6547-Nocoes de Administracao PF

Noções de Administração

para Concursos Públicos (Agente Administrativo – Polícia Federal)

Professor: Eduardo Gnisci

E-mail: [email protected]

[email protected]

Noções de Administração para Concursos Públicos ____________ Professor: Eduardo Gnisci

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Apresentação

Apresentar o conteúdo de Administração em preparação para concursos públicos é

sempre um desafio pois o mesmo repousa sobre uma abundante base teórica e empírica o que, muitas

vezes, inviabiliza seu desenvolvimento de forma objetiva.

Objetivando minimizar esta e outras questões, este material está elaborado didaticamente

para atingir um crescimento em termos de conteúdo, de forma progressiva e concatenada.

Este conteúdo, além de ser amplamente didático, deve ser considerado pelo estudante

como base para o exercício da cidadania social, pois o conhecimento relativo à técnicas administrativas e

sobre a aplicabilidade em âmbito público, nos elucida, afastando os vestígios da alienação em relação à

forma como são conduzidos os negócios e também quanto ao Estado, suas funções e obrigações.

Na constituição deste material foram consultados e organizados de forma didática,

conteúdos extraídos de diversos autores que tratam do assunto em questão, manuais técnicos utilizados

na operacionalização dos mais variados órgãos públicos e a Legislação pertinente a ser apresentada, bem

como minha apreciação particular desses.

No intuito de auxiliar aos concursandos, este conteúdo foi elaborado com base em

observações e análises de questões de concursos anteriores voltadas para o concurso em questão,

relacionadas ao tema, para que seja ampliado o campo de preparação do aluno.

Com o esforço concentrado neste, espero contribuir para o preparo e aprovação daqueles

que a ele tiverem acesso, pois se trata de uma obra com conteúdo atualizado e estruturado didaticamente

para este propósito.

Eduardo Gnisci.

“Multiplicamos os conhecimentos, mas não os homens que pensam”.

Augusto Cury

“Livros não mudam o mundo, quem muda o mundo são as pessoas. Os livros mudam as pessoas”.

Mário Quintana


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Índice

Capítulo 1: Noções de Administração......................................................................................................04

Capítulo 2: Administração Gerencial.......................................................................................................09

Capítulo 3: Comportamento Organizacional............................................................................................10

Capítulo 4: Liderança................................................................................................................................16

Capítulo 5: Noções de Administração de Recursos Humanos.................................................................41

Capítulo 6: Noções de Administração da Produção e Materiais..............................................................88

Capítulo 7: Noções de Administração Financeira..................................................................................101


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Capítulo 1: Noções de Administração

A administração é uma filosofia em ação.

Filosofia como um processo de ação racional e atribuição de valores. E por intermédio destes dois fatores, a racionalidade e a ética, que a Administração se torna filosófica.

Existe ainda uma outra maneira pela qual o conjunto de atividades classificado como

Administração assume, direta ou indiretamente, uma conotação filosófica. A matéria-prima essencial da Administração está no homem. A natureza humana é o estofo básico das organizações, essas coletividades que buscam metas, nas quais nasce a demanda pelas funções que dão origem à Administração. Assim, a filosofia primitiva do administrador assim como seus pressupostos a respeito do homem e de sua natureza sempre estarão na equação complexa que determina as direções da ação coletiva.

A Administração pode ser concebida como a racionalidade aplicada às relações sociais.

Mas, embora seja um domínio para o exercício apropriado da lógica aplicada, seus praticantes introduzem valores e praticam a ética. É por isso que temos interesse pelos aspectos lógicos e de valor da administração filosófica e da filosofia administrativa.

A civilização tem como pedra angular o esforço cooperativo do homem para a

concretização do trabalho; esse esforço, em todos os campos da ciência, da organização e em todas as relações sociais, visa ao bem-estar da sociedade. Se nosso bem-estar depende realmente desse esforço cooperativo, a ciência de gerir, de coordenar, de comandar e de dirigir esse esforço é uma ciência presente em todas as atividades humanas.

É por meio da ação humana que damos forma ao pensamento e materializamos o que

queremos. A Administração faz-se presente pela organização da ação do homem, integrando

recursos e esforços de forma sistêmica. A Administração está alicerçada na lógica e na clareza do raciocínio humano; somente

assim podemos obter com eficiência o desenvolvimento tecnológico ordenado e rápido, da mesma forma que somente dentro da metodologia científica podemos aplicar métodos dedutivos e indutivos, capazes de dar seqüência, forma e lógica aos experimentos e pensamentos humanos.

Hoje, a Administração é comparada com a arquitetura do pensamento lógico-administrativo que nos leva à eficácia técnico- funcional.

A tarefa básica da empresa é fazer coisas, realizar eventos por intermédio das pessoas.

Quando falamos em empresa-organização, falamos em Administração não como um sistema direto e pragmático, mas como um corpo de princípios universais que se aplicam a todo tipo de atividade humana.

A Administração é o elemento sintetizador da ampliação da atividade humana e, assim,

interage com todas as demais. Assim, não existem sistemas organizacionais desenvolvidos ou subdesenvolvidos.

Existem, isso sim, sistemas organizacionais eficazmente administrados e sistemas mal

administrados ou ainda inadministrados.


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Pressupomos a história da Administração como iniciada há, aproximadamente, cem anos, quando ocorreu a definitiva separação entre planejamento e execução de trabalho.

A Administração nasce, portanto, como uma formulação intelectual e racional da

separação e submissão do trabalho manual ao intelectual, reflexo da dependência do trabalho ao capital. Seguindo o itinerário histórico, inferimos que depois da Segunda Guerra Mundial, e em

conseqüência da grandeza de experiências traumáticas e das modificações econômicas e políticas suscitadas pelo conflito, a administração começa a reforçar o seu sistema com conceitos complementares.

Antecedentes Históricos do Estudo da Administração.

Administração é uma atividade essencialmente empírica. Ao administrarmos qualquer

coisa, seja ela uma empresa, um exército ou nosso próprio tempo, estamos procurando formas de interagir com a realidade que nos cerca, na busca de determinados objetivos.

Para o estudo da Administração, interessa-nos prioritariamente a administração de

organizações. Entendemos como organizações sistemas com: a) objetivos fixos ou metas a cumprir - garantir ganhos para o seu proprietário,

prestar serviços médicos à comunidade, preservar a Segurança Nacional, fornecer ajuda espiritual etc.; b) recursos materiais e não-materiais - dinheiro, instalações, know-how, máquinas,

tecnologia etc.; c) grupos de pessoas cujos esforços são coordenados no sentido de se atingir os objetivos

e metas determinadas, utilizando-se dos recursos existentes. Hospitais,.empresas, sindicatos, fundações, escolas, igrejas, partidos políticos,

associações comunitárias, o Exército e o Estado são exemplos de organizações. Em cada uma delas, a Administração tem a função de coordenar pessoas e recursos, com vistas a cumprir seus objetivos e metas. Para cumprir estes objetivos, a Administração deve sempre atuar sobre a realidade circundante.

Se o administrar é construído sempre a partir da realidade que o cerca, podemos afirmar

com segurança que diferentes realidades demandarão diferentes formas de se administrar. Em tempo de férias podemos administrar nosso tempo com graus de folga e tolerância muito maiores do que em semanas em que estamos atulhados de trabalho. Da mesma forma, administrar uma empresa no começo do nosso século certamente era uma atividade bastante diferente da prática dos administradores de empresas de hoje.

Todo o conhecimento que possuímos hoje é fruto de uma mecânica cumulativa histórica e

social, baseada na eliminação de explicações que deixam de ter validade e na incorporação de outras que passam a ter.

Habilidades de um administrador

Existem 3 tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa atuar com

sucesso.


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Habilidade técnica: Consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o desempenho de tarefas específicas, por meio de experiência e educação.

Habilidade humana: Consiste na capacidade e facilidade para trabalhar com pessoas,

comunicar, compreender suas atitudes e motivações e principalmente liderar grupo de pessoas. Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a complexidade da

organização como um todo e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou grupo imediato.

Vale reforçar que para a habilidade conceitual necessitamos desenvolver a capacidade de

pensar, definir situações organizacionais e seus respectivos graus de complexidade e finalmente diagnosticar e propor soluções.

Algumas “definições” para administração.

1-) A palavra administração vem do latim: ad (direção, tendência para) minister (subordinação ou obediência) significa: aquele que realiza uma função abaixo do comando de outra. 2-) Tarefa básica da administração: Fazer as coisas por meio das pessoas de maneira

eficiente e eficaz.

Habilidades Necessárias

Institucional Alta Direção

Operacional Supervisão

Intermediário Gerência

N í v e i s

Ad m i n i s t r a t i v o s

Técnicas

Humanas

Conceituais


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3-) Administração: É o processo de planejar, Organizar, Dirigir e Controlar o uso de recursos a fim de alcançar os objetivos.

As Variáveis Básicas da Administração

As Principais Teorias Administrativas

Foco Teorias Administrativas Principais Enfoques nas Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional. Na Estrutura

Teoria Estruturalista Múltiplas abordagens: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e análise interorganizacional.

Teoria das Relações Humanas

Organização informal. Motivação, lideranças, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais.

nas Pessoas

Teoria do Desenvolvimento organizacional

Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto. no Ambiente

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

na Tecnologia Teoria da Contingência Administração da tecnologia (imperativo tecnológico).

Tarefas

Estrutura Pessoas

Ambiente Tecnologia

Organização


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A administração na Sociedade Moderna e suas Perspectivas

A administração é o meio para fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma,

com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. A administração na sociedade moderna, toma um rumo de extrema importância, pois cada

empresa tem como exigência premissas básicas como: • Tomada de decisões, • Coordenação de múltiplas atividades, • Condução de pessoas, • Avaliação de desempenho dirigido a objetivos previamente determinados, • Obtenção e alocação de recursos, entre outros. Portanto quando engenheiros, economistas, contabilistas, entre outros profissionais de

áreas específicas ou essencialmente técnicas, são promovidos para cargos executivos (diretorias, gerências, chefias, supervisões, coordenações, etc.), precisam transformar-se em administradores e por conseqüência familiarizar-se com os conceitos administrativos ora aplicados nas organizações.

Estudos apontam para que em futuro próximo, veremos o fim da organização forma de

hoje (a organização burocrática) e o surgimento de uma nova arquitetura organizacional; sendo que isto ocorrerá em função da necessidade de adequação às novas demandas da era pós-industrial.

Estas mudanças serão motivadas devido a: Mudanças rápidas e inesperadas, principalmente na área do conhecimento e da

explosão populacional. • Imposição de novas e crescentes necessidades não atendidas pela organização

atual. Crescimento em tamanho das organizações, tornando-as complexas e internacionais. Atividades de hoje, que exigem pessoas de competências diversas e altamente

especializadas. • Foco em mudanças rápidas

Exigências e pressões: Sociedade, Clientes, Fornecedores, Agências regulamentadoras, Governo, Concorrentes, Expectativa da alta administração, Funcionários, Acionistas.

Influências externas e internas: Incertezas, Ambigüidades, Novos desafios Evolução tecnológica, Problemas multifacetados, Complexidade, Informações contraditórias.

Mudanças e transformações carregadas de:

Turbulências que irão complicar a tarefa administrativa de: Planejar,Organizar,Dirigir e Controlar


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Vários fatores causarão impactos profundos sobre as organizações das empresas, são eles: • Crescimento das organizações, • Concorrência mais aguda, • Sofisticação da tecnologia, • Taxas elevadas de inflação, • Globalização da economia e internacionalização dos negócios, • Visibilidade maior das organizações. Tudo isto irá requerer novas formas e modelos de administração, bem como uma nova

mentalidade dos administradores, sendo que estes serão vistos, mais do nunca como um agente de mudanças.

A Revolução Industrial

Com a invenção da máquina a vapor (1736-1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma

nova concepção de trabalho, e está nova visão modificou completamente a estrutura social e comercial da época.

Está modificação ficou conhecida como a Revolução Industrial (iniciada na Inglaterra),

pois está provocou profundas e rápidas mudanças na economia, política e por conseguinte na própria sociedade.

A revolução industrial pode ser dividida em duas épocas distintas a saber:

1ª Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro (de 1780 a 1860):

Passou por quatro fases: 1ª fase: Mecanização da indústria e da agricultura: Surgimento da Máquina de fiar, Tear hidráulico, Tear mecânico, Descaroçador de

algodão. Substituíram a força motriz do homem, do animal e da roda de água. 2ª fase: A aplicação da força motriz na indústria: Utilização da máquina a vapor gerou profundas transformações nas oficinas que viraram

fábricas (transportes, comunicações e na agricultura). 3ª fase: O desenvolvimento do sistema fabril: Desaparece a figura do artesão e suas oficinas, cedendo lugar aos operários e às fábricas e

usinas baseadas na divisão do trabalho. Outro fator relevante foi a migração da massa humana da área agrícola para as

proximidades das fábricas, provocando desta forma a urbanização. 4ª fase: Ocorre o aceleramento dos transportes e da comunicação. Surge a navegação a vapor, sendo que logo depois as rodas propulsoras foram

substituídas por hélices; A locomotiva a vapor é aperfeiçoada; Surge a primeira estrada de ferro na Inglaterra e logo depois nos USA e no Japão; Outros meios de comunicação surgem com rapidez (Morse


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inventa o telégrafo elétrico, Graham Bell inventa o telefone); profundas mudanças ocorrem com maior velocidade neste período.

2ª Revolução Industrial ou do aço e da eletricidade (de 1860 a 1914):

A revolução entre nesta segunda fase em função de três fatos importantes: • O aparecimento do processo de fabricação do aço (1856), • O aperfeiçoamento do dínamo (1873), • A invenção do motor a combustão interna (1873). As características da revolução industrial são as seguintes: • Substituição do ferro pelo aço como material básico na indústria, • Substituição do vapor pela eletricidade e derivados do petróleo como fontes de

energia, • Desenvolvimento de maquinaria automática, • Crescente domínio da indústria pela ciência, • Transformação radical nos transporte e na comunicação (Vias férreas são

ampliadas, construção de automóveis, e as primeiras experiências com o avião, são exemplos típicos deste período),

• Desenvolvimento de novas formas de organização capitalista • Expansão da industrialização desde a Europa até o Extremo Oriente.

A Abordagem Clássica da Administração

No início do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a

respeito da administração: Taylor (americano): que desenvolveu a chamada Escola da Administração Científica,

cujo foco principal estava em aumentar a eficiência da indústria por meio da racionalização do trabalho operário.

Fayol (europeu): que desenvolveu a chamada teoria Clássica, cujo foco principal era o de

aumentar a eficiência da empresa por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.

Embora os mesmos não tenham mantido contato e também tendo ambos partido de pontos

de vistas diferentes e até mesmo opostos; suas idéias constituíram as bases da chamada Abordagem clássica da administração.


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Desdobramento da abordagem clássica:

Origens da Abordagem Clássica

A abordagem clássica da administração originou-se das conseqüências geradas pela

revolução industrial, e poderemos resumi-la em dois fatores: 1º O crescimento acelerado e desorganizado das empresas: • Complexidade em suas administração, • Abordagem científica substituindo o empirismo e a improvisação, • Aumento da dimensão das empresas leva a adotar teorias microindustriais. 2º A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações: • Obter melhor rendimento possível dos recursos, • Fazer frente à concorrência e a competição, • Influenciado pela substituição do capitalismo liberal pelos monopólios (instalados

nos EUA), • Produção em massa aumenta o número de assalariados, • Necessidade de se evitar o desperdício, • Economizar mão-de-obra, • Surge a divisão do trabalho entre os que pensam e os que executam.

Teorias da Administração

De uma maneira geral os interesses do estudo da administração são voltados para

resultados práticos, existem pelo menos 4 importantes razões para se estudar a teoria da administração: • Guiam as decisões da administração; • Dão forma à nossa visão das organizações; • Conscientizam-nos do ambiente empresarial; • São fontes de novas idéias.

Abordagem Clássica da Administração

Administração Científica (Taylor)

Teoria Clássica

(Fayol)

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na Estrutura


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A Administração Científica

Taylor

Com sua visão de engenheiro ele revolucionou os processos tradicionais dos métodos de

trabalho através da aplicação de métodos científicos. Baseia-se na Escola Clássica, onde as pessoas eram consideradas instrumentos de

produção para se atingir a eficiência empresarial. Fases de estudo do tempo: • Analítica: Quebra das atividades e estudo dos melhores métodos para cada movimento registrado e

cronometrado. • Construtiva: Arquivo de movimentos elementares e tempo. Melhoria e padronização dos elementos

relacionados ao trabalho. � Em virtude desses estudos, os operários se mostraram resistentes porque acreditavam

que trabalhando mais depressa, faziam com que grandes números de outros trabalhadores perdessem o emprego.

A administração científica focou a administração geral, preocupando-se nas tarefas

realizadas pelos empregados. Segundo Taylor as indústrias sofrem de 3 males: • Vadiagem sistemática (medo dos gerentes abaixarem os salários ou de perderem o

emprego); • Desconhecimento da Gerência sobre a rotina de trabalho e o tempo necessário de

cada tarefa;

MÉTODO EMPÍRICO

• Domínio do costume; • Tradição; • Experiência; • Política do patrão.

MÉTODO CIENTÍFICO

• Metodologia; • Pesquisa; • Normatização e padronização; • Seleção e treinamento, supervisão e

planejamento.

Maus Resultados Maior Eficiência


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• Falta de padronização dos métodos e técnicas de trabalho. � Apesar da forma como Taylor considerava os operários, desenvolveu um sistema

educativo que deveria ser implantado gradualmente para evitar descontentamento dos empregados e prejuízo aos patrões.

Conceito do princípio da exceção: ♦ “O operário cuida da rotina e o chefe cuida dos assuntos mais importantes.” Objetivos Básicos da Administração Científica: • Aumentar a produtividade do trabalhador, • Motivar o trabalhador através do pagamento por peça produzida. Pontos Relevantes a serem considerados: • Colaboração entre gerentes e operários, • Especialização dos operários, • Divisão das tarefas dos supervisores. Críticas ao sistema de Taylor: • Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal; não considera os aspectos psico-

sociais. • Esgotamento físico: funcionários trabalham além da capacidade para obter

salários mais altos. • Exploração: de operários e clientes. o Resultado: mais trabalhadores entravam nos sindicatos gerando um clima de

desconfiança entre administração e trabalhadores.

Princípios de Emerson

Foi um engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Científica. Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção e treinamento de empregado. 1. Planos bem definidos e aliados aos objetivos; 2. Senso comum (bom senso); 3. Orientação e Supervisão competente; 4. Disciplina; 5. Justiça social no trabalho; 6. Registros confiáveis e imediatos; 7. Remuneração proporcional ao trabalho; 8. Normas padronizadas para as condições de trabalho; 9. Normas padronizadas para o trabalho em si; 10. Normas padronizadas para as operações; 11. Estabelecer instruções precisas; 12. Oferecer incentivo ao maior rendimento e á eficiência.


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Ford

Americano (nascido no Estado de Michigan) Era um empresário com visão prática que buscava a cristalização do conceito da

eficiência, no mais amplo sentido, numa fábrica de automóveis. Princípios de Ford: Produtividade (tempo) = máxima de produção dentro de um período determinado;

distribuição dos ganhos; redução de custos;redução de preços. Intensificação (tempo) = aumentar o capital de giro que seria obtido dos próprios

consumidores. Economicidade = reduzir ao mínimo o volume de matéria-prima (estoque). � “Estoque inútil representa trabalho humano armazenado” Políticas de Ford: • Produção em série e contínua; • Altos salários; • Preços mínimos; • Preocupação com os empregados; • Técnicos altamente competentes. � Henry Ford apresentou ao mundo o maior exemplo de administração eficiente

individual que a história conhece; � Abraçou corajosamente as idéias da administração científica, revolucionando nesse

processo a indústria automotiva e a nossa sociedade; � Conservador com relação às práticas administrativas , não respondeu às mudanças dos

tempos. Com isso o seu domínio sobre o mercado automobilístico aos poucos foi arrancado por empresas com teorias mais avançadas.

Diferenças entre Taylor e Ford:

TAYLOR

• Operário executa movimentos regulados em tempo padrão;

• Preocupou-se com a “economia do

trabalho humano”; • Trabalho individual;

FORD

• Operário adapta seus movimentos à velocidade da esteira;

• Preocupou-se com a “economia de

material e do tempo”;

• Trabalho em equipe;


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Teoria Administrativa

Fayol (Formado em Engenharia de Minas)

Estudos de Fayol Fayol começa a separar Conhecimentos Tecnológicos de Habilidades Administrativas. “Todos os empregados numa organização participam, num maior ou menor grau, da

função administrativa e têm oportunidade para exercitar suas faculdades administrativas e ser reconhecido por isto. Aqueles que são particularmente talentosos podem subir dos degraus mais baixos aos mais altos, da hierarquia da organização”

O sucesso organizacional depende mais das habilidades administrativas dos seus líderes

do que de suas habilidades técnicas!!! Fayol, notou que o efeito da administração sobre as atividades do negócio não foi

completamente entendido e que se as recomendações dos especialistas técnicos poderiam ser completamente destruídas por procedimentos administrativos falhos.

“Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente medíocre, é, geralmente,

muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador medíocre”

As Necessidades da Teoria Administrativa:

Os administradores, segundo Fayol, necessitam de certas qualidades, conhecimentos e

experiências: ��Qualidades físicas: saúde, vigor, trato; ��Qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e

habilidade; ��Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição p/ a responsabilidade,

lealdade, dignidade,tato; ��Educação geral: familiaridade geral com outros assuntos não exclusivamente da

função desempenhada; ��Conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira,

administrativa e assim por diante; ��Experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho, o conjunto de lições que uma

pessoa tira das coisas.

As funções básicas da empresa

�� Atividades Técnicas: � “Relacionadas com a transformação e produção de bens (produtos e serviços)” �� Atividades Comerciais: � “Relacionadas com as transações de compra, venda e permuta” �� Atividades Financeiras:


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� “Relacionadas com a captação e bom uso do capital” �� Atividades de Segurança: � “Relacionadas com a preservação e proteção das pessoas e dos bens” �� Atividades Contábeis: � “Relacionadas com os controles e registros, como inventários, balanços, custos e

estatísticas” �� Atividades Administrativas: � “Relacionadas com a integração de todas as operações da organização”; � “as atividades administrativas coordenam e sincronizam as atividades anteriores”, � “tendo portanto interferência e influência sobre elas”. Segundo Fayol, mesmo sendo apenas uma das seis grandes atividades organizacionais, as

administrativas eram mais importantes que as outras cinco atividades.

Funções Universais da Administração:

�� Previsão: Consiste na avaliação do futuro, tudo aquilo que poderá acontecer. Um bom plano de ação inclui unidade, continuidade, flexibilidade e precisão. �� Organização: preparar todas as coisas que sejam úteis ao funcionamento da empresa,

desde a parte material, de pessoal e social. �� Comando: fazendo agir o pessoal, de forma a obter o máximo retomo em todos os

aspectos, mas principalmente os globais. �� Coordenação: a harmonia de todas as atividades é o fundamental; os negócios e os

trabalhos dependem desta harmonia para o sucesso; a perfeita sincronização de todas as coisas e ações leva-nos à harmonia.

�� Controle: medir e dimensionar os atos, para verificar se estão ocorrendo de acordo

com o plano traçado pois esta é a sua finalidade. Assim, localizar as falhas e erros é o seu principal objetivo, com a finalidade de corrigi-los.

Os Princípios Gerais da Teoria clássica

• Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas visando aumentar a

eficiência; • Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediência; a

responsabilidade é uma conseqüência da autoridade; devem ser equilibradas entre si; • Disciplina: obediência, comportamento e respeito às normas estabelecidas; • Unidade de Comando: o empregado deve receber ordens de um único superior;

princípio da autoridade única;


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• Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo de atividades que tenham o mesmo objetivo;

• Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais: os interesses

gerais devem sobrepor-se aos interesses particulares; • Remuneração do pessoal: justa e capaz de satisfazer às necessidades dos

empregados e atender à empresa em termos de retribuição; • Centralização: concentração da autoridade no topo da empresa; • Cadeia escalar: linha de autoridade do escalão mais alto ao mais baixo; princípio

do comando; • Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar; ordem material e

humana; • Eqüidade: amabilidade e justiça para obter a lealdade do pessoal; • Estabilidade e duração do pessoal: quanto mais tempo um empregado

permanecer no cargo, tanto melhor; a rotatividade é um fator negativo; • Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar o seu sucesso; • Espírito de Equipe: harmonia e união entre os empregados.

Administração e Organização

Para FAYOL a Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. Assim,

a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo portanto estática e limitada.

Desta forma, a palavra organização passou a ter dois significados distintos: 1.° como empresa; unidade social. Pode ser dividida em: organização formal: baseada na divisão do trabalho racional, planejada; organização

informal: originadas nos relacionamentos, relações de amizade, formação de grupos, interações etc; 2.° como função administrativa e parte do processo administrativo; significa organizar,

estruturar.

Organização Linear e de Staff

A organização linear é uma organização de forma piramidal, caracterizada pela unidade

de comando, unidade de direção, centralização da autoridade e princípio escalar.


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Já o Staff se caracteriza pelos Conselhos, Assessorias e Consultorias, não possuindo autoridade de comando, sendo apenas elemento especialista.

Para FAYOL, o Staff é um grupo de homens, munidos de força, conhecimento e tempo

que possam faltar ao administrador geral, estudando, analisando e propondo alternativas e planos. Deve ser um grupo de elite, intelectual e profissional.

Proporcionalidade das Funções Administrativas

Comparação das Teorias:

Abordagem Humanística da Administração

Nesta abordagem, a Administração sofre uma verdadeira revolução. Se antes a ênfase

fora tarefas (Taylor) e estrutura (Fayol), agora o enfoque era "pessoas". A máquina, o método de trabalho e a organização formal dão agora lugar aos aspectos

psicológicos e sociológicos.

Funções Administrativas

• Prever • Organizar • Comandar • Coordenar • Controlar

Se

Funções

• Técnicas • Comerciais • Financeiras • Contábeis • De segurança

Níveis mais altos

Mais baixos

FAYOL TAYLOR

Teoria Administrativa (Clássica)

Teoria da Administração Científica

X

Ênfase na estrutura da organização

Ênfase na definição das tarefas dos empregados

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da definição dos vários níveis de responsabilidade.

Objetivo: Aumentar a eficiência da organização por meio da especialização dos operários


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A abordagem humanística surge com a Teoria das Relações Humanas, nos Estados Unidos por volta de 1930 decorrente do desenvolvimento das ciências sociais, principalmente a Psicologia, que ocupava seus estudos com dois assuntos básicos, ambos abordados pela Psicologia do Trabalho:

a) a análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao trabalho; b) a adaptação do trabalho ao trabalhador. Mas, as mudanças ocorridas no campo social, econômico, político e tecnológico

trouxeram novas variáveis para o estudo da Administração. Estas mudanças provocaram uma revisão dos conceitos e princípios de Administração, até

então aceitos e adotados. A abordagem humanística começou logo após a morte de TAYLOR, mas somente a partir

da década de 30 mereceu grande aceitação nos Estados Unidos, graças às suas características democráticas; no restante do mundo, somente após o término da 2.a Guerra Mundial, recebeu divulgação.

Antecedentes

Os fatos marcantes na Abordagem Humanística foram: a) a necessidade de se humanizar e democratizar a Administração; b) o desenvolvimento das chamadas ciências humanas, em especial a Psicologia e a

Sociologia; c) as idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt

Lewin; d) as conclusões da experiência de Hawthorne. Desta forma, a Teoria das Relações Humanas (ou Escola Humanística) foi basicamente

um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica. A Teoria das Relações Humanas surgiu da necessidade de corrigir a forte tendência a

desumanização do trabalho. Em 1923, ELTON MAYO conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil, procurando

solucionar problemas de produção e rotatividade de pessoal. Introduziu um período de descanso, determinado pelos próprios operários e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo, surgiu um espírito de equipe, a produção aumentou e a rotatividade de pessoal diminuiu.

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos iniciou uma série de

experiências, visando obter a causa entre o ambiente físico e o desempenho. Como ponto de partida, estudou a influência da intensidade de iluminação na produção.

Estes dois trabalhos não apresentaram resultados definitivos, mas apenas levantaram

problemas para futuras análises.


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Experiência de Hawthorne

Pesquisa realizada na Westen Electric Company, localizada no bairro de Hawthorne em

chigago. 1ª fase: Em 1927, sob a coordenação de ELTON MAYO, são escolhidos para a experiência dois

grupos de operários que fariam o mesmo trabalho, em condições idênticas, da Western Electric Company.

Um grupo o experimental trabalhou sob luz variável em intensidade, e o outro grupo de

controle trabalhou sob luz de intensidade constante. O objetivo era conhecer o efeito da iluminação sobre o rendimento. Entretanto, nada foi

encontrado; foi verificada a existência de outras variáveis difíceis de isolamento. Um dos fatores descobertos foi o psicológico: os operários reagiam à experiência com

suposições pessoais, isto é, julgavam que deviam produzir mais quando a intensidade da iluminação aumentava, e, ao contrário, quando esta diminuía.

Este fato foi comprovado, trocando-se lâmpadas por outras da mesma potência, fazendo-

se crer que a intensidade variava. E a produtividade era proporcional à intensidade de luz sob a qual os operários supunham

trabalhar. Assim, comprovava-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico. 2ª fase: Nesta fase, foram selecionadas e convidadas 6 moças de nível médio, constituindo se o

grupo experimental, sendo que 5 delas montavam relés e a sexta apenas fornecia as peças necessárias. O grupo de controle era constituído pelo restante do Departamento. O grupo experimental tinha ainda um supervisor comum, assim como o grupo de

controle, mas tinha também um observador que permanecia na sala, ordenava o trabalho e assegurava o espírito de colaboração das moças.

As moças, convidadas a participar da pesquisa, receberam todos os conhecimentos quanto

aos objetivos da mesma; eram constantemente informadas sobre resultados, modificações, etc. Esta fase permitiu concluir que, em que pese as variações efetuadas na sala de provas,

estas não chegaram a afetar o ritmo de trabalho, e alguns aspectos foram levantados: • as moças gostavam de trabalhar na sala de provas, • o ambiente era amistoso e sem pressões, • não havia temor ao supervisor, • houve desenvolvimento social do grupo experimental, • o grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns


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3ª fase: Em setembro de 1928, foi dado início ao programa de entrevistas, cujos objetivos eram: • conhecer atitudes e sentimentos dos trabalhadores, • ouvir opiniões quanto ao trabalho e tratamento recebido, • ouvir sugestões. O programa foi muito bem recebido. Em fevereiro de 1929 foi criada a Divisão de

Pesquisas Industriais. Entre 1928-30 foram entrevistados 21.126 empregados dos 40.000 existentes. Em 1931, o sistema adotou a técnica de entrevista não diretiva: os operários falavam

livremente sobre aquilo que desejassem. Surge daí a revelação da existência de uma organização informal, destinada a protegê-los

contra o que consideravam ameaça ao seu bem-estar. Esta organização informal manifestou-se através de: • produção controlada por padrões que os próprios operários estabeleciam e

consideravam normal, • punições aplicadas pelo grupo aos operários que ultrapassavam aqueles padrões, • uso de expressões que traduziam suas insatisfações; • lideranças informais, que mantinha os grupos unidos e assegurava o respeito às

regras de conduta; • preocupações fúteis com relação a promoções; • contentamentos e descontentamentos exagerados em relação aos superiores

imediatos. 4ª fase: Nesta fase foram escolhidos 9 operadores, 9 soldadores e 2 inspetores para a composição

do grupo experimental, todos montadores de terminais telefônicos. Esta experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e tinha por objetivo analisar

a organização informal. O sistema de pagamento era baseado na produção. O primeiro aspecto constatado foi que os operários usavam de uma série de artimanhas,

tais como: • sempre que julgavam que a produção havia atingido o normal, diminuíam o ritmo

de trabalho; • ao relatarem a sua produção, o faziam de tal forma que o excesso de um dia

pudesse ser lançado num dia de baixo rendimento; • solicitavam pagamento pelos excessos de produção. Constatou-se ainda uma certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal: aquele que prejudicasse um companheiro era considerado delator e era punido;


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faziam pressões para que os mais "rápidos" estabilizassem sua produção, através de punições simbólicas.

Conclusões da Experiência de Hawthorne Os resultados permitiram o estabelecimento dos princípios básicos da Escola de Relações

Humanas, que veio a se formar logo em seguida. Vejamos as conclusões: a) o nível de produção é resultante da integração social o nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do

empregado, mas pela capacidade social do trabalhador que, quanto mais integrado socialmente ao grupo, mais produzirá;

b) o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo o operário não age isoladamente, mas sim como membro do grupo; c) as recompensas e as sanções sociais são importantes tanto as recompensas como as sanções aplicadas pelo grupo tinham para o operário um

efeito muito superior àquelas aplicadas pela empresa; d) os grupos informais são diversos a empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos

grupos informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização formal da empresa; os grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas e punições, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças;

e) as relações humanas são intensas e constantes os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma

constante interação social; seu comportamento é influenciado pelo meio ambiente e pelas normas existentes;

f) a importância do conteúdo do cargo afeta o moral do trabalhador o conteúdo e a natureza do trabalho têm enorme influência sobre o moral do trabalhador;

trabalhos simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes, afetando de forma negativa o trabalhador e reduzindo sua eficiência;

g) deve se dar ênfase aos aspectos emocionais os elementos emocionais do comportamento humano passam a merecer uma observação e

acompanhamento especial.

A Civilização Industrializada e o Homem

Segundo ELTON MAYO, enquanto a eficiência material aumentou tremendamente nos

últimos 200 anos, a capacidade humana para o trabalho não acompanhou o mesmo ritmo. Assim, ele propõe "uma nova concepção nas relações humanas no trabalho". Ele lembra

que os métodos de trabalho tendem todos para a eficiência e nenhum para a cooperação. Os Pontos de Vista de Elton Mayo a) o trabalho é uma atividade grupal o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que pelos incentivos

salariais e materiais;


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b) o operário não reage isoladamente a reação do operário não é uma atitude isolada, mas sim a atitude de um membro de um

grupo social; c) a administração tem uma tarefa básica deverá formar uma elite capaz de compreender e de se comunicar, através de chefes

democráticos, persuasivos e simpáticos; d) há a necessidade de "estar junto" e de "ser reconhecido" a pessoa humana é motivada essencialmente por estas duas necessidades e, desse modo,

receber uma adequada resposta; e) e a fábrica, como uma nova unidade social, será o futuro numa visão romântica, ELTON MAYO afirma que a fábrica surgirá como uma nova

unidade social, proporcionando um novo lar, um local de compreensão e de segurança emocional. Conflito Social Enquanto os objetivos organizacionais das empresas visam apenas à eficiência, os

objetivos pessoais dos empregados visam ao bem-estar. Daí surge uma incompatibilidade, principalmente quando a eficiência sufoca o

trabalhador. A este choque de interesses, Mayo denominou "Conflito Social" que deve ser evitado a

todo custo.

Administração Contemporânea

Segundo Chiavenato (1999), “a palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro”. Maximiniano (2000) define Administração como “o processo de tomar e colocar em prática, decisões sobre objetivos e utilização de recursos”.

As funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-se dos demais por adotar funções administrativas ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um todo integrado, as funções administrativas formam o processo administrativo. De um modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organização, a direção e o controle como as funções básicas do administrador. Essas quatro funções básicas — planejar, organizar, dirigir e controlar — constituem o chamado processo administrativo. As funções do administrador que formam o processo administrativo são mais do que uma seqüência cíclica, pois elas estão intimamente relacionadas em uma interação dinâmica. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a literatura neoclássica se assenta no processo administrativo para explicar como as várias funções administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na seqüência abordaremos cada uma das quatro funções administrativas.


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Planejamento

As organizações não trabalham na base da improvisação. Tudo nelas é planejado

antecipadamente. O planejamento é a primeira função administrativa, por servir de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que define quais os objetivos a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se de um modelo teórico para a ação futura. Começa com a definição dos objetivos e detalha os planos para atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher o melhor curso de ação para alcançá-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que seqüência.

� Estabelecimento de objetivos O planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para

alcançá-los. O estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim, os objetivos são pretensões futuras que, uma vez alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem realidade.

� Desdobramento dos objetivos Os objetivos das organizações podem ser visualizados em uma hierarquia que vai desde

os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos operativos ou operacionais, os quais envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na base da hierarquia). Em decorrência da hierarquia de objetivos surgem os desdobramentos dos objetivos. A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos organizacionais são amplos e genéricos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada à medida que se desce em seus desdobramentos.

� Abrangência do planejamento Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Nesse

sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o tático e o operacional.

1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas características são:

� É projetado no longo prazo e seus efeitos e conseqüências são estendidos para vários anos (em geral, cinco) pela frente.

� Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

� É definido pela cúpula da organização (no nível institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. 2. PLANEJAMENTO TÁTICO: É o planejamento que abrange cada departamento ou

unidade da organização. Suas características são: � É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício anual. � Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir

os objetivos departamentais. � É definido no nível intermediário, em cada departamento da empresa.

3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL: É o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

� É projetado para o curto prazo, para o imediato. � Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas

específicas. � É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.


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� Tipos de planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. O plano é o produto do planejamento e constitui o evento intermediário entre os processos de elaboração e de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma seqüência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam. O plano é um curso predeterminado de ação sobre um período específico que representa uma resposta a uma antecipação ao tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O plano descreve um curso de ação para alcançar um objetivo e proporciona respostas às questões: o quê, quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:

1. Procedimentos. São planos relacionados a métodos de trabalho ou de execução. Quase sempre, os procedimentos são planos operacionais. São representados por gráficos denominados fluxogramas.

2. Orçamentos. São planos relacionados a dinheiro, receita ou despesa, dentro de um determinado espaço de tempo. Os orçamentos são planos estratégicos quando envolvem a empresa como uma totalidade e abrangem um período longo, como é o caso do planejamento financeiro estratégico. São planos táticos quando cobrem determinada unidade ou departamento da empresa por médio prazo, como são os orçamentos departamentais de despesas e que envolvem o exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas de propaganda etc. São planos operacionais quando a dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo, como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos orçamentos de reparos ou de manutenção etc.

3. Programas ou programações. São os planos relacionados a tempo. Os programas se baseiam na correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a serem executadas. Os métodos de programação variam, indo desde programas simples (nos quais se utiliza um simples calendário para programar atividades, como uma agenda) até programas complexos (que exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados por computador para correlacionar interdependências entre variáveis). A programação — seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta básica no planejamento. O programa mais simples é o cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). Os programas complexos utilizam técnicas complicadas, como PERT (Program Evaluation Review Technique) — técnica de avaliação e revisão de programas.

4. Regras ou regulamentos. São planos operacionais relacionados a comportamentos solicitados às pessoas. Especificam como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Visam substituir o processo decisório individual, restringindo o grau de liberdade das pessoas em determinadas situações previstas de antemão.

Organização

A palavra organização pode assumir vários significados: 1. Organização como uma entidade social. É a organização social dirigida para objetivos

específicos e deliberadamente estruturada. A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É deliberadamente estruturada pelo fato de que o trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da organização. Nesse sentido, a palavra organização significa um empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspectos:

� Organização formal. É a organização baseada em uma divisão de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em determinadas atividades. É a organização planejada definida no organograma, sacramentada pela direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organização. É a organização formalizada oficialmente.


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� Organização informal. É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos humanos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no organograma ou em qualquer outro documento formal. 2. Organização como função administrativa e parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentido, organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas atribuições e as relações entre eles.

Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda função administrativa e que depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo administrativo.

Assim, organizar consiste em: � Determinar as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização); � Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização); � Designar as atividades às pessoas específicas (cargos e tarefas).

� Abrangência da organização

A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 1. Organização em nível global. É a organização que abrange a empresa como uma

totalidade. É o desenho organizacional que pode assumir três tipos: a organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha/staff. Os três tipos de organização serão estudados no próximo capítulo.

2. Organização em nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou departamentalização. Os tipos de departamentalização serão vistos no capítulo subseqüente.

3. Organização em nível das operações. É a organização que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por meio da descrição e análise dos cargos.

Direção

A direção constitui a terceira função administrativa e vem depois do planejamento e da

organização. Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada à ação e tem a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se esperam. A função de direção se relaciona à maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a organização. A direção é a função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores e seus subordinados. Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela orientação a ser dada às pessoas por meio de uma adequada comunicação e habilidade de liderança e de motivação.

� Abrangência da direção

Dirigir significa interpretar os planos para os outros e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes, os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se dar em três níveis distintos:

1. Direção em nível global. Abrange a organização como uma totalidade. É a direção propriamente dita. Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da organização.

2. Direção em nível departamental. Abrange cada departamento ou unidade da organização. É a chamada gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é, do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.


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3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão. Envolve o pessoal da base do organograma. Corresponde ao nível operacional da organização.

Controle

A palavra controle pode assumir vários significados em Administração, a saber: • Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado no sentido de coibir ou limitar

certos tipos de desvios indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste sentido, o controle apresenta um caráter negativo e limitativo, sendo muitas vezes interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e na sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

• Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante de fluxo ou funcionamento de um sistema, como o controle automático de refinarias de petróleo, indústrias químicas de processamento contínuo e automático. O controle detecta desvios e proporciona automaticamente ação corretiva para voltar à normalidade. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal.

• Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, a organização e a direção.

Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de vista, ou seja, o controle como a quarta função administrativa do processo administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente definidos. A essência do controle reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Como processo, o controle apresenta quatro fases.

� Fases do controle

O controle é um processo cíclico composto por quatro fases, a saber: 1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões representam o desempenho

desejado. Os critérios representam normas que guiam as decisões. São balizamentos que proporcionam meios para se definir o que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos que o controle deverá assegurar. Os padrões são expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou de índices. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

2. Observação do desempenho. Para se controlar um desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a respeito dele, O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe. A observação ou verificação do desempenho ou do resultado busca obter informação precisa a respeito daquilo que está sendo controlado.

3. Comparação do desempenho com o padrão estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites dentro dos quais essa variação será aceita como normal. Nem toda variação exige correções, mas apenas as que ultrapassam os limites da normalidade. O controle separa o que é excepcional para que a correção se concentre unicamente nas exceções ou nos desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao padrão para verificar eventuais desvios. A comparação do desempenho com o padrão estabelecido é feita por meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação supõem técnicas à disposição do controle para que este tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.

