşdırasınız, -təzə sərfəli ssenarilər düşünəsiniz. 15.5. Məqsəd Cəhdləriniz nə qədər yüksəlsə, nəticələriniz də artıq

olacaqdır. Bu hər şeydə belədir. Ancaq burda dalan riski də var. Ona görə realist olun. Ancaq mümkün olandan yapışın, onun uğrunda mübarizə aparın, bunun əksinə olanda özünüz haqqında qeyri-ciddi təəssürat yarada bilərsiniz. Hər şey fakt və arqumentlərə söykənməlidir.

15.6. Güzəştlər Danışıqlarda özünüzə güzəştlər üçün ehtiyat yer saxlayın,

arqumentlə müdafiə edə biləcəyiniz qiymət qoyun; -elə edin ki, məsələ barədə birinci opponentiniz güzəştə

getsin, onda digər problemlərdə də siz təşəbbüsü ələ ala biləsiniz.

136

-güzəştləri dişə-diş etmək vacib deyil, o, 60 %-ə razıdırsa, siz də 40%-ə etiraz etməyin.

-“yox” deməyə, əvvəlki güzəştlərdən geri durmağa utanmayın.

-sizə çox da böyük zərər verməyən güzəştə getməkdən qorxmayın.

-bundan o tərəfə edə bilməyəcəkləriniz sizdən asılı deyil. -geniş, əsaslandırılmış izahat verməyə çalışın. 15.7. Gündəlik məsələ Kimin deməsindən, irəli sürməyindən asılı olmayaraq,

opponentin təklif etdiyi güdəliyi ətraflı düşünmədən qəbul etməyə tələsməyin, çalışın ora özünüzə sərf edən məsələləri də daxil edin.

15.8. İnam gücü 1. Faktlarla təchiz olun. -danışığa getdiyiniz adam haqqında əvvəlcədən kifayət

qədər məlumat öyrənməyə çalışın, -opponentin səlahiyyətlərinin dairəsini bilməkdən

çəkinməyin, -tərəfdaşınızın təşkilatının strukturu ilə tanış olun, -özünüzlə lazımi sənədlər götürməyi unutmayın. 2. Necə göründüyünüzə diqqət edin; - necə oturursunuz - gərgin deyilsiniz ki? - baxın, görün sizinlə bir masa arxasında oturanlar

kimlərdir? - sözü demədən əvvəl yaxşı düşünün - danışıqlarda pauzadan, mümkünsə, icazə verilən

texnikadan istifadə edin. 3. Konstruktiv olun, ancaq təslim olmayın, - yaxşı olar ki, əvvəlcə razılaşmaya daha çox ümid verən

məsələlərin müzakirəsindən başlayın, - bununla sonraya zəmin hazırlamış olursunuz, çətin,

mübahisə doğuran məsələlərin həllinə körpü salırsınız,

137

- əldə olunmuş yekunlara opponentiniz yox, özünüz qiymət verin,

4. Arqumentlərlə ehtiyatlı olun. -Əvvəlcədən bütün arqumentlərinizi ortaya qoymayın,

bununla opponentinizə onlar üzərində oynamaq şansı verirsiniz. Təcrübəli danışıq aparanlar faktlardan məharətlə əleyhinizə istifadə edə bilərlər.

5. Debatlara girməyin. Çox zaman danışıqlar sonu görünməyən mübahisələrə,

debatlara çevrilir, eyni faktlar, arqumentlər təkrar olunur. Anlaşılmazlığı artırır, söhbət uzanır, inam azalır. Ən yaxşısı təklif vermək, bütün danışıqları ona doğru yönəltməkdir, tərəflər nə istəyirlər, buna necə getmək olar. Kompromisi necə tapmaq olar. “Ağ öküz haqqında nağıl”a qulaq asıb vaxt öldürməkdən qaçmaq lazımdır.

138

Fəsil 16 Danışıqlarda emosional manipulyasiyalar Danışıqlar həmişə hansısa vacib məsələlər –büdcə,

hakimiyyət bölgüsü, tapşırıq və s. ətrafında keçirilir. Həm də iştirakçıların şəxsi münasibətləri ön sıraya çıxır, mübahisə doğuran məsələ müzakirəyə çıxarılır. Danışığa cəlb olunanlar zamanla səmimi, dostyana, əsəbi, sakit, gərgin olurlar. Bunu bəzən qəsdən edirlər ki, cavab alsınlar, vəziyyəti gərginləşdirsinlər, əsas məqsədlərini gizlətsinlər, güclərini sınasınlar, arqumentlərinin necə qiymətləndirildiyini öyrənsinlər.

16.1. Mənfi və müsbət manipulyasiyalar Tərəf, qarşı tərəfi onun fikirlərinin və davranışının

müzakirə edilən olmaması və yalnız tənqidə layiqliyi barədə məlumatlandıra bilər. Bu zaman qarşı tərəfə açıq bildirilir ki, onun fikirləri mahiyyətcə uzaqgörən, arqumentləri isə məntiqə uyğun deyil, fikir və düşüncələri zamanın tələblərinə cavab vermir, onun bəyanatları əsassızdır, o, bu məsələyə bir az da konstruktiv yanaşsaydı, yaxşı olardı. Həmçinin, danışıqları aparanlar qarşı tərəfin bəyanatlarının ətraflı və yeni olduğunu, mütərəqqi təfəkkürü nəticəsində uğur əldə etdiyini, ehtimallarının gələcək müzakirələrin əsası olacağını və onun ümumi işə etdiyi bu qiymətli hədiyyənin yüksək səviyyədə hərtərəfli olduğunu qeyd edə bilərlər. Müsbət və mənfi iradlar heç də həmişə danışıqları aparanların əsl fikrini ifadə etmir, hətta ona tamamilə zidd ola bilər! Belə olduqda, buna manipulyasiya deyilir. Nəyə görə danışıqları aparanlar manipulyasiyaya əl atırlar? Onların məqsədi danışıqlarda öz mövqeyini gücləndirmək üçün qarşı tərəfdə müəyyən fikir yaratmaqdır. Mənfi manipulyasiyaların məqsədi – qarşı tərəfdə şəxsi natamamlıq, təqsir, ictimai tənqid hissini yaratmaqdır. Məsələn, müştərisinə bu növ maliyyə fəndlərindən istifadə edə bilməyəcəyi haqqında məlumat verən müsahibi göstərək. Və ya

139

öz tabeçiliyində olan işçisinə görülmüş iş barəsində etdiyi məruzənin müəssisənin üstün tutduğu məsuliyyət hissinə uyğun olmadığını bildirən rəhbəri qeyd etmək olar. Yaxud da həmkarlar ittifaqını danışıqlarda təmsil edən şəxs müəssisənin rəhbərliyinə onların siyasəti nəticəsində uzun illər əmək münasibətlərində nəzərə çarpacaq çətinliklərin olacağını bildirir. Danışıqlarda manipulyasiyalardan istifadə edən şəxs, ümid edir ki, onun köməyi ilə qarşı tərəfi tərəddüdə salıb, inamsızlığa düçar edib onu təslim olmağa vadar edəcək.

Əgər danışıqları aparan şəxs müsbət manipulyasiyalar işlədib, yaltaqlıqdan istifadə edirsə, bu halda qarşı tərəfin daha da yumşaq xasiyyətli və yola gəlimli olmasına şərait yaradır. Yuxarıda qeyd etdiyimiz mühasib biznesmenə onun maliyyə pozuntularının müəssisənin inkişaf edən və yeni siyasətinə ləkə olacağına və ona xeyir gətirəcəyinə güman etmədiyini deyəcək. Rəhbər isə tabeçiliyində olan şəxsə məruzədəki fikirlərin maraqlı olduğunu, lakin mənbəyini haradan götürdüyünü bilmədiyini deyəcək. Həmkarlar ittifaqının nümayəndəsi isə rəhbərliyin siyasətinin bir qədər düzəliş edildikdən sonra müəssisənin əmək müqavilələrinə uyğun olduğunu və qarşılıqlı münasibətləri yaxşılaşdıracağını bildirəcək.

16.2. Manipulyasiyanın köməyi ilə danışıqları aparanlar istədikləri nəticəni əldə edə bilirlərmi?

Manipulyasiyanın köməyi ilə əldə etmək istədiklərini əldə edə bilirlərmi? Qarşı tərəfi daha da yumşaq xasiyyətli və yola gəlimli edə biləcəklərmi? Təcrübəli danışıqları aparan bu kimi manipulyasiyalara fikir verməyəcək. O bunlara barmaqarası baxacaq, çünki bilir ki onlar oyunun ayrılmaz hissəsidir. Əgər qarşı tərəf yerli və ya yersiz müsbət manipulyasiyalardan istifadə edirsə, bu halda danışıqları aparan bunu yumorla qarşılayacaq və bu da iştirakçıların gərginliyinin azalmasına səbəb olacaq. Belə ki əgər qarşı tərəf mənfi manipulyasiyalardan sui-istifadə etdikdə, bu halda danışıqları aparan təcrübəli şəxs onun ünvanına edilən iradları səmimi

140

qəlbdən qəbul etdiyinə görə yox, daha çox danışıqların məhz bu növünün seçildiyinə görə qıcıqlanacaq. Həmçinin o, danışıqları bu işdə az anlayışı olan yalana və böhtana əl atan şəxslə apardığına görə də qıcıqlanır.

Bu halda danışıqları aparan şəxsin manipulyasiyaları əməkdaşlığa yardım etmək əvəzinə onun özünə qarşı çevrilib, narazılıq və sərtlik yaradacaq. Təcrübəsiz danışıqları aparan isə, çox güman ki, danışıqlarda istifadə olunan manipulyasiyaların təsirinə məruz qalacaq. Əgər qarşı tərəf onun haqqında müsbət manipulyasiyalardan istifadə edirsə, niyə də ona minnətdarlıq bildirməsin ki? O çox məmnundur və ən çox özü haqqında olan bu yaxşı fikri qoruyub saxlamağın fikrini çəkir. Bu hisslər o müştərilərinin yanına qayıdıb onlardan çox güzəştlərin ağılsızlıq olduğu və işə yaramaz danışıqları aparan kimi adlandırılana qədər davam edir və o yalnız güzəştə getdiklərini qaytardıqda işinə davam edə bilər. O yalnız o vaxt anlayır ki, onu aldadıblar. Özündən tam razılıq hissi yox olur və onun yerini qarşı tərəfə qəzəb və nifrət alır. Həmçinin, danışıqları aparan təcrübəsiz şəxsə mənfi manipulyasiyaları dəf etmək daha çətin olur. Əgər qarşı tərəf danışıqları aparanı həddindən artıq inamla işə yaramaz, nizamsız, qeyri işgüzar tərəf müqabili olması ilə ittiham edirsə, bu halda danışıqları aparan qarşı tərəfə heç nə deyə bilmir. Əgər qarşı tərəf onun hər cəhətdən etibar edilməyə layiq olmadığını sübut edirsə, bu halda danışıqları aparan daha çox özünə inamı itirir, tərəddüd edir və hərəkətlərinin düzgünlüyünə şübhə ilə yanaşır! Ehtimal ki, bu halda onun ağlına qalibə təslim olmaqdan başqa heç nə gəlmir. Belə ki, o qəlbində əsəbi, qəzəbli olacaq və hiss edəcək ki, yer onun ayağının altından qaçır. O hiss edir ki, nə isə lazımı kimi deyil, amma nə? O özünü necə müdafiə etsin?

Danışıqları aparanlar istifadə etdikləri manipulyasiyalardan nəyi gözləyə və gözləməyə bilərlər, belə ki, onlar çox şaxəli və müxtəlifdir. Ümumiyyətlə, emosional manipulyasiyalar çətin ki

141

xeyirli adlandırılsın. Əməkdaşlıq etmək arzusu yerinə yalnız qəzəb və əsəb hissi yaranır.

Mənfi təsir edən emosional manipulyasiyalar qarşı tərəfi tabe olmağa məcbur edəcək. Bunun nəticəsində şəxs gələcəkdə daha da ehtiyatlı və sərt olacaq. Buna görə də qurban öz zəifliyini hiss edir və onu idarə edənə nifrət hissi bəsləyir. Onun hərəkətlərinin ittihamının nəticəsi; daimi iradlar - qarşı tərəfin özünə inamını itirməsi kimi hissləri yaradır. Nəticədə - nəyinsə lazım olduğu kimi olmaması kimi qarışıq hisslər, əsəb artır.

Müsbət təsir edən emosional manipulyasiyalar. Manipulyasiyalara necə qarşı çıxmaq mümkündür.

Emosional manipulyasiyaları, əsasən də tez-tez işlədilənlər çətin ki effektiv üsul kimi adlandırılsın. Ola bilsin ki, kimsə danışıqları aparan təcrübəsiz şəxsin üzərində bunlardan istifadə edərək şübhəli qələbə qazana bilər; lakin nəticə etibarilə danışıqlar masasındakı ab-havaya mənfi təsir göstərə bilər və onun pisləşməsinə yol aça bilər. Əksər hallarda danışıqlar uzunmüddətlilik və səriştəlilik kimi anlayışlara - etibara əsaslanır. Bu halda çox vacib deyilsə, tərəflər arasında pozitiv münasibət münasibətləri saxlamaq yaxşı olardı. Bu halda qarşı tərəf manipulyasiyadan istifadə edirsə, bizim davranışımız necə olmalıdır? Manipulyasiyaya, əsasən də mənfi manipulyasiyaya cavab vermək daha da böyük uzaqlaşmağa səbəb olacaq. Danışıqları aparan hansı konstruktiv hərəkətləri tətbiq edə bilər?

Manipulyasiyanın xüsusiyyətini təyin edə bilmə, qarşı tərəfin əsl məqsədini və davranışını onun əldə etmək istədiyi nəticə barəsində qabaqcadan dəqiq məlumata malik olmaq qabiliyyəti artıq çox vacibdir. Bu halda siz qarşı tərəfin davranışını həqiqətdə olduğu kimi qəbul edəcək və aldanmayacaqsınız.

”Emosional manipulyasiyalar” öz özlüyündə çox xeyirli ola bilər. Əgər qarşı tərəf sizi öz manipulyasiyalarına cavab

142

verməyə vadar edirsə, siz öz maraq və məqsədlərinizi dostcasına rəftarla müdafiə edə bilərsiniz. Lakin, qarşı tərəfin böhtanlarının qarşısını qəzəblə almaq, onun səhv olduğunu sübut edib, gülünc vəziyyətə salmaq kimi qarşılıqlı münasibət şübhəsiz ki, danışıqlar masasında ab-havanı pozacaq.

