Nocoes de administracao geral e publica motive_cursos

Noções de Administração Geral e Pública

SUMÁRIO

Noções de Administração Geral e Pública

Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação ....................................................................................... 5

Gestão Estratégica: Excelência nos serviços públicos ............................................................................................................................... 12 Gestão estratégica do Poder Judiciário brasileiro: ferramentas de análise para gestão e planejamento estratégico, tático e operacional .............................................................................................................................. 13 Balanced scorecard, estratégias, indicadores de gestão, gestão de projetos, gestão por competências ................ 20

Gestão pública eficiente, eficaz e efetiva PDCA, monitoramento e avaliação ........................................................................................................................ 59/61 Estrutura organizacional, cultura, liderança e clima organizacional, controle do patrimônio público .................... 66 Gestão pública: ética no serviço, gestão de pessoas e gestão de processos, simplificação de rotina de trabalho ...... 89

Príncipios da administração pública, princípios gerais da administração.............................................................. 94/127

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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL/PÚBLICA

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

A Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de alcançar seus objetivos. Estes são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo.

Ciclo das Funções Administrativas

Planejamento

Em linhas gerais, planejamento é decidir de forma antecipada o que deverá ser feito para atingir um determinado objetivo ou meta.

Quando tratamos de planejamentos administrativos, podemos destacar dois tipos principais:

• Planejamento geral – Utilizado, em geral, de forma permanente;

• Planejamento especial – É do tipo que, ao se atingir o objetivo, não é mais utilizado.

O Processo de Planejamento tem por objetivo prever fatos que provavelmente ocorrerão de forma a criar um fu-

turo desejável coordenando os fatos entre si. Conquistando

esses objetivos os beneficios conquistados estarão entre a permanência das decisões acertadas com um equilíbrio almejando um maior desempenho futuro.

O resultado final do processo de planejamento é a ela-

boração de planos. Esse processo pode ser resumido em:

• Avaliação do ambiente;

• Definição de Objetivos a serem atingidos – Nesta etapa são definidos os resultados finais desejados;

• Definição da forma de execução – Nesta etapa são

definidos os meios e recursos a serem utilizados;

• Definição das formas de controle.

Planejamento Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético, abrangente

Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado.

Médio Prazo. Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e analítico.

Curto Prazo. Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Fonte: Chiavenato (2000, p. 86)

Organização

Organização é o processo administrativo que visa à estru- turação da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado.

Para Chiavenato (2000), organizar consiste em:

• determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização).

• agrupar as atividades.em uma estrutura lógica (de- partamentalização) .

• designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

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A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:

Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível Institucional Desenho Organizacional A empresa como uma totalidade.

Tipos de Organização.

Nível Intermediário Desenho Departamental Cada Departamento Isoladamente.

Tipos de Departamentalização

Nível Operacional Desenho de Cargos e Tarefas Cada Tarefa ou operação. Análise e Descrição de Cargos.

Direção

• Quanto à amplitude:


Direção é o processo administrativo de condução e co- ordenação das execuções de tarefas que foram planejadas anteriormente.

Os principais meios de direção empresarial são: 1. Ordens ou Instruções; 2. Motivação; 3. Comunicação; 4. Liderança; 5. Processo Decisório.

Ordens ou Instruções Ordens ou instruções são os atos de transmitir decisões

aos subordinados que deverão cumprir o que lhes foi determinado.

As ordens podem receber as seguintes classificações:

– ordens gerais – obrigação de todos os colaboradores da organização;

– ordens específicas – competência de um ou de poucos colaboradores da empresa.

• Quanto à forma: – ordens verbais – ordens dadas por meio de viva

voz aos executores; – ordens escritas – ordens entregues por escrito aos

executores.

Elementos da Comunicação: Emissor e Receptor, Canais de Comunicação, Mensagens, Códigos e Interpretação, Obstáculos à Comunicação, a Voz e suas Funções

Segundo Philip Kotler, o processo de comunicação possui nove variáveis, conforme ilustrado no quadro seguinte:

O emissor e o receptor representam as partes envolvidas

na comunicação (quem emite e quem recebe a mensagem). A mensagem e o meio representam as principais fer-

ramentas de comunicação: o que se diz e de que forma o receptor tem acesso à informação.

A Codificação, a decodificação, a resposta e o feedback (retorno) são os elementos que dizem respeito ao processo de comunicação em si. E o ruído corresponde a todos os fatores que possam interferir na mensagem que se pretende transmitir.

Emissor/Receptor O emissor é a pessoa que quer comunicar algo, ou seja,

quem emite a mensagem. O receptor é aquele que recebe a mensagem e efetua

um retorno. Lembre-se, não existe comunicação sem retorno!

Codificação/Decodificação Parte da informação que será recebida pelo receptor

está relacionada à forma como o texto é redigido, às fotos e

figuras utilizadas na comunicação, à música usada em uma propaganda e a outros códigos.

A escolha dos “códigos” mais adequados para cada públi- co e para cada reação que se deseja gerar é de fundamental importância para o sucesso da comunicação.

Segundo Philip Kotler, para que uma mensagem seja efetiva, o processo de decodificação (entendimento dos códigos utilizados) precisa ser coerente com as experiências passadas do receptor e com suas expectativas.

O nível de interesse que oreceptor tem pelo assunto, obvia- mente, irá afetar a sua percepção e a retenção da mensagem.

Mensagem É o que efetivamente se diz às pessoas. A forma como é codificada a mensagem pode influir no

resultado da comunicação (resposta e feedback). A compre- ensão da mensagem pode ficar prejudicada se ela não levar em conta todo o sistema de crenças e valores do receptor.

Os receptores vão ouvir apenas o que se ajusta às suas expectativas e às suas crenças. Eles podem “alterar” a

Feedback

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mensagem durante o processo de decodificação, ignorando informações importantes que não estão de acordo com seu sistema de crenças e/ou “acrescentar” informações que possuem de outras fontes e que também alteram o conteúdo da mensagem que queríamos transmitir.

Quanto mais simples, clara e direta for a mensagem, maior a probabilidade de que o receptor a compreenda corretamente, sem distorcer a informação recebida.

Mídia Os meios de comunicação devem ser escolhidos de acor-

do com as características do receptor que se deseja atingir. Além disso, cada meio de comunicação tem características próprias, desempenhando um papel diferente no processo de comunicação.

Ruído – Barreiras nas Comunicações • Egocentrismo – Incapacidade de enxergar o ponto de

vista de quem fala, além de compelir a rebater tudo o que o outro disse, sem ao menos ouvir o que ele disse realmente.

• Preconceitos e estereótipos que as pessoas têm em relação a outros também são fatores que influenciam a comunicação.

Tipos de Comunicação • Verbais – constituídas pela palavra (oral e escrita). • Não Verbais – emitimos também mensagens não

verbais que podem acontecer por meio do olhar, mímicas, posturas do corpo, gestos.

A comunicação verbal é tão importante quanto a não verbal.

Redes, Níveis, Direções e Barreiras na Comunicação Organizacional

Barreiras na Comunicação Organizacional

São os problemas que interferem na comunicação e a dificultam. São os ruídos.

As barreiras gerais podem ser de natureza mecânica, fisiológica, semântica ou psicológica.

• Barreiras mecânicas ou fisicas – Aparelho de transmissão, como o barulho, ambiente e equipamentos inadequados. A comunicação é bloqueada por fatores fisicos;

• Barreiras fisiológicas – Dizem respeito aos problemas genéticos ou de malformação dos órgãos vitais da fala;

• Barreiras semânticas – São as que decorrem do uso inadequado de uma linguagem não comum ao receptor ou a grupos visados; e

• Barreiras psicológicas – São os preconceitos e este- reótipos que fazem com que a comunicação fique prejudicada.

Levando em consideração as organizações, existem 4 classes de barreiras:

• barreiras pessoais – As pessoas podem facilitar ou dificultar as comunicações. Tudo irá depender da

personalidade de cada um, do estado de espírito, das emoções, dos valores etc.

• barreiras administrativas/burocráticas – Decorrem das formas como as organizações atuam e processam suas informações.

• excesso de informações – O excesso de informações é outra barreira bastante presente na atualidade. A sobrecarga de informações de toda ordem e nas mais variadas formas, a proliferação de papéis administrativos e institucionais, reuniões desnecessárias e inúteis etc. A falta de seleção e de prioridades aca- bam confundindo o público em vez de propiciar uma comunicação eficaz.

• comunicações incompletas – As comunicações incompletas e parciais também constituem mais uma barreira na comunicação organizacional. São encon- tradas nas informações fragmentadas, distorcidas ou sujeitas a dúvidas, nas informações não transmitidas ou sonegadas etc.

Redes Formal e Informal

O sistema de comunicação das organizações flui basicamente por meio de duas redes: a formal e a informal.

A rede formal pode ser conceituada como o conjunto de canais e meios de comunicação estabelecidos de forma consciente e deliberados.

A rede informal surge no decorrer do tempo quando o próprio sistema formal é suplementado. Ela se baseia nas relações sociais intraorganizativas e é uma forma mais rápida de atender a demandas mais urgentes e instáveis.

Fluxos Comunicativos

Os fluxos mais comumente estudados são: • Fluxo descendente ou vertical – É o processo de in-

formações da cúpula diretiva da organização para os subalternos, isto é, a comunicação de cima para baixo.

• Fluxo ascendente – É o processo contrário. São as pessoas situadas na posição inferior da estrutura organizacional que enviam à cúpula suas informações.

• Fluxo horizontal ou lateral – É a comunicação que ocorre no mesmo nível. É a comunicação entre os pares e as pessoas situadas em posição hierárquicas semelhantes.

• Fluxo transversal ou longitudinal – Ocorre em todas as direções, fazendo-se presente nos fluxos descendente, ascendente e horizontal nas mais variadas posições das estruturas ou da arquitetura organizacional. Esse tipo de fluxo acontece nas organizações orgânicas e flexíveis que permitem uma gestão mais participativa e integrada, criam condições para que as pessoas passem a intervir em diferentes áreas e com elas interagir; e

• Fluxo circular – Abrange todos os níveis sem se ajustar às direções tradicionais. Surge e se desenvolve muito mais nas organizações informais e favorece a efetividade no trabalho.

Os Três Níveis da Direção

Níveis de Organização Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional Supervisão Supervisores e Encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas


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Controle

Controle é o processo administrativo que realiza a ve- rificação se tudo está sendo realizado conforme o que foi planejado e ordenado.

As principais características do controle administrativo são:

• maleabilidade: possibilitam a introdução de mu- danças decorrentes de alterações nos planos e nas ordens;

• instantaneidade: apontam as faltas e os erros verificados;

• correção: permitem a reparação das faltas e dos erros, evitando-se a sua repetição.

Além dessas características de um controle eficiente, temos ainda algumas classificações do controle:

a) Primeira fase do controle de um serviço administrativo: • quando do planejamento;

• quando da execução; • quando da apuração dos resultados.

b) Classificação do controle quanto ao tempo: • controle antecedente (antes do serviço); • controle concomitante (durante o serviço); • controle subseqüente (depois do serviço).

c) Classificação do controle quanto à duração do controle: • controle permanente (execução constante); • controle temporário (execução variável).

d) Classificação do controle quanto ao processo: • estabelecimento de padrões (critérios ou normas de

serviços); • avaliação de desempenho (comparar, medir ou veri-

ficar os resultados com o padrão); • correção dos desvios (corrigir os planos, modificar

objetivos e mudar o pessoal).

Fases do Controle

Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude

Estratégico Genérico, sintético e abrangente Longo Prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado Médio Prazo Aborda Ca unidade da empresa separadamente.

Operacional Detalhado, específico e analítico Curto Prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Coordenação

Segundo Fayol, “a coordenação tem por fim ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços.” A coordenação deve estar presente em todas as fases da administração, isto é, quando se planeja, organiza, dirige e controla uma empresa.

O Processo administrativo

Trata-se de uma ferramenta utilizada pelas organiza- ções em geral para determinar suas relações com o futuro. Colocando-se em outros termos, o planejamento envolve o processo de tomada de decisões com relação ao futuro, tentando de alguma forma, influenciá-lo.

Podemos definir o ato de planejar de várias maneiras: • Planejar é definir objetivos para organização, determi-

nando que resultados devem ser alcançados, e quando isto deve ocorrer.

• Planejar é também dimensionar os meios necessários à obtenção dos resultados pretendidos.


• Planejar é intervir na realidade, de forma a produzir mudanças na organização de acordo com uma situa- ção desejada no futuro, superior à situação vivida no presente.

• Planejar é tomar decisões de forma antecipada, no presente, para reduzir as incertezas inerentes ao futuro.

Faz parte do trabalho do administrador o processo de tomar decisões de planejamento. A própria criação da or- ganização se dá com a tomada de decisões básicas sobre o seu funcionamento e sobre sua relação com o ambiente organizacional.

Assim, diz-se que o Planejamento é uma das aplicações do Processo Decisório, ou seja, do processo de tomada de decisões dentro da organização, que envolve diversas etapas tais como: conhecimento da situação atual, coleta de informações internas e externas à organização, valoração das informações mais relevantes, análise de alternativas, análise de impactos de decisões prováveis etc.

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A própria sobrevivência das organizações depende de sua capacidade de administrar, de forma dinâmica, seus recursos internos (humanos, materiais, tecnológicos etc.) e suas relações com o ambiente externo.

As organizações apresentam diferentes “capacidades de respostas” aos desafios colocados pelas mudanças no am-

biente externo e no meio interno. Algumas têm mais sucesso do que as outras na aplicação do processo de planejamento.

Uma das explicações para o sucesso ou insucesso das organizações no que tange à utilização do planejamento

como ferramenta eficaz de gestão é a própria atitude dos administradores em relação ao futuro.

Os estudiosos da Administração apontam basicamente dois tipos de atitude dos administradores em relação ao futuro: a atitude pode ser proativa ou reativa. Dependendo da atitude predominante dos administradores, a organização será mais ou menos afetada pelos eventos e mais ou menos eficaz ao lidar com os mesmos.

As informações (internas e externas) captadas pelos administradores podem representar pontos positivos ou negativos, que podem ou não desencadear um processo de mudanças. Quando a organização altera de forma dinâmica seus sistemas internos e suas relações com o ambiente, em função das informações que a mesma obtém, estamos diante de uma atitude proativa.

Desse modo, a atitude proativa se manifesta por meio de forças que desejam mudanças nos objetivos e na mobilização dos recursos organizações, e as impulsionam. É a atitude dos administradores que processam, de maneira positiva, as informações que vêm do ambiente externo e de dentro da própria organização.

Portanto, a atitude proativa faz com que a organização possa rapidamente antecipar as mudanças e adotar os procedimentos necessários nos períodos de transição. O “tempo de resposta” às mudanças ambientais é curto. Se houver demora na tomada de decisões, o tempo disponível para implementar mudanças diminui; a administração torna-se reativa.

A atitude reativa é representada, portanto, pelas forças que desejam a estabilidade, a manutenção do status quo; desse modo, são forças de preservação da situação atual. É uma atitude adotada pelos administradores que processam negativamente o feedback que recebem, tanto do ambiente externo quanto de dentro da própria organização.

Nesse contexto, as informações recebidas não são capazes de provocar qualquer mudança, seja na forma como a organização utiliza seus recursos, quanto na maneira pela qual a mesma se relaciona com o ambiente externo.

Em qualquer organização os dois tipos de forças estão presentes. Ambas são igualmente necessárias. A atitude

proativa é importante para promover o crescimento da or- ganização e a mudança nos seus processos, sistemas, rotinas, enfim, em tudo aquilo que possa melhorar o seu desempe-

nho. A atitude reativa é importante para manter o equilíbrio interno, e para impedir mudanças abruptas, desnecessárias e que possam comprometer o desempenho da organização.

Mas, enfim, qual é o resultado do próprio processo de planejamento?

A resposta é simples: o planejamento resulta na elabo- ração de planos.

Planejar é o processo; os resultados são os planos. Um plano contém objetivos, que precisam estar adequadamente identificados, bem como as formas pelas quais a organiza- ção pode alcançá-los. Assim, podemos dizer que os planos envolvem metas e métodos.

As metas representam a quantificação dos objetivos, e a data em que os mesmos devem ser atingidos. Os métodos significam o caminho que a organização deve percorrer para cumprir suas metas.

Numa organização iremos encontrar uma grande variedade de planos que, a depender da abrangência e do impacto que têm sobre a mesma, podem ser classificados em três

tipos principais: Planos Estratégicos, Funcionais e Operacio- nais. Vejamos em que se constituem:

Planos Estratégicos

São os planos que definem os objetivos para toda a orga- nização, bem como sua relação pretendida com o ambiente.

O plano estratégico de uma organização estabelece quais são os produtos e serviços que a organização pretende oferecer. Determina também em que mercado pretende atuar, e a que clientes ela almeja atender.

Assim, a preocupação deste tipo de plano é posicionar a empresa no mundo. Para isto são utilizados alguns conceitos fundamentais, os quais iremos estudar a seguir, tais como a Missão da Organização, sua Visão de Futuro e os seus Valores.

A responsabilidade pela definição do plano estratégico é da alta administração. A ferramenta empregada para produzi- -lo é chamada de Planejamento Estratégico. Se a organização resolve adotar o planejamento estratégico em bases consistentes, de forma a torná-lo parte de seus processos normais, estará praticando uma Gestão Estratégica.

Muitas empresas promovem o envolvimento de funcio- nários de níveis hierárquicos inferiores durante a realização do planejamento estratégico. Trata-se de um dos aspectos da Administração Participativa, na qual se busca um processo mais democrático de tomada de decisão. Em outras empresas, existem setores inteiros executando funções es- tratégicas, como aqueles voltados para o desenvolvimento de novos produtos e prospecção de tecnologias emergentes.

a) Planos Funcionais Estes são também chamados de planos administrativos,

departamentais ou táticos. São elaborados para possibilitar a realização dos objetivos traçados nos planos estratégicos.

Os planos funcionais recebem esta denominação porque abrangem áreas de atividades especializadas da empresa, por

exemplo: marketing, finanças, recursos humanos, produção, tecnologia etc.

São, portanto, de responsabilidade dos administradores dessas áreas. Representam um desdobramento dos planos estratégicos, preocupando-se com os aspectos que cabem a cada uma das áreas funcionais da empresa.

b) Planos Operacionais Preocupam-se com o nível da execução, para alcançar ob-

jetivos específicos de uma determinada atividade ou tarefa. O planejamento operacional envolve a definição de atividades a serem realizadas e recursos a serem mobilizados, diante de um produto ou objetivo concreto. Estão ligados, portanto, à base da estrutura organizacional, em que se desempenham as mais variadas operações. Resultam, assim, de desdobra- mentos de planos funcionais, colaborando para a consecução dos objetivos fixados nestes.

O quadro a seguir mostra um exemplo do encadeamento que existe entre os planos estratégicos, funcionais e operacionais:

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Departamento Objetivo Tipo de Plano

Presidência

Aumentar a participação da empresa no mercado, nos próximos dois anos, de 20% para 40% das vendas totais.

Estratégico

Diretoria de Marketing

Desenvolver novo produto voltado para os consumidores na faixa de 20 a 30 anos.

Funcional

Gerência de Pesquisa de Mercado

Realizar pesquisa de mercado para detectar prefe- rências dos consumidores na faixa de 20 a 30 anos.

Operacional

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Organização

Organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos pretendidos. O processo administrativo da organização tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas, segundo algum critério ou princípio de classificação. Um conjunto organizado segundo algum tipo de critério é uma estrutura.

Sendo assim, dizemos que uma empresa é organizada quando possui uma estrutura organizacional que identifique basicamente três elementos: as responsabilidades, a autoridade e a comunicação entre as pessoas que nela trabalham. O processo de organização é um processo de tomada de decisões sobre como dispor responsabilidade, autoridade e linhas de comunicação. Os dados de entrada do processo decisório da organização se originam no próprio processo de planejamento.

Por sua vez, o resultado do processo de organização é uma determinada estrutura organizacional. A escolha da estrutura organizacional é uma das principais decisões a serem tomadas pelo administrador.

A estrutura organizacional define a autoridade e as responsabilidades das pessoas, como indivíduos e como integrantes de grupos, sendo representada por um gráfico denominado organograma. Observa-se em qualquer organograma os seguintes aspectos:

• Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho (departamentos) e indicam como as responsabilidades estão divididas dentro da orga- nização.

• Autoridade e Hierarquia: a quantidade de níveis ver- ticais em que os retângulos estão agrupados mostra como a autoridade está distribuída, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, até o que tem menos autoridade, na base da estrutura.

• Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência das unidades de trabalho. As linhas de comunicação nascem das decisões sobre divisão do trabalho e autoridade e hierarquia.

Divisão do Trabalho

É o processo por meio do qual uma determinada atividade é dividida em tarefas menores, cada uma das quais atribuídas a uma pessoa ou equipe.

A divisão do trabalho permite às organizações realizar tarefas complexas, como a montagem de veículos, a cons- trução de prédios, navios etc. A divisão do trabalho permite ganhos de produtividade que viabiliza a produção em massa

de determinados bens, pois conduz à especialização dentro da empresa.

A responsabilidade pela execução de cada tarefa pode ser atribuída a indivíduos ou a grupos (equipes de trabalho). O

conjunto de tarefas atribuídas a uma pessoa chama-se cargo. Um cargo é a menor unidade de trabalho da estrutura

organizacional. Um cargo consiste de um conjunto de tarefas ou responsabilidades específicas que uma pessoa (ocupante do cargo) deve desempenhar. Uma das providências que devem ser tomadas no processo de definição da estrutura

organizacional é justamente descrever os cargos que existi- rão nessa estrutura e as correspondentes atribuições. Desse modo, o ocupante do cargo deverá responder perante seus

superiores pela execução das atividades inerentes a ele. Um departamento, por sua vez, é um agregado de cargos,

e tem também responsabilidade em relação a uma determinada função na organização (produção, marketing, finanças etc.). Geralmente os departamentos são identificados pelo titulo da função sob sua responsabilidade (ex.: Diretoria de Produção, Gerência de Marketing, Superintendência de Fi- nanças etc.).

Direção e Controle

O processo de Direção consiste na realização das atividades planejadas, cuja natureza depende do tipo de orga- nização, dos objetivos fixados, das estratégias escolhidas, bem como das competências pessoais, da disponibilidade de recursos materiais e de outros fatores diversos.

Também chamado de Processo de Execução, a Direção envolve a supervisão, o acompanhamento, a motivação, o exercício da autoridade e da liderança, além de outros fatores que efetivamente farão a organização navegar rumo aos objetivos traçados.

Os dados de entrada do processo de Direção/Execução são os processos de planejamento e de organização. Os resultados da execução, conforme a figura a seguir, são os próprios produtos e serviços:

Muitas vezes, planejamento e direção podem se sobre-

por. Os planos evoluem na medida em que a execução avan- ça; eles são detalhados e modificados, para incorporar novas decisões e para que sejam implementadas ações corretivas, se for o caso.

Autoridade

Estamos aqui tratando da autoridade formal, ou seja, do direito legal que os chefes ou gerentes têm de influenciar o comportamento de seus subordinados, bem como de utilizar ou comprometer os recursos organizacionais.

Em outras palavras, a autoridade envolve o direito formalmente constituído (com base em lei, regulamentos, re-

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gimentos ou outro instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte do subordinando, sendo facultado ao superior a possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela organização no cumprimento de certas atividades.

A autoridade é o mecanismo que garante a coordenação e a execução das tarefas especializadas, pois envolve poder. Assim, no desenho da estrutura organizacional, é necessário saber como distribuir de forma adequada este poder dentro da empresa. Além disso, há tipos diferentes de autoridade formal, que pode ser vistos a seguir:

• Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham para eles, ou em suas equipes.

• Autoridade de assessoria (ou de staff): baseia-se no desempenho de atividades de aconselhamento. É característica das funções de apoio para orientar os gerentes de linha. Exemplos: são a assessoria jurídica, assessoria econômica etc. Algumas funções de linha podem também ter autoridade de assessoria, como por exemplo, a administração de recursos humanos e administração da qualidade.

• Autoridade funcional: sua característica principal é o poder para determinar o que os outros devem fazer, independente das relações entre chefes e subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos, exercem autoridade de linha e autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo processo de seleção.

Observe que estamos falando da autoridade formal, que

surge em função das normas internas da empresa. No entanto, existe o conceito de liderança (conforme vimos nos conceitos sobre liderança), que envolvem aspectos informais existentes na organização.

O Processo de Controle

O processo de controle está ligado ao alcance dos objetivos. Para realizar as metas pretendidas, a empresa precisa

dispor de informações adequadas sobre as próprias metas e sobre as atividades que procuram concretizá-las – ou seja, sobre os métodos a serem empregados na busca destas metas. O processo de controle pode ser visualizado através de um

exemplo muito simples: imagine o capitão de um navio, que necessita chegar a um determinado porto. Durante toda a viagem, desde a partida, o capitão estará comparando sua posição geográfica, sua velocidade, o trajeto percorrido etc., com o seu plano de viagem. Várias informações são monito- radas constantemente, para que o capitão tenha, a qualquer momento, uma ideia precisa sobre duas coisas:

• Estamos realmente indo para o porto de destino, conforme traçado em nosso plano de viagem?

• Chegaremos na data prevista?

Assim, a qualquer tempo o capitão poderá tomar medidas corretivas, caso seja necessário, ou seja, se ele verificar que eventualmente a meta (chegar no porto na data prevista) não seja cumprida. O capitão realizará o processo de Direção para fazer a correções devidas (por exemplo, aumentar a velocidade, virar dois graus a estibordo etc.).

Nesse caso, como em qualquer outro, o processo de controle produz e usa informações para tomar decisões. As informações e decisões de controle permitem manter qualquer sistema orientado para o seu objetivo primordial.

Resumindo, portanto, o processo de controle: • Informa ao gerente sobre que objetivos devem ser

atingidos e quando. • Informa ao gerente sobre o desempenho atual da or-

ganização em comparação com os objetivos traçados. • Informa ao gerente que variáveis estão atrapalhando

ou auxiliando no cumprimento das metas estipuladas.

Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que têm por finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em informações continuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o objetivo.

Note que o próprio objetivo se torna o critério ou padrão de avaliação do desempenho da organização, ou seja, torna- -se o padrão de controle.

As etapas do processo de controle são: a) Definição dos padrões de controle: permitem avaliar o

desempenho da organização, com base nos objetivos fixados no planejamento, e tomar decisões corretas.

b) Coleta de informações: conhecer e acompanhar a exe- cução das atividades, por meio da obtenção de informações sobre a realização das mesmas.

c) Comparação com os padrões e ação corretiva: a in- formação sobre o desempenho real é comparada com os padrões desejados. Com base nessa comparação, pode-se iniciar uma ação para corrigir ou reforçar as atividades ou o desempenho.

d) Recomeço do ciclo de planejamento: as informações produzidas pelo processo de controle permitem tomar de- cisões sobre novos objetivos e novos padrões de controle.

Finalmente, cabe destacar que o controle é exercido em diferentes níveis hierárquicos da empresa:

a) Controle Estratégico Tem por finalidade acompanhar e avaliar o desempenho

da organização na realização de suas missões e acompanhar os fatores externos e internos que a influenciam.

É o controle estratégico que produz informações da análise interna – pontos fortes e fracos – e externa – ame- aças e oportunidades. Com base nessas informações a alta administração define a relação desejada com o ambiente, ou o desempenho desejado dentro de um ambiente definido,

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partindo para a seleção das estratégias mais adequadas ao contexto.

b) Controles administrativos Estes se ocupam das áreas funcionais, correspondentes

aos departamentos de produção, marketing, finanças, recursos humanos etc. Produzem informações especializadas, possibilitando a tomada de decisão em cada área da orga- nização. A síntese das informações geradas pelos controles administrativos constitui-se num insumo para o controle de nível estratégico.

c) Controle Operacional Tem como foco as atividades e o consumo de recursos

em qualquer área funcional, no nível das tarefas realizadas. Cronogramas e orçamentos são as principais ferramentas de planejamento operacional e, simultaneamente, de controle operacional.

No caso das organizações públicas, o desempenho costuma ser medido por meio de indicadores de desempenho específico, que focalizam os objetivos específicos deste tipo de organização.

GESTÃO ESTRATÉGICA

Excelência nos Serviços Públicos. Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos. Gestão de Desempenho

A razão de ser da existência de um Estado, qualquer que seja o seu modelo, se ditatorial ou democrático, se federal ou unitário ou em qualquer outra classificação que se deseje utilizar, é a prestação de serviços públicos aos seus cidadãos, como forma de aumentar o bem-estar de sua população.

Unindo-se a própria razão da existência do Estado ao conceito estratégico de qualidade, chega-se ao que modernamen-

te se entende como a excelência em serviços públicos. Longe de ser algo acabado, a excelência na prestação de serviços

públicos é um valor a ser buscado, continuamente buscado. Não há, portanto, uma excelência em serviços públicos,

o que há é uma continua busca por essa excelência.

Excelência nos Serviços Públicos

O conceito de excelência insere-se no atual cenário mundial, com a globalização dos mercados e das teleco- municações, com administração com o foco no cliente e a reengenharia nas estruturas organizacionais.

É definido como o estágio final dos programas de qualidade total, isto é, o momento no qual todas as funções básicas da organização ou como a produção de serviços públicos, que

é o caso do setor público, que é ofertante de serviços públi- cos, funciona com o máximo de produtividade e qualidade.

Antes uma prerrogativa para as empresas que queriam sobreviver em contexto competitivo, os serviços públicos

encaixam-se também no conceito de excelência, pois dirigentes e mesmo órgãos ou empresas governamentais também

sofrem alguma espécie de competição e devem provar a sua utilidade ou o seu potencial de agregação de valor para

a sociedade. Com o aprimoramento de técnicas de medição de resul-

tados, com a adoção de parâmetros de responsabilização pelas organizações públicas e com a tendência de maior transparência e possibilidades de controle social e de controle externo da administração, a busca por excelência no serviço público deixa de ser apenas uma espécie de carta de intenções ou de slogan e passa a ser determinante para a continuação das atividades de dirigentes e de organizações.

Os valores chaves de um produto ou serviço de excelência são, pois, uma projeção da qualidade desses produtos ou serviços, levando em conta a percepção do usuário, que, no caso do serviço público, nunca é demais repetir, também é dono do negócio e tem “direito”, via cidadania, a ser tratado de forma adequada.

Qualidade Centrada no Cliente

A qualidade é julgada pelo cliente. Todos os atributos de produtos e serviços que têm valor para o cliente elevam sua satisfação, determinam sua preferência e devem constituir o fundamento do sistema da qualidade da organização. No caso público, o cliente não tem “escolha”. Mas a democracia impõe o controle eleitoral. Valor, satisfação e preferência podem ser influenciados por muitos fatores por meio das experiências globais vividas pelos clientes na compra ou no uso dos produtos e serviços.

Esses fatores incluem o relacionamento da organização com o usuário do serviço, que conduz à confiança, fidelidade e preferência.

Liderança

A alta direção da organização pública deve adotar uma política orientada para os clientes, criando valores claros e elevando as expectativas quanto à qualidade.

O reforço dos valores e das expectativas requer um substancial engajamento e envolvimento pessoal.

Os valores básicos e o engajamento da alta direção devem incluir áreas de responsabilidade pública e espírito comunitário da empresa, consubstanciados na criação de estratégias, sistemas e métodos para alcançar a excelência.

Melhoria Continua

Atingir os mais altos níveis de qualidade e competitividade requer um enfoque bem definido e bem executado para a melhoria continua. A expressão “melhoria continua” refere-se tanto a melhorias incrementais quanto a melhorias “revolucionárias”.

A focalização na melhoria deve fazer parte de todas as operações e de todos os setores da empresa.

Participação e Desenvolvimento dos Funcionários

O êxito é alcançado por uma organização por meio da realização de seus objetivos quanto à qualidade e ao envolvimento da força de trabalho.

O vínculo estreito entre a satisfação dos servidores e a satisfação dos clientes ou usuários cria uma relação de cor- responsabilidade entre a empresa e os funcionários.

Em função disso, a medida da satisfação dos funcioná- rios proporciona um importante indicador dos esforços da empresa no sentido de melhorar a satisfação dos clientes e o desempenho operacional.

Essa característica é aquela sobre a qual as organizações públicas brasileiras talvez mais tenham com que se preocupar. A situação dos servidores públicos que interagem diretamente com a população é, na maioria das vezes, muito precária, seja em termos de treinamento ou preparação para a função, seja em termos de remuneração.

Resposta Rápida

O sucesso em qualquer atividade requer sempre ciclos cada vez menores de introdução de novos produtos e ser-

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viços no mercado. O advento da TI e do Governo Eletrônico confirmam e possibilitam essa tendência.

Além disso, uma resposta mais rápida e flexível no atendimento aos clientes constitui hoje um requisito crucial da gestão.

Melhorias relevantes no tempo de resposta frequentemente exigem que as organizações, os processos e as etapas de trabalho sejam simplificados e encurtados. Daí a importância de se trabalhar com revisão de processos, casos da qualidade total ou mesmo do enfoque mais radical da reengenharia e do benchmarking, com a absorção de competências de outras organizações.

Qualidade no Projeto e Prevenção de Problemas

A excelência certamente está ligada a um bom desenho da produção de um serviço ou da definição de uma política pública. Um bom desenho leva a um bom processo, facilita a aferição de resultados e possibilita correções rápidas.

Por isso, os sistemas da qualidade devem dar maior ênfa- se à qualidade do projeto, isto é, à prevenção de problemas e desperdício mediante o embutimento da qualidade nos produtos e serviços e nos processos pelos quais são produzidos.

Em geral, os custos da prevenção de problemas no está- gio de projeto são muito mais baixos que os custos ligados à correção de problemas que ocorrem no estágio final de produção e entrega. A qualidade introduzida no projeto inclui a criação de processos e produtos robustos em termos de capacidade de tolerar falhas.

Perspectivas de Longo Prazo

Conquistar o reconhecimento dos usuários com relação à qualidade requer da organização pública uma orientação voltada para o futuro e a disposição de assumir compromissos de longo prazo com os funcionários, fornecedores e a comunidade usuária dos serviços.

O planejamento deve determinar ou antecipar muitos tipos de mudança, inclusive fatores que possam afetar as expectativas dos usuários e mudanças nas exigências regula- mentares e nas expectativas da comunidade/sociedade.

É necessário que os planos, estratégias e alocações de recursos reflitam esses compromissos e mudanças. Parte relevante de tal compromisso a longo prazo refere-se ao desenvolvimento de servidores e fornecedores, ao cumprimento de responsabilidades públicas e ao fortalecimento do papel da organização como modelo na promoção do espírito comunitário.

Gestão Baseada em Fatos

A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organização requer que a gestão de proces-

sos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis. Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da

qualidade são de muitos tipos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às

operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos

financeiros e de custo. Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade

de propósitos da organização, como planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações e com- parações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência (Benchmarking).

Desenvolvimento de Parcerias As organizações devem procurar desenvolver parcerias

internas e externas que melhor atendam à realização de

suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de administração, com compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfun- cional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho.

Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações.

Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.

Responsabilidade Pública e Espírito Comunitário

Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem.

A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.

Planejamento Estratégico no Judiciário Brasileiro: Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça

O planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro foi determinado pela resolução nº 70, de 18 de março de 2009.

Para entender sobre este planejamento em específico, vamos primeiramente entender o que é Planejamento Estratégico.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fundamentos de Estratégia: o que é Estratégia; quais as Condições Necessárias para se Desenvolver a Estratégia; quais são as Questões- Chave em Estratégia

A palavra estratégia é muito utilizada no ambiente empresarial, mas o que ela significa?

Sun Tzu foi um profundo conhecedor das manobras militares e escreveu, há mais de 2500 anos, o livro intitulado A Arte da Guerra, no qual ensinava estratégias de combate e táticas de guerra. Atualmente essas táticas ganharam um contexto empresarial e são bastante utilizadas.

Vários autores definem estratégia como sendo o caminho a se seguir para posicionar, favoravelmente, a institui- ção em relação à conjuntura e/ou cenário.

Analisando apenas o significado da palavra em si, a palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, “exército”, e “ago”, “liderança” ou “comando”), que significava “a arte do general” e designava o comandante militar, à época de democracia ateniense.

O dicionário Aurélio define Estratégia como “Arte de planejar operações de guerra.”, ou “Arte de combinar a ação das forças militares, políticas, morais, econômicas, implicadas na condução de uma guerra ou na preparação da defesa de um Estado” ou ainda “Arte de dirigir um conjunto de disposições: estratégia política”.

No ambiente empresarial, cabe a definição do autor Edson Gil de Mattos Júnior em seu livro “A Nova Gerência”: “Estratégia é a arte de alcançar resultados”.

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Estratégia sob a visão de Michael Porter

Michael Porter é consultor e professor da Harvard Business School. Ele, que é considerado uma autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a verdadeira essência da competição.

Com vários livros publicados na área, Michael Porter acompanhou a evolução da estratégia. Seu último livro foi publicado em 2001 e se chama “Strategy and the Internet” – “A Estratégia e a Internet”.

Porter iniciou a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as fórmulas de negócio para diversifi- cadas empresas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo que a diversifi- cação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A Função do Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções administrativas, pois nele o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.

Mas o que é planejamento estratégico? É um processo gerencial que permite a uma organização

estabelecer um direcionamento a ser seguido e também permite instrumentalizar a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na admi- nistração? Como garantir um tempo, no corre-corre do dia a dia, para planejamento dentro da empresa? Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e pode-se afirmar que o crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis. É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns desafios para a gestão nas empresas.

Segundo Hax e Majluf (1984), o sistema de planejamento estratégico representa uma postura, cuja essência é organizar, de maneira disciplinada, as maiores tarefas da empresa e

encaminhá-las, visando a manter a eficiência operacional nos seus negócios e a guiar a organização para um futuro melhor e inovador.

Em um planejamento estratégico é fundamental estabelecer, antecipadamente, as diretrizes a serem seguidas, pois, assim, o alcance daquilo que foi almejado torna-se uma tarefa mais fácil de ser alcançada.

Além do compromisso de conquista e retenção de clientes satisfeitos, as organizações bem-sucedidas devem estar sempre prontas a se adaptar a mercados em mudança continua. O planejamento estratégico orientado ao mercado cumpre exatamente essa função, pois busca manter uma flexibilidade viável de seus objetivos, habilidades e recursos enquanto mantém um compromisso com o lucro, o crescimento e sua missão organizacional.

O estabelecimento de um planejamento estratégico orientado ao mercado envolve uma metodologia com sete atividades:

1. projetar uma visão de futuro; 2. definir o negócio; 3. definir a missão institucional; 4. definir os princípios; 5. analisar os ambientes interno e externo; 6. definir a visão; 7. definir a missão operacional.

1. Projetar uma visão de futuro: significa identificar uma resposta para a pergunta: que necessidades humanas, expectativas ou desejos a organização está apta ou tem vontade de satisfazer ou resolver em sua área de atividade e até, quem sabe, da sociedade brasileira? A visão da Petrobras, por exemplo, é: A Petrobras será uma empresa integrada de energia com forte presença internacional e líder na América Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental até o ano de 2015.

2. Definir o negócio: é determinar o que a organização é e o que faz para mobilizar-se na construção do futuro. Para fazer isso é necessário identificar em que “áreas de negócio” deseja atuar e quais “unidades de negócio” irão compor cada área. Uma área de negócio é entendida pela demanda que atende e pela infraestrutura, tecnologia ou competência que utiliza, no caso de serviços. Já uma unidade de negócio caracteriza-se por um produto ofertado e identificação do público-alvo e dos concorrentes desse produto.

Definidas as áreas de negócio e as respectivas unidades de negócio, pode-se definir o negócio respondendo a 4 perguntas:

a) A que necessidades, desejos e expectativas a organi- zação irá atender? Ou que problema humano se propõe a resolver?

b) Atender às necessidades de quem? Qual a sua demanda?

c) Com que áreas de negócio? d) Por quais canais e em que regiões? 3. Definir a missão institucional: é a razão de existência

da organização. Em outras palavras, a organização existe para fazer o quê? É o objetivo maior da organização, que é conseguido por meio do entendimento e da prática dos princípios da organização. A missão da empresa Petrobras, por exemplo, é: Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia, nos mercado nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.

4. Definir os princípios: é traçar quais são os valores, as crenças e as condutas esperadas de todos, na busca in-

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cessante de concretizar a missão institucional. Porém, não basta identificar e escrever esses princípios. É necessário estabelecer que comportamentos observáveis e mensurados serão alvo de cada princípio.

5. Analisar os ambientes interno e externo: só conhecendo a atual e real conjuntura é que se tem condições de estabelecer uma visão clara, objetiva e factivel do que se quer. Essa análise é conhecida como Análise Swot.

Na análise do ambiente interno devem-se identificar os pontos fortes e fracos de toda a estrutura fisica/material, humana e financeira e do mix de marketing (produto – pre- ço – praça – promotion).

Na análise do ambiente externo devem-se identificar as oportunidades e ameaças das variáveis não controláveis (concorrentes, percepção de consumo e de trocas, fatores ambientais).

Realizada essa análise, a organização passa a ter seu verdadeiro diagnóstico.

6. Definir a visão: é a projeção do queremos ser, com bases reais no diagnóstico realizado na análise dos ambientes.

7. Definir a missão operacional: é fazer a projeção numérica, quantificável e mensurável do que a organização pretende realizar. Essa missão projetada deve ser desmem- brada em objetivos e metas, que, para serem conseguidos, terão de passar pela identificação das estratégias e táticas a serem adotadas em cada objetivo a ser realizado.

Elaborado o planejamento estratégico, ele deve ser divulgado e implementado, controlando e avaliando perma- nentemente a organização.

Muitas organizações não conseguem colocar em prática seu planejamento estratégico porque não possuem, em seu processo decisório, pessoas com cultura de pensamento es- tratégico, preparadas, instruídas e principalmente educadas para perceber ocorrências e projetar tendências. É apenas com essas pessoas que a organização conseguirá concretizar a sua missão institucional e a sua missão operacional.

Indicadores de Desempenho – Formulação e Sistematização

A formulação e sistematização de indicadores é uma atividade inerente não apenas às atividades de controle e

avaliação de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual depende as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sentido e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação.

Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como já se disse, a formulação e sistematização de indicadores tem por objetivo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspectivas:

1. quanto à produção efetiva dos resultados que a or- ganização se propõe a atingir;

2. quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e atividades.

Vale dizer: os indicadores podem se referir a fins ou a meios.

Os fins almejados pela organização correspondem aos resultados que ela pretende obter, às transformações que

ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus objetivos. Os indicadores de tais objetivos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quantitativo, mensurável, e são

definidas com o propósito específico de indicar, de “traduzir”

objetivamente para gerentes, supervisores e funcionários os resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

É preciso aqui chamar a atenção para um cuidado fundamental que deve ser observado em relação às metas:

Sua idoneidade em relação ao objetivo, ou seja, sua capacidade de efetivamente refletir a realização de um objetivo, de modo que, alcançando-a, seja possível considerar que o objetivo foi cumprido.

No caso de não haver essa idoneidade, corre-se o risco (muito comum, aliás) de “bater a meta” e no entanto permanecer a léguas do objetivo visado. É necessário, portanto, que haja não apenas a avaliação de desempenho (ex post), mas também um processo de avaliação ex ante, que se dirija ao próprio planejamento organizacional, especialmente no que diz respeito à definição de objetivos e metas.

Já em relação aos meios, a formulação e sistematização de indicadores consiste, na definição de padrões, de parâ- metros e procedimentos que devem ser observados nas diferentes atividades e ações por meio das quais a organização perseguirá seus objetivos, isto é, na realização de programas, projetos e processos de trabalho.

Tal parametrização pode ser observada tipicamente nos processos de gestão de qualidade (especialmente no setor de produção de bens), dos quais a definição de padrões procedimentais é uma das principais características.

FERRAMENTAS DE ANÁLISE: INTERNA E EXTERNA

Vimos que a avaliação do ambiente da empresa é um dos fatores mais importantes para a definição de sua estratégia. Para essa avaliação, podem ser utilizadas algumas ferramentas. Dentre elas estão:

• Análise SWOT; • Balanced Scorecard (BSC).

Análise Swot

A Análise Swot é uma ferramenta criada nas décadas de 1960 e 1970 por Albert Humphrey, na Universidade de Stanford, utilizada para criar análises de cenário e também como base para a gestão e o planejamento estratégico de uma organização. Por ser uma ferramenta muito simples, pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde uma gestão de uma multinacional até a confecção de uma loja virtual.

Auxilia no posicionamento e na verificação da posição estratégica da empresa no ambiente analisado.

O termo SWOT é um acrônimo, proveniente do idioma inglês, de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

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Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças).

As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.

O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.

Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto, pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz Swot deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Businness Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados) é uma das novas formas de gerenciamento que são usadas pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência.

É uma das ferramentas que procuram fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso. É utilizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim, sua situa- ção no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a outros três componentes (chamados de “perspectivas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicionais é o demonstrativo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto,

há casos de empresas que tinham bo1om line (última linha) positivo num período e ficaram em situação desfavorável no

período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar

problemas que podem comprometer a organização no futuro. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle

que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também,

os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho.

Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os

métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros,

estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo

que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de performance e as perspectivas interna e externa do desempenho empresarial.

O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs. Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.

O objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também, fatores como qualidade e satisfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compativel com a nova era do conhecimento e

que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores fisicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também, traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios

em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equi- líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e

clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inova- ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspectivas e Indicadores Essenciais a) Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspectiva Financeira • retorno sobre investimento / valor econômico agregado; • lucratividade; • aumento / mix de receita; • redução de custos / aumento de produtividade.

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação, ou até mesmo na definição das estratégias.

b) Como o cliente nos enxerga? 2. Perspectiva dos Clientes • participação no mercado;

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• aquisição e retenção de clientes; • lucratividade com os clientes; • satisfação dos clientes.

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos-chave: participação de mercado, retenção, captação, satisfação e lucratividade dos clientes.

c) Em que processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos: • desenvolvimento de novos produtos; • eficiência dos processos operacionais; • eficiência dos serviços pós-venda.

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.

d) Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento: • satisfação dos funcionários; • retenção de funcionários; • lucratividade por funcionário.

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifiquem a es- tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém, inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro.

Resolução nº 70/2009 do Conselho Nacional de Justiça

Agora que já sabemos o que é o planejamento estra- tégico, vamos desmembrar o planejamento estratégico do Judiciário Brasileiro.

Como já estudamos, o planejamento estratégico do Ju- diciário Brasileiro é definido pela Resolução nº 70 de 19 de março de 2009, criada pelo Conselho Nacional de Justiça.

Em seu planejamento estratégico, no capítulo I o CNJ definiu os seguintes pontos:

• Missão: Realizar Justiça. • Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-

mento efetivo de justiça, equidade e paz social. • Atributos de Valor para a Sociedade:

– credibilidade; – acessibilidade; – celeridade; – ética; – imparcialidade; – modernidade; – probidade: – responsabilidade Social e Ambiental; – transparência.

Além da missão, visão e valores, foram definidos 15 (quinze) objetivos estratégicos divididos em 8 (oito) temas:

TEMA OBJETIVOS

Eficiência Operacional • Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e administrativos. • Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos operacionais.

Acesso ao Sistema de Justiça • Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça. • Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das decisões.

Responsabilidade Social • Objetivo 5. Promover a cidadania.

Alinhamento e Integração

• Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas as unidades do Judiciário. • Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experiências entre Tribunais nos planos

nacional e internacional.

Atuação Institucional

• Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os Poderes, setores e instituições. • Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio de atuação institucional efetiva. • Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos externos.

Gestão de Pessoas

• Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes dos magistrados e servidores.

• Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e servidores com a execução da Estratégia.

Infraestrutura e Tecnologia

• Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às atividades administrativas e judiciais.

• Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas essenciais de tecnologia de infor- mação.

Orçamento • Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessários à execução da estratégia.

O capítulo II trata sobre os prazos e formas de implanta- ção. Com um prazo de 5 (cinco) anos e as principais diretrizes para implantação do Planejamento Estratégico.

O capítulo III trata sobre os Bancos de boas práticas de Gestão do Poder Judiciário, para que mantenha-se continua-

mente atualizado, com o objetivo de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos.

O capítulo IV trata sobre o acompanhamento de resultados, no qual definiu-se que o acompanhamento deve ser trimestral por meio de reuniões de análise da estratégia.

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O capítulo V apresenta os indicadores de desempenho, metas e projetos nacionais.

São as metas: 1. Desenvolver e/ou alinhar planejamento estratégico plu-

rianual (mínimo de 5 anos) aos objetivos estratégicos do Poder Judiciário, com aprovação no Tribunal Pleno ou Órgão Especial;

2. Identificar e julgar todos os processos judiciais distribuí- dos (em 1º, 2º graus ou tribunais superiores) até 31/12/2005;

3. Informatizar todas as unidades judiciárias e interligá-las ao respectivo tribunal e à rede mundial de computadores (Internet);

4. Informatizar e automatizar a distribuição de todos os processos e recursos;

5. Implantar sistema de gestão eletrônica da execução penal e mecanismo de acompanhamento eletrônico das prisões provisórias;

6. Capacitar o administrador de cada unidade judiciária em gestão de pessoas e de processos de trabalho, para imediata implantação de métodos de gerenciamento de rotinas;

7. Tornar acessíveis as informações processuais nos portais da rede mundial de computadores (Internet), com andamento atualizado e conteúdo das decisões de todos os processos, respeitado o segredo de justiça;

8. Cadastrar todos os magistrados nos sistemas eletrôni- cos de acesso a informações sobre pessoas e bens e de co- municação de ordens judiciais (Bacenjud, Infojud, Renajud);

9. Implantar núcleo de controle interno; 10. Implantar o processo eletrônico em parcela de suas

unidades judiciárias.

O capítulo VI trata sobre as disposições finais, definindo as competências para a coordenação das atividades de planejamento e estratégia do poder judiciário.

Abaixo a integra da Resolução:

Resolução nº 70, de 18 de Março de 2009*1

Dispõe sobre o Planejamento e a Gestão Estratégica no âmbito do Poder Judiciário e dá outras providências.

O PRESIDENTE DO CONSELHO NACIONAL DE JUSTIÇA, no uso de suas atribuições constitucionais e regimentais, e

Considerando competir ao Conselho Nacional de Justiça, como órgão de controle da atuação administrativa e financei-

ra dos tribunais, a atribuição de coordenar o planejamento e a gestão estratégica do Poder Judiciário; CONSIDERANDO a unicidade do Poder Judiciário, a exigir a implementação de

diretrizes nacionais para nortear a atuação institucional de todos os seus órgãos;

Considerando que os Presidentes dos tribunais brasilei- ros, reunidos no I Encontro Nacional do Judiciário, delibera- ram pela elaboração de Planejamento Estratégico Nacional, a fim de aperfeiçoar e modernizar os serviços judiciais;

Considerando o trabalho realizado nos 12 (doze) Encon- tros Regionais, consolidado no Plano Estratégico apresentado

e validado no II Encontro Nacional do Judiciário, realizado em 16 de fevereiro de 2009, na cidade de Belo Horizonte - MG;

Considerando a aprovação, no II Encontro Nacional do Judiciário, de 10 Metas Nacionais de Nivelamento para o

ano de 2009; Considerando a necessidade de se conferir maior conti-

nuidade administrativa aos tribunais, independentemente das alternâncias de seus gestores;

1 Texto consolidado conforme deliberado pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo nº 0001480-91.2010.2.00.0000.

Considerando determinar a Resolução CNJ nº 49, de 18 de dezembro de 2007, a criação de Núcleo de Estatistica e Gestão Estratégica, unidade administrativa competente para elaborar, implementar e gerir o planejamento estratégico de cada órgão da Justiça. Resolve:

CAPÍTULO I Do Planejamento e da Gestão Estratégica

Disposições Gerais

Art. 1º Fica instituído o Planejamento Estratégico do Poder Judiciário, consolidado no Plano Estratégico Nacional consoante do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:

I – Missão: realizar justiça. II – Visão: ser reconhecido pela Sociedade como instru-

mento efetivo de justiça, equidade e paz social. III – Atributos de Valor Judiciário para a Sociedade: a) credibilidade; b) acessibilidade; c) celeridade; d) ética; e) imparcialidade; f) modernidade; g) probidade; h) responsabilidade Social e Ambiental; i) transparência. IV – 15 (quinze) objetivos estratégicos, distribuídos em 8

(oito) temas: a) Eficiência Operacional: Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trâmites judiciais e

administrativos; Objetivo 2. Buscar a excelência na gestão de custos ope-

racionais; b) Acesso ao Sistema de Justiça: Objetivo 3. Facilitar o acesso à Justiça; Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das

decisões; c) Responsabilidade Social: Objetivo 5. Promover a cidadania; d) Alinhamento e Integração: Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratégico em todas

as unidades do Judiciário; Objetivo 7. Fomentar a interação e a troca de experi-

ências entre Tribunais nos planos nacional e internacional; e) Atuação Institucional: Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relações entre os

Poderes, setores e instituições; Objetivo 9. Disseminar valores éticos e morais por meio

de atuação institucional efetiva; Objetivo 10. Aprimorar a comunicação com públicos

externos; f) Gestão de Pessoas: Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e

atitudes dos magistrados e servidores; Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e ser-

vidores com a execução da Estratégia; g) Infraestrutura e Tecnologia: Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada às ati-

vidades administrativas e judiciais; Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas es-

senciais de tecnologia de informação; h) Orçamento: Objetivo 15. Assegurar recursos orçamentários necessá-

rios à execução da estratégia;

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CAPÍTULO II Do Prazo e da Forma de Implantação

Art. 2º O Conselho Nacional de Justiça e os tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituição Federal elaborarão os seus respectivos planejamentos estratégicos, alinhados ao Plano Estratégico Nacional, com abrangência mínima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovarão nos seus órgãos plenários ou especiais até 31 de dezembro de 2009.

§ 1º Os planejamentos estratégicos de que trata o caput conterão:

I – pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo estratégico;

II – metas de curto, médio e longo prazos, associadas aos indicadores de resultado;

III – projetos e ações julgados suficientes e necessários para o atingimento das metas fixadas.

§ 2º Os Tribunais que já disponham de planejamento estratégicos deverão adequá-los ao Plano Estratégico Na- cional, observadas as disposições e requisitos do caput e do §1º deste artigo.

§ 3º As propostas orçamentárias dos tribunais devem ser alinhadas aos seus respectivos planejamentos estratégicos, de forma a garantir os recursos necessários à sua execução.

§ 4º Os tribunais garantirão a participação efetiva de serventuários e de magistrados de primeiro e segundo graus, indicados pelas respectivas entidades de classe, na elaboração e na execução de suas propostas orçamentárias e planejamentos estratégicos.