4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões definidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.


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� Abrangência do controle

Enquanto o planejamento abre o processo administrativo, o controle serve de fechamento. A abrangência do controle pode ser em nível global, departamental ou operacional, respectivamente, dentro dos planos estratégico, tático e operacional.

A Comunicação nas Organizações

Os fatores que influenciam a comunicação pessoal também se aplicam na comunicação das organizações. Entretanto existem fatores que são peculiares na comunicação das organizações.

Canais formais de comunicação: influenciam de duas maneiras a eficácia da

comunicação. Primeiro, as distâncias aumentam de acordo com o tamanho (ex: filiais) das organizações. Segundo, inibem o fluxo livre de informações entre os diversos níveis da organizações.

Estrutura de autoridade: a comunicação respeita o nível hierárquico da empresa, isto é,

quem se comunicará com quem. Especialização do trabalho: a divisão e simplificação das tarefas facilitam a

comunicação, devido os indivíduos de um mesmo grupo possuírem um mesmo jargão. Propriedade da informação: são informações que os indivíduos de uma organização

detém sobre um determinado assunto. Estas informações dificilmente são divididas com os outros membros da organização.

Redes de comunicação nas organizações: A rede de comunicação é um conjunto de

canais dentro de uma organização, através do quais a comunicação se processa. Comunicação Vertical: A comunicação vertical é qualquer comunicação que se processe

para cima ou para baixo na cadeia de comando. Eventuais problemas – na comunicação de cima para baixo, as informações normalmente são filtradas, modificadas ou interrompidas. Os superiores só passam aquilo que é relevante aos subordinados.

Na comunicação de baixo para cima, acontece a mesma coisa por razões diferentes. Os gerentes médios não passam as informações irrelevantes (e, principalmente aquelas que vão de encontro com os seus interesses) aos superiores, para evitarem que estes fiquem sobrecarregados com informações desnecessárias.

Comunicação lateral e informal: A comunicação lateral é uma comunicação entre os departamentos de uma organização, geralmente seguindo o fluxo do trabalho, proporcionando um canal direto para a coordenação e a solução dos problemas.

A rede de boatos é outro tipo de comunicação informal. A rede de boatos são os vários caminhos através dos quais as comunicações informais atravessam uma organização: os quatro tipos são linha única, fofoca, probabilidade e a cadeia do grupo.

Os elementos da comunicação são: Fonte ou Emissor: quem deseja passar a mensagem. Codificador: o símbolo ou código que será utilizado pela fonte na transmissão da

mensagem. Mensagem: a informação codificada mandada do emissor para o receptor. Canal: o meio de comunicação entre o emissor e o receptor (o fio condutor da

mensagem). Decodificador: a interpretação e tradução de uma mensagem. Receptor: a quem se deseja passar e/ou tem a finalidade de receber a mensagem.


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Barreiras à comunicação interpessoal eficaz: a) Reconhecendo as barreiras à comunicação interpessoal eficaz: Percepções diferentes: pessoas com conhecimentos e experiências distintas costumam

perceber o mesmo fenômeno de diferentes formas. Diferenças de linguagem: o uso de palavras que possibilitam diferentes interpretações

(percepções diferentes); termos técnicos (jargão empresarial) para as pessoas leigas em determinados assuntos.

Ruído: é qualquer fator que perturbe, confunda ou interfira na comunicação. Reações emocionais: qualquer tipo de emoção pode influenciar na maneira em que vamos

compreender ou passar a mensagem. Inconsistência nas comunicações verbais e não-verbais: as mensagens são fortemente

influenciadas por fatores não-verbais, como os movimentos do corpo, postura, gestos, expressões faciais, contato físico etc.

Desconfiança: a confiança ou não na mensagem pode gerar credibilidade ao emissor. b) Superando as barreiras à comunicação interpessoal eficaz: Superando as diferenças de percepção: é preciso observar o ponto de vista da outra

pessoa. Adiar as reações até que a informação relevante seja entendida diminuirá a ambigüidade da mensagem.

Superando diferenças de linguagem: os termos técnicos devem ser substituídos por uma linguagem simples e direta. Os receptores devem tirar suas possíveis dúvidas e repetir os principais tópicos da mensagem.

Superando o ruído: procurar eliminá-lo, se não for possível aumente a clareza e a força da mensagem.

Superando Reações emocionais: aceitando-as como parte do processo de comunicação, e procurando compreendê-las objetivando melhorar a atmosfera mudando seu próprio comportamento.

Superando as inconsistências nas comunicações verbais e não-verbais: é estar consciente delas e evitar o envio de mensagens falsas.

Superando Desconfiança: um bom relacionamento com as pessoas com as quais nos comunicamos, usando sempre a honestidade e as boas intenções.

Redundância: é a repetição ou reformulação da mensagem para assegurar sua recepção ou reforçar o seu impacto.


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Capítulo 2: Administração Gerencial

A administração gerencial nada mais é que uma premente necessidade do fenômeno de globalização que incentivou a interdependência dos povos nos últimos anos, e que urgiu, acima de tudo, o incentivo a decisões rápidas e regulares, bem ao gosto do mercado e na velocidade que o mundo assim o exigiu.

Nesse modelo de Estado - ou de Administração Pública - não há desapego às formalidades, às regras inerentes à impessoalidade do Estado, ao respeito a institutos sérios, como os concursos públicos etc. O que existe é a tendência de tornar a Administração Pública mais ágil, mais eficiente e mais eficaz, tal como ocorre no âmbito privado.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. É o aprimoramento da rigidez e da lentidão estatal, daí o epíteto "Administração Gerencial".

E o que é melhor. Por mais que se pareça com o modelo de gerenciamento adotado na iniciativa privada, há uma enorme diferença, no sentido de que os recursos ínsitos à sua manutenção são oriundos dos contribuintes: a Administração Pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços.

Portanto, além da eficiência e da maior agilidade que lhe é peculiar, o Estado Gerencial patrocina um verdadeiro respeito ao contribuinte-cidadão, na medida em que é seu objetivo fornecer o serviço adequado e com a qualidade máxima, considerando-se os resultados das ações do Estado bons não quando os processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas quando as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.

• Administração Pública Gerencial Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das

funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior. A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial. A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

A Reforma Os tipos de Propriedades:

PROPRIEDADE ESTATAL e a PROPRIEDADE PRIVADA Existe no capitalismo contemporâneo uma terceira forma, intermediária, extremamente

relevante: a PROPRIEDADE PÚBLICA NÃO-ESTATAL, constituída pelas organizações sem fins lucrativos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente para o atendimento do interesse público.

O tipo de propriedade mais indicado variará de acordo com o setor do aparelho do Estado. Os setores do Estado Formado basicamente por 04 setores:

� NÚCLEO ESTRATÉGICO. Corresponde ao governo, em sentido lato. É o setor que define as leis e as políticas públicas, e cobra o seu cumprimento. É, portanto o setor onde as decisões estratégicas são tomadas. Corresponde aos Poderes Legislativo e Judiciário, ao Ministério Público e, no poder executivo, ao Presidente da República,


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aos ministros e aos seus auxiliares e assessores diretos, responsáveis pelo planejamento e formulação das políticas públicas.

� ATIVIDADES EXCLUSIVAS. É o setor em que são prestados serviços que só o Estado pode realizar. São serviços em que se exerce o poder extroverso do Estado - o poder de regulamentar, fiscalizar, fomentar. Como exemplos temos: a cobrança e fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes, etc.

� SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS. Corresponde ao setor onde o Estado atua simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas. As instituições desse setor não possuem o poder de Estado. Este, entretanto, está presente porque os serviços envolvem direitos humanos fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem "economias externas" relevantes, na medida que produzem ganhos que não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade, não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.

� PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO. Corresponde à área de atuação das empresas. É caracterizado pelas atividades econômicas voltadas para o lucro que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do setor de infra-estrutura. Estão no Estado seja porque faltou capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação rígida.

Características da administração pública gerencial:

Orientada para o cidadão. Orientada para obtenção de resultados. Pressupõe que políticos e funcionários públicos sejam merecedores de grau limitado de

confiança. Como estratégia, serve-se da descentralização e do incentivo à criatividade e à

inovação. Utiliza o contrato de gestão como instrumento de controle dos gestores públicos.


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Capítulo 3: Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).

A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade.

Teoria do Equilíbrio Organizacional Conceitos básicos desta teoria: � Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus

participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

� Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

� Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

� Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

� Postulados básicos desta teoria: � Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de

numerosas pessoas, que são os participantes da organização; � Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em

troca dos quais faz contribuições à organização; � Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos

que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

� As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

� A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes Os participantes da organização são todos aqueles que dela recebem incentivos e que

trazem contribuições para sua existência. Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantêm uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas aceitam as ordens e

decisões dos superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade: Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições

ocorrem simultaneamente:


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� Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem; � Quando não a julga incompatível com os objetivos da organização; � Quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais; � Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la. Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois

se elas não forem entendidas não gerarão autoridade. A motivação Humana Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de

uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas. Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido. Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das

necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível

seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realização (caso de um mestrando/doutorando) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor (supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo).

A escalada da pirâmide, não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal, através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

� Primárias: "Saco Vazio não pára em pé!”. � Secundárias: Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à

eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande contribuição para a evolução das técnicas administrativas.

Como pontos criticáveis, pode-se citar:

� A difícil articulação operacional para o gerenciamento das necessidades básicas. � A impossibilidade da padronização do comportamento humano.

Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e professor universitário americano, como base

de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

� Salários e Benefícios � Tipo de Chefia


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� Políticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho como algo desagradável, demandando

estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são: Relação Inexistente: Os Fatores Satisfacientes não levam à situação inversa daquela determinada pelos

Fatores Insatisfacientes e vice-versa. Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar à satisfação

no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical (aumento do grau de dificuldade do trabalho) ou lateral (diversificação de atribuições).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Heizberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Abordagem de McClelland David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três

motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfação

realização - competir como forma de auto-avaliação

afiliação - relacionar-se cordial e afetuosamente

poder - exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos têm diferentes níveis de cada motivo, mas

nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional),


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como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Teoria X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria comportamental procura demostrar uma

variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas tem relação direita com as convicções e estilos utilizados pelos administradores. As teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

Teoria X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo autocrático que pretende que as pessoas

fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:

� O homem é indolente e preguiçoso por natureza. � Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido. � O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se,

em geral, aos objetivos da organização. � Persiste-se a mudanças. � A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos: � Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização). � Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o

seu comportamento) � Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em

função dos objetivos e necessidades da empresa). � Remuneração como um meio de recompensa.

Teoria Y Ë a moderna concepção de Administração, se baseia na eliminação de preconceitos sobre

a natureza humana, seus principais aspetos são: � O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço

físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar. � As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa. � As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e

capacidades para assumir responsabilidades. � Ele não só aceita responsabilidades, também as procura. � As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é

distribuída entre as pessoas. A teoria Y desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um

processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos. A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

� Ë responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam característica como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

� Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizam todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao auto-


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desenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

• Descentralização das decisões de responsabilidade. • Ampliação do cargo para maior significado do trabalho. • Participação nas decisões mais altas e administração consultiva. • Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou recompensas em diversas categorias: ♦ Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com

trabalho. ♦ Os incentivos intrínsecos – Inerentes à própria natureza da tarefa – realização do

indivíduo em o desempenho de seu trabalho. A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os

membros da organização, em todos os níveis, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

Teoria Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de idéias, experiências e princípios extraídos

do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenares, a saber:

� Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).

� Remuneração por Antigüidade. São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa

� Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de Antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de objetivos.

Ouchi fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de organizações:

� A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a organização é descentralizada.

� A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais estão em atividades não correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com outras unidades.

� A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

Sociedade M é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia

de um país, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrentes ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critério de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de

administração orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

� Um claro sentido dos propósitos e crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).


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� Um compromisso geral com a excelência. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padrões definidos de excelência devem ser continuamente medidos e refinados.

� Uma clara estratégia de negócios. Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar seus objetivos e sobreviver.

� Uma equipe forte voltada para a solução de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada para a solução de problemas.

� Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado deve ser analisado detidamente e questionada.

� Um conjunto de recompensas significativas. Combinação de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos individuais.


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Capítulo 4: Liderança

Mesmo que desde o início do século tenham sido desenvolvidas pesquisas envolvendo

como tema principal estudos sobre liderança, a Abordagem Clássica muito pouco se preocupou com a liderança e suas implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Enquanto a Abordagem Clássica enfatizava unicamente a autoridade formal, estudos da Escola de Relações Humanas tiveram o mérito de demonstrar a existência de líderes informais que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Muito dos sucessos e fracassos de empresas comerciais e industriais, governos e outras formas de organização estavam atribuídos ao tipo de liderança, eficiente nos casos de sucesso e pouco eficiente nos de fracasso. Por isso, diversas pesquisas foram surgindo com o propósito de estudá-la, procurando identificar características e comportamentos que poderiam ser essenciais para a liderança eficiente.

Diversos são os autores que procuram conceituar liderança. Uma definição usual trata a liderança como o ato de conduzir as pessoas para o atingimento de um objetivo comum. Por estarmos adotando como bibliografia principal o livro de HERSEY & BLANCHARD, apresentaremos a definição de liderança elaborada por eles: "a liderança é o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um grupo de indivíduos nos esforços para a realização de objetivo em determinada situação. Dessa definição, segue-se que o processo de liderança é uma função do líder, do seguidor e de variáveis da situação:

Teorias sobre Liderança

Diversos autores desenvolveram várias teorias sobre a liderança. Essas teorias acompanharam o desenvolvimento da Teoria das Organizações e influenciaram sensivelmente a Teoria Administrativa.

Teorias de Traços de Personalidade

Por vários anos, a maneira mais comum de estudar a liderança se concentrava em apontar certos traços peculiares, o que sugere a existência de algumas características responsáveis pela liderança eficiente. Essas qualidades intrínsecas, como a inteligência, energia física ou amistosidade, eram transferíveis de uma situação para outra. A lógica dessas teorias era que nem todos indivíduos tinham essas qualidades e apenas aqueles que as tivessem seriam considerados líderes potenciais. Assim, se pudéssemos descobrir como identificar e medir tais qualidades de liderança (inatas no indivíduo), seríamos capazes de separar os líderes dos não-líderes.

Segundo a conclusão de Eugene E. Jennings, "Cinqüenta anos de estudo não conseguiram chegar a um traço ou conjunto de qualidades de personalidade que possam ser usados para discriminar líderes e não-líderes”.Tais estudos provaram que a liderança é um processo dinâmico, que varia de situação para situação, com mudanças em líderes, seguidores e situações.

Teorias sobre Estilos de Liderança

A partir da tentativa frustrada de separar líderes de não-líderes através de traços individuais, um novo método de estudo surgiu considerando a situação e o comportamento do líder.

Enquanto a Administração Científica considerava as pessoas como instrumentos ou máquinas que deviam ser manipuladas por seus líderes (os operários precisavam ajustar-se à


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administração, e não esta às pessoas), no movimento de Relações Humanas o líder deveria facilitar a realização cooperativa de objetivos pelos seguidores, ao mesmo tempo em que daria oportunidades para seu desenvolvimento e crescimento pessoal.

Dentro das teorias sobre estilos de liderança, a teoria do comportamento de Líder Autoritário-Democrático foi uma das que mais se destacou. Os autores mais antigos pensavam que o interesse pela tarefa tendia a ser representado pelo comportamento de líder autoritário (interesse pela tarefa), enquanto que um interesse pelas relações humanas era representado pelo comportamento do líder democrático (interesse pelas relações humanas).

No estilo autoritário, todos os programas são estabelecidos pelo líder, enquanto que no estilo democrático os programas podem ser discutidos pelo grupo e este pode chegar às decisões. É claro que entre esses dois extremos existe uma diversidade de estilos de comportamento de líder. Robert Tannenbaum e Warren H. Schmidt apresentam um modelo que vai desde o extremo de um comportamento autoritário até o extremo de comportamento democrático

Outros estudos sobre liderança foram realizados na Universidade de Michigan. Esses estudos identificaram dois conceitos denominados orientação para o empregado e orientação para a produção. Um líder descrito como orientado para o empregado acentua o aspecto de relações humanas de seu trabalho, enquanto que a orientação para a produção acentua a produção e os aspectos técnicos de trabalho. Tal estudo é paralelo ao estudo anterior, pois seus conceitos são os mesmos: autoritário = tarefa; democrático = relações. Também muito semelhante a esses estudos, pode-se acrescentar os Estudos de Dinâmica de Grupo, que apontavam o líder com os mesmos extremos (autoritário x democrático).

Estudos de Liderança da Ohio State University

Estes estudos, iniciados em 1945, tentaram identificar várias dimensões do comportamento de líder. A equipe de pesquisa responsável definiu liderança da seguinte maneira: "Comportamento de um indivíduo quando dirige as atividades de um grupo para a realização de um objetivo”

Após, limitou a descrição do comportamento de líder a duas dimensões: Estrutura Inicial e Consideração. A primeira refere-se "comportamento do líder ao delinear a relação entre ele e os membros do grupo de trabalho, bem como ao tentar estabelecer padrões bem definidos de organização, canais de comunicação e métodos de ação". Já a Consideração sugere "comportamento que indica amizade, confiança mútua, afeto na relação entre o líder e os membros de sua equipe”.

Através do estudo do comportamento de líder, a equipe de Ohio State verificou que as duas dimensões anteriormente referidas são distintas. Uma não depende da outra. Assim, o comportamento de líder, para esta escola, pode ser descrito como uma combinação das duas dimensões.

A Rede Administrativa

Hersey e Blanchard (1977), ao discutir conceitos de liderança da Ohio State University, de Michigan e da Dinâmica de Grupo, concentram-se em dois conceitos teóricos; um deles acentua a realização de tarefa e o outro foca o desenvolvimento de relações pessoais. Estes conceitos foram, segundo os autores, popularizados por Robert Blake e Jane Mouton, em sua Rede Administrativa. A figura 3 os representa graficamente:

Neste modelo, são localizados cinco tipos diferentes de liderança, desenvolvidos em cima dos quadrantes identificados pelos estudos da Ohio State University. São eles:


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♦ Empobrecido: esforço mínimo para que se realize o trabalho para se manter na organização; ♦ Country Clube (clube de campo): atenção para as relações entre as pessoas se dá de forma

amistosa e agradável dentro da organização; ♦ Tarefa: eficiência de operações resulta numa interferência mínima de elementos humanos; ♦ Meio Termo: equilíbrio entre a necessidade de realização do trabalho e a manutenção da moral

das pessoas em nível satisfatório; e, ♦ Equipe: trabalho com pessoas interessadas num objetivo comum, havendo relações de confiança

e respeito.

A diferença básica entre os modelos da Ohio State e Rede Administrativa centra-se no fato de que a última tende a ser um modelo de atitude que mede as predisposições de um administrador, enquanto que a primeira sugere um modelo comportamental que examina como ações do líder são percebidas por outros.

Vários autores discutiram o conflito existente na satisfação dos dois interesses centrais das situações de liderança – a tarefa e as relações humanas. Chester Barnard inclui os dois interesses como necessários para a sobrevivência de qualquer organização. Andrew Halpin, ao verificar, em questionário aplicado, que a maioria dos entrevistados enxergava Consideração e Estrutura Inicial como formas exclusivas de comportamento de líder, concluiu que um bom líder deve contribuir para a realização de objetivo e manutenção de grupo.

Rensis Likert, identificou, em algumas organizações estudadas, supervisores "centralizados no empregado" e "centralizados na tarefa". Verificou que a supervisão geral, e não a rigorosa, tendia a estar ligada a elevada produtividade. Assim, concluiu que o comportamento de líder ideal é o centralizado no empregado, apesar de levantar sérias dúvidas quanto ao fato de existir ou não um estilo ideal de comportamento do líder.


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Capítulo 5: Noções de Administração de Recursos Humanos

1. RECRUTAMENTO DE PESSOAS

Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um

sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos

humanos oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair

um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção de

matéria-prima básica (candidatos) para seu funcionamento.

O recrutamento requer um cuidadoso planejamento, que constitui uma seqüência de três fases, a

saber: o que a organização precisa em termos de pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer, e quais

as técnicas de recrutamento a aplicar.

1. Pesquisa Interna: O que a organização precisa: Pessoas necessárias para a tarefa organizacional.

2. Pesquisa Externa: O que o mercado de RH pode oferecer: Fontes de recrutamento a localizar e

alvejar.

3. Técnica de recrutamento a aplicar.

O planejamento do recrutamento tem, pois, a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser

desenvolvido.

Os empregadores usam a análise de cargo e suas descrições para muitas coisas, como para desenvolver

programas de treinamento ou para determinar a remuneração de vários cargos. Mas as descrições de

cargo são usadas mais freqüentemente para decidir que tipo de pessoas recrutar e selecionar para os

cargos da empresa.

O Processo de Recrutamento

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O início do processo de

recrutamento depende da decisão de linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem

autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do

órgão que possui a vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas providências

dependem de uma decisão de linha, que é oficializada através de uma espécie de ordem de serviço,

geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. Trata-se de um documento

que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu


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departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticação

existente na área de recursos humanos: quanto maior a sofisticação, menor os detalhes que o responsável

pelo órgão emitente deverá preencher no documento. No caso da requisição de empregado, quando o

órgão de recrutamento a recebe, verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos;

caso contrário, deve recrutá-los através das técnicas de recrutamento mais indicadas em cada caso.