Emosional manipulyasiyaya qarşı ən yaxşı üsul vaxtında sizə hədə-qorxu gəlindiyini, qarşı tərəfin sizi alçaltdığını və təhrik etdiyini hiss etmək. Bir dəfə mən yalnız bir kərə xarici görünüşünə işarə etməyimlə qəzəblənən danışıqları aparanla qarşılaşmışdım (qarşı tərəf: “Budur digər tərəfin geyinib keçinmiş centlmenləri içəri daxil oldular və düşündüm ki, “Mən onlarla iş görməli olacağam”). Səbəbini öyrəndikdən sonra məlum oldu ki, o, kasıb ailədə böyümüşdür və bu da indiyə kimi onun davranışında özünü büruzə verir. Qarşı tərəfin manipulyasiyaları bu zəif nöqtədən istifadə etdikdə uğurlu alınırdı. Burada biz çox güman ki, daha çox insan psixologiyasının dərinliyinə toxunuruq – lakin kimdə keçmişlə bağlı olan zəifliklər yoxdur ki?

143

Fəsil 17 Təşkilatın daxilindəki danışıqlar:

şaquli nəzarətdən üfüqi Danışıqlar prosesi buna cəlb olunmuş tərəflər arasındakı

münasibətlərin mövcudluğuna əsaslanır. Bu növ münasibətlərin xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

Qarşılıqlı asılılığın son dərəcə güclü müqayisəli dərəcəsi; Şəxsi maraqların aşkar surətdə qarşılıqlı mövcudluğu; Bir tərəfin digər tərəfə qarşı açıq şəkildə üstünlüyünün

olmaması; Əgər biz təşkilatın və ya müəssisənin təşkilati strukturuna

baxsaq, onların şöbələri arasındakı münasibətləri necə xarakterizə edə bilərik? Nə dərəcədə onlar yuxarıda sadalanmış üç xüsusiyyətə uyğun gəlir?

Hal-hazırda da çox geniş yayılmış klassik təşkilati struktur – piramida. Müxtəlif funksiyalar daşıyan şöbələr eyni vəzifələrə malikdirlər. Bəzən, ayrı-ayrı şöbələrlə işin funksional bölgüsünün yüksək həddə olanına da rast gəlinir. Uzlaşdırma və nəzarətdə iyerarxiyanın payı çoxdur. Son xüsusiyyət kimi qeyd etmək olar ki, şöbələrin öz aralarında danışıqlar aparmaq şansı azdır: hakimiyyətin yuxarı qolunun nümayəndələri tərəfindən xeyli məsələlər həll edilib nizamlandığı üçün danışıqlar üçün bəzən heç mövzu da olmur. Şöbələr cüzi müstəqilliyə malikdirlər və adətən bunu istehsal etdikləri məhsulla birgə zənginləşdirirlər ki, bu da yarana biləcək tamahkarlığın qarşısını alır. Bununla yanaşı, danışıqları aparmaq üçün müəyyən imkanlar da vardır ki, çətin ki bu növ təşkilati mexanizmlər buna yol açsın. Çoxdandır ki, başqa bir təşkilati mexanizm geniş yayılmağa başlasın. Onun əsas prinsipləri bunlardır:

Təşkilatın hər bir şöbəsini gəlirə görə məsuliyyət daxil olmaqla, öz vəzifə və səlahiyyətlərinə uyğun strukturlaşdırmaq:

144

Bütün bu şöbələr ümumi məhsul üçün yalnız öz səlahiyyətləri həcmində çalışırlar.

Tez-tez işçilərin fəaliyyətinin inteqrasiyası mümkün olur, bu hər bir şöbəyə digərlərinin içərisində fərqlənməsi ilə müşayiət olunur. Bu adətən, müəyyən istehsal göstəricisinə - əməyin təmərküzləşməsi, keyfiyyətə və qiymətə əsasən, kollektivin məlumatlandırılması yolu ilə həyata keçirilir. Bu göstəricilərə əsasən şöbələrin fəaliyyəti daima davam edir – yaxşı metoddur. Bəzən pul mükafatlarının ödənilməsi yaxşı nəticələrə səbəb olur. İşçilərə böyük səlahiyyət verməklə öz şöbələrinin rəhbəri hissini yaratmaq, şəxsi büdcəyə malik olmaq, şöbələrin problemlərinin həllinin və təcrübələrinin aparılmasının müstəqil şəkildə həyata keçirmək, kollektivdə qarşılıqlı münasibətlərdə etibar və həmrəylik atmosferi yaratmaq olar. Bu, şöbələrdə motivasiyanı və yaşama qabiliyyətini artırır və bu iki kriteriyanı balanslaşdırmaq üçün müəssisənin təşkilati güclənməsinin üsullarını axtarmaq vacibdir. Üfüqi xətt üzrə artımı təmin etmək (bu prinsip Yaponiya şirkətlərində çox geniş yayılıb inkişaf etmişdir!). Bu prinsip müəssisənin hər bir şöbəsində baş verənlərdən xəbərdar olan hərtərəfli və hər bir şeydən anlayışı olan menecerlərin ərsəyə gəlməsinə şərait yaradır. Həmin prinsip narazılığı və qarşıdurmanı zəiflədir və asılılığı daha da aydın göstərir. İşçilərin üfüqi inkişafı çətin seçilən və müəyyən olunan işlərin nəticələri şöbə və digər xidmətlərin orqanları üçün xüsusilə vacibdir. Adətən, bu şöbələrdə öz sahəsində yüksək zirvələri fəth edən rəhbərlərə “sitayiş” edilir. Belə halda, müştəriyə və digər müəssisələrlə əməkdaşlığa ikinci dərəcəli diqqət ayrılır, belə ki, rəhbərlik tərəfindən onların həmrəylik və qüvvətlənmə kimi öz pozisiyalarının “biz” hissinə hər cürə uyğunlaşma, parlaq ənənələr, ictimaiyyət tərəfindən layiq görülmüş nüfuz və hörmət, qarşılıqlı fəaliyyət nəticəsində əldə edilmiş nailiyyətlər, keçən ilki uğurlarla müqayisə kimi üsullar birinci yerə qoyulur. Birinci yerdə federativ təşkilatlandırılmış,

145

mərkəzləşdirilmiş forma olur. Bu, istehsal olunan məhsul üzərində az sayda nəzarət meyarlarına və müəssisənin inkişafına cavabdehlik daşıyan müstəqil şöbələrə nəzərən tətbiq etməyə əsaslanır. Bu istiqamətdə də işçi heyətinin fəaliyyətinin istiqaməti təkmilləşdirilə bilər. Onlara gördüklərin işin dəyəri qarşılığında müqavilə bağlamağı və ya öz xidmətlərini müstəqil bazarda təklif etmək imkanları verilir. Qeyd etmək vacibdir ki, işçilərdə yaradıcılıq imkanları və ruh yüksəkliyi xüsusiyyətlərinin inkişafına səbəb olduqları üçün böyük yaşama qabiliyyəti gücü bu qəbildən olan müəssisələrin təbiətinə uyğundur. Yuxarıda göstərilən təşkilati forma çox çətinləşdirilmişdir. Dərk etmək çox vacibdir ki, yuxarıdan nəzarət əksər hallarda üfüqi nəzarət və ya monitorinqlə əvəz olunur. Dəyişməz qalan yeganə amil, təşkilatın fəaliyyətinin əsas istiqamətlərinə nəzarət edən – idarəetmə aparatıdır. Fəaliyyətin nəticələrinin müqayisəsi və əməyin bölgüsü zamanı şöbə və bölmələr rəhbərlərə nisbətən qarşılıqlı fəaliyyətə və bir-birilərinə daha effektiv təsir edə bilir. Bu öz növbəsində funksional müstəsnalılığa nəzərən daha çox əməyin nəticəsinə əsaslanan nəzarət üsuludur. Bu əsasla rəqabət hissi bütövlükdə müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyinin nailiyyəti üçün istifadə oluna bilər. Sahibkarlığın həvəsləndirilməsinə və daxili inamına müsbət təsir göstərən belə təşkilati forma yeni deyil, lakin ona get-gedə daha çox diqqət ayrılır və o birinci yerə qoyulur, çünki belə mexanizmə malik müəssisə əməyin məhsuldarlığını artıra və sağlam rəqabət hissini oyada bilər. Yaponiyanın və Qərbin inkişaf edən müəssisələrinin mükəmməl tətbiqi və müqayisəsi bu faktı təsdiqlədi (Paskal və Atos, 1981, İyeters və Vatermen, 1982, Auçi, 1981).

Əsas və xarakterik elementlər bunlardır: -Nəzarət və planlaşdırma kimi təyin olunmuş kiçik

tapşırıqlar verilmiş müstəqil şöbələr; -“Ağır çəkili” idarə vahidlərinin bölgüsü, onların istehsalla

sıx əlaqəsi;

146

-Müəssisənin düzəldilməsi və bərabərləşdirilməsi məsuliyyəti ən az həddə rəhbərlərin üzərinə düşür;

-Yuxarıdan az, daha çox təsir üfüqi xətt boyunca; -İşçilərin inkişafı və təkmilləşməsi üçün bütün mümkün

imkanlardan istifadə etmək; -Müştəriyə üstünlüyün çoxluğu; -Üfüqi istiqamətdə sürətli hərəkət etmə qabiliyyəti; -Nailiyyətlərə görə mükafatlar; İstehsal prosesinə daimi əlaqə və müqayisə vasitəsilə

nəzarəti saxlama; Bunun haqqında ümumi fikir mövcuddur ki, müəssisələr öz

quruluşlarında elə bir dəyişiklər etməli olacaqlar ki, bunların da bəziləri sağ-salamat qalmaq üçün uzaq görümlü nəticələrə səbəb olacaqlar. Vəsait axtarışında və problemlərə interaktiv yanaşma hökuməti və fərdi təşkilatları bu istiqamətə yönəldə bilər. Tamamilə aydındır ki, yuxarıda qeyd edilmiş üç xüsusiyyət müəssisənin bu növündə əks olunub:

-Aşkar şəxsi maraq; -Güclü asılılıq; -Yuxarının daha az müdaxiləsi. Bu qəbildən olan təşkilati inkişaf, şübhəsiz ki, müəssisə

daxilində konstruktiv danışıqlara ehtiyacı artıracaq. Təşkilati dəyişikliklərin bir tərəfdən rəqabət hissini, digər tərəfdən də əməkdaşlıq etmək arzusunu artırdığını müşahidə etmək maraqlıdır. Bu model hər bir bölməni daha da müstəqil edir, onun əmək fəaliyyəti digər bölmələrlə müqayisə edilir, daxildə olan həmrəyliyi artırır.

Bu çox gözəldir ki, bölmələr arasındakı rəqabət birlik, qərar qəbulunda razılıq, ənənə formasında özünü büruzə verən güclü ”biz hissi”, müəssisəyə aid mədəniyyət ilə əlaqələndirilə bilər. Bu növ müəssisələrdə fəaliyyətin xüsusiyyətləri tərəfimdən 1987-ci ildə təfsilatı ilə göstərilmişdir (Mastenbrok, 1987). Mən əminəm ki, belə təşkilatların bu növü həm birləşmək,

147

həm də ayrı-ayrılıqda mövcud olmaq üçün gücün tarazlığını artırır.

17.1. Rəqabəti və əməkdaşlığı balanslaşdıran münasibətlər.

-Rəqabət səbəbləri. -Əməkdaşlıq səbəbləri. -Güclü, müstəqil mövqe. -Şəxsi maraqlar. -Özünüyönləndirmə. -Şəxsi üstünlüklər. -Koorporativ güc. -Qarşılıqlı asılılıq. -“Biz hissi”. -Konsensus. Əməkdaşlıq və rəqabətin bu cür balanslaşdırılması

nəticəsində işçilərin həvəsləndirilməsi, təşkilatın həyat sevinci çoxalır. Bu anlayışlar arasında bərabərliyi saxlamaq üçün xüsusi idarəetmə qabiliyyətinin olması lazımdır. Rəqabətin bir az kənara yönəlməsi ilə müəssisə “hissələrə parçalanır”, insanlar narahatçılıq keçirir, əsəbiləşirlər. Bir qədər əməkdaşlıq və müəssisədə mehribanlıq, məmnunluq yaradır, insanlar “qayğısız olurlar”, sayıqlığı itirirlər: ola bilsin ki, bu işçilər üçün yaxşı və təhlükəsizdir, lakin belə strategiya – yorucudur və sizi çox tez bezdirə bilər.

17.1 Məsəllər Müxtəlif hallarda hansı danışıqlar anının vacib olduğunu

sizə daha aydın göstərmək üçün bir neçə misal göstərim. Mənin göstərdiyim ilk iki hal yuxarıda qeyd edilən uğurlu təşkilati strukturu göstərir. Bütün beş halda məqsəd təşkilati struktura aid olan ziddiyyətlərə effektiv təsir etməyi öyrənmək idi. Beşinci halda rəhbərlik spesifik hallarda lazım olan danışıq fəndlərini öyrənirdilər.

1. Banklardan birinin regionlardakı şöbələri böyük müstəqillik əldə etdilər. Yeni sistemlər digər regionlarda

148

müştərilərə görə rəqabətin artmasına səbəb olan şəxsi hesabların effektivliyini göstərdi. Buna əlavə olaraq, qabaqcıl banka daha da müstəqil fikir yarandı, bu tendensiya mərkəzi şöbədən təklif edilən xidmətlərin dəyərinin müəyyən edilməsinə çevik yanaşmadan sonra daha da gücləndi. Bu özgəninkiləşdirmənin nəticəsini qarşılıqlı münasibətlərdə qərarın qəbulundakı gecikmədən sonra qabaqcadan görmək olardı.

Seminarda iştirakçılara danışıqların fəndlərini öyrədirdilər. Gündəlik həyatda tez-tez rastlaşdığımız, gərginlik yaradan quraşdırılmış; region – region, region - mərkəzi şöbə kimi anlayışlardan istifadə edilirdi.

2. Bir müəssisənin super marketlərinin meneceri pərakəndə satış üzrə nə öz aralarında, nə də digər mağazalar arasında əməkdaşlıq üçün uzlaşma tapa bilmədilər. Alış və satış qaydaları bu yaxınlarda ümumiləşdirildi və yenidən yaradılmış vahid şöbənin səlahiyyətlərinə daxil edildi. Lakin alış və satış prosesi arasındakı ənənəvi fərq müəssisənin fəaliyyətinə əsaslı təsir edirdi. Super marketlərin rəhbərləri büdcə, yer, təchizata görə mübahisələrə qoşulurdular. Bir sıra seminarlarda mübahisələrin dairəsi müəyyən olunmuşdu, fərdlərə mövcud mübahisələri həll edə biləcək fəndlər öyrədilirdi.