§ 5º O disposto no parágrafo anterior não se aplica aos tribunais superiores, sem prejuízo da participação efetiva de ministros e serventuários na elaboração e na execução de suas estratégias.

§ 6º O Conselho Nacional de Justiça adotará as providên- cias necessárias para fornecer auxílio técnico-cientifico aos tribunais na elaboração e na gestão da estratégia.

Art. 3º O Núcleo de Gestão Estratégica dos tribunais ou unidade análoga coordenará ou assessorará a elaboração, implementação e gestão do planejamento estratégico, como também atuará nas áreas de gerenciamento de projetos, otimização de processos de trabalho e acompanhamento de dados estatisticos para gestão da informação.

§ 1º Os tribunais deverão priorizar, inclusive nas suas propostas orçamentárias, a estruturação de Núcleos de Gestão Estratégica ou unidade análoga.

§ 2º O Conselho Nacional de Justiça encaminhará aos tribunais, por intermédio do Departamento de Gestão Estra- tégica, sugestão de estruturação das atividades dos Núcleos de Gestão Estratégica.

CAPÍTULO III Do Banco e de Boas Práticas de Gestão

Do Poder Judiciário

Art. 4º O Conselho Nacional de Justiça manterá disponí- vel no seu Portal na Rede Mundial de Computadores (Inter- net) o Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário, a ser continuamente atualizado, com o intuito de promover a divulgação e o compartilhamento de projetos e ações desenvolvidas pelos tribunais.

§ 1º Os projetos e ações do Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário serão subdivididos de acordo com os temas da Estratégia Nacional, a fim de facilitar a identifi- cação pelos tribunais interessados na sua utilização.

§ 2º Os projetos e práticas a serem incluídos no Banco de Boas Práticas de Gestão do Poder Judiciário devem ser encami- nhados ao Departamento de Gestão Estratégica do Conselho Nacional de Justiça, órgão responsável pela sua gestão.

CAPÍTULO IV Do Acompanhamento dos Resultados

Art. 5º Os tribunais promoverão Reuniões de Análise da

Estratégia – RAE trimestrais para acompanhamento dos resultados das metas fixadas, oportunidade em que poderão promover ajustes e outras medidas necessárias à melhoria do desempenho.

CAPÍTULO V

Dos Indicadores, Metas e Projetos Nacionais

Art. 6º Sem prejuízo do planejamento estratégico dos

órgãos do Poder Judiciário, o Conselho Nacional de Justiça coordenará a instituição de indicadores de resultados, metas, projetos e ações de âmbito nacional, comuns a todos os tribunais.

Parágrafo Único. As metas nacionais de nivelamento para o ano de 2009 estão descritas no Anexo II desta Resolução.

Art. 6º-A (1) O Conselho Nacional de Justiça coordenará a realização de Encontros Anuais do Poder Judiciário, preferencialmente no mês de fevereiro, com os seguintes objetivos, entre outros:

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Justiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480- 91.2010.2.00.0000.

I – (1) avaliar a Estratégia Nacional;


II – (1) divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das ações, projetos e metas nacionais no ano findo;


III – (1) definir as novas ações, projetos e metas nacionais prioritárias.


§ 1º (1) Os Encontros Anuais do Poder Judiciário conta- rão com a participação dos presidentes e corregedores dos tribunais e dos conselhos, como também das associações nacionais de magistrados, facultado o convite a outras entidades e autoridades.


§ 2º (1) O Encontro Anual poderá ser precedido de reu- niões preparatórias com representantes dos tribunais e com as associações nacionais de magistrados.


§ 3º (1) As deliberações dos Encontros Anuais, mormente as ações, projetos e metas prioritárias estabelecidas, serão comunicadas ao Plenário do CNJ e publicadas como Anexo desta Resolução.

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§ 4º (1) Caberá ao Conselho Nacional de Justiça a escolha da sede do Encontro Anual, observadas as candidaturas dos tribunais interessados, privilegiando-se a alternância entre as unidades federativas.


§ 5º (1) A organização dos Encontros Anuais dar-se-á em parceria entre o Conselho Nacional de Justiça e os tribunais-sede.

(1) Redação dada pelo Plenário do Conselho Nacional de Jus- tiça, na 100ª Sessão Ordinária, de 9 de março de 2010, no julgamento do processo Ato Normativo 0001480-91.2010.2.00.0000.

BALANCED SCORECARD, ESTRATÉGIAS, INDICADORES DE GESTÃO, GESTÃO DE PROJETOS, GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

As formas tradicionais de planejamento estratégico e de

mensuração de resultados e desempenho apontavam em uma mesma direção: medir os indicadores financeiros e operacionais das organizações. Até então nenhuma outra perspectiva era abordada ou valorizada. Estes indicadores financeiros fun- cionaram bem durante o período industrial, mas estão fora de sintonia com as habilidades, competências e posicionamento que as empresas precisam abordar atualmente.

O Balanced Business Scorecard (ou BSC – não há uma tradução precisa em português, significando painel ou placar de resultados balanceados ou combinados), uma das novas formas de gerenciamento, é usado pelas empresas para enfrentar o atual ambiente globalizado de alta competitividade e acirrada concorrência.

CAPÍTULO VI Das Disposições Finais

Art. 7º Compete à Presidência do Conselho Nacional de Justiça, em conjunto com a Comissão de Estatistica e Gestão Estratégica, assessorados pelo Departamento de Gestão Es- tratégica, coordenar as atividades de planejamento e gestão estratégica do Poder Judiciário.

Parágrafo Único. A Presidência do Conselho Nacional de Justiça instituirá e regulamentará Comitê Gestor Nacional para auxiliar as atividades de planejamento e gestão estra- tégica do Poder Judiciário, a ser coordenado pelo Presidente da Comissão de Estatistica e Gestão Estratégica.

Art. 8º Esta Resolução entra em vigor na data de sua publicação.

Ministro Gilmar Mendes

É uma das ferramentas que procura fornecer a visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso. É utilizado por empresas que pretendem obter êxito com suas estratégias de curto, médio e longo prazo, melhorando assim sua situação no futuro, revelando-se como uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro dos cenários econômicos em constante mutação.

O Balanced Scorecard reúne medições baseadas em indicadores financeiros a outros três componentes (chamados de “perspectivas”): clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. À medida que foi sendo utilizado, evoluiu de um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial. O sistema de informação gerencial deve contribuir como suporte às estratégias adotadas para que elas possam ser acompanhadas e venham a produzir retornos positivos para a empresa.

Os sistemas tradicionais de avaliação e controle dos resultados da organização têm a tendência de enfatizar o resultado financeiro final. O que conta nos sistemas tradicio-

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nais é o demonstrativo de resultados financeiros, que mostra lucro ou prejuízo.

Quando o resultado é positivo, a administração tradicional considera favorável a situação da empresa. No entanto,

há casos de empresas que tinham bo1om line (última linha) positivo em um período e ficaram em situação desfavorável

no período seguinte. Os sistemas tradicionais de avaliação do desempenho da empresa não têm a capacidade de mostrar

problemas que podem comprometer a organização no futuro. As deficiências dos sistemas tradicionais e os desafios

que as organizações passaram a enfrentar na passagem para o século XXI criaram a necessidade de sistemas de controle que pudessem dar uma visão de conjunto das diferentes dimensões do desempenho. Essa visão de conjunto deve mostrar não apenas os resultados finais, mas também os fatores que os produzem, integrando medidas financeiras e não financeiras de desempenho.

Na década de 1990, era uma preocupação dos Estados Unidos medirem o desempenho das organizações, pois os

métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, que era apoiado nos indicadores contábeis e financeiros, estavam se tornando obsoletos. Acadêmicos e executivos estudaram, pesquisaram e desenvolveram um novo modelo

que considera os objetivos em curto e longo prazos, medidas financeiras e não financeiras, indicadores de performance e as

perspectivas interna e externa do desempenho empresarial. O Balanced Scorecard (BSC) surgiu da iniciativa dos Drs.

Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, de criar um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros.

O objetivo era mostrar as desvantagens de usar apenas medidas financeiras para julgar o desempenho empresarial, incentivando as empresas a medir também fatores como qualidade e satisfação do cliente.

Nessa nova forma de gerenciamento, destaca-se como instrumento da maior importância a construção de uma estrutura de indicadores estratégicos que possua abrangência e coerência compativel com a nova era do conhecimento e

que permite, sobretudo, considerar a importância crescente dos valores intangíveis diante dos tradicionais valores fisicos.

É mais do que um sistema de medidas, devendo também traduzir a visão e a estratégia de uma unidade de negócios

em objetivos e medidas tangíveis, que representam o equi- líbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e

clientes, e medidas internas dos processos críticos, de inova- ção, aprendizado e crescimento. O importante é o equilíbrio entre as medidas de resultado, as consequências dos esforços do passado, e os vetores de desempenho futuro.

BSC – Perspectivas e indicadores essenciais

Como atendemos aos interesses dos acionistas? 1. Perspectiva Financeira • Retorno sobre investimento / valor econômico agre-

gado • Lucratividade • Aumento / mix de receita • Redução de custos / aumento de produtividade

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias definidas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista (Shareholder Value). Se os indicadores financeiros não mos-

tram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

Como o cliente nos enxerga? 2. Perspectiva dos Clientes • Participação no mercado • Aquisição e retenção de clientes • Lucratividade com os clientes • Satisfação dos clientes

A perspectiva do cliente deve visar os seguintes pontos- -chave: participação de mercado, retenção, captação, satis- fação e lucratividade dos clientes.

Em que processos precisamos ser eficientes? 3. Processos Internos • Desenvolvimento de novos produtos • Eficiência dos processos operacionais • Eficiência dos serviços pós-venda

As medidas de processo interno devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa.

Como melhorar e criar valor agregado? 4. Aprendizado e Crescimento • Satisfação dos funcionários • Retenção de funcionários • Lucratividade por funcionário

O aprendizado e o crescimento da organização vêm de três principais fontes: as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.

Com o Balanced Scorecard (BSC) no centro do sistema gerencial, a empresa monitora os resultados de curto prazo corretamente e avalia a estratégia de médio e longo prazo à luz do desempenho recente.

Cria condições para que as empresas modifiquem a es- tratégia em função do aprendizado em tempo real. É mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais.

O BSC não estabelece o valor de um negócio apenas sob a perspectiva financeira, como os tradicionais balanços contábeis.

Porém inclui valores baseados nos clientes, nos processos internos e no aprendizado e crescimento da organização, além de considerar também o valor financeiro.

Uso do Balanced Scorecard no planejamento de Recursos Humanos

As práticas de Recursos Humanos estão sendo cada vez

mais influenciadas pelo uso do BSC, como modelo de gestão. É muito importante para as organizações atenderem a uma demanda social e econômica que se reflete também na forma de como a empresa fará sua gestão de pessoas. Nos dias de hoje muitas empresas estão focadas em projetos internos de responsabilidade social, mostrando que estas ações devem começar “dentro de casa”. Estas passam por políticas de recrutamento & seleção e remuneração éticas, sem preconceitos com cor, idade e sexo, além da criação de oportunidade de carreira e desenvolvimento para todos os funcionários.

O modelo de gestão do BSC ressalta que o setor de Re-

cursos Humanos deve ser parceiro estratégico na gestão de

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pessoas, pois ele dá conta dos principais ativos intangíveis da organização: as pessoas, seu capital intelectual, sua mo- tivação, capacidade criativa, capacidade produtiva e sua sa-

tisfação. Se em uma das quatro perspectivas do BSC trata da aprendizagem e crescimento organizacional, os Recursos Hu-

manos é a principal área responsável pelo desenvolvimento desta cultura, atuando como catalisador de mudanças e esti-

mulador de programas que geram inovação e conhecimento. As práticas dos profissionais de Recursos Humanos passam, então, a atender às demandas dos novos modelos de gestão

estratégica. São desafios da gestão de Recursos Hu- manos (Neto et al., 2005, p. 80):

• aplicar planos estratégicos com constante observação da distância entre a formulação da estratégia e sua efetiva aplicação;

• dar suporte à competitividade empresarial criando po- líticas e instrumentos para que o desempenho das pessoas constitua um verdadeiro diferencial competitivo;

• enfrentar o novo mundo do trabalho com estratégias adequadas, trabalhando em ambiente de constantes mudanças em relação aos novos tipos de emprego ou cargos;

• preparar-se para a gestão do trabalhador do conhecimento estimulando ferramentas como criatividade, inovação, flexibilidade e aptidão para atuar de forma interdependente, interdisciplinar e multifuncional;

• criar clima propício à negociação; • assegurar maior visibilidade e transparência; • desenvolver a capacidade de pesquisa na área da ges-

tão de pessoas, elaborando políticas estratégicas de acordo com a realidade da própria empresa, tendo um cuidado para não adaptar modelos prontos, tendo uma expectativa de que serão completamente adequados à sua cultura organizacional.

Para que estes desafios sejam alcançados e se tornem uma prática na rotina empresarial, a área de Recursos Hu- manos deve acompanhar de perto o desenvolvimento e comunicação da estratégia, seguindo uma sequência de passos para operacionalização do alinhamento estratégico, conforme sequência abaixo2:

1. Definição da missão da Gestão Estratégica de Pessoas 2. Definição da Visão 3. Análise do ambiente externo e interno 4. Identificação de ameaças e oportunidades 5. Construção de cenários 6. Formulação de objetivos estratégicos 7. Formulação de estratégias 8. Implementação estratégica 9. Auditoria estratégica

Algumas organizações já começam a perceber a impor- tância de utilizar um modelo com o BSC avaliando o quanto este pode contribuir como uma vantagem competitiva, que pode gerar um resultado significante para qualquer tipo de negócio.

Indicadores de Desempenho

A formulação e sistematização de indicadores são atividades inerentes não apenas às atividades de controle e avalia-

2 NETO, Carlos Pinheiro dos Santos Bastos et al. Gestão estratégica de pessoas.

Rio de Janeiro: Editora FGV, 2005. p.88.

ção de desempenho das organizações, mas também à função de planejamento, da qual dependem as duas anteriores.

São justamente os indicadores que dão sentido e possibilitam os processos posteriores de controle e avaliação. Ao mesmo tempo, são eles que estabelecem a ligação entre esses processos e a função de planejamento.

Aqui, pretende-se frisar mais especificamente a própria natureza desses indicadores e os fundamentos gerais que os orientam.

Como mencionado, a formulação e sistematização de indicadores têm por objetivo a aferição futura do desempenho organizacional, sob duas perspectivas:

• quanto à produção efetiva dos resultados que a orga- nização se propõe a atingir;

• quanto à observância de padrões, de parâmetros estabelecidos pela organização para a realização de seus programas, projetos, processos e atividades.

Vale dizer que os indicadores podem se referir a fins ou

a meios. Os fins almejados pela organização correspondem aos

resultados que ela pretende obter, às transformações que ela visa a produzir na realidade, ou seja, aos seus objetivos.

Os indicadores de tais objetivos são as metas, que têm um caráter preferencialmente quantitativo, mensurável, e são

definidas com o propósito específico de indicar, de “traduzir” objetivamente para gerentes, supervisores e funcionários os

resultados que devem ser perseguidos pela organização e por cada um de seus membros.

A seleção de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados é a tônica desta aplicação.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido. Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis e

o seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Características Essenciais dos Indicadores dos Processos

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Características Finalidade

Eficácia ou seleti- vidade

Ser relacionado com a característica- -chave de satisfação do cliente do processo subsequente ou final.

Eficiência Custo de implementação compativel com o esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compativel às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.

Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.

Sistematização Permite coleta de dados e processamen- to primário sistemático e, se possível, automatizado.

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Gestão de Projetos

O que é um Projeto?

Em um sentido amplo da palavra “projeto”, podemos ter os seguintes significados:

• definição do dicionário: o que se tem a intenção de fazer; plano de realizar qualquer coisa.

• definição administrativa: reunião de esforços para se atingir objetivos pré-determinados com comprometimento de prazos e recursos pré-estabelecidos.

• do latim: Ação de lançar = ProjicereÆ ProjetarÆ Pro- jeto.

Detalhando mais o conceito de projeto, para obter uma

maior exatidão em sua abrangência, temos essas duas de- finições, das quais podemos partir para melhor defini-lo:

Para Casarotto

define-se projeto como um conjunto de atividades interdisciplinares, interdependentes, finitas e não repetitivas. Elas visam a um objetivo com cronograma e orçamento pré-estabelecido.

Para Valeriano projeto é entendido como um conjunto de

ações, executadas de forma coordenada por uma organiza- ção transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado.

Desta forma, por definição, um projeto é um conjunto de atividades inter-relacionadas, destinadas a atingir um objetivo (escopo), com determinada qualidade, através da utilização de pessoas, equipamentos ou materiais (recursos), com datas de início e fim bem definidas (tempo).

Um Projeto é:

• escopo;

• recursos;

• determinação de Tempo.

No contexto de um projeto, o fim é mais importante que

o seu início ou seu desenvolvimento, pois nele se encontra a meta. O grande problema enfrentado por projetos é o tempo. Atrasos ou aumento de custos momentâneos ou localizados durante o andamento do projeto não são críticos, desde que as metas finais sejam mantidas. A qualidade do projeto é, normalmente, avaliada pelo resultado final, tanto de eficá- cia e qualidade quanto de pontualidade de prazos, e este resultado devem ser mantidos. Um cronograma, portanto, deve ser traçado.

Um projeto pode ser dividido em quatro fases bem definidas:

• estabelecimento do objetivo do projeto;

• criação do plano do projeto (a partir deste ponto, começa o trabalho a partir do plano de projeto);

• controle e gerenciamento de projeto;

• finalização do projeto.

O que é Gerenciamento?

Segundo Dinsmore, (apud Paul Campbell, 1992), a Ge- rência de Projetos é o estudo da coordenação de pessoas, materiais, equipamentos e técnicas indispensáveis para o alcance do êxito de empreendimentos que possuam início e objetivos definidos, sempre que possível aliando os pa- râmetros mensuráveis de custo, tempo, risco e qualidade.

Necessidade do Gerenciamento de Projetos A maioria dos projetos envolve várias pessoas e em-

presas, assim como, as mais diversas tecnologias; por isso, uma única pessoa não pode possuir todo conhecimento necessário para viabilizar um projeto. A função do Gerente de Projetos é justamente coordenar o trabalho das diversas partes envolvidas no processo.

Caso não existir a figura do gerente de projetos para fazer o planejamento e a administração dos possíveis conflitos, a tendência é que a organização envolvida no processo perca sua harmonia, ficando sem coordenação. Devido à complexidade dos projetos, à interdependência entre participantes e as margens em geral cada vez mais reduzidas devido à concorrência, é necessário ter a visão do projeto como um todo e coordenar esforços interdisciplinares, para administrar dirigindo para um fim, que é o objetivo do projeto.

Projetos têm magnitude muito variável, possuindo desde curtos prazos e uma dezena de tarefas, até projetos detalhados, complexos e extensos, que envolvam muitos materiais e pessoas. O objetivo do projeto, em qualquer dos casos, é traçar o caminho ideal para perfazê-lo.

Gerenciamento de Projetos nas Organizações

Segundo Kronmeyer (2003, p. 22)

A estratégia de mudança e inovação das organizações é implementada através de projetos, a capacidade de implementar projetos com taxa de sucesso maior que seus concorrentes pode ser considerada uma competência essencial de uma organização como definido por Hamel & Prahalad (1994).

Competência essencial, segundo Prahalad (1997), é o que

as empresas sabem fazer de melhor e aproveitá-las ao má- ximo. Isto ocorre quando a organização possui um conjunto “único e exclusivo” de habilidades e encontram-se presentes em toda a empresa; os concorrentes têm dificuldades de imitar tais habilidades ou processos, que estão sendo utilizados para geração de novos serviços ou agregação de valor ao que a empresa faz. Como exemplo, Kronmeyer (2003, p.22), diz

As competências essenciais situam-se nos mais diversos campos empresariais, podendo estar no marketing, na capacidade de inovação, na entrega rápida, e também, na capacidade de gerenciar e implementar projetos com sucesso, os quais correspondem aos planos de ação das melhorias propostas nos demais campos empresariais.

Os projetos são dependentes dos processos, e os processos dependem dos projetos. Devido a esta dependência congênita entre o gerenciamento de processos e de projetos, à medida que os processos proliferam, o mesmo acontece com a necessidade de gerenciar projetos relacionados a esses processos (DINSMORE, 1999, p. 8).

O uso de metodologias de gerenciamento, com suas

práticas e ferramentas relacionadas, pode determinar o sucesso ou fracasso de um projeto.

Existem duas escolas de ensino de gerência de projetos: a primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa “temporal”, dividindo o

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projeto em fases como concepção, planejamento, execução e fechamento. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, bastante utilizada e testada é a metodologia do PMI – Project Management Insti- tue, que vem ganhando espaço desde o inicio dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso. Estas disciplinas, fixadas no PMBOK (2000) (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), são as seguintes:

• gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos/contratação, assim como, gerenciar inte- gração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças).

Na prática, as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto às disciplinas. Devido às mudanças aceleradas no mundo dos negócios, as corporações se de- param com o gerenciamento de um porVólio de projetos em vez da simples operação de uma hierarquia corporativa. A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas também, no nível empresarial. Projetos exigem Gestão de Projetos.

O gerenciamento do projeto, segundo Dinsmore (1999, p.22), pergunta: “Como podemos tornar o negócio mais adaptável, sensível e lucrativo em um ambiente de múl- tiplos projetos, que muda rapidamente?” Ao passo que a gerência de projeto tradicional visa a responder a pergunta “Como podemos conseguir que este projeto seja feito eficaz e eficientemente?”.

Ambos os conceitos são complementares, trabalham em conjunto para aumentar a produtividade e a eficácia da empresa. A gestão por projetos é compativel com as filosofias gerenciais existentes, como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos processos existentes. Portanto, segundo Dinsmore (1999), os objetivos da gestão por projetos, que são baseados nos princípios sagrados do gerenciamento de projetos – prazo, custo, qualidade e satisfação dos stakehol- ders – também são coerentes com os objetivos globais das empresas.

Em gerenciamento de projetos, a investida inicial recaiu em como gerenciar eficazmente um único projeto. Ultima- mente, vem havendo mais preocupação com o gerenciamento de múltiplos projetos. E o futuro aponta na direção de uma visão mais holística (Dinsmore, 1999, p.244), como a gestão empresarial por projetos.

Essa versão atualizada do gerenciamento de projetos permite que as organizações se vejam como organismos dinâmicos, compostos de inúmeros projetos cuja realização é gerenciada simultaneamente, atingem necessidades es- tratégicas corporativas, ao invés de simplesmente realizar projetos específicos e isolados.

Gerir projetos complexos, que envolvam dezenas de profissionais, equipes multidisciplinares e heterogêneas, com alto impacto em diversas áreas ou departamentos de uma empresa é um grande desafio. A gestão de projetos, segundo Verzuh (2000, p.35-36), independe da área de aplicação – a teoria funciona em todas as áreas; os gerentes de projetos não – eles precisam ter boa qualificação técnica em sua área. Para gerenciar projetos temporários e únicos, os gerentes de

projetos, precisam ter qualificações em três áreas: gestão de projeto, gestão de negócio e técnica. O ambiente do projeto dita as qualificações exigidas dos gerentes de projeto, suas competências podem variar de acordo com a área em que o projeto está sendo desenvolvido.

O gerente de projetos deve ter conhecimento das nove áreas descritas no PMBOK Guide – PMI, conforme visto anteriormente, e nas as três dimensões de competência. Somente a competência do gerente do projeto não garante o sucesso do projeto. O resultado do projeto não depende unicamente do gerente do projeto, depende também, da maturidade organizacional.

A maturidade da organização com respeito a sistemas de gerência de projeto, cultura, estilo, estrutura organizacional e escritório de gerência de projetos podem também influenciar o projeto. (PMBOK, 2000, p.18).

O PMI tem como missão promover o desenvolvimento do profissionalismo na carreira de gerenciamento de projetos, definindo e divulgando as melhores práticas de gestão. Ele desenvolve padrões e certifica as pessoas que comprovam conhecimento e competência na aplicação destes padrões.

O gerente de projeto atua como um catalisador – é aquele que inicia e coloca em movimento o projeto, e seu desafio é cumprir as metas de custos, cronograma e qualidade do projeto sem causar danos às pessoas. Significa terminar o projeto com a moral da equipe em alta,clientes satisfeitos e que a equipe do projeto esteja querendo já um próximo projeto com ele (VERZUH, 2000).

Controlar projetos exige uma metodologia, organização e disciplina muito grande. Nas empresas existem muitos projetos com diferentes níveis de complexidade. O gerente de projetos é responsável por conhecer e administrar de forma geral cada um destes projetos. Esta não é uma atividade simples e também exige muita organização. Para suprir esta demanda, as empresas estão utilizando cada vez mais o conceito de Project Office – PO ou Project Management Office – PMO.

O Project Office é a área da empresa que possui uma visão de todos os projetos. Conhecendo-os, ele tem como objetivos: a melhoria da eficiência no planejamento e con- dução dos mesmos, a informação rápida sobre os projetos existentes, a situação atual de cada um, auxílio nas decisões a serem tomadas sobre o futuro de cada projeto e suporte aos gerentes de projeto na forma de treinamento, soƒware, padrões etc. (PMBOK, 2000, p. 21).

Como o Project Office pode contribuir na Gerência de Projetos? Existem cinco atividades principais que são desempenhadas pelo PO, de acordo com o Gartner Group, que muito contribuem para o gerenciamento de projetos.

• Padronização de uma Metodologia para a empresa: esta atividade se resume a definir uma ferramenta e métodos (padrões) de controle e acompanhamento dos projetos, assim como, manter esta(s) ferramenta(s) e métodos atualizados e adaptados às necessidades da empresa. Além disso, o Project Office deve programar treinamentos para os funcionários e mantê-los atualizados na metodologia e ferramenta.

• Avaliação dos recursos de projetos: são analisados todos os recursos do projeto: humano, financeiro, tempo, material. Esta avaliação é muito importante para a análise de desempenho dos projetos e priori- zação dos mesmos.

• Planejamento de Projetos: este planejamento é centralizado e coordenado no PO. Esta atividade tem como objetivo manter organizado, priorizado, distri-

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buído em áreas e devidamente documentado cada projeto. Através do Project Office é possível se obter também dados históricos que auxiliam a elaboração de novos planos.

• Gerenciamento de Projetos: o Project Office é respon- sável por prestar a consultoria durante todo o ciclo do projeto e definir melhores práticas de trabalho para facilitar o gerenciamento e conduzir este gerenciamento dentro das práticas.

• Revisão e Análise de Projetos: constante revisão das atividades, custo e prazo do projeto e impactos no desempenho do mesmo. É necessário que a empresa conheça se os objetivos do projeto estão sendo atingidos e se há desvios para que sejam tomadas decisões preventivas e não corretivas.

O escritório de projetos, segundo Prado (2000), atua nas empresas como um centro de excelência em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nível. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Logo após sua criação, a dedicação do PMO se prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do soƒware, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando autossuficiente. Outras funções começam a se consolidar: assessoramento à alta diretoria e auditoria nos projetos. Após pouco tempo de existência do PMO, os resultados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter íntima ligação com a atuação deste órgão. A organização se benefi- cia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelência. É comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos “pontos fortes” da empresa.

O planejamento é uma necessidade, assim como uma liderança sintonizada no ambiente que a organização se situa. Para sobrevivência, as empresas necessitam de estratégias flexíveis, agilidade operacional, sistemas de informação altamente eficientes e processos internos eficazes. É fundamental para o sucesso da implantação da estratégia que a visão e objetivos corporativos contaminem e influenciem os objetivos individuais e departamentais, de modo que, todo movimento destas células contribua para o movimento global da empresa, na direção certa.

Se desejarmos tornar as empresas mais prósperas, temos que entender que a prosperidade depende de se agregar valor ao negócio e que o valor é agregado implementando-se, sistematicamente, novos projetos. Quanto melhor gerenciados forem esses projetos, mais próspera será a empresa.

Os projetos necessitam de um foco cada vez mais estra- tégico, para garantir que estejam alinhados com a direção estratégica da empresa.

Essa responsabilidade é compartilhada pelos gerentes de projeto, que devem ter consciência das estratégias, e pelo alto escalão da empresa, que deve, cada vez mais, pensar e respirar projetos.

O Contexto da Gerência de Projetos Tanto os projetos, quanto a gerência de projetos se

inserem num ambiente bem mais amplo do que o Projeto propriamente dito. A equipe de gerência do projeto deve compreender este contexto mais amplo – a gerência das atividades diárias do projeto é necessária, mas não é suficiente para o seu sucesso.

Fases do Projeto e o Ciclo de Vida do Projeto Os projetos possuem um caráter único, e, a eles está

associado certo grau de incerteza. As organizações que desenvolvem projetos usualmente os dividem em várias fases visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais continuos.

O ciclo de vida do projeto é conhecido como o conjunto das fases de um projeto.

Características das Fases de um Projeto Cada fase do projeto é marcada pela conclusão de um ou

mais produtos da fase. Um subproduto é um resultado do trabalho, tangível e verificável, tal como um estudo de viabilidade, um design detalhado ou um protótipo.

Os subprodutos do projeto e também as fases, compõem uma sequência lógica, criada para assegurar uma adequada definição do produto do projeto. A conclusão de uma fase é geralmente marcada pela revisão dos principais subprodutos e pela avaliação do desempenho do projeto tendo em vista determinar se o projeto deve continuar na sua próxima fase e detectar e corrigir erros a um custo aceitável. Essas revisões de fim de fase são comumente denominadas saídas de fase (phase exits), passagens de estágio (stage gates) ou pontos de término (kill points).

Cada fase inclui um conjunto de resultados de trabalho específicos, projetados com o objetivo de estabelecer um controle gerencial desejado. A maioria destes itens estão relacionados com o principal subproduto da fase. As fases, tipicamente, adotam nomes provenientes destes itens: levan- tamento de necessidades, desenho ou especificação (design), implementação ou construção, documentação, implantação ou inauguração, manutenção, e outros.

Características do Ciclo de Vida do Projeto O ciclo de vida do projeto serve para definir o início e o

fim de um projeto. Quando uma organização identifica uma oportunidade dentro de sua linha de atuação, normalmente ela solicita um estudo de viabilidade para decidir se deve criar um projeto. O ciclo de vida do projeto determina se o estudo de viabilidade constituirá a primeira fase do projeto ou se deve ser tratado como um projeto à parte.

A definição do ciclo de vida do projeto também determina os procedimentos de transição para o ambiente de opera- ção que serão incluídos ao final do projeto, distinguindo-os dos que não serão. Desta forma, o ciclo de vida do projeto pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais continuos da organização executora.

A sequência de fases, definida pela maioria dos ciclos de vida de projeto, tais como “solicitações” para “design”, “construção para operações” ou “especificação” para “manufatura”, geralmente envolve alguma forma de transferência de tecnologia. Os subprodutos oriundos de uma fase devem ser aprovados antes do início da próxima fase. Entretanto, quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase subsequente pode iniciar antes da aprovação dos subprodutos da fase precedente. Essa prática de sobreposição de fases é usualmente chamada de fast tracking.

Os ciclos de vida dos projetos definem: • o trabalho técnico que deve ser realizado em cada

fase; • quem deve estar envolvido em cada fase.

As descrições do ciclo de vida de projeto podem ser ge- néricas ou detalhadas. Descrições muito detalhadas contêm uma série de formulários, diagramas e checklists para prover

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estrutura e consistência. Essas abordagens detalhadas são chamadas de metodologias de gerência de projeto.

A grande maioria das descrições do ciclo de vida de projeto apresentam algumas características em comum:

• o custo e a quantidade de pessoas integrantes da equipe são baixos no início do projeto, sofre incrementos no decorrer do mesmo e se reduzem drasticamente quando seu término é vislumbrado;

• no início do projeto, a probabilidade de terminá-lo com sucesso é baixa e, portanto, o risco e a incerteza são altos. Normalmente a probabilidade de sucesso vai aumentando à medida que o projeto caminha em direção ao seu término;

• a capacidade das partes envolvidas de influenciar as características finais do produto do projeto e o seu custo final é alta no início e vai se reduzindo com o andamento do projeto. Isto acontece, principalmente, porque o custo de mudanças e correção de erros, geralmente aumenta à medida que o projeto se desenvolve.

Deve-se tomar cuidado para distinguir ciclo de vida de projeto de ciclo de vida do produto.

Ainda que muitos ciclos de vida de projeto apresentem nomes de fases similares com resultados de trabalho similares, poucos são idênticos. Embora a maioria tenha quatro ou cinco fases, alguns chegam a ter nove ou mais. Mesmo numa mesma área de aplicação, temos variações significativas – numa organização, o ciclo de vida para desenvolvimento de soƒware pode ter uma única fase de design, enquanto em outra, pode apresentar duas fases, uma para especificação funcional e outra para design detalhado.

Subprojetos, dentro dos projetos, podem ter ciclos de vida separados. Por exemplo, uma empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios estará inicialmente envolvida com a fase de definições do contratante, quando da elaboração do projeto, e com a fase de implementação, quando fornecendo suporte à constru- ção. O projeto de desenho arquitetônico, no entanto, terá sua própria série de fases desde a especificação conceitual, passando pela definição e implementação, até o encerramento. O arquiteto pode, ainda, tratar o design do prédio e o suporte à construção como projetos separados com suas próprias fases.

As Partes Envolvidas do Projeto As partes envolvidas são indivíduos e organizações dire-

tamente envolvidas no projeto, ou aqueles cujos interesses podem ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer do projeto ou mesmo após sua conclusão. A equipe de gerência do projeto deve identificar as partes envolvidas, conhecer suas necessidades e expectativas e, então, gerenciar e influenciar estas expectativas de forma a garantir o sucesso do projeto. A identificação das partes envolvidas geralmente é tarefa dificil. Por exemplo, um trabalhador da linha de montagem, cujo emprego depende do resultado de um projeto de design de um novo produto, seria uma parte envolvida?

Em todo projeto existem alguns partes envolvidas principais:

• gerente do projeto: indivíduo responsável pela gerên- cia do projeto;

• cliente: indivíduo ou organização que fará uso do produto do projeto. Podem existir múltiplas camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico incluem os médicos que o prescrevem, os pacientes que o tomam e as companhias de seguro que pagam por ele;

• organização executora: empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do projeto;

• patrocinador: indivíduo ou grupo, dentro da organi- zação executora, que provê os recursos financeiros, em dinheiro ou espécie, para o projeto.

Existem diferentes nomes e categorias de partes envolvidas do projeto – interno e externo, proprietários e acionistas, fornecedores e empreiteiros, membros da equipe do projeto e seus familiares, agências do governo, agências de publicidade, cidadãos, intermediadores permanentes ou temporários e a sociedade em geral.

O ato de se dar nome, ou de se agrupar as partes envolvidas, é um excelente auxílio para se identificar que tipo de indivíduos ou organizações se autodefinem como partes envolvidas. Os papéis e responsabilidades das partes envolvidas podem se sobrepor como no caso de uma firma de engenharia que financia, ao mesmo tempo, que desenvolve o projeto de uma fábrica.

Gerenciar as expectativas das partes envolvidas pode ser uma tarefa dificil porque, frequentemente, as partes envolvidas possuem objetivos diferentes que podem entrar em conflito.

De acordo com o PMBOK, o gerenciamento de projetos é realizado pela aplicação e integração apropriadas dos 42 processos agrupados logicamente e abrangendo os 5 grupos. Os 5 grupos de processos são:

1. Iniciação; 2. Planejamento; 3. Execução; 4. Monitoramento e controle; e 5. Encerramento.

Gerenciar um projeto inclui: • Identificação dos requisitos; • Adaptação às diferentes necessidades, preocupações

e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado;

• Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a:

• Escopo; • Qualidade; • Cronograma; • Orçamento; • Recursos; e • Risco.

A Estrutura do Guia PMBOK

O Guia PMBOK (Project Management Body of Knowlodge – Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos) foi desenvolvido pelo PMI e é um guia em que se descreve a somatória de conhecimento e as melhores práticas dentro da área de gerência de projetos.

Todo o conhecimento reunido neste guia é comprovado e não se restringe somente a práticas tradicionais, mas tam- bém às inovadoras e avançadas. Ele é um material genérico que serve para todas as áreas de conhecimento, ou seja, tanto para construção de edificio ou processo de fabricação industrial como para a produção de soƒware. Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados em gerência de projetos.

O guia PMBOK descreve os processos, ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos usados até a obtenção de um resultado bem sucedido.

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Os dois primeiros capítulos do Guia PMBOK são uma introdução aos principais conceitos no campo de gerencia-

mento de projetos. O Capítulo 3 é o padrão para o gerenciamento de projetos. Como tal, ele resume os processos,

entradas e saídas que são consideradas boas práticas na maioria dos projetos, a maior parte das vezes. Os Capítulos de 4 a 12 são o guia para o conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos. Eles ampliam as informações do padrão descrevendo as entradas e saídas, bem como as

ferramentas e técnicas usadas no gerenciamento de projetos. O Guia PMBOK fornece diretrizes para o gerenciamento

de projetos individuais. Ele define o gerenciamento e os conceitos relacionados e descreve o ciclo de vida do gerenciamento de projetos e os processos relacionados.

O guia PMBOK é organizado em três seções: • A seção 1 – A estrutura do gerenciamento de projetos:

oferece uma base à compreensão do gerenciamento de projetos. Há dois capítulos nesta seção. – Capítulo 1 – Introdução: apresenta uma base e o

objetivo da norma. Ele define em que consiste um projeto e discute o gerenciamento de projetos e a relação entre gerenciamento de projetos, de programas e de porVólios. O papel do gerente de projetos também é discutido.

– Capítulo 2 – Ciclo de vida e organização do projeto: fornece uma visão geral do ciclo de vida do projeto e de sua relação com o ciclo de vida do produto. Ele descreve as fases e a relação não só entre elas, mas com o próprio projeto. Também inclui uma visão geral da estrutura organizacional que pode influenciar o projeto e a maneira como este é gerenciado.

• A seção 2 – A norma de gerenciamento de projetos: define os processos de gerenciamento de projetos, bem como as entradas e saídas de cada processo. – Capítulo 3 – Processos de Gerenciamento de

projetos e um projeto, define os cinco grupos de processos: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento. Este capítulo mapeia as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos para os grupos específicos de processos de gerenciamento.

• A seção 3 – As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos: descreve as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; lista os processos de gerenciamento de projetos e define as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas de cada área. Cada um dos nove capítulos concentra-se em uma Área de conhecimento específica.

• Capítulo 4 – Gerenciamento de integração do projeto: define os processos e as atividades que integram os diversos elementos do gerenciamento de projetos. Este capítulo inclui: – Desenvolver o termo de abertura do projeto; – Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto; – Orientar e gerenciar a execução do projeto; – Monitorar e controlar o trabalho do projeto; – Realizar o controle integrado de mudanças; – Encerrar o projeto ou fase.

• Capítulo 5 – Gerenciamento do escopo do projeto: descreve os processos relativos à garantia de que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para que seja terminado com sucesso. Este capítulo inclui: – Coletar requisitos; – Definir o escopo; – Criar EAP; – Verificar o escopo; – Controlar o escopo.

• Capítulo 6 – Gerenciamento de tempo do projeto: descreve os processos necessários para garantir que o projeto seja implementado no tempo previsto. Este capítulo inclui: – Definir atividades; – Sequenciar atividades; – Estimar recursos da atividade; – Estimar duração da atividade; – Desenvolver o cronograma; – Controlar o cronograma.

• Capítulo 7 – Gerenciamento dos Custos dos Projetos: Descreve os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento aprovado. Este capítulo inclui: – Estimar custos; – Determinar o orçamento; – Controlar custos.

• Capítulo 8 – Gerenciamento da Qualidade do Projeto: inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, objetivos e as políticas de qualidade, de forma que o projeta atenda as necessidades que motivaram a sua realização. Este capítulo inclui: – Planejar a qualidade; – Realizar a garantia da qualidade; – Realizar o controle da qualidade.

• Capítulo 9 – Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe é composta por pessoas com funções e responsabilidades atribuídas até o término do projeto. – Desenvolver o plano de recursos humanos; – Contratar ou mobilizar a equipe do projeto; – Desenvolver a equipe do projeto; – Gerenciar a equipe do projeto.

• Capítulo 10 – Gerenciamento das comunicações do projeto: identifica os processos relativos à geração, coleta, disseminação, armazenamento e destinação final das informações do projeto de forma oportuna e apropriada. Este capítulo inclui: – Planejar as comunicações; – Distribuir informações; – Gerenciar as expectativas das partes interessadas.

• Capítulo 11 – Gerenciamento de riscos do projeto: descreve os processos envolvidos em identificação, análise e controle dos riscos do projeto. Este capítulo inclui: – Planejar o gerenciamento de riscos; – Realizar análise qualitativa de riscos; – Realizar análise quantitativa de riscos; – Planejar respostas aos riscos.

• Capítulo 12 – Gerenciamento de aquisições do projeto: descreve os processos envolvidos na compra ou aquisição de produtos, serviços ou resultados para o projeto. Este capítulo inclui: – Planejar aquisições; – Administrar aquisições; – Encerrar aquisições.

Áreas de Especialização

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos descrevem as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; lista os processos de gerenciamento de projetos e definem as entradas, as ferramentas e técnicas e as saídas de cada área.

• Gerenciamento de Integração; • Gerenciamento de Escopo;

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• Gerenciamento de Tempo; • Gerenciamento de Custo; • Gerenciamento de Qualidade; • Gerenciamento de Recursos Humanos; • Gerenciamento de Comunicação; • Gerenciamento de Risco; e • Gerenciamento de Contratos.

As partes interessadas em projetos incluem: • Clientes/usuários – Pessoas ou organizações que

usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à organização executora. Podem existir também várias camadas de clientes. Por exemplo, os clientes de um novo produto farmacêutico podem incluir os médicos que o receitam, os pacientes que o utilizam e as empresas de saúde que pagam por ele. Em algumas áreas de aplicação, os termos clientes e usuários são sinônimos; enquanto em outras, clientes se referem à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que o utilizarão diretamente.

Patrocinador – A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para o projeto. Quando um projeto é concebido pela primeira vez, o patrocinador o defende. Isso inclui servir de porta-voz para os níveis gerenciais mais elevados buscando obter o apoio de toda a organização e promover os beneficios que o projeto trará. O patrocinador conduz o projeto por meio do processo de comprometimento ou seleção até a autorização formal e desempenha um papel significativo no desenvolvimento do escopo inicial e do termo de abertura. Nas questões que estão além do controle do gerente de projetos, o patrocinador pode encaminhá-las para níveis hierárquicos superiores. O patrocinador também pode se envolver em outras questões importantes, como a autorização de mudanças no escopo, análises de final de fase e decisões de continuação/cancelamento quando os riscos são particularmente altos.

• Gerentes de porVólios/comitê de análise de porVó- lios – Os gerentes de porVólios são responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Os comitês de análise de porVólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam como um painel de seleção de projetos. Eles analisam cada projeto de acordo com o retorno sobre o investimento, o seu valor, os riscos associados à adoção do projeto e outros atributos do mesmo.

• Gerentes de programas – São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter beneficios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Os gerentes de programas interagem com cada gerente de projetos para oferecer apoio e orientação em projetos individuais.

• Escritório de projetos – Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. O PMO pode ser uma parte interessada se ele tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.

• Gerentes de projetos – Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Este é um papel conspícuo

com grandes desafios, de grande responsabilidade e com prioridades mutáveis. Ela requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negocia- ção, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global.

• Equipe do projeto – Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamen- to do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Essa equipe é composta de pessoas de grupos diferentes, com conhecimento de um assunto específico ou com um conjunto específico de habilidades e que executam o trabalho do projeto.

• Gerentes funcionais – Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Eles têm o seu próprio pessoal permanente para executar o trabalho continuo e têm uma diretiva clara para gerenciar todas as tarefas dentro de sua área de responsabilidade funcional. O gerente funcional pode fornecer consultoria sobre determinado assunto ou serviços ao projeto.

• Gerenciamento de operações – Os gerentes de ope- rações são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisiona- mento, teste ou manutenção. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerentes lidam diretamente com a produção e manutenção dos produtos ou ser- viços vendíveis da empresa. Dependendo do tipo de projeto, uma entrega formal acontece no seu término para passar a documentação técnica e outros registros permanentes do mesmo para as mãos do grupo de gerenciamento de operações apropriado. O gerenciamento de operações incorpora então o projeto entregue nas operações normais e fornece o suporte de longo prazo.

• Fornecedores/parceiros comerciais – Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. Parceiros comerciais são também empresas externas, mas têm uma relação especial com a empresa, às vezes obtida por um processo de certificação. Os parceiros comerciais fornecem consultoria especializada ou preenchem um papel específico, como instalação, personalização, treinamento ou suporte.

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INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

Influência da Estrutura Organizacional nos Projetos

Os projetos fazem parte de uma organização maior –

corporações, agências do governo, instituições de saúde, organismos internacionais, associações profissionais e outros. Mesmo que o projeto seja a organização, ainda é influenciado pela organização ou organizações que o estabeleceu.

Sistemas da Organização

Organizações orientadas a projeto são aquelas cujas operações consistem, basicamente, de projetos. Estas organizações se enquadram em duas categorias:

• organizações cujas receitas se originam primariamen- te do desenvolvimento de projetos para terceiros – empresas de arquitetura, empresas de engenharia, consultores, empreiteiros etc.;

• organizações que adotaram o modelo de gerência por projeto.

Essas organizações tendem a ter sistemas de gerencia-

mento voltados para a gerência de projetos. Por exemplo, seus sistemas financeiros são, frequentemente, projetados especificamente para contabilizar, acompanhar e relatar múltiplos projetos.

Organizações não orientadas a projeto – empresas de fabricação, empresas de serviços financeiros etc, raramente

têm sistemas de gerenciamento projetados para suportar as necessidades dos projetos de forma efetiva e eficiente.

A ausência de sistemas orientados a projetos normalmente dificulta a tarefa de gerenciamento de cada projeto. Em alguns casos, as organizações não orientadas a projeto

têm departamentos, ou outras unidades administrativas, operando por projetos com sistemas de suporte adequados.

A equipe de gerência do projeto deve estar bastante consciente da forma como os sistemas da organização afetam o projeto. Por exemplo, se a organização recompensa

seus gerentes funcionais pelas horas de sua equipe alocadas a projeto, as equipes do projeto podem precisar imple-

mentar controles que assegurem que as pessoas alocadas ao projeto estão, efetivamente, trabalhando no projeto.

Estilo e Cultura da Organização

A maioria das organizações desenvolveu cultura única e própria. Essa cultura é refletida nos seus valores, normas, crenças e expectativas; nas suas políticas e procedimentos; na sua visão das relações de autoridade; e em diversos outros fatores. A cultura da organização, frequentemente, tem influência direta no projeto. Por exemplo: uma equipe que propõe uma abordagem não usual ou de alto risco tem mais chance de aprovação numa organização empreendedora ou agressiva.

Estrutura da Organização

A estrutura da organização executora restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto. As estruturas das organizações podem apresentar um amplo espectro de estruturas, da funcional à projetizada, com uma variedade de combinação entre elas.

A clássica organização com estrutura funcional é uma hierarquia onde cada funcionário tem um superior bem

definido. As pessoas são agrupadas por especialidade, tais como produção, marketing, engenharia e contabilidade,

num primeiro nível, com a engenharia ainda subdividida em mecânica e elétrica. As organizações com estrutura funcional também têm projetos, mas o escopo percebido do projeto está limitado às fronteiras da função: o departamento de engenharia numa organização com estrutura funcional executa seu trabalho independente do departamento de manufatura ou marketing.

Tipo de estrutura, na qual, o gerente do projeto tem

plena autoridade quanto à definição de prioridades e à ad-

ministração das pessoas alocadas para trabalhar no projeto.

Quando o desenvolvimento de um novo produto é

empreendido em uma organização com estrutura funcional

pura, a fase de design é normalmente chamada de “projeto

de design” e inclui somente o pessoal do departamento

de engenharia. Se questões sobre a manufatura vêem à

tona, elas sobem na estrutura hierárquica até a chefia do

departamento que consulta a chefia do departamento

de manufatura. A chefia do departamento de engenharia

então transmite as respostas descendo na estrutura hierár-

quica até o gerente de projeto de engenharia.

Na maioria das organizações modernas existem todos

estes tipos de estrutura, em diferentes níveis. Mesmo em

uma organização com estrutura fundamentalmente fun-

cional, pode ser necessário criar uma equipe especial de

projetos para empreender um projeto de caráter crítico. Essa

equipe pode ter muitas características de um projeto numa

organização projetizada: ela pode incluir pessoal em tempo

integral proveniente de diferentes departamentos

funcionais, pode desenvolver seu próprio conjunto de

procedimentos operacionais e pode ainda trabalhar fora do

padrão hierárquico estabelecido.

Principais Habilidades da Administração Geral

A administração geral é um tema amplo que trata de

vários aspectos da gerência de processos continuados de

uma empresa. Inclui:

• contabilidade e finanças, marketing e vendas, pes-

quisa e desenvolvimento, fabricação e distribuição;

• planejamento estratégico, planejamento tático e

planejamento operacional;

• estruturas organizacionais, comportamento organi-

zacional, administração de pessoal, compensação,

beneficios, e planos de carreira;

• gerência das relações de trabalho por meio de mo-

tivação, delegação, supervisão, desenvolvimento de

equipes, gerência de conflitos e outras técnicas;

• autogerenciamento por meio da gerência do tempo

pessoal, gerência de stress e outras técnicas.

As habilidades da gerência de projetos se fundamentam

em muitos dos conceitos da administração geral. Essas habilidades gerais são frequentemente essenciais para o gerente de projeto. Em um dado projeto, ter habilidades em algumas áreas da administração geral pode ser um requisito.

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Existem também algumas habilidades da administração geral que são relevantes apenas em determinados projetos ou em certas áreas de aplicação. Por exemplo, a segurança para os membros da equipe é crítica, em praticamente todos os projetos de construção civil, mas é pouco relevante para a maioria dos projetos de desenvolvimento de soƒware.

Liderança

Kotler distingue liderança e gerência, embora enfatize a necessidade de ambas: uma sem a outra tende a produzir resultados ruins. Ele afirma que a gerência se preocupa, antes de mais nada, em “produzir resultados que atendam, de forma consistente, as principais expectativas das partes envolvidas,” enquanto liderança envolve:

• estabelecer direção: desenvolver ao mesmo tempo uma visão de futuro e as estratégias de mudanças para atingir esta visão;

• alinhar pessoas: comunicar esta visão, por meio de palavras e ações, às pessoas cuja cooperação possa ser necessária para atingir a visão;

• motivação e inspiração: ajudar as pessoas a adqui- rirem energia para superar resistências a mudanças que podem ser de caráter político, burocrático e relacionadas a recursos.

Em um projeto, especialmente em um grande projeto,

espera-se do gerente do projeto que ele seja também o líder. A liderança, contudo, não é limitada ao gerente do projeto: ela pode ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações do projeto. A liderança necessita ser demonstrada em todos os níveis do projeto (liderança do projeto, liderança técnica, liderança de equipe).

Comunicação

Comunicar envolve troca de informação. O emissor é responsável por tornar a informação clara, coerente e completa, permitindo que o receptor a receba corretamente.

O receptor é responsável por garantir que a informação foi recebida de forma integral e entendida corretamente. A comunicação tem diversas dimensões:

• oral e escrita, falada e ouvida;

• interna (dentro do projeto) e externa (ao cliente, à mídia, ao público etc);

• formal (relatórios, resumos etc) e informal (memorandos, conversas diretas etc.);

• vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares).

A habilidade de comunicação, descrita na administração

geral, está relacionada com a Gerência de Comunicações do Projeto, mas não é exatamente o mesmo. A comunicação é um tema abrangente e requer um corpo de conhecimento substancial não exclusivo ao contexto de projeto, por exemplo:

• modelos emissor-receptor: ciclos de feedback, barreiras à comunicação etc;

• escolha de meio: quando comunicar por escrito, quando comunicar de forma oral, quando escrever um memorando informal, quando escrever um re- latório formal etc·

• estilos de redação: voz passiva ou voz ativa, estrutura da frase, escolha das palavras etc;

• técnicas de apresentação: linguagem da corporação,

desenho dos visuais de suporte etc;

• técnicas de reuniões: preparação de agenda, tratamento de conflitos etc.

A Gerência de Comunicações do Projeto é a aplicação

destes conceitos abrangentes às necessidades específicas do projeto; por exemplo, decidir como, quando, de que forma e a quem reportar o desempenho do projeto.

Negociação

Negociar significa discutir com outros com o objetivo de se chegar a um acordo. Os acordos podem ser negociados diretamente ou com auxílio de uma terceira parte; media-

ção e arbitragem são dois tipos possíveis da negociação assistida.

Negociações ocorrem em torno de diversas questões, em diversos momentos e em vários níveis do projeto. Durante o andamento de um projeto tipico, a equipe do projeto tende a negociar por algumas ou todas as questões seguintes:

• objetivos de escopo, custo e cronograma;

• mudanças de escopo, custo e cronograma;

• termos e condições contratuais;

• designações;

• recursos.

Solução de Problemas

Solucionar problemas envolve uma combinação entre

definição do problema e tomada de decisão. Preocupa-se com problemas que já ocorreram (ao contrário da gerência de risco que trata de problemas potenciais).

A definição do problema requer diferenciação entre sintomas e causas. Os problemas podem ser internos (um funcionário chave foi designado para outro projeto) ou externos (uma solicitação para início do trabalho não é respondida). Podem ser de natureza técnica (diferenças de opiniões sobre a melhor forma de especificar o produto), gerencial (um grupo funcional não está produzindo de

acordo com o plano) ou interpessoal (confronto de estilos e personalidades).

A tomada de decisão consiste em analisar o problema para identificar possíveis soluções e, então, fazer a escolha dentre as mesmas. Pode-se tomar decisões por conta pró- pria ou obtê-las de outra parte (do cliente, da equipe, do gerente funcional). Uma vez definidas, as decisões devem ser implementadas. Decisões também têm relação com a variável tempo – a decisão “certa” pode não ser a “melhor” se for tomada muito cedo ou muito tarde.

Influência na Organização

Influenciar a organização envolve a habilidade de “con-

seguir que as coisas sejam feitas”.

Isso exige o entendimento das estruturas formais e informais de todas as organizações envolvidas – a organi- zação executora, o cliente, empreiteiros e muitos outros. Influenciar a organização também exige entendimento dos mecanismos de política e poder.