O processo de recrutamento e seleção pode ser visto como uma série de etapas:

1. Fazer o planejamento e a previsão da força de trabalho para determinar as vagas a serem

preenchidas.

2. Formar um conjunto de candidatos para esses cargos através de recrutamento interno ou externo.

3. Fazer com que os candidatos preencham fichas de inscrição e talvez realizar uma entrevista de

seleção inicial.

4. Utilizar várias técnicas de seleção como testes, informações sobre antecedentes e exames médicos

para identificar os viáveis.

5. Enviar um ou mais candidatos viáveis ao supervisor ou responsável pelo cargo.

6. Submeter os candidatos a uma ou mais entrevistas de seleção com o supervisor e outros interessados

para determinar qual ou quais candidatos receberão propostas.

Meios de Recrutamento

O mercado de recursos humanos apresenta fontes de recursos humanos diversificadas que devem

ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade

de técnicas de recrutamento, visando a atrair candidatos para atender ás suas necessidades.

O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar

aplicados ou empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados). Os

candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais (que estão procurando emprego ou

pretendendo mudar de emprego) como potenciais (que não estão interessados em procurar emprego).

Ocorre que os candidatos aplicados sejam reais ou potenciais, estão trabalhando em alguma empresa,

inclusive na nossa. Daí os dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

Recrutamento Interno

O recrutamento é interno quando, havendo determinada vaga, a empresa procura preenchê-la

através do remanejamento de seus empregadores, que podem ser promovidos (movimentação vertical)


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ou transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção (movimentação

diagonal) Assim, o recrutamento interno pode envolver:

1 transferência de pessoal;

2 promoções de pessoal;

3 transferências com promoções de pessoal;

4 programas de desenvolvimento de pessoal; e

5 planos de encarreiramento (carreiras) de pessoal.

Vantagens do Recrutamento Interno:

1 É mais econômico, pois evita despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de

recrutamento, custos de atendimento de candidatos, custos de admissão, custos de integração do novo

empregado etc.

2 É mais rápido, evita as demoras freqüentes do recrutamento externo, a expectativa do dia em que o

anúncio será publicado no jornal, a espera dos candidatos, a possibilidade de que o candidato escolhido

tenha de trabalhar durante o período de aviso prévio em seu atual emprego, a demora natural do próprio

processo de admissão etc.

3 Apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é conhecido, avaliado

durante certo período de tempo submetido à apreciação dos chefes envolvidos; não necessita, na maior

parte das vezes, de período experimental, de integração e indução à organização, ou de informações

cadastrais a respeito. A margem de erro é reduzida, graças ao volume de informações que a empresa

reúne a respeito de seus funcionários.

4 É uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes vislumbrem a

possibilidade de crescimento dentro da organização, graças às oportunidades oferecidas para uma futura

promoção. Quando a empresa desenvolve uma política consistente de recrutamento interno, ela estimula

junto a seu pessoal à atitude de constante auto-aperfeiçoamento e auto-avaliação, no sentido de

aproveitar as oportunidades ou mesmo de criá-las;

5 Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, muitas vezes, tem o seu

retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos.

6 Desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades

são oferecidas aos que demonstrem condições de merecê-las.

Desvantagens do Recrutamento Interno:

� Exige que os novos empregados tenham condições de potencial de desenvolvimento para poderem

ser promovidos, no mínimo, a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos, e motivação


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para chegar lá, mas se a empresa não oferecer oportunidades de crescimento aos empregados, pode-

se frustrá-los.

� Pode haver um conflito de interesses, pois muitos não demonstram condições de chegar a um posto

mais elevado e impedem que outros cresçam.

� Sucessivas promoções não são bem vistas, porque um determinado momento esse empregado vai

estacionar e não terá mais perspectivas dentro da organização.

� Não pode ser feita quando o presidente se afasta, assim há uma conseqüente estagnação do

patrimônio humano na empresa.

� Quando efetuado continuamente, pode levar os empregados a uma progressiva limitação às políticas

e diretrizes da organização, ou seja, os empregados, convivendo apenas com os problemas e com

situações de sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de inovação. A

empresa pode importar soluções de outras organizações, mas terá que adaptá-la para os padrões de

sua cultura organizacional.

Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma vaga, a

organização procura preenchê-la com pessoas estranham, ou seja, com candidatos externos atraídos

pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais,

disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de

recrutamento.

1 Arquivos de candidatos que se apresentam espontaneamente ou em outros recrutamentos;

2 Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa;

3 Cartazes ou anúncios na portaria da empresa;

4 Contatos com sindicatos e associações de classe;

5 Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de

integração empresa-escola etc;

6 Conferências e palestras em universidades e escolas;

7 Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em termos de cooperação mútua;

8 Anúncios em jornais, revistas etc;

9 Agências de recrutamento; e

10 Viagens para recrutamento em outras localidades.


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Técnicas de recrutamento externo

• Consulta aos arquivos de candidatos.

• Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa.

• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa.

• Contatos com sindicatos e associações de classe.

• Contatos com universidades e escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos, centros de

integração empresa-escola.

• Conferências e palestras em universidades e escolas.

• Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado.

• Viagens de recrutamento em outras localidades.

• Anúncios em jornais e revistas.

• Agências de recrutamento.

Recrutamento on-line

As organizações estão apostando na Internet para recrutar talentos e reduzir custos dos processos

de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a

vida dos candidatos. A Internet proporciona velocidade de informação e facilidade em trabalhar grandes

volumes de dados. Permite agilidade, comodidade e economia.

A Internet constitui uma valiosa ferramenta para as empresas e para os candidatos se

aproximarem, embora distantes fisicamente. Os serviços on-line de recrutamento abrem as portas de

muitas empresas e permitem eliminar etapas da provisão. Além do mais, permitem a montagem de

bancos de talentos, ao se guardar currículos de candidatos internos (os próprios funcionários) e externos.

É a tecnologia da informação a serviço da ARH.

Vantagens do Recrutamento Externo:

1 Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização.

2 Renova e enriquece os recursos humanos da organização.

3 Aproveita os investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras

empresas ou pelos próprios candidatos.


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Desvantagens do Recrutamento Externo:

1 É geralmente mais demorado que o recrutamento interno. O período de tempo despendido com a

escolha e mobilização das técnicas mais adequadas, com técnicas de recrutamento, apresentação de

candidatos, com recepção e triagem inicial, entre outros.

2 É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências,

despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de

escritório, formulários, etc.

3 Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são

desconhecidos, por isso que geralmente as empresas contratam por um período de experiência e

probatório.

4 Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que

passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional. Os empregados

podem perceber o monopólio do recrutamento externo como uma política de deslealdade da empresa

com seu pessoal.

5 Geralmente, afeta a política salarial da empresa, influenciando faixas salariais internas,

principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio.

Recrutamento misto

Na realidade, uma empresa nunca faz apenas recrutamento interno ou externo. Um sempre

complementa o outro, pois, ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição

vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro empregado, o

deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz um recrutamento interno, em

algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento

externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado, sempre que faz recrutamento externo, algum

desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte devem ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de

procurar desafios e oportunidades em outra organização que lhe pareça melhor.

Em face das vantagens e desvantagens dos recrutamentos interno e externo, uma solução eclética

tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto

fontes internas como fontes externas de recursos humanos.


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O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistema:

1 Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno.

2 Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo.

3 Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente.

A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o cargo

certo ou a escolha dos candidatos recrutados mais adequados aos cargos existentes na empresa.

A seleção visa solucionar:

1 Adequação do homem ao cargo;

2 Eficiência do homem no cargo.

As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do cargo, com o objetivo de fornecer

maior objetividade e precisão ao processo seletivo.

É também um processo de comparação e decisão.

2. SELEÇÃO

A seleção implica uma comparação e uma escolha. Comparação entre as características de cada

candidato com o padrão de referência que são as especificações do cargo. As especificações são

decorrentes da descrição e análise do cargo a ser preenchido e definem o que o cargo requer do seu

ocupante. O candidato adequado deverá possuir as características requeridas pelo cargo. Feita a

comparação, pode ocorrer que existam vários candidatos adequados ao cargo. Sobrevem, então, a

escolha. Isto é, qual dos candidatos adequados ao cargo deverá ser escolhido para ocupá-lo. E esta é uma

decisão de cada gerente ou supervisor.

A participação do gerente ou supervisor no processo seletivo tem um forte impacto sobre a

escolha da pessoa mais adequada. E a troca aberta de informações corretas entre o gerente ou supervisor

e o candidato ao cargo é importante.

Na realidade, os gerentes ou supervisores e suas equipes estão sendo cada vez mais envolvidos

no processo de seleção de pessoal das empresas bem-sucedidas. Em muitas empresas, são os gerentes

que entrevistam os candidatos e tomam as decisões sobre quem será admitido em sua equipe. Em outras

palavras, são as próprias equipes que entrevistam seus prováveis futuros colegas, cabendo ao gerente a


Polícia Federal 48

palavra final na escolha. Isto significa que a seleção está se tornando cada vez mais uma

responsabilidade de linha e uma função de staff do órgão de Recursos Humanos.

O processo de seleção ou de contratação é basicamente uma série de estudos de pessoal. Cada

passo na seqüência deve contribuir com nova informação. Os objetivos de informação devem ser

atribuídos ao passo mais indicado para extrair o tipo de dados que se procura obter. Uma entrevista

preliminar pouco pode fazer, porém faz uma seleção, eliminando os que não servem.

A seleção de pessoal é basicamente comparativa e restritiva. Ela utiliza as chamadas técnicas de

seleção. A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fases, conforme a complexidade do cargo

a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que vai gradativamente afinando as peneiras

até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos. É como se cada fase fosse parte de um sistema

de decantação progressiva.

Assim sendo a seleção visa solucionar dois problemas básicos:

1 Adequação do homem ao cargo;

2 Eficiência e eficácia do homem no cargo.

A variabilidade humana é enorme, as diferenças individuais tanto no plano físico como no

psicológico, levam as pessoas a perceberem situações de maneiras diferentes, a se comportarem e

desempenharem diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações.

O processo seletivo deve fornecer não apenas uma idéia atual, mas também uma projeção de

como a aprendizagem e a execução se situarão no futuro.

Seleção como um Processo de Comparação

A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: os requisitos do cargo a ser

preenchido e o perfil das características dos candidatos que se apresentam.

Essa comparação exige que a descrição e a análise do cargo seja transformada em uma ficha

profissiográfica ou ficha de especificações (representa as características que o ocupante do cargo deverá

possuir), a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo com maior rigor. Na realidade essa

comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas, sobretudo em

uma faixa de aceitação, admitindo certa flexibilidade a mais ou a menos ao redor do ponto ideal.


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Seleção como um Processo de Decisão

Como um processo de decisão, a seleção de pessoal, comporta três modelos de comportamento:

1 Modelo de colocação – não inclui a categoria de rejeição, o candidato apresentado deve ser admitido

sem sofrer rejeição alguma;

2 Modelo de seleção – cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se

pretenda preencher, podendo ocorrer aprovação ou rejeição;

3 Modelo de classificação – neste modelo existem vários candidatos para vários cargos. Se rejeitado,

passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher até se

esgotarem os cargos vacantes; se fundamenta no conceito ampliado de candidato da organização, que

será posicionado no cargo mais adequado às suas características pessoais.

Assim temos dois requisitos:

a) Técnicas de seleção: capaz de permitir comparações de vários candidatos em relação aos vários

cargos;

b) Existência de modelos de seleção: permitem o ganho máximo nas decisões sobre candidatos ou

simplesmente padrões quantitativos de resultados.

Colheita de Informações sobre o Cargo

As informações do cargo que se pretende preencher podem ser obtidas através de cinco maneiras:

1. Descrição e Análise do cargo: é o levantamento das informações a respeito dos requisitos e das

características que o ocupante do cargo deverá possuir a fim de que o processo de seleção se concentre

neles.

2. Aplicação da técnica dos incidentes críticos: essa técnica localiza as características desejáveis (que

melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos.

Características Desejáveis Características Indesejáveis

Afabilidade no trato com as pessoas Irritabilidade fácil

Facilidade no relacionamento Introversão


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Vontade de agradar o cliente Impaciência

Resistência à frustração Pouco controle emocional

Verbalização fácil Dificuldade de expressão

Trabalho em equipe Dificuldade de relacionamento

Boa memória Pouca memória

Concentração visual e mental Dispersão mental

Facilidade com números Dificuldade em lidar com números

3. Requisição de empregado: consiste na verificação dos dados na requisição do empregado,

preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as características que o candidato ao cargo

deverá possuir;

4. Análise do cargo no mercado: quando se tratar de algum cargo novo, sobre o qual a empresa não

tem nenhuma definição “a priori”.

5. Hipótese de trabalho: caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada resta uma

previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante.

Escolha das Técnicas de Seleção

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o passo seguinte é a escolha das

técnicas de seleção adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção

podem ser classificadas em cinco grupos:

1- Entrevista de seleção Dirigidas (com roteiro preestabelecido)

Não dirigidas (sem roteiro ou livres)

2- Provas de conhecimento ou capacidade Gerais (de cultura geral ou de línguas)

Específicas (de cultura profissional ou

de conhecimentos técnicos)

3- Testes psicométricos De aptidões (gerais ou específicas)

4- Testes de personalidade Expressivos (PMK)


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Projetivos (da Árvore)

Inventários (de motivação, de frustração e de

interesses)

5- Técnicas de simulação Psicodrama ou Dramatização (role-playing).

Comumente, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso. Cada técnica auxilia as

demais fornecendo amplo conjunto de informações sobre o candidato. As técnicas escolhidas deverão

representar o melhor preditor para o desempenho futuro do cargo. Preditor é a característica que uma

técnica de seleção deve possuir no sentido de predizer o comportamento do candidato em função dos

resultados que alcançou quando submetido a essa técnica. Pode-se avaliar esta característica das técnicas

aplicando-as em determinados candidatos que depois de admitidos são avaliados quanto ao desempenho

nos cargos. Tanto a avaliação de desempenho quanto o resultado da técnica de seleção utilizada devem

ter resultados positivamente correlacionados.

Veremos agora as principais características das técnicas de seleção:

1 Entrevista de Seleção

É técnica de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas, seja como única

técnica a ser utilizada ou como complemento a outras. Embora careça de base científica e se situe como

a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a

decisão final a respeito dos candidatos.

Assim, a entrevista constitui-se num instrumento vital em matéria de seleção de RH. Através de

uma conversação bem dirigida, o selecionador busca informações sobre os candidatos que não puderam

ser mensurados pelos testes de seleção e pode confirmar ou não as demais informações, bem como,

proceder ao exame do currículo do candidato.

Para que haja um grau mais de confiabilidade nos resultados da pesquisa é necessário que duas

providências sejam tomadas:

1 - Treinamento dos Entrevistadores: Para alcançar os objetivos da entrevista todo entrevistador deve

observar os seguintes aspectos:

1 Examinar seus preconceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto.


Polícia Federal 52

2 Evitar perguntas do tipo “armadilha”.

3 Ouvir atentamente o entrevistado e demonstrar interesse por ele.

4 Fazer perguntas que proporcionem respostas narrativas.

5 Evitar emitir opiniões pessoais.

6 Encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organização e o emprego.

7 Evitar a tendência de classificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou péssimo.

8 Evitar tomar muitas anotações e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais

atentamente ao candidato e não às anotações.

9 Ter em mãos, antes da entrevista, todas as características do cargo a ser preenchido, tais como: título

do cargo, do superior hierárquico, uma descrição detalhada das tarefas que compõem o cargo, máquinas

e equipamentos a serem utilizados no exercício do cargo, requisitos mentais exigidos, nível de instrução,

responsabilidades inerentes ao cargo e outras informações concernentes. As empresas bem-sucedidas

estão descentralizando totalmente as atividades de seleção de pessoal. Nelas o processo de seleção não

está mais nas mãos de uma única pessoa e sim sob responsabilidade da equipe com que o candidato

selecionado vai trabalhar.

Casa equipe entrevista e escolhe seus futuros participantes. Nada melhor para a consolidação do espírito

de equipe.

2 – Construção do Processo de Entrevista: Dependendo das habilidades do entrevistador, pode-se lhe

dar menor ou maior liberdade na condução da entrevista. Assim as entrevistas podem ser classificadas

em função do formato das questões e das respostas requeridas em cinco tipos, a saber:

1 Entrevista totalmente padronizada – É a entrevista estruturada, fechada ou direta, com roteiro

preestabelecido. Ela pode assumir uma variedade de formas, como escolha múltipla, verdadeiro ou falso,

sim ou não etc. As perguntas e as respostas são fechadas. O candidato deve escolher entre as respostas

apresentadas.

2 Entrevista padronizada apenas quanto às perguntas ou questões – As perguntas são previamente

elaboradas, mas permitem respostas abertas ou livres.

3 Entrevista diretiva – Não especifica as questões mas o tipo de resposta desejada.

4 Entrevista não diretiva – Não específicas nem as questões nem as respostas. São as entrevistas

informais, totalmente livres e cuja seqüência e orientação fica a cargo do entrevistador. O único

problema deste tipo de entrevista é o que entrevistador pode despercebidamente esquecer ou omitir

alguns assuntos ou informações.

2 Etapas da Entrevista de Seleção


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A entrevista de seleção merece cuidados especiais e seu desenrolar passa por cinco etapas, a saber:

Preparação da Entrevista:

A entrevista não deve ser realizada de improviso, ela precisa ter algum tipo de preparação ou

planejamento que permita determinar os seguintes aspectos:

• O que se pretende com a entrevista

• Qual o tipo de entrevista (estruturada ou livre)

• Leitura preliminar do curriculum vitae do candidato

• Levantar o maior número possível de informações sobre o candidato a entrevistar

• O maior número possível de informações sobre o cargo a ser preenchido e as características pessoais

essenciais exigidas pelo cargo.

Com os itens acima o entrevistador poderá comparar entre o que o cargo exige e o que o candidato

oferece.

Ambiente:

É necessária a preparação do ambiente onde ocorrerá à entrevista, sob dois prismas:

1 Físico – O local físico deve ser privado e confortável. Sem ruídos e sem interrupções de outras

pessoas.

2 Psicológico – O clima da entrevista deve ser ameno e cordial, sem receios ou temores, sem pressões

de tempo, sem coações ou imposições.

Processamento da Entrevista

Existe um intercâmbio de informações entre entrevistador e entrevistado. O entrevistador

provoca estímulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudas suas respostas e reações comportamentais

(retroação), que lhe permitam reelaborar novas perguntas , realimentando o processo, e assim por diante.

Da mesma forma que o entrevistador obtém as informações que deseja, deve também prestar as

informações que o candidato necessita para tomar decisões. Uma parte da entrevista consistirá em

prestar ao candidato informações sobre a oportunidade existente e sobre a organização, com o intuito de

transmitir-lhe uma imagem favorável e positiva e reforçar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos:


Polícia Federal 54

1 Material – é o conteúdo da entrevista – isto é o conjunto de informações que o candidato fornece a

seu respeito.

2 Formal – é o comportamento do candidato – isto é a maneira pela qual o candidato se comporta e

reage dentro da situação. O que se pretende neste aspecto é ter um quadro das características pessoais do

candidato, independentemente.

A entrevista deve ser objetiva e deve durar o tempo suficiente que varia de candidato para candidato.

Encerramento

O encerramento deve ser elegante, ou seja, o entrevistador deve fazer um sinal claro que

demonstre o fim da entrevista, bem como posicionar o candidato de como ele será contatado para saber o

resultado da seleção ou quais serão os desdobramentos daquele contato.

Avaliação do Candidato

Depois do entrevistado deixar a sala o entrevistador deve consultar as anotações feitas durante a

entrevista, que não deverão ser muitas, e avaliar o candidato. No final definir se o candidato foi

rejeitado ou aceito e qual sua colocação em relação aos demais candidatos que disputam a mesma vaga.

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objetivamente as

características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

3 Provas ou Testes de Conhecimentos ou de Capacidade

Estas provas ou testes procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos

exigidos pelo cargo ou o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas. São classificadas em três

tipos:

1 – Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas:

1 Orais: perguntas verbais específicas e respostas verbais específicas.

2 Escritas: aplicadas por escrito procuram avaliar os conhecimentos adquiridos

3 Realização: aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com

tempo determinado. Ex: datilografia, digitação, desenho, manobra de um veículo etc.

2 – Classificação quanto à área de conhecimentos abrangidos:

1 Provas gerais: refere-se à cultura geral ou conhecimentos gerais

2 Provas específicas: pesquisa conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo

a ser preenchido.


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3 – Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas:

1 Tradicionais - do tipo dissertativo ou expositivo.

2 Objetivas – em forma de testes objetivos que podem ser:

De alternativas simples – certo/errado, sim/não etc.

De preenchimento de lacunas

De múltipla escolha

De ordenação ou conjugação de pares.

3 Mistas – apresentam tanto perguntas dissertativas quanto testes.

As provas objetivas tendem a ser mais objetivas e de fácil avaliação.

4 Testes Psicométricos

São testes que avaliam o comportamento das pessoas sob um prisma objetivo e padronizado. Sua

função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando sob condições padronizadas e

comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas.

Estes testes focalizam principalmente as aptidões das pessoas. Enquanto as provas de

conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa, os testes

psicométricos enfatizam as aptidões individuais.