3. Böyük müəssisənin müdiriyyəti müəyyən etmişdir ki, hökumət və yerli hakimiyyətlə apardıqları danışıqlar onları çox əldən salıb. Müəssisədaxili mübahisələrin sayı get-gedə çoxalırdı. Müəssisənin daxilində olan müxtəlif maraqları ortaq məxrəcə gətirmək günü-gündən çətinləşirdi. Üçüncü ağırlaşdırıcı hal isə, müştərilərin daha çox aktivlik göstərməsi oldu. Bir neçə günlük konfrans keçirildi ki, burada fərdlərin bu cür spesifik hallarda istifadə edə biləcəkləri danışıq üsulları öyrədildi.

4. Hökumət orqanlarının fəaliyyətində daxildə olduğu kimi, xaricdə də çox sayda ziddiyyətlər müşahidə olunurdu. Bu və

149

ya digər departament qərarın qəbulunda yalnız bir aspektə görə məsuliyyət daşıdığı üçün fikir ayrılığı mövcud olurdu.

Belə fəaliyyət növü çətin ki qoyulmuş işə uyğun olardı. Təcrübədə razılıqla işləyənlər işçilərə danışıqlar metodlarını öyrənilməsi kimi optimal qərarlar qəbul etmişdilər.

5. İşçilərin mərkəzi məşvərət orqanında digər zavodların nümayəndələri və işçilər arasında zavodlarda iş yerlərinə görə mübahisə yarandı. Rəhbərlər tərəfindən təşkil olunmuş plana əsasən yalnız bir zavoda əlavə iş yerləri verilirdi, digər iki zavod isə bu yerlərdən imtina etməli idi. Ziddiyyətlər elə ciddi idi ki, hər hansı bəsit məsələdən böyük qalmaqal yarana bilərdi. Bir-birilərinə inamsızlıq artırdı. Danlaqlar və ittihamlar gündəlik işin ayrılmaz tərkib hissəsinə çevrilmişdi. Məsləhətçi dəvət olundu: o etibarsızlığın həddini azaltmaq üçün arada olan sərhədi aşma görüşləri keçirdi, sonra isə mübahisənin aradan qaldırılması üçün mübahisənin mənbəyini axtarmağa başladı. Bu görüş bir gün davam etdi. Ondan sonra iştirakçılarda onun nəticələrinə dair fikir bir mənalı deyildi. Onlardan bəziləri, bunu hədər olan vaxt sərfi hesab edirdilər, “əsas məsələyə keçməyi” tələb edirdilər; bəziləri isə mübahisənin aradan qalxdığını hiss edirdilər. məsləhətçi böyük nəticənin olmadığını hiss edirdi. Çox güman ki, inamsızlıq azalmayıb; yalnız mübahisənin gərginliyi aradan qalxıb. Növbəti mərhələlər iki gün yarım davam etdi. Məsləhətçi iclasda istifadə edəcəkləri mübahisənin həlli üsulunu izah etməyə başladı. Belə bir hərtərəfli girişdən sonra tərəflər ikinci günün səhəri tamamilə çıxılmazlığa girdilər. Tamamilə bir-birilərinə zidd iki fikir toqquşdu. Mübahisənin həlli üsulu bu halda işləmirdi: tərəflər yalnız artıq dəfələrlə dedikləri sözləri təkrar edərək öz fikirlərində inadla israr edirdilər. Ab-hava pisləşdi. İştirakçılar istifadə etdikləri ifadələrdən utanmayaraq şəxsiyyətləri təhqir etməyə başladılar. Məsləhətçi mübahisənin belə həlli üsulundan əl çəkdi. O, iclası dayandırdı və mübahisə edən tərəflərdən böhranın səbəblərini araşdırmağı tələb etdi.

150

Əsas diqqəti nəticəyə ayırmağı xahiş etdi. Əvvəl məsləhətçi yanlış yolda addımlayırdı, indi isə o doğru yolu tapmağa başlayırdı. Mübahisə iş yerlərinin bölgüsü kimi defisit məsələdən yaranmışdı. Bu andan o, tərəfləri daha çox bir-biriləri ilə danışıqlar aparmağa məcbur edirdi. Böhranı yetişdirmək, tərəfləri danışıqların sonunda çıxmalı olduğundan xəbərdar edib, uyğun razılıq yolunu axtarmağa vadar etməksə ən yaxşı yol idi, belə ki məsləhətçi tamamilə hər şeyi tərsinə edirdi. O, tərəfləri fasiləsiz mübahisələrin gərginliyi artması, şuranın bir neçə üzvünün cəmiyyətdə hörmətdən düşməsi, tamamilə rəhbərliyə təsir etmə imkanının aradan qalxması və s. kimi səbəblərin yarandığı uzun müddətli böhranın nəticəsini öyrənməyə vadar etdi. İnsanlar belə bir göstəricilərdən təsirlənib, daha bir cəhd etməyə qərar verdilər. Məsləhətçi, tərəflərə barışıq sazişində qəbul edəcəkləri şərtlərin qaralama nüsxəsinin hazırlamağı tapşırdı. Təklifləri mübahisənin iştirakçıları tərəfində istifadə edilməsi həlledici an idi. Belə ki, ilkin təkliflər danışıqlar prosesində dəyişdirilə və ya tamamlana bilərdi. Bu, davam edən mübahisələrə son qoydu. Bütün güc yekun nəticənin əldə edilməsinə sərf edilmişdi. Məsləhətçi artıq bu müzakirədən sonra (həqiqətdə isə bu artıq danışıqlar idi), qarşı tərəfə əsaslandırılmış və bərabər ölçülü təsir etmək üçün çıxarları araşdırdı. O, tərəflərin bir birinə etdikləri güzəştlərin işi yeniləşdirənə qədər davam etməsinə yol verirdi. Bir sözlə o, tipik danışıqlar üsullarından istifadə edirdi. Son nəticə etibarı ilə tərəflər kompromisə gəldilər.

151

1-ci Əlavə. Ədəbiyyat xülasəsi Əlavələr danışıqlar üzrə ədəbiyyatda əsas istiqamətdir. O, bu

sahədə ədəbiyyatın oxunması üçün çıxış nöqtəsi ola bilər. Mən qeyd etdiyim istiqamətlərin danışıqlardan bəhs edən bütün kitabların məlumatlarını əks etdiyini iddia etmirəm. Daha doğrusu, mən müxtəlif danışıqlar məktəbini sizin mühakimənizə təqdim etmək istərdim. Yanaşmaların qısa xülasəsinə mən onu ətraflı işıqlandıran ədəbiyyat siyahısını da əlavə etmişəm. Danışıqlar haqqında ədəbiyyat üç əsas məktəblə təqdim edilmişdir. Elmi terminlərdən istifadə edərək, gündəlik təcrübənin təsviri. Daha çox elmi cəhətdən əsaslandırılmış işlər. Hər bir üç istiqamətə ətraflı baxılacaq. Təcrübədə istifadə olunacaq ədəbiyyat. Bu istiqamətdə olan kitablarda, ilk öncə həyat təcrübəsində geniş yayılmış, əsaslandırılmış danışıq məsəlləri qeyd edilmişdir:

Calero H. H. Winning the Negotiation. New York, Hawthorn Book, 1979.

Coffin R. A. The Negotiator: A Manual for Winners. New York, Amacon, 1973.

Cohen H. You Can Negotiate Anything. New York, Bentam, 1982. Karras C. L. The Negotiating Game. New York, Thomas Crowell,

1970. Karras S. L. Give and Take: The Complete Guide to Negotiating

Strategies and Tactics. New York, Thomas Crowell, 1974. Nierenberg G. I. How to Read a Person Like a Book. New York,

Hawthorn Book, 1971. Nierenberg G. I. The Art of Negotiation Psychological Strategies

for Gaining Advantageous Bargains. New York, Hawthorn Book, 1968. Ringer J. J. Winning through Intimidation. Los Angeles, Los

Angeles Book Publishers Co.1973. Scheerer H. Die Kunst erfolgeich zu verhandeln (The Art of

Succesful Negotiating). Kissing, Weka-Verlag, 1980.

152

Bu istiqamətin müəllifləri, danışıqlardan şərtsiz uğur gətirəcək, onların işi oxucunu yalnız qalib edir. Koxenin kitabının üzlüyündə siz “dünyada ən yaxşı danışıqları aparan şəxs sizə istədiyinizi necə əldə etməkdən bəhs edəcək” sözlərini oxuyacaqsınız. Bu istiqamətli işlərdə qarşı tərəfə qalib gəlmək üçün özünə inam üstünlük təşkil edir, belə ki, bunun sayəsində o heç sənin məqsədlərini anlamır və sənə qarşı da çıxa bilmir. Ringer isə hamını qabaqlayaraq öz kitabını “Hədə-qorxu gəlməklə qələbə qazanmaq” adlandırdı, belə ki o qeyd edirdi ki, “Bu kitabı oxuyun və qələbə qazanmağa başlayın”. Digər kitabların müəllifləri isə danışıqları aparanlar arasındakı qarşılıqlı asılılığın mövcudluğunu qəbul edir, onları “qələbə-qələbə” strategiyasından çıxış etməyə çağırır. Çox güman ki, Şerer bu yanaşmanın ən böyük dəstəkçisidir, onun kitabında əməkdaşlığı danışıqlardan fərqləndirmək tamamilə mümkün deyil. Bu istiqamətdən olan kitabların əksəriyyəti təcrübə və məsəllərdən ibarətdir. Ən çox Karras (1974) öz kitabında 200 məsləhət və təklif vermişdir. Birinci istiqamətdə olan kitablar xeyli sayda məsəl və təcrübə nümunələrindən ibarətdir ki, bu da onu oxucular üçün oxunaqlı və hamının başa düşəcəyi dildə edir, məsələn, Koxenin kitabı Nyu-York Taymda dörd, Ringerin kitabı isə səkkiz ay ən çox satılanlar siyahısında olmuşdur. Belə üslubda olan kitab özündə bir sıra maraqlı fikirləri cəmləşdirir. Çox heyf ki, bu fikirlər sistemsizdir və yalnız bir istiqamətdə - təcrübəlilik xarakteri daşıyır. Əgər qarşınızda əlifba qaydasında sıralanmış 200 üsul varsa, nədən başlamaq lazımdır? Bu halda ağaclar arxasında meşəni görməmək çox asandır. Üsullar danışıqların modelini təşkil edən və onların tətbiqi üçün şərhlərlə birgə bir-biri ilə əlaqəli verilsəydi daha yaxşı olardı. Kitabların əksəriyyətində taktikalar bir neçə kateqoriya üzrə təsnifləşdirilir. Lakin bu danışıqları aparanın taleyini asanlaşdırmır, belə ki, hələ ardıcıllıq və razılıq mövcud deyil. Hər şeyə əlavə olaraq, nəzəri əsas kimi insan davranışını öyrənən elmlərdən də istifadə

153

edilir. Müəlliflərdən bəziləri isə öz kitablarında Maslou tərəfindən işlənib hazırlanan artan tələblərdən, Şerrer transaksional təhlildən, Karras isə (1970) öz işlərində davranış üsullarından istifadə etmişdir. Yenə də bu material məhdud çərçivədədir, nəzəriyyənin və təcrübənin tətbiqi burada yoxdur. Zamanla bu yanaşma aşağıdakı iki işdə öz əksini tapmışdır:

Fisher R. and Ury W. Getting to Yes. Boston, Haughton Mifflin, 1981.

Müəlliflər, az sayda göstərişlə kifayətlənərək təbliğ edəcəkləri fikri aydınlaşdırdılar. Qeyd edilənlərlə yanaşı, müəlliflər yenilik etdilər: danışıqlar prinsiplərə və meyarlara – “prinsipial danışıqlar metoduna” əsaslanmalıdır.

Scott W. P. The Skills of Negotiating. Aldershot, Gower, 1981.

Bu kitab müqayisəli dərəcədə böyük sayda sistemləşdirilmiş rəylərə əsasən asan dildə yazılmışdır. Elmi terminlərdən istifadə edərək gündəlik təcrübənin təsviri üstün mövqe tutur.

Bu istiqamət ədəbiyyata bu kitabı yazanadək müxtəlif səviyyəli danışıqları aparan şəxslər – siyasətçilər, diplomatlar müraciət etmişlər. Onların kitabları sadə və anlaşıqlı dillə yazılmış və qeyri-rəsmi söhbətlərdən bəhs edir. Onlardan bəziləri bunlardır.

Abel E. The Missile Crisis. New York, Bentam, 1963. Dean A. H. Test Ban Disarmament, the Path of

Negotiation. New York, Harper & Row, 1966. Golan M. The Secret Conversation of Henry Kissinger.

New York, Bantam, 1976. Robertson T. Crisis The Inside Story of the Suez

Conspiracy. New York, Atheneum, 1965. Tanter R. Modeling and Managing International Conflict:

The Berlin Crisis. Beverly Hills, Sage, 1974.

154

Van Thijn E. Dagboek van een onderhandelaar. Amsterdam, Van Gennep, 1978.

Zartman W. The 50% Solution. New York Anchor Press, 1976.

Kitablar üçün material yığılan zaman bəzi müəlliflər danışıqlar sahəsində olan elmi mübahisələrdən istifadə etmişlər. Onlar materialları sistemləşdirmək və oxuculara tövsiyə vermək cəhdi etdilər. Zartmanın “danışıqları təyyarələri zəbt edənlər, tətilçilər, bosslar, neft maqnatları, ərəblər, ruslar və müasir dünyanın digər layiqli opponentləri ilə danışıqları aparmaq necə də uğurlu alınır” başlıqlı çox maraqlı kitabı buna nümunədir.