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Política e poder são usados aqui no sentido positivo. Poder pode ser definido como “a capacidade potencial de influenciar comportamento, de modificar o curso dos acontecimentos, de vencer resistências, e conseguir que as pessoas façam coisas que de outra forma não fariam”.

Influências Socioeconômicas

Como a administração geral, as influências socioeconô- micas incluem uma ampla gama de assuntos e questões. A equipe de gerência do projeto necessita estar atenta, uma vez que as condições e tendências atuais nesta área podem ter um grande efeito nos seus projetos: uma pequena alteração socioeconômica, pode se traduzir, usualmente com uma defasagem de tempo, numa verdadeira revolução dentro do projeto. Dentre as diversas influências socioeconômicas potenciais, algumas categorias principais, que frequentemente afetam os projetos, são descritas de forma breve a seguir.

Regulamentos e Padrões

A International Organization for Standardization (ISO) diferencia regulamentos e padrões da seguinte forma:

• um padrão é um “documento aprovado por um organismo reconhecido que provê, pelo uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características de produtos, processos ou serviços cuja obediência não é obrigatória.” Existem inúmeros padrões em uso, cobrindo todas as áreas, desde a estabilidade térmica dos fluidos hidráulicos até o tamanho dos disquetes de computador;

• um regulamento é um “documento que estabelece características de produtos, processos e serviços, incluindo condições administrativas aplicáveis, cuja obediência é obrigatória.” Códigos de obras são exemplos de regulamentos.

Deve-se tomar cuidado ao se discutir regulamentos e

padrões visto que há uma extensa área nebulosa entre ambos, por exemplo:

• padrões frequentemente iniciam como diretrizes, que descrevem uma abordagem preferencial, e mais tarde, com a adoção generalizada, se transformam num regulamento de fato (por exemplo, o uso do Método do Caminho Crítico para definir o cronograma dos principais projetos de construção civil);

• a obediência pode ser mandatória em diversos níveis (por exemplo, por uma agência governamental, pela gerência da organização executora ou pela equipe de gerência do projeto).

Para muitos projetos, regulamentos e padrões (por qual-

quer definição) são bem conhecidos e os planos de projeto podem refletir seus efeitos. Em outros casos, a influência é desconhecida e incerta e deve ser considerada na Gerência de Riscos do Projeto.

Internacionalização

À medida que mais e mais organizações se engajam em trabalhos que ultrapassam as fronteiras nacionais, o mesmo acontece com os seus projetos. Adicionalmente aos conceitos tradicionais de escopo, custo, tempo e qualidade,

a equipe do projeto deve considerar as diferenças de fuso horário, feriados nacionais e regionais, solicitações de viagem para reuniões face a face, logística de teleconferência e as inconstantes diferenças políticas.

Influências Culturais

Cultura é a “totalidade dos padrões de comportamento transmitidos socialmente, artes, crenças, costumes e outros produtos do trabalho e pensamento humano”. Todo projeto deve funcionar dentro do contexto de uma ou mais normas culturais. Essa área de influência inclui práticas políticas, econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas, e outras áreas de costumes, crenças e atitudes que afetam a forma como as pessoas e organizações interagem.

Gerência da Integração do Projeto

A Gerência da Integração do Projeto inclui os proces-

sos requeridos para assegurar que os diversos elementos do projeto estão adequadamente coordenados. Ela envolve fazer compensações entre objetivos e alternativas

eventualmente concorrentes, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas. Enquanto todos os processos de gerência de projetos são de alguma maneira integrada.

Os processos, ferramentas, e técnicas usadas para integrar os processos de gerência de projetos são o foco deste

assunto. Por exemplo, a gerência de integração do projeto começa quando uma estimativa de custo é necessária para

um plano de contingência ou quando os riscos associados com várias alternativas de recursos humanos precisam ser

definidos. Entretanto, para um projeto ser completado com sucesso, a integração, da mesma forma, deve também ocorrer em diversas outras áreas:

• o trabalho do projeto deve ser integrado com as operações continuadas da organização executora;

• o escopo do produto e o escopo do projeto devem ser integrados;

• os subprodutos de diferentes especialidades funcionais (tais como desenhos de projetos de engenharia civil, elétrica, e mecânica) devem ser integrados.

Processos de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci-

mentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.

Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. O gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Devem ser considerados para todos os processos, mesmo que não estejam explicitamente listados como entradas na especificação do processo. Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da organização às necessidades específicas do projeto. Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto.

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Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:

• selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto;

• usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos;

• cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas; e

• obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especificado.

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conheci-

mentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados.

Os processos do projeto também são executados pela equipe do projeto e, em geral, podem ser classificados em uma de duas categorias principais:

1. Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua exis- tência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento.

2. Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto. Em geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como criar o produto especificado. Por exemplo, diversas técnicas e ferramentas de construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será construída.

Este padrão descreve apenas os processos de geren-

ciamento de projetos. Embora os processos orientados a produtos estejam fora do escopo deste padrão, não devem ser ignorados pelo gerente de projetos. Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados a produtos sobrepõem-se e interagem ao longo da vida de um projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são aplicados globalmente e nos mais variados setores e indústrias. “Boa prática” significa que existe um acordo geral de que a aplicação dos processos de gerenciamento de projetos pode aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos. Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos sempre devem ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em co- laboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um.

Os gerentes de projetos e suas equipes devem abordar com cuidado cada processo e as entradas e saídas que o constituem. Este capítulo deve ser usado como um guia para os processos que devem ser considerados ao gerenciar o projeto, este esforço é conhecido como adequação.

O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrado, e requer que cada processo de projeto ou produto seja alinhado e conectado de forma apropriada com os outros processos para facilitar a coordenação. As ações adotadas durante um processo em geral afetam esse e

outros processos relacionados. Por exemplo, uma mudança no escopo costuma afetar o custo do projeto, mas talvez não afete o plano de comunicações ou a qualidade do produto. Com frequência essas interações entre processos requerem compensações entre os requisitos e os objetivos do projeto e as compensações de desempenho específicas vão variar de um projeto para outro e de uma organização para outra.

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são agru-

pados em cinco categorias, conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos (ou grupos de processos):

1. Grupo de processos de iniciação – São os processos realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase.

2. Grupo de processos de planejamento – Os processos realizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.

3. Grupo de processos de execução – Os processos realizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do mesmo.

4. Grupo de processos de monitoramento e controle – Os processos necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.

5. Grupo de processos de encerramento – Os processos executados para finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Esses grupos têm dependências claras e, em geral, são

executados na mesma sequência em qualquer projeto. Eles independem de áreas de aplicação ou setores. Os grupos

de processos individuais e os processos constituintes individuais com frequência são iterados antes da conclusão do

projeto. Os processos constituintes podem ter interações dentro de um grupo e entre os grupos de processos. A

natureza dessas interações varia de um projeto para outro e podem ou não ser executadas em uma ordem específica.

Um grupo de processos inclui os processos de gerenciamento de projetos que o constituem e que estão vinculados

pelas respectivas entradas e saídas, em que o resultado de um processo torna-se a entrada de outro. Os grupos

de processos não são fases do projeto. Quando projetos complexos ou de grande porte são separados em fases ou

subprojetos distintos tal como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceito, design, protótipo, construção,

teste etc., todos os grupos de processos normalmente seriam repetidos para cada fase ou subprojeto.

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Interações entre Processos. Mapeamento do Processo de Gerenciamento de Projetos

Os processos de gerenciamento de projetos são apre-

sentados como elementos distintos com interfaces bem

definidas. Porém, na prática se sobrepõem e interagem de

forma não detalhada integralmente. Os profissionais de ge-

renciamento de projetos mais experientes reconhecem que

há mais de uma forma de gerenciar um projeto. Os grupos

de processos necessários e os processos que os constituem são guias para a aplicação de conhecimentos e habilidades

de gerenciamento de projetos apropriados durante o projeto.

A aplicação dos processos de gerenciamento de projetos é

iterativa e muitos deles são repetidos durante o projeto.

A natureza integrativa do gerenciamento de projetos

requer que o grupo de processos de monitoramento e con-

trole interaja com os outros grupos de processos, conforme

mostra a figura abaixo.

Além disso, como o gerenciamento de um projeto é um

esforço finito, o grupo de processos de iniciação começa o

projeto e o grupo de processos de encerramento o termina.

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos são

vinculados pelas saídas que produzem. Raramente os grupos

de processos são eventos distintos ou que ocorrem uma

única vez; são atividades sobrepostas que ocorrem ao longo

de todo o projeto. A saída de um processo em geral torna-se

uma entrada em outro processo ou é uma entrega do projeto.

O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de

processos de execução o plano de gerenciamento e os

documentos do projeto à medida que o projeto avança, com

frequência envolve atualizações no plano de gerenciamento

e documentos do projeto. A figura seguinte ilustra como os

grupos de processos interagem e mostra o nível de sobrepo-

sição em diversas ocasiões. Se o projeto estiver dividido em

fases, os grupos de processos interagem dentro de cada fase.

Um exemplo disso seria a saída de uma fase de concepção, que requer a aceitação do cliente para o documento de

concepção. Quando estiver disponível, o documento de

concepção fornece a descrição do produto para os grupos de

processos de planejamento e execução em uma ou mais

fases posteriores. Quando um projeto é dividido em fases, os

grupos de processos são usados conforme apropriado para

orientar o projeto com eficácia em direção à conclusão de

forma controlada. Em projetos com várias fases, os proces-

sos são repetidos em cada fase até que os critérios para a

conclusão das fases sejam cumpridos.

Fluxogramas de Processo. Principais Documentos do

Projeto

O fluxograma é uma representação gráfica de um processo

que mostra as relações entre as etapas do processo. Existem

muitos estilos, mas todos os fluxogramas de processos mostram

as atividades, os pontos de decisão ea ordem de processamento.

Durante o planejamento da qualidade, a elaboração de fluxogra- NO

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GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO

Planejamento do Escopo. Definição do Escopo. Criar EAP. Verificação do Escopo. Controle do Escopo (Coletar os Requisitos, Definir o Escopo, Criar EAP, Verificar o Escopo, Controlar o Escopo)

O gerenciamento do escopo do projeto inclui os proces-

sos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamento está relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não está incluso no projeto. O gerenciamento do escopo do projeto inclui o seguinte:

• Coletar os requisitos – O processo de definição e do-

cumentação das necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.

• Definir o escopo – O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto.

• Criar a EAP – O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

• Verificar o escopo – O processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto.

• Controlar o escopo – O processo de monitoramento do progresso do escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.

Esses processos interagem entre si e com os de outras

áreas de conhecimento. Podem envolver esforços de uma ou mais pessoas, com base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todo projeto e em uma ou mais fases do mesmo, se este for assim dividido.

Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto: Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas.

mas pode ajudar a equipe do projeto a prever os problemas de zações resultantes de mudanças aprovadas durante o projeto qualidade que podem ocorrer. Estar ciente sobre os problemas podem ter um impacto significativo sobre partes do plano de

em potencial pode resultar no desenvolvimento de procedimen- gerenciamento e dos documentos do projeto.As atualizações

tos de teste ou abordagens para lidar com eles. nesses documentos fornecem maior precisão em relação ao

O plano de gerenciamento e os documentos do projeto cronograma, custos e requisitos de recursos para cumprir o

desenvolvidos como saídas do grupo de processos de pla- escopo definido para o projeto. nejamento explorarão todos os aspectos de escopo, tempo,

custos, qualidade, comunicação, risco e aquisições. As atuali-

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No contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao: • Escopo do produto. As características e funções que

descrevem um produto, serviço ou resultado; e/ou • Escopo do projeto. O trabalho que precisa ser realizado

para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas. Os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte, variam de acordo com a área de aplicação e normalmente são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada aprovada do escopo do projeto e suas respectivas EAP e dicionário da EAP são a linha de base para o escopo do projeto. A linha de base do escopo é então monitorada, verificada e controlada no ciclo de vida do projeto.

Embora não seja mostrado como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos cinco processos de gerenciamento do escopo do projeto é precedido por um esforço de planejamento feito pela equipe de gerenciamento do projeto. Esse esforço é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de gerenciamento do escopo fornecendo diretrizes sobre como o escopo do projeto será definido, documentado,

verificado, gerenciado e controlado. O plano de gerenciamento do escopo pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto.

A conclusão do escopo do projeto é comparada ao

plano de gerenciamento do projeto. A conclusão do escopo do produto é comparada aos requisitos do produto. Os processos de gerenciamento do escopo do projeto precisam estar bem integrados aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho resulte na entrega do escopo do produto especificado.

Coletar os Requisitos

Processo de definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto e do produto necessárias para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela atenção na captura e gerenciamento dos requisitos do projeto e do produto. Os requisitos incluem as necessidades quantificadas e documentadas, e as expectativas do patrocinador, cliente e outras partes interessadas. Estes requisitos precisam ser obtidos, analisados e registrados com detalhes suficientes para serem medidos uma vez que a execução do projeto se inicie. Coletar os requisitos é definir e gerenciar as expectativas do cliente. Estes requisitos se

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transformam na fundação da EAP. O planejamento do custo, cronograma e da qualidade são todos construídos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da informação contida no termo de abertura do projeto e no registro das partes interessadas. Muitas organizações os categorizam em requisitos do projeto e requisitos do produto. Os requisitos do projeto podem incluir os de negócios, de gerenciamento do projeto, de entrega etc. Os requisitos do produto podem incluir informações sobre os requisitos técnicos, de segurança, de desempenho etc.

Definir o Escopo

Definir o escopo é processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Du- rante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas. Os riscos existentes, premissas

e restrições são analisados para verificar sua integridade; riscos adicionais, premissas e restrições são adicionados conforme necessário.

Criar a EAP

Criar a EAP é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definição gradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na atual declaração do escopo do projeto aprovada. O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da EAP, que são chamados de pacotes de trabalho. Um pacote de trabalho pode ser agendado, ter seu custo estimado, monitorado e controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o resultado do esforço e não o próprio esforço.

Exemplo de EAP – Estrutura Analítica do Projeto:

Verificar o Escopo

Verificar o escopo é o processo de formalização da acei- tação das entregas concluídas do projeto. Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador para assegurar que foram concluídas satisfatoriamente e obter deles a aceitação formal das mesmas. A verificação do escopo difere do controle de qualidade, pois está interessada principalmente na aceitação das entregas, enquanto que o segundo se interessa com a precisão das mesmas e o alcance dos requisitos de qualidade especificados para elas. O controle de qualidade é normalmente feito antes da verificação do escopo, mas os dois processos podem ser executados paralelamente.

Controlar o Escopo

É o processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo. O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanças solicitadas e ações corretivas ou preventivas são processadas por meio do processo Realizar o controle integrado de mudanças. O controle do escopo do projeto é usado também para gerenciar as mudanças reais quando essas ocorrerem e é integrado aos outros processos de controle. As mudanças não controladas

são frequentemente chamadas de scope creep. A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudanças.

GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO

Definição da Atividade. Sequenciamento de Atividades. Estimativa de Recursos da Atividade. Estimativa de Duração da Atividade. Desenvolvimento do Cronograma. Controle do Cronograma. Definição do Tema do Projeto Prático e Individual (Definir as atividades, Sequenciar as atividades, Estimar os recursos da atividade, Estimar as durações da atividade, Desenvolver o cronograma, Controlar o cronograma)

O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Os processos de gerenciamento do tempo do projeto são:

• Definir as atividades – O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

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• Sequenciar as atividades – O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.

• Estimar os recursos da atividade – O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

• Estimar as durações da atividade – O processo de estimativa do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados.

• Desenvolver o cronograma – O processo de análise das sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.

• Controlar o cronograma – O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.

Embora não seja aqui mostrado como um processo distinto, o trabalho envolvido na execução dos seis processos de gerenciamento do tempo do projeto é precedido por um trabalho de planejamento pela equipe de gerenciamento. Esse planejamento faz parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um sistema

de gerenciamento do cronograma que seleciona uma metodologia e uma ferramenta de elaboração de cronograma, assim como estabelece os critérios para o desenvolvimento e controle do cronograma. Uma metodologia de elabora- ção do cronograma define as regras e abordagens para o seu processo. Algumas das metodologias mais conhecidas incluem o método do caminho crítico (CPM) e o método da cadeia crítica.

Os processos de gerenciamento do tempo do projeto e suas ferramentas e técnicas associadas são documentados no plano de gerenciamento do cronograma. O mesmo é contido no plano de gerenciamento do projeto ou é um plano auxiliar, podendo ser formal ou informal, altamente detalhado ou generalizado, baseado nas necessidades do projeto e deve incluir os limites de controle apropriados.

O desenvolvimento do cronograma usa as saídas dos processos de definição das atividades, o sequenciamento e estimativa dos recursos e durações das mesmas em combi- nação com a ferramenta de elaboração de cronograma que o produz. O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usada no processo Controlar o cronograma. Conforme as atividades do projeto estão sendo desenvolvidas, a maioria do esforço na área de conhecimento de gerenciamento do tempo do projeto ocorrerá no processo Controlar o cronograma, visando assegurar o término pontual do trabalho do projeto.

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Definir as Atividades

Definir as atividades é o processo de identificação das

ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto. O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), o pacote de trabalho. Esses pacotes são tipicamente decom- postos em componentes menores chamados atividades que representam o trabalho necessário para completar o pacote de trabalho. As atividades proporcionam uma base para a estimativa, desenvolvimento do cronograma, execução e monitoramento e controle do trabalho do projeto. Implíci- tos neste processo estão a definição e o planejamento das atividades de desenvolvimento do cronograma de tal modo que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Sequenciar as Atividades

Sequenciar as atividades é processo de identificação e

documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto. Essas são sequenciadas usando relações lógicas. Cada atividade e marco, com exceção do primeiro e do último, são conectados a pelo menos um predecessor e um sucessor. O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável. O sequenciamento pode ser executado pelo uso de software de gerenciamento de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.

Estimar os Recursos da Atividade

Estimar os recursos da atividade é o processo de estima-

tiva dos tipos e quantidades de materiais, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade. O processo Estimar os recursos da atividade é estreitamente coordenado junto com o processo Estimar os custos. Por exemplo:

• Uma equipe de um projeto de construção precisará estar familiarizada com as legislações de construção locais. Geralmente, tal conhecimento está facilmente disponível em fornecedores locais. Contudo, se o ser- viço de mão de obra local carece de experiência em técnicas de construção incomuns ou especializadas, o custo adicional de um consultor pode ser a maneira mais efetiva de assegurar o conhecimento das legisla- ções de construção locais.

• Uma equipe de planejamento automotivo precisará estar familiarizada com as mais recentes técnicas de montagem automatizada. O conhecimento necessário pode ser obtido pela contratação de um consultor, do envio de um projetista a um seminário de robótica, ou da inclusão de alguém da produção como um membro da equipe do projeto.

Estimar as Durações da Atividade

Estimar as durações da atividade é o processo de estima-

tiva do número de períodos de trabalho que serão necessá- rios para terminar as atividades específicas com os recursos estimados. A estimativa das durações das atividades utiliza informações sobre as atividades do escopo do projeto, tipos de recursos necessários, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. As entradas para as estimativas

de duração da atividade se originam da pessoa ou grupo na equipe do projeto que está mais familiarizado com a natureza do trabalho na atividade específica. A estimativa da duração é elaborada progressivamente e o processo considera a qualidade e a disponibilidade dos dados de entrada. Por exemplo, conforme o trabalho de engenharia e planejamento do projeto se desenvolve, dados mais detalhados e precisos se tornam disponíveis e a precisão das estimativas de duração melhora. Portanto, a estimativa da duração pode ser assumida como sendo progressivamente mais precisa e de melhor qualidade.

Esse processo requer que a quantidade do esforço de trabalho necessário e que a quantidade de recursos a ser aplicada para completar a atividade sejam estimados; esses são usados para aproximar o número de períodos de trabalho (duração da atividade) necessários para o término da atividade. Todos os dados e premissas que suportam a estimativa são documentados para cada estimativa de du- ração de atividade.

A maior parte dos softwares de gerenciamento de projetos para elaboração de cronogramas manipulará essa situação pelo uso de um calendário do projeto e calendários alternativos de recursos de trabalho-período que são normalmente identificados pelos recursos que requerem períodos de trabalho específicos. Além da lógica de sequenciamento, as atividades serão executadas de acordo com o calendário do projeto e os calendários de recurso apropriados.

Desenvolver o Cronograma

Desenvolver o cronograma é o processo de análise de

sequências das atividades, suas durações, recursos necessá- rios e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos na ferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas para completar as atividades do projeto. O desenvolvimento de um cronograma de projeto aceitável é frequentemente um processo iterativo que determinam as datas planejadas de início e de término para as atividades e marcos do projeto, como também, requerer a análise e revisão das estimativas de duração e de recursos para criar um cronograma aprovado do projeto que pode servir como linha de base para acompanhar o seu progresso. A revisão e a manutenção de um cronograma realista continuam sendo executadas durante todo o projeto à medida que o trabalho progride, o plano de gerenciamento do projeto muda e a natureza dos eventos de riscos evolui.

Controlar o Cronograma

Controlar o cronograma é o processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma. O controle do cronograma está relacionado a:

• determinação da situação atual do cronograma do projeto;

• influência nos fatores que criam mudanças no cronograma;

• determinação de que o cronograma do projeto mudou; e

• gerenciamento das mudanças reais conforme ocorrem.

O Controle do Cronograma é um componente do processo

Realizar o controle integrado de mudanças.

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GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO

Estimativa de Custos. Orçamentação. Controle de Custos (Estimar os custos, Determinar o Orçamento, Controlar os Custos)

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os proces-

sos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Os processos de gerenciamento dos custos do projeto incluem o seguinte:

• Estimar os custos – O processo de desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

• Determinar o orçamento – O processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

• Controlar os custos – O processo de monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.

Em alguns projetos, especialmente aqueles com menor

escopo, a estimativa e orçamento de custos são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto. Esses processos são aqui representados como distintos pois as ferramentas e técnicas para cada um são diferentes. A habilidade de influenciar o custo é maior nos estágios iniciais do projeto, tornando crítica a definição inicial do escopo.

O trabalho envolvido na execução dos três processos do gerenciamento dos custos do projeto é precedido por um esforço de planejamento da equipe de gerenciamento. Esse esforço é parte do processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que produz um plano de gerenciamento dos custos que delimita o formato e estabelece o critério para o planejamento, estruturação, estimativa, orçamento e controle dos custos do projeto. Os processos de gerenciamento dos custos e suas ferramentas e técnicas associadas são normalmente selecionadas durante a defi- nição do ciclo de vida do projeto e são documentadas no plano de gerenciamento dos custos. Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos pode estabelecer o seguinte:

• Nível de exatidão. As estimativas de custo das atividades aderirão a um arredondamento dos dados numa precisão prescrita (por exemplo R$100, R$1.000), baseada no escopo das atividades e magnitude do projeto e podem incluir uma quantia para contingências.

• Unidades de medida. Cada unidade usada em medi- ções (como horas e dias de pessoal, semanas ou preço global) é definida para cada um dos recursos.

• Associações com procedimentos organizacionais. A estrutura analítica do projeto (EAP) fornece a estrutura para o plano de gerenciamento dos custos, gerando consistência com as estimativas, orçamentos e controle de custos. O componente da EAP usado para a contabilidade de custos do projeto é chamado de conta de controle (CC). Cada conta de controle recebe um código único ou número(s) de conta que se conecta(m) diretamente ao sistema de contabilidade da organização executora.

• Limites de controle. Limites de variação para monitoramento do desempenho de custo podem ser especificados para indicar uma quantidade de variação combinada a ser permitida antes que alguma ação seja necessária. Tipicamente os limites são expressos como porcentagem de desvio da linha de base do plano.

• Regras para medição do desempenho. As regras para medição do desempenho do gerenciamento do valor agregado (GVA, EVM em Inglês) são estabelecidas.

Por exemplo, o plano de gerenciamento dos custos

poderia:

• Definir a EAP e os pontos onde medições das contras de controle serão feitos.

• Estabelecer as técnicas de medição do valor agregado (por exemplo, marcos ponderados, fórmula fixa, porcentagem completa etc.) a serem empregadas; e

• Especificar as equações de cálculo do gerenciamen- to do valor agregado para determinar as previsões projetadas da estimativa no término (ENT) e outras metodologias de rastreamento.

• Formatos de relatórios. Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos.

• Descrições dos processos. Descrições de cada um dos três processos de gerenciamento dos custos são documentadas.

Todas essas informações são incluídas no plano de

gerenciamento dos custos, um componente do plano de gerenciamento do projeto, ou como texto no corpo do plano ou como apêndices. Esse plano de gerenciamento dos custos pode ser formal ou informal, altamente detalhado ou conciso, dependendo das necessidades do projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto deve considerar os requisitos das partes interessadas para captura de cus-

tos. As diferentes partes interessadas medirão os custos do projeto de maneiras diferentes em tempos diferentes. Por

exemplo, o custo de um item adquirido pode ser medido quando a decisão de aquisição é tomada ou comprometida, o pedido é feito, o item é entregue, ou o custo real é incorrido ou registrado para os propósitos de contabilidade do projeto.

O gerenciamento dos custos do projeto preocupa-se principalmente com o custo dos recursos necessários para

completar as atividades do projeto. Esse deve considerar também o efeito das decisões de projeto no custo recorrente subsequente do uso, manutenção e suporte do produto, ser- viço ou resultado do projeto. Por exemplo, limitar o número

de revisões do design pode reduzir o custo do projeto mas poderia assim aumentar os custos operacionais do cliente.

Em muitas organizações, o prognóstico e a análise do desempenho financeiro em perspectiva do produto do projeto é feito fora do mesmo. Em outras, como o projeto de instalações fundamentais, o gerenciamento dos custos do projeto pode incluir esse trabalho. Quando esses prognósti- cos e análises são incluídos, o gerenciamento dos custos do projeto pode recorrer a processos adicionais e a inúmeras técnicas gerais de gerenciamento como retorno do investimento, fluxo de caixa descontado e análise da recuperação do investimento. O esforço de planejamento do gerenciamento dos custos ocorre nas fases iniciais do planejamento do projeto e fornece a estrutura para cada processo do gerenciamento dos custos para que o desempenho dos mesmos seja eficiente e coordenado.

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Estimar os Custos

Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento.

Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto.

Estimativas de custos são geralmente expressas em unidades de alguma moeda (por exemplo, dólar, euro, iene etc.), embora em alguns casos outras unidades de medida, como horas ou dias de pessoal, sejam usadas para facilitar as comparações através da eliminação dos efeitos das flu- tuações das moedas.

As estimativas de custos devem ser refinadas durante o curso do projeto para refletir detalhes adicionais que se tornarem disponíveis. A precisão da estimativa de um projeto aumentará conforme o mesmo progride no seu ciclo de vida. Portanto, a estimativa de custos é um processo iterativo de fase para fase. Por exemplo, um projeto na fase inicial poderia ter uma ordem de grandeza (ROM sigla do inglês) estimada na faixa média de 50%. Mais tarde, conforme mais informações são conhecidas, as estimativas podem estreitar para uma faixa média de 10%. Em algumas organizações, existem diretrizes para quando tais refinamentos podem ser feitos e o grau de exatidão esperado.

Fontes de entradas de informações são derivadas das saídas dos processos do projeto em outras áreas de conhecimento. Após serem recebidas, todas essas informações ficarão disponíveis como entradas para os três processos de gerenciamento dos custos.

Os custos são estimados para todos os recursos que serão cobrados do projeto. Isso inclui, mas não se limita a mão de obra, materiais, equipamentos, serviços e instalações, assim como categorias especiais como provisão para inflação ou custos de contingências. Uma estimativa de custo é uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade.

Determinar o Orçamento

Determinar o orçamento é o processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. Essa linha de base inclui todos os orçamentos autorizados, mas exclui as reservas de gerenciamento.

Controlar os Custos

Controlar os custos é o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos. A atualização do orçamento envolve o registro de custos reais gastos até a data.

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Qualquer aumento do orçamento autorizado somente pode ser aprovado através do processo de Controle integrado de mudanças. Monitorar os gastos dos recursos financeiros sem se considerar o valor do trabalho sendo realizado para tais gastos tem pequeno valor para o projeto, a não ser permitir que a equipe fique dentro dos limites dos recursos

financeiros autorizados. Consequentemente, muito do esfor- ço desprendido no controle de custos envolve a análise da relação entre o consumo dos fundos do projeto e o trabalho fisico sendo realizado para tais gastos. A chave para o controle eficaz de custos é o gerenciamento da linha de base do desempenho de custos aprovada e as mudanças na mesma.

O controle de custos do projeto inclui:

• influenciar os fatores que criam mudanças na linha de

base de custos autorizada;

• assegurar que todas as solicitações de mudanças sejam

feitas de maneira oportuna;

• gerenciar as mudanças reais conforme ocorrem;

• assegurar que os gastos de custos não excedam os

recursos financeiros autorizados, por período e total do projeto;

• monitorar o desempenho de custos para isolar e en-

tender as variações a partir da linha de base de custos;

• monitorar o desempenho do trabalho em relação aos

recursos financeiros gastos;

• Prevenir que mudanças não aprovadas sejam incluídas

no relato do custo ou do uso de recursos;

• informar as partes interessadas apropriadas a respeito

de mudanças aprovadas e custos associados; e

• agir para manter os excessos de custos não previstos

dentro de limites aceitáveis.

O controle de custos do projeto procura pelas causas de

variações negativas e positivas e é parte do processo de Controle integrado de mudanças.

GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO

Planejamento da Qualidade. Realizar a Garantia da Qualidade. Realizar o Controle da Qualidade. Desdobramento da Função de Qualidade, Controle de Qualidade, Garantia de Qualidade (Planejar a qualidade, Realizar a garantia da qualidade, Realizar o controle da qualidade)

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os

processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria continua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado.

• Planejar a qualidade – O processo de identificar os

requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produto, bem como documentar de que modo o projeto demonstrará a conformidade.

• Realizar a garantia da qualidade – O processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle de qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas.

• Realizar o controle da qualidade – O processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias.

O gerenciamento da qualidade do projeto engloba o

gerenciamento do projeto e o produto do projeto, e se aplica a todos os projetos, independentemente da natureza do produto. As medidas e técnicas de qualidade do produto são específicas do tipo de produto resultante do projeto. Enquanto o gerenciamento da qualidade de produtos de soƒware utiliza abordagens e medidas diferentes de uma construção de uma usina nuclear, as abordagens do gerenciamento da qualidade do projeto se aplicam aos dois tipos. Nos dois casos, deixar de cumprir os requisitos de qualidade do produto ou do projeto pode ter consequências negativas graves para uma ou todas as partes interessadas do projeto. Por exemplo:

• Cumprir os requisitos do cliente sobrecarregando a equipe do projeto pode resultar em aumento de atritos entre os funcionários, erros ou retrabalho.

• Cumprir os objetivos do cronograma do projeto apres- sando as inspeções de qualidade planejadas pode resultar em erros não detectados.

Qualidade e grau não são a mesma coisa. Qualidade é “o

grau com que um conjunto de características inerentes atende aos requisitos”. Grau é uma categoria atribuída aos produtos ou serviços que têm a mesma utilidade funcional, mas diferentes características técnica. Embora um nível de qualidade que não cumpra os requisitos de qualidade seja sempre um problema, um grau baixo pode não ser. Por exemplo, um produto de soƒware pode ter alta qualidade (sem defeitos óbvios, manual de fácil leitura) e um grau baixo (número limitado de funcionalidades), ou ter baixa qualidade (muitos defeitos, documentação do usuário mal organizada) e um grau alto (várias funcionalidades). O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis por gerenciar as compensações envolvidas para entregar os níveis necessários de qualidade e grau.

Precisão e exatidão não são equivalentes. Precisão significa que os valores de medições repetidas estão agrupados e têm pouca dispersão. Exatidão significa que o valor medido está bem próximo do valor correto. Medidas precisas não são necessariamente exatas. Uma medida muito exata não é necessariamente precisa. A equipe de gerenciamento do projeto deve determinar níveis adequados de exatidão e precisão.

A abordagem básica do gerenciamento da qualidade descrita nesta seção pretende ser compativel com os padrões ISO (International Organization for Standardization). Isso é compativel com as abordagens proprietárias de gerenciamento da qualidade, como as recomendadas por Deming, Juran, Crosby e outros, e as abordagens não proprietárias, como gerenciamento da qualidade total (GQT), Seis Sigma, Análise de modos e efeitos de falha (do inglês Failure Mode and Effect Analysis – FMEA), revisões de projeto, voz do cliente (do inglês Voice Of the Customer – VOC), custo da qualidade (CDQ) e melhoria continua.

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O gerenciamento moderno da qualidade complementa o gerenciamento de projetos. As duas disciplinas reconhecem a importância da:

• Satisfação do cliente. Entender, avaliar, definir e gerenciar as expectativas para que os requisitos do cliente sejam atendidos. Para isso, é necessária uma combinação de conformidade com os requisitos (para garantir que o projeto produza o que ele foi criado para produzir) e adequação ao uso (o produto ou serviço devem satisfazer às necessidades reais).

• Prevenção ao invés de inspeção. Um dos princípios fundamentais do moderno gerenciamento da qualidade determina que a qualidade deve ser planejada, projetada e incorporada – em vez de inspecionada. O custo de prevenir os erros geralmente é muito menor do que o custo de corrigi-los quando são encontrados pela inspeção.

• Melhoria contínua. O ciclo PDCA (planejar-fazer- -verificar-agir) é a base para a melhoria da qualidade conforme definida por Shewhart e modificada por Deming. Além disso, as iniciativas de melhoria da qualidade empreendidas pela organização executora, tais como GQT e Seis Sigma devem aprimorar a qualidade

do gerenciamento do projeto e também a qualidade do produto do projeto. Os modelos de melhoria de processos incluem Malcolm Baldrige, Modelo organizacional de maturidade em gerenciamento de projetos (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®) e Modelo integrado de maturidade da capacidade (Capability Maturity Model Integrated, CMMI®).

• Responsabilidade da gerência. O sucesso exige a par- ticipação de todos os membros da equipe do projeto, mas continua sendo a responsabilidade da gerência fornecer os recursos necessários ao êxito.

O custo da qualidade (CDQ) refere-se ao custo total de

todos os esforços relativos à qualidade durante todo o ciclo de vida do produto. As decisões do projeto podem impactar os custos operacionais da qualidade como resultado de devoluções de produtos, reclamações de garantia e campa- nhas de recall. Portanto, devido à natureza temporária do projeto, a organização patrocinadora pode optar por investir na melhoria da qualidade dos produtos, principalmente na avaliação e prevenção de defeitos para reduzir o custo externo da qualidade.

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Planejar a Qualidade

Planejar a qualidade é o processo de identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade do projeto e do produ- to, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade. O planejamento da qualidade deve ser realizado em paralelo com os outros processos de planejamento do projeto. Por exemplo, modificações propostas no produto para atender aos padrões de qualidade identificados podem exigir custos ou ajustes nos cronogramas e uma análise de riscos detalhada dos seus impactos nos planos. As técnicas de planejamento da qualidade aqui analisadas são as usadas com maior frequência nos projetos. Existem muitas outras que podem ser úteis em determinados projetos ou em algumas áreas de aplicação.

Realizar a Garantia da Qualidade

Realizar a garantia da qualidade é o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados. Realizar a garantia da qualidade é um processo de execução que usa dados criados durante o processo Realizar o controle da qualidade. O departamento de garantia da qualidade, ou organização similar, em geral supervisiona as atividades de garantia da qualidade. O suporte da garantia da qualidade, independentemente do titulo da unidade, pode ser fornecido à equipe do projeto, à gerência da organização executora, ao cliente ou ao patrocinador, bem como a outras partes interessadas que não estejam envolvidas ativamente no trabalho do projeto.

O processo Realizar a garantia da qualidade também inclui a melhoria continua do processo, que é um meio iterativo de melhorar a qualidade de todos os processos. A melhoria continua de processos reduz o desperdício e elimina as atividades que não agregam valor, permitindo que os processos sejam operados com níveis mais altos de eficiência e eficácia.

Realizar o Controle da Qualidade

Realizar o controle da qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias. O controle da qualidade é realizado durante todo o projeto. Os padrões de qualidade incluem os processos do projeto e as metas do produto. Os resultados do projeto incluem as entregas e os resultados do gerenciamento do projeto, tais como desempenho de custos e de prazos. O controle da qualidade em geral é realizado por um departamento de controle de qualidade ou uma unidade da organização com nome semelhante. As atividades de controle da qualidade identificam as causas da baixa qualidade do processo ou produto e recomendam e/ou executam as ações para eliminá-las.

A equipe de gerenciamento do projeto deve ter um conhecimento prático de controle estatistico da qualidade, principalmente de amostragem e probabilidade, para ajudar a avaliar as saídas do controle da qualidade. Entre outros assuntos, é recomendável que a equipe conheça as diferenças entre os seguintes pares de termos:

• Prevenção (manter os erros fora do processo) e inspe- ção (manter os erros fora do alcance do cliente).

• Amostragem de atributos (o resultado está em conformidade ou não está em conformidade) e amostragem de variáveis (o resultado é classificado em uma escala continua que mede o grau de conformidade).

• Tolerâncias (intervalo especificado de resultados acei- táveis) e limites de controle (limites que podem indicar se o processo está fora de controle).

GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Planejamento de Recursos Humanos. Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto. Desenvolver a Equipe do Projeto. Gerenciar a Equipe do Projeto. (Desenvolver o plano de recursos humanos, Mobilizar a equipe do projeto, Desenvolver a equipe do projeto, Gerenciar a equipe do projeto)

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas para a conclusão do projeto. O tipo e o número de membros da equipe do projeto podem mudar com frequência ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto também podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsabilidades específicas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os membros da equipe no planejamen- to do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfico. O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agrega seus conhecimentos durante o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.

Os processos de gerenciamento dos recursos humanos do projeto são:

• Desenvolver o plano de recursos humanos – O processo de identificação e documentação de funções, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento do pessoal.

• Mobilizar a equipe do projeto – O processo de con- firmação da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.

• Desenvolver a equipe do projeto – O processo de melhoria de competências, interação da equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.

• Gerenciar a equipe do projeto – O processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto.

A equipe de gerenciamento de projetos é um subconjun- to da equipe do projeto e é responsável pelas atividades de gerenciamento do projeto e liderança, como iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento das várias fases do projeto. Este grupo também pode ser chamado de equipe principal, equipe executiva, ou equipe de liderança. Para projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento do projeto podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas exclusivamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha com a equipe de gerenciamento de projetos, em geral com apoio em questões como financiamento do projeto, esclarecimento do escopo e monitoramento do progresso, e influenciando outras pessoas para beneficiar o projeto.

Gerenciar e liderar a equipe do projeto também inclui, entre outras atividades:

• Influenciar a equipe do projeto. Conhecer, e influenciar quando possível, os fatores de recursos humanos que podem impactar o projeto. Isso inclui o ambiente da equipe, localizações geográficas dos membros da equipe, comunicações entre as partes interessadas, questões políticas internas e externas, questões cul-

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turais, singularidade organizacional e outros fatores de pessoal que podem alterar o desempenho do projeto.

• Comportamento profissional e ético. A equipe de gerenciamento de projetos deve estar ciente, assumir o compromisso e garantir que todos os membros da equipe tenham um comportamento ético.

Os processos de gerenciamento de projetos em geral são apresentados como processos distintos com interfaces definidas; porém, na prática, eles se sobrepõem e interagem de forma que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK. Exemplos de interações que exigem planejamento adicional incluem as seguintes situações:

• Depois que os membros da equipe inicial criam uma estrutura analítica do projeto, pode ser necessário contratar ou mobilizar pessoal adicional.

• Quando membros adicionais são incluídos na equipe, seus níveis de experiência (ou inexperiência) podem aumentar ou reduzir o risco do projeto, criando a necessidade de atualizações complementares no planejamento de riscos.

• Quando as durações das atividades são estimadas, orçadas, delimitadas ou planejadas antes da identifica- ção de todos os membros da equipe do projeto e seus níveis de competências, as durações das atividades estarão sujeitas a alterações.

Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criar um plano de gerenciamento de pessoal. O planejamento de recursos humanos é usado para determinar e identificar recursos humanos com as habilidades necessárias para o êxito do projeto. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto, organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma para mobilização e liberação de pessoal. Também pode incluir identificação de necessidades de treinamento, estratégias para construção da equipe, planos para programas de reconhecimento e recompensas,

considerações sobre conformidade, questões de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal sobre a organização. É importante considerar a disponibilidade de recursos humanos escassos ou limitados, ou a concorrência por eles. Os papéis do projeto podem ser designados para pessoas ou grupos.

As pessoas ou os grupos podem ser internos ou externos à organização executora do projeto.

Outros projetos podem estar concorrendo por recursos com as mesmas competências ou conjuntos de habilidades. Considerando esses fatores, os custos do projeto, cronogramas, riscos, qualidade e outras áreas podem ser significativamente afetadas. Um planejamento de recursos humanos eficaz deve considerar e planejar esses fatores, e desenvolver opções de recursos humanos.

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Mobilizar a Equipe do Projeto

Mobilizar a equipe do projeto é o processo de confirma- ção da disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção dos membros da equipe devido a acordos de negociação coletiva, uso de pessoal subcontra- tado, ambiente de projeto em estrutura matricial, relações hierárquicas internas ou externas, ou diversos outros motivos. É importante que os seguintes fatores sejam considerados durante o processo de mobilização da equipe do projeto:

• O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deve negociar com eficácia e influenciar outras pessoas que estejam em uma posição de fornecer os recursos humanos necessários para o projeto.

• Deixar de mobilizar os recursos humanos necessários para o projeto pode afetar os cronogramas e orçamen- tos, a satisfação do cliente, a qualidade e os riscos. Pode reduzir a probabilidade de êxito e, em última instância, resultar em cancelamento do projeto.

• Se os recursos humanos não estiverem disponíveis devido a restrições, fatores econômicos ou designações anteriores para outros projetos, o gerente de projetos ou a equipe do projeto pode precisar designar recursos alternativos, talvez com menos competências, desde que não ocorra infração de requisitos jurídicos, regu- latórios, obrigatórios ou outros critérios específicos.

Esses fatores devem ser considerados e planejados nas etapas de planejamento do projeto. O gerente de projetos ou a equipe de gerenciamento de projetos deverá refletir o impacto de qualquer indisponibilidade de recursos humanos necessários no cronograma, no orçamento, nos riscos, na qualidade, nos planos de treinamento e nos outros planos de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

Desenvolver a Equipe do Projeto

Desenvolver a equipe do projeto é o processo de melhoria de competências, interação e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e cumprir os objetivos do projeto. O trabalho em equipe é um fator essencial para o êxito do projeto, e desenvolver equipes de projetos eficazes é uma das responsabilidades primárias do gerente de projetos. Os gerentes de projetos devem criar um ambiente que facilite o trabalho em equipe. Os gerentes de projetos devem motivar a equipe continuamente fornecendo desafios e oportunidades, oferecendo feedback e apoio conforme necessário e reconhecendo e recompensando o bom desempenho. Uma equipe de alto desempenho pode ser alcançada usando comunicações abertas e eficazes, desenvolvendo a confiança entre os membros da equipe, administrando conflitos de forma construtiva e estimulando soluções de problemas e tomadas de decisão de forma colaborativa. O gerente de projetos deve solicitar o apoio da administração e/ou influenciar as partes interessadas apropriadas para mobilizar os recursos necessários para desenvolver equipes de projeto eficazes.

Os gerentes de projetos atuais operam em um ambiente global e trabalham em projetos caracterizados por diversidade cultural. Com frequência, os membros da equipe têm experiência em setores diversos, vários idiomas e, às vezes, operam na “linguagem da equipe”, adotando uma linguagem ou uma norma que não é a sua nativa. A equipe de gerenciamento de projetos deve aproveitar as diferenças culturais, concentrar-se em desenvolver e apoiar a equipe do projeto ao longo do ciclo de vida do mesmo, e promover o trabalho

de forma interdependente, em um clima de confiança mútua. Desenvolver a equipe do projeto melhora as habilidades das pessoas, as competências técnicas, o ambiente global da equipe e o desempenho do projeto. Requer comunicação clara, oportuna, eficaz e eficiente entre os membros da equipe ao longo da vida do projeto. Os objetivos de desenvolver uma equipe de projeto incluem, entre outros:

• aprimorar os conhecimentos e as habilidades dos membros da equipe para aumentar sua capacidade de concluir as entregas do projeto, reduzir os custos, reduzir os cronogramas e melhorar a qualidade;

• aprimorar os sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação, reduzir os conflitos e aumentar o trabalho em equipe e

• criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe, o espíri- to de equipe e a cooperação, e habilitar o treinamento e mentoria entre os próprios membros da equipe para compartilhar conhecimentos e experiências.

Gerenciar a Equipe do Projeto

Gerenciar a equipe do projeto é o processo de acompanhar o desempenho de membros da equipe, fornecer feedback, resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto observa o comportamento da equipe, gerencia os conflitos, resolve questões e avalia o desempenho dos membros da equipe. Como resultado do gerenciamento da equipe do projeto, as solicitações de mudanças são encaminhadas, o plano de recursos humanos é atualizado, as questões são resolvidas, são fornecidos comentários para as avaliações de desempenho e as lições aprendidas são acrescentadas ao banco de dados da organização.

Gerenciar a equipe do projeto requer diversas habilidades de gerenciamento para estimular o trabalho em equipe e integrar os esforços dos membros da equipe para criar equipes de alto desempenho. O gerenciamento da equipe envolve uma combinação de habilidades, com ênfase especial em comunicação, gerenciamento de conflitos, negociação e liderança. Os gerentes de projetos devem fornecer tarefas desafiadoras para os membros da equipe e reconhecimento pelo alto desempenho.

GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Planejamento das Comunicações. Distribuição das Informações. Relatório de Desempenho. Gerenciar as Partes Interessadas (Identificar as partes interessadas, Planejar as comunicações, Distribuir informações, Gerenciar as expectativas das partes interessadas, Reportar o desempenho)

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com os membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à organização. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vá- rios ambientes culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicações do projeto, que inclui os seguintes itens:

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• Identificar as partes interessadas – O processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de documentação das informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

• Planejar as comunicações – O processo de determi- nação das necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definição de uma abordagem de comunicação.

• Distribuir informações – O processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado.

• Gerenciar as expectativas das partes interessadas – O processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.

• Reportar o desempenho – O processo de coleta e distri- buição de informações sobre o desempenho, incluindo relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.

Esses processos interagem entre si e com os processos das outras áreas de conhecimento. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases, pode ocorrer em uma ou mais das fases do projeto. Embora os processos sejam apresentados como elementos distintos com interfaces bem definidas, na prática eles podem se sobrepor e interagir de formas não detalhadas.

A atividade de comunicação tem muitas dimensões em potencial, incluindo:

• interna (dentro do projeto) e externa (cliente, outros projetos, os meios de comunicação, o público);

• formal (relatórios, memorandos, instruções) e informal (e-mails, discussões ad hoc);

• vertical (nos níveis superiores e inferiores da organi- zação) e horizontal (com colegas);

• oficial (boletins informativos, relatório anual) e não oficial (comunicações confidenciais);

• escrita e oral; e • verbal e não verbal (inflexões da voz, linguagem corporal).

A maioria das habilidades de comunicação é comum para o gerenciamento geral e o gerenciamento do projeto. Alguns exemplos:

• ouvir ativamente e de modo eficaz; • perguntar, investigando ideias e situações para garantir

um melhor entendimento; • educar a fim de aumentar o conhecimento da equipe

para que ela seja mais eficaz; • levantar fatos para identificar ou confirmar as infor-

mações; • definir e administrar as expectativas; • persuadir uma pessoa ou empresa a executar uma ação; • negociar para conseguir acordos mutuamente aceitá-

veis entre as partes; • solucionar conflitos para evitar impactos negativos; e • resumir, recapitular e identificar as etapas seguintes.

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Identificar as Partes Interessadas

É o processo de identificar todas as pessoas ou organiza- ções que podem ser afetadas pelo projeto e de documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto. As partes interessadas são pessoas e organizações, tais como clientes, patrocinadores, a organização executora e o público, que estão ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou pelo término do projeto. Também podem exercer influên- cia sobre o projeto e suas entregas. As partes interessadas podem estar em diversos níveis da organização e ter diferentes níveis de autoridade, ou ser externas à organização executora do projeto.

É fundamental para o sucesso do projeto identificar as partes interessadas desde o início e analisar seus níveis de interesse, expectativas, importância e influência. Em seguida, é possível desenvolver uma estratégia para abordar cada parte interessada e determinar o nível e a oportunidade para o envolvimento das partes interessadas visando maximizar as influências positivas e mitigar os impactos negativos potenciais. A avaliação e a estratégia correspondente devem ser revistas periodicamente durante a execução do projeto, para ajuste de acordo com as mudanças em potencial. A maioria dos projetos tem um grande número de partes interessadas. Como o tempo do gerente de projetos é limitado e precisa ser usado com a maior eficiência possível, essas partes interessadas devem ser classificadas de acordo com o interesse, a influência e o envolvimento no projeto. Isso permite que o gerente de projetos se concentre nos relacionamentos necessários para garantir o sucesso do projeto.

Planejar as Comunicações

Planejar as comunicações é o processo de determinar as necessidades de informação das partes interessadas no projeto e definir uma abordagem de comunicação.

O processo Planejar as comunicações responde às necessidades de informações e comunicação das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de quais informações, quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a necessidade de comunicar as informações, as necessidades em si e os métodos de distribuição variam muito. A identificação das necessidades de informações das partes interessadas e a determinação dos meios adequados para atender a essas necessidades são fatores importantes para o sucesso do projeto.

O planejamento inadequado das comunicações poderá causar problemas, tais como atraso na entrega de mensagens, comunicação de informações confidenciais para o público incorreto ou falta de comunicação para algumas das partes interessadas necessárias. O plano de comunicações permite que o gerente de projetos documente a abordagem para uma comunicação mais eficiente e eficaz com as partes interessadas. Comunicação eficaz significa que as informa- ções são fornecidas no formato correto, no tempo adequado e com o impacto necessário. Comunicação eficiente significa fornecer somente as informações que são necessárias. Na maioria dos projetos, o planejamento das comunicações é feito bem no início; por exemplo, durante o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto. Isso permite que os recursos adequados, tais como tempo e orçamento, sejam alocados às atividades de comunicação. Os resultados desse processo de planejamento devem ser revistos periodicamente durante todo o projeto e revisados conforme necessário

para garantir a aplicabilidade continua. O processo Planejar as comunicações está estreitamente vinculado aos fatores ambientais da empresa, já que a estrutura da organização terá um efeito importante nos requisitos de comunicações do projeto.

Distribuir Informações

É o processo de colocar as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme planejado. Consulte as Figuras 10-9 e 10-10. Este processo é executado durante todo o ciclo de vida do projeto e em todos os processos de gerenciamento. O foco aqui é principalmente no processo de execução, que inclui a implemen- tação do plano de gerenciamento das comunicações, bem como a resposta a solicitações inesperadas de informações. A distribuição eficaz de informações inclui diversas técnicas, tais como:

• Modelos de emissor-receptor. Realimentações de feedback e barreiras à comunicação.

• Escolha dos meios de comunicação. Situações especí- ficas de quando comunicar por escrito ou oralmente, quando escrever um memorando informal ou um relatório formal e quando comunicar pessoalmente ou por e-mail.

• Estilo de redação. Voz ativa ou passiva, estrutura das frases e escolha de palavras.

• Técnicas de gerenciamento de reuniões. Preparação de uma agenda e tratamento de conflitos.

• Técnicas de apresentação. Linguagem corporal e planejamento de apoios visuais.

• Técnicas de facilitação. Obtenção de consenso e supe- ração de obstáculos.

Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas

Gerenciar as expectativas das partes interessadas é o processo de comunicação e interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. Consulte O processo Gerenciar as expectativas das partes interessadas envolve as atividades de comunicação dirigidas às partes interessadas para influenciar suas expectativas, abordar as preocupações e solucionar as questões, tais como:

• Gerenciar ativamente as expectativas das partes interessadas para aumentar a probabilidade de aceitação do projeto, negociando e influenciando seus desejos para alcançar e manter as metas do projeto.

• Abordar as preocupações que ainda não se tornaram questões, geralmente relacionadas com a prevenção de futuros problemas. Essas preocupações precisam ser reveladas e analisadas e os riscos precisam ser avaliados.

• Esclarecer e solucionar as questões que foram identificadas. A solução pode resultar em uma solicitação de mudança ou pode ser tratada fora do projeto como, por exemplo, ser adiada para outro projeto ou fase, ou transferida para outra entidade organizacional.

O gerenciamento das expectativas ajuda aumentar a probabilidade de sucesso do projeto, garantindo que as partes interessadas entendam os beneficios e os riscos do projeto. Isso permite que elas apoiem ativamente o projeto e ajudem na avaliação de riscos das escolhas do projeto. Com a previsão da reação das pessoas ao projeto, é possível adotar ações preventivas para obter seu apoio ou minimizar os impactos negativos em potencial. O gerente de projetos é

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responsável pelo gerenciamento das expectativas das partes interessadas. O gerenciamento ativo das expectativas das partes interessadas diminui o risco de que o projeto deixe de cumprir suas metas e seus objetivos devido a questões não solucionadas das partes interessadas e limita os transtornos durante o projeto.

Reportar o Desempenho

Reportar o desempenho é o processo de coleta e dis- tribuição de informações sobre o desempenho, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões. O processo Reportar o desempenho envolve a coleta e a análise periódica da linha de base em relação aos dados reais para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto, bem como para prever os resultados do projeto. Os relatórios de desempenho precisam fornecer informações no nível adequado para cada público. O formato pode variar desde um simples relatório de andamento até relatórios mais elaborados. Um relatório de andamento simples pode mostrar informações do desempenho, como o percentual completo, ou painéis de indicadores da situação de cada área (ou seja, escopo, cronograma, custo e qualidade). Os relatórios mais elaborados podem incluir:

• análise do desempenho anterior; • situação atual dos riscos e questões; • trabalho concluído durante o período; • trabalho a ser concluído no próximo período; • resumo das mudanças aprovadas no período; e • outras informações relevantes que devem ser revistas

e analisadas.

Um relatório completo também deve fornecer o tér- mino previsto do projeto (incluindo tempo e custo). Esses relatórios podem ser elaborados periodicamente ou com base em exceções.