Existe uma grande diferença entre aptidão e capacidade. A aptidão nasce com as pessoas e

representa a predisposição da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, a

aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não

por meio do exercício ou da prática.

A capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é

adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente.

Segundo Thurstone a estrutura mental das pessoas é formada por sete fatores, cada um desses fatores é

responsável por uma determinada aptidão. Os testes psicométricos irão avaliar cada um destes fatores ou

aptidões:

1 FATOR V – compreensão verbal

2 FATOR W – fluência de palavras

3 FATOR N – fator numérico

4 FATOR S – relações espaciais

5 FATOR M – memória associativa

6 FATOR P – rapidez perceptual


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7 FATOR R – raciocínio.

Modernamente, está se dando muita ênfase à chamada inteligência emocional, ou seja, o grau de

ajustamento do comportamento emocional da pessoa.

Os testes psicométricos têm duas importantes características:

1 Validade – Um teste de seleção é valido quando é capaz de prognosticar o desempenho futuro da

pessoa no cargo.

4 Precisão – Um teste é preciso quando aplicado várias vezes em uma mesma pessoa, e não apresenta

distorções consideráveis em seus resultados.

5 Testes de Personalidade

Os testes de personalidade analisam os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados

pelo caráter (traços adquiridos) ou pelo temperamento (traços inatos). Um traço marcante de

personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distingui-la das demais.

Os testes de personalidade podem ser:

1 GENÉRICOS – quando revelam traços gerais de personalidade – psicodiagnósticos. Nesta categoria

encontram-se os testes expressivos (de expressão corporal) – Ex: PMK – psicodiagnóstico miocinético

de Mira y Lopez e os Projetivos (de projeção de personalidade), Ex: o teste da árvore de Koch.

2 ESPECÍFICOS – quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como

equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação etc. Tanto as aplicações, como a interpretação

dos testes de personalidade, exigem necessariamente a participação de um psicólogo.

6 Técnicas de Simulação

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal técnica

de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os

papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em

interação com outra pessoa ou outras pessoas. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que

permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento.

Muitas organizações utilizam além das técnicas de entrevista e dos testes psicológicos, também a

técnica de simulação, onde o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum

acontecimento, geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização, fornecendo


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alguma expectativa mais realista acerta de seu comportamento frente às situações. Estas técnicas

promovem também uma auto-avaliação do candidato, que tem uma noção mais real do que enfrentará no

cargo que pretende assumir.

7 Avaliação e Controle dos Resultados

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, a eficiência consiste em fazer corretamente as

coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimento que sejam válidos e precisos, dotar a

seleção de rapidez e agilidade, contar com o mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas

equipes no processo de escolher candidatos.

A eficácia consiste em alcançar resultados e atingirem objetivos: saber trazer os melhores

talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com novas aquisições de pessoal.

Um dos problemas principais na administração de um processo é medir e avaliar seu funcionamento por

meio de resultados, ou seja, de suas saídas.

Para medir a eficiência do processo, deve-se levar em conta uma estrutura de custos:

a) Custo pessoal: que incluem o pessoal que administra os processos de provisão de pessoal.

b) Custos de operação: que incluem telefonemas, telegramas, correspondência, honorários de

profissionais e de serviços envolvidos (agências de recrutamento, consultoria), anúncios nos jornais e

revistas despesas de viagens de recrutamento etc.

c) Custos adicionais: que incluem outros custos, como equipamentos, software, mobiliário,

instalações etc.

Para medir a eficácia de provisão é muito útil a utilização do quociente de seleção que pode ser

calculado por meio da seguinte equação.

O quociente de seleção é o resultado da proporção entre o número de pessoas admitidas e o

número de candidatos submetidos às técnicas de seleção. À medida que o quociente de seleção diminui,

aumenta sua eficiência e seletividade. Em geral, o quociente de seleção sofre alterações provocadas pela

situação de oferta e procura no mercado de recursos humanos.

1 Custo total das operações de recrutamento e seleção.

2 Custo por admissão

3 Custo por admissão por fonte de recrutamento

4 Totais de admissões

5 Totais de admissões por fonte de recrutamento

6 Qualidade do recrutamento por fonte

7 Benefícios por fonte e eficiência da fonte


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8 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rejeitados

9 Análise dos resultados das provas e testes dos admitidos versus rendimentos observados

10 Total de admissões por anúncio

11 Custos diferenciais por fonte

12 Custo total das operações de recrutamento e seleção.

* Apesar de seu elevado custo operacional, a seleção de pessoas trás importantes e enormes resultados

para a organização.

1 Adequação das pessoas ao cargo e conseqüente satisfação do pessoal com o emprego

2 Rapidez no ajustamento e integração do novo empregado às novas funções

3 Melhoria gradativa do potencial humano

4 Maior estabilidade permanência das pessoas e decorrente redução de rotatividade

5 Maior rendimento e maior produtividade pelo aumento da capacidade do pessoal

6 Melhoria do nível das relações humanas pela elevação do moral

7 Menores investimentos e esforços em treinamento.

A seleção também promove importantes resultados para as pessoas:

1 Aproveita ao máximo as habilidades e características de cada um no trabalho

2 Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo;

3 Eleva a satisfação das pessoas pelo fato de localizar a atividade mais indicada para cada indivíduo;

4 Evita perdas futuras na recolocação ou substituição de pessoas pelo provável insucesso no cargo.

Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não seja

estritamente condicionado por normas, o processo de provisão é vivo, adotável e deve ser ágil e flexível.

É que a administração participativa se caracteriza pelo fato de que o gerenciamento das pessoas

é descentralizado, a fim de que cada gerente torne-se gestor de pessoas, isto é, gestor de seus

subordinados, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho.

3. INTEGRAÇÃO

A convicção de que a autodescoberta é o potencial para a ação faz com que o individuo busque

um grupo de aprendizagem, doando sua habilidade ao trabalho do time.


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Nas instituições modernas não há lugar para tarefas individualizadas. O sentido do time abre para cada

dia que passa uma atmosfera de ações em consenso.De co-criações, através de gerações e somas de

idéias.E, para, tanto, o dom de percepção precisa ser levado em a serio e desenvolvido.

O sentido de vida em grupo permeia a nova cultura de prevenção nas empresas. É evidente que se

trata de uma nova filosofia, e não de técnicas.O mundo real não vive dependendo de siglas.Existe uma

grande confusão de métodos e nomes.

No entanto todos eles revelam a pista da integração entre as pessoas com o sistema para visualizar no

sentido mais amplo da palavra. Não adianta sistematizar, medir, planejar estrategicamente projetos de

melhorias se tudo isto não corresponder a um só “plano de fundo”, o sentido das vidas das pessoas.

O objetivo da integração é evitar problemas gerados por conflitos destrutivos e garantir uma boa

comunicação entre as estações de trabalho.

Crosby aponta três princípios que se aplicam na integração:

1 Fazer com que os clientes internos sejam bem sucedidos;

2 Fazer com que os fornecedores sejam bem sucedidos;

3 Fazer com que os clientes externos sejam bem sucedidos;

Esses três pontos precisam estar integrados na visão de futuro de uma organização. Mas ainda é

mistério desdobrá-los em tarefas executáveis.

O mercado de mão de obra é tão importante quanto o mercado de vendas. É ultrapassada a idéia

de que o funcionário é facilmente substituído, e que o que importa é investir esforços em cima dos

clientes externos, precisamente, os compradores do produto.

“Assim como o oceano inesgotável pode esvaziar-se e enfraquecer com a negligência, a mão de obra

pode desaparecer se for subestimada e não for alimentada adequadamente”.

Assim como os peixes que nadam em águas poluídas apresentam sinais mínimos de vida, grande

parte dos humanos num ambiente de trabalho comum, trabalham bem em baixo de sua capacidade

máxima.

Foram treinados para agir assim porque seus patrões lhe oferecem plástico em vez de alimentos.

Construir um clima de consideração é responsabilidade básica de gestores que desejam viver a

era da sabedoria, da integração, onde a qualidade não será um objeto de estudo e sim um objetivo de

vida. No lugar de iniciar os treinamentos para tarefas de sistematização e ferramentas estatísticas, seria

necessário orientar as pessoas através de um processo educacional implacável, de estabelecer políticas

no sentido como teríamos uma atitude, simpática, responsável, autentica e efetiva com os outros no dia-


Polícia Federal 60

a-dia e em momentos difíceis para a solução do problema. É preciso criar nas pessoas uma vontade de

aprender, de se autoconhecer e de trocar experiências com outros.

Ao redescobrir as forças humanas, investindo-se em todas as possibilidades de torná-la criativa, a

empresa estará integrando-a no sistema.

A integração de cada indivíduo com o sistema exige um sistema preparado para receber e

respeitar diferenças individuais.

Assim, a arte do relacionamento humano precisa ser estudada. Pessoas conscientes do seu

potencial e em pleno autodesenvolvimento procuram um time de trabalho para doar e receber novas

experiências. Porem, a vivência de várias individualidades, com vários interesses, se não for bem

gerenciada, inibe, atropela e bloqueia criações de projetos ou soluções de problemas.

As maiores barreiras mencionadas por líderes de processos quando se trata de implantar um

sistema são as resistências culturais das pessoas. O maior problema na vida particular e profissional está

nos relacionamentos com os outros. Famílias, chefes, amigos, colegas, etc.

Então, este é o desafio! Visto que o homem nada mais é do que uma rede de relacionamentos.

Sua Marca Pessoal

Uma pessoa feliz e realizada satisfaz os seus desejos, sejam estes de ordem material, psicológica,

social ou profissional. E quando esta postura representar de fato alguma diferença significativa no

ambiente em que vive e trabalho, com certeza estará agregando valor, deixando assim a sua marca

pessoal. “As pegadas da qualidade”.

“Você é responsável por criar um ambiente de consideração para as pessoas que estão a sua

volta”. O mandamento de Saint Exupéry. Autor de o pequeno príncipe clarifica a obrigação de cada um

ao certificar-se de que realmente está deixando sua marca pessoal, retroalimentando a relação cliente e

fornecedor interno.

Para deixar “pegadas da qualidade” é preciso preocupar-se de que suas pegadas podem dar a

direção para seu colega de trabalho dar continuidade ás atividades de seu processo.

Seja efetivo e deixe sua marca pessoal:

1 Cuide bem do ambiente físico, mantendo a organização do espaço físico e as boas condições de uso

de equipamentos;

2 Utilize bem recursos;

3 Mantenha informado quem irá assumir seu lugar ou complementar o seu trabalho;

4 Encare as outras pessoas do time com clientes valorosos;

5 Coloque as coisas de volta aos seus lugares, para que outros possam achá-las;

6 Exercite a arte de dar e receber “feedbacks”;


Polícia Federal 61

7 Esteja aberto a críticas;

8 Não racionalize um erro, admita-o;

9 Aprenda a ter constância de propósito para metas estabelecidas;

10 Seja disciplinado;

11 Fixe prioridades e prazos;

12 Evite perda de tempo;

13 Seja comprometido e Leal;

14 Marque presença;

15 Quando assumir um trabalho, faça-o seu;

16 Seja leal ao trabalho assumido, como também a pessoa que lhe deu a atribuição; não liga “só estou

fazendo a minha obrigação...”;

17 Se estiver incomodado com a atitude e o comportamento de seu líder ou de seu parceiro, fale com

eles, não fale deles;

18 Saiba reconhecer a contribuição dos outros de seu trabalho;

19 Seja ousado ao buscar a linguagem do amor para o mundo;

20 Integre-se ao time.

O sucesso é uma função que vem de dentro de você. Viver a dinâmica da vida no trabalho é a

ferramenta para produzir com criatividade elementos que ajudariam na administração para o futuro de

uma organização como sistema humano.

Só haverá sucesso se construirmos novas formas de relacionamentos.

Caracterizar a transformação através de um conjunto de pessoas, com capacidade crítica,

adquirida através de exercícios de relacionamentos em equipes, além de métodos bem estruturados e

técnicas estatísticos.

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS

A forma tradicional das organizações ordenarem e agruparem as tarefas atribuídas às pessoas que

a compõem em um conjunto mais ou menos formal, constitui um fato organizacional ao qual se

convencionou chamar de "cargo".

As pessoas estão habituadas e até socialmente condicionadas a se apresentarem por meio do

cargo que ocupam: "Eu sou Chefe de Contabilidade", "Fulano é Analista de Sistemas", etc. Às vezes, o

cargo é substituído por uma forma mais genérica que é a profissão: "Fulano é Contador", "Cicrano é

Engenheiro” etc. Mesmo nesse caso, a pessoa se apresenta ou é apresentada pela sua ocupação que,

dentro das organizações, se traduz por cargo.


Polícia Federal 62

Dentro do sistema tradicional de remuneração, tudo está centrado no cargo. Primeiro define-se o

cargo e, depois, o perfil do ocupante, mas sempre dentro dos limites do cargo. Em razão desse

procedimento, a definição concentrada da real necessidade de existir o cargo e também de seu alcance,

responsabilidade, autoridade, etc., é de fundamental importância.

Ainda dentro dessa linha, os requisitos (escolaridade, experiência, conhecimentos especializados,

domínio de idiomas, etc.) são voltados para o cargo e devem estar equilibrados com as

responsabilidades, complexidades, etc., deste.

Os cargos têm existência formal, com seu alcance e autoridade concentrada e reconhecida dentro

da organização, somente mediante a existência de um documento: a descrição do cargo.

A titulação adequada do cargo é importante, tanto para refletir, em poucas palavras, o alcance do cargo

como também para o ego do ocupante. Uma denominação com conotação pejorativa, estranha ou longa

demais, faz com que a pessoa se sinta constrangida em anunciá-la. Às vezes, temos que buscar um meio

termo entre refletir a natureza do cargo e atender ao ego do ocupante. É o caso do "Faxineiro". Podemos

optar por "Auxiliar de Serviços Gerais", por exemplo.

Discrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que

compõem um cargo e tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A discrição de

cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo ( o que o ocupante faz), periodicidade da

execução (quando faz), os objetivos do cargo (por que faz). È basicamente um levantamento escrito dos

principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidade envolvida.

Conceitos de Cargos

O conceito de cargos baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de função, a saber:

Tarefa: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargos. Geralmente é a

atividade atribuída a cargos simples e repetitivos (cargos de horistas ou operários), como montar uma

peça, rosquear um parafuso, usinas um componente, injetar uma peça etc.

Atribuição: é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo. Geralmente é a

atividade atribuída a cargos mais diferenciados (cargos de mensalistas ou funcionários), como preencher

um cheque, emitir uma requisição de material. Na realidade, a atribuição é uma tarefa um pouco mais

sofisticada, mais mental e menos braçal.

Função: é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) exercícios de

maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma pessoa que, sem

ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de

atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho.


Polícia Federal 63

Cargo: é um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na

estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre cargo e os demais

outros cargos da organização. No fundo, são relações entre duas ou mais pessoas.

O cargo é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser

englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição formal no organograma da organização.

Para desenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve Ter uma posição definida no

organograma. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em

um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

A posição do cargo no organograma define seu nível hierárquico, a subordinação, os subordinados e o

departamento ou divisão onde está situado. Posicionar um cargo no organograma significa estabelecer

essas quatro vinculações ou condições.

Ocupante é a pessoa designada para um cargo. No fundo, toda pessoa que trabalha na

organização ocupa um cargo. Existem cargos que têm um único ocupante, como o diretor-presidente, por

exemplo, - enquanto outros exigem vários ocupantes que realizam as mesmas tarefas – como é o caso de

operadores de máquinas, escriturários, caixas, balconistas, vendedores, por exemplo.

As tarefas ou atribuições constituem as atividades realizadas por um ocupante de cargos. Quando

uma pessoa ocupa determinado cargo, espera-se que ele execute as tarefas ou atribuições típicas do

cargo, subordinando-se a um superior, administre seus subordinados e responda por sua unidade de

trabalho.

Conceituação de Desenho de Cargo

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

1 O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo).

2 Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de

trabalho).

3 A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia.

4 Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade), isto é, relação com seus

subordinados.

O desempenho do cardo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações

com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem

como os requisitos pessoais de seu ocupante.

No fundo, o desempenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os

cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.


Polícia Federal 64

Quase sempre, o desenho dos cargos na organização é responsabilidade da área de gestão de

pessoas, cabendo algumas vezes a um órgão de engenharia industrial ou organização de métodos que se

incumbe de planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização.

O que está acontecendo agora é uma completa revolução no conceito de cargo em função das

exigências do mundo moderno e da globalização da economia.

1 Modelo de Desempenho de Cargos

Provavelmente, o desenho de cargo seja tão antigo quanto o próprio trabalho humano. Desde que

o ser humano teve de dedicar-se ä tarefa de caçar ou pescar, ele aprendeu através de sua experiência

acumulada ao longo dos séculos a modificar seu desempenho para melhorá-la continuamente.

Enquanto a tarefa foi aumentada, exigindo um número maior de pessoas para realizá-la, a coisa

se complicou. Mas a situação básica de um homem que desempenha tarefas sob a direção de outro

jamais foi realmente alterada, apesar de todas as mudanças sociais, políticas, econômicas, culturais e

mesmo demográficas ocorridas durante a longa história da humanidade.

Somente a partir da década de 1960 é que um grupo de cientistas do comportamento e

consultores de empresas passou a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem

a resultados contrários aos objetivos organizacionais. A partir daí, começam a surgir novos modelos de

desenho de cargos.

Perguntas para se fazer um bom desenho de cargos:

1 Que critérios serão utilizados para o desenho de cargos?

2 A criação de cargos está subordinada às necessidades estratégicas, táticas e operacionais da

Organização?

3 A quem compete (Conselho Administrativo, Secretário Executivo, outros) aprovar a criação de

cargos e organograma da Organização?

2 Modelo Clássico ou Tradicional de Desempenho de Cargos

O modelo clássico desenha os cargos a partir das seguintes etapas:

1 O pressuposto básico é o de que o homem é simples apêndice da máquina, um mero recurso

produtivo. A racionalidade que se busca é eminentemente técnica. A tecnologia vem antes e as vêm

depois. É a tecnologia que se estabelece de base para condicionar o desenho dos cargos. Em outras

palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção.


Polícia Federal 65

2 Em função dos aspectos acima, o trabalho é dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que

cada pessoa faça apenas subtarefa simples e repetitiva. Cada pessoa recebe uma incumbência parcial e

fragmentada para executar de maneira e repetitiva, tendo em vista o tempo-padrão para realizá-la e os

ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho de todas as pessoas deve ser

feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada.

3 O desenho clássico de cargos repousa na presunção de estabilidade e de permanência a longo

produtivo. Isto significa que o desenho de cargos é definitivo e feito para durar sempre.

4 A ênfase reside na eficiência das pessoas. O trabalho é medido por meio de estudos de tempos e

movimentos (cronometragem) para definir os tempos médios de execução, que são denominados tempo-

padrão.

Objetivos da Descrição e Analise de Cargo

Os usos dos resultados da analise de cargos são amplos: recrutamento e seleção de pessoal,

identificação de necessidade de treinamento, definição de programas de treinamento, planejamento da

força de trabalho, avaliação de cargos, projetos de equipamento e métodos de trabalho etc. Quase todas

as atividades de recursos humanos baseiam-se em informações proporcionadas pela analise dos cargos.

Realmente, são muitos os objetivos da analise e descrição de cargos, pois cargos constituem a base

fundamental para qualquer programa de RH. Os principais objetivos são:

1 Subsídios à elaboração de anuncio, demarcação do mercado de mão-de-obra onde se deve recrutar

etc. como base para o recrutamento de pessoal.

2 Determinação do perfil do ocupante do cargo, através do qual se aplicara a bateria adequada de

testes, como base para seleção do pessoal.

3 Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, como base para treinamento de

pessoal.

4 Determinação, através da avaliação e classificação de cargos, das faixas salariais, de acordo com a

posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no mercado de trabalho, com

base para administração de salários.

5 Estimulo a motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito funcional.

6 Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para o empregado no desempenho

de suas funções.

7 Dados à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de

determinados cargos.


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Posicionamento de um Cargo no Organograma

a = nível do cargo dentro da hierarquia do organograma.

b = subordinação, ou seja, a quem o ocupante do cargo se reporta.

c = supervisão, ou seja, a quem o ocupante do cargo supervisiona.

d = relações formais colaterais, ou seja, quais as comunicações laterais que o ocupante do cargo mantém

com outros cargos.

Nomenclatura dos Cargos

A intitulação dos cargos só deve ocorrer no final do trabalho. Neste momento sabe-se o tamanho

completo do universo de referência, todas as suas variações, seus conteúdos e a natureza de cada um.

Normas Gerais:

A descrição de cargos e funções é um produto final, portanto, ela deve ser clara, concisa, não

dando margem a erros ou duplas interpretações. Além disto, é um instrumento que será usado em vários

trabalhos da empresa desde recrutamento de pessoal até análise do quadro de distribuição do trabalho.

Vantagens:

1 Define claramente as atribuições de cada um.

2 Elimina ansiedade ou expectativa nos empregados por não saberem o que se espera deles

3 Fornece base para melhorar seleção de pessoal

4 Facilita a definição da necessidade de treinamento

5 Complemento organograma


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6 Fornece subsídios para os planos de carreira

7 Estabelece as relações normais de trabalho

9 Define parâmetros para avaliação de desempenho e promoções indicando o sentido e direção a tomar

Desvantagens:

Geralmente as descrições de cargo não são divulgadas pelas empresas e são consideradas

confidenciais. A principal desvantagem na elaboração da descrição de cargos e funções é mantê-la na

gaveta sem divulgar as informações aqueles que são os mais interessados: os empregados.