Bu da empirik materialın mövcudluğundan məlumat verməyə çalısan müəlliflərin işlərindən nümunədir:

Druckman D, Human Factors in International Negotiations Social Psychological Aspects of

International Conflict. London, Sage, 1973. Ikle F. S. How Nations Negotiate. New York, Harper &

Row, 1964. Lall A. Modern International Negotiation. New York,

Columbia University Press, 1966. Kaufman J. Conference Diplomacy. Dordrecht, Nijhoff

Publishers, 1988. Elmi əsasları olan işlər. Elmi yanaşmada danışıqların detallı empirik araşdırmalar

və geniş nəzəriyyələrin inkişafı kimi iki əsas istiqaməti var. Mövcud 500 təhqiqat danışıqlar şəraitinin qarşılıqlı münasibətlərinin dairəsini müəyyən etmişdir. Onların əksəriyyəti sosial psixoloqlar tərəfindən işlənib hazırlanmışdır. Bu məsələ ilə kim maraqlanırsa aşağıda qeyd edilmiş ədəbiyyatlara müraciət etməsini məsləhət bilirəm. Onların adlarında alimləri maraqlandıran problemlər qoyulmuşdur:

155

Aranof D. and Tedeschi J. T. «Original states and behaviour in the prisoner's dilemma game»,

/Psychonomic Science, 1968, 79-80. Baron R. A. , «Behavioral effects of interpersonal

attraction compliance with requests from liked and disliked others», /Psychonomic Science, 1971,

325-6. Benton R. A. «Bargaining visibility and the attitudes of

negotiation behaviour of male and female group representatives», /Journal of Personality and

Social Psychology, 1975, 661-75. Benton A. A., Kelley H. H. and Liebling V. «Effects of

extremity of offers concessions rate on the outcomes of bargaining», /Journal of Personality

and Social Psychology, 1974, 141-50. Eisenberg MA «Prominence as a determinant of bar-and

Patch M E , gaining outcomes» /Journal of Conflict Resolution, 1976, 523-38. Hornstien H. A. «The effects of different magnitudes of

threat upon interpersonal bargaining», f /Journal of Experimental Social Psychology,

1965, 282-93/ Kelley H H and Stahelski A. J. «The inference of intentions

from motives in the prisoner's dilemma game», /Journal of Experimental Social

Psychology, 1970 , 402-19/ Kogan N., Lamm H., and Tremonsdorf G. «Negotiation

constraints in the risk-taking domain effects of being observed by partners of higher or lower

status», /Journal of Personality and Social Psychology, 1972, 143-56/ Pruit D. G., and Drews J. L. «The effect of time pressure,

time. elapsed and the opponent's concession rate on behaviour in negotiation», /Journal of

Experimental Social Psychology,

156

1969, 43-60/ Vidmar N. «Effects of representational roles and mediation

on negotiation effectiveness», /Journal of Personality and Social Psychology, 1971, 48-

58/ Wall J. A. «Intergroup bargaining effects of opposing

constituent's stance, opposing representative's bargaining and representative's focus of control», /Journal of Conflict

Resolution, 1977, 459-74/ Belə araşdırmalarda aşağıdakı xarakterik xassələrə rast

gəlmək olar: Qarşılıqlı münasibətlər statik şəkildə təqdim olunub.

Beləliklə, danışıqlarda davranış kəmiyyət parametrlərinə əsasən müəyyən edilir. Bu və ya digər növ qarşılıqlı münasibətlərin təhlilinin izahına müqayisə olunacaq dərəcədə az diqqət ayrılır. Belə münasibətlərdə necə hərəkət etmək tamamilə məlum deyil. Bu sahədə xeyli rəyin olmasına baxmayaraq, əsasən çox sadə danışıqlara tətbiq olunur (ən çox istifadə olunan, geniş mənada iştirakçı üçün məhdud alternativlərə malik təhqiqat metodundan biri - “nəticənin dilemması”)

Nəzərə alsaq ki çoxluğun fikri düzgün kimi qəbul edilir. Daimi faktorlar heç də daimi olmayıb, şəraitdən asılı olaraq müxtəlif növlərdə dəyişirsə, yeniliyin dəyərinin nədə olduğu çox da aydın deyil. Məncə ən böyük çatışmazlıq budur ki, əgər həqiqətən də biz bu 500 təhqiqata ciddi yanaşsaydıq da, əgər biz onlarda irəli sürülmüş tövsiyələrə əməl etsəydik də, onların köməyi ilə heç bir nəticə əldə etməyəcəkdik!

Onlarda əks olunan qarşılıqlı münasibətlər, hər cürə tərifə layiq olan fikirlər mənə tamamilə artıq gəlir. Daxili ardıcıllığın, sistemliliyin geniş təzahürü yoxdur. Alimlərin bəziləri güman edirlər ki, onların müəyyən etdikləri yeniliklər zamanla öz yerini tapacaq. Həyat göstərir ki, onlarda əks olunan ümidlər - uyğunluq görünüşü yaratmaq üçün edilər səylərə baxmayaraq,

157

bu istiqamətə qoyulmuş əməklər əbəsdir. Bu mövzu uzlaşma cəhdinin aydın göründüyü iki kitabdır:

Morly J. and Stephenson G. The Social Psychology of Bargaining /London, Allen &

Unwin, 1977. Rubin J. L. and Brow B. R. The Social Psychology of

Bargaining and Negotiation /New York, Academic Press, 1975. Əgər bu kitabların tərtibatının dəyərindən danışsaq, onların

müəlliflərinə haqq qazandırmaq lazımdır - mövzu düşünülmüş şəkildə yığılmış və yerləşdirilmişdir. Əfsuslar olsun ki, bu kitablarda yeniliklər sistemləşdirilməmiş, danışıqlar prosesinin həqiqətdə nə olduğu izah edilməmiş, tərkibində təcrübəyə uyğun modellər yox idi. Bir şey demək olar ki, bu sahədə işlənilmiş mövzu alimlər üçün xeyirlidir, belə ki, danışıqlar prosesinin təhqiqatları onlara bu sahədən olan işləri aydın təsəvvür etməyə imkan verir.

Geniş nəzəriyyələrin inkişafı. Bu sahədə bir neçə maraqlı təhqiqat aparılmışdır. Bir

vaxtlar oyun nəzəriyyəsinin tətbiqinə üstünlük verilirdi ki, bunun da əhəmiyyətli nəticələri oldu. Oyun nəzəriyyəsi - danışıqlar prosesinə riyazi yanaşmadır. Oyun nəzəriyyəsinin sayəsində genişliyi gələcək inkişaf və tətbiqi üçün həvəs yaradan “zərif” qurulmuş modellər yarandı ki, bu da oyun nəzəriyyəsini əlverişli və mənalı edirdi. Bu sahədə kifayət qədər ağıllı işlərə aşağıdakıları göstərmək olar:

Bartos O. J. Process and Outcomes of Negotiations /New York, Columbia University

Press, 1974. Elə bu sahəyə də aid bir sıra monoqrafiyalar yazılmışdır ki,

onlardan da bir neçəsi bunlardır: Harsany J. S. Rational Behavior and Bargaining

Equilibrium in Games and Social Situations /New York, Cambridge University Press, 1977.

158

Rapoport A. Two-Person Game Theory /Ann Arbor, University of Michigan Press, 1966.

Young P. R. (ed.). Bargaining Formal Theories of Negotiation /Chicago, University of

Illinois Press, 1975. İndi oyun nəzəriyyəsinə baxış bir qədər zəifləmişdir. Onun

əsas çatışmamazlığı - abstraktlığın yüksək həddi və məhdud əməli dəyəridir.

Həmçinin, danışıqları aparmağın daha keyfiyyətli və təsviri modelləri var. Ədəbiyyatda bu istiqamət iki direktoriyada, bir tərəflə danışıqlar təcrübə qismində intervü və ya müşahidələrin nəticəsi şərh formasında olan məruzələr, digər tərəflə isə uzlaşma və üsulların sistemləşdirilməsi mövcud olmuşdur. Mən düşünürəm ki, danışıqlara bu cür yanaşma bir qədər uğurludur, o təcrübədə qəbul edilən ədəbiyyatın əksini tapır. Belə danışıqların əsasını təşkil edən nümunələrə bu nəşrləri göstərə bilərik:

Walton R. E. and McKersie R. B. A Behavioral Theory of Labour Negotiation /New York,

McGraw Hill, 1965. Klassikliyə əsas diqqətə layiqdir. Mən düşünürəm ki,

yuxarıda qeyd edilən kitab - danışıqlar üzrə tez-tez sitat gətirilən işdir. Baxmayaraq ki, bizə təqdim edilən model təcrübədə çox az işlənilir, lakin onun məsələn, distributiv və inteqrativ kimi bəzi ünsürləri çox məşhurdur. Mənim işimdə müəlliflərin danışıqlar prosesinin bir neçə növdən ibarət olması haqqında fikri öz əksini tapmışdır. Üzərində artıq 25 il iş aparılan təsviri modelin tipi - məhz danışıqların fazasının modelidir. Empirik təhqiqatların, müşahidələrin və şəxsi təcrübəmin əsasında danışıqlar üzrə ədəbiyyatda çox vacib istiqamət meydana çıxdı. Bu istiqamət haqqında aşağıdakı işlər bəhs edir:

159

Albeda W. Arbiedsverhoudingen in Nederland (chapter 3) /Alphen, Samson, 1975.

Brock J. Bargaining beyond Impasse /Boston, Auburn House, 1982.

Douglas A. Industrial Peacemaking /New York, Columbia University Press, 1962.

Gulliver P. H. Disputes and Negotiations /New York, Academic Press, 1979.

Himmelmann G .Lohnbildung durch Koolektiverhandlungen /Berlin , Duncker &

Humboldt, 1971. Zartman W & Berman M. R. The Practical Negotiator

/New Haven, Coon, Yale University Press, 1982 Sonuncu kitabın adı - “Danışıqları aparan üçün - praktik”

təcrübədə modellərin tətbiqi üsullarının hazırlanması üçün cəhd edilmişdir. Brak öz kitabında irəliyə gedərək, bu və ya digər anda əlverişli, lazımı taktikalı fazalı işin tətbiq edilməsini məsləhət gördü. O düşünürdü ki, bu onun müvəffəqiyyətsizlik şansını heçə endirəcək. Belə işlərdə əsasən, diplomatik və ya sənaye mübahisələri sahəsində yüksək professional səviyyədə aparılan danışıqlar müzakirə olunur. Mən əminəm ki, bu üsulların uzlaşması digər növ danışıqlar üçün daha da əhəmiyyətli ola bilər. Məhz ona görə də mən öz işimdə yuxarıda qeyd edilmiş layihələrdəki ən vacib və maraqlı yenilikləri qeyd etməyə çalışmışam. Bunlar bu yaxınlarda özlüyündə danışıqların nəzəriyyəsini təsəvvür etməyə çalışmış müəlliflərin işləridir:

Bacharach S. B. & Lawler E. J. Bargaining Power Tactics and Outcomes, /San Francisco,

Jossey Bass, 1981. Müəllif tərəfindən bu kitabın maraqlı və bununla yanaşı

yeganə məhdud xarakteri – ən əsası danışıqlarda qarşılıqlı asılılıq ən əhəmiyyətli, lakin heç də yeganə olmayan danışıqlar aspekti kimi müəyyən olunmuşdur.

160

Druckmn D. (ed.). Negotiations Social-Psychological Perspectives /London, Sage, 1977.

Digər işdə isə danışıqlara aid çox sayda müxtəlif yanaşmaları uyğunlaşdırmağa cəhd edilmişdi.

Pruitt D. G. Negotiation Behaviour /London, Academic Press, 1981.

Pruit öz işində adlandırdığı “danışıqların ümumi nəzəriyyəsini” təqdim etmişdir. Bu mənada Pruitin Drukmanın danışıqlar nəzəriyyəsinə olan yanaşmasıyla müqayisədə bir neçə müxtəlif üsulları uyğunlaşdırması daha uğurlu alınmışdır.

Raiffa H. The Art and Science of Negotiation /Cambridge, Mass , Harvard University

Press, 1982. İş anlaqlı dildə yazılmış, nəzəri çıxarışlar, empirik

məsəllər, taktiki və strateji rəylərlə riyazi modellərlə təmin olunmuşdur.

Strauss A. Negotiations Varieties, Contexts, Processes and Social Order /San Francisco,

/Calif., Jossey Bass, 1978. Bu kitabda danışıqların nəzəriyyəsi yox, daha çox

“fəlsəfəsi” işlənib hazırlanmışdır. Dupont S. La négociation Conduite, théorie, applications

/Paris, Dalloz, Bu kitab danışıqlar nəzəriyyəsinin daha çox əhəmiyyətli və

təcrübədə tətbiq ediləcək danışıqlar nəzəriyyəsinin və üsullarının geniş sayını əks edir. Deməliyəm ki, bu kitabın daha bir yaxşı cəhəti, onda yalnız anqlo-sakson ədəbiyyatının deyil, həmçinin bizim az tanıdığımız fransız ədəbiyyatının da istifadə olunmasıdır. Növbəti iki iş bizim TƏŞKİLATDAXİLİ DANIŞIQLARLA olan məlumatımıza uyğunluğu ilə maraqlıdır:

Lax D. A., and Sebemus J. K. The Manager as Negotiator /New York, Free Press, 1986.

Bazerman M. H., and Lewicki R. J. (eds.). Negotiations in Organizations /Beverly Hills,

161

Calif., Sage, 1983. Danışıqlar sahəsinə aid yeni ədəbiyyatla tanış olmaq

istəyənlərə the Negotiation Journal, «On the Process of Dispute' Settlement»,

Plenum Publishing Corporation, 233 Spring Street, New York, NY 10013, və the

International Journal of Conflict Management, 3-R Executive System, 3109 Copperfield

Count Bowling Green, KY 42104, USA-nı məsləhət görərdim.

Əlavə 2. Danışıqlar haqqında təlim.

Danışıqları aparmağı necə öyrətmək olar? Bu kitabı və əlavə bir də qeyd edilən işlərdə yalnız bir yol – ancaq təcrübə ilə əsaslandırılan mütaliə qeyd edilir. Bu əlavə sadə anketdən başlayaraq, bir qədər mürəkkəb situasiyalardan başlayaraq, müxtəlif praktiki çalışmalar təqdim edir. Bu çalışmalar danışıqlar üzrə mübahisələrə iki günlük təlimdə qiymətləndirici forma və nəticələrlə birgə kifayət qədər geniş bazadır.

Kitabda göstərilən cədvəllər və rəqəmlər danışıqların əsas aspektlərinin nəticəsidir və əlavədə qeyd olunan çalışmalarla birgə istifadə olunmalıdır.