GERENCIAMENTO DE RISCOS DO PROJETO

Planejamento do gerenciamento de riscos. Identificação de riscos; Análise Qualitativa de Riscos. Análise Quantitativa de Riscos; Planejamento de Respostas a Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos (Planejar o gerenciamento dos riscos, Identificar os riscos, Realizar a análise qualitativa dos riscos, Realizar a análise quantitativa dos riscos, Planejar as respostas aos riscos, Monitorar e controlar os riscos)

O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos

de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Os processos de gerenciamento dos riscos do projeto são:

• Planejar o gerenciamento dos riscos – O processo de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.

• Identificar os riscos – O processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características.

• Realizar a análise qualitativa dos riscos – O processo de priorização dos riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.

• Realizar a análise quantitativa dos riscos – O processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

• Planejar as respostas aos riscos – O processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

• Monitorar e controlar os riscos – O processo de im- plementação de planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o projeto.

O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que, se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem

incluir escopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou

mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restrição ou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos. Por exemplo, as causas

podem incluir o requisito de uma autorização ambiental para o trabalho ou limitações de pessoal designado para planejar o projeto. O evento de risco é que a agência responsável pela autorização pode demorar mais do que o planejado para

conceder a autorização ou, no caso de uma oportunidade, o pessoal de planejamento disponível e designado, embora seja uma equipe reduzida, possa conseguir terminar o serviço no prazo, realizando o trabalho com menor utilização de recursos. Se um desses eventos incertos ocorrer, pode haver

um impacto no custo, no cronograma ou no desempenho do projeto. As condições de risco podem incluir aspectos do ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como práticas imaturas de gerenciamento de projetos, falta de sistemas integrados de gerenciamento, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não podem ser controlados.

O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, possibilitando o planejamento de respostas. Determinados riscos não podem ser

gerenciados de forma proativa, o que sugere que a equipe do projeto deveria criar um plano de contingência. Um risco do projeto que já ocorreu também pode ser considerado um problema.

As organizações percebem o risco como o efeito da incerteza nos objetivos organizacionais e do projeto. As organizações e as partes interessadas estão dispostas a aceitar vários graus de riscos, o que é chamado de tolerância a riscos. Os riscos que ameaçam o projeto podem ser aceitos se estiverem dentro das tolerâncias e em equilíbrio com as recompensas que podem ser obtidas ao assumir os riscos. Por exemplo, a adoção de um cronograma com paralelismo é um risco assumido para alcançar a recompensa criada por uma data de término antecipada. As pessoas e os grupos adotam atitudes em relação ao risco que influenciam o modo como respondem. Essas atitudes em relação ao risco são orientadas pela percepção, por tolerâncias e outras tendenciosidades, que devem ser explicitadas sempre que for possível. Deve-se desenvolver uma abordagem aos riscos que seja consistente para cada projeto, e a comunicação sobre os riscos e como lidar com eles devem ser abertas e sinceras. As respostas aos riscos refletem o equilíbrio da orga- nização entre correr riscos e evitar riscos. Para ter sucesso, a organização deve estar comprometida com uma abordagem proativa e consistente do gerenciamento dos riscos durante

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todo o projeto. É preciso fazer uma escolha consciente em todos os níveis da organização para identificar ativamente e buscar o gerenciamento eficaz dos riscos durante o ciclo de vida do projeto. O risco existe a partir do momento em

que o projeto é concebido. Avançar no projeto sem um foco proativo no gerenciamento dos riscos aumenta o impacto que um risco realizado pode ter sobre o projeto e pode levar ao fracasso do projeto.

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de defi- nição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. O planejamento cuidadoso e explícito aumenta a probabilidade de sucesso para os outros cinco processos de gerenciamento dos riscos. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garantir que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamen- to dos riscos sejam proporcionais tanto aos riscos como à importância do projeto para a organização. O planejamento também é importante para fornecer tempo e recursos suficientes para as atividades de gerenciamento dos riscos e

para estabelecer uma base acordada para a avaliação dos riscos. O processo de Planejar o gerenciamento dos riscos deve começar na concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento do projeto.

Identificar os Riscos

Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas características. Os participantes das atividades de identificação de riscos podem incluir os seguintes: gerente do projeto, membros da equipe do projeto, equipe de gerenciamento dos riscos (se for designada), clientes, especialistas no assunto externos à equipe do projeto, usuários finais,

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outros gerentes de projetos, partes interessadas e especialistas em gerenciamento de riscos. Embora essas pessoas em geral sejam os principais participantes da identificação dos riscos, todo o pessoal do projeto deve ser estimulado a identificar riscos.

Identificar os riscos é um processo iterativo porque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto. A frequência da interação e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a situação. O formato das declarações de riscos deve ser consistente para garantir a capacidade de comparar o efeito relativo de um evento de risco com outros no projeto. O processo deve envolver a equipe do projeto de modo que possa desenvolver e manter um sentido de propriedade e responsabilidade pelos riscos e pelas ações associadas de resposta a riscos. As partes interessadas externas à equipe do projeto podem fornecer informações objetivas adicionais.

Realizar a Análise Qualitativa de Riscos

Realizar a análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos para análise ou ação adicional pela avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. As organizações podem aumentar o desempenho do projeto se concentrando nos riscos de alta prioridade. O processo de Realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros fatores, como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada com as restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Essas avaliações refletem a atitude da equipe do projeto e de outras partes interessadas em relação ao risco. Portanto, uma avaliação eficaz requer a identificação explícita e o gerenciamento das atitudes em relação ao risco dos principais participantes no processo de Realizar a análise qualitativa de riscos. Caso essas atitudes em relação ao risco gerem parcialidade na avaliação dos riscos identificados, deve-se avaliá-las e corrigi-las com atenção.

O estabelecimento de definições dos níveis de probabilidade e impacto pode reduzir a influência de parcialidade. A criticalidade do tempo das ações relativas aos riscos pode aumentar a importância do risco. Uma avaliação da qualidade das informações disponíveis sobre os riscos do projeto também ajuda a elucidar a avaliação da importância do risco para o projeto.

A realização da análise qualitativa de riscos normalmente é um meio rápido e econômico de estabelecer as prioridades do processo de Planejar as respostas aos riscos e define a base para a realização da análise quantitativa dos riscos, se necessária. O processo de Realizar a análise qualitativa dos riscos deve ser revisto durante o ciclo de vida do projeto para ficar em dia com as mudanças nos riscos do projeto. Esse processo pode resultar na realização da análise quantitativa dos riscos ou diretamente no planejamento de respostas a riscos.

Realizar a Análise Quantitativa de Riscos

Realizar a análise quantitativa de riscos é o processo de analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo impacto potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto. O processo de realizar a

análise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usado para atribuir uma classificação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeito agregado de todos os riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagem quantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas.

O processo de realizar a análise quantitativa de riscos geralmente segue o da análise qualitativa de riscos. Em alguns casos, realizar a análise quantitativa pode não ser necessária para desenvolver respostas eficazes a riscos. A disponibilidade de tempo e orçamento e a necessidade de declarações qualitativas ou quantitativas sobre os riscos e impactos, vão determinar o(s) método(s) a ser(em) usado(s) em qualquer projeto específico. O processo de

Realizar a análise quantitativa de riscos deve ser repetido depois de Planejar as respostas aos riscos e também como parte do processo de Monitorar e controlar os riscos, para determinar se o risco geral do projeto diminuiu satisfatoriamente. As tendências podem indicar a necessidade de mais ou menos ações de gerenciamento dos riscos.

Planejar as Respostas aos Riscos

Planejar as respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto. É posterior aos processos de realizar a análise qualitativa de riscos e realizar a análise quantitativa de riscos (se for utilizado) e engloba a identificação e a designação de uma pessoa (o “responsável pela(s) resposta(s) ao risco”) para assumir a responsabilidade por cada resposta ao risco acordada e fi- nanciada. O processo de planejamento das respostas aborda os riscos pela prioridade, inserindo recursos e atividades no orçamento, no cronograma e no plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.

As respostas planejadas devem ser adequadas à relevân- cia do risco, ter eficácia de custos para atender ao desafio, ser realistas dentro do contexto do projeto, acordadas por todas as partes envolvidas e ter um responsável designado. Também devem ser oportunas. Em geral é necessário selecionar a melhor resposta ao risco entre as diversas opções possíveis. A seção Planejar as respostas aos riscos apresenta as abordagens mais usadas para o planejamento de respostas a riscos. Os riscos englobam as ameaças e as oportunidades que podem afetar o sucesso do projeto e são analisadas respostas para cada um deles.

Monitorar e Controlar os Riscos

Monitorar e controlar os riscos é o processo de imple- mentação dos planos de respostas a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de riscos durante todo o projeto.

As respostas planejadas a riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas o trabalho do projeto deve ser continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados. O processo de Monitorar e controlar os riscos utiliza técnicas, como análises de varia- ções e tendências, que requerem o uso das informações de desempenho geradas durante a execução do projeto. Outras finalidades do processo de monitorar e controlar os riscos determinam:

• as premissas do projeto ainda são válidas; • a análise mostra um risco avaliado que foi modificado

ou que pode ser desativado;

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• as políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão sendo seguidos; e

• as reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.

O monitoramento e o controle dos riscos podem envolver a escolha de estratégias alternativas, a execução de um plano alternativo ou de contingência, a adoção de ações corretivas e a modificação do plano de gerenciamento do projeto. O responsável pela resposta ao risco informa periodicamente ao gerente de projetos sobre a eficácia do plano, os efeitos imprevistos e qualquer correção necessária para tratar o risco de forma adequada. O processo de Monitorar e controlar os riscos também engloba a atualização dos ativos de processos organizacionais, incluindo os bancos de dados de lições aprendidas e os modelos de gerenciamento dos riscos do projeto, para beneficio de futuros projetos.

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Planejar Compras e Aquisições. Planejar Contratações. Solicitar Respostas de Fornecedores. Selecionar Fornecedores. Administração de Contrato. Encerramento de Contrato (Planejar as aquisições, Realizar as aquisições, Administrar as aquisições, Encerrar as aquisições)

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A organização pode ser tanto o comprador como o vendedor dos produtos, serviços ou resultados de um projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratos e controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto também abrange a administração de todos os contratos emitidos por uma organização externa (o comprador) que está adquirindo o projeto da organização executora (o fornecedor) e a administração das obrigações contratuais atribuídas à equipe do projeto pelo contrato.

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto são:

• Planejar as aquisições – O processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial.

• Realizar as aquisições – O processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação de um contrato.

• Administrar as aquisições – O processo de gerenciamento das relações de aquisição, monitorando o desempenho do contrato e realização de mudanças e correções conforme necessário.

• Encerrar as aquisições – O processo de finalizar todas as aquisições do projeto.

Os processos de gerenciamento das aquisições do projeto envolvem contratos que são documentos legais entre um comprador e um fornecedor. O contrato representa um acordo mútuo que gera obrigações entre as partes e que obriga o fornecedor a oferecer os produtos, serviços ou

resultados especificados e obriga o comprador a fornecer uma contraprestação monetária ou de outro tipo. O acordo pode ser simples ou complexo e pode refletir a simplicidade ou complexidade das entregas e do esforço necessário. Um contrato de aquisição inclui termos e condições e pode incorporar outros itens especificados pelo comprador para estabelecer o que o fornecedor deve realizar ou fornecer.

É responsabilidade da equipe de gerenciamento do projeto assegurar que todas as aquisições atendam às necessidades específicas do projeto e, ao mesmo tempo, cumpram as políticas de aquisição da organização. Dependendo da área de aplicação, o contrato também pode ser chamado de acordo, combinação, subcontrato ou pedido de compra. A maioria das organizações tem políticas e procedimentos documentados que definem especificamente as regras de aquisição e determinam quem tem autorização para assinar e administrar esses acordos em nome da organização.

Embora todos os documentos do projeto estejam sujeitos a algum tipo de revisão e aprovação, a natureza de obrigação legal do contrato geralmente significa que ele será submetido a um processo de aprovação mais abrangente. Em todos os casos, o foco principal do processo de revisão e aprovação é garantir que as disposições do contrato descrevam os produtos, serviços ou resultados que atenderão à necessidade identificada do projeto. A equipe de gerenciamento do projeto pode buscar desde o início o apoio de especialistas em contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas téc- nicas. Esse envolvimento pode ser exigido pelas políticas organizacionais.

As diversas atividades envolvidas nos processos de gerenciamento das aquisições do projeto compõem o ciclo de vida do contrato. Com o gerenciamento ativo do ciclo de vida do contrato e uma redação cuidadosa dos termos e condições das aquisições, alguns riscos identificáveis do projeto podem ser evitados, mitigados ou transferidos para um fornecedor. Celebrar um contrato de produtos ou serviços é um método para alocar a responsabilidade pelo gerenciamento ou compartilhar riscos potenciais.

Um projeto complexo pode envolver o gerenciamento de múltiplos contratos ou subcontratos simultaneamente ou em sequência. Nesses casos, o ciclo de vida de cada contrato pode terminar durante qualquer fase do ciclo de vida do projeto. O gerenciamento das aquisições do projeto é analisado sob a perspectiva do relacionamento comprador-

-fornecedor. Esse relacionamento pode existir em vários níveis em qualquer projeto e entre organizações internas e externas à organização adquirente. Dependendo da área

de aplicação, o fornecedor pode ser chamado de contratada, subcontratada, vendedor, prestador de serviços ou

fornecedor. Dependendo da posição do comprador no ciclo de aquisição do projeto, ele pode ser chamado de cliente,

contratada principal, contratada, organização compradora, órgão governamental, solicitante do serviço ou comprador. O fornecedor pode ser visto durante o ciclo de vida do contrato primeiro como um licitante, depois como a fonte selecionada e, finalmente, como o fornecedor ou vendedor contratado.

Se a aquisição não for somente de materiais de prateleira, mercadorias ou produtos comuns, o fornecedor em geral vai gerenciar o trabalho como um projeto. Nesses casos:

• O comprador torna-se o cliente e, portanto, é uma parte interessada principal do projeto para o fornecedor.

• A equipe de gerenciamento de projetos do fornecedor está envolvida em todos os processos de gerenciamen- to de projetos e não somente com os relativos a essa área de conhecimento. N

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• Os termos e as condições do contrato se tornam entradas principais para muitos dos processos de gerenciamento do fornecedor. O contrato pode realmente conter as entradas (por exemplo, entregas mais importantes, marcos principais, objetivos

de custos) ou pode limitar as opções da equipe do projeto (por exemplo, a aprovação do comprador para decisões referentes a preenchimento de vagas muitas vezes é necessária em projetos de concepção).

Planejar as Aquisições

Planejar as aquisições é o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica tam- bém as necessidades do projeto que podem, ou devem, ser melhor atendidas com a aquisição de produtos, serviços ou resultados fora da organização do projeto, em comparação com as necessidades do projeto que podem ser efetuadas pela equipe do projeto.

Esse processo envolve determinar se será contratado apoio externo e, em caso afirmativo, o que e como será contratado, o quanto é necessário e quando deverá ser realizado. Quando o projeto obtém os produtos, serviços e resultados necessários ao seu desempenho fora da orga- nização executora, os processos desde o planejamento das aquisições até o encerramento das aquisições são realizados

para cada item a ser adquirido. O processo de planejamento das aquisições também engloba a consideração de fornecedores potenciais, principalmente se o comprador deseja exercer algum grau de influência ou controle sobre as deci- sões de aquisição. Também é necessário considerar quem é responsável por obter ou controlar todas as autorizações relevantes e licenças profissionais que podem ser exigidas por leis, regulamentação ou políticas organizacionais na execução do projeto.

Os requisitos do cronograma do projeto podem influenciar significativamente a estratégia durante o processo de planejamento das aquisições. As decisões tomadas no desenvolvimento do plano de gerenciamento das aquisições também podem influenciar o cronograma do projeto e estão integradas com os processos de desenvolvimento do cronograma, estimativa dos recursos das atividades e com as decisões de fazer ou comprar.

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O processo de planejamento das aquisições inclui as considerações dos riscos envolvidos em cada decisão de fazer ou comprar. Engloba também a revisão do tipo de contrato planejado para ser usado em relação à mitigação dos riscos, às vezes com a transferência de riscos para o fornecedor.

Realizar as Aquisições

Realizar as aquisições é o processo de obtenção de respostas de fornecedores, seleção de um fornecedor e adju- dicação de um contrato. Nesse processo, a equipe receberá licitações ou propostas e aplicará critérios de seleção previamente definidos para escolher um ou mais fornecedores que sejam qualificados para realizar o trabalho e aceitáveis como fornecedor.

Nos itens de aquisições mais importantes, o processo geral de solicitação de respostas dos fornecedores e ava- liação dessas respostas pode ser repetido. É possível gerar uma lista resumida de fornecedores qualificados com base em uma proposta preliminar. Uma avaliação mais detalhada poderá então ser realizada de acordo com um documento de requisitos mais específicos e abrangentes solicitado aos fornecedores da lista resumida. Além disso, as ferramentas e técnicas descritas aqui podem ser usadas sozinhas ou em combinação para selecionar os fornecedores. Por exemplo, é possível usar um sistema de ponderação para:

• selecionar um único fornecedor que será solicitado a assinar um contrato padrão; e

• estabelecer uma sequência de negociação classifican- do todas as propostas pelas pontuações da avaliação ponderada atribuídas a cada proposta.

Administrar as Aquisições

Administrar as aquisições é o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato

e fazer mudanças e correções conforme necessário. Tanto o comprador como o fornecedor administram o contrato

de aquisição para objetivos semelhantes. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações

contratuais e que seus próprios direitos legais sejam prote- gidos. O processo de administração das aquisições garante que o desempenho do fornecedor cumpra os requisitos da

aquisição e que o comprador cumpra os termos do contrato legal. A natureza legal da relação contratual torna imperativo que a equipe de gerenciamento do projeto esteja ciente das

implicações legais de ações adotadas na administração de qualquer aquisição. Em projetos maiores com vários fornecedores, um aspecto fundamental da administração de contratos é gerenciar as interfaces entre os diversos fornecedores.

Devido às variadas estruturas organizacionais, muitas organizações tratam a administração de contratos como uma função administrativa separada da organização do projeto.

Embora possa haver um administrador de aquisições na equipe do projeto, esse indivíduo em geral se reporta a um

supervisor de outro departamento. Isso ocorre principalmente se a organização executora também for o fornecedor do projeto para um cliente externo.

A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às re- lações contratuais e a integração das saídas desses processos no gerenciamento geral do projeto. Essa integração muitas vezes ocorre em vários níveis quando existem vários fornecedores e quando há o envolvimento de vários produtos, serviços ou resultados. Os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam podem incluir, entre outros:

• orientar e gerenciar a execução do projeto para auto- rizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada;

• reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos, o cronograma e o desempenho técnico;

• realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor;

• realizar o controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas envolvidas estejam cientes dessas mudanças; e

• monitorar e controlar os riscos para garantir a mitiga- ção dos riscos.

A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao fornecedor. Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração do fornecedor fique vinculada ao seu progresso, conforme definido no contrato. Uma das principais preocupações ao fazer o pagamento dos fornecedores é que exista uma relação rigorosa entre os pagamentos feitos e o trabalho realizado.

O processo de administração das aquisições analisa e documenta como o fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas quando necessário. Essa revisão do desempenho pode ser usada como uma medida da competência do fornecedor para realizar trabalhos similares em projetos futuros. Avaliações semelhantes também são realizadas quando é necessário confirmar que um fornecedor não está cumprindo as obrigações contratuais e quando o comprador precisa considerar ações corretivas. A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento do trabalho contratado (por justa causa, conveniência ou inadimplemento) de acordo com a cláusula de rescisão do contrato.

Os contratos podem ser retificados a qualquer momento antes do encerramento por consentimento mútuo, de acordo com os termos de controle de mudanças do contrato. Essas alterações nem sempre beneficiam igualmente o fornecedor e o comprador.

Encerrar as Aquisições

Encerrar as aquisições é o processo de finalização de

cada aquisição do projeto. Como envolve verificar se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis, serve de apoio ao processo de encerramento do projeto ou a fase. O processo de encerramento das aquisições também envolve atividades administrativas como finalização das reivindicações em aberto, atualização dos registros para refletir os resultados finais e arquivamento dessas informações para uso futuro. O encerramento das aquisições aborda cada contrato aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto. Em projetos com várias fases, a vigência de um contrato pode se aplicar somente a uma determinada fase do projeto. Nesses casos, o processo de encerramento de aquisições encerra as aquisições aplicáveis àquela fase do projeto. As reivindicações não resolvidas podem estar sujeitas a um processo judicial após o encerramento. Os termos e condições do contrato podem recomendar procedimentos específicos para encerramento do contrato.

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O cancelamento de um contrato é um caso especial de encerramento das aquisições que pode resultar de um acordo mútuo entre as partes, do inadimplemento de uma das partes ou por conveniência do comprador, se estiver estabelecido no contrato. Os direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento estão contidos na cláusula de rescisão do contrato. De acordo com os termos e condições dessas aquisições, o comprador pode ter o direito de cancelar todo o contrato ou uma parte dele a qualquer momento por justa causa ou por conveniência. Contudo, com base nos termos e condições desses contratos, o comprador pode ter que ressarcir o fornecedor pelas preparações e por qualquer trabalho concluído e aceito relacionado à parte cancelada do contrato.

GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto. Desenvolver a Declaração do Escopo Preliminar do Projeto. Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto. Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto. Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto. Controle Integrado de Mudanças. Encerrar o Projeto (Desenvolver o termo de abertura do projeto, Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, Orientar e gerenciar a execução do projeto, Monitorar e controlar o trabalho do projeto, Realizar o controle integrado de mudanças, Encerrar o projeto ou fase)

O Gerenciamento da integração do projeto inclui os

processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. No contexto de gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essenciais para o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadas e atender aos requisitos. O gerenciamento da integração do projeto requer que sejam feitas escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e gerenciamento de dependências mútuas entre as áreas de conhecimento. Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente introduzidos como distintos e com fronteiras comuns definidas, enquanto na prática, os mesmos sobrepõem-se e interagem de maneiras que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBOK. Os processos de gerenciamento da integração de projetos são:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto – O processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto – O processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.

• Orientar e gerenciar a execução do projeto – O processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto – O processo de acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.

• Realizar o controle integrado de mudanças – O processo de revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudan- ças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.

• Encerrar o projeto ou fase – O processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.

A necessidade do Gerenciamento da integração do projeto fica evidente em situações em que processos distintos interagem. Por exemplo, uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos. Quando riscos adicionais associados às várias alternativas de preenchimento de vagas são identificados, então um ou mais desses processos podem ser reconsiderados. As entregas do projeto também podem precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras. O Gerenciamento da integração do projeto também inclui as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas.

A maioria dos praticantes de gerenciamento de projetos sabe que não há uma única maneira de se gerenciar um projeto. Eles aplicam conhecimentos em gerenciamento, habilidades e processos necessários com ordens e rigor diferentes para atender o desejado desempenho do projeto. No entanto, a ideia de que um processo distinto não é exigido, não significa que este não deva ser discutido. O gerente e a equipe devem sempre discutir todos os processos para determinar o nível de execução de cada processo para cada projeto. Se há mais do que uma fase, o mesmo nível de rigor deve ser usado nos processos dentro de cada fase.

A natureza integrativa de projetos e gerenciamento pode ser entendida considerando-se outros tipos de atividades realizadas durante a execução de um projeto. São exemplos de algumas atividades realizadas pela equipe de gerenciamento:

• Analisar e entender o escopo. Isto inclui os requisitos do projeto e produto, critérios, premissas, restrições e outras influências relacionadas ao projeto, e como cada um será gerenciado ou discutido dentro do mesmo.

• Entender como capturar a informação identificada e transformá-la em um plano de gerenciamento do projeto usando uma abordagem estruturada como descrita no Guia PMBOK® (PMBOK® Guide).

• Realizar atividades para produzir as entregas do projeto.

• Medir e monitorar todos os aspectos do progresso do projeto e tomar as medidas necessárias para atender os objetivos do mesmo.

Entre os processos dos grupos de processos de gerenciamento do projeto as ligações são frequentemente realimen- tadas. O grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando as atualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem durante o progresso do mesmo.

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Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o termo de abertura do projeto é o processo de desenvolvimento de um documento que formalmente autoriza um projeto ou uma fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas. Estabelece uma parceria entre a organização executora e a organização solicitante (ou cliente, no caso de projetos externos). O termo de abertura do projeto formalmente o inicia. Um gerente de projetos é identificado, selecionado e designado o mais cedo possível, preferivelmente enquanto o termo de abertura está sendo desenvolvido e sempre antes do início do planejamento. Érecomendado que o gerente de projetos participe do desenvolvimento do termo de abertura, uma vez que este supre o gerente com a autoridade para usar recursos nas atividades do projeto.

Projetos são autorizados por alguém externo ao mesmo, tais como um patrocinador, um escritório de projetos ou um comitê diretivo de porVólio. O iniciador do projeto, ou patrocinador, deve estar num nível que seja apropriado para financiá-lo. Eles criam o termo de abertura ou transmitem esta tarefa ao gerente de projetos. A assinatura do iniciador no termo de abertura autoriza o projeto. Projetos são autorizados devido a necessidades dos negócios internos ou a influências externas, normalmente provoca a criação de uma análise de necessidades, business case, ou descrição da situação que o projeto tratará. A abertura do mesmo conecta- -o à estratégia e ao trabalho em progresso da organização.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares. O plano de gerenciamento do projeto define como o mesmo é executado, monitorado e controlado e encerrado. O conteúdo do plano de gerenciamento do projeto variará dependendo da área de aplicação e complexidade do mesmo. O plano de gerenciamento é desenvolvido através de uma série de processos integrados até o encerramento do projeto. Esse processo resulta em um plano de gerenciamento do projeto que é progressivamente elaborado por atualizações, controladas e aprovadas pelo processo Realizar o controle integrado de mudanças.

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Orientar e gerenciar a execução do projeto é o processo de realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos. Essas atividades incluem, mas não estão limitadas a:

• executar as atividades para realizar os objetivos do projeto;

• criar as entregas do projeto; • formar, treinar e gerenciar os membros da equipe

designados para o projeto; • obter, gerenciar e usar recursos, inclusive materiais,

ferramentas, equipamentos e instalações;

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• implementar os padrões e os métodos planejados; • estabelecer e gerenciar os canais de comunicação do

projeto, tanto externos como internos à equipe do projeto;

• gerar dados do projeto, tais como custo, cronograma, progresso técnico e da qualidade e informações sobre o andamento do projeto para facilitar previsões;

• emitir solicitações de mudanças e adaptar mudanças aprovadas no escopo do projeto, planos, e ambiente;

• gerenciar riscos e implementar atividades de resposta a riscos;

• gerenciar vendedores e fornecedores; e • coletar e documentar lições aprendidas e implementar

as atividades de melhorias nos processos aprovados.

O gerente de projetos, juntamente com a equipe do projeto, orienta o desempenho das atividades planejadas e gerencia as diversas interfaces técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto. O processo Orientar e gerenciar a execução do projeto é diretamente afetado pela área de aplicação do projeto. Entregas são produzidas como saídas de processos realizados para completar o trabalho planejado e agendado no plano de gerenciamento do projeto. As informações sobre o desempenho do trabalho e a situação atual de finalização das entregas e o que já foi alcançado, são coletadas como parte da execução do projeto e são alimentadas no processo de relatório de desempenho. As informações sobre o desempenho do trabalho serão utilizadas também como entrada no grupo de processos de monitoramento e controle.

Orientar e gerenciar a execução do projeto também requer a implementação de mudanças aprovadas, incluindo:

• Ação corretiva – Orientação documentada para que o trabalho do projeto seja executado de modo que seu desempenho futuro esperado fique de acordo com o plano de gerenciamento.

• Ação preventiva – Uma orientação documentada para a realização de uma atividade que pode reduzir a probabilidade de consequências negativas associadas aos riscos do projeto.

• Reparo de defeito – A identificação documentada formalmente de um defeito em um componente do projeto com a recomendação para reparar o defeito ou substituir completamente o componente.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Monitorar e controlar o trabalho do projeto é o processo de acompanhamento, revisão e ajuste do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento.

O monitoramento é um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do projeto, que inclui a coleta, medição e distribuição das informações de desempenho e a avaliação das medições e tendências para efetuar melhorias no processo. O monitoramento continuo fornece à equipe de gerenciamento uma compreensão clara da saúde do projeto, identificando quaisquer áreas que possam requerer atenção especial. O controle inclui a determinação de ações corretivas ou preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos planos de ação para definir se as ações tomadas resolveram a questão de desempenho. O processo Monitorar e controlar o trabalho do projeto concerne à(ao):

• comparação do desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto;

• avaliação do desempenho para determinar se quaisquer ações corretivas ou preventivas são indicadas e então recomendá-las se necessário;

• identificação, análise e acompanhamento de novos riscos e o monitoramento de riscos existentes, garantindo que sejam identificados, que o seu acompanhamento seja reportado e que os planos apropriados de resposta a riscos sejam implementados;

• manutenção de uma base de informações precisas e oportunas a respeito do produto(s) do projeto e suas relativas documentações do início ao término do projeto;

• fornecimento de informações para dar suporte ao rela- tório de andamento, medição de progresso e previsão;

• fornecimento de previsões para a atualização do custo e informações do cronograma atuais; e

• monitoramento da execução das mudanças aprovadas conforme ocorrem.

Realizar o Controle Integrado de Mudanças

Realizar o controle integrado de mudanças é o processo de revisão de todas as solicitações, aprovação e gerenciamen- to de mudanças em entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto. O processo Realizar o controle integrado de mudanças é conduzido do início ao término do projeto. O plano de gerenciamento do projeto, a declaração do escopo e outras entregas são mantidas por meio do gerenciamento cuidadoso e continuo das mudanças, ou pela rejeição ou da aprovação das mesmas, assegurando assim que somente as mudanças aprovadas são incorporadas à linha de base revisada.

O processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui as seguintes atividades de gerenciamento de mudanças em níveis diferentes de detalhes, com base no progresso do projeto de execução:

• influenciar os fatores que tentam evitar o controle integrado de mudanças para que somente as mudanças aprovadas sejam implementadas;

• revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudança imediatamente, que é essencial já que uma decisão lenta pode afetar negativamente o tempo, custo ou viabilidade de uma mudança;

• gerenciar as mudanças aprovadas; • manter a integridade das linhas de base liberando

somente as mudanças aprovadas para serem incorporadas ao plano de gerenciamento do projeto e aos documentos do projeto;

• revisar, aprovar ou rejeitar todas as ações corretivas e preventivas recomendadas;

• coordenar as mudanças por meio de todo o projeto (por exemplo, uma mudança proposta no cronograma frequentemente afetará o custo, o risco, a qualidade e a equipe); e

• documentar o impacto completo das solicitações de mudança.

As mudanças podem ser solicitadas por qualquer parte interessada envolvida no projeto. Embora possam ser inicia- das verbalmente, devem ser sempre registradas de maneira escrita e introduzidas no gerenciamento de mudanças e/ ou no sistema de gerenciamento de configurações. As so- licitações de mudança estão condicionadas ao processo especificado no controle de mudança e sistemas de controle de configuração. Esses processos de solicitação podem precisar de informações a respeito dos impactos estimados no tempo e custos.

Toda solicitação documentada de mudança deve ser aprovada ou rejeitada por alguma autoridade dentro da

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equipe de gerenciamento do projeto ou organização externa. Em muitos projetos, o gerente recebe autoridade para aprovar certos tipos de solicitações de mudança como definido nas documentações de papéis e responsabilidades do projeto. Sempre que necessário, o processo Realizar o controle integrado de mudanças inclui um comitê de controle de mudança (CCM) responsável pela aprovação ou rejeição das solicitações. Os papéis e responsabilidades desses co- mitês são claramente definidos dentro dos procedimentos de controle de configuração e mudanças e são aceitos pelas partes interessadas apropriadas. Muitas organizações de grande porte possuem uma estrutura de comitês em vários níveis, dividindo as responsabilidades entre os mesmos. Se o projeto estiver sendo fornecido por meio de um contrato, então algumas mudanças propostas podem precisar ser aprovadas pelo cliente de acordo com o contrato.

Solicitações de mudança aprovadas podem requerer novas ou revisadas estimativas de custos, sequências de atividades, datas de cronograma, requisitos de recursos e análise de alternativas de resposta aos riscos. Essas mudan- ças podem requerer ajustes ao plano de gerenciamento do projeto ou a outros planos/documentos de gerenciamento do projeto. O nível de controle de mudança aplicado depende da área de aplicação, complexidade do projeto específico, requisitos contratuais e o contexto e ambiente no qual o projeto é executado.

Um sistema de gerenciamento de configuração com controle integrado de mudanças fornece uma maneira padronizada, efetiva e eficiente de gerenciar, de maneira centralizada, as mudanças e linhas de base aprovadas dentro de um projeto. O controle de configuração é focado na espe- cificação das entregas e dos processos, enquanto o controle de mudanças é focado na identificação, documentação e controle de mudanças e as linhas de base do produto. A aplicação do sistema de gerenciamento em todo o projeto, incluindo processos de controle de mudanças, alcança três objetivos principais:

• estabelece um método evolutivo para consistentemente identificar e solicitar mudanças nas linhas de base estabelecidas e avaliar o valor e efetividade dessas mudanças;

• proporciona oportunidades de validar e aprimorar o projeto continuamente considerando o impacto de cada mudança;

• fornece à equipe de gerenciamento do projeto o mecanismo para que se comunique, consistentemente, todas as mudanças aprovadas e rejeitadas às partes interessadas. Algumas das atividades do gerenciamen- to de configuração inclusas no processo integrado de controle de mudanças são as seguintes: – Identificação da configuração. A seleção e identifi-

cação de um item de configuração fornece a base pela qual a configuração de um produto é definida e verificada, produtos e documentos são rotulados, mudanças são gerenciadas e a responsabilidade é mantida.

– Registro da situação da configuração. Informações são registradas e reportadas indicando quando os dados apropriados, a respeito do item de configu- ração, devem ser fornecidos. Essas informações incluem uma lista de identificação de configurações aprovadas, andamento das propostas de mudanças na configuração e andamento da execução das mudanças aprovadas.

– Verificação e auditoria da configuração. A verifi- cação e auditorias da configuração garantem que a composição dos itens de configuração de um

projeto está correta e que as mudanças correspondentes foram registradas, avaliadas, acompanhadas e corretamente efetuadas. Isso assegura que os requisitos funcionais, definidos na documentação da configuração, foram atendidos.

Encerrar o Projeto ou Fase

Encerrar o projeto ou fase é o processo de finalização de todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase.

Durante o encerramento do projeto, o gerente revisará todas as informações prévias dos encerramentos de fases anteriores, assegurando que todo o trabalho do projeto está completo e que o mesmo alcançou seus objetivos. Já que o escopo é medido em comparação com o plano de gerenciamento, o gerente revisará o documento para garantir a conclusão antes do encerramento do projeto. O processo Encerrar o projeto ou fase determina os procedimentos para investigar ou documentar os motivos de ações realizadas se o mesmo é encerrado antes da sua conclusão.

Isso inclui todas as atividades necessárias para administrar o encerramento do projeto ou de uma fase, inclusive metodologias passo a passo que tratam das:

• ações e atividades necessárias para satisfazer a con- clusão ou critérios de saída para a fase ou o projeto;

• ações e atividades necessárias para transferir os produtos, serviços ou resultados do projeto para a próxima fase ou produção e/ou operações e

• atividades necessárias para coletar registros do projeto ou da fase, auditar o sucesso ou fracasso do projeto, coletar lições aprendidas e arquivar informações do projeto para o uso futuro da organização.

Avaliação por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, escolhe- mos a definição de Leboyer (1997, p. 35):

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos espe- cíficos.

É importante ressaltar que o conceito destaca a exce- lência, o que torna necessário estabelecer um processo sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os funcio- nários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

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A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as com- petências essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um

quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes,

é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos por meio de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais ca- pacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas. Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescin- dível

que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mu-

danças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. São essas mudanças que levam a própria empresa a rever

muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias ou desejá- veis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emoções, aspirações etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a esclarecer, para si mesmo e para a organização, quais as compe- tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e ao perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competên- cias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

GESTÃO PÚBLICA EFICIENTE, EFICAZ E EFETIVA

Eficiência e Eficácia

Entre o fim da Guerra Civil e o começo do século XX, nos Estados Unidos, a indústria expandiu-se aceleradamente. Sem dúvida, essa foi a era das grandes invenções e do surgimento das empresas que viriam a se tornar os grandes conglome- rados atuais. A expansão da indústria estimulou o debate sobre o aumento da eficiência e da produtividade, temas que desde o início da Revolução Industrial sempre foram objetos de interesse. Adam Smith, no século XVIII, já havia chamado a atenção para os ganhos de produtividade decorrentes da divisão do trabalho, em comparação com os métodos arte- sanais que até então dominavam as atividades produtivas.

Frederick Winslow Taylor (1856-1915), o criador do movimento da Administração Cientifica, transformou esse

debate em um conjunto de princípios e técnicas. No início de sua carreira como engenheiro, Taylor ocupou-se da eficiência das operações fabris, especialmente na indústria siderúrgica.

Taylor entendia os mecanismos da eficiência como auxiliares da Administração Cientifica ou, sistematicamente,

como formas de colocar em prática os princípios da Adminis- tração Cientifica. Para ele, esses mecanismos consistiriam de uma revolução mental, uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as responsabilidades em relação à empresa e aos companheiros de trabalho.

De 1911 em diante, o público tomou conhecimento dessas ideias. Taylor teve o mérito de elaborar, sistemati- zar e disseminar um conjunto de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foram recebidos com grande entusiasmo. Estudos de tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, engenharia de eficiência e racionalização do trabalho, foram algumas das ideias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia e até hoje estão em pauta.

Frank B. Gilbreth (1868-1924) foi um engenheiro norte- -americano contemporâneo de Taylor. Acompanhou Taylor em seu interesse pelo esforço humano como meio de aumentar a produtividade. Concluiu que todo trabalho manual poderia ser reduzido a movimentos elementares – os quais denominou therblig (Gilbreth de trás para frente) –, para a realização de qualquer tarefa.

O conceito de eficiência é fundamental para a Adminis- tração Cientifica. A análise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos buscava a melhor maneira de executar uma tarefa e elevar a eficiência do operário. A eficiência (E) significa a correta utilização dos recursos (meios de produ- ção) disponíveis. Pode ser definida pela equação:

E = P/R,

onde P são os produtos resultantes e o R os recursos utilizados.

A eficiência preocupa-se com os meios e métodos que precisam ser planejados a fim de assegurar a otimização dos

recursos disponíveis. Para Emerson (1913), “a eficiência é a relação entre o que é conseguido e o que pode ser consegui-

do. A consequência direta da eficiência é a produtividade”. Harrington Emerson (1853-1931) foi também contem-

porâneo de Taylor, engenheiro que simplificou os métodos de trabalho. Popularizou a Administração Cientifica e desenvolveu os primeiros trabalhos sobre a seleção e treinamento de empregados.

Emerson listou os doze princípios da eficiência em livro de titulo homólogo, no qual sistematizou a procura da efi- ciência nas indústrias da época. Os princípios são:

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1. traçar plano bem definido, de acordo com os objetivos; 2. estabelecer o predomínio do bom senso; 3. oferecer orientação e supervisão competentes; 4. manter disciplina; 5. impor honestidade nos acordos, ou seja, justiça social

no trabalho; 6. manter registros precisos, imediatos e adequados; 7. oferecer remuneração proporcional ao trabalho; 8. fixar normas padronizadas para as condições de

trabalho; 9. fixar normas padronizadas para o trabalho em si; 10. fixar normas padronizadas para as operações; 11. estabelecer instruções precisas; 12. oferecer incentivos ao maior rendimento e à efi-

ciência.

Imagine uma partida de futebol em que o resultado da partida seja 5 x 4. Poderíamos dizer que o ataque da equipe derrotada foi ineficiente? A resposta é não. Mesmo perdendo a partida, o ataque do time derrotado foi eficiente porque marcou quatro gols; muito embora o time como um todo

tenha sido ineficaz por perder a partida. Da mesma forma, poderíamos dizer que a defesa da equipe vencedora foi eficiente? A resposta também é não. Mesmo mostrando eficá- cia no resultado da partida, sua defesa amargou quatro gols.

Assim, temos em mente que o time vencedor, mesmo tendo sido eficaz como um todo e tendo contemplado um ataque eficiente, ainda carece de eficiência na defesa.

Por definição, eficiência é a ação, a força de produzir um efeito adequado. Eficácia, por sua vez, é a qualidade ou propriedade de produzir o efeito desejado, ou seja, “fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo”.

Em uma organização, todo e qualquer movimento que se faz deveria ser, sempre, destinado a alcançar um objetivo ou resultado desejado. Aquilo que é feito está relacionado com a eficiência (a ação) e aquilo que é alcançado refere-se à eficácia (o resultado).

A eficiência refere-se à relação entre as “entradas” e “saídas”. Em um processo, seria a medida da utilização dos recursos quando se produz alguma coisa. Quanto mais saídas são obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficiência alcançada. Dessa forma, eficiência é fazer a operação funcionar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. E eficácia é a comparação entre o que se pretendia fazer e o que efetivamente se conseguiu.

E = OR/RP,

onde OR são os objetivos realizados e o RP os resultados pretendidos.

Eficácia = Resultados (objetivos realizados)/Objetivos (resultados pretendidos).

Para se avaliar o grau de eficácia de um sistema, é ne- cessário saber quais são os objetivos propostos e quais os resultados alcançados. É preciso, também, esclarecer a quem pertencem os objetivos.

As empresas têm uma natureza competitiva, elas concor- rem entre si, disputando a preferência dos mesmos clientes e consumidores. O sucesso de uma empresa pode significar o fracasso de outra. Muitas organizações, no entanto, competem unicamente com o seu próprio objetivo. Neste caso, seu sucesso é medido exclusivamente pela capacidade de resolver o problema para o qual foram criadas. Uma organi- zação desse tipo tem uma missão muito específica.

Por exemplo, um governo é bem sucedido quando a população de seu país desfruta de boas condições de vida – quando não há doenças, analfabetismo, má distribuição de renda ou uso inadequado de recursos naturais. Assim, pode-se pensar que a qualidade

de vida de uma população é a principal medida de sucesso que podemos utilizar para um outro tipo de organização: o Governo. (JURAN, J. M.)

Genericamente, o sucesso ou a eficácia é uma condição

definida pela solução de um problema, o atendimento de uma necessidade ou a realização de um objetivo qualquer. Dessa forma, a eficácia é conquistada em função do atendimento à necessidade ou do problema que a organização se propõe a resolver.

A eficácia varia com o tempo, porque os tempos não são estáticos. Por exemplo, a empresa que é capaz de fabricar um produto competitivo ou de resolver um problema no presente poderá não ter a mesma capacidade no futuro. “Ser eficaz no presente e preparar-se para ser eficaz no futuro são coisas diferentes”. A sobrevivência de uma or- ganização é uma medida de eficácia quando se consideram longos períodos, significando que suas missões encontram receptividade no ambiente ao longo do tempo.

Normalmente, a eficácia é consequência da eficiência, ou seja, quanto mais eficientemente o processo for realizado, maior a chance de a eficácia ser alcançada, embora, muitas vezes, um excelente nível de eficiência não signifique eficácia ou que não se possa atingir a eficácia sem eficiência.

Por exemplo, pode-se vencer uma batalha, porém, utilizar tantos recursos que levem à perda da guerra, ou seja, ser momentaneamente eficiente, mas não eficaz ao final do processo. Por outro lado, é possível sacrificar, em algum momento, a eficiência visando objetivamente ao resultado final, ganhar a guerra, a eficácia. De certa forma, isso significa trabalhar um velho e conhecido postulado maquiavélico: “os fins justificam os meios”.

O ideal para qualquer tipo de empresa é conseguir desenvolver suas tarefas e procedimentos com eficiência e eficácia, pois, assim, estará no caminho certo para o sucesso.

A eficiência está relacionada com o desenvolvimento correto de algo, e a eficácia com o final vitorioso. Espera-se, assim, atingir a eficiência e a eficácia de um produto ou serviço. Em tese, a eficácia é um dos elementos fundamentais para

a sobrevivência da empresa ao longo do tempo, sendo a eficiência um dos principais instrumentos para se atingir

tal objetivo.

Efetividade

A necessidade de mudar o enfoque da administração para atender às necessidades dos clientes trouxe à tona o conceito de efetividade, ou seja, a satisfação das necessidades do cliente (ou a junção da eficácia com a eficiência ao mesmo tempo). Ou seja, com eficácia atingem-se os objetivos, com eficiência determina-se o “como” atingir os objetivos, e a efetividade está relacionada ao impacto deste cumprimento.

Em resumo: • Eficiência: refere-se ao esforço holístico da organização

no que se refere ao emprego e otimização dos recursos, comparando-os com os resultados obtidos.

• Eficácia: esforços das ações governamentais ou de uma organização para ofertar adequadamente os bens e serviços esperados, previamente definidos em seus objetivos e metas. Nesse sentido, o que importa é conseguir que os efeitos de uma ação correspondam ao desejado.

• Efetividade: é soma da eficiência com a eficácia. Ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinadas ações alcançam os resultados mais benéficos para a sociedade (impacto social desejado).

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A necessidade de mudar o enfoque da administração para atender às necessidades do cidadão-cliente trouxe à tona o conceito de efetividade, ou seja, a satisfação das necessidades do cliente (ou a junção da eficácia com a eficiência num mesmo tempo). Temos como conceito de eficácia, o cumprimento dos objetivos previamente estabelecidos, enquanto que a eficiência se encontra relacionada com o como fazer (a quantidade de recursos que foram empregados e se foram ou não utilizados de maneira inteligente). Em suma, para sermos efetivos, precisamos ser eficazes e eficientes, atendendo às necessidades de nossos clientes.

PDCA, monitoramento e avaliação

Ciclo PDCA

O método PDCA, também conhecido como ciclo de Deming: “Planejar, Fazer, Verificar e Agir” ou “Plan, Act, Do and Check” em inglês, de controle de processos é um dos principais métodos da Administração pela Qualidade Total nas organizações. Foi desenvolvido na década de 1930 pelo norte-americano Walter Andrew Shewhart, mas foi com Willian Edwards Deming que o método foi mais divulgado. Tornou-se mundialmente conhecido ao aplicá-lo nos conceitos de qualidade no Japão.

O PDCA é uma ferramenta que não é aplicada apenas

uma vez durante o processo, mas sim, sucessivas vezes, de forma continuada, para que a mudança seja concretizada e possa levar a novas melhorias, para atingir o próximo momento. No plano pessoal, trabalha talentos e habilidades.

As medições e análises dos processos sempre são relevantes para a manutenção e melhoria dos mesmos, contem- plando o planejamento, a padronização e a documentação destes. Vale ressaltar que o ciclo deve sempre começar com a definição de uma meta a ser atingida.

Etapas do Ciclo PDCA: a) Plan (Planejar) – Nesse passo são traçados os planos

com base nos problemas da organização: 1. definir de forma clara e objetiva os problemas exis-

tentes; 2. estabelecer os objetivos sobre os itens definidos; 3. decidir os métodos a serem utilizados a fim de atingir

o resultado desejado; 4. utilizar os “5 porques” para definir a causa do pro-

blema.

b) Do (Fazer) – Nesse passo são executadas as tarefas previstas nos planos:

1. treinar o método a ser empregado; 2. executar o método; 3. realizar as mudanças necessárias, caso não fique bom,

continuar alterando até que esteja melhor; 4. ao invés de esperar por uma solução perfeita, tente fa-

zer pequenas coisas que possam ser feitas com mais rapidez; 5. coletar dados para verificação do processo.

c) Check (Verificar) – Nesse passo são verificados o processo e avaliados os resultados obtidos:

1. verificar se o trabalho está sendo executado conforme o padrão estabelecido;

2. refletir cuidadosamente sobre o que funcionou e o que não funcionou com os métodos empregados;

3. em cada caso, perguntar “Por quê?” até que haja uma clara compreensão do que foi eficaz e o que não foi;

4. treinar o método a ser empregado.

d) Act (Agir) – Nesse passo são tomadas ações baseadas no passo da verificação:

1. caso as contramedidas tenham sido eficazes, manter o novo método de trabalho, de forma que possam ser controlados;

2. caso o trabalho desvie do padrão estabelecido, tomar ações para prevenir e corrigi-lo;

3. melhorar o sistema de trabalho e o método; 4. utilizar um método que tenha dado um resultado

satisfatório para solucionar problemas semelhantes; 5. caso as contramedidas estabelecidas não tenham sido

eficazes, reiniciar o ciclo pela fase de planejamento.

Depois de concluída a última fase do processo, é interessante planejar ações futuras para “girar” novamente o PDCA. Um PDCA poderá iniciar outro, imediatamente, de forma que a última etapa (Agir) de um ciclo vai dar origem à primeira etapa (Planejar) de um novo PDCA, garantindo a manutenção da qualidade ao longo do tempo.

Por vezes, pode acontecer que a lógica PDCA não seja aplicada sistematicamente, concentrando-se demais numa série de “tentativas” da fase “agir” sem ter analisado sufi- cientemente a situação em fase “planejar”, com um consequente “salto às conclusões” e surgimento de uma espécie de “curto circuito”.

O PDCA – PLANEJAR, FAZER, VERIFICAR E AGIR – é um modelo mental muito simples, mas seu ciclo completo exige muita fundamentação, análise de cenários, diagnósticos, treinamento e desenvolvimento, execução de tarefas com registros de dados e fatos, medição para obter controle, análise e ações corretivas, padronização ereconhecimento de trabalhos bem feitos. Girá-lo de fato, significa construir uma gestão baseada em etapas que caracterizam iniciativa e ação do gestor.

De acordo com Maximiano (2004), Liderança é a palavra que tem conotação de certa imponência, evocando persona- gens da História, com qualidades sobrenaturais.

No entanto, as pessoas que tem liderança são comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. Acapacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treina- dores de equipes esportivas, comandantes militares, regentes

de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizações. Cada uma dessas figuras tem objetivos pró- prios, cuja realização depende de outros. Em grande parte, é

sua capacidade de liderança que está em foco quando se avalia o sucesso e fracasso dos outros, na realização desses objetivos.

Desempenhando papel tão importante nas organizações de todos os tipos, a liderança recebe grande atenção dentro do enfoque comportamental da administração.

Mas... O que é liderança? A palavra Liderar vem do latim laden que significa ir ou

viajar junto. Se pegarmos algum dicionário, veremos que liderança é

definida como: • Liderança = Função de líder. • Liderança = Relativo a líder. • Liderança = Comando, direção, hegemonia.

E líder, por sua vez, é definido como: • Líder = Chefe, guia. • Líder = Tipo representativo de um grupo. • Líder = Chefe de um partido político.

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A verdade é que encontramos uma série de definições para liderança.

Para Maximiano (2004):

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fisica ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que tem pouquíssima chance de vê-los pessoalmente.

Outra definição:

Liderança é a realização de metas por meio da dire- ção de colaboradores. A pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas é líder. Um grande líder tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, em uma grande variedade de situações.

Palavras como influência, adeptos, colaboradores e outras semelhantes implicam uma importante condição para a liderança: consentimento. Consentimento é diferente do tipo de obediência produzido pela autoridade formal.

Liderança é “o comportamento de um indivíduo quando está dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comum” (Hemphill & Coons, 1957, p.7).

Liderança é ‘um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepção dos membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padrões de comportamento na posição daquele que dirige, no que diz respeito à sua atividade na qualidade de membro do grupo’ (Janda, 1960, p.35).

Liderança é ‘uma influência pessoal, exercida em uma situação e dirigida através do processo de comuni- cação, no sentido do atingimento de um objetivo específico ou objetivos’ (Tannenbaum, Weschler & Massarik, 1961, p. 24).

Liderança é ‘uma interação entre pessoas na qual uma apresenta informação de um tipo e de tal maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados serão melhorados caso se comporte da maneira sugerida ou desejada’ (Jacobs, 1970, p.232).

Liderança é ‘o início e a manutenção da estrutura em termos de expectativa e interação’ (Stogdill, 1974, p.411).

Liderança é ‘o incremento da influência sobre e acima de uma submissão mecânica com as diretrizes rotineiras da organização’(Katz & Kahn, 1978, p. 528).

Liderança é ‘o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direção da realização de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46).

Liderança ‘é o processo de persuasão, ou de exemplo, através do qual um indivíduo (ou equipes de liderança) induz um grupo a dedicar-se a objetivos defendidos pelo líder, ou partilhados pelo líder e seus seguidores.’ (John Garner)

Liderança ‘é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comuni- cação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos’. (Chiavenatto)

Dois elementos parecem ser comuns a todas essas de- finições. Em primeiro lugar, elas conservam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo de influenciação exercido de forma intencional por parte de líder sobre seus seguidores.

Uma definição para líder que é de uma valia extrema é a de um grande guru da administração, Peter Drucker, que diz:

A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes. O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Po- pularidade não é liderança. Resultados sim!

A liderança é um processo chave em todas as organiza- ções. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. Para ele a liderança é definida como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida por meio do processo de comuni- cação humana.

Liderança não é sinônimo de administração. O administrador é responsável pelos recursos organizacionais e por funções como planejar, organizar, dirigir e controlar a ação organizacional no sentido de alcançar objetivos. Isso inclui muita coisa. A rigor, o administrador deveria ser também um líder, para lidar adequadamente com as pessoas que com ele trabalham. O líder, por seu lado, pode atuar em grupos formais e informais e nem sempre é um administrador. O administrador pode apoiar-se totalmente na autoridade do seu cargo ou pode adotar um estilo de comportamento mais participativo que envolva decisão conjunta com seus subordinados. Em resumo, o administrador pode adotar um estilo autocrático e impositivo ou democrático e participativo para fazer com que as coisas sejam feitas pelas pessoas. Dois conceitos emergem dessa situação: O poder e a sua aceitação por parte dos liderados.

A liderança é, de uma certa forma, um tipo de poder pessoal. Por meio da liderança uma pessoa influencia outras pessoas em função dos relacionamentos existentes. A influência é uma transação interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional. Assim, sempre se encontra um líder aquele que influencia e os liderados aqueles que são influenciados. A influência é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade.

Teorias

A Liderança tem sido tema de pesquisas nos mais diversos campos do conhecimento humano desde a década de 30.

Embora houvesse muitos livros e artigos ilustrando a “boa” liderança antes deste período, tais obras eram, principalmente, teorias filosóficas ou sugestões com poucos dados e informações consistentes que sustentassem seus pontos de vista. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre Liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e

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características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.

Segundo Chiavenato (2000), existem 3 (três) teorias de liderança:

• Teoria de traços de personalidade – Características marcantes de personalidade possuídas pelo líder.

• Teorias sobre estilos de liderança (comportamento) – Maneiras e estilos de se comportar adotadas por líder.