Avaliação e Classificação de Cargos

A avaliação e a classificação de cargos são os dois componentes da administração salarial que

cuidam do equilíbrio interno dos salários.

Avaliação de Cargos é um termo genérico que abarca um número de técnicas por intermédio das

quais se aplica critério comum de comparação de cargos para se conseguir umas estruturas lógicas,

eqüitativas, justas e aceitáveis de cargos. A avaliação de cargos é o processo de analisar e comparar o

conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em ordem de classes, as quais podem ser usadas como base

para um sistema de remuneração. Todavia, é simplesmente uma técnica projetada para assessorar o

desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma

base consistente e sistemática.

Assim, a avaliação de cargos é um meio de determinar-se o valor relativo de cada cargo dentro da

estrutura organizacional e, portanto, a posição relativa de cada cargo dentro da estrutura de cargos da

organização. No sentido estrito, a avaliação de cargos procura determinar a posição relativa de cada

cargo com os demais: as diferenças significativas entre os diversos cargos são colocadas em uma base

comparativa a fim de permitir uma distribuição eqüitativa dos salários dentro de uma organização, para

neutralizar qualquer arbitrariedade.


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Modelo de Formulário de Descrição de Cargo


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5. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO

A Avaliação do Desempenho é um procedimento que avalia e estimula o potencial dos

funcionários na empresa. Seu caráter é fundamentalmente orientativo, uma vez que redireciona os

desvios, aponta para as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fortes.

A avaliação deve ocorrer todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual

é direcionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a

desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a

avaliação do desempenho é responsabilidade de linha e função de Staff (consultoria) com a assistência

do órgão de ARH. Quem avalia é o superior imediato, que, melhor do que ninguém tem condições de

acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos

fortes e fracos.

A Responsabilidade pela Avaliação do Desempenho

A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos dentro da organização, de acordo com a política de

Recursos Humanos desenvolvida.

Em algumas organizações existe uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação do

desempenho neste caso é totalmente atribuída a um órgão de Staff pertencente à área de Recursos

Humanos, em outros casos é atribuída a uma comissão de avaliação do desempenho, em que a

centralização é relativamente amenizada pela participação de avaliadores de diversas áreas da

organização. Em outras organizações ainda, a responsabilidade pela avaliação de desempenho é

totalmente descentralizada fixando-se na pessoa do empregado como uma parcela de controle por parte

do superior direto.


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O meio termo mais utilizado é o sistema do qual existe centralização no que tange ao projeto a

construção e a implantação do sistema e a relativa descentralização no que tange a execução. Nem

sempre a administração do plano de avaliação de desempenho é função exclusiva do órgão de ARH.

O supervisor direto

Na maior parte das vezes, a avaliação do desempenho e responsabilidade de linha é função de

Staff com assistência do órgão de ARH. Quem avalia o pessoal é o próprio chefe, que melhor do que

ninguém tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, seus pontos

fortes e fracos. Todavia, os chefes diretos não possuem conhecimento especializado para poder projetar,

manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra a função Staff do

órgão de ARH.

O empregado

Algumas organizações utilizam a auto-avaliação por parte dos empregados como método de

avaliação de desempenho. Realmente, e pouco comum este tipo de avaliação de desempenho, porque

pode ser somente utilizado quando o grupo de trabalho e composto por pessoas de bom nível cultural e

de alto quociente intelectual, além de equilíbrio emocional e de capacidade para fazer uma auto-

avaliação destituída de subjetivismo e distorções pessoais. É um tipo de avaliação de desempenho

aplicável com relativo sucesso ao pessoal de nível universitário que ocupa elevadas posições na empresa.

Na auto-avaliação de desempenho o próprio empregado preenche o questionário e submete-o,

posteriormente a seu superior e, juntos, analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os

objetivos de desempenho a serem atingidos.

Todavia a avaliação de desempenho não pode ser exclusiva responsabilidade do próprio

indivíduo porque:

1. Pode haver uma heterogeneidade incrível de objetivos, com a fixação de padrões individuais de

comportamento profissional;

2. Os empregados nem sempre tem condições de auto avaliar-se dentro dos requisitos estabelecidos

pelo sistema, o que provocaria distorções e perda de precisão dos mesmos;

3. Os pontos de vista dos empregados dificilmente coincidem com os de seus superiores a cerca da

avaliação de seu desempenho;


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4. Os objetivos do desempenho podem tornar-se demasiadamente por pessoais e individuais, subjetivos e

personalizados.

A comissão de avaliação de desempenho

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão especialmente

designada para este fim e constituída de elementos pertencentes a diversos órgãos ou departamentos. A

avaliação neste caso é coletiva, e cada membro terá igual participação e responsabilidade nos

julgamentos.

Geralmente, a comissão é formada de membros permanentes e transitórios. Os membros

permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio

dos julgamentos, do atendimento aos padrões e da constância ao sistema. Os membros transitórios ou

interessados, que participarão exclusivamente dos julgamentos dos empregados direta ou indiretamente

ligados a sua área de atuação terão o papel de trazer as informações a respeito dos avaliados e proceder

ao julgamento e a avaliação. Enquanto os membros transitórios trazem a avaliação e julgam seus

subordinados diretos ou indiretos. Os membros permanentes procuram manter a estabilidade e a

homogeneidade das avaliações.

Exemplo de comissão de avaliação do desempenho:

Membros Estáveis ou Permanentes

1 Presidente ou diretor

2 Diretor de RH

3 Especialista em avaliação de desempenho

4 Executivo de organização e métodos

Realmente, se a organização conseguir obter pleno funcionamento da comissão e, através dela

uma harmonia consistente nas avaliações terá atingido uma técnica avançada de avaliação de

desempenho.

Objetivo da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho não tem um fim em si mesma, mas é um instrumento, um meio,

uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.

Um estudo científico desenvolvido pela General Electric Company foi relatado para verificar a

eficácia de seu tradicional programa de avaliação do desempenho, verificou-se um aspecto fortemente


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positivo, muitas pessoas tem uma idéia favorável a respeito da avaliação de desempenho e acham que

todo indivíduo deve saber como está indo em seu cargo, e outro aspecto fortemente negativo: são

extremamente raros os gerentes que empregam o programa de avaliação de desempenho por sua própria

iniciativa, só o fazendo sob forte controle e cobrança, mesmo sabendo que o sistema visa melhorar o

desempenho dos subordinados.

São 3 os objetivos fundamentais da avaliação de desempenho:

1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar plena aplicação.

2. Permitir o tratamento dos Recursos Humanos como um recurso básico da organização e cuja

produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente, dependendo, obviamente, da forma de

administração.

3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da

organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais e, de outro, os objetivos

individuais.

Aplicação - A entrevista da Avaliação de Desempenho

A Avaliação de Desempenho é uma sistemática apreciação do comportamento das pessoas nos

cargos que ocupam. Apesar de ser uma responsabilidade de linha é uma função de Staff, em algumas

empresas, a avaliação do desempenho pode ser um encargo do supervisor direto do próprio empregado,

ou ainda de uma comissão de avaliação, dependendo dos objetivos da avaliação.

A avaliação com o empregado avaliado constitui o ponto principal do sistema: a comunicação

que serve de retroação e que reduz as distâncias entre o superior e o subordinado.

Benefícios

Quando um programa de avaliação é bem planejado, coordenado e desenvolvido, traz benefícios

a curto, médio e longos prazos.

Benefícios para o chefe

1. melhor avaliar o desempenho e o comportamento dos subordinados, contando com uma

avaliação que elimina a subjetividade.


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2. propor medidas e providências no sentido de melhorar o padrão de comportamento de seus

subordinados.

3. comunicar-se com seus subordinados, fazendo-os compreender a mecânica da avaliação do

desempenho como um sistema objetivo.

Benefícios para o subordinado

I. aprende quais são os aspectos de comportamento e de desempenho que a empresa mais valoriza

em seus funcionários.

II. fica conhecendo quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho e seus pontos

fortes e fracos, segundo a avaliação do chefe.

III. conhece as providências tomadas por seu chefe quanto à melhoria de seu desempenho (programa

de treinamento, estágios, etc.) e as que ele próprio deverá tomar (auto correção, maior capricho,

mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc).

IV. condições para fazer avaliação e crítica para o seu próprio desenvolvimento e controle.

Benefícios para a organização:

1. mais condições para avaliar seu potencial humano a curto, médio e longos prazos e definir a

contribuição de cada empregado.

2. identificação dos empregados que necessitam de reciclagem e/ou aperfeiçoamento em

determinadas áreas de atividade e selecionar os empregados com condições de promoção ou

transferências.

3. pode dinamizar sua política de recursos humanos, oferecendo oportunidades aos empregados

(não só de promoções, mas principalmente de crescimento e desenvolvimento pessoal),

estimulando a produtividade e melhorando o relacionamento humano no trabalho.

Métodos de Avaliação

1 Relatórios Verbais

É a comunicação verbal que o avaliador ao avaliado sobre seu desempenho profissional em

determinado período de tempo. Mesmo com todas as suas limitações, esse método é o mais utilizado.

Apenas deve ser empregado quando não há outros métodos de avaliação disponível. O avaliador precisa

ser um profissional experiente, responsável e imparcial.


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Vantagens Desvantagens

• Rapidez na aplicação � É incompleto

• Permite liberdade de expressão ao

avaliador

� Favorece subjetivismo

• Cria oportunidade de orientar o avaliado

no próprio momento da avaliação

� Está preso à circunstância de momentos e

falhas de memórias.

� Não deixa nenhum documento sobre o que

foi dito

Escalas gráficas

Também conhecido como sistemas de gráficos analíticos, esse método consiste numa seqüência de

fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do trabalho de

seu auxiliar.

Existem dois tipos de gráficos analíticos: gráfico de escala contínua e de escala descontínua.


• Facilidade de elaboração (compreensão

rápida do método)

• Visão geral dos vários fatores de

avaliação

• Sua execução é bem mais rápida do que

outros métodos

� Tendência de prejulgar o avaliado por

informações recebidas

anteriormente.(efeito de Halo)

� Examinador fica receoso de usar as escalas

extremas do gráfico e acaba

tendo uma tendência central.

Escolhas forçadas

Consiste na descrição de fatores que compõem determinado cargo. Esses fatores são classificados de

forma crescente, ou seja, graduações inferiores ou negativas até atingir a graduações superiores ou

positivas.

A elaboração das frases que compõem o formulário dos padrões comparativos é mais demorada e

complexa do que montar um instrumento de escalas gráficas, entretanto é um sistema bem mais

compensador, objetivo e se adapta melhor a necessidades específicas das funções a serem avaliadas.


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Na escolha forçada, o superior imediato do avaliado analisa seu desempenho através de graduação

conforme o numero de fatores colocados nos blocos descritivos, que são blocos que em cada um consta

várias frases quais o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que melhor se apliquem

ao desempenho do avaliado.


• Não existe o risco de ocorrer à

tendência de Halo;

� Elaboração é mais demorada e exige muita

pesquisa para atualizar as frases;

• Facilidade de adaptar-se às

necessidades da empresa;

� Discriminatório, classificando os avaliados

em bons, médios e fracos sem maiores

detalhes.

• Permite identificação das diferenças

individuais na execução do trabalho.

1 Método de pesquisa de campo

Baseado em entrevistas padronizadas mantidas com a gerência imediata do avaliado. Nesses contatos

obtém-se o máximo de informações sobre o desempenho do empregado avaliado por meio de

levantamento das causas, origens e dos motivos do citado desempenho. Além de possibilitar um

diagnóstico seguro do avaliado, o método de pesquisa de campo permite programar o desenvolvimento

do funcionário em termos de carreira na companhia.

2 Incidentes Críticos

Baseasse no registro pelo avaliador, do chamado “comportamento crítico do avaliado. Assim toda

vez que o funcionário realiza um trabalho tido como realmente excepcional, ou ao contrário, desenvolver

uma tarefa de forma negativa, a crítica, segundo este método se aplicará a ambas as situações”.

São três fases de aplicação deste método:

I. Observação sistemática, pelo supervisor imediato, do comportamento funcional do avaliado;

II. Registro dos fatos excepcionais no desempenho do funcionário e

III. Pesquisa de atitudes e do comportamento do funcionário analisado.


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6. PLANO DE CARREIRA

Planejamento e desenvolvimento de carreiras são conceitos relativamente novos para peritos em

recursos humanos. Uma carreira bem sucedida deve ser organizada através de um planejamento

cuidadoso.

Sem um planejamento de carreira o empregados sentem mais dificuldades para admitir as

responsabilidades que surgem na organização. A ascensão de funcionários capazes e motivados é uma

ótima combinação de seu trabalho profissional com a intenção das empresas em investir na prata da

casa.

Através de critérios bem definidos e sustentados pelos critérios de avaliação de desempenho as

promoções nunca ocorreram por simpatia pessoal ou por cartas de apresentação de candidatos. A

experiência é fator principal para que o empregado tenha uma visão mais ampla da empresa. Através de

um bem cuidadoso planejamento de carreira é possível avaliar a capacidade de adaptação, maturidade e

o desempenho de um profissional.

O plano de carreira passa por três estágios:

1 A empresa precisa saber até onde deseja chegar e o que espera de seus funcionário nessa caminhada;

2 Definir a qualificação profissional necessária para que os funcionários possam atingir as metas

estabelecidas;

3 Avaliação dos empregados, levando em conta seu desenvolvimento face às exigências do futuro.

O esquema acima permite a organização eleger funcionários que podem ocupar cargos estratégicos.

Indepentende do plano de carreira existem quatro pontos que devem estar presentes na carreira

profissional de todo individuo que são: 1)auto conhecimento que é indispensável para o funcionário

identificar suas limitações, potencial e ambição; 2)Aprendizado pessoal e profissional constantes rumo a

objetivos que se propõem atingir; 3)maximização de habilidades e 4) consecução das metas de vida

(objetivos profissionais, pessoais e filosofia de vida).

O planejamento de carreira deve definir as várias carreiras de cargos da organização bem como os

critérios de ascensão, tanto na forma horizontal por mérito e vertical por promoção.

Objetivos do Plano de Carreira

1 Proporcionar carreiras compatíveis de acordo com as necessidades de mão-de-obra definidas no

planejamento de RH;


Polícia Federal 77

2 Permitir que os funcionários estejam motivados para o trabalho face à ascensão que lhes é oferecida

pela organização;

3 Assegurar que a política de formação e desenvolvimento de carreira seja transparente e dinâmico;

4 Garantir que a direção da empresa possa utilizar o desenvolvimento de carreira como um

instrumento efetivo de administração integrada.

Vantagens do plano de carreira

Desde que se implante um plano de carreira eficiente, as vantagens deste processo são:

1 Os funcionários com maior potencialidade permanecem na empresa, sentindo-se atraídos pela real

possibilidade de ascensão;

2 O nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso dentro da organização;

3 As sucessões, principalmente em nível gerencial, ocorrem sem traumas

4 As possibilidades de erros nas promoções são bem menores

5 Identificação mais transparente de profissionais com maior talento e potencial

6 A organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos anos.

7. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O desenvolvimento de pessoal representa um conjunto de atividades e processos cujo objetivo é

explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva do ser humano nas organizações. Visa à

aquisição de novas habilidades e novos conhecimentos e a modificação de comportamentos e atitudes.

O conteúdo do treinamento envolve quatro tipos de mudanças de comportamento, descritas

abaixo:

Transmissão de informações: visa o aumento de conhecimento das pessoas, informando-lhes sobre a

organização, seus produtos/ serviços, políticas e diretrizes, regras, regulamentos e seus clientes;

Desenvolvimento de habilidades:visa à melhoria nas habilidades e destrezas, habilitando- lhes para a

execução e operação de tarefas, manejo de equipamentos, máquinas e ferramentas, e ainda para possíveis

ocupações futuras.

Desenvolvimento ou modificação de atitudes: mudança de atitudes para atitudes favoráveis, de

conscientização e sensibilidade com as pessoas, com os clientes internos(colaboradores) e clientes

externos , podendo envolver aquisição de novos hábitos e atitudes ou técnicas de abordagem( Vendas/

cobrança) .


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Desenvolvimento de conceitos: este tipo de treinamento visa elevar o nível de abstração de idéias e

conceitos para ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.

O desenvolvimento procura definir métodos e procedimentos que possibilitem maximizar o

desempenho profissional e com isso elevar os níveis de motivação para o trabalho. O plano de

desenvolvimento motiva as pessoas da organização, cria perspectivas de evolução e contribui para a

melhoria dos resultados.

Hoje as empresas consideram o desenvolvimento de pessoal fator decisivo, motivo pelo qual

fazem constar do seu plano estratégico, a intenção de investir em programas que lhes propiciem um bom

clima organizacional.

O treinamento um dos muitos recursos utilizados no processo de desenvolvimento visa do

aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das

relações interpessoais. Na realidade o treinamento é o responsável em manter as pessoas aptas aos seus

cargos, e mantê-las atualizadas com a tecnologia.

Para uma organização ter um bom nível e produtividade, ela necessita de uma equipe de profissionais

bem preparados. O fator humano influi de maneira decisiva para o futuro das organizações.

Os treinamentos podem ser classificados de acordo com a sua abrangência :

• gerencial: para ocupantes de cargos executivos ou de gerência;

• técnico: para ocupantes de cargos técnicos, quer das atividades-fim, quer das atividades-meio da

organização;

• médio: para certos empregados, em face de algumas limitações (por exemplo, escolaridade);

• amplo: para todos os empregados (por exemplo, curso na área das relações humanas).

Para ser eficaz , o programa de treinamento de uma organização deve:

• considerar seu plano estratégico;

• observar o seu plano de desenvolvimento;

• limitar-se aos recursos financeiros disponíveis para o exercício;

• eleger os projetos prioritários;

• evitar a discriminação de pessoas;

Custos ou Investimentos?


Polícia Federal 79

Na década passada, os administradores classificavam o treinamento como custos desnecessários e

que poderiam comprometer a saúde financeira da organização.

Hoje, treinar e desenvolver pessoas significa investir nos colaboradores para aumentar o

conhecimento e conseqüentemente melhorar a qualidade dos produtos e serviços e o atendimento aos

clientes.

Atualmente, as organizações aumentaram os investimentos em atividades de treinamento. Esse

mercado movimenta nos EUA a bagatela de US$54 bilhões, dos quais US$19,3 bi são canalizados para

empresas de treinamento.

Os números brasileiros, ainda não levantados sistematicamente, são bem mais modestos,

naturalmente, acompanhando as diferenças entre as duas economias. Mas nem por isso são desprezíveis.

Imagine-se apenas a rede Senai, Senac, Sebrae, mais as milhares de empresas de treinamento espalhadas

pelo país, mais os treinamentos internos etc. Uma estimativa realista poderia dizer que o treinamento em

nosso mercado deve chegar a algo em torno de US$5 bi. Seja esse ou não o número, a verdade é que está

crescendo devido aos seguintes motivos:

• as deficiências observadas na educação fazem com que os alunos saiam das escolas e faculdades com

um nível de conhecimento muito aquém do desejável;

• as características peculiares a determinados cargos e empresas exigem uma adaptação dos

empregados recém-contratados;

• a constante evolução tecnológica requer a atualização de conhecimentos dos empregados;

• cumpre explorar o inesgotável potencial de crescimento encontrado nos seres humanos.

Por isso é preciso lembrar que as organizações além de treinamentos aos executivos (nível

gerencial), também se preocupa com os demais colaboradores, pois estes têm maior necessidade de

educação básica para se qualificar com o trabalho. Afinal, os resultados dependem das atividades de

todos.

Com relação às atividades de treinamentos, devem ser considerados os seguintes pressupostos:

• não existem técnicas melhores ou piores, e sim técnicas mais ou menos adequadas, conforme os

objetivos que se pretende atingir;

• treinamento se baseia nos princípios universais do ensino convencional, exceto aqueles que

necessitam de ajustes induzidos pelas condições de aprendizagem e as finalidades do programa.

Principais objetivos do treinamento

• preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas peculiares à organização;


Polícia Federal 80

• dar oportunidade para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo atualmente

ocupado, mas também em outro que o indivíduo possa vir a exercer;

• mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima satisfatório, aumentando a motivação

e tornando mais receptivas às técnicas de supervisão e gestão.

Alguns treinamentos tem como objetivos:

• a formação de pessoal (por exemplo, curso de formação de mestre de eletricidade);

• a capacitação (por exemplo, curso de CAD para desenhista projetista);

• a atualização/ reciclagem (por exemplo, curso da nova legislação previdenciária para técnicos de

pessoal);

• novas tecnologias (por exemplo, curso de automação da unidade de refino para operadores de

refinaria);

• a readaptação (por exemplo, curso de ajudante administrativo para ex-motorista);

• a formação de gerentes (por exemplo, curso de formação para gerentes);

• a formação de supervisores (por exemplo, curso de desenvolvimento da supervisão);

• clima organizacional (por exemplo, seminário de relações interpessoais).

Etapas do processo de treinamento

Para se elaborar um programa de treinamento deve se levar em conta alguns aspectos da

organização, onde se pode dividir esse processo em quatro etapas, descritas abaixo:

• diagnósticos das necessidades de treinamento;

• programação de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas;

• implementação e execução;

• avaliação dos resultados.