Sorğu 1. Danışıqlar aparmaq nə deməkdir? Sizin fikrinizcə, aşağıda qeyd olunanlardan hansıları

danışıqlar üçün daha xarakterikdir, hansı isə ona uyğun deyil? Danışıqların iştirakçılarından biri öz məqsədini daha üstün

kimi təqdim edir. Hə/Yox Danışıqların iştirakçılarından biri ona verilən bütün

imkanlarından danışıqların gedişini öz xeyrinə yönəltmək üçün istifadə edir. Hə/yox

3. Şəxsi mübahisələr qarşılıqlı dəstək üçün açıq şəkildə müzakirə edilir. Hə/Yox

Təhlükə və qarışıqlıqlar situasiyaya əsasən və uyğun şəkildə istifadə edilir. Hə/Yox

162

5. Danışıqların iştirakçılarından biri öz maraq və məqsədlərini təqdim edir. Hə/Yox

6. Danışıqları aparanlardan birinin mövqeyi “mən bundan nə fayda əldə edə bilərəm” fikrinə toplanıb. Hə /Yox

7. Danışıqları aparan ona xeyirli olan fakt və arqumentlər irəli sürür. Hə /Yox

8. Qarşı tərəf üzərində hökmran olmaq üçün bütün vasitələrdən istifadə olunur. Hə /Yox

Sorğu 2. Danışıqları aparmaq nə deməkdir? Aşağıda qeyd edilənlərdən hansı sizin fikrinizcə,

danışıqlara daha uyğundur, hansı isə ona uyğun deyil? 1. Danışıqlarda ən əsası - qalibiyyətdir. Hə /Yox 2. Ən yaxşı danışıq prinsipi – parçala və hökmranlıq et:

qarşı tərəflərin arasına mübahisə sal və bundan istifadə et. Hə /Yox

3. Ən yaxşısı danışıqları çıxılmaza salmaqdı. Hə /Yox 4. Danışıqlar gedişində sizdə olan bütün məlumatı “ortaya

qoyun”. Hə /Yox 5. Danışıqlarda qarşı tərəfin fikirlərinə istismarçı kimi

yanaşmaq olmaz. Hə /Yox 6. Qarşı tərəfə işin xeyri üçün lazım olan müddət ərzində

eyni səviyyəli müraciət edin. Hə /Yox 7. Heç vaxt öz emosiyalarınızı və gərginliyinizi hiss

etdirməyin. Hə /Yox 8. Dayanmadan sizin işə faydalı olan faktlardan istifadə

edin. Hə /Yox 9. Qarşı tərəfə qarşı ən yaxın dostunuza belə qıymadığınız

münasibəti göstərməyin. Hə /Yox 10. Tərəf müqabilinizlə yaxşı münasibətdə olmağa çalışın.

Hə /Yox 11. Sizin maksimum güzəştdən istifadə etməməyiniz ağılla

ola bilər. Hə /Yox 12. Təcrübəli tərəf müqabili ilə iş görmək daha yaxşıdır. Hə

/Yox

163

ÜMUMİ MƏLUMAT “London Kompani” metal tərkiblər istehsal edir. Son 15 il

ərzində müəssisə çox dinamik inkişaf etmişdir. Hal-hazırkı baş direktor müəssisəyə 16 il əvvəl gəlmiş və araşdırmalar və inkişaf şöbəsinə rəhbər təyin edilmişdir. Bu şöbədə işlər çox məyusedici idi. Bu vəzifədə işlədiyi müddətdə digər yeni çalışanlarla birgə bir sıra rasional təklifləri işləyib hazırladılar və patentləşdirdilər.

Bu zaman kəsiyində müəssisə bazarda yaxşı adla tanınaraq, genişləndi. İşə düzəldiyi vaxtdan doqquz il sonra o bu müəssisənin baş direktoru təyin olundu. Durğunluq müddətindən sonra müəssisənin məhsulu 8% çoxaldı. İndiyə kimi iş yerlərinin artırılması məsələsi baş direktor, baş direktorun müavini və şöbə müdirləri arasında danışıqlar vasitəsilə həll olunurdu. Adətən, danışıqlar işçi heyətinin artımına açıq-aşkar ehtiyac olduqda aparılırdı. Sistemləşdirilmiş qaydanın mövcud olmaması parçalanmaya və paxıllığa səbəb olurdu, belə ki onlara elə gəlirdi ki, bəzilərinə layiq olmadıqları üstünlüklər verilir, digərlərinə isə əhəmiyyət verilmir. İdeyanın hərtərəfli işlənməsindən sonra baş direktorun müavini aşağıdakı tərkibdə olan yeni sistemi qəbul etməyi təklif etdi: işçi heyətinin artımı barəsindəki məsələ şöbə müdirləri tərəfindən baxılır, sonra isə mübahisələrin yarandığı plenar iclas keçirilir.

Baş direktor yenə təklifi qəbul etmir və bəyan edir ki, əgər yeni sistem nəticə verməsə köhnə sistemin fəaliyyəti bərpa olunacaq. Bu o deməkdir ki, ona məxsus bütün çatışmazlıqlar işləyəcək və personalın sayının artırılması məsələsi daimi təxirə salınacaq. Həmçinin, köhnə sistem yəqin edir ki, yeni vahidlərin qəbulu, eyni zamanda +-2 şəxs olacaq.

Hal-hazırda əlavə iş yerlərinin ümumi sayı. İclas başlayır, vakansiyaları yerbəyer etmək üçün 50 dəqiqə vaxtınız var.

164

Təşkilatın tərkibinin sxemi Baş direktor- Baş direktorun müavini Yeni əməkdaşların yerləşdirilməsi barəsində müzakirə, siz

şöbələrin hər üç rəhbərindən sorğu aldıqdan sonra başlanacaq. Siz iclası sorğuları oxuyaraq və yeni işçilərin sayının 16 ilə məhdudlaşdığını qeyd edərək başlayırsınız. Siz şəxsə vakant yerlərin necə müəyyən ediləcəyi barədə düşünmürsünüz. Təbii ki, son nəticə sizi narahat edir, belə ki o, müəssisənin maraqlarına toxunur. Həmçinin, siz müzakirə zamanı üç şöbənin rəhbərlərinin münasibətlərinin pozulmamasının necə vacib olduğu barədə düşünməlisiniz.

İstehsal üzrə müdir Sizin edəcəyiniz ilk iş – baş direktorun müavininə sizin

şöbə üçün əlavə iş yerlərinin verilməsi barədə ərizə verməyiniz vacibdir. Ərizənin tərkibi yalnız sizə lazım olan iş yerlərinin ümumi sayından ibarətdir. Müzakirə zamanı sizin ərizənizin əsaslandırılması üçün aşağıdakı göstərişlər daha da vacibdir:

Bu ildə istehsal olunan məhsulun həcmini 8% artırmaq vacibdir. Belə ki, onların 2-4%-i texnoloji yeniliklərə əsasən həyata keçirilə bilər. Əsasən plastik məhsulların istehsalı artacaq. İndiyədək plastik məhsulların istehsalını artırmaq işçilərin bir konveyerdən başqa konveyerə köçürülməsi hesabına edilirdi. Məsələnin bu cür həlli sizi heç cürə qane etmir, əsasən də ona görə ki, işçilərin yerləşdirilməsi iş atmosferində mənfi təsir göstərirdi. Sizin şöbə - müəssisənin əsas şöbəsidir. Məhz o, pul gətirir. Digər müəssisələr isə sadəcə olaraq, sizin əlavənizdir. Mərkəzi və yerli qəzetlərdə tez-tez bu yerdən başqa yerə köçürülən işçilərin işdən azad olmağa namizəd olmaları barədə məqalələr olur. Sizin müəssisə isə işçilərin məşğulluğunun əvvəlki həddə olmasını istəyərdi.

Marketinq və ticarət üzrə müdir İlk iş olaraq, baş direktorun müavininin adına əlavə iş

yerləri barədə ərizə verməlisiniz. Ərizədə yalnız sizin şöbəyə lazım olan vakansiyaların ümumi sayı göstərilməlidir.

165

Müzakirə zamanı sizin ərizənizin ədalətli olmasını əsaslandırmaq üçün aşağıdakı göstəricilər vacib olacaq:

Sizin şöbəniz müəssisədə əsas təsir gücünə malik deyil. Bunu əldə etmək üçün marketinq üzrə yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə aid ştata malik olmalısınız. Həmçinin, bunu olduqca tez etmək lazımdır. Marketinq çox-çox vacib olmağa başlayır; artıq idarə edənlərin olan intuisiyalarına və təsadüfi fikirlərinə əsasən müəssisənin yaşamasına inanan vaxtları keçmişdədir. Müəssisənin bazarda orta və yüksək səviyyədəki imkanlarını araşdırmaq vacibdir. Bu, müəssisənin rəqabət qabiliyyətliliyini artırmaq, onun işini həyata keçirmək üçün vacibdir. Müəssisəni böhrandan çıxaran yeganə amil – sizin şöbənin işçilərinin nəhəng səyinin nəticəsidir. Rəqabət getdikcə daha da sərtləşir. Ticarət və marketinq şöbəsinin işçilərinin müştərilərlə əlaqələri bazarda uğur əldə etməyin yeganə şərtinə çevrilir. Sənaye məhsullarının satışı getdikcə daha da vacibləşir. Bu yaxınlaradək bu növdən olan satışlar elə də çox deyildi və milli səviyyədə həyata keçirilirdi. İndi isə bu cür satışlarda təşkilatçılıq, regional və yerli səviyyədə müşayiət olunur. Sizin şöbənin işçiləri stresdədirlər, belə ki, onların yükü olduqca çoxdur, bu da işçilərin 15% çatışmazlığı ilə izah edilir.

İqtisadiyyat və texnika üzrə müdir İlk iş olaraq, baş direktorun müavininin adına əlavə iş

yerləri barədə ərizə verməlisiniz. Ərizədə yalnız sizin şöbəyə lazım olan vakansiyaların ümumi sayı göstərilməlidir. Müzakirə zamanı sizin ərizənizin ədalətli olmasını əsaslandırmaq üçün aşağıdakı göstəricilər vacib olacaq:

Araşdırmalar və onların əsasında müəssisənin fəaliyyəti onu indi olduğu kimi edib. İstehsalatda bəzi məhsullarının sayının artması sizin şöbənin yenilikləri və araşdırmaları sayəsindədir. Bu halda da aydın görünür ki, plastik məhsulların istehsalı xətti sizin şöbə tərəfindən irəli sürülmüşdür və hal hazırda bütün istehsal sahəsində ən perspektivlidir. Plastik

166

məhsullardan yenilikdən başqa müəssisənin digər sahələrdə istehsalat xəttini müəyyən etməsi istiqamətində də iş görməlidir. Faktiki olaraq, sizin şöbə yeniliklər üzrə birinci yerdədir. Siz bilirsinizmi baş direktorun zəif yeri yeniliklər və araşdırmalardır? Buna görə də siz tamamilə əminsiniz ki, sizin şöbəyə İKİ VAKANSİYANIN verilməsinə razılığın verilməsi təmin edilmişdir. İşçilərin çatışmazlığının çoxalması (son iki ildə 3%) yeni əməkdaşların gəlməsi hesabına əvəzi ödənilə bilər. Sizin şöbənin işçilərinin yükü plastik məmulatların istehsalındakı yeniliklərə əsasən daha da artacaq. Həmçinin, mövcud olan istehsal xətləri daha çox diqqət tələb edir. İstehsal üsullarının təkmilləşdirilməsi hesabına istehsal olunan məhsulun artımına səbəb olması müəssisənin tapşırığıdır. İstismar şöbəsinin araşdırmalar və yeniliklər sahəsində işinin artması hesabına yükü çoxalacaq. Bu hərtərəfli şəkildə, onun eksperimental tikinti prosesindəki iştirakını əsaslandırır.

Simulyasiya 3. Reynin çirkləndirilməsi Beynəlxalq danışıqlar üzrə treninq

OYUNUN QAYDALARI: Danışıqlarda təqdim olunmuş dörd nümayəndə heyəti

danışıqların 50 dəqiqədən sonra başlanacağı barədə razılaşdılar. Artıq onlar Ümumi Hazırlıq üçün Məlumatı və danışıqlarda təmsil edəcəkləri tərəfə aid məlumatı almışlar. Danışıqlar başlanana qədər olan müddət hazırlıq kimi istifadə edilə bilər. Əsas diqqəti sizin maraq və strategiyalarınıza ayırmaq lazımdır. Arzu edildikdə, digər nümayəndələr heyəti ilə də hazırlıq görüşlərinin keçirilməsi mümkündür. Danışıqlar sizin iki saatınızı aparacaq. Bu iki saat ərzində siz istədiyiniz qədər fasilə edə bilərsiniz. 45 dəqiqənin tamamında məsləhət və müzakirə üçün məcburi (reqlamentə əsasən) fasilə veriləcək. Danışıqlar Reynin çirkləndirilmə problemi haqqında rəsmi

167

məlumatla bitməlidir. DİQQƏT Treninq texniki müzakirələrə “qoşulmağı” tələb etmir. Bununla yanaşı danışıqlarda ki 5 və 6-cı bəndlər istənilən halda baxılmalıdır.

Ümumi hazırlıq haqqında təlimat. Danışıqların bütün iştirakçıları – bəzi nazirlərin rəhbərliyi

altında işləyən rəsmi şəxslərdir. Nazirlər rəsmi məlumatın yaxın vaxtlarda hazırlanacağı qənaətinə razılığa gəlmişlər. Danışıqların iştirakçılarının məqsədi – Reyni kimyəvi çirklənmədən qorumaq məsələsinə dair razılığa gəlməkdir.

Danışıqlara hazırlıq rəsmi şəxslərdən və alimlərdən ibarət beynəlxalq komissiya tərəfindən həyata keçirilirdi ki, irəlidə bunu danışıqlarda iştirak edən İsveçrə, Almaniya, Fransa və Niderlandın Beynəlxalq Komissiyası adlandıracağıq. Niderland Reyn razılığının əldə ediləcəyinə çox ümid edir. Həmçinin, danışıqlar Almaniyanı da maraqlandırır, belə ki, Reyn çayı Rur vilayətini içməli su ilə təchiz edir, baxmayaraq ki, məhz bu vilayət əsas çirkləndirici faktordur, Fransa danışıqlara böyük əhəmiyyət vermir, təbii ki, İsveçrə danışıqlarda iştirak edəcək lakin, müqavilənin əldə edəcəyi nailiyyət onun üçün əsas prioritet deyil. Bununla yanaşı danışıqlarda iştirak edən bütün tərəflər bəzi mövcud əsaslara görə müqavilədə maraqlı tərəfdirlər. Hazırlıq görüşlərində danışıqların gündəliyinə əsasən razılıq əldə edilirdi.