• Teorias situacionais sobre liderança – Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação.

Teoria dos Traços de Personalidade

Essa teoria vê a liderança como resultado de uma com- binação de traços, enfatizando especialmente as qualidades pessoais do líder, onde o mesmo deveria possuir certas carac- terísticas de personalidade especiais que seriam facilitadoras no desempenho da liderança.

Nesta teoria são enfatizadas qualidades intrínsecas da pessoa.

Esta teoria permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de ‘fazê-los’ posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.

As mais antigas teorias sobre liderança se preocupava em identificar os traços de personalidade capazes de caracterizar os líderes. O pressuposto era que se poderia encontrar um número finito de características pessoais, intelectuais, emocionais e fisicas que identificassem um líder de sucesso. Exemplos:

• habilidade de interpretar objetivos e missões; • habilidade de estabelecer prioridades; • habilidade de planejar e organizar trabalhos de equi-

pes; • facilidade de solucionar problemas e conflitos; • facilidade em supervisionar e orientar pessoas; • habilidade de delegar responsabilidade aos outros.

Críticas à teoria: • características de personalidade são medidas de ma-

neira pouco precisas; • não considera a situação dentro da qual existe e fun-

ciona a liderança.

Um líder de empresa pode ser o último a falar em casa. Muitas vezes, é a situação que define o líder.

Quando a situação sofre mudanças, a liderança passa para outras mãos com diferentes características.

A Teoria do Comportamento – Estilos de Liderança

Após muitos estudos realizados, acerca dos traços e suas comparações, em que não ficou comprovado que os líderes eficazes não apresentavam nenhuma relação entre traços, ou características que o fizessem desta forma, os pesquisadores procuraram enfatizar os comportamentos que diferenciavam os líderes eficazes.

Em outras palavras, em vez de tentar descobrir o que os líderes eficazes eram, os pesquisadores procuraram determinar o que eles faziam.

Esta teoria, diferentemente dos traços, defende que os comportamentos podem ser aprendidos e, portanto, as pessoas treinadas nos comportamentos de liderança apropriados, poderiam liderar eficazmente. Estes comportamentos de liderança poderiam ser apropriados em determinada situ- ação e, em outra, definitivamente não seria o aconselhado, considerando os diversos fatores.

Foram os estudos baseados nas tentativas de comparação das características dos líderes eficazes e ineficazes, que tam- bém não conseguiram comprovar cientificamente os traços associados à boa liderança. Quase todos os demais estudos desta área também constataram que a liderança eficaz de- pendia não de um determinado conjunto de traços, mas até de que ponto os traços do líder estavam de acordo com as exigências da situação em que ele estava.

As teorias sobre estilos de liderança prescrevem um estilo particular de conduta do líder que provoca resultados finais do tipo alta produção e satisfação das pessoas. Os estilos ou abordagens sobre liderança mais divulgadas são:

• os três estilos de liderança; • a liderança orientada para tarefas ou pessoas; e • a grade gerencial.

1. Os Três Estilos de White e Lippi† O famoso estudo pioneiro sobre liderança, de White e

Lippitt, procura verificar a influência causada por três diferentes estilos de liderança nos resultados de desempenho e no comportamento das pessoas. Os autores abordaram três estilos básicos de liderança: a autocrática, a liberal (laissez- -faire) e a democrática.

TEORIA COMPORTAMENTAL

Estudos de Ohio Estrutura

Consideração

Estudos de Michigan Centrado no trabalho

Centrado no funcionário

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Liderança Autocrática

O líder centraliza totalmente a autoridade e as decisões. Os subordinados não têm nenhuma liberdade de escolha. O líder autocrático é dominador, emite ordens e espera obediên- cia plena e cega dos subordinados. Os grupos submetidos à liderança autocrática apresentaram o maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tensão, frustração e agressividade. O líder é temido pelo grupo, que só trabalha quando ele está presente. A liderança autocrática enfatiza somente o líder.

Liderança Liberal

O líder permite total liberdade para a tomada de decisões individuais ou grupais, participando delas apenas quando solicitado pelo grupo. O comportamento do líder é evasivo e sem firmeza. Os grupos submetidos à liderança liberal não se saíram bem, nem quanto à quantidade nem quanto à qualidade do trabalho, com fortes sinais de individualismo, desagregação do grupo, insatisfação, agressividade e pouco respeito ao líder. O líder é ignorado pelo grupo. A liderança liberal enfatiza somente o grupo.

Liderança Democrática

O líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo. O líder atua como um facilitador para orientar o grupo, ajudando-o na definição dos problemas e nas soluções, coordenando as atividades e sugerindo ideias. Os grupos submetidos à liderança democrática apresentaram boa quantidade de trabalho e qualidade surpre- endentemente melhor, acompanhados de um clima de satisfação, integração grupal, responsabilidade e comprometimento das pessoas.

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Podemos resumir como:

Líder Subordinado

Autocrático – Chefão (Manda, impõe, exige, coage) Obedece, aceita cegamente, desconhece.

Liberal – mero colega (Ausenta-se, omite-se, ignora, deixa ficar)

Faz o que quer e quando quer.

Democrático – impulsionador (Orienta, estimula, ensina, ajuda)

Colabora, participa, sugere, decide, ajuda, coopera.

2. A Liderança Orientada para as Tarefas ou para as Pessoas Segundo esta abordagem existem dois tipos de liderança:

Liderança centrada na tarefa É um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os seus resultados imediatos. É tipica de organizações ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos isolados e individualizados, superespecializados, com procedimentos rotineiros e padronizados, seguindo regras e regulamentos. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as tarefas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e os recursos disponíveis. Lembra a teoria X.

Liderança centrada nas pessoas É um estilo de liderança preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, com maior participação nas decisões. Dá mais ênfase as pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, mais com os objetivos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a teoria Y.

Diferenças entre a orientação para as tarefas e a orientação para as pessoas:

Líder Orientado para as Tarefas Líder Orientado para as Pessoas

– Comportamento orientado para a finalização do trabalho. – Comportamento orientado para apoiar e suportar as pessoas no trabalho.

– Planeja e estabelece como o trabalho será feito. – Atua como apoio e retaguarda aos subordinados.

– Atribui responsabilidade pelas tarefas a cada subordinado. – Desenvolve relações sociais com os subordinados.

– Define claramente os padrões de trabalho. – Respeita os sentimentos das pessoas.

– Procura completar o trabalho. – É sensível quanto às necessidades.

– Monitora os resultados do desempenho. – Mostra segurança nos seguidores.

– Preocupa-se com o trabalho, os métodos, os processos, as regras e os regulamentos.

– Preocupa-se com as pessoas, seus sentimentos, aspira- ções, necessidades e emoções.

Não existe um modelo padrão, uma receita já pronta para a liderança eficaz, onde podemos dizer que em tal circunstân- cia, a liderança x, y ou z seria a mais adequada. Na prática, o que vemos, é uma mescla dos três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e a tarefa a ser executada, após inúmeros estudos na área.

Ao aceitar que a liderança é um processo em que os diferentes estilos se completam, significa dizer que o perfil do líder é composto a partir de um quadro bidimensional circunscrito pelos limites das dimensões. Em outras palavras, o comportamento do líder é um combinado dos dois estilos, seja tarefa/autoritário, seja pessoas/democrático. Para as

Aspectos Autocrática Liberal Democrática

Tomadas de Decisões Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer parti- cipação do grupo.

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.

Programação dos Traba- lhos

O líder dá a ordem e determina providências para a execução de tarefas sem explicá-las ao grupo.

Participação limitada do líder; informações e orientações são dadas desde que solicitadas pelo grupo.

O líder aconselha e dá orienta- ções para que o grupo esboce objetivos e ações; as tarefas ganham perspectivas com os debates.

Divisão do Trabalho O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu compa- nheiro de trabalho.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

Comportamento do Líder O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

O líder assume papel de membro do grupo e atua somente quando é solicitado.

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críti- cas; trabalha como orientador da equipe.

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empresas o resultado prático deste estilo de liderança – combinado ou bidimensional – entre a tarefa desempenhada e a satisfação do liderado no trabalho, será determinante para se discutir a eficácia do líder frente à situação vivenciada.

A liderança bidimensional parte do pressuposto de que tarefas e pessoas não são polos opostos inseridas em uma mesma dimensão, mas circunscritas de forma a permitir que o líder combine os dois estilos de comportamento simultaneamente.

Não há um estilo que seja melhor que os outros, qualquer que seja a situação, diziam os críticos. Esta crítica coloca a “situação” como a responsável pela eficácia do líder visto seu comportamento ter que, necessariamente, se ajustar para garantir-lhe o sucesso perante seu grupo. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.

3. A Grade Gerencial A Grade Gerencial baseia-se na suposição de que, na

mente da maioria dos líderes, existe uma falsa dicotomia entre a preocupação com a produção e a preocupação com as pessoas. Blake e Mouton criaram uma grade gerencial para mostrar que a preocupação com a produção e a preo- cupação com as pessoas são aspectos complementares e não mutuamente excludentes. Para os autores, os líderes devem unir essas duas preocupações a fim de conseguir resultados eficazes das pessoas.

A grade gerencial é formada por dois eixos: o eixo horizontal se refere à preocupação com a produção, isto é, com o trabalho a ser realizado, enquanto o eixo vertical se refere à preocupação com as pessoas, isto é, com sua motivação, liderança, satisfação, comunicação etc. Cada eixo está sub- dividido em nove graduações. A graduação mínima é 1 e significa pouquíssima preocupação por parte do administrador; a graduação máxima é 9 e significa a máxima preocupação possível.

Na grade gerencial, existe uma incrível variedade de estilos administrativos. Tomamos como referência os cantos e o centro da grade para melhor explicá-los.

O administrador deve avaliar o seu estilo de liderança e verificar onde está situado na grade gerencial. O objetivo é tentar gradativamente movê-lo para atingir o estilo 9.9, que constitui o estilo da excelência gerencial: a ênfase na produção e nos resultados, simultaneamente com a ênfase nas pessoas e nas suas atitudes e comportamentos.

A Teoria Contingencial ou Situacional

Esta teoria procura identificar qual dos fatores situacionais é mais importante e prever o estilo de liderança que será mais eficaz em determinada circunstância. Os teóricos da contingência defendem a noção de que não existem estilos de liderança universalmente adequados.

Determinados estilos têm necessariamente impactos sobre vários resultados em algumas situações, porém não em outras, onde aumentaram as variáveis a serem estuda- das. Eles começaram a valorizar a ação do liderado, o aspecto motivacional e o ambiente em si, como elementos cruciais dentro do processo todo da liderança. Nas teorias mais modernas sobre a liderança, tenta-se, a partir de esquemas pré-estabelecidos, encaixar estilos, baseando-se na observação real das características da personalidade ou no comportamento do dia a dia.

O princípio fundamental das teorias situacionais de lide- rança é que a eficácia do líder reside na sua capacidade de responder ou ajustar-se a determinada situação.

As teorias situacionais de liderança procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço em relação às teorias baseadas exclusivamente no estilo de liderança. As principais teorias situacionais são: a escolha dos padrões de liderança e o modelo contingencial.

A Escolha dos Padrões de Liderança Tannenbaum e Schmidt consideram que o líder deve es-

colher os padrões de liderança mais adequados para cada situação em que se encontra. Para os autores, a liderança é um fenômeno situacional, pois se baseia em três aspectos:

• Forças no gerente: ou seja, a motivação interna do líder e outras forças que agem sobre ele.

• Forças nos subordinados: ou seja, a motivação externa fornecida pelo líder e outras forças que agem sobre os subordinados.

• Forças na situação: ou seja, as condições dentro das quais a liderança é exercida.

Diante dessas três forças, o líder pode escolher um pa- drão de liderança adequado para cada situação de modo a ajustar suas forças pessoais com as forças dos subordinados e as forças da situação. Trata-se de encontrar a sintonia certa entra essas três forças interativas.

O Modelo Contingencial de Fiedler Fiedler desenvolveu um modelo contingencial de lideran-

ça eficaz a partir da ideia de que não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda e qualquer situação. Pelo contrário, os estilos eficazes de liderança são situacionais: cada situação requer um estilo diferente de li- derança. O modelo contingencial se baseia em três fatores situacionais:

• Poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada pelo líder, isto é, ao volume de autoridade formal atribuído ao líder, independentemente de seu poder pessoal.

• Estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas, ou seja, ao grau em que o trabalho dos subordinados é rotineiro e programado ou é vago e indefinível. A eficácia da liderança depende do grau em que a tarefa dos subordinados é rotineira ou variada. Algumas tarefas são fáceis de definir, desempenhar, medir e avaliar objetivamente. Outras, como atividades criativas ou cargos de assessoria, são mais dificeis de

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definir, e seus resultados são mais dificeis de medir. A estrutura da tarefa é um fator importante no estilo de liderança.

• Relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o líder e os membros do grupo. O relacionamento interpessoal pode envolver sentimentos de aceitação mútuos, confiança e lealdade que os membros depositam no líder ou sentimentos de desconfiança, reprovação, falta de lealdade e amizade entre as partes.

Outras teorias Existem ainda outras teorias de liderança: • A Teoria da Liderança Transacional – Na liderança

transacional, existe uma troca (seja política, econô- mica, psicológica) entre o líder e o seguidor, enquanto ambos acreditarem que isso irá beneficiá-los. É uma transação, pura e simples.

• A Teoria da Liderança Transformacional – Já na lideran- ça transformacional, uma ou mais pessoas engajam-se com outras a fim de que tanto líderes ou seguidores elevem um ao outro a níveis mais altos de motivação e moral. Há uma suposição de que os líderes eficazes possuam uma grande sensibilidade a respeito das necessidades dos liderados, onde os mesmos conhe- çam as suas próprias a ponto de não projetá-las nos seguidores.

• A Teoria da Atribuição – O rótulo de líder parte do princípio de que existe uma pessoa, um grupo ou mesmo uma nação como condição para que lhe possa ser atribuída tal característica. Não é um processo unilateral de autodeterminação da liderança; há um resgate na questão de que o reconhecimento da figura do líder passa pelo consentimento do grupo. O consentimento do grupo será o resultado de um sem número de opiniões individuais contemporizadas para que determinado indivíduo seja rotulado como líder. A manifestação destas opiniões individuais ocorre a partir da percepção de um processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais, a fim de dar sentido ao seu ambiente.

• A Teoria da Liderança Carismática – E, por último, podemos citar ainda a liderança carismática, que também está ligada ao processo dinâmico de atendimento das necessidades dos liderados. Na virada do século XX ressurge um estilo de liderança muito próximo da moti- vação e dos estudos comportamentais do ser humano, em detrimento dos modelos focados no paradigma democracia-autocracia, ou equipe de colaboradores versus execução da tarefa.

Neste sentido, não como forma de dominação, mas como um processo de influenciar pessoas, surge o líder carismático, que é aquele que promove revoluções, renova paradigmas, evoca sonhos e é visto como um agente de mudanças porque conduz seus seguidores a transcender interesses pessoais na realização de determinada ação em prol do sucesso do grupo.

• Liderança Situacional – Baseia-se no fato de que cada situação requer um tipo de liderança diferente, para se alcançar o melhor dos liderados. Um líder situacional deve ser versátil e flexível, sabendo adequar seus estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a situação. Este líder utiliza o que há de melhor nas lideranças AUTOCRÁTICA, LIBERAL e DEMOCRÁTICA e aplica, dependendo do grupo que tem à mão e da circunstância.

O líder situacional pode escolher entre quatro tipos de ação:

a) Direção – Dá instruções específicas e supervisiona rigorosamente o cumprimento das tarefas. Esta ação é usada, principalmente, com pessoas inexperientes, mas de bom potencial para aprender.

b) Treinamento – O líder também dirige e supervisiona a realização das tarefas, mas solicita sugestões e explica suas decisões. Esta ação é utilizada com pessoas inexperientes, mas que perderam seu interesse inicial. Elas alcançaram algum desenvolvimento, mas precisam ter desafios de novas perspectivas. Seus progressos devem ser elogiados.

c) Apoio – O Líder ajuda e apoia os esforços dos liderados para cumprirem as tarefas, dividindo com eles as decisões. Esta ação é para ser utilizada com pessoas inexperientes, mas que apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de serem ouvidas e apoiadas, mas que têm dificuldades em tomar decisões, necessitando, assim, do suporte do líder.

d) Delegação – O líder passa as responsabilidades de decisão aos liderados. Esta ação é apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de crises e problemas, achando, por si mesmas, as soluções criativas.

Nas situações de liderança, o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe. Para Lacombe os lí- deres influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.

• House e Dessler propõem quatro tipos específicos de liderança: – Líder apoiador: é o líder que se preocupa com os

assuntos, bem-estar e necessidades das pessoas. O comportamento do líder é aberto, e ele cria um clima de equipe e trata os subordinados como iguais.

– Líder diretivo: é o líder que comunica aos subordinados exatamente o que precisa fazer. O comportamento do líder inclui planejamento, programação de atividades, estabelecimento de objetivos de desempenho e padrões de comportamento.

– Líder participativo: é o líder que consulta os subordinados a respeito das decisões. Ele valoriza as opiniões e sugestões, a participação na tomada de decisões e encoraja as discussões em grupos e as sugestões escritas e utiliza as ideias dos subordinados nas decisões.

– Líder orientado para metas ou resultados: é o líder que formula objetivos claros e desafiadores aos subordinados. O comportamento de líder enfatiza o desempenho de alta qualidade e as melhorias sobre o desempenho atual. Demonstra confiança aos subordinados e ajuda-os na aprendizagem de como alcançar objetivos elevados para melhorar continuamente o desempenho.

Esses quatro tipos de liderança podem ser praticados pelo mesmo líder, em várias situações.

Estrutura organizacional, cultura e clima organizacional

Organização

Organização da Empresa é definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

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Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal, cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações.

O termo “Organização” frequentemente tem sido empregado como sinônimo de arrumação, ordenação, eficiência, porém, em nosso objetivo, organização deve ser entendida não apenas como o quadro estrutural de cargos definidos por respectivos titulos, atribuições básicas, responsabilidades, relações formais, nível de autoridade e aspectos culturais.

Nesses termos, podemos definir como função básica de organização, o estudo cuidadoso da estrutura organizacional da empresa para que essa seja bem definida e possa atender as necessidades reais e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal

É aquela oficialmente definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes quanto à forma de prepara- ção e divulgação de normas a respeito. Será encontrada em simples comunicados, em instruções, em manuais de procedimentos ou organização, em formas gráficas (organogramas empresariais), em forma descritiva (descrição de cargos).

Embora necessária e tantas vezes desejada, a estrutura formal poderá não ser adequada em determinadas empresas, e mesmo sendo adequada terá que conviver com a Estrutura Informal.

Estrutura Informal

Os funcionários das empresas pertencem automaticamente e inevitavelmente à vida informal das mesmas. Desse relacionamento do cotidiano, surgem entendimentos extraestruturais, conceitos alheios às normas e também desentendimentos.

Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema.

A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.

De acordo com o autor Ackoff, o planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

• Identificar as tarefas fisicas e mentais que precisam ser desempenhadas.

• Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isso é, organizar funções e responsabilidades.

• Proporcionar aos empregados de todos os níveis: – informação e outros recursos necessários para

trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo o retorno sobre o seu desempenho real;

– medidas de desempenho que sejam compativeis com os objetivos e metas empresariais;

– motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcio- nários mantêm dentro de uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa variedade de comportamento que é denominada de organização informal. Agora surge a pergunta:

Qual a função dessa organização em uma empresa? A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para que possamos visualizar de maneira clara e precisa.

Grupos informais

Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros, para defender seus interesses ou atender às necessidades de convivência social.

Normas de conduta

Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que determinam o comportamento dos indivíduos.

Cultura organizacional

Crenças, valores, preconceitos, ceri- mônias, rituais e símbolos adotados ou valorizados pela organização.

Clima organizacional

Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença, produzidos pela orga- nização sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Normas de Conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos im- plícitos ou explícitos entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às 8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios implí- citos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses funcionários.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

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Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.

INDICADOR SIGNIFICADO

Identidade

Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.

Tolerância ao risco e à inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contrapo- sição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.

Coletivismo

Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação

Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.


Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:


Não precisamos de muitos artificios para a compreensão

desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. • A empresa é uma grande família, com direito a desa-

venças e o chefe representa o pai. • A distinção dos funcionários de uma organização por

meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para

as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Natu- ralmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são aprecia- dos no seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização fisica até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser rela- ções pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e du- ração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina- dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

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h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer maleficios.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

Elementos da Estrutura Organizacional

Com vistas no delineamento da Estrutura Organizacional, Eduardo P. G. Vasconcelos apresenta os Elementos:

• Componentes da estrutura Organizacional. • Condicionantes para a formação e adaptação. • Níveis de Influência existentes na estrutura.

Tipos de Organização

Uma organização começa quase sempre quando uma pessoa necessita de mais alguém para fazer alguma coisa, ou seja, quando estabelecida, a organização é feita de pessoas que se relacionam e cooperam para fazer algo em comum. Com essas observações em mente, podemos buscar uma definição de organização que incorpore os elementos enunciados. As organizações, segundo Hall (1984), são entidades complexas que contêm uma série de elementos e são afetadas por fatores diversificados.

Autores clássicos da Administração, como por exemplo, Fayol (1841-1925), nos deixaram alguns princípios de organização do trabalho que são aplicados universalmente até os dias de hoje: divisão do trabalho, especialização, hierarquia, amplitude administrativa e o racionalismo da organização formal.

Para atender a essas características que mudam de acordo com o ambiente institucional, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos de organização: linear, funcional e linha-staff.

Seguindo os princípios gerais clássicos da Administração, as organizações podem ser estruturadas de acordo com a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades es-

pecíficas dos administradores em determinadas situações. Mais adiante aparece o organograma de uma organiza- ção

de estrutura linear. O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura organizacional da empresa

(COLENGHI, 1997).

Possui muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de meio de comunicação discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se posicionam na empresa, a quem estão subordinadas e quais são os fluxos de mando e responsabilidade (RICHERS, 1986, p. 77).

A seguir estudaremos cada tipo de organização:

Organização Linear

Figura adaptada de Chiavenato, 2000, p. 216.

A organização linear é o tipo de organização mais antiga

e simples, sendo indicada para pequenas empresas. Baseada no princípio da unidade de comando, dentro da organiza- ção linear existem linhas diretas e únicas de autoridade e responsabilidade entre o superior e seus subordinados, caracterizada da seguinte forma:

• autoridade única com base na hierarquia do superior para seus subordinados, tornando-se tipica das orga- nizações militares e eclesiásticas;

• linhas formais de comunicação, as quais são feitas unicamente por meio das linhas existentes no organograma;

• centralização de comando, em uma autoridade má- xima;

• controle da organização e seu aspecto piramidal, em decorrência da centralização da autoridade no topo da organização.

Consequentemente, à medida em que evolui a escala hierárquica, diminui o número de cargos ou órgãos.

Entre suas vantagens, destacamos sua estrutura simples e de fácil compreensão para o subordinado, que só se relaciona hierarquicamente com seu superior. Há uma clara fixação de limites das responsabilidades de cada órgão ou cargo, não havendo intervenção em área alheia, conferindo a esse tipo de organização facilidade em sua implantação, funcionamen- to, controle e disciplina.

Como desvantagem, ressaltamos que a estabilidade e a constância das relações formais podem levar à rigidez e à inflexibilidade, que dificultam a inovação e a adaptação às novas situações. A autoridade linear de comando único e direto pode tornar-se autocrática e vir a prejudicar a coope- ração e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga na função de chefia. A figura do chefe generalista, que tudo sabe e faz (monopólio das comunicações), inibe a especialização, congestiona as linhas formais de comunicação, tornando-as demoradas.

Organização Funcional

A organização funcional é baseada no princípio funcional, na especialização, ou seja, os subordinados recebem ordens de vários chefes, porém, sobre o seu campo específico. A autoridade (especializada) será aquela que melhor dominar o assunto em questão e dará a voz de comando.

A organização funcional apresenta as seguintes carac- terísticas:

• a autoridade por conhecimento: cada subordinado reporta-se a muitos superiores;

• nenhum superior tem autoridade total sobre os subordinados; N

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• as comunicações são diretas e mais rápidas; • as decisões são descentralizadas;

As vantagens residem em: • proporcionar o máximo de especialização nos di-

versos órgãos, permitindo a cada órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua função;

• permitir a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu campo de especialização;

• desenvolver comunicações diretas, sem intermedia- ção, mais rápidas e menos sujeitas a distorções de transmissão;

• separar funções de planejamento e de controle das funções de execução.

As desvantagens consistem em: • diminuição da concentração de autoridade e con-

sequente perda de comando, dificultando assim, o controle e o funcionamento dos órgãos ou cargos superiores;

• subordinação múltipla, em que nem sempre as pessoas sabem a quem recorrer para resolver determinados assuntos, levando à perda de tempo e a confusões imprevisíveis;

• perda da visão de conjunto da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas;

• confusão quanto aos objetivos e à existência de ten- sões e de conflitos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a orga- nização é pequena ou quando se pode delegar temporaria- mente autoridade funcional a alguns órgãos para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

Organização Linha-Staff

Principais características: • fusão da estrutura linear com a estrutura funcional,

permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica. Ou seja, cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior, situação tipica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff;

• existência das linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados e que representam a hierarquia de autoridade. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que representam a oferta de assessoria;

• manutenção do princípio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria.

Suas vantagens estão na oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta, fator importante na especialização e competição.

Dentre suas desvantagens podemos destacar a possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. Em suma, é dificil alcançar e manter uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita sincronização entre linha e staff, de modo que ambos tenham um comportamento cooperativo e integrativo.

Esse tipo de estrutura é o mais utilizado nas empresas de grande porte.

A seguir, veja as diferenças entre as três estruturas apresentadas:


O tipo de organização linha-staff é o resultado da combi-

nação dos tipos de organização linear e funcional, maximizan- do as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância das características lineares.

Normalmente são utilizadas em um tipo de organização mais completa e complexa, para preservar a unidade de comando, sem desprezar a especialização.

A estrutura staff, ou simplesmente assessoria, é consti- tuída por pessoas com conhecimento e domínio de assuntos específicos, que complementam e reforçam os dirigentes de uma organização. As pessoas não são investidas de autoridade formal e, por essa razão, não dão ordens, apenas recomendam, aconselham, emitem pareceres ou, simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem as decisões que julgarem convenientes. Na organização linha-staff coe- xistem órgãos de linha (órgãos de execução, caracterizados pela autoridade linear e princípio escalar) e de assessoria (órgãos de apoio, consultoria e serviços especializados).

Estrutura Linear

Predominância da Autoridade Linear

Estrutura Funcional

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Comissões

Fonte: Chiavenato (2000) p. 234.

Cada tipo de departamentalização apresenta caracte-

rísticas, vantagens e limitações que influirão nas decisões. A departamentalização funcional é modelo de grande

parte das estruturas organizacionais e é utilizada para organizar atividades empresariais, ajustando-se bem ao princípio da especialização e favorecendo o controle exercido pela alta direção da empresa. Formada pelo somatório das atividades semelhantes, e de acordo com os objetivos da organização, suas vantagens consistem em adequar-se às atividades continuadas, rotineiras, estabelecidas no longo prazo e na maior utilização de pessoas especializadas e recursos.

Como desvantagem pode-se destacar que a departamen- talização funcional é contraindicada para circunstâncias de cooperação interdepartamental muito pequena e ambientais imprevisíveis e mutáveis.

As comissões surgem para resolver os assuntos de maior importância e são constituídas por conselhos, comitês ou grupos de trabalho, que analisam, aprovam e avaliam os resultados gerais alcançados pela organização. Por constituírem um órgão da estrutura organizacional, podem assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados.

Vantagens: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Desvantagens: perda de tempo na tomada de decisão na medida em que seu tamanho aumenta; o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas; divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

Departamentalização

Enquanto os estudiosos da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho e os clássicos com a estrutura organizacional, a Teoria Neoclássica complementava essas duas teorias com abordagens sobre departamentalização.

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. Assim, a especializa- ção vertical caracteriza-se sempre pelos níveis de controle (chefia), impostos na cadeia escalar. Já a horizontal, também denominada funcional, é mais conhecida por departamen- talização, pela tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual em sua tarefa. A conjunção de ambas as diferenciações dá o perfil da estrutura organizacional.

Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação para essas diferentes atividades e as funções devem ser designadas às

unidades organizacionais na base da homogeneidade, com o objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas.

A departamentalização é uma característica das grandes organizações. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de

uma pessoa ou unidade dos demais; mas na proporção em que as empresas crescem e envolvem atividades mais diver- sificadas, elas necessitam dividir as tarefas e transformá-las

em responsabilidades departamentais. A departamentalização pode ser: funcional, por produtos

e serviços, por base territorial, por clientela, por processo e por projeto.


A departamentalização por produto é própria de empresas que fabricam ou comercializam diversos artigos. Suas vantagens são: facilitar a análise dos resultados diferenciados por produtos, possibilitar o melhor conhecimento do produto, suas falhas e pontos fortes, favorecer a diversificação da produção e o estabelecimento da Administração por Objetivos, facilitando a avaliação dos resultados, ser ideal para circunstâncias mutáveis e possuir a melhor coordenação interdepartamental.

Sua principal desvantagem é a dificuldade para exercer um controle eficaz sobre o conjunto da empresa.

A departamentalização geográfica, também conhecida como territorial ou regional, requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com o local de realização do trabalho ou com a área de mercado a ser atendida pela empresa.

A estratégia é a de que a eficiência pode ser melhorada se todas as atividades relacionadas com um produto forem agrupadas em uma área geográfica específica. Assim, as fun- ções e os produtos/serviços, similares ou não, deverão ser agrupados com base nos interesses geográficos.

A departamentalização por base territorial é geralmente utilizada por empresas que abrangem grandes áreas geo- gráficas e cujos mercados são extensos. É especialmente atrativa para empresas de larga escala, com atividades fisica ou geograficamente dispersas.

A departamentalização geográfica pode apresentar as seguintes vantagens: fixa responsabilidade por local ou região, facilitando a avaliação; possibilita maior ajuste às condições locais ou regionais; e costuma ser ideal para firmas de varejo. Como desvantagem pode-se destacar o enfraquecimento da especialização, bem como todo o planejamento, a execução e o controle da organização.

A departamentalização por clientela possui a estrutura totalmente centrada na satisfação do cliente. É comum em lojas de departamentos que visam um público determinado. Uma desvantagem é estar mais voltada para o cliente do que para si mesma, pois, assim, as outras atividades da empresa se tornam secundárias e sacrificam outros objetivos, como lucro e produtividade. As vantagens consistem na predis- posição que a organização tem para atender os clientes e

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Estrutura Linha-Staff

Combinação da Autoridade Linear

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por permitir concentrar conhecimentos sobre as diferentes exigências dos canais mercadológicos.

A departamentalização por processo, muito utilizada em indústrias, é a quebra do produto em partes sequenciais, de que se vão ocupar as pessoas encarregadas de sua manu- tenção e montagem. Como fator positivo, procura extrair vantagens econômicas oferecidas pelo processo, sendo importante ressaltar que sua estrutura organizacional é muito influenciada pelos avanços tecnológicos.

Com a ênfase nos processos surgiu a reengenharia, que procura reinventar as organizações por meio do total redesenho dos processos empresariais e costuma ser ideal quando a tecnologia e os produtos são estáveis e permanentes. A desvantagem relevante refere-se à falta de flexibilidade e adaptação a mudanças.

A última a ser destacada é a departamentalização por projetos, que implica utilização de pessoal de alta qualifi- cação técnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto.

Essa estratégia de organização adapta a estrutura da empresa aos projetos que ela se propõe a construir e, portanto, requer estrutura organizacional flexível. Sua principal vantagem é a enorme concentração de diferentes recursos em uma atividade complexa e que exige prazos de início e término bem determinados, além de ser ideal para produtos altamente complexos.

A departamentalização por projetos é contraindicada quando a tecnologia é muito mutável. Além disso, quando finaliza um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar o pessoal se não tiver outro projeto em vista, provocando forte ansiedade e angústia nas pessoas pela imprevisibilidade de emprego.

Podemos verificar quatro princípios de departamenta- lização. Porém, apesar de não serem absolutos e apresen- tarem alguns conflitos, permitem resolver o problema de departamentalização.

1. Princípio de Maior Uso: a unidade que mais faz uso de determinada atividade deve ter a responsabilidade por essa atividade.

2. Princípio de Maior Interesse: toda atividade deve ser supervisionada pelo departamento mais interessado por essa atividade.

3. Princípio de Separação do Controle: as atividades de controle devem estar dissociadas das atividades (semelhantes) a serem controladas. O agrupamento de atividade deve ser feito mediante a adoção de todas as técnicas de departamentalização ou estruturação.

4. Princípio da Supressão da Concorrência: eliminação da concorrência entre departamentos, agrupando atividades diversas em um só departamento.

A aplicação de uma técnica de departamentalização na organização concorrente não significa, necessariamente, que a mesma técnica deverá ser aplicada na sua organiza- ção. Há detalhes e peculiaridades que fazem com que as soluções não tenham, muitas vezes, o mesmo valor para todas as organizações.

É importante ressaltar que o processo decisório é que vai apontar a melhor técnica para as atividades em análise.

A aplicação de uma só técnica de departamentalização nem sempre é suficiente, podendo existir uma aplicação

mista das várias técnicas aqui apresentadas. O que diferencia e qualifica o gerente que realiza algum tipo de

estruturação é a capacidade que este tem de saber usar adequadamente o dispositivo disponível. A técnica nada

mais é do que a facilitação do ato de pensar na organização em termos estruturais.


A departamentalização se refere à reunião das diversas

atividades da empresa em seções, departamentos, setores etc. Esse agrupamento pode obedecer a diferentes critérios, dos quais o mais comum é o do agrupamento por funções. Mas também é possível adotar uma departamentalização mista que obedeça de forma simultânea a diversos critérios.

ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teoria Geral da Administração

Atualmente, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Sua tarefa básica é conseguir fazer as coisas por meio de pessoas e de forma eficiente e eficaz. Não importa a área de atividade, seja na área industrial, comércio, serviços públicos, hospitais, universidades ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficiência e a eficácia com que as pessoas trabalham para conseguir objetivos comuns depende diretamente da capacidade daqueles que exercem a função administrativa. A Administração está sendo considerada a principal chave para a solução dos mais graves problemas que atualmente ocorrem nas organizações.

Para Peter Drucker, não existem países desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia e seus recursos disponíveis e países que ainda não o sabem. Em outras palavras, existem países administrados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.

Foi a partir do momento em que as organizações passaram a atingir um maior grau de complexidades e expandiram que a sua administração começou a apresentar dificuldades e desafios até então intransponíveis ou impensáveis para seus dirigentes. Nesse momento surgiu a necessidade de uma Teoria da Administração. Essa teoria deveria oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e estratégias que fossem adequados para a solução de seus problemas empresariais.

Mas, o que significa Administração? A palavra administração é proveniente do latim ad (que

significa direção, tendência para) e minister (que significa subordinação ou obediência). Significa “aquele que realiza uma função sob o comando de outro, ou seja, aquele que presta um serviço a outro.”

Entretanto, a palavra administração sofreu mudanças radi- cais em seu significado original ao longo do tempo. Para Chia- venato, a principal tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as

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áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação.

Dessa forma, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a fim de al- cançar seus objetivos.

Ao longo dos anos foram criadas várias teorias administrativas, cada uma com um enfoque diferente como resposta aos problemas organizacionais relevantes de sua época, embora cada qual valorize uma ou algumas das cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente.

Por intermédio da Administração Cientifica de Taylor, a Teoria Geral da Administração teve como primeira e principal finalidade alcançar a eficiência industrial, elevando a racionalização do trabalho com ênfase nas tarefas.

Em seguida, já com ênfase na estrutura organizacional, a Teoria Clássica de Fayol, que definiu os princípios gerais da Administração e as funções do administrador e a Teoria da Burocracia de Weber buscaram a racionalização do trabalho. No mesmo foco, a Teoria Estruturalista promoveu a análise dentro das organizações e do ambiente organizacional.

Mediante a Teoria das Relações Humanas, a ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comportamental, baseada na psicologia organizacional e, posteriormente, pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Podemos verificar que a ênfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, que veio a ser complementada com a Teoria das Contingências, que parte do princípio de que a Administração depende das circunstâncias ambientais e tecnológicas da organização.

A TGA estuda a Administração das organizações e empresas do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco variáveis principais: tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia e ambiente. Elas constituem os principais componentes no estudo da Administração das organizações e empresas. O comportamento desses componentes é sistê- mico e complexo: cada um influencia e é influenciado pelos outros. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. O comportamento final de seu conjunto é diferente da soma dos comportamentos de cada componente considerado isoladamente. Na verdade, a adequação e a integração entre essas cinco variáveis constituem o desafio da Administração.


É importante ressaltar que, para continuarem sempre

úteis e aplicáveis, as teorias administrativas precisam se

adaptar às mudanças e incertezas que surgem no decorrer do tempo, mas sempre agindo em prol da organização.

Principais Influências que Contribuíram para a Administração

Influência dos Filósofos

Várias influências contribuíram para o desenvolvimento da história da Administração. A influência de filósofos como o grego Sócrates que analisou a Administração como a habilidade pessoal separada do conhecimento técnico e da experiência; o seu discípulo Platão, que expôs os problemas políticos e sociais decorrentes do desenvolvimento cultural e social dos gregos; e Aristóteles, discípulo de Platão, que abriu a perspectiva do conhecimento humano, dando o impulso inicial à filosofia, cosmologia, nosologia, metafisica, ciências naturais e lógica.

Com a filosofia moderna, surge o filósofo inglês Francis Bacon, fundador da lógica moderna baseada em separar experimentalmente o que é essencial do que é acidental ou acessório, e René Descartes, filósofo francês que criou as coordenadas cartesianas e deu impulso à matemática e à geometria da época, viabilizando a implementação dos princípios da divisão do trabalho, da ordem e do controle.

Influência da Organização da Igreja Católica

A organização eclesiástica serviu de modelo administrativo para as organizações, inexperientes à época. Nesse momento, apenas a igreja possuía um modelo estruturado por uma hierarquia de autoridade (um Estado maior e uma coordenação funcional para a integração).

Influência da Organização Militar

A organização militar influenciou a Administração por intermédio do conceito de hierarquia e também do princípio de direção, que preceitua que todo soldado precisa saber perfeitamente aquilo que deve fazer e o que se espera dele.

Influência da Revolução Industrial

Com a Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social.

Quais os fatores que impulsionaram essas mudanças? Podemos citar a ruptura das estruturas corporativas da Ida- de Média, o avanço tecnológico, a aplicação dos progressos cientificos à produção, a descoberta de novas formas de energia, a enorme ampliação de mercados e a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

Influência dos Economistas Liberais

A partir do século XVIII, economistas liberais, como Adam Smith, reforçaram a importância do planejamento e da organização dentro das funções organizacionais, e propor- cionaram razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração. Tais princípios influenciaram, inclusive, economistas não liberais, como Karl Marx e Friedrich Engels, que, a partir do início do século XIX, promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo, impulsionando as empresas capitalistas a implantarem métodos e processos de racionalização do trabalho e remuneração adequada.

As cinco variáveis básicas na Teoria Geral da Administração

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Influência dos Pioneiros e Empreendedores

Antes de 1850, poucas empresas tinham uma estrutura administrativa que exigisse os serviços de um administrador em tempo integral, pois as empresas industriais eram pequenas e, geralmente, gerenciadas pela própria família. Na virada do século XX, grandes empresas passaram a entender que não era apenas uma questão de habilidade pessoal dirigir uma empresa, e sim algo mais complexo. Foi nesse momento que os capitães da indústria (pioneiros e empreendedores) cederam seu lugar para os organizadores.

Enfim, as condições para o aparecimento da teoria administrativa estavam se consolidando, porém quais fatores podem ser relevantes para o seu surgimento? Segundo Chiavenato (2000), estes fatores podem ser classificados em:

• desenvolvimento tecnológico: que proporcionou um crescente número de empresas e nações concorrendo nos mercados mundiais;

• livre comércio; • mudança dos mercados vendedores para mercados

compradores; • aumento da capacidade de investimento de capital e

elevação dos níveis de ponto de equilíbrio; • rapidez do ritmo de mudança tecnológica: que torna

obsoleto um produto ou reduz drasticamente seus custos de produção;

• crescimento dos negócios das empresas.

Administração Cientifica

As ideias de dois engenheiros constituem as bases da Abordagem Clássica da Administração. Dividida em duas

orientações bem distintas: a de Frederick Taylor (norte-americano), que desenvolveu a escola da Administração Cientifica

com ênfase nas tarefas, e a de Henry Fayol (francês), que foi o precursor da Teoria Clássica com a preocupação básica

de aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e suas

relações estruturais. Daí a ênfase na estrutura e na fisiologia. Os principais métodos cientificos aplicáveis aos proble-

mas da Administração são a observação e a mensuração.


O principal objetivo da Administração é assegurar o

máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, ao empregado. Dessa forma, é importante o interesse comum entre empregados e empregadores.

Frederick W. Taylor, engenheiro, norte-americano, foi o precursor da Administração Cientifica.

A escola da Administração Cientifica, criada por Taylor no início do século XX, tinha a preocupação de eliminar o desperdício e elevar a produtividade mediante a aplicação de técnicas da engenharia industrial.

No primeiro estágio de sua obra, Taylor, preocupado com a necessidade de criar melhores condições para remunerar os operários, apesar de considerá-los irresponsáveis, vadios e negligentes, voltou-se para a racionalização do trabalho

dos operários que mais produzissem, prática não vigente à época, quando vigorava o sistema de pagamento por peças produzidas ou tarefas. Determinava-se um padrão médio de produtividade e os operários que produzissem além da cota média eram melhor remunerados. O sistema ficou conhecido como “mais-valia”.

Para Taylor, os operários não possuem capacidade para analisar e estabelecer racionalmente o processo mais eficiente. Com a Administração Cientifica ocorre a divisão de responsabilidades: a Administração fica com o planejamento e a supervisão, enquanto o trabalhador executa a tarefa.

Já na segunda etapa, Taylor preocupou-se em definir os princípios de Administração.

Estudo dos Tempos e Movimentos e Análise do Trabalho

O instrumento básico para a racionalização do método de trabalho dos operários era o estudo de tempos e movimentos, ou seja, determinar o tempo médio que um operário comum levaria para execução da tarefa, permitindo, assim, a fixação dos tempos padrões para execução das tarefas; eliminar movimentos inúteis; distribuir uniformemente cada tarefa; melhorar o rendimento e a eficiência do operário e oferecer uma base uniforme de salários, segundo a produtividade desses operários.

Os objetivos desse processo são o treinamento dos ope- rários, o estabelecimento de normas de execução, a adap- tação do operário à própria tarefa e a maior especialização das atividades.

Fragmentação das Tarefas e Especialização do Operário

Outra finalidade do estudo dos tempos e movimentos era elevar sua produtividade e, consequentemente, a limitação de cada operário à execução de uma única tarefa de maneira repetitiva e padronizada, resultando na linha de montagem como sua principal aplicação. A ideia básica era que a efici- ência aumentava com a especialização.

Taylor, em sua Administração Cientifica, buscou organizar e descrever os cargos e as tarefas para a racionalização do trabalho operário. Tarefa é toda atividade executada por uma pessoa dentro da organização, enquanto que cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira rotineira e específica. Uma vez analisada, racionalizada e padronizada, a tarefa e seu tempo de execução são atribuídos ao operário que, selecionado e treinado, estará pronto para colaborar com a empresa, trabalhando dentro dos padrões de tempo previstos.

Com essa finalidade, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de prêmios por produção com base no tempo padrão e na convicção de que salário constitui a única fonte de motivação. Em outras palavras, o homem procurava o trabalho não porque gostava de trabalhar, mas pela necessidade de sobreviver. Esse conceito deu origem ao termo homo economicus.

Na Administração cientifica verificou-se que a eficiência não depende somente do incentivo salarial e do método de trabalho, mas também das condições fisicas do ambiente de trabalho (ventilação, ruídos, iluminação etc.).

Observou-se, também, que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se os supervisores continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver os escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Cientifica passaram a se preocupar com os princípios de Administração capazes de vulgarizar o comportamento dos gerentes e chefes.

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Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou da especialização das funções. Taylor foi um dos defensores da organização funcional e acreditava que a especialização do operário deveria ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência, por meio da estrutura funcional.

Princípios da Administração Cientifica de Taylor

• Princípio de Planejamento: substituir a improvisação pela ciência, por meio do planejamento do método de trabalho.

• Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores prepará-los e treiná-los, de acordo com suas aptidões.

• Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que este está sendo executado de acordo com métodos estabelecidos.

• Princípio da Execução: distribuir atribuições e responsabilidades para que a execução da tarefa seja organizada.

Embora Ford não tenha inventado o automóvel, nem mesmo a linha de montagem, Ford inovou na organização do trabalho, estabelecendo o salário mínimo de cinco dólares por dia e a jornada diária de oito horas, enquanto, na época, a jornada variava entre dez e doze horas.

Por meio da racionalização da produção, idealizou a linha de montagem, que permitiu a produção em série e em massa. Para tanto, Ford adotou três princípios básicos:

• Princípio da Intensificação (diminuir o tempo de pro- dução);

• Princípio da Economicidade (estoque mínimo e alta velocidade de vendas);

• Princípio da Produtividade.

Críticas à Administração Cientifica

A maior crítica relativa à influência negativa que os conceitos de Taylor tiveram na gestão de empresas – mais especificamente nas indústrias – pode ser claramente observada no filme de Charles Chaplin, “Tempos Modernos”. O filme é uma crítica muito bem humorada sobre a força da supervisão no controle das tarefas dos operários.

As teorias desenvolvidas por Taylor sofreram críticas por serem mecanicistas e, até mesmo, motivadas no sentido da exploração do trabalhador como se fosse uma máquina, principalmente a partir da contribuição de psicólogos e so- ciólogos, iniciada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, e o surgimento da Escola de Relações Humanas.

A partir daí, os estudos de Taylor são vistos como distor- cidos, do ponto de vista do trabalhador. Vejamos, a seguir, as principais críticas a estes estudos:

• a visão do operário como uma simples peça no processo de produção;

• a submissão do operário a uma supervisão rigorosa e opressiva;

• a superespecialização que robotiza o operário; • a visão microscópica do homem, isolado como um

apêndice da máquina industrial; • a ausência de qualquer comprovação cientifica de

suas afirmações e princípios; • a abordagem incompleta, envolvendo apenas a orga-

nização formal;

• a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida da empresa;

• a abordagem prescritiva, normativa e tipica de sistema fechado.

O mecanicismo de sua teoria é o que impõe tarefas repetitivas aos operários em prol de uma maior produção e não se preocupa se o trabalhador possui outros interesses e motivações, senão os representados pela recompensa financeira (homo economicus).

A Administração Cientifica pode ser considerada para alguns como eficaz por focar na racionalização do método de trabalho dos operários, por determinar o tempo médio

de cada operário para executar uma determinada tarefa, por eliminar movimentos inúteis, dentre outros elementos. Porém, outras pessoas acreditam que essa escola é incapaz

de ver o operário como ser humano, e sim como uma máquina. A partir daí, a escola peca por não analisar as

necessidades e motivos que levam o homem a trabalhar com mais entusiasmo.

Apesar de várias críticas, Taylor recebe o titulo de “Pai da Administração Cientifica”, sendo o primeiro a dimensionar tempos e movimentos nas atividades produtivas.

Taylor foi duramente criticado por considerar o trabalhador como sendo preguiçoso e dedicado tão somente aos ganhos materiais. Entretanto, foi o primeiro a expressar sua mentalidade pragmática por meio do estudo de tempos e movimentos de tarefas, proporcionando o início de um rigor um pouco mais cientifico nos locais de trabalho, até então apenas observado empiricamente.

Por isso, a Administração Cientifica inaugura as teorias administrativas e baliza as demais por seu foco nas tarefas, pelo predomínio da organização formal e pelos níveis de mensuração da produção nunca antes experimentado pelas indústrias.

Teoria Clássica

Assim como Taylor, Fayol dedicou sua vida à introdu- ção do método cientifico na administração das empresas. Entretanto, enquanto nos Estados Unidos Taylor realizava seus estudos partindo das funções do operário chegando às atribuições da gerência, na França, Fayol, em 1916, realizava suas pesquisas no sentido inverso, seguindo uma hierarquia do topo para a base da pirâmide.

Henry Fayol foi o responsável pela fundação da Teoria Clássica, nasceu em Constantinopla e, aos 19 anos, formou-se em Engenharia de Minas, indo trabalhar em uma indústria metalúrgica e de mineração de carvão – Compagni Come- nantry Four Chambault et Decazeville, onde começou como engenheiro e chegou ao cargo de diretor (1888 a 1918). Fayol desenvolveu um conjunto de “princípios de administração geral” que considerava útil para toda situação administrativa em qualquer tipo de empresa.

A partir da Primeira Guerra Mundial, o Fayolismo adquiriu impulso e popularidade, tornando-se conhecido como “uma escola de chefes”.

Funções Básicas da Empresa

Para Fayol, toda empresa deveria ter seis funções básicas: • administrativas • técnicas • comerciais • financeiras • segurança • contábeis

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Os autores clássicos utilizam o conceito de elementos da Administração ou funções do administrador para formar o processo administrativo.

Os Princípios Gerais da Administração


As funções técnicas estavam relacionadas com a produ-

ção de bens ou serviços da empresa. Já as funções comerciais referenciavam-se a compra e venda de bens. Enquanto que as funções financeiras correspondiam ao gerenciamento de capitais, as funções de segurança eram responsáveis por zelar pelos bens e pelas pessoas. As funções contábeis eram relacionadas aos registros, balanços, estatisticas e custos da empresa. E, por fim, como responsável pela integração dessas funções, temos as funções administrativas. Atualmente, essa visão de Fayol está totalmente ultrapassada, tendo as funções sido substituídas por áreas.

Abaixo temos uma visão de como a maioria das organi- zações do século XX se dividem:

VISÃO FAYOL VISÃO ATUAL

Função Administrativa Área da Administração Geral

Função Técnica Área de Produção

Função Comercial Área de Vendas / Marketing

Função de Segurança Área de Recursos Humanos

Funções do Administrador

A Teoria Clássica é caracterizada por definir as funções do administrador e como esse deve agir no trabalho. Fayol definiu que a função administrativa é distribuída, proporcionalmente, entre todos os níveis hierárquicos de uma organização e não importa se é o diretor, o gerente, o chefe ou o supervisor, pois todos são administradores, logo todos desempenham atividades de previsão,organização, comando, controle e coordenação.

O gráfico a seguir mostra claramente a proporcionalidade da função administrativa nos diferentes níveis hierárquicos da empresa e quanto mais se sobe na escala, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas.


Diferença entre Administração e Organização

Algumas pessoas podem reconhecer Administração como sinônimo de organização. Para Fayol, Administração é um todo, e a organização uma de suas partes, abrangendo somente o estabelecimento da estrutura.

Segundo Fayol, tais princípios são universais, maleáveis e podem ser aplicados em qualquer circunstância, tempo ou lugar. Fayol relacionou 14 princípios básicos que podem ser estudados de forma complementar aos de Taylor.

1. Divisão do trabalho: especialização dos funcionários desde o chefe até os operários da fábrica, favorecendo, dessa forma, a eficiência da produção e aumentando a produtividade.

2. Autoridade e responsabilidade: autoridade é o direito dos superiores de atribuírem ações aos seus subordinados que terão a responsabilidade de cumpri-las.

3. Unidade de comando: um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando o ditado popular: “tem muito cacique e pouco índio”.

4. Unidade de direção: uma cabeça e um plano centralizados possibilitam agrupar atividades com os mesmos objetivos.

5. Disciplina: regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.

6. Prevalência dos interesses gerais: os interesses gerais da organização devem prevalecer sobre os interesses individuais.

7. Remuneração: deve ser suficiente para garantir a satisfação dos funcionários e da própria organização.

8. Centralização: as atividades vitais da organização e sua autoridade devem ser centralizadas.

9. Hierarquia: defesa incondicional da estrutura hierárqui- ca, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.

10. Ordem: um lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar.

11. Equidade: a justiça deve prevalecer, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa.

12. Estabilidade dos funcionários: uma rotatividade alta é negativa ao desempenho da empresa e o moral dos funcionários.

13. Iniciativa: capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.

14. Espírito de corpo: o trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação na equipe.

Os autores da Teoria Clássica, por meio de um ensino organizado, com métodos pré-estabelecidos e com a finalidade de formar administradores a partir de suas aptidões e qualidades pessoais, substituíram o empirismo e a impro- visação por técnicas cientificas. Nessa época, esta ideia era vista como novidade.

A Teoria Clássica pouco evoluiu em termos de teoria da organização, não tendo se desligado, nesse aspecto, do passado. Enquanto Taylor defendia o controle de um operário por diversos supervisores, cada um especializado em um aspecto da tarefa do operário. Fayol defendia o conceito de unidade de comando, segundo o qual um operário deve ter apenas um chefe.

Para a Teoria Clássica, a estrutura organizacional é analisada de cima para baixo (da direção para a execução) e do todo para as partes (da síntese para a análise).

Divisão do Trabalho

A ideia básica era a de que as organizações com maior divisão de trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

Não Administrativas

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Para a Teoria Clássica, a divisão do trabalho é essencial para a razão da organização. Enquanto a Administração Cientifica preocupava-se com a divisão do trabalho no nível operário, a Teoria Clássica preocupava-se com a divisão dos departamentos, divisões, seções etc., no nível gerencial.

Em qualquer organização é impossível definir atividades sem enquadrá-las em duas direções:

• verticalmente: quando a hierarquia define a gradua- ção das responsabilidades (níveis de controle);

• horizontalmente: em um mesmo nível hierárquico, cada departamento ou seção passa a ser responsá- vel por uma atividade específica e própria (níveis de especialização).

É importante ressaltar que a divisão do trabalho no sentido horizontal é chamada de departamentalização. Naquela época, quanto mais departamentalizada a organização, mais eficiente ela seria.

Organização Linear

Os autores clássicos consideravam a estrutura organizacional baseada na autoridade linear (decorrente do princípio da unidade de comando), ou seja, cada superior tinha autoridade única, absoluta e direta sobre seus subordinados. Isso é o oposto da supervisão funcional.

Conceitos de Linha e Staff

Para Fayol, a Organização Linear era mais simples e seus princípios eram:

1. unidade de comando: cada pessoa tem um único chefe.

2. unidade de direção: planos para conduzir os objetivos da organização.