Diagnóstico das necessidades de Treinamento

O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é levantar as

necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos humanos da organização. Um correto


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trabalho nesse sentido poderá evitar a promoção de cursos desvinculados dos interesses da organização,

os quais representarão um ônus sem o benefício correspondente. O diagnóstico de necessidades de

treinamento deve englobar três níveis de análise complementares:

1 Análise Organizacional

Envolve o estudo da empresa como um todo – sua missão, seus objetivos, seus recursos, a

distribuição desses recursos para atingir os objetivos e o ambiente socioeconômico e tecnológico no qual

a organização esta inserida.

Pode se dizer que a análise no nível organizacional é a determinação de onde se deverá dar ênfase

ao treinamento. Para isso, devem-se analisar fatores como planos, força de trabalho, dados sobre

eficiência organizacional, clima interno etc., a fim de avaliar os custos envolvidos e os benefícios

esperados do treinamento.

Nessa análise deve-se levar em conta o planejamento da organização, as características básicas

dos colaboradores e do corpo gerencial e a cultura organizacional, entre outros aspectos que contribuam

para determinar o perfil e as necessidades da empresa.

2 Análise das Operações e Tarefas

A análise dos cargos permite identificar necessidades de treinamento pela simples comparação

entre os requisitos do cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante.

Focaliza os requisitos para o bom desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os

conhecimentos, as atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos.

3 Análise individual e por equipe

Verifica-se quais as pessoas que são adequadas às necessidades organizacionais. Examina-se o

potencial de crescimento de cada colaborador e de cada equipe, procurando identificar eventuais

problemas de desempenho que possam ser corrigidos pelo treinamento.

Normalmente, a análise individual e por equipes conta com a participação dos gerentes dos

diversos órgãos da empresa. Os principais meios de colher informações são:


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• entrevista com os gerentes;

• questionários;

• observação direta da execução das tarefas pelos empregados;

• solicitação da gerência;

• resultado da avaliação de desempenho.

Programação de Treinamento

Trata-se de planejar como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os

recursos didáticos mais adequados. Um programa de treinamento deve responder às seguintes

indagações:

• O QUE deve ser ensinado?

• QUEM deve aprender?

• QUANDO deve ser ensinado?

• ONDE deve ser ensinado?

• COMO se deve ensinar?

• QUEM deve ensinar?

Para se ter uma boa programação de treinamento é necessário:

• definir claramente o objetivo do treinamento;

• determinar o conteúdo do treinamento;

• definir o público-alvo, o local e a carga horária.

• dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;

• escolher o método de treinamento;

• definir os recursos didáticos;

• abordar uma necessidade específica de cada vez;

Após isso, faz- se necessário decidirmos qual a modalidade de treinamento que iremos aplicar.

Logo abaixo, temos alguns tipos que podem ser usados:

• Treinamento Presencial: treinamento realizado com a presença física do instrutor e treinador, com o

objetivo de qualificação, reciclagem, atualização e/ou aperfeiçoamento de desempenho.


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• Treinamento à Distância: treinamento que se caracteriza pela separação física entre instrutor e

treinando, utilização de meios de comunicação – impressos, eletrônicos e outros – para promover a

interação entre instrutor e treinando e transmitir os conteúdos educativos.

• Treinamento em Serviço: treinamento realizado no próprio ambiente de trabalho do funcionário,

destinado à aquisição de conhecimentos práticos e /ou desenvolvimento de habilidades específicas, sob

orientação.

• Algumas ações de capacitação de iniciativa interna da instituição da área de RH podem contribuir

muito para a melhoria da qualificação dos recursos humanos, tais como: rodízios, estágio, visita técnica,

reuniões informativas, delegação de competência, grupos de estudo, assinaturas de jornais e revistas, etc.

• Participação em eventos externos como palestras, workshops, seminários, etc., são imprescindíveis

para atender as necessidades de atualização e aperfeiçoamento. Para que o RH não fique à mercê de

pedidos de treinamento externo, sobre os quais não possui suficiente informação sobre sua relevância e

pertinência, é necessário criar uma base de dados sobre os eventos, mediante consulta às áreas e setores.

Nessa fase, deve-se tomar as seguintes providências:

• estabelecer a relação custo/ benefício, em face da situação existente e dos objetivos propostos;

• fazer com que os gestores e os altos-escalões assumam compromisso com o treinamento;

• apresentar soluções alternativas para os problemas, analisando suas vantagens e desvantagens.

Um planejamento proativo deve cumprir as seguintes etapas:

• identificação dos principais clientes internos;

• elaboração do programa de desenvolvimento de pessoal em conjunto com o cliente;

• consolidação de todos os programas de desenvolvimento pessoal;

• revisão periódica do programa em conjunto com o cliente.

Execução do treinamento

A execução do treinamento envolve o binômio instrutor/ aprendiz e a relação instrução/

aprendizagem.

A execução de programas de treinamento deve levar em conta os seguintes fatores:


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• Adequação do programa às necessidades da organização: o treinamento deve ser a solução dos

problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.

• Qualidade do material didático: o material didático deve concretizar a instrução, objetivando

facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais, aumentar o rendimento do treinamento

e racionalizar a tarefa do instrutor.

• Cooperação do pessoal de chefia: é necessário contar com o espírito de cooperação do pessoal e

com o apoio dos dirigentes, pois todos os chefes e supervisores devem participar na execução do

programa.

• Qualidade e preparo dos instrutores: devem reunir qualidades pessoais como: facilidade no

relacionamento humano, motivação, raciocínio, didática, exposição fácil, além do conhecimento da

especialidade.

• Qualidade do pessoal a ser treinado: os melhores resultados são obtidos com uma seleção

adequada dos aprendizes, em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento

para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas.

Avaliação dos Programas de Treinamento

A avaliação tem por finalidade verificar como foi executado o treinamento e qual o desempenho

obtido, seja em termos organizacionais e de recursos humanos, seja de tarefas e operações. Trata-se de

comparar os objetivos pretendidos com os resultados efetivamente alcançados.

A avaliação deve considerar dois aspectos principais:

• determinar até que ponto o treinamento produziu as modificações de comportamento pretendidas;

• verificar se o treinamento guarda relação com o cumprimento das metas estabelecidas.

Existem três formas de avaliação dos programas de treinamento:

1. Avaliação do Aprendizado


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É a forma de avaliação mais conhecida, trata-se de verificar quanto foi assimilado durante o

processo de ensino e aprendizagem. Embora nos treinamentos empresariais não seja muito comum

aplicar provas, sempre deverá haver alguma forma de avaliar como foi efetivamente assimilado. Em vez

de teste, pode-se aplicar exercícios ou questionários.

2. Avaliação de Reação

Visa conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais diversos aspectos, desde a

adequação do conteúdo ate a eficiência das atividades de apoio, passando pelo desempenho docente e a

qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de feedback para o aprimoramento dos programas de

treinamento. O grupo pode manifestar suas opiniões oralmente ou através de questionários. Estes últimos

tem a vantagem de deixar os participantes mais à vontade para formular as criticas, pois normalmente

não é preciso identificar-se.

3. Avaliação dos Resultados do Treinamento

Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as modificações desejadas e se os

resultados obtidos contribuíram efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser feito de três

maneiras: realizando entrevistas com os participantes e seus supervisores após o curso; comparando a

produtividade alcançada antes e depois do treinamento e analisando os diversos indicadores referentes à

situação dos recursos humanos na organização.

No nível organizacional, cumpre verificar se o treinamento produziu melhorias em termos de eficácia,

imagem externa, clima de trabalho e relacionamento com os colaboradores. Quanto ao desempenho das

pessoas, alem dos indicadores já mencionados, deve-se examinar as variações no volume de produção

dos colaboradores treinados e as mudanças verificadas em seu comportamento. No que se refere às

tarefas e operações, deve se verificar se houve aumento da produtividade, melhoria da qualidade dos

produtos e serviços, e redução do índice de acidentes.

Critérios básicos da eficácia do treinamento

Em todas as suas etapas, desde o levantamento das necessidades até a avaliação dos resultados,

as atividades de treinamento devem adotar três critérios básicos de eficácia:

• Critério da relevância – cumpre desenvolver prioritariamente os conhecimentos e as habilidades mais

importantes para o bom desempenho das tarefas;


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• Critérios da transferibilidade – os conhecimentos adquiridos nos programas de treinamento devem

ser passíveis de aplicação no trabalho cotidiano;

• Critério do alinhamento sistêmico – os comportamentos difundidos pelo treinamento em um setor da

organização devem ser estendidos também ao sistema organizacional como um todo, visando obter

maior eficácia.

A análise dos resultados da organização certamente virá comprovar que treinamento significa

investimento visando à consolidação de sua imagem e ampliação de seu universo. Por fim, vale lembrar

que treinamento eficaz é aquele que gera resultados concretos para a organização, proporcionando aos

seus colaboradores a justa expectativa de satisfação e progresso.

T&D custo ou lucro?

Os acionistas de uma maneira geral, possuem uma ótica muito diferente daquela idealizada por

grande parte dos profissionais de treinamento e desenvolvimento. Afinal de contas, a ótica do acionista

está fortemente centrada no retorno do investimento e na contribuição que o mesmo dará para atingir

macro indicadores de resultados da empresa, o que muitas vezes não tem sido o alvo de T&D.

Cada um de nós possui (ou pelo menos deveria possuir), metas a serem atingidas, que em última

instância, são a nossa razão de ser e existir dentro de uma corporação. Assim sendo, a argumentação

lógica/financeira de T&D no foco do acionista, é aquela que contempla o atendimento de metas

individuais e globais, portanto, o levantamento de necessidades de treinamento e a conseqüente

execução dos mesmos, deveriam estar sempre alinhados com os objetivos e metas da companhia.

Mas para tanto, os profissionais de T&D devem estar intimamente familiarizados com o negócio

da empresa e suas peculiaridades, conhecendo as melhores práticas do mercado, tecnologias, sistemas de

gestão e principalmente tendo percepção e entendimento sistêmicos do negócio, para então, oferecer

soluções para os mais diversos problemas do cotidiano. Agindo desta maneira a área de T&D passa a ter

uma função estratégica, participando e viabilizando os resultados.

De forma sucinta, o caminho mais curto para que a área de T&D deixe de ser vista apenas como

um grande centro, resume-se em cinco pontos:

1 - Identificar os cenários atuais, que justifique o levantamento da necessidade de treinamento;

2 - Ter em mente de forma clara e objetiva, onde estamos e onde queremos chegar após a atividade de

treinamento;


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3 - Quantificar, os resultados dos treinamentos, preferencialmente com indicadores numéricos, avaliando

de forma cíclica e sistêmica a eficácia dos mesmos;

4 - Justificar com fatos e dados todos os levantamentos de necessidade de treinamento;

5 - Evidenciar para os acionistas os ganhos financeiros e/ou globais das atividades de T&D.

Seguindo estes cinco passos, a área de treinamento e desenvolvimento deixará de ser chamada

apenas de centro de custos para ser efetivamente reconhecida, dentro de sua essencial fundamentação:

Viabilizar "centros de lucros".


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Capítulo 6: Noções de Administração da Produção e Materiais

1 - Planejamento e Controle da Produção

O que é planejamento e controle da produção

O setor de Planejamento e Controle de Produção de uma empresa é um setor-meio que serve

como transformador de informações entre vários setores de uma empresa e tem um papel de conciliador entre aqueles departamentos que eventualmente tenham alguns atritos.

Atualmente, onde a tecnologia está bastante disseminada, qualquer inovação desencadeia um

espantoso e infindável leque de outras inovações que são amplamente testadas até que possam ser aplicadas com confiabilidade pelos administradores das empresas modernas. Administrar, nos dias de hoje, é algo onde os riscos são muito menores que antigamente, porém a responsabilidade se redobra exatamente pela existência de todo o aparato tecnológico que cerca uma decisão administrativa.

No planejamento e controle da produção foi desenvolvida uma série de diversas técnicas de

Administração nas últimas décadas; e da sua correta aplicação, em conjunto com a indispensável capacidade empresarial do administrador moderno, depende o sucesso do mundo contemporâneo no que concerne ao atendimento das necessidades materiais da humanidade.

Vamos neste trabalho abordar o Planejamento e Controle da Produção de uma forma simples e

objetiva, visando facilitar a compreensão.

Objetivo do planejamento e controle O objetivo do planejamento e controle é garantir que a produção ocorra eficazmente e produza

produtos e serviços como deve. Isto requer que os recursos produtivos estejam disponíveis

• Na quantidade adequada; • No momento adequado; e • No nível de qualidade adequado.

Uma forma de caracterizar todas as decisões de planejamento e controle é fazer uma conciliação

do potencial da operação de fornecer produtos e serviços com a demanda de seus consumidores. Embora sejam teoricamente separáveis, o planejamento e controle, são usualmente tratados

juntos:

• Planejamento: é o ato de estabelecer as expectativas de o que deveria acontecer; • Controle: é o processo de lidar com mudanças quando elas ocorrem.

Tarefas de planejamento e controle O planejamento e controle requer a conciliação do fornecimento e da demanda:


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• Em termos de volume; • Em termos de tempo; • Em termos de qualidade.

1 - Carregamento O carregamento define qual a quantidade de trabalho que deve ser alocada a cada parte da

produção. Este carregamento pode ser feito de forma finita ou infinita. O carregamento finito é um conceito que somente aloca trabalho a um centro de trabalho, como

por exemplo, uma pessoa, uma máquina, ou então um grupo de pessoas ou de máquinas) até um limite estabelecido. O carregamento finito é relevante para operações em que:

• É possível limitar a carga; • É necessário limitar a carga; • custo da limitação da carga não é proibitivo.

O carregamento infinito tenta corresponder à aceitação do trabalho. O carregamento infinito é

relevante para operações em que:

• Não é possível limitar o carregamento; • Não é necessário limitar o carregamento; • custo de limitação é proibitivo.

2 – Seqüenciamento O seqüenciamento decide a ordem em que o trabalho será executado na operação. Existem

muitas regras de decisão diferentes quanto a prioridades, que podem ajudar as operações a tomar essas decisões.

As prioridades dadas ao trabalho em uma operação são, freqüentemente, estabelecidas por um

conjunto predefinido de regras. 3 - Programação A programação determina quando as atividades serão iniciadas e terminadas. A programação pode ser feita tanto para trás como para frente.

A programação também pode ser classificada como programação empurrada e puxada:

• Programação empurrada: é um sistema centralizado em que as decisões de planejamento e

controle são emitidas para centros de trabalho, que devem desempenhar suas tarefas e mandar suas peças para a estação de trabalho seguinte;


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• Programação puxada: é um sistema no qual a demanda é acionada a partir de requisições de centros de trabalho.

Planejamento da produção Planejar a produção significa decidir antecipadamente o que deve ser feito para alcançar

determinado fim. O planejamento da produção compreende decidir sobre a produção a ser efetivada pela empresa industrial.

Para tanto, nesta fase, deve-se levar em conta:

• Previsão da procura ou demanda dos produtos ou mercadorias; • Previsão dos insumos, da mão-de-obra e dos equipamentos; • Previsão dos custos decorrentes da alocação dos recursos materiais e humanos descritos.

a) A Previsão De Vendas O planejamento das vendas é indispensável para o planejamento da produção eficaz. É em

função das previsões de vendas que se elabora os planos de fabricação e, conseqüentemente, se determina o volume de recursos necessários para os próximos períodos. Contudo, é muito difícil fazer previsões com uma grande margem de acerto, porque são inúmeros os fatores que influenciam no comportamento da demanda. A previsão de vendas é basicamente uma função mercadológica, onde se faz uma pesquisa de mercado para se determinar a demanda.

b) Determinação Dos Fatores De Produção O ponto de partida do planejamento da produção é a previsão de vendas. Uma vez realizada a

previsão de vendas, é preciso determinar as quantidades dos diversos fatores de produção, necessários para atender as vendas, caso se concretizem. Os fatores necessários à produção industrial são:

1. Máquinas; 2. Equipamentos; 3. Materiais; e 4. Mão-de-obra (terra, capital e trabalho).

Imaginamos uma fábrica de alfinetes, que tem a previsão de produzir 1 milhão de unidades

mensais. O primeiro passo é determinar as quantidades necessárias de cada fator de produção necessárias para produzir uma unidade. Após isso, é possível determinar quais os profissionais que devem atuar no processo produtivo, o tempo de trabalho de cada um deles em cada atividade e a seqüência lógica e racional das operações.

c) Tempo De Ressuprimento O tempo de ressuprimento determina o momento mais conveniente de se iniciar a fabricação de

um produto ou de fazer um pedido de compra junto ao fornecedor. O tempo de ressuprimento é o tempo despendido entre o momento que se identifica a

necessidade do material e o momento em que efetivamente se recebe esse material para uso.


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Entre esses dois momentos podem existir diversas etapas do ressuprimento, tais como a

confecção do pedido, negociação do preço, fabricação do produto, inspeção do produto e expedição, transporte, recebimento e controle de qualidade.

d) Ponto De Ressuprimento À medida que o estoque de um material vai sendo consumido, surge a necessidade de se fazer

um novo pedido ao fornecedor para ressupri-lo, antes que venha a ocorrer uma ruptura no estoque. Assim, se faz necessário descobrir o momento em que todo o esquema de ressuprimento vai ser acionado.

e) Controle De Estoques O estoque existe em operações produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem

sempre casam. Os estoques são usados para uniformizar as diferenças entre fornecimento e demanda. Todas as operações mantêm estoques de algum tipo. Os itens mantidos em estoque irão variar

consideravelmente em valor. As operações com os serviços profissionais manterão níveis baixos de estoque, enquanto as operações de varejo irão manter grandes quantidades de estoque.

Quanto ao planejamento e controle do estoque, as principais decisões a serem tomadas são:

• Quanto pedir cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado; • Quando pedir o reabastecimento de estoques; • Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoques.

O estoque é usualmente gerenciado através de sistemas computadorizados, que têm algumas funções, como

atualização dos registros de estoque, geração de pedidos, geração de relatórios de estoque, previsão de demanda etc.

CONTROLE DA PRODUÇÃO O controle da produção tem por finalidade verificar se o que foi planejado está sendo realmente

executado; daí a necessidade de um perfeito trabalho de acompanhamento de todas as operações industriais.

Compete ao controle de produção acusar as falhas e distorções e estabelecer as medidas

corretivas, visando à normalidade do processo produtivo. Para tanto, o retorno de informações (feedback) constitui prática salutar para a normalidade do processo.

O controle de produção deve responder às seguintes questões:

• Os insumos de produção estão sendo entregues dentro dos prazos certos? • A mão-de-obra está sendo realmente empregada? • Os equipamentos de produção são adequados e estão sendo utilizados eficientemente? • Os estoques de produtos acabados (ou semi-acabados) estão em níveis planejados?


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• O rítmo de produção está sendo desenvolvido de acordo com o planejamento?

a) Relação Custo X Benefício Do Controle Embora aparentemente todos os controles sejam imprescindíveis, na prática nem sempre isto é

verdade. Antes de se implantar um novo controle, é recomendável verificar se os seus custos não serão superiores aos benefícios. Embora seja raro, existem casos em que se pode mensurar tanto os custos como os benefícios de um controle, mas geralmente a decisão sobre a viabilidade ou inviabilidade vai depender da sensibilidade do administrador.

b) Sistema De Controle O sistema de controle é constituído por um conjunto de regras preestabelecidas que permitem o

exercício do controle, ele deve conter os seguintes elementos: 1 - Um plano O controle só é possível quando existe um plano. Se não existiu o plano como saberia o que

deveria estar sendo feito? 2 - Regras e dispositivos para medir o realizado

Somente através de dispositivos e regras bem definidos é possível efetuar a medição dos eventos realizados, para posterior confronto com o planejado. Um bom instrumento para essa medição são as ordens de produção, que, com suas regras bem definidas, servem como excelentes centralizadoras de informações relativas a prazos, custos, quantidades, tempos e eficiência.

3 - Instrumentos de controle As empresas modernas dispõem dos mais diversos tipos de controles, que vão desde a

observação visual até os sofisticados controle mecanizados. A informática trouxe os sistemas informatizados, que geram relatórios com gráficos e

informações gerenciais sobre orçamentos, análise de operações etc., tornando a tomada de decisões mais rápida e eficiente.

c) Controle De Custos O objetivo de uma empresa é vender seu produto por um preço que cubra seus custos e lhe dê

algum lucro. Controlar custos no processo produtivo pressupõe controlar todos os fatores geradores de gastos,

como os salários, insumos e todos os recursos necessários à existência e o funcionamento da empresa. É necessário fazermos uma distinção entre custo e despesa:

• Custo é todo gasto que está diretamente relacionado ao processo produtivo; • Despesa é todo gasto relacionado à administração, às vendas e aos financiamentos.


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Até o momento em que os produtos estão prontos para a venda, os gastos são custos, e daí para a

frente passam a ser despesas. d) Controle De Qualidade O controle de qualidade tem por finalidade principal determinar as causas relevantes de

variações de qualidade. Às vezes, as causas são chamadas “acidentais”, não provocando maiores conseqüências, porquanto as variações são insignificantes na qualidade do produto.

A qualidade de um produto ou serviço é medida pela satisfação total do consumidor. Não se

pode confundir qualidade com luxo: um automóvel luxuoso pode ser de péssima qualidade e um simples pode ter ótima qualidade.