Atmosferə tullanması ümumiyyətlə qadağan olunan maddələrin siyahısını tərtib etmək.

Tullanması bu və ya digər qaydada məhdudlaşdırılan maddələrin siyahısını müəyyən etmək.

İkinci bənddə seçilən maddələrin normalarını müəyyən etmək.

Bu maddələrin ölkələr arasında istifadəsi normalarını müəyyən etmək.

Ümumi nəzarət sistemini hazırlamaq. Müqaviləni tətbiq etmək üzrə qazılığa gəlmək.

168

Tərəflər, iclaslara sədrlik etməyi iştirakçılardan birinə həvalə edəcəkləri barədə razılığa gəldilər. birinci iclasda sədr – Fransanın nümayəndəsidir.

1, 2 və 3-cü bəndlərə əsasən bugünkü iclasın gündəliyi: Bu – Beynəlxalq Komissiya tərəfindən təqdim olunmuş

məruzənin bir qismidir. Növbəti siyahıda Reyndəki suya mənfi təsir göstərən maddələrin siyahısı verilmişdir ki, bu da onun aşağıdakı məqsədlərdə istifadəsini təhlükəli edir:

İçməli suyun istehsalı. Torpaqlarda kənd təsərrüfatında istifadə etmək məqsədi ilə

torta suyu istehsal etmək. Dənizdə suyun lazımı keyfiyyətini saxlamaq. Flora və faunanın saxlanması və qorunması, balıq tutumu

və ya çayın sahilində istirahət vasitəsilə suyun öz-özünü təmizləmə xüsusiyyətinin saxlanması.

Maddələr müəyyən olunmuş spesifik ardıcıllıqla sıralanmışdır. Yuxarıda qeyd olunmuş məqsədlər üçün xüsusi təhlükəli olanlar siyahıda birincidir. Siyahının sonunda müəyyən olunmuş həddi aşanlar qadağan edilə bilər.

Komissiya, tətbiqi tamamilə qadağan olunacaq maddələr barəsində müəyyən razılığa gəlmədilər. Onlar birinci üç maddənin ümumiyyətlə istifadəsinin qadağan olunması barədə razılığa gəldilər. Komissiya qadağalar barəsində razılığa gələ bilmədi. Nümayəndələr heyəti komissiyaya hər bir elementin yuxarı və aşağı həddinin müəyyən olunmasını təklif etdilər. Xüsusi ölçü kimi - çəki /aylıq nisbəti müəyyən edilmişdir. Cədvəldə həmçinin mövcud olan tullantının həddi də göstərilmişdir.

169

Beynəlxalq Komissiya tərəfindən təqdim olunmuş zərərli maddələr:

aşağı hədd ən yuxarı hədd mövcud hədd 1. Haloid birləşmələri. 0 0 2 2.Civə və onun komponentləri. 0 0 3 3. İçməli suda xərçəng əmələgətirməyə səbəb olan tərkiblər. 0 0 1 4. Məhv edilməyən mineral yağlar və onun tərkibi. 4 12 11 8. Qeyri üzvi fosfor və parçalanmaz fosforun komponentləri. 8 18 24 9. Qurğuşun və onun komponentləri. 5 7 18 10. Xrom və onun komponentləri. 9 11 13 11. Ammonyak və nitritlər. 3 5 10 12. Məhv edilməyən və toksiki üzvi silikonun komponentləri. 7 9 8

170

4-cü bəndə əsasən iclasın gündəliyi Ölkələr arasında tullantının miqdarını müəyyən etmək üçün

üç alternativ imkan meyar müəyyən edilmişdir: Əhali Ölkə üzrə Reynin uzunluğu Hər bir ölkə üçün maddələrin tullantılarının mümkün

miqdarı. 5-ci bəndə əsasən iclasın gündəliyi Müqavilənin icrasına nəzarət üzrə iki təklif irəli

sürülmüşdür: Hər bir ölkəyə bunu müstəqil həyata keçirmək imkan

vermək barədə Fransanın təklifi. Beynəlxalq Komissiyada nümayəndələrin sayını artırmaq

və onların üzərinə aşağıdakı vəzifələri qoymaq: tullantıların əsas mənbələrinin (böyük şəhərlər və

müəssisələr) siyahısını tərtib etmək və yeniləmək; tətbiqi icazə verilən maddələrin izlənməsi və

məhdudlaşdırılması; daimi fəaliyyət göstərən ölçülərin yaradılması və nəzarəti

(hər 150 km-də); görə istənilən yerdə ekspertiza aparmaq və tullantının

mənbəyini lokallaşdırmaq üçün ölçülərə görə səyyar əmrlərin verilməsinin təşkili;

yerli hakimiyyətlə, müqavilənin şərtləri pozulduqda cinayət məsuliyyətinə cəlb olunmaya qədər vacib sanksiyalar tətbiq etmək barədə icazənin əldə edilməsi.

6-cı bəndə görə iclasın gündəliyi FRANSA TƏRƏFİNDƏ OLUNAN TƏKLİF. İştirakçı

ölkələrin parlamentləri bu müqaviləni ratifikasiya edən kimi, onlardan hər biri qərarın icrasına başlayacaq. Hər üç ildən bir Beynəlxalq Komissiya müqavilənin icrası barədə məlumatların verilməsi üçün görüşlər keçirəcək.

171

HOLLANDİYA TƏRƏFİNDƏN OLUNAN TƏKLİF. Müqaviləyə hər bir ölkənin parlamenti tərəfindən ratifikasiya edildikdən sonra müqavilədə qeyd olunan şərtlər göstərilən vəzifələrin üç illik müddətə milli proqramın icrasına başlanacaq.

ALMANİYA TƏRƏFİNDƏN OLUNAN TƏKLİF. Fransada olduğu lakin Beynəlxalq Komissiya iki ildən bir iclas keçirməlidir, həmçinin tərəflər beş il ərzində müqavilə ilə müəyyən olunmuş şərtləri icra etməlidirlər.

İsveçrə Bu danışıqlar sizin ölkə üçün çox da vacib deyil. Digər

ölkələrin Reynə nə atdığı sizi maraqlandırmır. Əgər tullantıların ümumi sayını nəzərə alsaq, İsveçrə onun yeganə mənbəyi deyil və Reynin sularının yarısına qədəri İsveçrədən axır. Lakin sizin ölkədə Reyn üçün lazımı tədbir qəbul etməyi vacib bilənlər (əsasən də turizm sahəsi ilə məşğul olanlar) var. Göllərin bəziləri çirklənməyə məruz qalır. Həqiqət isə müəssisələr və ya iri şəhərlərin maddələrin tullanması üçün qaydaların işlənmədiyindən xəbər verir. Sizin nümayəndələr bu sahədə vacib tədbirlər görülməsinin tərəfdarıdır, lakin işin sənaye sahəsində və hökumətdə məsrəfləri barədə unutmaq da olmaz.

Beynəlxalq siyasətdə həmişə sizin ölkəniz Fransa və Almaniya ilə dostluq münasibətlərinin saxlanmasının tərəfdarı olmuşdur. Sizin nümayəndələr heyəti əsasən İsveçrənin fransız dilli cəmiyyəti kimi təqdim olunmuşdur. Gələcəkdə siz özünüz də əsasən fransız tərəfi ilə işləyəcəksiniz. Lakin bu, yuxarıda qeyd etdiyimiz kimi sizin ölkənin beynəlxalq siyasətində rol oynayacaq qədər əsas olmayacaq.

Nəhayət ki, sizin beynəlxalq müfəttişliklərə və qoşulmayan komitələrə qarşı ehtiyatlı davranışınız kimi – siyasi prinsipiniz İsveçrə üçün artıq əziyyətdir. İsveçrənin daxili siyasətinin əsas prinsipi – milli muxtariyyətdir.

172

Fransa Reyn kimyəvi müqavilənin bağlanmasında sizin bilavasitə

marağınız minimal həddədir. Sizə məişət və irriqasiya məqsədləri üçün Reynin çox miqdarda suyu lazım deyil. Fransa tərəfindən Reynin çirklənməsinin miqdarı çox deyil, lakin bu, sənayenin inkişafı nəticəsində arta bilər. Fransa sənayesinin qolları beynəlxalq rəqabət hesabına çətin vəziyyətdədir. ekoloji problemlərin qanunverici şəklində formalaşdırılması sənaye sahəsi üçün kifayət qədər bahalı işdir və bu sizin onda maraqlı olmamağınıza səbəb olur.

Siz istərdiniz ki, məhdud tullantıların siyahısı olduqca elastik olsun, əgər siz buna nail ola bilməsəniz, qərarın qəbulunu gecikdirə bilərsiz. Bununla yanaşı olaraq siz, Reynin çirklənməsində təşvişinizi göstərməlisiniz ki, almanlarla və əsasən də hollandlarla qarşıdurmaya məruz qalmayasınız. Əgər bu münasibətlər əsaslı şəkildə pisləşsə, digər məsələlərlə bağlı bu ölkələrlə danışıqlara pis təsir göstərəcək ki, bu da sizin üçün arzuolunmazdır. Sizin bu ölkələrlə münasibətləriniz maliyyə müqavilələrinə görə daimi qarşıdurma ilə artıq müşayiət olunur.

Birinci iclasda sədr sizin ölkənin nümayəndəsi olacaq. Hollandiya Siz Reyn müqaviləsinin bağlanmasında çox maraqlısınız.

İçməli su, kənd təsərrüfatı məqsədləri üçün istifadə edilən su, Reyn dənizindəki suyun təmizlənməsi, istirahət üçün ekoloji cəhətdən təmiz ərazilər – bütün bunlar sizin üçün çox vacibdir. Bununla nəinki parlament və hökumət, hətta, cəmiyyət də təşviş içindədir.

Artıq danışıqlar başlamalıdır. Televiziya və mətbuat reportajlarında onun vacibliyini qeyd edərək, Reyndəki suyun hal hazırdakı vəziyyəti barədə qeyd edərək, bu problemə böyük diqqət ayırır. Beynəlxalq Komissiya tərəfindən aparılan hərtərəfli hazırlıqdan sonra əhəmiyyətli nəticələrə nail olmağı nəzərdə tutursunuz. Və bu tamamilə mümkündür. Digər

173

iştirakçı ölkələr isə müqavilənin imzalanmasında az maraqlıdırlar.

Bu müqavilənin imzalanmasına məsuliyyətli olan nazirlər qərara almışlar ki, onlardan heç biri artıq pislənmiş münasibətləri daha da pisləşdirmək istəmir və bu müqavilə imzalanmalıdır. Bunlara əlavə olaraq, bu ölkələrlə bir sıra müqavilələr bağlanmışdır və danışıqlar aparılır və siz digər nümayəndələrin dərdinizə şərik olacağına inanırsınız.

Belə ki, Fransa tərəfdən bir qədər müxalifətçilik gözlənilir, çünki o, milli müstəsnalılığından rol almaq istəmir. Bundan əlavə Fransa digərlərinə nisbətən (Almaniya və Hollandiya ilə müqayisədə) içməli su, kənd təsərrüfatı və turizm yerləri kimi Reynin sularına az ehtiyac duyur. Digər tərəfdən isə Fransa son vaxtlarda məsələn, maliyyə məsələləri ilə əlaqədar Avropalı tərəfdaşları ilə münasibətləri pisləşdiyindən bu münasibətləri bərpa etməlidir.

Siz hesab edirsiniz ki, Reynin çirkləndiyinə görə Hollandiya “Nömrə bir qurbandır” və bu da sizin xeyrinizədir. Sizin ilk edəcəyiniz iş çirkləndirən tərəfində kompensasiyanın müəyyən edilməsi və ödənilməsi problemini müzakirə etməkdir.

Almaniya Bu danışıqlar sizin üçün çox vacibdir. Həmçinin, Reyndə

suyun təmizliyinə dair “sentimental” bir maraq vardır, belə ki Reyndəki suyun böyük əksəriyyəti (turizm obyektlərini nəzərə alaraq) içməli su kimi istifadə olunur. Sizin əsasən Reyn zonasında yayılmış kimya sənayeniz, alman iqtisadiyyatının həyati əhəmiyyətli və böyük siyasi əhəmiyyətə malikdir. Əgər sənaye sektorunun məsrəfləri ətraf aləmin problemlərinə (havanın təmizlənməsi tədbirləri də daxil olmaqla) görə xeyli miqdarda çox olsa, bəzi müəssisələr digər ölkələrdə məskunlaşacaqlar. Bu həm iqtisadi, həm də əhalinin işlə məskunlaşmaları baxımından tamamilə məqsədə uyğun deyil. Lakin, bununla yanaşı, Yaşıllar Partiyasının artan reytinqini

174

qəbul etmək vacibdir. Sizin hökumət yaşılların təşəbbüsünü alaraq, ətraf aləmin mühafizəsi üzrə öz reytinqini qaldırmaq istərdi.

Sizə məlumdur ki, Fransa danışıqlar da çox da maraqlı deyil. Müxalifliyi gözlənilir belə ki o, öz milli müstəsnalılığını itirmək istəmir.

Bundan əlavə o, Almaniya və Hollandiya kimi Reynin sularında maraqlı deyil. Lakin Fransa, Avropalı tərəfdaşları ilə maliyyə ziddiyyətləri hesabına pisləşən münasibətlərini yaxşılaşdırmalıdır. Siz istəyirsiniz ki danışıqlar konkret razılıqla yekunlaşsın və bununla yanaşı burada iştirak edən ölkələrlə münasibətlər pozulmasın. Siz dərk edirsiniz ki, Hollandiya müqaviləni imzalamağa can atır. Bütün sənaye tullantıları Reynin Hollandiyadakı deltası ilə axır ki, bu da onun təmizlənməsi üzrə xərclərdə büruzə verir. Hollandiya hökuməti və ictimaiyyətinin ətraf aləmin mühafizəsində bu qədər maraqlı olması heç də təəccüblü deyil. Sizin ölkədə bu problem ictimaiyyəti və parlamenti (Yaşıllar istisna olmaqla) elə də güclü maraqlandırmır.