3. centralização da autoridade: no topo deve estar a autoridade máxima.

4. cadeia escalar: autoridade de comando.

Elementos da Administração

Fayol acreditava que quanto maior a organização e a divisão do trabalho, maiores seriam as necessidades de coordenação para assegurar a eficiência da organização.

Os cinco elementos que compõem a Administração: previsão, organização, comando, coordenação e controle constituem as chamadas funções do administrador, mas os seguidores de Fayol não aceitaram tais elementos. Cada autor clássico define, a seu modo, os elementos da Administração, mas não se afastam muito da concepção Fayloriana.

Veja, a seguir, os elementos da Administração, ou seja, as funções do administrador para Urwick e Gulick:

URWICK GULICK

Investigação Planejamento

Previsão Organização

Planejamento Assessoria

Organização Direção

Coordenação Coordenação

Comando Informação

Controle Orçamento

Princípios de Urwick

• Princípio da Especialização: cada pessoa deve exercer uma função.

• Princípio da Autoridade: deve haver uma linha de autoridade claramente definida.

• Princípio da Amplitude Administrativa: cada superior deve ter um número determinado de subordinados.

• Princípio da Definição: os deveres, autoridade e responsabilidade de cada cargo deverão ser considerados por escrito e comunicado a todos.

Críticas à Administração Clássica

Várias críticas foram atribuídas à Teoria Clássica. Dentre elas, podemos destacar a abordagem simplificada da orga-

nização formal, com esquemas pré-estabelecidos de como o administrador deve proceder e os princípios da Teoria Clássi- ca (divisão do trabalho, especialização, unidade de comando e amplitude de controle), que deveriam ser seguidos para a

máxima eficiência, deixando de lado a organização informal. Os autores clássicos fundamentam seus conceitos apenas

em observações, deixando implícito a ausência de trabalhos experimentais para dar base cientifica a suas afirmações e princípios. Em suma, falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos.

O comportamento deste período fez com que a Teoria Clássica recebesse o nome de teoria da máquina por causa do comportamento mecânico da organização.

Outra crítica pode ser observada. Segundo Scott (1967, p. 86),

a teoria da organização formal não ignorava os problemas humanos da organização, porém não conse- guia dar um tratamento sistemático à interação entre as pessoas e os grupos informais nem aos conflitos intraorganizacionais nem ao processo decisorial.

Em outros termos, a abordagem está incompleta, pois não considera o comportamento humano na organização.

A Teoria Clássica teve uma consideração muito relevante para o administrador.

Para essa teoria, os administradores são as pessoas que estão em posição de destaque na organização, seja diretor ou supervisor, recebem as funções de administrar.

Fayol dividiu em cinco níveis as funções administrativas, o famoso POC3 – Planejar, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar. Apesar de algumas críticas, Fayol abordou um assunto muito importante e o mesmo perdura até os dias atuais.

Teoria Humanística

A Abordagem Humanística faz com que a preocupação com a máquina, o método de trabalho, a organização formal e os princípios da Administração cedam prioridade para a preocupação com as pessoas e grupos sociais.

Escola das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas surgiu nos Estados Uni- dos como consequência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A Teoria Humanística surgiu com a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e ade- quando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Essa teoria foi criada graças ao desenvolvimento das chamadas Ciências Humanas, principalmente a Psicologia e a Sociologia.

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Os estudos de Elton George Mayo (1880-1949), em Hawthorne, mostraram que a Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas e sempre se caracterizou pela preocupação com o bem-estar de seus funcionários, o que lhe rendeu um clima organizacional sadio.

Durante mais de 20 anos não se constatou nenhuma greve ou manifestação, e um diagnóstico preliminar nos diria que a moral da companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram quatro fases:

• Primeira fase – buscou-se estabelecer a existência de uma relação entre uma maior iluminação no local de trabalho e um aumento na produtividade. Entretanto, o resultado da pesquisa mostrou que, ao se reduzir a iluminação, a produção do grupo que estava sendo analisado também aumentava. Os pesquisadores verificaram que a eficiência dos operários era afetada por condições de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, até então estranho e impertinente.

• Segunda fase – a sala de provas de montagem de re- lés, com a finalidade de realizar um estudo da fadiga no trabalho e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

• Terceira fase – o programa de entrevistas, em que anu- almente seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, tinha por objetivo desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotarem posturas tão diferentes nos seus departamentos e na sala de provas. A partir dessa fase, as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

• Quarta fase – a sala de observações da montagem de terminais, que visava analisar a organização informal dos operários.

Algumas Conclusões da Experiência de Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas, que veio a se estabelecer logo em seguida.

As principais conclusões foram: • o nível de produção é resultante da integração social,

das normas sociais e expectativas que envolvem o empregado, e não de sua capacidade fisica ou fisioló- gica (como afirmava a Teoria Clássica). É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência;

• o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no grupo;

• os trabalhadores não reagem isoladamente, mas como membros de grupos informais, que compõem a organização como um conjunto desses grupos, que são os definidores das quotas de produção e das pu- nições aos indivíduos que saem das normas grupais (teoria de organização informal).

As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indiví- duos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se em uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.

Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

A importância do conteúdo do cargo: a maior especiali- zação e, portanto, a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho.

Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente.

Os aspectos emocionais, não planejados e mesmo ir- racionais do comportamento humano, passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Da civilização industrializada e do homem dentro da abordagem humanística surge uma grande incompatibilidade entre os objetivos organizacionais da empresa e os objetivos individuais do empregado. Assim, todos os métodos conver- gem para a eficiência e não para a cooperação e objetivos humanos. Daí a necessidade de um tratamento preventivo do conflito industrial por meio de uma Administração huma- nizada. Imagine que a empresa em que você trabalha obtém excelentes resultados financeiros, porém o clima pesado da empresa não o deixa à vontade. O que fazer para melhorar esta situação?

Funções Básicas da Organização Industrial

Como podemos ver, alguns dos novos conceitos sobre Administração surgiram por intermédio da experiência de Hawthorne, cujos relatores – Roethlisberg e Dickson – des- creveram que toda organização industrial deve buscar duas formas para manter equilíbrio interno na organização:

• a função econômica: visa produzir bens ou serviços por meio de equilíbrio externo, preocupação fundamental da Teoria Clássica;

• a função social: é responsável por proporcionar equi- líbrio interno, gerando satisfação a seus participantes.

Essas duas funções são subsistemas interdependentes. Assim, é fundamental que permaneçam em estado de equi- líbrio para que não haja reação contrária de uma das partes.


O quadro a seguir mostra claramente uma comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas:

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e esqueceu assuntos também importantes no quesito administrar.

A crítica de “operários felizes, porém improdutivos” foi perpetuada pelos estudiosos no assunto.

Fonte: Chiavenato, 2000. p. 119.

Críticas à Abordagem da Teoria das Relações Humanas

Assim como na Administração Cientifica e na Teoria Clássica, a abordagem humanística foi alvo de muitas críticas, dentre as quais pode-se destacar:

• os fatores considerados importantes para a Teoria Clás- sica era rigidamente combatido pela Teoria das Relações Humanas, e, portanto, mal focalizados. As variáveis que uma escola considerava importantes eram ignoradas pela outra, perdendo, muitas vezes, o senso crítico;

• em seguida, as restrições decorrentes da disponibilidade de poucas variáveis a serem analisadas e a limitação destas apenas às fábricas resultou numa impossibilidade de generalização de resultados;

• além disso, a Teoria Humanística tinha visão idea- lizada em relação ao operário feliz e integrado no ambiente de trabalho. A produtividade do operário não pode estar condicionada a sua felicidade e, consequentemente, não são diretamente proporcionais (funcionários infelizes podem ser produtivos). Existia uma supervalorização do fator “Integração Grupal” com relação à produtividade. Tal fator representa apenas uma característica capaz de influenciar na produtividade;

• outra crítica que deve ser abordada é o fato de que os funcionários, naquela época, eram iludidos a participar de decisões em reuniões enquanto, na verdade, suas ideias e insatisfações estavam sendo espionadas;

• e, por fim, a Teoria Humanística não forneceu critérios de gestão, não esclareceu o que pode ou não pode ser feito para obtenção de melhores resultados. Além disso, não apresentou nenhuma visão socioeconômica realista das relações empresa-funcionário.

A Escola das Relações Humanas preocupou-se com aquilo que as outras demais nem sequer comentaram: o homem.

Essa escola viu a necessidade de humanizar e democratizar a Administração, porém, acredita-se que ela exagerou

Teoria da Burocracia

A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Admi- nistração a partir da década de 1940, quando surgiram as críticas à Teoria Clássica e à Teoria das Relações Humanas. Nessa época, as empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais definidos em relação ao crescente tamanho e complexidade das empresas. As duas teorias revelam dois pontos de vista extremamente opostos e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos participantes da organização.

Assim, tornou-se necessário um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as formas de organiza- ção humana e, principalmente, as empresas. Max Weber, sociólogo alemão, propôs um modelo intitulado de Teoria da Burocracia em Administração, segundo a qual

a burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos

Origens da Burocracia

A origem da burocracia ocorreu devido às mudanças religiosas ocorridas após o Renascimento. Para Max Weber,

o moderno sistema de produção, racional e capitalista não se originou das mudanças tecnológicas nem das relações de propriedade, como afirmava Karl Marx, mas de um novo conjunto de normas sociais morais, às quais denominou ética protestante.

O capitalismo, a ciência moderna e a organização bu- rocrática são constituídas de três formas de racionalidade que surgiram com essas mudanças religiosas. Tais mudanças ocorreram inicialmente em países protestantes e não em países católicos. Existem diversas semelhanças entre o pro- testantismo e o comportamento capitalista.

Tipos de Sociedade

Weber distinguiu três tipos de sociedade: • Sociedade Tradicional: possui características patriar-

cais de cunho patrimonialista, que detém a posse e o domínio de um patrimônio. Como exemplos pode-se destacar a família, os clãs e os feudos medievais.

• Sociedade Carismática: podemos caracterizá-la como partidos políticos e grupos religiosos, ou seja, é um tipo de sociedade na qual há uma forte conotação mística/arbitrária ou dogmática/ideológica.

• Sociedade Legal, Racional ou Burocrática: é constituí- da de uma sociedade na qual predominam normas e regras impessoais que se sobrepõem à vontade individuais, ao arbítrio e às emoções. São sociedades onde a racionalidade é empregada como meio de se alcançar os objetivos dessa sociedade. Como exemplo podemos citar as empresas, os exércitos e até mesmo os Estados Modernos.

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TEORIA CLÁSSICA TEORIA DAS RELAÇÕES

HUMANAS

Trata a organização como uma máquina

Trata a organização como um grupo de pessoas

Enfatiza as tarefas ou a tecnologia

Enfatiza as pessoas

Inspira-se em sistema de engenharia

Inspira-se em sistemas de psicologia

Autoridade centralizada Delegação plena de

autoridade

Linhas claras de autoridade

Autonomia do empregado

Especialização e competência técnica

Confiança e abertura

Acentuada divisão do trabalho

Ênfase nas relações humanas

Confiança nas regras e nos regulamentos

Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff

Dinâmica grupal e interpessoal

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Tipos de Autoridades

Pare e pense no significado da palavra autoridade. Para Weber “autoridade significa a probabilidade de que um comando ou ordem específica seja obedecido”.

Naquela época, para cada tipo de sociedade deveria existir um tipo de autoridade correspondente. Vejamos quais são:

• Autoridade Tradicional acontece quando os subordinados aceitam as ordens dos superiores e concordam com um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Na verdade, trata-se de um conjunto de normas consideradas legítimas e das quais deriva o comando. O governante é visto como uma pessoa que alcançou tal posição exclusivamente

por procedimentos legais (como nomeação, elei- ções, concursos etc.) e é em virtude de sua posição alcançada que ele exerce o poder dentro dos limites fixados pelas regras e regulamentos sancionados legalmente.

• Autoridade Carismática é o tipo do poder que adquire facilmente características revolucionárias, sendo, portanto, instável e sem base racional. Normalmente ocorre quando os subordinados se identificam com o superior e atendem suas ordens com grande facilidade.

• Autoridade Legal, Racional ou Burocrática acontece quando os subordinados concordam com as normas e leis previamente estabelecidas e racionalmente definidas. Costuma ter fundamento legal.

Tipos de Sociedade

Caracte- rísticas

Exemplos Tipos de

autoridade Características Legitimação

Aparato Administrativo

Tradicional. Patriarcal e

Patrimonialista. Conservadora.

Clã, tribo, fa- mília, sociedade medieval.

Tradicional

Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseado

no Senhor.

Tradições, hábitos, usos e costumes.

Não é racional. Poder herdado ou delegado. Baseado

no Senhor.

Carismática.

Personalista,

mística e arbi- trária. Revolu-

cionária.

Grupos revolu- cionário, par-

tidos políticos, nações em Revolução.

Carismática

Não é racional,

nem herdada, nem delegável. Baseada

no Carisma.

Características pessoais carismáticas do líder. (Heroís- mo, Magia, Poder

Mental)

Inconstante e Instável. Escolhido conforme lealdade e devoção ao líder e não por qualifica-

ções técnicas.

Legal,

racional ou burocrática.

Racionalidade

dos meios e dos objetivos.

Estados modernos, grandes empresas,

exércitos.

Legal,

racional ou burocrática.

Legal, racional

impessoal, formal. Burocrática.

Justiça da lei. Promulgação e

regulamentação de normas legais previamente definidas.

Burocracia

Desenvolvimento da Burocracia

Weber identificou três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: o primeiro é a racionalização de transações econômicas, que, por meio de uma economia monetária, a moeda passa a assumir o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da adminis- tração burocrática. Outro fator é o crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno e, por último, a superioridade técnica sobre qualquer outra forma de organização em termos de eficiência.

Características da Burocracia

Para Max Weber a burocracia é a organização eficiente por excelência, e, para conseguir essa eficiência, a burocracia especifica, antecipa e detalha, como as coisas deverão ser feitas. Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:

• caráter legal das normas e regulamentos: a burocracia é uma organização definida por regulamentos e normas previamente estabelecidas, por escrito, para assegurar uma interpretação ordenada e única do estatuto da empresa (privada), com capacidade de regular tudo que ocorre dentro da organização, possibilitando a padronização das atividades da orga- nização burocrática e conferindo aos chefes poder de repressão sobre os empregados, com meios capazes de corrigir e impor disciplina;

• caráter formal das comunicações: as regras da burocracia, as decisões e ações administrativas são formuladas, registradas e comunicadas por escrito, com o

objetivo de proporcionar comprovação e documen- tação adequadas. Logo, elas devem ser detalhadas, para serem interpretadas univocamente por todos os membros da organização;

• caráter racional e divisão do trabalho: a burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sis- temática divisão do trabalho para atender a uma racionalidade, isto é, ela é adequada aos objetivos a serem atingidos: a eficiência da organização. Cada empregado deve saber qual a sua tarefa, sua capacidade de comando sobre os outros e, sobretudo, quais são seus limites de direitos e poderes, para não interferir na competência alheia nem prejudicar a estrutura existente. Assim, as tarefas administrativas são altamente diferenciadas e especializadas, e as atividades são distribuídas de acordo com os objetivos a serem atingidos;

• impessoalidade nas relações: a administração da burocracia não considera as pessoas como tal, mas como ocupantes de cargos e de funções. Assim, o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa, assim como a obediência prestada pelo subordinado ao superior é impessoal. Ele obedece ao superior, não em consideração à sua pessoa, mas ao cargo que o superior ocupa. A burocracia precisa garantir a sua continuidade ao longo do tempo: as pessoas vêm e vão, os cargos e funções permanecem;

• hierarquia da autoridade: cada cargo inferior deve estar sob o controle e supervisão de um posto superior, daí a necessidade da hierarquia da autoridade fixar as chefias nos diversos escalões de autoridade para proporcionar a estrutura hierárquica da organização, determinando privilégios e obrigações, estreitamente definidos por

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meio de regras limitadas e específicas. Nesse contexto, o termo autoridade serve para reduzir ao mínimo o atrito entre chefe e empregado; o subordinado está protegido da ação arbitrária do seu superior, dado que as ações de ambos se processam dentro de um conjunto mutuamente reconhecido de regras;

• rotinas e procedimentos estandardizados: o ocupante de um cargo não pode fazer o que quiser, mas, sim, o que a burocracia impõe que ele faça. Assim, as regras e normas técnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com rotinas e procedimentos previamente fixados;

• competência técnica e meritocracia: a admissão, a promoção dos funcionários e sua transferência são baseadas no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e titulos para admissão e promoção dos funcionários;

• especialização da Administração: o dirigente não é necessariamente o dono do negócio, mas um profissional especializado na sua administração, assim como o funcionário não pode vender, comprar ou herdar sua posição ou seu cargo;

• profissionalização dos participantes: cada funcionário da burocracia é um profissional;

• completa previsibilidade do funcionamento: tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever as ocorrências e rotinizar sua execução, para que a eficiência do sistema seja máxima.

A organização informal aparece como um fator de imprevisibilidade das burocracias, pois o sistema social racional puro de Weber pressupõe que as reações e o comportamento humano sejam perfeitamente previsíveis, uma vez que tudo estará sob o controle de normas racionais, escritas e legais. A organização informal surge como uma derivação direta do sistema burocrático, como uma consequência da impossibilidade prática de se bitolar e padronizar completamente o comportamento humano nas organizações.

Vantagens da Burocracia

• previsibilidade do funcionamento; • univocidade de interpretação; • padronização de rotinas e procedimentos; • redução de conflitos; • subordinação natural aos mais antigos; • confiabilidade nas regras do negócio; • hierarquia formalizada; • precisão na definição de cargos e operações.

Racionalidade Burocrática

O fato de uma organização ser racional não implica necessariamente que seus membros ajam racionalmente no que se refere às suas próprias metas e aspirações. Assim, Weber usa o termo burocratização referindo-se também às formas de agir e de pensar, que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social. Em- bora considerasse a burocracia como a mais eficiente forma de organização criada pelo homem, Weber temia que essa grande eficiência, cujos resultados, advinham da crescente burocratização do mundo moderno, fosse uma enorme ameaça à liberdade individual e às instituições democráticas das sociedades ocidentais.

Dilemas da Burocracia

• internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos;

• normas e Regulamentos são absolutos e prioritários; • excesso de formalismo e de papelório; • resistência às mudanças; • despersonalização dos relacionamentos; • categorização como base do processo decisorial; • superconformidade às rotinas e procedimentos; • exibição de sinais de autoridade; • dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com

o público.

Disfunções da Burocracia

Ao estudar todas as consequências previstas ou deseja- das da burocracia que a levam à máxima eficiência, Weber também notou as consequências imprevistas (ou indese- jadas). Às consequências imprevistas, deu-se o nome de disfunções da burocracia.

São as principais Disfunções da Burocracia: 1. internalização das regras e apego ao regulamento que

passa a ser objetivo e não meio; 2. excesso de formalismo e de papelório pelo excesso de

documentação; 3. resistência a mudanças em face do acomodamento

pela rotina constante; 4. despersonalização do relacionamento onde pessoas

são somente os ocupantes dos cargos; 5. categorização e estereotipia como base do processo

decisorial – “quem decide é quem ocupa a posição hierárquica mais alta ou quem tem mais conhecimen- to?”;

6. superconformidade às rotinas e procedimentos do “trabalha-se” em função dos regulamentos e rotinas e não em função dos objetivos organizacionais;

7. exibição dos sinais de autoridade: uniformes, locali- zação da sala, tipo de mobiliário, estacionamento;

8. dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público em face do não enquadramento das demandas ante os regulamentos e normas.

A burocracia surgiu para organizar e impor regras às empresas e aos funcionários. Possui um caráter racional com um enfoque extremamente hierárquico. Weber acreditava na excelência da burocracia e suas rotinas, pois assim, o controle das atividades se tornava mais fácil.

Podemos ver inúmeras empresas burocráticas, com seus procedimentos e regras imutáveis. Dependendo do tipo de empresa, poderá tender a entropia, pois as mudanças globais pedem que as empresas as sigam a fim de permanecerem competitivas no mercado.

Em suma, as causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato de que a burocracia não leva em conta a chamada organização informal que existe, fatalmente, em qualquer tipo de organização, e nem se preocupa com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Teoria dos Sistemas

Segundo Maximiano, a essência da visão sistêmica é a ideia de elementos que interagem e se influenciam para realizar objetivos. É uma ideia simples, mas poderosa, de grande utilidade na formação intelectual do dirigente moderno.

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A visão sistêmica completa a linha de raciocínio, que come- ça na visão técnica de Taylor e Ford e continua até a visão comportamental.

Formou-se a partir de linhas de pensamentos independentes, sendo que, algumas delas ligadas à antiga noção de que os fenômenos devem ser analisados sob a ótica de várias abordagens ao mesmo tempo.

A teoria da forma (Gestalt), desenvolvida por psicólo- gos alemães em 1924, por si só, remete à visão sistêmica, porque sua ideia de que a finalidade do conjunto define a natureza de suas partes conduz a um raciocínio integrativo, que considera qualquer fenômeno (objeto, evento, sistema) do ponto de vista dos múltiplos fatores que o provocam e afetam, e também dos inúmeros efeitos que cada elemento causa no conjunto.

No final dos anos 1930, Ludwig Von Bertalanffy, um biólogo alemão, conduziu seus estudos de sistemas gerais pensando no metabolismo, crescimento e sistemas abertos, por meio de conceitos encontrados na química-fisica, cine- mática e termodinâmica. Isto é, uma abordagem que passa a correlacionar as organizações industriais e comerciais com os organismos biológicos. Dessa forma, a Teoria Geral dos Sistemas (TGS) começa a se desenvolver. A aplicação da TGS às organizações é denominada Teoria de Sistemas.

De acordo com Bertalanffy, a Teoria de Sistemas é a “reorientação do pensamento e da visão do mundo a partir da introdução dos sistemas como um novo paradigma cientifico”. Ou seja, os sistemas devem ser analisados como entidades e não como ajuntamento de partes.

Após a II Guerra Mundial, cada uma das disciplinas cientificas desenvolvidas apresentava uma visão atomística, mecanizada, com a introdução de novos conceitos. Estava começando uma mudança de concepção dos aspectos organizacionais, partindo-se da visão atomística para a visão holística.

Segundo Silva, a concepção atomística estabelece que o mundo ou o que importa para o entendimento de qualquer entidade pode ser explicado pela compreensão das suas partes. Desse modo, as pessoas pensam em dividir o todo em partes, analisar os conteúdos e experiências das partes “indivisíveis”, tais como átomos, elementos químicos, instin- tos, percepções elementares e assim por diante.

Sob a concepção de sistemas, a organização deve ser estudada como um todo, que não pode ser separado em

partes sem haver perdas das suas características essenciais. Os especialistas em sistemas procuram explicar as partes

em termos do todo em lugar de explicar o todo em termos das partes. Modernamente, a partir da última metade do século XX, surge a possibilidade de uma percepção mais global ou interdisciplinar das organizações, ou seja, uma visão holística, que é, em resumo, uma tendência de unificação das disciplinas ou das ciências.

Sistemas

Um sistema é um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem um ou mais resultados.

Usando a visão sistêmica, a organização mostra-se como dois sistemas que se influenciam mutuamente. Um dos sistemas é o “técnico”, do qual fazem parte os componentes não humanos e que independem das pessoas, por exemplo: recursos, burocracia, tecnologia, coordenação, divisão do trabalho e propósitos. O outro sistema é o “sistema social”, do qual fazem parte todas as manifestações de comportamento dos indivíduos e dos grupos; em resumo: pessoas e comportamento.

Esses sistemas não são independentes um do outro. Qualquer alteração em um componente de qualquer dos sistemas provocará alterações nos demais. É um resultado importante no uso da visão sistêmica, pois aprendemos que há uma cadeia de causas e efeitos dentro da qual as ocorrên- cias ou eventos numa parte do sistema provocam efeitos e consequências nas outras. Portanto, o comportamento e o desempenho do sistema sempre resultam da interação de todos os seus elementos.

A utilidade principal da visão sistêmica é considerar as interações, interdependências e cadeias de efeitos, não somente do ponto de vista acadêmico, mas da possibilidade prática da sua aplicabilidade ao mundo real.

Dos proponentes de sistemas, C. West Churchman talvez tenha dado uma das mais lógicas explanações. Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao pensamento de sistemas:

1. Objetivos: significa aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende. O estabelecimento de metas é uma característica dos sistemas. No entanto, os objetivos devem ser operacionalizados, ou seja, definidos em termos de operações identificáveis e factiveis de repetição. Somente dessa forma será possível medir o desempenho do sistema como um todo.

2. Ambiente: constitui tudo o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente: o controle dos fatores internos do sistema e a deter- minação de como o sistema deve funcionar. Ambos os elementos devem atuar simultaneamente.

3. Recursos: são todos os meios disponíveis para a reali- zação das atividades necessárias no alcance da meta. São fatores internos ao sistema, que incluem tudo que o sistema pode mudar e usar para sua própria vantagem, tais como pessoas, dinheiro, equipamentos e outros.

4. Componentes: são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema. As orga- nizações são tradicionalmente departamentalizadas, o que é rejeitado por Churchman por causa da natureza transcendental das funções de cada departamento. Ou seja, muitas vezes, para alcançar sua meta específica, o departamento tende a se afastar da meta global.

5. Administração: na administração do sistema, Chur- chman deseja incluir funções básicas que são: o planejamento e o controle do sistema. Os administradores devem estar certos de que os planos devem ser executados como concebidos; senão, é fundamental verificar o que ocorreu, o que constitui a função de controle no seu sentido mais primário.

Em qualquer sistema continuo, mudanças são inevitáveis, o que implica necessidade de revisões periódicas e reava- liações dos planos.

Associada com as funções de planejamento e controle do sistema está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos do sistema (feedback).

Hierarquia dos Sistemas

O economista Kenneth Boulding, em 1956, escreveu um artigo em que descreve a natureza geral, o propósito e as necessidades para uma abordagem de sistemas de todos os fenômenos cientificos. Boulding destacou cuidadosamente que o propósito da TGS não era estabelecer uma simples teoria geral sobre praticamente todas as coisas que pudesse

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substituir as teorias específicas de disciplinas particulares. Mais do que isso, seu propósito era estabelecer um meio adequado e justo entre “o específico, que não tem signifi- cação, e o geral, que não tem conteúdo”.

Boulding passou a descrever uma hierarquia de sistemas, indo do mais simples ao mais complexo, classificados em nove níveis de sistemas, a seguir:

1. sistemas de estrutura estática: os de níveis mais básicos, também chamados de níveis de armação (estruturação), como a anatomia do universo;

2. sistemas dinâmicos simples: aqueles que já incorpo- ram necessariamente movimentos predeterminados (como os mecanismos de relógios);

3. sistemas cibernéticos: os que se caracterizam por mecanismos automáticos de controle de feedback (como os termostatos);

4. sistemas abertos: que são estruturas “auto-mantidas”, nível em que começa a diferenciação entre vida e não vida (como as células orgânicas);

5. sistemas genético-sociais: aqueles tipificados pelas plantas, que apresentam divisão de trabalho entre as partes, células etc.;

6. sistemas animais: caracterizados pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e autoconsciência;

7. sistemas humanos: os indivíduos considerados como sistemas, com autoconsciência e a habilidade para usar a linguagem e os simbolismos no seu processo de comunicação;

8. sistemas sociais: também chamados de sistemas de organizações humanas, com a consideração do conteúdo e significado das mensagens, a natureza e dimensões dos sistemas de valores, a transcrição de imagens em registros históricos, as simbolizações da arte, música e poesia, e a complexa gama de emoções humanas;

9. sistemas transcendentais: aqueles últimos, absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis, que também apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

Características dos Sistemas Abertos

Podem ser identificadas diversas características das organizações como sistemas abertos.

Aqui serão abordadas cinco das principais características: 1. O ciclo de eventos: toda a organização se envolve em

um ciclo de eventos que implica entradas, transforma- ção e saídas de energia. O termo energia reflete a influ- ência da TGS como concebida nas ciências biológicas e está relacionado com a organização das coisas vivas. Para uma empresa de negócios, a energia toma forma de insumos, recursos humanos, recursos financeiros, materiais, equipamentos e produtos/serviços.

2. A entropia negativa: característica das organizações como sistemas abertos – que possuem mais “entradas” de energia do que “saídas”, porque um sistema aberto, para sobreviver ou crescer, deve absorver mais energia do que liberar. Isso pode ser entendido nas organizações quando se analisa a lucratividade em longo prazo.

3. O processamento da informação: é essa característica que processa quais informações serão permitidas dentro do sistema, para a armazenagem e interpretação das informações e para decidir sobre as respostas para as informações analisadas. Pelo fato da capacidade de processamento de informação de qualquer sistema ser limitada, os sistemas devem ter processos de codificação que selecionam as informações entrantes.

4. O crescimento e a manutenção: essa característica apresenta ambas as tendências de “crescimento” e “manutenção”, isto é, há forças nos sistemas que favorecem a estabilidade e resistem à mudança, mas tam- bém há forças nos sistemas abertos que favorecem a mudança e procuram oportunidade para inovação, renovação e crescimento. O sistema aberto está em continua interação com o seu ambiente e alcança um “estado estável” ou “equilíbrio dinâmico”, enquanto mantém a capacidade de trabalho ou a energia de transformação atuante.

5. Equifinalidade: define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais e por meio de uma variedade de caminhos; destaca a flexibilidade na seleção dos meios que serão utilizados para alcançar os fins, além de criar uma relação das metas com os métodos.

A visão sistêmica acredita que o desempenho de uma organização é produto da interação mais do que da soma de suas partes; assim, é possível pela ação de duas ou mais partes, alcançar o efeito que qualquer das partes sozinhas não seria capaz. Isso poderia ser denominado de Sinergia. Portanto, a soma dos beneficios das operações combinadas de uma organização é maior do que se as operações fossem realizadas separadamente.

A Teoria de Sistemas nas Organizações

Bertalanffy deu ênfase, em parte, da TGS que denominou sistemas abertos. A base do seu conceito é que um organismo vivo não é um conglomerado de elementos separados, mas um sistema definido, possuindo organização e totalidade.

As organizações de negócios são sistemas construídos pelos indivíduos em interação com o ambiente; por exemplo, consumidores, cliente, concorrente, organizações de mão de obra, fornecedores, governo e outras entidades. Além do mais, as organizações de negócios são sistemas de partes inter-relacionadas que trabalham em união para alcançar um determinado número de metas, tanto na organização como dos indivíduos delas participantes.

A Teoria dos Sistemas nas organizações tem a intenção de desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a tomada de decisão. Por exemplo, se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma estrutura de trabalho clara e objetiva, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil.

Enfim, a Teoria dos Sistemas fornece ferramentas para que se possa analisar e avaliar organizações. Entender que as mudanças em uma parte do sistema resultam, normalmente, em mudanças em outras partes do sistema. É fundamental para os agentes de transformação tomarem decisões estra- tégicas dentro das organizações.

Teoria Contigencial

Uma contingência é um evento futuro provável, mas não certo, que pode afetar seriamente o trabalho de uma empresa, como greve, guerra, mudanças de preços ou da política governamental. É algo que pode ser tanto incerto quanto eventual, podendo suceder ou não, dependendo das circunstâncias.

ATeoria da Contingência surgiu a partir de várias pesquisas feitas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de empresas. É a mais recente das teorias administrativas e marca um passo além da Teoria dos Sistemas. Suas origens remontam às pesquisas

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de Chandler, Burns e Stalker, Woodward, Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Essas pesquisas revelaram que a teoria administrativa disponível era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.

Os resultados das pesquisas conduziram a uma nova concepção de organização: a estrutura da organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. Verificaram que não há um único e melhor jeito de organizar. A estrutura depende do ambiente no qual a organização opera.

Verificou-se que as características das organizações são decorrentes do que existe fora delas: seu ambiente. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

A Teoria Contingencial é eclética e interativa, mas, ao mesmo tempo, relativista e situacional, o que significa que um administrador pode fazer uso das técnicas gerenciais de outras abordagens da Administração quando a aplicação dessas várias técnicas, ou uma combinação entre elas, é a melhor solução para o problema específico. Ela se distingue por ser uma metodologia de solução de problemas que co- meça com uma análise e termina com a criação, avaliação e recomendação de uma solução potencial para resolver o problema gerencial.

Joan Woodward, inglesa, socióloga industrial, dirigiu um estudo de pesquisa que provou ser uma das mais significativas rupturas, dentro da teoria das organizações. Até então, a maioria dos teóricos organizacionais tinha ignorado o papel da tecnologia. A organização formal era vista como uma estrutura e possivelmente um grupo de processos. A tecnologia era reconhecida somente como um conjunto de condições limitantes.

Ela considerou a tecnologia como responsável por um papel tão ou mais importante do que aquele da estrutura e dos processos na organização interna.

O estudo de Woodward contemplou cerca de 100 empresas britânicas com, no mínimo, 100 empregados. As empresas foram classificadas de acordo com três tipos distintos de sistemas de produção:

1) Unitário e de pequenos lotes – A produção era baseada nos pedidos da empresa, tendo somente o marketing como primeira atividade. Uma tensão maior era colocada sobre os especialistas técnicos e sobre a qualidade e eficiência do produto. A pesquisa e o desenvolvimento eram a segunda atividade mais crítica. Por causa da necessidade de flexibilidade, eram também necessários uma integração mais próxima e contatos pessoais frequentes, isto é, uma estrutura orgânica.

2) Grande quantidade e produção em massa – Os programas de produção não eram diretamente dependentes dos pedidos da empresa. A primeira fase da fabricação era o desenvolvimento do produto, seguida da produção, a qual era a função mais importante, e, depois, pelo marketing.

3) Processo continuo – A importância de manter um mercado significava que o marketing era a atividade central e crítica. Os produtos eram impossíveis ou dificeis de estocar ou a capacidade de estocagem era muito limitada. O fluxo de produção era diretamente determinado pela situação do mercado. A ênfase no conhecimento técnico estava voltada para o modo como os produtos poderiam ser usados do que como eles poderiam ser feitos.

A teoria de Woodward, também chamada de determi- nismo tecnológico, representa interpretações posteriores à pesquisa, que, embora importante, não pode ser considerada uma validação da teoria tecnológica.

A hipótese básica da teoria de Woodward é que as empresas que mais se aproximam da estrutura adequada para suas tecnologias deveriam ser as de maior sucesso. O sucesso é função de uma adequada adaptação entre tecnologia e estrutura, que pode ser conscientemente planejada para tornar a produção de grande quantidade e em massa, o que pode ocorrer de modo espontâneo em muitos casos.

O sucesso nos processos de produção intermediários da tecnologia está associado com um sistema mecanístico.

Charles Perrow, um teórico de organizações, com treinamento em sociologia, expandiu os estudos de Woodward,

chamando a atenção para duas dimensões importantes da tecnologia:

• a extensão para qual a tarefa do trabalho é previsível ou variável;

• a extensão para a qual a tecnologia pode ser analisada.

A variabilidade se refere ao número de casos excepcionais ou imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos.

A análise da tecnologia se refere à medida que as atividades são desmembradas, bem como à extensão em que os problemas podem ser resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso de procedimentos de rotina.

A combinação das duas dimensões propicia um continuum de tecnologia rotineira e não rotineira.

Com tecnologia não rotineira existe grande número de casos excepcionais envolvendo dificuldades e variada solução de problemas. A classificação de cada tipo de tecnologia se refere a uma estrutura particular de organização. Perrow sugere que a classificação das organizações pela sua tecnologia e previsibilidade das tarefas do trabalho conduzirá a uma predição da forma de estrutura mais eficaz e conveniente.

Na organização de tipo rotineiro há um mínimo de critério tanto nos níveis tecnológicos quanto nos níveis supervisionais, mas o poder do nível gerencial médio é alto. A coordenação é baseada em planejamento e é provável haver pouca interdependência entre os dois grupos. Essa configuração aborda uma estrutura burocrática.

Numa organização de tipo não-rotineiro existe alto nível de discrição e o poder está distribuído entre os níveis tecno- lógicos e supervisionais. A coordenação é realizada por meio do feedback e existe alta interdependência do grupo. Esse modelo se parece com uma estrutura orgânica.

Para Tom Burns, sociólogo, e George M. Stalker, psicólo- go, ambos ingleses, as empresas seguem dois tipos básicos de procedimentos organizacionais, resultando ou em um sistema mecânico, ou em um sistema orgânico.

Sistema mecânico: é aquele no qual as especialidades funcionais têm uma classificação rígida, assim como as obrigações, as diversas responsabilidades e o poder. A hierarquia de comando é bem definida, sustentando um fluxo de comunicação que transmite informações de baixo para cima e ordens de cima para baixo.

Sistema orgânico: apresenta maior flexibilidade, sendo as atribuições de obrigações, responsabilidades e poderes mais adaptáveis. A comunicação tende a ser um fluxo de mão dupla, transmitindo consultas de cima para baixo e de baixo para cima.

Como as empresas estão sujeitas às mudanças ambientais, devem estar preparadas para se adaptar a elas. Uma organização, com sistema mecânico, pode ser adequada a situações ambientais estáveis. Já uma organização com sistema orgânico se mostra mais flexível a novas situações ambientais. Na prática, as organizações costumam adotar sistemas que se situam em algum ponto da escala formada por ambos.

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Alfred Chandler publicou, em 1962, os resultados de uma pesquisa sobre inovação organizacional, realizada em quatro empresas americanas: DuPont, General Motors, Standard Oil Company de New York e Sears Roebuck and Company, buscando dados que permitissem generalizações.

Segundo os resultados dessa pesquisa, “a tese deduzida das várias proposições é que a estrutura segue a estratégia e que o mais complexo tipo de estrutura é o resultado da concatenação de várias estratégias básicas”.

Para Chandler, estrutura pode ser definida como o desenho da organização por meio do qual o empreendimento é administrado. Esse desenho tem dois aspectos: o primeiro são as linhas de autoridades e comunicação; o segundo, o fluxo de dados e informações por meio das linhas de autoridade e comunicações. A estratégia envolve ações em resposta às demandas e fontes de suprimentos variáveis, condições econômicas flutuantes, novos desenvolvimentos tecnológicos e ação dos competidores. Assim, é a estrutura do negócio que se adapta para atender à estratégia que é determinada pelas demandas de mercado.

Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores da Harvard Bu- siness School, pesquisaram a relação entre as características estruturais das organizações complexas e as condições do ambiente que essas organizações enfrentam, comparando dez empresas de três diferentes setores industriais. A ques- tão básica do estudo foi: “o que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas e de mercado?” Essa questão era muito diferente dos estudos empresariais da época, que focalizavam a melhor maneira de organizar as empresas sem levar em conta o ambiente e as condições externas.

Os autores concluíram que os problemas básicos dos administradores são a diferenciação e a integração, processos essencialmente antagônicos, que serão determinados de acordo com as exigências de seu respectivo ambiente. Para eles, na medida em que os sistemas crescem de tamanho, diferenciam-se em partes e o funcionamento dessas partes separadas tem de ser integrado para que o sistema inteiro seja viável. Segundo a pesquisa, as indústrias com elevado desempenho apresentam melhor ajustamento às necessi-

dades do ambiente, que, por sua vez, definirá o grau reque- rido de diferenciação nos departamentos e de integração interdepartamental.

Baseado nesses resultados, os autores criaram a Teoria da Contingência na empresa, que, em lugar de propor um único e melhor modo de organizar-se em quaisquer condi- ções, propõe que a empresa deve se concentrar na análise sistemática dos requisitos do ambiente e relacioná-los com as características exigidas da organização. Com isso os administradores terão maior probabilidade de manter a viabilidade de suas empresas frente à constante transformação da tecnologia e do mercado.

Alguns críticos argumentam que a visão contingencial nem incorpora todos os aspectos da Teoria de Sistemas, nem se desenvolveu a ponto de poder ser considerada uma nova teoria. Argumentam que, de fato, não há novidade na visão contingencial, visto que até Fayol já previa que os princípios deveriam ser aplicados com flexibilidade. Já os defensores da visão contingencial defendem justamente que o alerta de Fayol e outros foram ignorados: buscou-se estabelecer princípios universais que pudessem ser aplicados sem a dimensão situacional e que, portanto, não necessariamente levariam aos resultados almejados.

Segundo Ferreira, a Teoria Contingencial é vista como eclética, integrando conceitos de várias teorias administrativas e podendo ser considerada mais como uma visão de mundo do que como um modelo em si. Ao invés de teorias antagônicas, a visão contingencial mostra que, na verdade, existe um continuum entre teorias aparentemente posicio- nadas em extremos opostos. Sua mensagem básica é que nada é absoluto.

A Teoria Contingencial age conforme as necessidades ambientais. As decisões tomadas são previamente confrontadas com as mudanças ocorridas no ambiente no qual a empresa encontra-se inserida.

Analisando a partir de uma visão contingencial, o ambiente é de extrema importância para a compreensão dos mecanismos organizacionais.

Acredita-se, apesar das críticas, que é uma teoria eclética e bastante interativa, ao contrário de muitas outras, que possuem a estagnação como característica.

Teoria Neoclássica de Administração

Segundo Chiavenato (2010), em meados de 1957, a Te- oria Neoclássica veio redimensionar e atualizar os velhos conceitos clássicos de administração. É também denominada Escola do Processo Administrativo pela sua ênfase nas funções administrativas. Enquanto Fayol se preocupava em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, cada autor neoclássico tinha uma posição própria a respeito das funções administrativas que constituem o processo administrativo. A Teoria Neoclássica é eminentemente eclética, aproveitando todas as contribuições das demais teorias anteriores, principalmente a clássica e a humanista. Aborda temas importantes como o tamanho organizacional, o dilema centralização/descentralização, os tipos de organizações, a departamentalização, tendo sempre por base o processo administrativo. A principal novidade da abordagem neoclássi- ca foi a focalização em resultados, a chamada administração por objetivos (APO), para melhorar a eficácia das organi- zações. Peter Drucker foi o maior expoente neoclássico; Koontz e O’Donnell, os maiores divulgadores dos princípios neoclássicos de administração.

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Estruturas

Características

Mecânica Orgânica

Cargos estreitos em conteúdo Muitas regras e procedimentos Claras responsabilidades Sistemas objetivos de recompensas Critérios objetivos de seleção Oficial e impessoal Hierarquia

Cargos amplamente definidos Poucas regras e procedimentos Responsabilidades ambíguas Sistemas subjetivos de recompensas Critérios subjetivos de seleção Informal e pessoal

Condições

Tarefas e metas conhecidas Tarefas e metas vagas Tarefas divisíveis Tarefas indivisíveis Desempenho por medidas Desempenho por medidas objetivas subjetivas Empregados responsivos e Empregados motivados por recompensas monetárias necessidades complexas Autoridade aceita como Autoridade desafiada legítima

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Teoria Estruturalista

Segundo Chiavenato (2010), as severas críticas à rigidez do modelo burocrático provocaram o aparecimento da Teoria Estruturalista, ao redor de 1950, como uma reação para eliminar suas distorções e limitações e incluir outros aspectos importantes no desenho estrutural. O estruturalismo foi a mais forte influência da sociologia (principalmente da sociologia organizacional na teoria administrativa) e preocupou-se com o estudo da organização formal (aquela que é deliberada e oficialmente estabelecida pela organização, principalmente por meio de organogramas e manuais de organização), mas também incorporou a organização informal (decorrência do comportamento dos grupos sociais informais dentro da organização formal), buscando compatibilizar ideias da Teoria Clássica e da Teoria das Relações Humanas, consideradas, até então, totalmente opostas e contraditórias. O estruturalismo incluiu, também, o estudo da tecnologia das relações de uma determinada organização com outras, que constituem o ambiente externo. No fundo, o estruturalismo abriu novas por- tas e dimensões para a teoria administrativa, principalmente por meio da influência da sociologia organizacional. A teoria estruturalista é uma teoria de transição que apresenta fortes críticas, principalmente em relação à Teoria Clássica.

Teoria Comportamental

Teoria X e Teoria Y

McGrecor, um dos mais famosos autores behavioristas da Administração, preocupou-se em comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, excessivamente mecani- cista e pragmática (a que deu nome de Teoria X) e, de outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominamos Teoria Y).

Teoria X

É a concepção tradicional de administração e se baseia em convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, como, por exemplo: o homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita o trabalho. Falta-lhe ambição, não gosta de assumir responsabilidades. O homem é egocêntrico. A sua própria natureza o leva a resistir às mu- danças. A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina.

Em função dessas concepções e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de adminis- tração duro, rígido e autocrático e que se limita a fazer as pessoas trabalharem dentro de certos esquemas e padrões previamente planejados.

Toda vez que um administrador imponha arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passe a controlar externamente o comportamento de trabalho de seus subordinados, ele estará fazendo Teoria X. O fato de ele impor autocraticamente ou impor suavemente não faz diferença segundo McGrecor.

A teoria X se fundamenta em uma série de pressu- posições errôneas acerca do comportamento humano e apregoa um estilo de administração em que a fiscalização e o controle externo rígido constituem mecanismos para neutralizar a desconfiança da empresa quanto às pessoas que nela trabalham.

Segundo esta teoria, o único estimulo para o trabalho é somente pelo salário, se o estimulo salarial não vem, o trabalho não sai.

Teoria Y

É a moderna concepção de administração, de acordo com a teoria comportamental. A teoria Y se baseia em con- cepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana.

A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potencialidades, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos. Está totalmente oposta à teoria X.

Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y

• As pessoas são preguiço- sas e indolentes.

• As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.

• As pessoas evitam o trabalho.

• O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

• As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.

• As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

• As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

• As pessoas podem ser au- tomotivas e autodirigidas.

• As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.

• As pessoas são criativas e competentes.

Teoria Z

A teoria administrativa tem sido permeada de modismos nas últimas décadas: APO, CCQ, Teoria X e Y, enriquecimento de cargos, Desenvolvimento Organizacional etc., constituíram novidades que ficaram na moda muito tempo. No início da década de 1980, surgiu outra novidade em alta moda: a Teoria Z, que se fundamenta nos seguintes princípios:

• Emprego estável para as pessoas, mesmo em época de dificuldades para a organização.

• Pouca especialização das pessoas que passam a ser desenvolvidas por meio de uma filosofia de treinamento nos seus cargos.

• Avaliação do desempenho constante e promoção lenta. • Igualitarismo no tratamento das pessoas, não impor-

tando o seu nível hierárquico. Todas as pessoas passam a ter igual tratamento, iguais condições de trabalho, iguais beneficios etc.

• Democracia e participação: todas as pessoas participam em equipe e nenhuma decisão é tomada sem o consenso do grupo.

• Valorização das pessoas, a tal ponto que o maior pa- trimônio das empresas japonesas são as pessoas que nela trabalham.

A Teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos da empresa: todas as decisões organizacionais devem ser tomadas por meio do consenso, com ampla participação das pessoas e orientadas para longo prazo.

A Teoria Z é um modelo de administração participativa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)

Desenvolvimento Organizacional (DO) é o esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação organizacional com a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento.

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O DO é uma abordagem de mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza e qualidade de suas relações de trabalho. O DO enfatiza a mudança cultural como base para a mudança organizacional.

Técnicas de DO 1. Treinamento da sensitividade: constitui a técnica mais

antiga e ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) que são orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor compreensão dos outros), e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento no trabalho. Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organi- zação e descendo até os níveis mais baixos.

2. Análise transacional (AT): é uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações interpessoais. As rela- ções interpessoais ocorrem por meio de transações. Uma transação significa qualquer forma de comuni- cação, mensagem ou relação com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos, e não a grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das co- municações entre a pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – em que a intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la gradativamente.

3. Desenvolvimento de equipes: é uma técnica de al- teração comportamental em que várias pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a colaboração seja mais frutifera e eliminando as barreiras interpessoais de comunicação pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe autoavalia o seu comportamento por meio de determinadas variáveis. A ideia básica é construir equipes por meio da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou especialidade, o que proporciona uma predisposição sadia para a interação e, consequentemente, para a criatividade e inovação.

4. Consultoria de procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecimento de metas e objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada de decisões, de confiança e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.

5. Reunião de Confrontação: é uma técnica de altera- ção comportamental com a ajuda de um consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados por meio de uma reunião de confrontação que dura um dia, em que cada grupo se autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os resultados dessas avaliações e é interrogado no que se refere às suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de animo, ponderando as críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organiza- ção, incrementando as comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes, e planejar ações corretivas ou profiláticas.

6. Retroação de dados (feedback): é uma técnica de mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos o indivíduo recebe, maior será a sua possibilidade de organizá-los e agir criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a maneira como uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de informações para atualizar os membros e permitir que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da organização.

Técnicas de DO Níveis de intervenção

Treinamento da sensitividade

Desenvolvimento de equipes

Consultoria de procedimentos

Reunião de confrontação

Intrapessoal

Intrapessoal

Intraorganizacional NO

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O Processo de DO

As técnicas de DO são geralmente aplicadas em uma sequência definida conforme a figura abaixo. O ponto de partida é melhorar inicialmente a sensibilidade intrapessoal das pessoas para posteriormente melhorar e incentivar os seus relacionamentos interpessoais. A seguir, inicia-se a formação e desenvolvimento de equipes com técnicas intragrupais, às quais se seguem as técnicas intergrupais necessárias para integrar as diferentes equipes entre si e, mais adiante, as técnicas intraorganizacionais para definir os objetivos organizacionais a serem alcançados mediante o trabalho conjunto e coordenado das diferentes equipes envolvidas. As evidências mostram que as mudanças que enfatizam as pessoas e a organização como um todo são mais profundas e eficazes. No fundo, o DO representa um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos para mudar a organização por meio da mudança de atitudes e comportamentos das pessoas que nela trabalham – uma verdadeira mudança de mentalidade como o meio mais eficaz de mudar a organização inteira.

Contudo, as principais limitações da maioria dos programas de DO são:

• A eficácia do programa de DO é dificil de ser avaliada. • Os programas de DO demandam muito tempo. • Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. • Os custos totais de um programa de DO são dificeis de

avaliar. • Os programas de DO são geralmente muito caros.

Essas limitações, contudo, não significam que se deve eliminar os esforços de DO, apenas indicam as áreas nas quais o programa deve ser aperfeiçoado. Para melhorar a qualidade dos esforços de DO, os administradores podem:

• ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades específicas da organização;

• demonstrar como as pessoas podem mudar seu comportamento como parte do programa;

• modificar os sistemas de recompensas da organização par a premiar os membros que mudam se comportamento de acordo com o programa.

EXERCÍCIOS

1. (Cespe/TCE-PE/Auditor das Contas Públicas/2004) Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgue os itens seguintes. Pelo proposto no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, órgãos com atribuição de fiscalização seriam considerados executores de atividades exclusivas de Estado e deveriam ser transformados em organizações sociais. a) Certo b) Errado

2. (Cespe/TCE-PE/Auditor das Contas Públicas/2004) Quanto à administração pública e à reforma do Estado contemporâneo, julgue os itens seguintes. a) O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

priorizava o planejamento estratégico das organiza- ções públicas em vez da reestruturação organizacional.

b) Uma das principais diferenças entre a administração pública burocrática e a administração pública gerencial reside nos mecanismos de controle. No primeiro caso a ênfase é no controle de procedimentos enquanto no segundo controlam-se os resultados.

c) É correto afirmar que as agências reguladoras enquadram-se, pelas suas atribuições e características, no setor implementador de “atividades exclusivas de Estado”, como um tipo de agência executiva.

d) O termo publicização refere-se à estruturação de entidades prestadoras de serviços não-exclusivos de Estado em organizações de natureza pública não-estatal, como as organizações sociais.

3. (FCC/PMSPA/Auditor Fiscal/2007) O Plano Diretor da Reforma do Estado elaborado pelo Ministério da

Administração Federal e Reforma do Estado (MARE), implementado nos anos 90, teve, entre seus principais objetivos e diretrizes. a) Propiciar a reforma do Aparelho do Estado, esta-

belecendo condições para que o Governo possa aumentar sua governança, fortalecendo as funções de coordenação e regulação.

b) Aumentar a eficiência da gestão pública, privilegiando e fortalecendo os sistemas de controle a priori da atividade administrativa.

c) A profissionalização dos setores estratégicos da administração e a ampliação da participação direta do Estado nos diversos setores da sociedade e da economia

d) A reforma do estado, mediante a substituição do modelo burocrático pela administração gerencial, com foco no cidadão, prescindindo, assim, de sistemas de controle a priori e a posteriori.

e) O fortalecimento do núcleo estratégico do Estado, com a modernização das estruturas organizacionais, ampliando e fortalecendo os sistemas centralizados de controle de processos.

4. (Esaf/Administrador/Enap/2006) Assinale a opção que apresenta corretamente idéias contidas no documento Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado de 1995. a) No Aparelho do Estado dintinguem-se os seguintes

setores: núcleo estratégico, de atividades exclusivas e de propriedade privada.

b) O núcleo estratégico do Estado tem de atentar para a qualidade e custo dos serviços prestados ao cidadão.

c) Um dos objetivos da reforma no que diz respeito às atividades exclusivas é aumentar a sua efetividade e modernizar a administração burocrática.

d) A publicização visa a transferir atividades exclusivas do Estado para o setor público não-estatal.

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e) Os serviços não-exclusivos do Estado deverão ser executados por organizações sociais – entidades de direito privado sem fins lucrativos.

5. (Esaf/CGU/AFC/2006) O Programa de Qualidade e Par- ticipação da Administração Pública instituído no âmbito da Reforma do Estado de 1995, tem como princípios : I – Avaliação e premiação das melhores práticas. II – Gestão participativa dos funcionários. III – Gestão participativa dos clientes. IV – Gerência por processos. V – Identificação dos clientes. VI – Descentralização das açes.

Selecione a opção que indica corretamente princípios desse Programa. a) I e II. b) I e III. c) III e IV. d) V e VI. e) II e IV.

Esaf/MPOG/Especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental/Prova 2/2009

6. Em nosso país, o processo que permeia a formação do Estado nacional e da administração pública se revela pelas seguintes constatações, exceto: a) a administração colonial se caracterizou pela cen-

tralização, formalismo e morosidade, decorrentes, em grande parte, do vazio de autoridade no imenso território.

b) a partir da administração pombalina, pouco a pouco, o empirismo paternalista do absolutismo tradicional foi sendo substituído pelo racionalismo tipico do despotismo esclarecido.

c) a transferência da corte portuguesa, em 1808, e a consequente elevação do Brasil a parte integrante do Reino Unido de Portugal constituíram as bases do Estado nacional, com todo o aparato necessário à afirmação da soberania e ao funcionamento do autogoverno.

d) a partir da Revolução de 1930, o Brasil passou a empreender um continuado processo de modernização

tipos de administração pública e níveis de atuação do Estado.

e) com a República Velha, deu-se a primeira experiência radical de reforma administrativa, em resposta às mudanças econômicas e sociais que levavam o país rumo à industrialização.