A globalização da economia, o aumento da competitividade e as estratégias empresariais levam

as empresas a alcançarem níveis de excelência, principalmente em relação aos seus clientes. As linhas de ações que as empresas aplicam hoje começam a convergir para um foco único, conquistar: satisfazer e manter clientes, fazendo as coisas certas e com qualidade.

A qualidade total no atendimento ao cliente ocorre quando a empresa enfoca seus esforços em

serviços com qualidade, fazendo conscientemente a escolha em investir na satisfação do cliente e em tornar isso a meta da empresa.

Algumas técnicas para satisfação do cliente envolvem dedicação de tempo dos administradores,

enquanto que outros enfocam na monitoração extensiva das necessidades e atitudes dos clientes. O atendimento à necessidade do cliente produz recompensas reais para a empresa em termos de

imagem da empresa e lealdade dos clientes, que retornam, muitas vezes, porque já conhecem a qualidade, confiam nas pessoas que trabalham e sabem que obtém serviços consistentes.

- Círculo de controle de qualidade (CCQ) O CCQ é a organização de pequenos grupos de pessoas (5 a 12), devidamente treinados, que

normalmente trabalham em conjunto para prever e resolver vários problemas associados ao seu ambiente de trabalho.

O raciocínio para se referir à viabilidade da idéia é simples, pois as pesquisas revelam que os

funcionários de uma empresa conhecem cerca de 70% dos problemas dela. Assim, quando devidamente treinados, motivados e conscientizados, esses funcionários poderão solucionar grande parte desses problemas ou fazer melhoramentos que evitem a reincidência dos mesmos.

Resultados positivos do CCQ

• Racionalização dos processos; • Redução dos custos; • Aumento da qualidade; • Aumento da produtividade e da eficiência; • Criação de um ambiente de confiança e otimismo; • Participação ativa e consciente dos funcionários nas decisões, melhorias e soluções de

problemas; • Maior aceitação das mudanças;


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• Maior conhecimento e visão da organização como um todo e dos sistemas de trabalho; • Lealdade e identificação para com a empresa e seus objetivos; • Aparecimento de novas lideranças de maior capacidade técnica, administrativa e

motivacional.

e) Just In Time (JIT) O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu

desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens

necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como “Sistema Kanban”. Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo.

Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da

produção, sendo considerado como uma completa "filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos.

Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas

características culturais do povo japonês, mais e mais gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerenciais que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo.

Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

• Produção em estoque; • Eliminação de desperdícios; • Manufatura de fluxo contínuo; • Esforço contínuo na resolução de problemas; • Melhoria contínua dos processos.

- Objetivos do JIT O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A

perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques têm sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de

problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

1. Problemas de qualidade: quando alguns estágios do processo de produção apresentam

problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo;


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2. Problemas de quebra de máquinas: quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são "alimentados" por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo;

3. Problemas de preparação de máquina: quando uma máquina processa operações em mais

de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão-de-obra requerida na operação, entre outros. Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por conseqüência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subseqüentes.

- Vantagens do JIT As vantagens do sistema de administração da produção Just in Time podem ser mostradas

através da análise de sua contribuição aos principais critérios competitivos:

• Custos no JIT: dados os preços já pagos pelos equipamentos, materiais e mão-de-obra, o JIT, busca que os custos de cada um destes fatores seja reduzido ao essencialmente necessário. As características do sistema JIT, o planejamento e a responsabilidade dos encarregados da produção pelo refinamento do processo produtivo favorecem a redução de desperdícios. Existe também uma grande redução dos tempos de setup, interno e externo, além da redução dos tempos de movimentação, dentro e fora da empresa;

• Qualidade no JIT: o projeto do sistema evita que os defeitos fluam ao longo do fluxo de

produção; o único nível aceitável de defeitos é zero. A pena pela produção de itens defeituosos é alta. Isto motiva a busca das causas dos problemas e das soluções que eliminem as causas fundamentais destes problemas. Os trabalhadores são treinados em todas as tarefas de suas respectivas áreas, incluindo a verificação da qualidade. Sabem, portanto, o que é uma peça com qualidade e como produzi-la. Se um lote inteiro for gerado de peças defeituosas, o tamanho reduzido dos lotes minimizará o número de peças afetadas. O aprimoramento de qualidade faz parte da responsabilidade dos trabalhadores da produção, estando incluída na descrição de seus cargos.

• Flexibilidade no JIT: o sistema just in time aumenta a flexibilidade de resposta do sistema

pela redução dos tempos envolvidos no processo. Embora o sistema não seja flexível com relação à faixa de produtos oferecidos ao mercado, a flexibilidade dos trabalhadores contribui para que o sistema produtivo seja mais flexível em relação às variações do mix de produtos.

Através da manutenção de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem

que haja muitos componentes obsolescidos. Como o projeto de componentes comprados é geralmente feito pelos próprios fornecedores a partir de especificações funcionais, ao invés de especificações detalhadas e rígidas de projeto, estes podem ser desenvolvidos de maneira consistente com o processo produtivo do fornecedor;

• Velocidade no JIT: a flexibilidade, o baixo nível de estoques e a redução dos tempos permitem que o ciclo de produção seja curto e o fluxo veloz. A prática de diferenciar os produtos na montagem final, a partir de componentes padronizados, de acordo com as técnicas de projeto adequado de manufatura e projeto adequado à montagem, permite entregar os produtos em vários prazos mais curtos;


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• Confiabilidade no JIT: a confiabilidade das entregas também é aumentada através da ênfase na manutenção preventiva e da flexibilidade dos trabalhadores, o que torna o processo mais robusto. As regras do KANBAN e o princípio da visibilidade permitem identificar rapidamente os problemas que poderiam comprometer a confiabilidade, permitindo sua imediata resolução.

- Fim aos desperdícios e a melhoria contínua no JIT: o sistema JIT pode ser definido como um

sistema de manufatura cujo objetivo é otimizar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

- Desperdício de transporte; - Desperdício de superprodução; - Desperdício de material esperando no processo; - Desperdício de processamento; - Desperdício de movimento nas operações; - Desperdício de produzir produtos defeituosos; - Desperdício de estoques. As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

- Zero defeitos; - Tempo zero de preparação (“setup”); - Estoque zero; - Movimentação zero; - Quebra zero; - LEAD TIME zero; - Lote unitário (uma peça).

Administração de Material

Gestão de Estoques

O que é gestão de estoques "Administrar materiais é ter os materiais necessários, na quantidade, local e tempo certos, à

disposição dos órgãos de produção da empresa." A Organização, ou o Sistema-Empresa, é definida como a ordenação e agrupamento de

atividades e recursos visando ao alcance dos objetivos estabelecidos.

A Administração de Matérias é um sub-sistema do Sistema-Empresa. Seu enfoque fundamental é determinar o quê, quanto e como adquirir ao menor custo - desde o momento de sua concepção até seu consumo final - para repor o estoque.

Objetivo da gestão de estoques A função do controle de estoques é maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas não

realizadas, ajudando no ajuste do planejamento da produção.


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A administração do controle de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro também se eleva. Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto.

O estoque do produto acabado, matéria-prima e material em processo não serão vistos como

independentes. Todas as decisões tomadas sobre um dos tipos de estoque, influenciarão os outros tipos. Às vezes acabam se esquecendo dessa regra nas estruturas de organização mais tradicionais e conservadoras.

Somente algumas matérias-primas têm a vantagem de estocar, em razão da influência da entrega

do fornecedor. Outras matérias-primas especiais, o fornecedor precisa de vários dias para produzi-la. O controle de estoques tem também o objetivo de planejar, controlar e replanejar o material

armazenado na empresa. Quanto maior é o investimento, também maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor

da empresa. O controle de estoques é de suma importância para a empresa, sendo que controla-se os

desperdícios, desvios, apura-se valores para fins de análise, bem como apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro.

Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas e financeiro, deverão ser

conciliados pela administração de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. A responsabilidade da divisão de estoques já é antiga: os materiais caem sobre o almoxarife, que zela pelas reposições necessárias.

Na administração moderna, a responsabilidade dos estoques fica sob uma única pessoa. Os

departamentos tradicionais ficam livres desta responsabilidade e podem dedicar-se à sua função primária.

Atingir o equilíbrio ideal entre estoque e consumo é meta primordial, portanto deve existir uma

integração das atividades como, compras, recepção e estocagem desses materiais, com o Sistema de Abastecimento, que, juntamente com outros componentes do Sistema, necessitam de uma coordenação específica, de forma a permitir a racionalização de sua manipulação. Logo, a Administração de materiais tem como finalidade gerir e coordenar esse aglomerado de atividades, insumos materiais e estabelecer normas, critérios e rotinas operacionais de modo que tudo funcione regularmente.

Objetivos específicos

• Minimizar o investimento em estoques; • Prever necessidades e disponibilidades de materiais, assim como as condições de

mercado; • Manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais como em potencial,

verificando preços, qualidade e outros fatores que tenham influência no material e nas condições de fornecimento;

• Pesquisar continuamente novos materiais, novas técnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores;

• Padronizar materiais, embalagens e fornecedores;


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• Controlar disponibilidades de materiais e situação dos pedidos, tanto em relação a fornecedores como em relação à produção da empresa;

• Obter segurança de fornecimento; • Obter preços mínimos de compra.

Funções básicas de um sistema de gestão de estoques Suas funções básicas, interligadas pelo Planejamento e Controle da produção, são:

1. Programação; 2. Aquisição; 3. Estocagem; 4. Distribuição.

A Administração de Materiais é uma função administrativa semelhante a outras funções de

administração de recursos, tais como a Administração Financeira, a Administração de Recursos Humanos, etc. Comumente é denominada, também, de “Administração de Suprimentos”, adquirindo um conceito um pouco mais geral, englobando também serviços e energia. Quando associada à distribuição de produtos e materiais em geral é denominada “Logística”.

Em algumas organizações as atividades de compras estão em um setor, as de estocagem em outro

e as de movimentação em outro. A localização no organograma depende do tipo de empresa.

Princípios básicos para a gestão de estoques Para se organizar um setor de controle de estoques, inicialmente deveremos descrever suas

principais funções: a) Determinar o que deve permanecer em estoque. Número de itens; b) Determinar quando se deve reabastecer o estoque. Prioridade; c) Determinar a quantidade de estoque que será necessário para um período pré-

determinado; d) Acionar o departamento de compras para executar a aquisição de estoque; e) Receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com as necessidades; f) Controlar o estoque em termos de quantidade e valor e fornecer informações sobre sua

posição; g) Manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e estados dos materiais

estocados; h) Identificar e retirar do estoque os itens danificados.

Existem determinados aspectos que devem ser especificados, antes de se montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos diferentes tipos de estoques existentes em uma fábrica. Os principais tipos encontrados em uma empresa industrial são: matéria-prima, produto em processo, produto acabado e peças de manutenção.


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Principais enfoques da gestão de estoques Para a consecução dos objetivos, o Administrador de Materiais deve ter como seus principais

enfoques:

1. Administração de Recursos: que é em grande parte baseada em técnicas que integram os elementos de tecnologia de manufatura e otimizam a utilização de pessoas, materiais e instalações ou equipamentos);

2. Sistema de Controle de Informações: pois sua utilização correta leva a uma melhoria de

produtividade, através da distribuição de informações; integrando gestores, funcionários, clientes, fornecedores e setores da empresa envolvidos com seu abastecimento, como:

• Informações para os usuários; • Informações para a gestão; • Informações para compras; • Informações para o almoxarifado; • Informações para inventário.

É um processo, que coleta, organiza e dissemina informações tecnológicas, com uma rede

estabelecida para comunicar tecnologias recém-identificadas. O Sistema-Empresa fazendo bem o uso de suas informações estará a frente em relação aos

seus concorrentes, porque a disponibilidade e distribuição onipresente da informação faz parte de um dos vetores para a competitividade das empresas.

Utilizando bem esses recursos, informações e pessoas, o Administrador de Materiais estará apto a exercer as suas funções de forma eficaz, ou seja, gerenciando as entradas e saídas dos materiais necessários à empresa.

Ressuprimento de estoques Para contornar problemas, tais como estimativas exageradas que implicam a imobilização

desnecessária de recursos financeiros (além de congestionamento de áreas de armazenagem), utiliza-se parâmetro de ressuprimento, que tem por finalidade manter os níveis permanentemente ajustados em função da lei de consumo, do prazo de reposição, da importância operacional e do valor de cada material.

Política de gestão de estoques A administração geral da empresa deverá determinar ao departamento de controle de estoques o

programa de objetivos a serem atingidos, isto é, estabelece certos padrões que sirvam de guias aos programadores e controladores e também de critérios para medir o desenvolvimento do departamento.

Estas políticas são diretrizes que, de maneira geral, são as seguintes:

a) Metas de empresas quando há tempo de entrega dos produtos ao cliente;


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b) Definição do número de depósitos de almoxarifados e da lista de materiais a serem estocados neles;

c) Até que nível deverão flutuar os estoques para atender uma alta ou baixa demanda ou uma alteração de consumo. As definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da administração de

estoques. Percebe-se, então, que uma gestão inadequada pode resultar em efeitos danosos, tais como, insegurança na empresa, elevados custos, perda de tempo, falta de confiabilidade de funcionários, fornecedores e clientes. Resultando o possível fechamento da empresa.



Capítulo 7: Noções de Administração Financeira

Valor do Dinheiro no tempo

Valor do dinheiro e utilidade

Modelos econômicos sempre empregam alguma unidade monetária como medida de valor. Qualquer um, em particular nós que temos um passado de altas taxas de inflação, sabemos que padrões monetários como medida de valor têm que ser vistos com cuidado.

• Um primeiro problema é obviamente a inflação, que faz com que o padrão monetário

represente valores econômicos cada vez menores. Quando a inflação afeta proporcionalmente todos os preços, isto é, quando as relações entre os preços não muda, podemos trabalhar com um padrão monetário estável (normalmente, uma moeda com baixa inflação, como o dólar, ou deflacionando com um índice de variação de preço de uma cesta de bens e serviços, como os muitos calculados pelo IBGE, Fundação Getúlio Vargas e DIEESE) e, dessa forma comparar valores econômicos em datas diferentes;

• Outro problema é que, mesmo em moeda estável, valores monetários em datas diferentes

têm diferentes valores econômicos. Geralmente, os agentes econômicos (ex: pessoas e empresas) preferem receber o mesmo valor monetário (mesmo com inflação nula) mais cedo a recebê-lo mais tarde. Isso é decorrente do fato que se recebermos um dinheiro agora (e não houver inflação e fora o problema de segurança) temos todas as oportunidades que teríamos se o recebêssemos depois e, provavelmente, outras que não teríamos se só o recebêssemos mais tarde.

Portanto, deixar de receber uma quantia numa data para recebê-la mais tarde implica algum custo

de oportunidade (mais propriamente “custo de perda de oportunidade”). Esse fato é tão universal que, em quase todas as economias de hoje, existe um mercado financeiro de risco muito baixo cuja essência é o “aluguel” de dinheiro.

Dizemos, portanto, que o valor de uma quantia monetária recebida, ou paga, varia no tempo e

quando fazemos uma análise econômica, esse é um aspecto importante. Esse valor variado no tempo é o que chamaremos adiante de valor do dinheiro no tempo.

Mais isso ainda não é tudo que tínhamos a comentar sobre o valor do dinheiro. Excetuando-se os

casos onde as pessoas buscam emoção forte, as pessoas não gostam de situações arriscadas. Certamente, um gerente irá preferir um projeto que traga, com certeza, um retorno de R$X do que outro que, sendo equivalente em outros aspectos, produza o mesmo retorno com considerável incerteza. Como nosso mundo econômico é povoado de incertezas, essa atitude face ao risco é um outro aspecto que pode ser decisivo em decisões e, por isso, devemos levá-la em conta quando usamos de quantias monetárias para representar valores econômicos

O que é o valor do dinheiro no tempo

Como vimos acima, o valor econômico associado a desembolsos (ou receitas) ocorridos em épocas diferentes, geralmente têm valor econômico diferentes, ainda que correspondam à mesma quantia monetária e não haja inflação. A razão disso, conforme argumentou-se, é que o conjunto de oportunidades de uso do dinheiro recebido mais cedo, geralmente, é maior. Conseqüentemente, se dispusermos de uma quantia de dinheiro numa data A anterior à uma outra data B, podemos tirar partido de alguma oportunidade de aplicação do dinheiro entre A e B para chegarmos a B com uma quantia maior do que o que teríamos se só recebêssemos a quantia em B. Deixando de lado a questão do risco,



também mencionada acima, vejamos como tratar a questão do valor do dinheiro no tempo em condições de certeza.

Receitas e desembolsos constituem fluxos de caixa. Alternativas de decisão podem (sob certeza),

freqüentemente, ser representadas, no seu aspecto econômico por conjunto de fluxos de caixa, utilizando-se para isso uma convenção onde, por exemplo, receitas são fluxos positivos e desembolsos, fluxos negativos.

Análise Do Valor Do Dinheiro No Tempo

Normalmente, como já vimos, uma empresa trata seus problemas de decisão em diversos níveis.

Num nível (estratégico, ou de longo prazo) considera projetos de longo prazo, financiados por capital próprio ou por empréstimos de longo prazo. Em outros níveis (tático e operacional) trata de projetos financiados por empréstimos de curto prazo. Assim, fica fácil estabelecer o “custo-oportunidade” do capital empatado nesses projetos de nível tático e operacional.

Esse custo são os juros que se paga por esses empréstimos de curto prazo. Ou seja, quando se

considera qual o uso que a empresa faria de uma quantia que a empresa dispõe para aplicação de curto prazo, como no exemplo, geralmente a taxa de juro que se paga pelo dinheiro tomado emprestado para financiar o capital de curto prazo (capital de giro) é uma boa aproximação. Isso porque se essa quantia deixar de ser necessária, ela evitará a tomada de empréstimo de curto prazo (que, normalmente são os empréstimos com juros mais elevado dentre os que a companhia paga).

- Métodos Analíticos Os métodos analíticos são precisos porque se baseiam no valor do dinheiro no tempo. A precisão

mencionada se refere à metodologia utilizada para analisar os dados do projeto. O valor do dinheiro no tempo para cada empresa é expresso por um parâmetro denominado

“Taxa Mínima de Atratividade” (“TMA”). Essa taxa é específica para cada empresa e representa a taxa de retorno que ela está disposta a aceitar em um investimento de risco (projeto empresarial), para abrir mão de um retorno certo num investimento sem risco no mercado financeiro.

Os métodos analíticos empregados em análise de investimentos são o Valor Presente Líquido

(VPL) e a Taxa Interna de Retorno (TIR).

a) Valor Presente Líquido (VPL) O valor presente líquido (VPL) de um projeto de investimento é igual ao valor presente de suas

entradas de caixa menos o valor presente de suas saídas de caixa. Para cálculo do valor presente das entradas e saídas de caixa é utilizada a Taxa Mínima de Atratividade (TMA), como taxa de desconto. O valor presente líquido calculado para um projeto significa o somatório do valor presente das parcelas periódicas de lucro econômico gerado ao longo da vida útil desse projeto. O lucro econômico pode ser definido como a diferença entre a receita periódica e o custo operacional periódico, acrescido do custo de oportunidade periódico do investimento.

Utilizando uma calculadora financeira e considerando-se uma TMA de 10% ao ano, encontramos

para o projeto de investimento P um Valor Presente Líquido de R$ 20.392,54. Se considerarmos uma TMA de 15% ao ano, o Valor Presente Líquido do Projeto será zero. Para uma TMA de 0%, o lucro econômico periódico se confunde com o lucro contábil periódico e o valor presente líquido é igual ao somatório dos lucros contábeis periódicos.



Podemos ter as seguintes possibilidades para o Valor Presente Líquido de um projeto de

investimento:

- Maior do que zero: significa que o investimento é economicamente atrativo, pois o valor

presente das entradas de caixa é maior do que o valor presente das saídas de caixa; - Igual a zero: o investimento é indiferente pois o valor presente das entradas de caixa é igual ao

valor presente das saídas de caixa; - Menor do que zero: indica que o investimento não é economicamente atrativo porque o valor

presente das entradas de caixa é menor do que o valor presente das saídas de caixa. “Entre vários projetos de investimento, o mais atrativo é aquele que tem maior Valor Presente

Líquido.”

b) Taxa Interna de Retorno (TIR) A Taxa Interna de Retorno é o percentual de retorno obtido sobre o saldo investido e ainda não

recuperado em um projeto de investimento. Matematicamente, a Taxa Interna de Retorno é a taxa de juros que torna o valor presente das entradas de caixa igual ao valor ao presente das saídas de caixa do projeto de investimento.

Utilizando uma calculadora financeira, encontramos para o projeto P uma Taxa Interna de

Retorno de 15% ao ano. Esse projeto será atrativo se a empresa tiver uma TMA menor do que 15% ao ano.

A Taxa Interna de Retorno de um investimento pode ser:

• Maior do que a Taxa Mínima de Atratividade: significa que o investimento é economicamente atrativo;

• Igual à Taxa Mínima de Atratividade: o investimento está economicamente numa situação de indiferença;

• Menor do que a Taxa Mínima de Atratividade: o investimento não é economicamente atrativo pois seu retorno é superado pelo retorno de um investimento sem risco.

“Entre vários investimentos, o melhor será aquele que tiver a maior Taxa Interna de Retorno.“

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