Qiymətləndirmə forması 1. Danışıqlarda davranış: mübarizə, əməkdaşlıq, çeviklik Danışıqları aparanın davranışını iki istiqamətdən hər birinə

görə 1-dən 5-ə kimi bal qoyaraq, qiymətləndir: Danışıqları aparan şəxs “əməkdaşlıq” və “mübarizə ”

arasındakı fərqi nə vaxtacan saxlaya bilir? Danışıqları aparan öz strategiyasında nə dərəcədə çevikdir? Qeyd. Mümkündür ki danışıqları aparan çox aktiv şəkildə

yayınır. Məsələn, eyni arqumentləri müxtəlif formalarda təkrarlayaraq, ilkin fikrində qalır, hər vasitə ilə öz qərarını müdafiə edir və ya onu işin prinsipinə çevirir.

Tövsiyələr: Qiymətləndirmə forması 2. Danışıqlarda davranış: çeviklik, şəxsi münasibətlər, güc

175

Danışıqları aparanın davranışını üç istiqamətdən hər birinə görə 1-dən 5-ə kimi bal qoyaraq, qiymətləndir:

ÇEVİKLİK (dolaşıqlığa nə dərəcədə meyllidir?) ŞƏXSİ MÜNASİBƏTLƏR (danışıqlardakı ab- havaya nə

dərəcədə diqqətlidir?) GÜC (üstün olmağa nə dərəcədə meyllidir?) Tövsiyələr Qiymətləndirmə forması 3. Sizin danışıqlar üslubunuz. Dilemma. Mahiyyət – maraqlar. Taktikaların nümunələri: Faktların və arqumentlərin yol verilmiş qaydada sərt

təqdimatı. Çıxmaza yol vermək və ondan test kimi istifadə etmək. Addımbaaddım kompromis yoluna doğru.

Vaxt limitlərindən istifadə. Dilemma. Güc. Taktikaların nümunələri: Faktların və bir qədər təsir vasitəsilə balansı saxlamağa

cəhd göstər. Manipulyasiyaları müəyyən etməyi və əks tədbirlər görməyi bacar. Qarışıqlıqlardan və sürprizlərdən bacarıqlı istifadə et.

Dilemma. Münasibətlərin ab- havası. Taktikaların nümunələri: Qeyri rəsmi münasibətlər yaratmağa, qeyri rəsmi söhbətlər

aparmağa, şəxsi problemlərdən narahat olduğunuzu ifadə etməyi bacarın; yumordan bacarıqlı istifadə edin; davranışınızda sabitlik ifadə etməyi bacarın. “Biz hansı qərara gələcəyik ” kimi qarşılıqlı asılılıq göstərin. Rol davranışını şəxsi davranışdan fərqləndirin.

Dilemma. Çeviklik. Taktikaların nümunələri: Suallar verin, təkliflər irəli sürün /alın, yeni məlumatlar

əldə edin, qərarın axtarışı üçün beyin hücumundan istifadə

176

edin. Hər dörd dilemmaya görə öz və danışıqlar üzrə tərəf müqabilinizin davranışını qiymətləndirin.

Tövsiyələr: Nəticə 1. Şəxsi danışıqlar üslubu Dörd əsas danışıqlar üslubunu ayırmaq olar: ETİK ÜSLUB yüksək standartlara cavab verən ümumi

maraqların, prinsip və dəyərlərin, yüksək standartların müəyyən olunması, ümumi maraqlar əsasında qərar axtarışı, şərbəst düşünmə, prinsiplilik xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur.

ANALİTİK – AQRESSİV ÜSLUB ətraflı təhlil, təkzib olunmaz fakt və rəqəmlərə üstünlük, hələ danışıqlar başlayana qədər bütün mövcud olan alternativlərə diqqətli münasibət, qoyulmuş məqsədlərə çatdıqda qətilik xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur.

ÜNSİYYƏTCİL ÜSLUB yaxşı xasiyyət, şəxsi görünüş, diplomatiklik, ab-havaya pozitiv təsir, eksperimentlərə hazırlıq, hərtərəflilik və həssaslıqla inteqrativ qərarlarda xarakterizə olunur.

SƏRT - AQRESSİV ÜSLUB hər şeyi etmək və çatdırmaq, hər şeyi həvəslə yekunlaşdırmaq, mövcud olan hər bir şeydən üstünlükləri seçmək, problemlərin həllində dinamiklik nümayiş etdirmək, həm öz tərəfindən, həm də tərəf müqabilinin tərəfindən olan çağırışlara hazırlıq xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur.

Bu dörd üslublardan hansı daha çox hakim mövqe tutur? Bunlardan hansı sizin davranışınıza daha çox uyğundur? Təbii ki, üslublardan hər birinin özünəməxsus çatışmazlıqları vardır. Sizin üslubun daha az effektiv tərəflərini müəyyən etməyi öyrənin.

1. ETİK ÜSLUB “Xahiş edən” formasında çox olmaq, geri çəkilmək və yeni

fikirlərə cavab verməmək, ideal və hamılıqla qəbul edilmiş

177

dəyərlərə tələb olunandan daha çox üstünlük verilmək kimi qeyri məhsuldar aspektlər insanı “xəyalpərəst”ə çevirir. Öz fikrinə qəti əməl etmək və ya onda bir az geri çəkilmək mübahisəyə səbəb olan tendensiyadır.

2. ANALİTİK – AQRESSİV ÜSLUB Əqidədən dönməmək, danışıqlar masasındakı ab-havanı

nəzərə almama, xırdalıqlara həddindən artıq diqqət yetirmə, improvizə etmə qabiliyyətinin olmaması kimi qeyri məhsuldar xüsusiyyətlərin həddindən artıq istifadəsi.

3. ÜNSİYYƏTCİL ÜSLUB qarşı tərəfin gücünün yoxlanmasından yayınma, müqavimət göstərməmək, ambivalentlik kimi qeyri məhsuldar xüsusiyyətlərin həddindən artıq istifadəsi. Mübahisə yaratmaq tendensiyası, həddindən artıq kompromis tərəfdarı olmaq hesabına, harmoniya və yaxşı münasibətlərin saxlanmasına səbəb olur.

4. SƏRT - AQRESSİV ÜSLUB rəhbərlik, digərlərinə az imkan buraxmaq, tez özündənçıxma, səbirsizlik kimi qeyri məhsuldar xüsusiyyətlərdən həddindən artıq istifadə. Hətta, səhv olduğunu hiss etdikdə də, güzəştə getməmə, əsəbilik, qələbə qazanmaq yolunda susdurmaqdan təsir vasitəsindən istifadə etmək kimi əlamətlər mübahisəyə səbəb olur.

Danışıqlarda üslubunuzun (üslublarınızın) davranışınızı xarakterizə edən elementlərini qeyd edin.

Dörd üslub – aşağıdakılar kimi iki əsas danışıqlar üslubunun kombinasiyası:

Treninq zamanı tapdığınız və müəyyən etdiyiniz üslubu bu kvadratda qeyd et. Sonra isə treninqin bir və ya iki iştirakçısı ilə bir-birinizin danışıqlar üslubunuzu kvadratdan istifadə edərək müzakirə edin.

Nəticə 2. Əməkdaşlıq, danışıqlar, mübarizə ƏMƏKDAŞLIQ tərəflərin maraqları və məqsədləri üst üstə

düşdüyü hallarda əhəmiyyətli olur. Bu taktika tərəflərin öz səyi

178

və vəsaitlərini nə dərəcədə birləşdirəcəklərindən asılı olduğu hallarda etibarlı olur.

DANIŞIQLAR – maraqlar fərqli və ya ziddiyyətli olduqda qarşılıqlı asılılıq böyükdürsə, razılığa gəlmək hər iki tərəf üçün əhəmiyyətlidirsə, bu halda bu üslub qəbul ediləndir. Bu halda tərəflər arasında sözsüz ki bəzi ziddiyyətlər olacaq, lakin buna baxmayaraq, onların razılığa gəlmək üçün ümumi maraqları var, belə ki onlar bilirlər ki, mübarizə onlar üçün zərərli olacaq.

MÜBARİZƏ – tərəflərdən birinin qələbə qazanmaq üçün ona uyğun yeganə yol olduğunu düşündükdə tətbiq edilən üsuldur. Bəzən mübarizədən, danışıqlarda daha zəif tərəf öz vəziyyətini gücləndirmək üçün istifadə edir. Mübarizə strategiyası xüsusi ustalıq, professionallıq tələb edir. Tərəflərdən biri digər tərəfi özünə tabe etmək istəyir. Danışıqlarda əməkdaşlığı əks edən mübarizə xüsusiyyətləri

Əməkdaşlıq Danışıqlar Mübarizə Mübahisəyə ümumi məsələ kimi baxılır. Mübahisə - müxtəlif lakin, bir-birindən asılı olan

maraqların toqquşmasıdır. Mübahisə - “qələbə və ya məğlubiyyət” məsələsi İnsanlar öz maraqlarını mümkün olan qədər səliqəli təqdim

edirlər. İnsanlar öz maraqlarının əhəmiyyətini şişirdirlər, lakin bununla yanaşı, razılıq üçün sahələrin mövcudluğunu dərk edir. İnsanlar öz maraq və məqsədlərinin üstünlüyünü dərk edir. Zəif tərəflər və şəxsi problemlər açıq aşkar mübahisə olunur. Şəxsi problemlər gizlədilir və yaxud da nəyinsə hesabına ifşa olunur. Şəxsi problemlər mövcud deyil. Təqdim olunan məlumat – həqiqətdir. Təqdim olunmuş məlumat birtərəflidir. Bir tərəfə xeyirli olan faktlar seçilir. Qarşı tərəfi əzmək üçün yalan məlumatdan həvəslə istifadə edilir. Müzakirə obyekti - ən vacib problemlərdir. Müzakirələrin obyekti alternativ qərarların terminlərində formalaşır. Razılığa gəlinməyən bəndlər şəxsi qərarların terminlərində əks olunur. Praktiki cəhətdən

179

nəticələrə və dəyərlərə baxmayaraq, bütün mümkün qərarlar araşdırılır. Bəzən qərarların axtarışı prinsiplərlə “əlaqələndirilir”. Bu təsir etmə arzusu olduqda baş verir. Şəxsi qərarlar ali prinsiplərlə sıx bağlıdır. Şəxsi təklifin irəli sürülməsi qəsdən uzadılır. Üstünlük sənin şəxsi qərarına verilir, lakin güzəşt imkanı saxlanılır. Öz qərarına mütləq və qəti şəkildə üstünlük verilməsi, imkan olduqca ifadə olunur. Təhdidlər, çəkingənlik, başqalarının səhvlərindən boşluqların seçilməsi pis taktika kimi qəbul edilir. Təhdidlərin və qarışıqlığın ətraflı düşünülmüş və ehtiyatlı istifadəsi mümkündür. Təhdidlər, şok effektləri və s. həmişə qarşı tərəfi susdurmaq üçün istifadə olunur.

Əməkdaşlıq Danışıqlar Mübarizə Bütün iştirakçıların və maraqlı şəxslərinin istənilən

təşəbbüsü təşviq edilir. Tərəflər arasında ünsiyyət tərəflərin bir neçə nümayəndəsi vasitəsilə məhdudlaşdırılır. Tərəflər bir-biriləri ilə ərizə vasitəsilə əlaqə yaradırlar. Gələcək hadisələrə təsir etməməsi üçün güc faktorunu bir qədər neytrallaşdırmağa cəhd edilir. Bir-birilərinin gücünün yoxlaması aparılır, gücünün balansını öz xeyrinə çevirməyə cəhd edilir. Hər iki tərəf mütəmadi olaraq, güc mübarizəsinə cəlb olunur. İnsanlar bir-birilərini başa düşməyə çalışırlar, özlərini onların yerinə qoyurlar. Digər tərəfin vəziyyətində olmaq – taktiki fənddir.

Qarşı tərəfin nəyə görə fikirli olması heç kimin vecinə deyil. Əsəbilik, əməkdaşlığın gələcək inkişafını müsbət təsir göstərmək üçün şəraiti seyrəkləşdirmək üçün istifadə edilir. Əsəbilik ya boğulur, ya da hər hansı digər vasitə ilə ifadə olunur (məsələn, zarafat vasitəsilə). Əsəbiliyin açıq aşkar göstərilməsi neqativ və düşməncəsinə hissləri gücləndirir. Düşmənçilik – qarşı tərəfin susdurulması üsuludur. Tərəflər, qərar qəbul etməyə kömək etmək üçün müstəqil ekspertlərin dəvət olunması üçün asan razı olurlar. Üçüncü tərəf o halda dəvət olunur ki, tərəflər tamamilə çıxmaza girib. Kənardan köməkçilər o halda dəvət olunur ki, onlar “kor” iştirakçıdırlar.

180

Əməkdaşlıq, danışıqlar və mübarizə arasında hiss olunan sərhəd çəkmək mümkün deyil.

İnsanın asanlıqla mübarizə vəziyyətinə keçməsi son dərəcədə qeyri adidir. Belə davranış adətən OPPONENTİN “QEYRİ KONSTRUKTİV DAVRANIŞINA” səbəb olur, bu da elə hisslər yaradır ki, münasibətlərin və vəziyyətin əhəmiyyətli dərəcədə pisləşməsinə səbəb olur. Tərəflərin belə düşünülməmiş, “yöndəmsiz” hərəkətləri ya mübahisəyə səbəb olur, ya da müzakirədə nüfuz üçün edilir. Çox tez bu ya özü yaranır, ya da ehtiyatsızlıqdan baş verir. Sonradan isə tərəflər qarşılıqlı düşmənçilik hisslərində olduqlarını hiss edirlər. Bu hər ikisində yorğunluğa səbəb olardı. Destruktiv mübahisənin arzu olunmaz qığılcımlarının qarşısının alınması, tərəflərin “öz-özünə yaranan” gücləri tanımasına və idarə etməsinə, bunun da əsasında alternativ davranış modellərindən istifadə olunmasına səbəb ola bilər. Verilmiş nəticənin üç cədvəlində davranış tendensiyaları geniş şəkildə təqdim edilmiş, hər üç mübarizə, əməkdaşlıq və danışıqlar şəkli üçün taktikalar toplusu verilmişdir. Müxtəlif taktikalardan istifadə üçün məsəllər.

ƏHƏMİYYƏTLİ NƏTİCƏLƏRİN NAİLİYYƏTLƏRİ ƏMƏKDAŞLIQ. DANIŞIQLAR. MÜBARİZƏ Məqsəd və maraqlar Səliqə ilə şişirdilmişlər verilir üstünlüklər nəzərə

çarpdırılır. İrəli sürülən faktlar birtərəfli saxtalıqları ləğv edir. AB-HAVAYA TƏSİR ƏMƏKDAŞLIQ. DANIŞIQLAR. MÜBARİZƏ Şəxsi problemlər açıq-aşkar müzakirə olunur, bir-birini

dəstəkləmək üstünlük əldə etmək üçün deyil, opponentin müvazinətini qırmaq üçün istifadə olunur. Adi münasibətlər sizin marağınızdır – mənim marağım isə bundan nə əldə edəcəyik, və ya mən nə əldə edəcəyəm yönündədir.