8. (Esaf/CGU/Analista de Finanças e Controle/Comum a todos/Prova 1/2004) Considerando as reformas administrativas da era Vargas (década de 40), do Governo Militar (final dos anos 60) e do governo Fernando Henrique (reforma de 1995), assinale a opção correta.

a) Na reforma do final dos anos 60, buscava-se profissionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo diferentes regimes de contratação para ingresso no serviço público. Também se criaram estruturas organizacionais autônomas como sociedades limitadas e organizações não governamentais.

b) Na reforma dos anos 40, buscava-se profissionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo o estatuto do funcionalismo público e com este o princípio do mérito para ingresso no serviço público. Também se criaram estruturas organizacionais para cuidar de pessoal, orçamento e material.

c) Na reforma de 1995, prevalece o estatuto do funcionalismo público e com este o princípio de promoção por antiguidade. Também se criam estruturas organizacionais autônomas como autarquias, fundações de direito público e empresas estatais.

d) Na reforma dos anos 40, prevalece o clientelismo, estabelecendo diferentes regimes de contratação para ingresso no serviço público. Também se criam estruturas organizacionais na administração pública direta como sociedades anônimas, de economia mista e empresas públicas.

e) Na reforma de 1995, buscava-se profissionalizar a administração pública brasileira, estabelecendo regras de ingresso no funcionalismo público e sistema de promoção por antiguidade. Também se criaram estruturas organizacionais autônomas para cuidar de pessoal, orçamento e material.

GABARITO

das estruturas e processos do aparelho do Estado. e) a República Velha, ao promover grandes alterações

na estrutura do governo, lançou a economia rumo à industrialização e a administração pública rumo à burocracia weberiana.

1. b 2. E, C, E, C 3. a 4. e

5. e 6. e 7. a 8. b

7. Considerando a evolução da administração pública em nosso país, bem como as suas experiências de reforma, é correto afirmar que: a) ao privilegiar o usuário do serviço público, o Pro-

grama Nacional de Desburocratização marcou pelo ineditismo, já que nenhum outro antes dele fora dotado de caráter social e político.

b) a reforma administrativa de 1967 reduziu o fosso que separava as burocracias instaladas nas administra- ções direta e indireta, garantindo a profissionalização do serviço público em toda a sua extensão.

c) a reforma dos anos 1990 visava, como um de seus objetivos, fortalecer o Estado de modo a torná-lo responsável direto pelo desenvolvimento econômico e social.

d) a reforma burocrática de 1936 apoiou-se, conceitualmente, em três dimensões: formas de propriedade,

GESTÃO PÚBLICA: ÉTICA NO SERVIÇO, GESTÃO DE PESSOAS E GESTÃO DE PROCESSOS, SIMPLIFICAÇÃO DE ROTINA DE TRABALHO, PRINCÍPIOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO

Ética no Serviço

Conceitos Básicos

Conceitualmente, ética é um conjunto de princípios e normas que devem direcionar a boa conduta dos seres humanos. Para Valls ética pode ser o estudo das ações ou dos costumes, e pode ser a própria realização de um tipo de conhecimento.

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A palavra Ética vem do grego ethos, que por sua vez significa modo de ser ou costume e caráter.

Para Vásquez, a ética é a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade.

Moral, que vem do grego mores é um conjunto de regras a serem seguidas no cotidiano, ou seja, hábitos que são bem-vistos pela sociedade em geral. Pode ser considerado o mesmo que ética, mas com a diferença de que a ética acrescenta o estudo e a reflexão continuado sobre aquilo que se faz ou o que se deveria fazer.

Senso é juízo, é a capacidade do ser humano de julgar ou criticar um determinado assunto ou situação. É a capacidade de discernimento entre o certo e o errado.

A virtude é uma qualidade do ser humano que habilita o que é considerado desejável e correto, seja do ponto de vista da moral, da religião, do comportamento social ou do dever.

Caráter é o aspecto da personalidade humana que é responsável pela forma habitual e constante de agir ineren-

te a cada indivíduo. É algo pessoal e intransferível, pois é relativo a traços particulares, seu modo de ser, sua índole,

suas qualidades boas ou más que determinam sua conduta e concepção morais.

A palavra autonomia vem do grego autos que significa, por si só, em conjunto com o termo nomós que significa lei, território. O termo é usado para indicar a concessão de poder, seja profissionalmente ou em relação ao poder público, em que os poderes não são plenos.

Para se tratar de autonomia, deve-se tratar também de responsabilidade. Responsabilidade é a obrigação de responder pelas próprias ações, considerando como base que estas ações foram baseadas em motivos e razões.

Ética e Vida Pública

Com o cenário político brasileiro atual são cada vez mais visíveis as questões éticas, não só por conta dos escândalos de corrupção, mas, principalmente por conta da reação da sociedade frente a esses escândalos. É necessário discernir entre a ética na vida pessoal e a ética na vida pública. Se alguém é antiético em um, invariavelmente será no outro.

A crítica que a sociedade de forma em geral tem feito ao serviço público, seja ela por conta de demoras em atendi- mentos, seja por conta de filas que se mostram intermináveis, muitas vezes tem fundamento.

É impossível tratar do assunto ética no serviço público sem levar em consideração a questão financeira. Em qualquer setor do governo existem denúncias sobre desvio de verbas públicas, envolvendo administradores públicos e po- líticos em geral.

O ponto de referência da ética é a responsabilidade na conduta das pessoas. E a importância da escolha de um po- lítico com esse caráter é o motivo para diminuir o mau uso da máquina pública e impedir que utilizem deste dispositivo para ganhos e vantagens pessoais.

As orientações morais apenas fornecem o norte a ser seguido, cabendo ao político determinar quais são suas li-

mitações dentro de suas responsabilidades auferidas. É esse ato de pensamento moral que faz com que o senso ético das ações humanas sejam entendidos como o compromisso que contribui para o estabelecimento das relações de um ser humano com outro, a fim de impedir que assumam vantagens

desleais e práticas que prejudiquem a sociedade em geral. Frente a estes conceitos de necessidade de um comporta-

mento correto sempre é necessário realizar uma investigação sobre a opinião da população em geral em relação à ética.

“A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta”.

(VALLS, Álvaro L.M. O que é ética.)

As leis sobre esse assunto trazem em seu conteúdo, penalidades de advertência, repreensão, suspensão e reclusão ao servidor público que infringir dispositivos previstos na legislação vigente. Na atualidade uma das leis mais comen- tadas é a Lei de Responsabilidade Fiscal. Esta lei estabelece normas de finanças públicas voltadas para a responsabilidade na gestão fiscal.

Os códigos de ética apresentam o conjunto de normas que devem ser seguidas e as penalidades que cabem ser aplicadas no caso de descumprimento das mesmas. Em geral os códigos mostram aos servidores a forma como eles devem agir, levando em consideração zelo, eficácia e dignidade. Todos esses aspectos devem ser levados em consideração para preservar a honra do serviço público, quer seja na esfera federal quer seja na esfera estadual. É enfatizada a forma de atendimento aos usuários do serviço público em geral. O código apresenta como dever dos servidores públicos a necessidade de um atendimento rápido, leal, correto e jus- to. Como obrigação maior, está a prestação de serviço com qualidade à população.

Os códigos são bem específicos em relação às questões que envolvem interesses particulares dos servidores públi- cos. Dentre as proibições indicadas, está o uso do cargo para obter favores, receber presentes, prejudicar alguém por meio de perseguições por qualquer que seja o motivo, a utilização de informações sigilosas em proveito próprio e a rasura e alteração de documentos e processos. Todas elas evocam os princípios fundamentais da administração pública: legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade – estando este último princípio intimamente ligado à ética no serviço público. Além desses, pode-se destacar ainda os princípios da igualdade e da probidade.

Criada pelo Presidente da República em maio de 2000, a Comissão de Ética Pública entende que o aperfeiçoamento da conduta ética decorreria da explicitação de regras claras de comportamento e do desenvolvimento de uma estratégia específica para a sua implementação. Na formulação dessa estratégia, a Comissão considera que é imprescindível levar em conta, como pressuposto, que a base do funcionalismo é estruturalmente sólida, pois deriva de valores tradicionais da classe média, em que ele é recrutado. Portanto, qualquer iniciativa que parta do diagnóstico de que se está diante de um problema de corrupção generalizada será inevitavelmente equivocada e injusta, afinal, não se poderia responsabilizar nem cobrar algo de alguém que não teve a oportunidade de conhecer o código de ética.

Para a Comissão de Ética Pública, a repressão, na prática, é quase sempre ineficaz. O ideal seria a prevenção, por meio de identificação e de tratamento específico, das áreas da administração pública em que ocorressem, com maior frequ- ência, condutas incompativeis com o padrão ético almejado para o serviço público.

Levando em consideração que um dos maiores problemas de nossas sociedades continua sendo a corrupção pú- blica e privada, na medida em que as Instituições Públicas não podem processar o progresso social e o desenvolvimen- to econômico, enquanto alguns funcionários e autoridades atuem arbitrariamente, muitas vezes com a única finalidade de se enriquecerem. Também não é possível uma correta atividade empresarial em um contexto de falta de respeito à ética que aumentam a conduta desviada dos funcionários.

Cargo público

De acordo com o art. 3º da Lei nº 8.112 de 1990: “Cargo público é o conjunto de atribuições e responsabilidades pre-

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vistas na estrutura organizacional que devem ser cometidas a um servidor”. Ele existe tanto na Administração direta quanto na administração indireta dos 3 (três) Poderes existentes no Brasil. O cargo público terá de ser criado, extinto ou modificado por lei ou por solução. Difere do emprego público, pois aquele regulamentado pela CLT, possuindo vínculo contratual, enquanto esse é regulado pelo Estatuto dos Funcionários Públicos (lei já citada anteriormente).

De acordo com o art. 5º são requisitos básicos para investidura em cargo público:

I – a nacionalidade brasileira; II – o gozo dos direitos políticos; III – a quitação com as obrigações militares e elei- torais; IV – o nível de escolaridade exigido para o exercício do cargo; V – a idade mínima de dezoito anos; VI – aptidão fisica e mental.

Dentre as responsabilidades de ocupadores de cargos públicos, sejam eleitos ou não, está a necessidade da pres- tação de contas, também conhecida como accountability. Esta prestação de contas faz-se necessário para justificar eventuais más condutas e possíveis punições.

O controle interno na Administração Pública deve, sobretudo, possibilitar ao cidadão informações que confiram trans- parência à gestão da coisa pública. Desta forma, o sistema integrado de controle interno deve servir como agência de accountability, agência de transparência, de responsabilidade e prestação de contas de recursos públicos.

Para Nakagawa, a responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade.

A accountability vertical é, principalmente, embora de forma não exclusiva, a dimensão eleitoral, o que significa premiar ou punir um governante nas eleições. Essa dimensão sugere a existência de liberdade de opinião, de associação e de imprensa, assim como de diversos mecanismos que per- mitam tanto reivindicar demandas diversas como denunciar certos atos das autoridades públicas. Já a accountability horizontal implica a existência de agências e instituições estatais possuidoras de poder legal e de fato para realizar ações que vão desde a supervisão de rotina até sanções legais contra atos delituosos de seus congêneres do Estado.

Tratando-se apenas dos mecanismos de controle horizontais, pois são considerados mecanismos essenciais de trans- parência e promoção da ética na gestão pública, podemos classificar em quatro tipos principais:

a) os controles administrativos, que são um autocontrole, pois exercidos pelos próprios poderes sobre seus atos e agentes;

b) os controles legislativos, que são representados pelo apoio ou rejeição às iniciativas do poder executivo nos legislativos (trata-se aqui de um controle político);

c) os controles de contas, que são essencialmente téc- nicos, pois têm a função de controlar as contas públicas, subsidiando os legislativos; e

d) os controles judiciários, que objetivam coibir abusos do patrimônio público e do exercício do poder por parte das autoridades.

Os controles administrativos são denominados genericamente de controles internos. Fazem parte da estrutura administrativa de cada poder, tendo por função acompanhar

a execução dos seus atos, indicando, em caráter opinativo, preventivo ou corretivo, ações a serem desempenhadas com vistas ao atendimento da legislação. Já em relação ao poder executivo, os poderes que o controlam são os controles legislativos e de contas, denominados controles externos, ou seja, são órgãos independentes da administração, não participando, portanto, dos atos por ela praticados, pois cabe a eles exercer a fiscalização. Esse conjunto de controles horizontais, internos e externos, é formalmente institucionalizado por uma rede de órgãos autônomos.

Ao percorrer todos os setores administrativos de uma entidade, a controladoria, além de conhecer o funcionamento, o custo-beneficio e a performance de cada setor e seus aspectos legais, poderá oferecer alternativas de melhoria de desempenho do setor e da Administração Pública como um todo.

A controladoria propicia elementos para a busca da modernidade, da qualidade, da transparência e da probidade administrativa.

O sistema de accountability não se detém somente na preocupação com a probidade dos gestores públicos. Um

sistema de accountability que estabeleça e reforce a confian- ça pública no desempenho governamental, além de outras

formas para envolver os cidadãos, uma vez que são estes que necessitam de um melhor desempenho de seu governo.

A visão de Administração Pública, em accountability, está diretamente ligada à descentralização de responsabilidades,

atribuindo poder à base da administração, à sociedade organizada em empresas sem fins lucrativos, tais como asso-

ciações, cooperativas, organizações não governamentais, e a sociedade civil organizada em busca da cidadania.

Para Peixe “...essa mudança só pode ocorrer por meio da obrigação muito reforçada de prestar contas dos resultados, a não ser que se lance mão da entropia, ou explosão, ou da cor-

rupção no serviço público. A obrigação de prestar contas é para o serviço público uma espécie de substituto do mercado. Ela é

também ocorolário normal de um sistema democrático em que os funcionários devem dar conta de suas ações às autoridades.”

A transparência se impõe como fundamental para substituir controles burocráticos por controles sociais. Se a Ad-

ministração Pública se torna acessível, faz-se necessário dar maior publicidade às suas ações para poder controlar o bom uso dos recursos utilizados, além de estimular a concorrên- cia entre os fornecedores e a participação da sociedade no

processo decisório, dando mais legitimidade à ação estatal. A accountability requer o acesso do cidadão à informação

e à documentação relativas aos atos públicos, as formas pelas quais seus governantes estão decidindo em seu nome ou gastando o dinheiro que lhes foi entregue sob forma de tributos, portanto, a qualidade da democracia praticada na sociedade depende o grau de transparência das ações governamentais

Cargos de Carreira

A valorização da ética como instrumento de gestão pú- blica insere-se, por inteiro, no esforço de revitalização e modernização da administração federal. Com efeito, esta é a dimensão que falta para torná-la não só eficiente quanto aos resultados, mas também democrática no que se refere ao modo pelo qual esses resultados são alcançados.

Desse ponto de vista, a definição e explicitação de regras de conduta têm duplo objetivo. De um lado, busca reverter o crescente ceticismo da sociedade a respeito da moralidade da administração pública; de outro, resgata e atualiza a noção de serviço público, o que significa dar-lhe o sentido original efetivo de servir ao público.

E servir ao público abrange inclusive o dever de prestar contas do conteúdo ético do desempenho dos servidores, em particular os que têm responsabilidade de decisão.

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Em 21 de agosto de 2000, o Código de Conduta da Alta Administração Federal foi aprovado pelo Presidente da Re- pública, tendo sido estabelecido prazo para a adesão das autoridades a ele submetidas. Nas novas nomeações, consta do ato de posse termo expresso de adesão às normas do Código. As autoridades submetidas são: Ministros de Estado; Secretários-Executivos; cargos especiais; diretores de autarquias, agências reguladoras e empresas estatais; demais autoridades de nível equivalente. No total, 760 pessoas.

A Comissão de Ética é responsável pela implementação do Código. Uma Secretaria Executiva, vinculada à Casa Civil, presta apoio técnico e administrativo à Comissão.

O objetivo da Comissão é essencialmente preventivo e educativo. A aplicação de penalidade tem, no entanto, evidente efeito dissuasório. Quando se trata de violação de norma legal, a Comissão encaminha a matéria ao órgão competente para apurá-la.

Como o universo abrangido pelo Código de Conduta é limitado, a metodologia de trabalho da Comissão consiste em manter linha direta de comunicação com cada autoridade individualmente, por meio de carta, comunicação telefônica e e-mail. Os atos normativos e interpretativos são transmitidos a todas as autoridades e incluídos no sítio da Comissão (www.planalto.gov.br/etica).

Diante dessas reflexões, a ética deveria ser considerada como um caminho no qual os indivíduos tivessem condições de escolha livre e, nesse particular, é de grande importância a formação e as informações recebidas por cada cidadão ao longo da vida.

LEGISLAÇÃO ÉTICA DOS SERVIDORES PÚBLICOS EM GERAL

Decreto nº 1.171, de 22 de junho de 1994

Aprova o Código de Ética Pro- fissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.

O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso das atribuições que lhe confere o art. 84, incisos IV e VI, e ainda tendo em vista o disposto no art. 37 da Constituição, bem como nos arts. 116 e 117 da Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990, e nos arts. 10, 11 e 12 da Lei nº 8.429, de 2 de junho de 1992, decreta:

Art. 1º Fica aprovado o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal, que com este baixa.

Art. 2º Os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta e indireta implementarão, em sessenta dias, as providências necessárias à plena vigência do Código de Ética, inclusive mediante a Constituição da respectiva Comissão de Ética, integrada por três servidores ou empregados titulares de cargo efetivo ou emprego permanente.

Parágrafo único. A constituição da Comissão de Ética será comunicada à Secretaria da Administração Federal da Presidência da República, com a indicação dos respectivos membros titulares e suplentes.

Art. 3º Este decreto entra em vigor na data de sua pu- blicação.

Brasília, 22 de junho de 1994, 173º da Independência e 106º da República.

ITAMAR FRANCO Romildo Canhim

ANEXO Código de Ética Profissional do

Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal

CAPÍTULO I

Seção I Das Regras Deontológicas

I – A dignidade, o decoro, o zelo, a eficácia e a consciência dos princípios morais são primados maiores que devem nortear o servidor público, seja no exercício do cargo ou função, ou fora dele, já que refletirá o exercício da vocação do próprio poder estatal. Seus atos, comportamentos e atitudes serão direcionados para a preservação da honra e da tradição dos serviços públicos.

II – O servidor público não poderá jamais desprezar o elemento ético de sua conduta. Assim, não terá que decidir somente entre o legal e o ilegal, o justo e o injusto, o conveniente e o inconveniente, o oportuno e o inoportuno, mas principalmente entre o honesto e o desonesto, consoante às regras contidas no art. 37, caput, e § 4º, da Constituição Federal.

III – A moralidade da Administração Pública não se limita à distinção entre o bem e o mal, devendo ser acrescida da

ideia de que o fim é sempre o bem comum. O equilíbrio entre a legalidade e a finalidade, na conduta do servidor público, é que poderá consolidar a moralidade do ato administrativo.

IV – A remuneração do servidor público é custeada pelos tributos pagos direta ou indiretamente por todos, até por ele próprio, e por isso se exige, como contrapartida, que a moralidade administrativa se integre no Direito, como elemento indissociável de sua aplicação e de sua finalidade, erigindo- -se, como consequência, em fator de legalidade.

V – O trabalho desenvolvido pelo servidor público perante a comunidade deve ser entendido como acréscimo ao seu próprio bem-estar, já que, como cidadão, integrante da sociedade, o êxito desse trabalho pode ser considerado como seu maior patrimônio.

VI – A função pública deve ser tida como exercício profissional e, portanto, se integra na vida particular de cada servidor público. Assim, os fatos e atos verificados na conduta do dia a dia em sua vida privada poderão acrescer ou diminuir o seu bom conceito na vida funcional.

VII – Salvo os casos de segurança nacional, investigações policiais ou interesse superior do Estado e da Administração Pública, a serem preservados em processo previamente declarado sigiloso, nos termos da lei, a publicidade de qualquer ato administrativo constitui requisito de eficácia e moralidade, ensejando sua omissão comprometimento ético contra o bem comum, imputável a quem a negar.

VIII – Toda pessoa tem direito à verdade. O servidor não pode omiti-la ou falseá-la, ainda que contrária aos interesses da própria pessoa interessada ou da Administração Pública. Nenhum Estado pode crescer ou estabilizar-se sobre o poder corruptivo do hábito do erro, da opressão ou da mentira, que sempre aniquilam até mesmo a dignidade humana quanto mais a de uma Nação.

IX – A cortesia, a boa vontade, o cuidado e o tempo dedicados ao serviço público caracterizam o esforço pela disciplina. Tratar mal uma pessoa que paga seus tributos direta ou indiretamente significa causar-lhe dano moral. Da mesma forma, causar dano a qualquer bem pertencente ao patrimônio público, deteriorando-o, por descuido ou má vontade, não constitui apenas uma ofensa ao equipamento e às instalações ou ao Estado, mas a todos os homens de boa vontade que dedicaram sua inteligência, seu tempo, suas esperanças e seus esforços para construí-los.

X – Deixar o servidor público qualquer pessoa à espera de solução que compete ao setor em que exerça suas funções, permitindo a formação de longas filas, ou qualquer outra espé-

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cie de atraso na prestação do serviço, não caracteriza apenas atitude contra a ética ou ato de desumanidade, mas principal-

mente grave dano moral aos usuários dos serviços públicos. XI – 0 servidor deve prestar toda a sua atenção às ordens

legais de seus superiores, velando atentamente por seu cumprimento, e, assim, evitando a conduta negligente. Os

repetidos erros, o descaso e o acúmulo de desvios tornam- -se, às vezes, dificeis de corrigir e caracterizam até mesmo imprudência no desempenho da função pública.

XII – Toda ausência injustificada do servidor de seu local de trabalho é fator de desmoralização do serviço público, o

que quase sempre conduz à desordem nas relações humanas. XIII – 0 servidor que trabalha em harmonia com a estru-

tura organizacional, respeitando seus colegas e cada conci- dadão, colabora e de todos pode receber colaboração, pois

sua atividade pública é a grande oportunidade para o crescimento e o engrandecimento da Nação.

Seção II Dos Principais Deveres do Servidor Público

XIV – São deveres fundamentais do servidor público: a) desempenhar, a tempo, as atribuições do cargo, função

ou emprego público de que seja titular; b) exercer suas atribuições com rapidez, perfeição e ren-

dimento, pondo fim ou procurando prioritariamente resolver situações procrastinatórias, principalmente diante de filas ou de qualquer outra espécie de atraso na prestação dos serviços pelo setor em que exerça suas atribuições, com o fim de evitar dano moral ao usuário;

c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu caráter, escolhendo sempre, quando estiver diante de duas opções, a melhor e a mais vantajosa para o bem comum;

d) jamais retardar qualquer prestação de contas, con- dição essencial da gestão dos bens, direitos e serviços da coletividade a seu cargo;

e) tratar cuidadosamente os usuários dos serviços aper- feiçoando o processo de comunicação e contato com o pú- blico;

f) ter consciência de que seu trabalho é regido por prin- cípios éticos que se materializam na adequada prestação dos serviços públicos;

g) ser cortês, ter urbanidade, disponibilidade e atenção, respeitando a capacidade e as limitações individuais de todos os usuários do serviço público, sem qualquer espécie de preconceito ou distinção de raça, sexo, nacionalidade, cor, idade, religião, cunho político e posição social, abstendo-se, dessa forma, de causar-lhes dano moral;

h) ter respeito à hierarquia, porém sem nenhum temor de representar contra qualquer comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;

i) resistir a todas as pressões de superiores hierárqui- cos, de contratantes, interessados e outros que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em de- corrência de ações imorais, ilegais ou aéticas e denunciá-las;

j) zelar, no exercício do direito de greve, pelas exigências específicas da defesa da vida e da segurança coletiva;

l) ser assíduo e frequente ao serviço, na certeza de que sua ausência provoca danos ao trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;

m) comunicar imediatamente a seus superiores todo e qualquer ato ou fato contrário ao interesse público, exigindo as providências cabíveis;

n) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os métodos mais adequados à sua organização e distribuição;

o) participar dos movimentos e estudos que se relacio- nem com a melhoria do exercício de suas funções, tendo por escopo a realização do bem comum;

p) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exercício da função;

q) manter-se atualizado com as instruções, as normas de serviço e a legislação pertinentes ao órgão onde exerce suas funções;

r) cumprir, de acordo com as normas do serviço e as ins- truções superiores, as tarefas de seu cargo ou função, tanto quanto possível, com critério, segurança e rapidez, mantendo tudo sempre em boa ordem.

s) facilitar a fiscalização de todos atos ou serviços por quem de direito;

t) exercer com estrita moderação as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribuídas, abstendo-se de fazê-lo con- trariamente aos legítimos interesses dos usuários do serviço público e dos jurisdicionados administrativos;

u) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua função, poder ou autoridade com finalidade estranha ao interesse público, mesmo que observando as formalidades legais e não cometendo qualquer violação expressa à lei;

v) divulgar e informar a todos os integrantes da sua classe sobre a existência deste Código de Ética, estimulando o seu integral cumprimento.

Seção III Das Vedações ao Servidor Público

XV – E vedado ao servidor público; a) o uso do cargo ou função, facilidades, amizades, tem-

po, posição e influências, para obter qualquer favorecimento, para si ou para outrem;

b) prejudicar deliberadamente a reputação de outros servidores ou de cidadãos que deles dependam;

c) ser, em função de seu espírito de solidariedade, co- nivente com erro ou infração a este Código de Ética ou ao Código de Ética de sua profissão;

d) usar de artificios para procrastinar ou dificultar o exer- cício regular de direito por qualquer pessoa, causando-lhe dano moral ou material;

e) deixar de utilizar os avanços técnicos e cientificos ao seu alcance ou do seu conhecimento para atendimento do seu mister;

f) permitir que perseguições, simpatias, antipatias, capri- chos, paixões ou interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o público, com os jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores ou inferiores;

g) pleitear, solicitar, provocar, sugerir ou receber qualquer tipo de ajuda financeira, gratificação, prêmio, comissão, do- ação ou vantagem de qualquer espécie, para si, familiares ou qualquer pessoa, para o cumprimento da sua missão ou para influenciar outro servidor para o mesmo fim;

h) alterar ou deturpar o teor de documentos que deva encaminhar para providências;

i) iludir ou tentar iludir qualquer pessoa que necessite do atendimento em serviços públicos;

j) desviar servidor público para atendimento a interesse particular;

l) retirar da repartição pública, sem estar legalmente autorizado, qualquer documento, livro ou bem pertencente ao patrimônio público;

m) fazer uso de informações privilegiadas obtidas no âmbito interno de seu serviço, em beneficio próprio, de parentes, de amigos ou de terceiros;

n) apresentar-se embriagado no serviço ou fora dele habitualmente;

o) dar o seu concurso a qualquer instituição que atente contra a moral, a honestidade ou a dignidade da pessoa humana;

p) exercer atividade profissional aética ou ligar o seu nome a empreendimentos de cunho duvidoso.

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CAPÍTULO II Das Comissões de Ética

XVI – Em todos os órgãos e entidades da Administração Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerça atribuições dele- gadas pelo poder público, deverá ser criada uma Comissão de Ética, encarregada de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhe conhecer concretamente de imputação ou de procedimento susceptivel de censura.

XVII – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007) XVIII – À Comissão de Ética incumbe fornecer, aos orga-

nismos encarregados da execução do quadro de carreira dos servidores, os registros sobre sua conduta ética, para o efeito de instruir e fundamentar promoções e para todos os demais procedimentos próprios da carreira do servidor público.

XIX – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007) XX – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007) XXI – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007) XXII – A pena aplicável ao servidor público pela Comissão

de Ética é a de censura e sua fundamentação constará do respectivo parecer, assinado por todos os seus integrantes, com ciência do faltoso.

XXIII – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007) XXIV – Para fins de apuração do comprometimento ético,

entende-se por servidor público todo aquele que, por força de lei, contrato ou de qualquer ato jurídico, preste serviços de natureza permanente, temporária ou excepcional, ainda que sem retribuição financeira, desde que ligado direta ou indiretamente a qualquer órgão do poder estatal, como as autarquias, as fundações públicas, as entidades paraestatais, as empresas públicas e as sociedades de economia mista, ou em qualquer setor onde prevaleça o interesse do Estado.

XXV – (Revogado pelo Decreto nº 6.029, de 2007)

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Conceito de princípios

São regras que servem de interpretação das demais normas jurídicas, apontando os caminhos que devem ser seguidos pelos aplicadores da lei. Os princípios procuram eliminar lacunas, oferecendo coerência e harmonia para o ordenamento jurídico.

Princípios da Administração Pública

Alguns princípios encontram-se no art. 37 da Constituição Federal de 1988, mas não esgotam a matéria. Exemplo de princípios que não estão no rol do art. 37 da Constituição: o Princípio da isonomia, o Princípio da supremacia do interesse público, o Princípio da proporcionalidade, o Princípio da finalidade, o Princípio da motivação.

Tendo em vista que o rol do art. 37 da Constituição Fe- deral é exemplificativo, os Estados podem criar outros quando da elaboração da sua Constituição (poder constituinte derivado), mas observando aqueles previstos na Constituição Federal (art. 25 da CF). O art. 111 da Constituição do Estado de São Paulo determina que a Administração Pública direta, indireta e fundacional de qualquer dos poderes do Estado

obedecerá aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade, razoabilidade, finalidade, motivação e interesse público.

Princípios da Administração Pública Previstos no art. 37 da Constituição Federal

Como regra geral, a Administração direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Assim, as Autarquias, Fundações Públicas, Agências reguladoras e executivas, Empresas Públicas e So- ciedades de Economia Mista também estão submetidas a esses princípios.

Princípios previstos no art. 37 da Constituição Federal

L egalidade

I mpessoalidade

M oralidade

P ublicidade

E ficiência

Princípio da Legalidade O Princípio da legalidade é fundamento do Estado demo-

crático de direito, tendo por fim combater o poder arbitrário do Estado. Os conflitos devem ser resolvidos pela lei e não mais por meio da força.

“Ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei” (art. 5º, II da CF).

O Princípio da legalidade aparece, simultaneamente, como um limite e como uma garantia, pois ao mesmo tempo em que é um limite a atuação do Poder Público, visto que este só poderá atuar com base na lei, também é uma garantia a nós administrados, visto que só deveremos cumprir as exigências do Estado se estiverem previstas na lei. Se as exi- gências não estiverem de acordo com a lei serão inválidas e, portanto, estarão sujeitas a um controle do Poder Judiciário.

Segundo o princípio da legalidade, o administrador não pode fazer o que bem entender na busca do interesse pú-

blico, ou seja, tem que agir segundo a lei, só podendo fazer aquilo que a lei expressamente autoriza e no silêncio da lei está proibido de agir. Já o administrado pode fazer tudo aquilo que a lei não o proíbe e o silencia a respeito. Portanto, tem uma maior liberdade do que o administrador.

Assim, se diz que no campo do direito público, a atividade administrativa deve estar baseada numa relação de subor- dinação com a lei “Administrar é a aplicar a lei de oficio”, “É aplicar a lei sempre” e no campo do direito privado a atividade desenvolvida pelos particulares deve estar baseada na não contradição com a lei.

Princípio da Impessoalidade A Administração deve manter-se numa posição de neu-

tralidade em relação aos administrados, ficando proibida de estabelecer discriminações gratuitas. Só pode fazer discrimi- nações que se justifiquem em razão do interesse coletivo, pois as gratuitas caracterizam abuso de poder e desvio de finalidade, que são espécies do gênero ilegalidade.

Impessoalidade para ingressar na Administração Pública

O administrador não pode contratar quem quiser, mas somente quem passar no concurso público, respeitando a ordem de classificação. O concurso pode trazer discri- minações, mas não gratuitas, devendo assim estar relacionada à natureza do cargo.

Impessoalidade na contratação de serviços ou aquisição de bens

O administrador só poderá contratar por meio de licitação. O edital de licitação pode trazer discriminações, mas não gratuitas.

Impessoalidade na liquidação de seus débitos

A Administração tem que respeitar a ordem cronológica de apresentação dos precató- rios para evitar privilégios. Se for quebrada a ordem pode gerar sequestro de verbas públicas, crime de responsabilidade e intervenção federal.

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À exceção dos créditos de natureza alimentar, os pagamentos devidos pela Fazenda Federal, Estadual ou Municipal, em virtude de sentença judiciária far-se-ão exclusivamente na ordem cronológica de apresentação dos precatórios e à conta dos créditos respectivos, proibida a designação de casos ou pessoas nas dotações orçamentárias e nos créditos adicionais abertos para este fim (art. 100 da CF).

Princípio da Moralidade A Administração deve atuar com moralidade, isto é de

acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade, decorre a conclusão de que ato

imoral é ato ilegal, ato inconstitucional e, portanto, o ato administrativo estará sujeito a um controle do Poder Judiciário.

Instrumento para se combater a imoralidade dos atos administrativos

• Ação Civil Pública: só pode ser promovida por pessoa jurídica. Ex.: Ministério Público, Associação de Classe e etc.

• Ação Popular: só pode ser promovida por pessoa fisica que esteja no pleno exercício dos direitos políticos.

Qualquer cidadão é parte legítima para propor ação popular que vise a anular ato lesivo ao patrimônio público ou entidade de que o Estado participe, à moralidade administrativa, ao meio ambiente e ao patrimônio histórico e cultural, ficando o autor, salvo comprovada má fé, isento de custas judiciais e ônus de sucumbência (art. 5º, LXXIII da CF).

Tendo em vista que só se anula o que é ilegal, confirma-se a ideia de que ato imoral é ato ilegal.

Pessoa jurídica não tem legitimidade para propor ação popular (Súmula 365 do STF).

O prazo prescricional para propositura da ação de improbidade administrativa é de 5 (cinco) anos a contar do término do exercício do mandato, cargo em comissão ou função de confiança (art. 23, I, da Lei nº 8.429/1992).

Hipóteses exemplificativas de imoralidade administrativa

• Atos de improbidade administrativa que importem em enriquecimento ilícito (art. 9º da Lei nº 8.429/1992). Ex.: Utilização em obra ou serviço particular, de veí- culos, materiais ou equipamentos públicos.

• Atos de improbidade administrativa que importem em prejuízo ao erário (art. 10 da Lei nº 8.429/1992). Ex.: Aquisição, permuta ou locação de bem ou serviço por preço superior ao do mercado.

• Atos de improbidade administrativa que atentem contra os princípios da Administração (art. 11 da Lei nº 8.429/1992). Ex.: Fraude à licitude de concurso público.

É crime de responsabilidade o ato do Presidente da Repú- blica que atente contra a Constituição Federal, especialmente contra probidade administrativa (art. 85, V da CF).

Princípio da Publicidade A Administração tem o dever de manter plena transpa-

rência de todos os seus comportamentos, inclusive de oferecer informações que estejam armazenadas em seus bancos de dados, quando sejam solicitadas, em razão dos interesses que ela representa quando atua.

Todos têm direito a receber dos órgãos públicos in- formações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado (art. 5º, XXXIII da CF). O prazo para que as informações sejam prestadas é de 15 (quinze) dias (Lei nº 9.051/1995).

A lei disciplinará as formas de participação do usuá- rio na Administração direta e indireta, regulando especialmente o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no art. 5º, X e XXXIII (art. 37, § 3º, II da CF).

Exceções ao princípio da publicidade Tendo em vista que algumas informações deverão per-

manecer em sigilo, podemos concluir que o princípio da publicidade não é absoluto.

• Informações que comprometam o direito a intimidade das pessoas (art. 37, §3º, II da CF): “São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação” (art. 5º, X da CF).

• Informações de interesse particular ou coletivo quando imprescindíveis para a segurança da sociedade ou do Estado (art. 5º, XXXIII da CF).

Princípio da Eficiência A Administração Pública deve buscar um aperfeiçoamen-

to na prestação dos serviços públicos, mantendo ou melhorando a qualidade dos serviços, com economia de despesas.

Binômio: qualidade nos serviços + racionalidade de gastos. É relevante lembrar que mesmo antes da inclusão des-

te princípio na Constituição com a emenda constitucional nº 19/1998, a Administração já tinha a obrigação de ser eficiente na prestação de serviços. Ex.: Lei nº 8.078/1990; Lei nº 8.987/1995.

Princípio da eficiência na Constituição • “A investidura em cargo ou emprego público depende

de aprovação prévia em concurso público de provas ou provas e titulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre nomeação e exoneração” (art. 37, II da CF). Também presente no princípio da impessoalidade.

• “A União, os Estados, e o Distrito Federal manterão escolas de governo para formação e aperfeiçoamento dos servidores públicos, constituindo-se a participa- ção nos cursos como um dos requisitos para a pro- moção na carreira, facultada, para isso, a celebração de convênios ou contratos entre os entes federados” (art. 39, § 2º da CF).

• O servidor nomeado para cargo de provimento efetivo em virtude de concurso público submete-se a um está- gio probatório de 3 (três) anos, em que o administrador irá apurar a eficiência na prática (art. 41 da CF). Ex.: O administrador verificará a frequência, o rendimento do trabalho, o cumprimento de ordens emitidas pelo superior.

• “Como condição à aquisição de estabilidade, o servidor está submetido à avaliação de desempenho por uma comissão constituída para essa finalidade” (art. 41, §4º da CF): Trata-se de uma norma de eficácia limitada, pois está na inteira dependência de uma lei que dirá quem vai integrar a comissão, quais serão os critérios, quais matéria serão avaliadas e etc.

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• O servidor público estável poderá perder o cargo em razão de insuficiência de desempenho, mediante procedimento de avaliação periódica de desempenho, na forma da lei complementar, assegurada a ampla defesa e contraditório (art. 41, III da CF): Trata-se de uma norma de eficácia limitada, pois está na inteira dependência da lei.

• “A despesa com pessoal ativo e inativo da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios não poderá exceder aos limites estabelecidos em lei complementar” (art. 169 da CF).

A Lei Complementar nº 101/20000 estabeleceu que a União não pode gastar com seu pessoal mais de 50% do que arrecada. Já os Municípios e os Estados não podem gastar mais de 60% do que arrecadam. Para cumprimento destes limites acima o Poder Público pode tomar algumas medidas (art. 169, §3º da CF):

• Redução de pelo menos 20% as despesas com servidores que titularizem cargo em comissão e função de confiança (art. 169, § 3º, I da CF).

• Exoneração dos servidores não estáveis (art. 169, § 3º, II da CF).

• Se as medidas acima não forem suficientes, dispen- sarão servidores estáveis, desde que o ato normativo especifique a atividade funcional, o órgão ou unidade administrativa objeto de redução de pessoal (art. 169, § 4º da CF). O Poder Público deve demonstrar porque a escolha recaiu em determinado servidor, tendo em vista que os critérios não são livres, isto é, que deve considerar o tempo de serviço, a remuneração percebida o número de dependentes, a idade do servidor e etc.

Assim, o servidor público pode perder o cargo por excesso de quadro ou despesa, quando o Poder Público estiver gastando mais do que lhe for permitido, sendo assegurado o contraditório e ampla defesa.

• “A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para órgão ou entidade, cabendo à lei dispor sobre: o prazo de duração do contrato; os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes, a remuneração do pessoal” (art. 37, §8º, I, II e III da CF): Trata-se do contrato de gestão por meio do qual se oferece maior autonomia às Autarquias e Fundações em troca do atingimento, durante prazo certo e determinado de novas metas de desempenho (Agências executivas).

• “Lei da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios disciplinará a aplicação de recursos orça- mentários provenientes da economia com despesas decorrentes de cada órgão, autarquia e fundação, para aplicação no desenvolvimento de programas de qualidade e produtividade, treinamento e desenvolvimento, modernização, reaparelhamento e racionalização do serviço público, inclusive sob a forma de adicional ou prêmio de produtividade” (art. 39, §7º da CF).

Princípios da Administração Pública Não Previstos no Art. 37 da Constituição Federal

Princípio da isonomia ou igualdade formal Aristóteles afirmava que a lei tinha que dar tratamento

desigual às pessoas que são desiguais e igual aos iguais. A

igualdade não exclui a desigualdade de tratamento indispen- sável em face da particularidade da situação.

A lei só poderá estabelecer discriminações se o fator de descriminação utilizado no caso concreto estiver relacionado

com o objetivo da norma, pois caso contrário ofenderá o princípio da isonomia. Ex.: A idade máxima de 60 anos para o

cargo de estivador está relacionado com o objetivo da norma. A lei só pode tratar as pessoas de maneira diversa se a

distinção entre elas justificar tal tratamento, senão seria inconstitucional. Assim, trata diferentemente para alcançar uma igualdade real (material, substancial) e não uma igualdade formal.

Princípio da isonomia na Constituição • “Constituem objetivos fundamentais da República

Federativa do Brasil: promover o bem de todos sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor idade e quaisquer outras formas de discriminação” (art. 3º, IV da Constituição Federal).

• “Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza...” (art. 5º da Constituição Federal).

• “São direitos dos trabalhadores: Proibição de diferença de salário, de exercício de funções e de critério de ad- missão por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil” (art. 7º, XXX da Constituição Federal).

Princípio da Motivação A Administração está obrigada a motivar todos os atos

que edita, pois quando atua representa interesses da coletividade. É preciso dar motivação dos atos ao povo, pois ele é o titular da “res publica” (coisa pública).

O administrador deve motivar até mesmo os atos dis- cricionários (aqueles que envolvem juízo de conveniência e oportunidade), pois só com ela o cidadão terá condições de saber se o Estado esta agindo de acordo com a lei.

Há quem afirme que quando o ato não for praticado de forma escrita (Ex.: Sinal, comando verbal) ou quando a lei especificar de tal forma o motivo do ato que deixe induvidoso, inclusive quanto aos seus aspectos temporais e espaciais, o único fato que pode se caracterizar como motivo do ato (Ex.: aposentadoria compulsória) não será obrigatória a motiva- ção. Assim, a motivação só será pressuposto de validade do ato administrativo, quando obrigatória.

Motivação segundo o Estatuto do servidor público da União (Lei nº 8.112/1990)

Segundo o art. 140 da Lei nº 8.112/1990, motivar tem duplo significado. Assim, o ato de imposição de penalidade sempre mencionará o fundamento legal (dispositivos em que o administrador baseou sua decisão) e causa da sanção disciplinar (fatos que levarão o administrador a aplicar o dispositivo legal para àquela situação concreta).

A lei, quando é editada é genérica, abstrata e impessoal, portanto é preciso que o administrador demonstre os fatos que o levaram a aplicar aquele dispositivo legal para o caso concreto. Só por meio dos fatos que se pode apurar se houve razoabilidade (correspondência) entre o que a lei abstrata- mente prevê e os fatos concretos levados ao administrador.

Princípio da Autotutela A Administração Pública tem possibilidade de revisar

(rever) seus próprios atos, devendo anulá-los por razões de ilegalidade (quando nulos) e podendo revogá-los por razões de conveniência ou oportunidade (quando inoportunos ou inconvenientes).

• Anulação: Tanto a Administração como o Judiciário podem anular um ato administrativo. A anulação gera

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efeitos ex tunc, isto é, retroage até o momento em que o ato foi editado, com a finalidade de eliminar todos os seus efeitos até então.

A Administração pode declarar a nulidade dos seus próprios atos (Súmula nº 346 STF).

• Revogação: Somente a Administração pode fazê-la. Caso o Judiciário pudesse rever os atos por razões de conveniência ou oportunidade estaria ofendendo a separação dos poderes. A revogação gera efeitos ex nunc, pois até o momento da revogação o ato era válido.

Anulação Revogação

Fundamento Por razões de ilegalidade.

Por razões de con- veniência e oportunidade.

Competência Administração e Ju- diciário.

Administração.

Efeitos Gera efeitos ex tunc. Gera efeitos ex nunc.

Alegação de direito adquirido contra ato anulado e revogado

Em relação a um ato anulado não se pode invocar direito adquirido, pois desde o início o ato não era legal. Já em re- lação a um ato revogado pode se invocar direito adquirido, pois o ato era válido.

A Administração pode anular seus próprios atos quando eivados de vícios que os tornem ilegais, porque deles não se originam direitos, ou revogá- -los, por motivos de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos e ressalvados em todos os casos, a apreciação judicial (2a parte da súmula nº 473 do STF).

Princípio da Continuidade da Prestação do Serviço Pú- blico

A execução de um serviço público não pode vir a ser in- terrompida. Assim, a greve dos servidores públicos não pode implicar em paralisação total da atividade, caso contrário será inconstitucional (art. 37, VII, da CF).

Não será descontinuidade do serviço público • Serviço público interrompido por situação emergencial

(art. 6º, §3º da Lei nº 8.987/1995): Interrupção resultante de uma imprevisibilidade. A situação emergencial deve ser motivada, pois resulta de ato administrativo.

Se a situação emergencial decorrer de negligência do fornecedor, o serviço público não poderá ser interrompido.

• Serviço público interrompido, após aviso prévio, por razões de ordem técnica ou de segurança das instala- ções (art. 6º, § 3º, I, da Lei nº 8.987/1995).

• Serviço público interrompido, após aviso prévio, no caso de inadimplência do usuário, considerado o interesse da coletividade (art. 6º, § 3º, II, da Lei nº 8.987/1995): Cabe ao fornecedor provar que avisou e não ao usuário, por força do Código de Defesa do Consumidor. Se não houver comunicação, o corte será ilegal e o usuário poderá invocar todos os direitos do consumidor, pois o serviço público é uma relação de consumo, já que não deixa de ser serviço só porque é público.

Princípio da Razoabilidade O Poder Público está obrigado, a cada ato que edita, a

mostrar a pertinência (correspondência) em relação à previ- são abstrata em lei e os fatos em concreto que foram trazidos à sua apreciação. Este princípio tem relação com o princípio da motivação.

Se não houver correspondência entre a lei o fato, o ato não será proporcional. Ex.: Servidor chegou atrasado ao ser- viço. Embora nunca tenha faltado, o administrador, por não gostar dele, o demitiu. Há previsão legal para a demissão, mas falta correspondência para com a única falta apresen- tada ao administrador.

GESTÃO DE PESSOAS – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos. Um de seus principais papéis consiste em buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados, a fim de obter baixos índices de rotatividade (conhecida como turn-over).

A importância dos recursos humanos tem sido justamente reconhecida nos últimos anos. Estes recursos hoje são considerados como o ativo mais valioso das empresas. Por outro lado, é hoje unanimemente aceito que o potencial econômico e tecnológico das empresas será subaproveitado se a sua ex- ploração não for acompanhada por uma política de formação e de desenvolvimento do potencial humano da empresa.

Objetivos Tanto os indivíduos como as organizações possuem

objetivos. Os objetivos organizacionais são voltados para as empresas, enquanto os objetivos pessoais são voltados para os empregados.

As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com eles e por meio deles, alcançarem objetivos organizacionais.

Entretanto, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da organi- zação para consegui-los.

O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a empresa procurar manter ambos os objetivos paralelos um ou outro.

Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a consequência direta é o fim do elo entre a empresa e o funcionário.

O quadro abaixo demonstra este conflito de objetivos.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

OBJETIVOS INDIVIDUAIS

Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos Produtos/

Serviços Redução de Custos Participação no Mercado Novos Mercados Novos Clientes Competitividade Imagem no Mercado

Melhores Salários Melhores Beneficios Estabilidade no Emprego Segurança no Trabalho Qualidade de Vida no

Trabalho Satisfação no Trabalho Consideração e Respeito Oportunidades de Cresci-

mento Liberdade para Trabalhar Liderança Liberal Orgulho da Organização

Em relação ao seu quadro de empregados, os principais objetivos de uma organização são:

proporcionar a empresa os recursos humanos mais adequados ao seu funcionamento e as suas operações.

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proporcionar boas condições de trabalho e remune- ração.

proporcionar motivação para permanência dos empregados.

proporcionar ajustamento entre os objetivos da empresa e os objetivos pessoais dos empregados.

A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as organizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem competitiva. Isto quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses entre a empresa e a mão de obra disponível.

Um bom desempenho das organizações está diretamente ligado às pessoas que nela trabalham.

Pessoas

Vamos agora estudar sobre as pessoas nas organizações. Para realizar esse estudo, temos duas alternativas:

Isso porque cada pessoa possui o que chamamos de

filtros mentais, ou seja, seus valores individuais alcançados ao longo do tempo e seus relacionamentos. Esses filtros podem ser englobados nas diversas áreas da vida pessoal de um ser humano:

As pessoas constituem simplesmente o início e o fim da

administração de recursos humanos. Cada pessoa pode ser considerada como um fenômeno multidimensional, sujeito a influências de uma enorme variedade de variáveis.

São os fatores internos: • personalidade; • aprendizagem; • motivação; • percepção; • valores.

E os fatores externos: • ambiente; • organizacional; • regras e regulamentos; • cultura; • política; • métodos e processos; • recompensas; • punições; • grau de confiança.

Agora que também já entendemos sobre as particula- ridades das pessoas, podemos, enfim, trabalhar com o conceito das pessoas nas organizações. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeiçoados. A satisfação dessa exigência envolve atividades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback, a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possível.

Dentre os principais fatores que envolvem este tema, temos cinco que são de importância máxima para um bom clima organizacional: divisão do trabalho, controle e avalia- ção, motivação, liderança e comunicação.

Relação com os outros Sistemas de Organização

Uma das características mais importantes da administra- ção sistêmica reside no fato de as organizações serem vistas como sistemas dentro de sistemas. Uma empresa pode ser vista como um sistema envolvida por um macrossistema, que é o sistema social. Por outro lado, pode ser entendida como um conjunto de microssistemas: sistema de produção, sistema de comercialização, sistema de recursos humanos e outros. Quaisquer desses sistemas podem ser vistos como um conjunto de sistemas menores. O sistema de RH, por exemplo, abrange os sistemas de seleção, desenvolvimento, manutenção de pessoal e outros. A determinação dos sistemas é arbitraria. As fronteiras que se estabelecem entre eles apresentam sempre alguma permeabilidade, o que faz com que eventualmente determinado elemento de um sistema possa ser também classificado como integrante de outro.

Recrutamento e Seleção. Desenvolvimento de RH e Treinamento

Planejamento de Recursos Humanos

Processo pelo qual a administração assegura que dispõe de quantidade e tipo de pessoal correto nos lugares corretos e nos momentos corretos, capazes de concluir com eficácia e eficiência as tarefas que ajudarão a organização a alcançar seus objetivos globais.

O planejamento de recursos humanos pode ser conden- sado em três etapas: (1) avaliação dos recursos humanos correntes, (2) avaliação das necessidades futuras de recursos humanos, e (3) desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.

A administração geralmente começa por realizar uma análise de cargos, processo que visa definir os cargos no

interior da organização e os comportamentos necessários para desempenhá-los. A coleta de informações por meio

da análise de cargos permite à administração redigir tanto uma descrição do cargo como uma especificação do cargo.

A descrição é uma declaração escrita do que o ocupante do cargo faz como o seu trabalho é feito e por que é feito. A especificação do cargo é o mínimo de qualificações que se deve ter para desempenhar o cargo com sucesso.

As necessidades futuras de recursos humanos são determinadas pelos objetivos e estratégias da organização. A demanda de recursos humanos é resultado da demanda pelos produtos ou serviços e níveis de produtividade da organização. Com base nisso, a administração pode tentar estabelecer o número e a combinação de recursos humanos necessários para alcançar seus objetivos.

Grande parte dos cortes recentes de pessoal empreendi- dos por grandes organizações decorreu de novas tecnologias adotadas. Equipamentos automatizados, informatização,

Experiência,

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reengenharia e reformulação de processos possibilitaram às empresas públicas e privadas gerar maior produção com menos mão de obra.

Desenvolvendo um Programa para o Futuro Após serem avaliadas tanto as capacidades correntes

como as necessidades futuras, a administração pode estimar as carências – de número e de tipo – e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal.

Pode-se desenvolver um programa que harmonize essas estimativas com previsões de suprimento futuro de mão de obra.

Assim, o planejamento de RH não só fornece informações para orientar o atendimento de necessidades atuais de pessoal, mas também fornece projeções de futuras necessidades e disponibilidades de pessoal.

Recrutamento

Se uma Organização descobre que está com escassez de pessoal, precisa começar a procurar candidatos capacitados para preencher as vagas. O Recrutamento é o processo de localizar, identificar e atrair candidatos qualificados.

Fundamentos da Seleção

A seleção é um exercício de previsão. Ela busca prever quais candidatos serão bem-sucedidos se contratados. O sucesso, nesse caso, significa desempenhar bem, segundo os critérios que a administração utiliza para avaliar seu pessoal.

Toda forma de seleção deve ser válida e confiável. Validade – Todo dispositivo de seleção que um gerente

utiliza, tais como testes ou entrevistas. Deve demonstrar validade, ou seja, deve haver uma relação comprovada entre o dispositivo de seleção e algum critério relevante. Ou seja, não se faz seleção no “chute”.

Confiabilidade – Além de ser válido, um dispositivo de seleção deve demonstrar também confiabilidade, ou seja, indicar se o dispositivo mede constantemente a mesma coisa. Se um teste é confiável, por exemplo, a nota de um indivíduo isolado deve permanecer positivamente estável no curso do tempo, supondo-se que as características que o teste está mensurando sejam também estáveis.

No serviço público brasileiro há basicamente duas formas de seleção:

os concursos públicos, que medem conhecimento, habilidades, mas não medem a adequação do indivíduo ao trabalho;

as indicações políticas, usadas para ocupar os cargos de DAS, que possuem critérios absolutamente obscu- ros de seleção.

Aqui se usa muito pouco a análise de currículos e entrevistas para o preenchimento de vagas na administração pública. Nas Agências Reguladoras, esse critério teve algum uso, posteriormente substituídos por concursos públicos, depois que o STF entendeu que as Agências Reguladoras possuíam natureza jurídica de autarquia e que seu pessoal desempenhava função tipica de Estado, o que obrigou as Agências a realizarem concursos.

Em muitos países, o preenchimento de vagas no Serviço Público é feito mediante análise de currículo. EUA, Inglaterra e Argentina são exemplos disso. Em outros, como a França, Portugal, Espanha, Alemanha e Brasil, o acesso ao Serviço Público se dá por concurso público.

A entrevista pode levar a erros de seleção muito graves, muito embora seja um meio de seleção bastante popular. Seus resultados tendem a exercer uma influência despro-

porcional na decisão de contratação. O candidato que tem um mau desempenho na entrevista tende a ser cortado do cadastro de candidatos, não obstante sua experiência, notas nos testes ou cartas de recomendação. Inversamente, quase sempre a pessoa mais tarimbada nas técnicas de preenchimento de cargos, particularmente aquelas utilizadas no processo de entrevista, é a contratada, mesmo que ela possa não ser a melhor candidata para a posição.