181

GÜC BALANSINA TƏSİR ETMƏK ƏMƏKDAŞLIQ DANIŞIQLAR MÜBARİZƏ Güc balansı üfüqidir, sırf situativdir, öz xeyrini güdəndir,

daimi təsirə üstünlük verir. Təhdidlər və hücumlar qeyri-məhsuldar hal kimi dəyərləndirilir, imkan olduqca sadə şəkildə istifadə olunur.

Nəticə 3. Sədrlik edənin işi – nəzarət vərəqəsi Ümumi təsvir: Məqsəd və tapşırıqlar Şərtlər (zaman, qərarın qəbul edilməməsinin nəticələri); Prosedurlar. İmkan vermək /hər bir kəsə onun tələblərini izah etməyə

kömək etmək: tələblərin həddi; nəyə görə məhz belə tələblər, arqumentdir; müzakirə aparılmır. Qiymətləndirmək, qərar axtarışının alternativ üsullarını

təqdim etmək Həqiqətən də, bu və ya digər maraqlar altında nə var, onlar

nəyi nəzərdə tuturlar, baş verəcək nəticələr nədir? Məlumatın inteqrativ təkliflərə daxil edilməsi Tərəfləri inteqrativ təkliflərə gəlməsinə vadar etmək. Təsiri artırmaq (“Vaxt bitmişdir! Əgər qərar tapılmasa,

buna səbəb olacaq” və s.). “İlkin” təklifi yenidən irəli sürmək, bu da:

Güc balansının əslini əks edəcək; Bütün iştirak edən tərəfləri “bir qayıqda” saxlayacaq; Münasibliyin əsas meyar olduğu tərəflərə üstünlük

gətirəcək Tərəflərə “ilkin” təklifi tamamlamaq və xüsusiləşdirmək

imkanı verəcək. Mübarizə halının qarşısını necə almaq olar

182

Şəxsiyyətə keçidə yol verməmək. Tərəflərin balansını saxlamaq. Tərəflərdən birinin “qapazaltı” olmasına və ya mütəmadi olaraq qurban verməsinə yol vermək olmaz. Prinsiplər barəsində olan mübahisələrə, arqumentlərdən sui istifadəyə, yüksək nəticələrə və ya üstünlüklərə göndərişə ayıq yanaşmaq lazımdır. Bütün bunlar polyarlaşmanı yarada və formalaşdıra bilər.

Nəticə 4. Daha güclü daha zəif tərəflər Cədvəllərdə vəziyyətin inkişaf dinamikası əvvəlcədən

ümumi şəkildə göstərilmişdir: İki tərəf arasındakı əsaslı müxtəlifliklərlə və bununla yanaşı

olduqca güclü qarşılıqlı asılılıq ilə. DAHA GÜCLÜ TƏRƏF “ÖZ-ÖZÜNƏ” HƏRƏKƏT MÜMKÜN ALTERNATİVLƏR

Öz gücünü həddindən artıq qiymətləndirmə: “bizdə hər şey yaxşıdır, narahatçılığa səbəb yoxdur” kimi.

qarşılıqlı asılılığı nəzərə almamaq kimi: inteqrasiyanı nəzərə almamaq kimi: 1. danışıqlar üçün bəhanə axtarışının mövcud olmaması.

“Biz daha artığını etmək iqtidarında deyilik”. 2. şəxsi məhdudiyyətlər haqqında xüsusi məlumatların və

ya səmimiliyin mövcud olmaması. Tərəflərin ekslokasiyalı inkişaf xüsusiyyəti, şəxsi

maraqların diaqnostikasını barəsində narahatçılıq: ekslokasiyanın nəticələri bizim üçün nə dərəcədə ciddi olacaq?

* Biz nə dərəcədə qarşılıqlı asılıyıq? İclaslarda üstünlük şəkli. * Nəyə görə siz bizə etibar etmirsiz? Biz məsələləri kifayət qədər məsuliyyətlə yanaşırıq. Ələ salmalar, sərt münasibətlər. “Biz onlara öz yerlərini göstərəcəyik”. Təhqiqatçının iclaslardakı forması

183

* biz danışıqları burulğana necə salaq? * onlar nə istəyir? Bizim maraq və məhdudiyyətlərimiz

nədən ibarətdir? TUNEL GÖRÜNTÜSÜ “Biz ancaq ən yaxşısını arzulayırıq, lakin bizim tərəf

müqabillərimiz məsuliyyətsiz, aqressiv, kriminaldırlar” “Neyləyək, əgər onlar mübarizə istəyirlərsə, onlar bunu

alacaqlar. Bizim edəcəyimiz başqa heç nə yoxdur”. Mübahisəyə və yaxud da çıxmaza səbəb olan eskalasiya, hər iki tərəf üçün əsaslı itkilərlə xarakterizə olunur.

DANIŞIQLAR Yuxarıda qeyd olunan strategiya iki fazadan ibarətdir: 1. Diaqnostika və burmaq Danışıqlar. DAHA ZƏİF TƏRƏF “ÖZ-ÖZÜNƏ” HƏRƏKƏT MÜMKÜN

ALTERNATİVLƏR * öz gücünün qiymətləndirilməməsi gücsüzlük hissi,

apatiya və asılılıq, intizamsızlıq, daxili güc mübarizəsi (çox uzun dava edə bilər).

* daha güclü tərəfin səmərəliliyinin həddindən artıq yüksək qiymətləndirilməsi.

* daha güclü tərəflə əlaqələr mənəvi cəhətdən narazılıq, aqressivlik yaradır.

* yenidən təşkilatlanmaq, şəxsi imkanları inkişaf etdirmək. * şəxsi tələblər və maraqlar haqqında özünə məxsus

tələblər inkişaf etdirmək * iclaslar zamanı davranışda əsassız fikirlərin üstünlüyünə

hazır olmaq, əsası təşkil edən qaydaların həyata keçməsi üçün xüsusi təkliflər işləmək, status-kvonun ciddi saxlanmasının mənfi nəticələri barədə bildirmək, nümayişlər, hücumlar və s.

TUNEL GÖRÜNTÜSÜ “öz vəziyyətini yaxşılaşdırmaq üçün yeganə çıxış yolu –

daha da güclü tərəfi məhv etmək”. Ekslakasiya

184

DANIŞIQLAR Bu strategiya iki mərhələdən ibarətdir: 1. Güc yetişdirmə. Böyük-böyük balanslaşdırılmış gücə siz

güclü ittifaq yaratmaq yolu ilə gələcəksiniz. Bəzən, öz mövqeyinizi və qarşılıqlı asılılığı gücləndirmək üçün sadəcə olaraq mübarizə aparmaq lazımdır.

2. Danışıqlar. Spesifik təklif və özünəməxsusu danışıqlar strategiyası yaratmaq lazımdır.

Danışıqlar üzrə ikigünlük seminar Bu seminarın keçirilməsi üçün mövzu Əlavə 2-də

verilmişdir. Burada təklif olunan seminarın yığcam proqramıdır – işin

modelidir. Əlavənin materialları iştirakçıların maraqlarından və seçimlərindən asılı olaraq real vəziyyətə uyğunlaşdırılması üçün tamamilə kifayətdir. Seminarın proqramı iki gün üçün nəzərdə tutulmuşdur.

İştirakçıların tapşırıqları Müasir danışıqlar modelini qavramaq, onlarda əsas danışıq

taktikasını tətbiq etməyi öyrənmək. Mahiyyətini dərk etmək və özünəməxsus effektiv danışıqlar taktikasını tətbiqi üzrə təlim keçmək. Öz danışıqlar üslubunu daha yaxşı qavramaq. Sədr və nümayəndə qismində olmağı bacarmaq və öz-özündə təlim keçmək.

Əsas mövzular Danışıqların əsas aspektləri: əhəmiyyətli nəticələrə nail olmaq; konstuktiv ab-havaya uyğunluq; inandırmaq və hökmlük; yaradıcılıq və çeviklik. Spesifik taktikaların daha effektiv növləri. Emosiyalar və

stressləri idarə etmək. Danışıqlar prosesinin mərhələləri. Çıxmaz funksiyası, çıxmazda olduqda necə hərəkət etmək lazımdır. Şəxsi danışıqlar üslubu və hər bir üslubun effektiv və effektiv olmayan aspektləri. Sədrlik edənin və nümayəndənin

185

rolu, danışıqlar prosesinin strukturun və vacib taktikalar. Eskalasiya əlamətləri və qərarlar.

Birinci gün. Proqramın prezentasiyası. Kiçik – çalışma 1. “Mübarizə - əməkdaşlıq dilemması” üzrə məlumat. Anketləşdirmə (1 və 2-ci anket) Qrup şəklində müzakirə. “Dolandırma və kənara çıxma dilemması” üzrə qısa

məlumat. Kiçik - çalışma 2 Qiymətləndirici forma 1 “Güc və asılılığın idarə olunması” üzrə məlumat. Kiçik – çalışma 3. Qiymətləndirici forma 2. “Danışıqlar üslubu” üzrə məlumat. Nəticə 1. “Şəxsi danışıqlar üslubu”. “Danışıqlar profili” üzrə məlumat. Simulyasiya 1 “Daşınmaz əmlak” haqqında tapşırıq. Qiymətləndirici forma 3. (*) Oyun üzrə bütün danışıqları aparanlar öz davranışlarını

və tərəf müqabillərinin davranışlarını qiymətləndirdikdən sonra qiymətləndirici formalar danışıqların göstərişləri ilə müzakirə edilir.

İkinci gün. Birinci günün nəticələrinin əsaslandırılması, müzakirənin əsas bəndləri üzrə nəticə, fikir mübadiləsi, şəxsi təəssürat.

“Danışıqları və nümayəndəliyi idarə etməyə” giriş. Simulyasiya 2 “London kompaniyası” haqqında tapşırıq. Nəticə 3. Sədrlik edənin rolu. “Qərarın qəbul edilməsi və təşkilat daxili danışıqlar

eskalasion faktorlar və qərarlar”. Kiçik - çalışma 4 və “Əməkdaşlıq, danışıqlar, mübarizə”

Nəticə 2 ilə uyğunlaşdırılmış mühazirə. Yekun və qiymət.

186

Proqramın planı əsasən bu kitabda mübahisələrə daha ətraflı göstərilən üç fəsli əsasında tərtib olunmuşdur.

1. Effektiv danışıqlar (fəsil 8). Bu fəsildə danışıqları aparana danışıqlar prosesini daha da səlis dərk etməyə imkan yaradan modellər təqdim olunmuşdur. Burada daha çox vacib olan, xüsusi lakin effektiv strategiyalarını əks edən danışıqlar taktikasının təqdim olunmuşdur.

2. Danışıqlar qəfəsi (fəsil 14). Qəfəsdə iki əsas danışıqlar aspekti qeyd olunmuşdur. Onun köməyi ilə dörd şəxsi danışıqlar üslubunu təyin etmək olar: (1) analitik aqressiv, (2) sərt aqressiv, (3) etik, (4) ünsiyyətcil. Fəsildə hər bir danışıqlar üslubunun əsas xüsusiyyətləri qeyd olunmuşdur. Həmçinin, danışıqlar prosesində bu və ya digər üsluba zidd olan vasitələr də verilmişdir.

3. Danışıqları idarə etmək (fəsil 11). Məsələlər üzrə qərarların qəbulu prosesi, büdcə, vəzifələr, mülklərdə yer kimi defisit resursların yerbəyer edilməsi məsələləri danışıqlar prosesi kimi qəbul edilir. Ali əməliyyat strategiyası və prosedur qaydaları olan nəzarət vərəqəsi sədrlik edənə danışıqlarda qərar qəbulu kimi proseslərdə hakim mövqedə olmağa kömək edəcək. Fəsildə qeyd edilən bacarıqlar mübahisənin həlli zamanı və müxtəlif maraqları olan tərəflər arasında vasitəçilik olduqda xeyli effektivdir.

187

MÜNDƏRİCAT

Oxucularin nəzərinə.............................................................................. 2 Müəllifdən ............................................................................................ 5 I hissə. Giriş 1-ci fəsil. Kitabın yaranma tarixi, kitabın strukturu.............................. 7 II hissə. Danışıqların aparılması modelləri 2-ci fəsil. Danışıqlar: oriyentasiya ........................................................ 14 3-cü fəsil. Qarşıda qoyulan məqsədlərə necə nail olmaq olar............... 24 4-cü fəsil. Güclərin balansa təsir........................................................... 33 5-ci fəsil. Konstruktiv atmosferə təkan ................................................ 45 6-cı fəsil. Prosedur çevikliyinə necə nail olmaq olar. ........................... 52 7-ci fəsil. Müştəriyə təsir. ..................................................................... 66 8-ci fəsil. Effektiv danışıqlar: nəticələr................................................. 69 9-cu fəsil. Danışıqlar aparmaq bacarığının inkişaf etdirilməsi. ............ 81 3-cü Hissə. Xüsusi vəziyyətlər və problemlər 10-cu fəsil. Danışıqlara hazırlıq............................................................ 101 11-ci fəsil. Danışıqların sədri................................................................ 110 12-ci fəsil. Daha güclü tərəflə aparılan danışıqlar. ............................... 118 13-cü fəsil. Mübarizədən danışıqlara. .................................................. 123 14-cü fəsil. Danışıqların aparılması cədvəli və şəxsi danışıqlar üslubu ...................................................................... 127 15-ci fəsil. Danışıqlar: başlıca qaydalar................................................ 132 16-cı fəsil. Danışıqlarda emosional manipulyasiyalar. ......................... 138 17-ci fəsil. Təşkilatın daxilindəki danışıqlar: şaquli nəzarətdən üfüqi ........................................................................ 143 Ədəbiyyat xülasəsi................................................................................ 151

188

Китабын няшриня эюстярдийи йардыма эюря Азярбайъан Бейнялхалг Арбитраж Мящкямясинин арбитри

Хягани Хасай оьлу Ящмядова миннятдарлыьымызы билдиририк. Çapa imzalanıb: Formatı: Ofset çapı. Həcmi: Sifariş № Tiraj: 500

189

______________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

190

______________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

191

______________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

192

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________ ___________________________________________________

193

194