Recrutamento e Seleção

Atrair ou ir à procura de pessoas que possuam as qua- lificações para o preenchimento de vagas. Continuidade e consistência de recrutamento favorecem a imagem pública da empresa.

O recrutamento pode ser interno ou externo à organi- zação.

Recrutamento Interno Existe ainda a figura de Recrutamento Interno, através

do remanejamento de empregados, como transferências, promoções, transferências, promoções, transferência com promoção, programas de desenvolvimento pessoal e plano de carreiras de pessoal.

As principais vantagens do recrutamento interno são: economia para a empresa; rapidez no recrutamento;

maior índice de validade e de segurança; fonte poderosa de motivação para os empregados; aproveita os investimentos da empresa;

desenvolve um sadio espírito de competição.

Em contrapartida, as principais desvantagens são: conflito de interesses entre os empregados; exige potencial de desenvolvimento.

Recrutamento Externo Existem diversas Técnicas de Recrutamento Externo,

entre elas: anúncios, jornais, agências de emprego, escolas profissionalizantes e universidades, indicações de funcioná- rios da empresa.

As principais vantagens do recrutamento externo são: possibilita trazer “sangue novo” para a empresa. renova e enriquece o ambiente. aproveitamento de pessoal preparado de outras em-

presas.

As principais desvantagens são: demora até a admissão. é mais caro. é menos seguro. gera problemas com o pessoal interno (desprestigio).

Políticas e Sistemas de Remuneração

O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe às organizações possuir uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Qualquer organização é respon- sável e impulsionadora de processos de melhoria e aumento da competitividade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores) e da empresa.

Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de conhecer profundamente cada atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que

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possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no mínimo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com segu- rança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compativel com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financeira e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Composição da Remuneração

Remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está o salário. O salário pode ser:

salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com o órgão representativo da classe de cada colaborador.

salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descon- tadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação.

Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune- ração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas etc.). Já a indireta é a constituição dos beneficios sociais (planos de saúde, odon- tológicos, descontos de farmácias, supermercados). Para definir o salário ou o plano de salário empresa é importante observar que diversos são os fatores que incidem nesse resultado. Um dos fatores mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é essencial.

O equilíbrio dos fatores internos consiste na preocupa- ção da empresa em manter a correta avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os cargos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as divergências e insatisfações ocorrem com mais frequência dentro da empresa. E isso é possível de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.

Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao mercado de trabalho. É importante que as empresas acompanhem o salário do mercado local ou os mais próximos de seu ambiente. É preciso conhecer o salário pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas outras empresas da localidade, visando a justa valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário implantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspectos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a equidade interna.

Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a empresa. Sabe-se que é uma tarefa dificil, mas é importante para a empresa e para o empresário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.

Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e traz transtorno às empresas é o alto

índice de entrada e saída de pessoal (turn over), que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos adequados.

Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos) pela empresa e pela própria pessoa. Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é equitativo interna e externamente.

Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.

É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remuneração.

Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.

É necessário que todos os colaboradores, órgãos re- presentativos, empresários e outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Desenho de Cargo. Análise e Descrição de Cargo

Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo. O formato comum de uma descrição de cargo inclui o titulo do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Muitas vezes, inclui também as relações de comuni- cação do cargo com os outros cargos.

Análise de Cargos significa detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição do cargo. Para que a análise do cargo tenha uma base concreta de comparação ela precisa fundamentar-se em fatores de especificações: requisitos mentais, requisitos fisicos, responsabilidades por e condições de trabalho.

Os objetivos da análise e descrição de cargos são os seguintes:

1 – subsídios ao recrutamento; 2 – subsídios à seleção de pessoas; 3 – material para treinamento; 4 – base para avaliação e classificação de cargos; 5 – avaliação do desempenho; 6 – base para programas de higiene e segurança; 7 – guia para o gerente.

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade para que todos na empresa, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organi- zação e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupá-lo.

Todas as empresas desejam uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está em uma combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

A avaliação de cargos é uma técnica de “medição” da importância relativa de cada cargo. O resultado dessa me- dição será utilizado para definir o salário ou a faixa salarial para cada cargo na empresa.

Durante o processo de avaliação de cargos, os tomadores de decisão da empresa têm a oportunidade de discutir e rever as responsabilidades de cada cargo. É comum Diretores de determinada área ter uma ideia diferente das atividades que um gerente de outra área deveria fazer.

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No processo de avaliação de cargos são analisadas oportunidades para melhorar o desenho dos cargos e uniformizar o entendimento de Diretores, Gerentes e Supervisores em

relação à estrutura de cargos de todas as áreas da empresa. Outro beneficio importante desse processo é que todos

têm uma visão clara da natureza das tarefas de cada cargo. Essa percepção será valiosa quandose for definir o perfil

do cargo para propósitos como recrutamento e seleção, promoção, treinamento etc.

O sistema de avaliação de cargos não decide sobre os salários das pessoas da sua empresa. Quem decide é você ou as pessoas que têm a responsabilidade por gestão na empresa. O sistema não toma decisões, apenas facilita, orienta e fundamenta a tomada de decisões.

O sistema de avaliação de cargos não revoga a lei da oferta e da procura no mercado de salários. Exatamente ao contrário, a avaliação de cargos existe para que se possa conhecer que salário o mercado paga para determinado cargo, considerando o nível de competência e desempenho da pessoa que está no cargo na empresa.

As faixas salariais resultantes do processo de avaliação de cargos não são uma camisa de força. São apenas um “guia” para movimentar os salários das pessoas, com muita flexibilidade. Não é bom ter limites? Mesmo dentro de limites pode-se ser flexível e criativo.

Para orientar as decisões das pessoas que têm a atri- buição de definir ou alterar salários dentro da empresa, é recomendável a definição de algumas regras básicas sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários.

As Normas e Procedimentos do Plano de Cargos e Salá- rios devem ser objetivos e definir claramente os critérios e passos para:

• salários de admissão; • alterações de salários; • promoções; • transferências; • reajustes de mercado; • outros tópicos relacionados.

Na conclusão do processo de desenvolvimento do Plano de Cargos e Salários, a empresa terá:

• estrutura de cargos bem definida, permitindo melhorar organograma e a funcionalidade de todas as áreas da empresa.

• faixa salarial para cada cargo, permitindo administrar o salário de cada funcionário conforme o seu desenvolvimento técnico e desempenho no cargo.

• regras claras sobre o funcionamento do Plano de Cargos e Salários, facilitando a aceitação, por parte dos funcionários, das Políticas da empresa nessa área.

Avaliação de Desempenho

Gestão de Desempenho e Gestão de Competências

Para Chiavenato (1981), avaliação de desempenho, muitas vezes, pode servir de base às políticas de promoção

das organizações. O processo é efetuado periodicamente, normalmente, com caráter anual, e consiste na análise objetiva do comportado do avaliado no seu trabalho, e posterior na comunicação dos resultados. Tradicionalmente compete

aos superiores avaliarem os seus subordinados, estando à avaliação sujeita a correções posteriores para que os resul-

tados finais sejam compativeis com a política de promoções. Alguns dos métodos tradicionalmente utilizados para

avaliar desempenho: • Método da Escala Gráfica: é o método de Avaliação

de desempenho mais utilizado, divulgado e simples.

Exige muitos cuidados, a fim de neutralizar a subje- tividade e o pré-julgamento do avaliador para evitar interferências. Trata-se de um método que avalia o desempenho das pessoas por meio de fatores de avaliação previamente definidos e graduados. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido horizontal representam os fatores de avaliação de desempenho; enquanto as colunas em sentido vertical, representam os graus de variação daqueles fatores. Os fatores são previamente selecionados para definir em cada empregado as qualidades que se pretende avaliar.

• Método da Escolha Forçada: consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio e frases descritivas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas alternativas, que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado.

As frases podem variar, porém basicamente existem duas formas de composição:

– Os blocos são formados por duas frases de significado positivo e de duas de significado negativo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado.

– Os blocos são formados apenas por quatro frases com significado positivo. O supervisor ou avaliador, ao julgar o empregado, escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.

• Método de Pesquisa de Campo: é feito pelo chefe, com assessoria de um especialista (staff) em Avalia- ção de Desempenho. O especialista vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Embora a Avaliação seja responsabilidade de cada chefe, há uma ênfase na função de staff em assessorar da maneira mais completa.

• Métodos dos Incidentes Críticos: baseiam-se no fato de que no comportamento humano existem certas características extremas, capazes de levar a resultados positivos. Uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos a respeito do desempenho dos seus subordinados. Focaliza tanto as exceções positivas como as negativas no desempenho das pessoas.

• Método de Comparação aos Pares: consiste em comparar dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita, aquele que é considerado melhor, quanto ao desempenho. Pode-se ainda, utilizar fatores de avaliação. Assim, cada folha do formulário seria ocupada por um fator de avaliação de desempenho.

• Método de Frases Descritivas: é um método que não exige obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do subordinado (sinal (+) ou (s)) e aquelas que realmente demonstram o oposto de seu desempenho (sinal (-) ou (n)).

• Método da Autoavaliação: é o método por meio do qual o próprio empregado é solicitado a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Podem-se utilizar sistemáticas variá- veis, inclusive formulários baseados nos esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação do desempenho já descritos.

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• Método de Avaliação por Resultados: liga-se aos programas de Administração por Objetivos. Este método baseia-se numa comprovação periódica entre os resultados fixados (ou separados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providências necessárias para o próximo período. É considerado um método prático, embora seu funcionamento dependa sobremaneira das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da avaliação do desempenho.

Chiavenato (1981) propõe a Avaliação por objetivos: Neste método de avaliação, o gestor e o colaborador

negociem os objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos devem ser específicos, mensuráveis e estar alinhados aos objetivos da organização. Periodicamente, o gestor e o colaborador devem se reunir e discutir o nível de desempenho, podendo ser renegociados os objetivos. O colaborador precisa estar motivado para apresentar planos, propor correções e sugerir novas ideias. Em contrapartida, o gestor deve comunicar o seu agrado (ou desagrado) perante os resultados alcançados e propor também correções. A avaliação vai assim tomando forma através da análise do desempenho do colaborador. O desempenho deve estar, contudo, limitado aos objetivos negociados. O gestor nunca deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador apresentar a sua autoavaliação e discuti-la com o gestor.

Quando chega o momento do gestor comunicar a ava- liação dos seus colaboradores, tanto um como o outro, têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos, ou não, os objetivos. Desta forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o feedback do seu gestor. Por outro lado, não poderá pôr em causa a avaliação dos colegas, pois os objetivos são negociados individualmente.

A política de progressão de carreiras, ou de aumentos salariais, também pode estar incluída neste processo, podendo os colaboradores e o gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo e qualquer passo da Avaliação de Desempenho, é fundamental que as informações sejam corretas e reais, para que se possa, ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

Métodos Mistos: é muito comum organizações que se caracterizam pela complexidade de seus cargos, recorrerem a uma mistura de métodos na composição do modelo de Avaliação de Desempenho.

Como se pode ver, existem diversos métodos de Avalia- ção de Desempenho, tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas, quanto na sua mecânica de funcionamento, pois há uma tendência de cada organização ajustar os métodos às suas peculiaridades e necessidades.

Observa-se que o leque de desvantagens é grande e pode comprometer os efeitos que se pretende com a avaliação de desempenho.

Avaliação

Uma das responsabilidades mais importantes de um gerente é avaliar o desempenho de seus funcionários. Por que a avaliação de desempenho é tão importante? Porque ela atende a diversos objetivos cruciais.

As avaliações são utilizadas para tomar decisões fundamentais relativas às pessoas, tais como promoções, transferên- cias e rescisões; para identificar necessidades de treinamento; para dar feedback aos funcionários sobre como a organização

encara o seu desempenho e, frequentemente, como base para reajustes salariais. Na administração pública, a avaliação de desempenho está se tornando uma obsessão, conquanto poucas vezes tenha alguma valia como instrumento gerencial.

Uma pergunta muito interessante em relação à avaliação diz respeito a quem deveria fazer a avaliação? Quem deveria avaliar o desempenho de um funcionário? A resposta óbvia aparentemente seria: seu superior imediato!

Por tradição, a autoridade de um gerente normalmente incluía a avaliação do desempenho dos subordinados. A ló- gica por trás dessa tradição parece ser a de que os gerentes são considerados responsáveis pelo desempenho de seus subordinados; logo, é natural que esses gerentes avaliem tal desempenho. Mas essa lógica pode ser errônea.

Na verdade, outras pessoas podem ser capazes de realizar essa tarefa melhor, ou pelo menos contribuir para ela.

Superior Imediato – Muitos chefes não se sentem con- fortáveis ou preparados para avaliarem seus subordinados. A avaliação causa problemas e tende a tornar tenso o am-

biente de trabalho. Colegas – Avaliações de colegas são uma das fontes mais

confiáveis de dados de avaliação. Por quê? Primeiro, porque estão próximos da ação. Segundo, porque a utilização de colegas como avaliadores resulta em diversos julgamentos independentes, ao passo que um chefe apenas pode oferecer uma única avaliação. Do lado negativo, essas avaliações podem sofrer da indisposição de colegas de trabalho em se avaliarem reciprocamente e de desvios oriundos de amizade, má vontade ou rivalidade.

Autoavaliações – Fazer com que os funcionários avaliem seu próprio desempenho é condizente com valores como autogestão e participação na decisão. No entanto, como se pode imaginar, sofrem de uma pontuação excessivamente inflada e do viés da autopromoção.

Com o intuito de contornar esses problemas, muitas organizações, no setor público, empresas estatais como a

Caixa e Petrobras, estão adotando Avaliações de 360 Graus: Uma Abordagem Abrangente, que propicia o feedback de

desempenho a partir do círculo pleno de contatos cotidianos passíveis de serem mantidos por um funcionário, desde o

pessoal da expedição até os clientes, chefes e colegas.

Feedback de Desempenho

Para muitos gerentes, poucas atividades são mais desa- gradáveis do que a de fornecer feedback de desempenho aos funcionários. De fato, a menos que pressionados por

políticas e controles organizacionais, os gerentes tendem a ignorar essa responsabilidade. Por que a relutância em

fornecer feedback? Parece haver pelo menos três motivos. O primeiro é que os gerentes muitas vezes não se sentem

à vontade para discutir deficiências de desempenho com os funcionários. O segundo motivo é que muitos funcionários tendem a ficar na defensiva quando suas deficiências são apontadas, em vez de aceitarem o feedback como constru- tivo e como base para melhorar o desempenho. Finalmente, os funcionários tendem a fazer uma imagem inflada de seu próprio desempenho.

Desenvolver Pessoas

Treinamento

O treinamento pode ser muito importante no resultado financeiro e operacional de uma organização. O dinheiro

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gasto em treinamento pode propiciar grandes retornos para a administração. Isso pode ser ainda mais verdadeiro hoje em dia. A competição intensificada, as mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade estão aumentando as demandas de qualificação dos funcionários.

Em matéria de treinamento, é muito importante a correta avaliação de suas reais necessidades. O ideal seria que funcionários e gerentes fossem treinados constantemente para manter suas aptidões em dia. Na realidade, poucas organizações têm assumido um compromisso em fornecer formação continua a seu quadro de pessoal. Os funcionários também não assumem voluntariamente a iniciativa de buscar oportunidades de treinamento. Ambos não percebem sinais como, por exemplo:

• a introdução de novos equipamentos ou processos que possam afetar o cargo de um funcionário;

• a mudança nas responsabilidades do cargo; • a queda na produtividade de um funcionário ou na

qualidade de seus resultados; • o aumento nas violações das normas de segurança ou

nos acidentes; • o crescimento do número de perguntas que os fun-

cionários fazem a você ou a colegas de trabalho; • o aumento das reclamações dos clientes ou colegas

de trabalho.

Também é muito importante que se determine o melhor local para o treinamento.

Treinamento no Trabalho. Entre os métodos populares de treinamento no trabalho, conhecidos também por treinamento on-the-job, encontra-se o rodízio de cargos e a orientação. O rodízio de cargos envolve transferências laterais, que capacitam os funcionários a trabalharem em funções diferentes. Os funcionários conseguem aprender uma ampla variedade de cargos e ganham uma percepção maior da interdependência dos cargos e uma perspectiva mais ampla das atividades da organização.

Treinamento Fora do Trabalho. Há uma série de méto- dos de treinamento fora do trabalho que os gerentes podem desejar tornar acessíveis aos funcionários. Os mais populares são palestras, vídeos e exercícios de simulação. Palestras em salas de aula são bem adequadas para transmitir informações específicas, sendo bastante eficazes no desenvolvimento de apti- dões para solução de problemas. Os vídeos podem ser utilizados para demonstrar explicitamente as aptidões técnicas que não são facilmente apresentadas por outros métodos.

Manter Pessoas

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais significativos da cultura organizacional.

Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um sistema de valores (CHIAVENATO, 2000, p.531).

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros elementos que veremos em breve. Abaixo constam alguns indicadores que identificam e analisam a cultura das organizações.


Como as normas de conduta já mencionadas, os outros

componentes da cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:


Não precisamos de muitos artificios para a compreensão desses componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos que ocorrem no nosso dia a dia.

• Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva. • A empresa é uma grande família, com direito a desa-

venças e o chefe representa o pai. • A distinção dos funcionários de uma organização por

meio dos elevadores. Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para os funcionários da manutenção e limpeza.

Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta, influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma geral, como as pessoas se relacionam (MAXIMIANO, 2000, p. 258).

Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização. Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc. Natu- ralmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura organizacional.

Clima Organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são aprecia- dos no seu trabalho? Por meio de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

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INDICADOR SIGNIFICADO

Identidade

Grau de identificação das pessoas com a organização como um todo, mais do que um grupo imediato ou colegas de profissão.

Tolerância ao risco e à inovação

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a situações novas, em contrapo- sição a seu interesse em permanecer mantendo as tradições e as estruturas vigentes.

Individualismo

Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu próprio destino.

Coletivismo

Crença em que os membros do grupo (parentes, organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar comum.

Participação Nível de participação das pessoas no processo de administrar a organização.

Adaptação

Nível de preocupação da administração com os clientes, acionistas e empregados, em contraposição à preocupação consigo mesma.

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É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da organização formal sejam mensurados.

Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas objetivas, para que os funcionários assinalem apenas uma alternativa, facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os sentimentos dos funcionários, desde a localização fisica até os objetivos organizacionais, não esquecendo-se dos salários, limpeza e integração com os colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não precisam se identificar. Porém, é importante que participem, pois, por meio dos resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira direcionada ao foco.

Características da Organização Informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre pessoas de diferentes níveis, podendo ser rela- ções pessoais de simpatia ou de antipatia. A intensidade e du- ração desses relacionamentos são extremamente variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em uma organização informal do que propriamente pela sua posição na organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização informal é manipulada de forma ina- dequada pode ocorrer uma oposição à organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com relação aos objetivos da empresa.

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo em que podem ser úteis à empresa, podem trazer maleficios.

A organização informal tem sua origem na necessidade que cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente, quando você começou a trabalhar

na empresa/instituição na qual está, um dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma empresa é imprescindível.

O clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho.

Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações. As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções do clima organizacional. O clima organizacional é o conjunto de fatores que interferem na satisfação ou descontentamento no trabalho. É o conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem-estar dos colaboradores.

A pesquisa de clima organizacional de uma empresa é uma ferramenta utilizada para medir e apurar o grau de

satisfação dos colaboradores diretos da empresa perante determinadas variáveis. A direção da empresa determina

um padrão que deve ser utilizado para medir esse clima organizacional que entre outros pontos estão aspirações

pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da re- muneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico,

relacionamento profissional, interação social, dentre outros. Conforme os resultados apurados por essa pesquisa a

empresa tem condições de corrigir alguns pontos que possam estar enfrentando algum problema ou se antecipar algum problema futuro que seja de relacionamento hierárquico

ou até mesmo com os clientes externos e fornecedores pelo modo que a empresa se relaciona com esses clientes

porem a pesquisa deve ser feita de uma maneira clara e honesta não tirando de seu escopo os itens problemáticos

com a finalidade de mostrar aos colaboradores que o clima organizacional é agradável.

Motivação

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impos- sível compreender os relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da motivação de seu comportamento.

O que seria motivação? Definir exatamente o conceito de motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto por um estimulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos atos são condu- zidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado(a)? É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.

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A motivação tem um caráter continuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há três premissas que justificam o comportamento humano.

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estimulos internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a própria heredita- riedade são fatores que influenciam no comportamento de cada pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito ou explícito para esclarecê-lo.

Podemos observar esta afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado por Chiavenato (2000).


O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estimulo (que modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como pa- râmetro a questão das necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas elas é o que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura a seguir.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pi- râmide hierárquica. São as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais necessidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de Segurança: no momento em que as necessidades humanas estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são ma- nifestações tipicas dessas necessidades.

Necessidades Sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as necessidades que todos desejam possuir como a de aceitação por parte dos colegas, a troca de amizade,

de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente organizacional. Caso tais necessidades não estiverem satisfeitas, pode

acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma em-

presa, pois é considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de Estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma autoavaliação e autoestima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de Autorrealização: essas são as mais ele- vadas e situam-se no topo da pirâmide hierárquica.

São as necessidades que levam cada pessoa a tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser (CHIAVENATO, 2000, p. 85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, Segundo Chiavenato (2000)

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg: 1. Fatores higiênicos: referem-se às condições fisicas e

ambientais de trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas organizações. Por exemplo: o salário, beneficios sociais, políticas da empresa etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos empregados.

A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu equilíbrio (CHIAVENATO, 2000, p. 87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários, simplesmente evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades estimulantes são agregadas ao cargo.

O Modelo Contingencial de Motivação de Vroom, Segundo Chiavenato (2000)

Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da mo- tivação que rejeita noções preconcebidas e que

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reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se restringe exclusivamente à motivação para produzir (CHIAVENATO, 2000, p. 90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo. São eles:

Objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais interessante.

Relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior, consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da média poderá gerar a rejeição do grupo.

Percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo. Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado. Uns se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém, todos precisam ser motivados.

Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente beneficios àquele que o motivou.

Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar, que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória. (MAQUIA− VEL, 2001, p. 19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

Comanda seus soldados com autoridade, man- tém-nos juntos pela boa fé e os torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas. (SUN TZU, 2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500 anos, como pode ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar fun- cionários? É preciso que o superior lhes passe pessoalmente

algo inspirador e, se necessário, use recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização. Alguns recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental permanecer sempre atento às suas ações.

Por fim,

[...] para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de perceber mais além do que eles estão

fazendo: o porque estão fazendo. Muitos impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam leais. (GRIFFIN, 1994, p. 105).

Liderança

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da idéia dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um estilo ‘mau’ e sim firme.

Não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é no- tório o valor de um líder servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e adaptada por todos que assim desejarem.

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam no líder a sapiência de saber ouvi-los. Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas

empresas seguiam o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários – nomeados

pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas. A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa,

para a obtenção de resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo patriarcal estejam

preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um grupo pode não funcionar em outro. Isso decorre pelo fato de o grupo ser formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas são: Liderança, Conhecimento Gerencial e Conhecimento Técnico.

Veremos, a seguir, algumas características de líderes, baseadas em 8 princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de conhecimento na vida desse tipo de indivíduo; procuram treinamento, leitura especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva:

As pessoas baseadas em princípios têm uma aparên- cia alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista,

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positiva, para cima, e seu espírito é entusiasta, espe- rançoso e cheio de fé. (COVEY, 1994, p. 9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes tendem a neutralizar essas energias e, com sabedoria, conseguem lidar com elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas as pessoas.

Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém poucos confidentes.

São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-se... São abertas na maneira simples, direta e não manipu- ladora com que se comunicam (COVEY, 1994, p. 10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Plane- jam cuidadosamente o futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é mais do que a soma das partes” (COVEY, 1994, p. 12). Ou seja, pessoas sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança, além de serem bastante produtivas e criativas.

8) Os líderes exercitam-se pela autorrenovação: é fundamental cuidar das quatro dimensões da personalidade hu-

mana, são elas: a fisica, a mental, a emocional e a espiritual. “Esses princípios da autorrenovação gradualmente

produzem um caráter forte e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada para o serviço” (COVEY, 1994, p. 14).

Depois de discorrer sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins (1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas: teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum fator. O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos” (ROBBINS, 1999, p. 232).

Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade. São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos, compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição de liderança. Porém, os líderes caris- máticos têm três características marcantes que os diferem de

um líder não carismático. São elas: confiança extremamente alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismá- tico, normalmente, influencia seus seguidores por meio de processos atraentes, articulados por eles próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores, confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre mostrando a eles que, se for necessário, faz auto-sacrificios para atingir o desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel: “Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes empreendimentos e dar de si raros exemplos.” (MAQUIAVEL, 2001, p. 105). Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos carismáticos.

A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico, por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radi- calmente novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu.

O general que avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único pensamento é prote- ger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a joia do reino. (SUN TZU, 2002, p. 73).

O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação pessoal de atingir as metas estabelecidas. A li- derança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas, explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de recompensas pelos esforços realizados.

Os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática.

A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais alta e satisfação de empregado mais alta (ROBBINS, 1999, p. 235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem atenção nas necessidades individuais de seus seguidores?

Observando esta pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais direcionada às suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de acontecimentos presentes e passados.

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Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se verificar no seguinte trecho

Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles, haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter sempre em mente... (MAQUIAVEL, 2001, p. 71).

Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros, e para isso é necessário que tenha comu- nicação oral e escrita claras. Além disso, ele deve demonstrar tal visão por meio de comportamentos e estendê-la para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e realizador.

Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

Procrastinador: são indivíduos absolutamente ner- vosos e relutantes. Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.

Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente vivem de algum passado glorio- so e tentam de forma repetida revivê-lo.

Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com o mundo real, em tempo real. Eles se interessam com o ambiente externo e também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos, são de fácil con- vivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.

Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas. Seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos. O estilo irá depender das características

que o suposto líder apresentará. As denominações de estilos são variadas. Há diversas nomenclaturas, porém a essência é praticamente a mesma: líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.

Nem todo chefe é líder. Porém, o chefe pode se transformar em um líder, dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e os lí- deres? O bom chefe traz ordem e segurança ao se projetar planos formais, planejar estruturas organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém, não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos aqui podem ser usados por uma mesma pessoa em situações diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso, devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará inserida. Verificamos que a liderança carismática é mais indicada quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de combate, a lide- rança autoritária não soaria mal, ao contrário, talvez fosse a melhor solução.

Atitudes de Liderança

Para a correta aplicação da ação gerencial é preciso conhecer o subordinado, a fim de poder utilizar a liderança adequadamente. Assim, vejamos os diferentes perfis de liderados:

• Ser autocrático: – A pessoa hostil. Encara a autoridade com ressen-

timento. A hostilidade necessita de defrontar-se com demonstrações de autoridade. O método autocrático canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins construtivos.

– A pessoa dependente. Esse tipo sente necessidade de uma autoridade de pulso firme. Seu senso de dependência lhe dá uma sensação de inseguran- ça, de estar solto no ar. Uma orientação firme lhe inspira confiança.

• Ser democrático: – A pessoa que colabora. Naturalmente, o desejo de

colaborar não é, por si só, um traço distinto de personalidade. Quando você encontra essa qualidade em um subordinado, ele geralmente trabalha melhor quando orientado pelo método democrático.

– O indivíduo que se adapta aos grupos com facilidade. A pessoa que gosta de fazer parte de grupos provavelmente trabalhará melhor sob a orientação do método democrático. Tem menos necessidade de direção, pois encara seu trabalho essencialmente como um trabalho de grupo e se sente plenamente satisfeito.

• Método permissivo: – O individualista. Gosta de permanecer sozinho. É

geralmente muito produtivo quando está sob a liderança permissiva. Mesmo que goste de se exibir “bancando o importante”, deixe-o agir da maneira que preferir, a menos que comprometa o bem-estar do grupo ou cause ressentimentos a outros indivíduos.

– O retraído da sociedade. Pessoa que tem aversão a contatos pessoais. Isso pode ser uma hostilidade latente. Esse indivíduo tende a trabalhar mais

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adequadamente quando sozinho. A atmosfera permissiva contribui para a sua paz de espírito e para que o seu esforço se torne mais eficiente e natural.

Devem-se ainda considerar os seguintes aspectos: Idade – quando se trata de pessoa madura, o méto-

do livre (permissivo) funciona melhor, ao passo que para uma pessoa jovem o mais indicado é o método autocrático.

Sexo – as pessoas exibicionistas preferem o método autocrático, já o democrático estaria bem para as outras.

Prática – quanto mais o subordinado estiver familiarizado com o trabalho, mais inclinação a substituir o método autocrático pelo democrático haverá.

Em relação ao líder podemos destacar as seguintes personalidades:

Personalidade autoritária – A pessoa com personalidade autoritária tem uma maneira limitada de ver as coisas, tende a ser conservadora, vivendo de acordo com hábitos e costumes. Assim, as pessoas que infrin- gem tais preceitos são suspeitas. Na opinião desse tipo de pessoa, a liderança tem que ser forte e não pode ser transgredida.

Personalidade democrática – A pessoa com personalidade democrática tende a ser liberal a respeito de muitas coisas. Acredita que as pessoas devem ser julgadas mais pelos seus méritos que pelo seu padrão de comportamento. Não gosta de ser coagida, nem de ver os outros sofrerem pressões. Para ela, os debates, as reuniões de grupo, o senso geral são métodos dignos de elogio.

Para se atingir o sucesso em qualquer um dos tipos de liderança é necessário realizar ações gerenciais, como:

• respeitar as diferenças individuais – são as várias formas em que os indivíduos se distinguem uns dos outros, seja nos aspectos físicos, psíquicos, intelectuais, emocionais ou sociais. São divididas em: – diferenças inatas: o indivíduo já nasce com elas

(sexo, raça, constituição fisica, temperamento etc.); – diferenças adquiridas: por influência do meio

ambiente (meio fisico: clima e região; meio social: família, escola, religião e situação econômica);

• ser atencioso – Quando um líder é atencioso, ele trata os seus subordinados com consideração e respeito, sentimentos adquiridos ao longo de sua experiência na liderança, juntamente com: – sensibilidade de grupo: um líder eficiente deverá

ser bem aceito por todos. É importante que ele conheça o que os seus membros pensam a seu respeito, sobre sua liderança, sobre eles mesmos e sobre assuntos relativos ao trabalho. A falta de conhecimento do seu próprio grupo prejudica a eficiência do líder tanto no trato com a equipe como também com os indivíduos que a compõe. É provável que ele passe a julgar um indivíduo pelo todo.

– sensibilidade interpessoal: o bom líder deve ter a capacidade de entender os indivíduos com os quais está trabalhando. Medir essa capacidade não é fácil. Existem testes utilizados para a verificação de estilos de liderança do gerente, o que poderá ajudar bastante, uma vez que revela as suas rea-

ções diante de situações que lhes são impostas. Os testes de mensuração da sensibilidade interpessoal também podem, e devem, ser estendidos aos traços de personalidade dos subordinados;

• ouvir – “Ouvir é ouro, falar é prata”, porque, ao ouvir, você pode aprender ou perceber algo novo, enquanto o ato de falar limita a pessoa ao processamento de ideias já formadas. Ao ouvir alguém, o líder: – deve se colocar de frente para o interlocutor e olhar

para ele, enquanto ouve. Isso facilita a comunicação; – ouvir sem interromper, mesmo quando estiver em

desacordo. Dar ao outro a oportunidade de expressar-se até o fim;

– não deve ter atividades paralelas. Evitar distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. Con- centrar-se totalmente em ouvir;

– manifestar desejo de saber como os outros pensam; – não deve preparar a resposta enquanto o outro

fala. Agindo assim, compreenderá em parte ou simplesmente não compreenderá o que o outro tem a dizer. Consequentemente, a resposta pode não ser adequada ao que o outro disse. É daí que surgem os desentendimentos, as discussões inú- teis, os diálogos surdos;

• utilizar feedback – Feedback, no processo de comu-

nicação, é um canal para resposta do receptor, pois possibilita, através do retorno da informação recebida, que o emissor possa verificar se a mensagem foi entendida perfeitamente. No que diz respeito ao relacionamento humano, deve ser praticado de uma forma que possa melhorar a convivência entre as pessoas, baseando-se na busca pela verdade de fatos que em algum momento, consciente ou inconscientemente, possam ter gerado algum desentendimento entre os indivíduos, comprometendo o desempenho grupal, caso não seja solucionado. Por outro lado, é importante que o feedback seja dado em uma ocasião propícia, pois pode ocorrer de, em função da forma como for transmitido ou do momento inadequado, gerar um impacto negativo por parte do receptor.

• motivar subordinados – Existem muitas teorias voltadas à motivação. Como já vimos anteriormente na teoria de Maslow, a única maneira de motivar uma pessoa é oferecer-lhe um trabalho que se constitua em um desafio e pelo qual ela se responsabilize.

MONITORAR PESSOAS

Processo Decisório

De uma forma geral, todas as atividades de planejamento envolvem a tomada de decisão de uma forma mais estruturada ou de uma maneira mais pragmática. As decisões em ambientes organizacionais podem abranger coleta de dados, identificação de alternativas, negociações e avaliação de alternativas de ação, entre outros. Ao longo de cada um desses processos o gestor defronta-se com decisões.

O tomador de decisões, que esteja motivado pela necessidade de prever ou controlar, geralmente enfrenta um complexo sistema de componentes correlacionados, como recursos, resultados ou objetivos desejados, pessoas ou grupos de pessoas. Ele está interessado na análise desse sistema. Presumivelmente, quanto melhor ele entender essa complexidade, melhor será sua decisão.

De acordo com Pereira e Fonseca (1997), a decisão é um processo sistêmico, paradoxal e contextual, não podendo ser analisada separadamente das circunstâncias que a en-

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volvem. O conhecimento das características, dos paradoxos e desafios da sociedade é essencial à compreensão dos processos decisórios.

Podemos salientar que a decisão é um julgamento, uma escolha feita entre alternativas, incluindo todos os “o que”, “quando”, “quem”, “porquê” e “como”, que aparecem nos processos de decisão. Com o intuito de evitar problemas futuros, os administradores devem se basear em decisões cuidadosamente formuladas.

Assim, tomar decisões faz parte do cotidiano da vida e está presente em todos os seus aspectos, indo desde tópicos pessoais até decisões mais abrangentes, como no planejamento de grandes projetos que envolvem as organizações privadas e públicas.

As decisões têm frequentemente um impacto muito além do resultado imediato. Na realidade, as decisões tomadas hoje se direcionam muito mais ao futuro, que é fruto das idealizações nas quais as decisões são baseadas.

O estudo do Processo Decisório tem evoluído desde os anos 1940. Isso se deve, principalmente, ao crescente conhecimento dos problemas aplicados, ao desenvolvimento de novas técnicas administrativas, informacionais e à absorção de novos procedimentos quantitativos provenientes da Matemática e da Pesquisa Operacional.

A Teoria das Decisões nasceu de Herbert Simon, que a utilizou para explicar o comportamento humano nas orga- nizações. O autor, no seu livro O Comportamento Adminis- trativo (1970), diz que a Teoria Comportamental concebe a organização como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, tomando decisões individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. Assim, a organização está permeada de decisões e de ações.

De acordo com Gomes e Almeida (2002), os modelos de apoio à tomada de decisão, em resposta à escassez dos recursos financeiros e ao ônus crescente desses recursos, fazem com que as decisões sejam tomadas com base em critérios racionais que garantam a otimização dos retornos obtidos. A introdução do risco e da incerteza nos modelos trouxe uma nova gama de informações que permitiu o aperfeiçoamento do processo decisório.

O desenvolvimento de novas técnicas se fez necessário para que os modelos fossem mais bem interpretados, com maior precisão em relação aos novos problemas e questões do mundo globalizado. Essas novas técnicas de tomada de decisão estão em crescente e rápida evolução nos últimos anos.

Alguns teóricos da Administração acreditam que as de- cisões devem ser tomadas segundo um plano sequencial. Outros defendem uma abordagem menos estruturada, porém igualmente disciplinada, que exige a manutenção de um debate e reavaliação do contexto das decisões.

Conforme diversos autores da área, o processo de tomada de decisão, na maioria das decisões nas organizações, envolve os seguintes passos:

• formular o problema; • estruturar o problema a fim de relacionar suas partes

na forma de um modelo; • proceder a uma montagem técnica do modelo; • testar/simular o modelo e as suas possíveis soluções; • estabelecer controles sobre a situação e a sua delimi-

tação; • implementar a solução na organização.

É importante ressaltar que inúmeras pesquisas vêm enriquecendo a experiência dos estudiosos sobre Processo Decisório, bem como a literatura sobre o referido assunto.

Novas visões vêm sendo dadas ao tema e as mais modernas são resultados das contribuições da Psicologia, Sociologia, Antropologia e Gestão do Conhecimento.

Os estudiosos em Administração Koontz e O’Donnell (1972) identificam a tomada de decisão como o planejamen- to administrativo. Já Herbert Simon (1963) entende como um processo administrativo.

A tomada de decisão é tarefa mais característica do administrador. Porém, os gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas em tomar decisões próprias, mas também em providenciar para que toda a organização que dirige, ou parte dela, tome-as tam- bém de maneira efetiva.

Segundo Simon (1963), a decisão é um processo de análise e escolha, entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que se deverá seguir. Ele aponta seis elementos clássicos na tomada de decisão:

• tomador de decisão: é a pessoa que faz uma escolha ou opção entre várias alternativas de ação;

• objetivos: que o tomador de decisão pretende alcan- çar com suas ações;

• preferências: critérios que o tomador de decisão usa para fazer sua escolha;

• estratégia: o curso da ação que o tomador de decisão escolhe para atingir os objetivos, dependendo dos recursos de que venha a dispor;

• situação: aspectos do ambiente que envolvem o tomador de decisão, muitos dos quais se encontram fora de seu controle, de seu conhecimento ou de sua compreensão e que afetam sua escolha;

• resultado: é a consequência ou resultante de uma dada estratégia de decisão.

Tendo como premissa que processos administrativos são processos decisórios, Ansoff (1977) afirma que todo

executivo experiente sabe que grande parte de seu trabalho é ocupado por um processo diário de tomada de decisões e,

portanto, deve ser potencializado por parte das empresas, através dos recursos básicos: fisicos, financeiros e humanos.

Os principais mecanismos (instrumentos) que orientam o processo decisório e a tomada de decisão, seguindo um modelo genérico, são compostos de quatro etapas:

• Etapa 1 – Decisão de decidir: assumir um comportamento que leve a uma decisão qualquer é uma decisão;

• Etapa 2 – Uma vez decidido iniciar o processo deci- sório, a etapa seguinte é a definição do que se vai decidir. Há ocasiões em que se trabalha na solução de problemas que não se definem, mas, estatisticamente, o seu número é menos significativo;

• Etapa 3 – Formulação de alternativas. As diversas soluções possíveis para resolver o problema ou crise ou as alternativas que vão permitir aproveitar as oportunidades;

• Etapa 4 – Escolha de alternativas que se julgam mais adequadas. É a tomada de decisão.

TRABALHO EM EQUIPE

Cada vez mais o trabalho em equipe é valorizado, porque ativa a criatividade e quase sempre produz melhores resultados do que o trabalho individual. As equipes têm mais fontes de informação e são mais criativas; o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem e a satisfação das pessoas. Quando participam de um processo de decisão, os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.

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Uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações...). Este é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe. Quando uma equipe amadurece, estas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além deste aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis, recursos e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória e relações com o líder. Esses detalhes precisam aparecer e ser tratados rapidamente pela equipe, sob pena de adiar seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. Sabemos que isto não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar, pois em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados, as soluções, nem sempre são fáceis de se implementar.

No entanto, para chegar ao estado de produtividade ideal, é importante que a equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos: das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados. Desta forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina “pactos de convivência” entre os membros da equipe. São condições, expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto deste tipo implica, portanto, em resolver essas questões com certa periodicidade.

De fato, é uma metodologia que propõe uma solução negociada de conviver mais focada, do que um treinamento genérico. Este tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para equipes que precisam promover ajustes internos, no sentido de construir-se, ou de alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana.

Um grupo passa a ser uma equipe quando existe: • definição de objetivos e metas; • divisão de papéis e funções; • ajustes interpessoais; • resolução de conflitos; • definição da organização do trabalho e dos níveis de

autonomia; e • relações efetivas entre si e com o líder.

Como desvantagens do trabalho em equipe, podem ser citadas a pressão que o indivíduo recebe, a dominação de um membro na discussão e a sobrecarga de tarefas.

Atualmente vemos que muitas empresas deixam de lado o aspecto comportamental das pessoas em equipe, em fun- ção da maior importância conferida a seus conhecimentos e habilidades técnicas.

Competências Emocionais de uma Equipe • Empatia e compreensão interpessoal. • Cooperação e esforço unificado. • Comunicação aberta estabelecendo normas e expec-

tativas explícitas. • Ímpeto para melhorar, de modo que a equipe dê

atenção a comentários críticos e procure aprender para poder atuar melhor.

• Autopercepção, sob a forma de avaliar os pontos fortes e fracos enquanto equipe.

• Percepção organizacional, em termos tanto de avaliar a necessidade de outras equipes da empresa como saber usar com imaginação o que a empresa pode oferecer.

• Formação de vínculos com outras equipes.

Fatores que Interferem no Trabalho em Equipe • Competitividade e individualismo. • Sobreposição de ações. • Indefinição de atribuições. • Líder autocrático. • Falta de tolerância e cortesia. • Ausência de comunicação e de liderança. • Não saber ouvir e falar na hora certa. • Arrogância e soberba. • Falta de disciplina.

Equipes de Alto Desempenho • Pessoas com bastante autoconhecimento para sabe-

rem desenvolver todas as suas funções. • Membros que possuem diversidade de estilos e de

personalidades para analisar os problemas por vários ângulos diferentes.

• Pessoas que atuam em tarefas adequadas ao seu perfil tipológico.

• Ausência de liderança centralizada e presença de uma liderança flexível.

• Existência de limites precisos. • Definição clara dos objetivos a serem alcançados. • Autonomia para que tomem decisões consensuais. • Existência de responsabilidade coletiva. • Alto nível de confiança mútua. • Realização de feedbacks constantes entre seus membros.

O relacionamento interpessoal envolve o conhecimento de aspectos internos do próprio ser como o conhecimento dos próprios sentimentos, a gama de respostas emocionais, o processo de pensamento, a autorreflexão, ou seja, sair de dentro de si e olhar-se como um observador distante

Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a independência de seu país, Índia, diante da Ingla- terra. Em geral, pessoas dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.

Para se analisar o relacionamento interpessoal de qualquer empresa, deve-se identificar a cultura da organização. Usualmente observa-se que é muito mais interessante para a empresa, admitir um funcionário que melhor se enquadre dentro dos perfis organizacionais, do que um outro que venha necessitar de algum treinamento específico, vindo então a passar por um processo seletivo.

Segundo MOSCOVI (2002, p. 145),

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenças individuais são, portanto, inevitáveis com suas consequentes influências na dinâmica interpessoal. Vistas por um prisma mais abrangente as diferenças individuais podem ser consideradas intrinsecamente desejáveis e valiosas, pois propiciam riquezas de possibilidades, de opções para melhores maneiras de reagir a qualquer situação de problema.

Empatia Empatia é um conceito-chave no desenvolvimento de

relacionamentos. O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psicólogo E.B. Titchener. Origina-se do termo grego empátheia, que significa “entrar no sentimento”.

Ela pode ser definida como a habilidade de identificar e reconhecer a condição de outra pessoa, seus sentimentos e

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motivos. É a capacidade de reconhecer as preocupações e interesses que outras pessoas possuem. O Dicionário Aurélio define empatia como “tendência para sentir o que sentiria, caso estivesse na situação e circunstâncias experimentadas por outra pessoa.” Mas segundo o senso comum, empatia é simplesmente a habilidade de “colocar-se no lugar dos outros” ou “entrar em sintonia”.

Há muitos estudos que estabelecem relação entre empatia e bons resultados nos negócios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em geral.

Algumas pessoas são naturalmente empáticas – fazem com que outros se sintam a vontade para falar e expressar suas ideias e sentimentos. Mas mesmo aqueles que possuem dificuldade em “conectar-se” com outras pessoas podem desenvolver suas habilidades para a empatia.

Conflitos Conflitos no ambiente de trabalho podem existir sem que

sejam necessariamente negativos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal e profissional. Segundo especialistas, quando resolvemos os conflitos com sucesso, alcançamos alguns beneficios importantes como:

• aumento da compreensão: a discussão necessária para resolver o conflito expande a compreensão das pessoas sobre a situação que estão vivendo a partir do conhecimento de outros pontos de vista.

• aumento da coesão do grupo: quando um conflito é bem resolvido, os membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mútuo, além de uma confiança renovada na sua capacidade de trabalharem juntos.

• aumento do autoconhecimento: conflitos nos fazem examinar objetivos pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que é realmente importante para nós.

No entanto, quando não são bem resolvidos, os conflitos podem ser muito danosos. O surgimento de emoções negativas como raiva, ressentimento, culpa ou desejo de vingança irá deteriorar os relacionamentos e o desempenho do grupo. A confiança se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em implicâncias, fofocas, conspirações e preocupa- ções que em nada contribuem para a melhoria do ambiente.

RECOMPENSAR PESSOAS

Políticas e Sistemas de Remuneração

O empresário que exerce a atividade da remuneração das pessoas é e deve ser sempre o responsável pela motivação destas. Por isso, cabe às organizações possuir uma visão da remuneração como fator de aperfeiçoamento da empresa, e não como fator de custo. Qualquer organização é respon- sável e impulsionadora de processos de melhoria e aumento da competitividade de sua empresa, por meio de formas de recompensas que se complementam e buscam alinhar atitudes e comportamentos com os objetivos individuais (dos colaboradores) e da empresa.

Essa responsabilidade pressupõe a necessidade de conhecer profundamente cada atividade da empresa e quais cargos são os responsáveis por essas atividades para que possa estabelecer um valor para cada cargo. Conhecer profundamente é, no mínimo, saber os requisitos necessários para a realização de um trabalho com eficiência, com segurança, para se estabelecer ou dar um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compativel com a estrutura de cargos da empresa, sua disponibilidade financeira e a realidade do mercado de trabalho, o que já foi comentado anteriormente.

Composição da Remuneração

Remuneração é um conjunto de vantagens que uma pessoa recebe pela prestação de um serviço. Dentro desse conjunto de vantagens está o salário. O salário pode ser:

salário nominal (ou bruto): é o salário que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Esse salário pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou outros, de acordo com o tipo de contratação existente ou de acordo com o órgão representativo da classe de cada colaborador.

salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto descon- tadas as obrigações legais, tais como contribuição previdenciária (INSS), imposto de renda e outras, de acordo com o tipo de contratação.

Podem-se definir também os ganhos como remuneração total, que é a soma dos ganhos diretos e indiretos. Remune- ração direta é a formação dos ganhos básicos (salários) mais a remuneração variável (participação nos lucros, prêmios, abonos, complementações diversas etc.). Já a indireta é a constituição dos beneficios sociais (planos de saúde, odon- tológicos, descontos de farmácias, supermercados). Para definir o salário ou o plano de salário empresa é importante observar que diversos são os fatores que incidem nesse resultado. Um dos fatores mais importantes é o equilíbrio interno e externo, que é essencial.

O equilíbrio dos fatores internos consiste na preocupa- ção da empresa em manter a correta avaliação dos cargos de forma a manter a hierarquia. Com base nesta avaliação, os colaboradores julgam a equidade de suas remunerações, comparando-as com as dos demais cargos da mesma posição. Quando não são visíveis as diferenças entre os cargos nos fatores de responsabilidade, produtividade, conhecimento e capacidade, as divergências e insatisfações ocorrem com mais frequência dentro da empresa. E isso é possível de sanar com a elaboração da descrição de cada cargo.

Já o equilíbrio dos fatores externos advém da adequação salarial da empresa ao mercado de trabalho. É importante que as empresas acompanhem o salário do mercado local ou os mais próximos de seu ambiente. É preciso conhecer o salário pago nos cargos similares pelos concorrentes, pelas outras empresas da localidade, visando a justa valorização do profissional. É necessário também acompanhar a política de salário implantada pelo governo, observar os acordos coletivos dos órgãos de classe e os aspectos da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT).

Existem ainda outros critérios que ajudam a estabelecer a equidade interna.

Os critérios definidos devem traduzir a contribuição de cada pessoa para a empresa. Sabe-se que é uma tarefa dificil, mas é importante para a empresa e para o empresário que o colaborador conheça sua contribuição para a empresa. O empresário necessitará de muita habilidade para repassar e reconhecer essas contribuições.

Os critérios devem ser aceitos por todos como justos e adequados.

Essa determinação retém talentos na empresa. Hoje um grande fator que onera e traz transtorno às empresas é o alto índice de entrada e saída de pessoal (turn over), que pode ser evitado com a clareza dos critérios do plano de salário e treinamentos adequados.

Os critérios devem ser mensuráveis (medidos, comparados, percebidos) pela empresa e pela própria pessoa. Cada colaborador deve poder perceber sua contribuição para a empresa e reconhecer que o valor recebido pelo seu esforço profissional está adequado e é equitativo interna e externamente.

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Os critérios devem ser coerentes e conscientes no tempo, ou seja, devem ter perenidade, mesmo em um ambiente turbulento e instável.

É necessário estar atentos a fatos que interferem ou modificam a política de remuneração.

Os critérios devem ser simples e transparentes para que todas as pessoas possam compreendê-los e ter acesso a eles.

É necessário que todos os colaboradores, órgãos re- presentativos, empresários e outros, se for o caso, tenham conhecimento dos critérios.

Beneficios

Toda organização busca criar políticas de remuneração que estejam alinhadas com seus objetivos e estratégias, sempre norteados pelas melhores práticas do mercado. Na maioria das organizações, a remuneração é um dos custos fixos mais significativos e, ao mesmo tempo, é uma das formas mais fortes de comunicar valores da organização, pois quanto maior a quantidade de funcionários significa um maior poder de pagamento de remuneração.

Normalmente a remuneração é um pacote, que não inclui apenas o salário, mas também beneficios atrativos e competitivos.

Os beneficios podem ser divididos em: Beneficios Sociais – São todas as facilidades, conve-

niências, vantagens e serviços que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de melhorar sua qualidade de vida (Planos de Saúde, Seguros de Vida, Planos Odontológicos).

Beneficios Legais – São aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista ou ainda por convenção coletiva de trabalho entre os sindicatos patronais e dos empregados (Vales Refeição e Alimentação, Vales Transportes).

Beneficios Obrigatórios – São aqueles estabelecidos pela legislação trabalhista (13º Salário, Férias e Abono de férias, Auxílio natalidade, Salário família para o trabalhador de baixa renda, Adicionais por trabalho noturno e ou extraordinário, Seguro de acidente de trabalho, Auxílio doença, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço.

Beneficios Espontâneos – São aqueles concedidos pela livre iniciativa da empresa, podendo, a qualquer momento, ser cessado ou modificado (transporte gratuito de funcionários, refeitório, cesta básica).

Gestão por Competências

A premissa básica é a de que o funcionário sabe ou pode aprender a identificar suas próprias competências, necessidades, pontos fortes, pontos fracos e metas. Assim, ele é a pessoa mais capaz de determinar o que é melhor para si. O papel dos superiores e da área de RH passa a ser o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às necessidades e à realidade da organização.

Esse novo modelo desperta dúvidas e uma delas é sobre a conceituação do que são competências. Por ser um termo amplamente utilizado e com diversas conotações, escolhe- mos a definição de Leboyer (1997, p. 35):

Competências são repertórios de comportamentos que algumas pessoas e/ou organizações dominam, o que as faz destacar de outras em contextos espe- cíficos.

É importante ressaltar que o conceito destaca a exce- lência, o que torna necessário estabelecer um processo

sistematizado, com metodologias específicas, passível de mensuração e comparação de performances entre os vários colaboradores de uma instituição, quando se deseja identificar pessoas dentro do perfil desejado.

Gramignia (2002) alega ser possível pensar na avaliação de desempenho por competências como um poderoso meio de identificar os potenciais dos funcionários, melhorar o desempenho da equipe e a qualidade das relações dos funcionários e superiores, assim como estimular os funcio- nários a assumirem a responsabilidade pela excelência dos resultados pessoais e empresariais.

A gestão por competências é sistema gerencial que busca impulsionar os funcionários na competência profissional, acrescentando capacidades e aumentando as já existentes. Competências são aqui entendidas como as capacidades, os conhecimentos e as características pessoais que distinguem os profissionais de alto desempenho daqueles de desempenho regular em determinada função.

O gerenciamento baseado em competências ou Gestão por Competências é uma ferramenta que identifica as com- petências essenciais, as habilidades e os conhecimentos determinantes da eficácia profissional e também as lacunas de qualificação do funcionário para tarefas específicas e fornece recursos para aperfeiçoar suas capacidades. O resultado é um

quadro de funcionários mais talentosos e mais produtivos. Prahalad (1997) afirma que, na maior parte das vezes,

é a percepção do gerente sobre o funcionário que define a competência deste. Se for uma percepção correta é ponto a favor do funcionário. Geralmente, contudo, a percepção do gerente é incompleta. Ou, então, não compreendida pelos funcionários. Ou, ainda, as percepções dos outros podem ser diferentes. Isso pode tornar confuso e traiçoeiro o progresso de um funcionário pelo labirinto do desenvolvimento profissional, que é por si mesmo repleto de obstáculos. Também existem outras dificuldades, por exemplo, como os funcionários aprendem o que é necessário para ser eficaz? Muitos por meio de tentativa e erro, outros de suposições e até por boatos e lendas. O resultado é que cada funcionário possui uma visão diferente e só parcialmente correta sobre o que é preciso para ser eficaz no trabalho.

O gerenciamento baseado nas competências representa uma mudança cultural em direção a um maior senso de responsabilidade e autogestão dos funcionários. É também uma maneira simples de melhorar o desempenho.

O primeiro passo é definir as competências técnicas, as conceituais e as interpessoais, dentro de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o funcionário faz, mas determinar quais ca- pacitações devem ser fomentadas, protegidas ou diminuídas. Para pensarmos em implantar um modelo de avaliação que toma por base as competências pessoais, é imprescin- dível

que tenhamos consciência da agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para lidar com as mu-

danças constantes, ameaças e oportunidades emergentes. São essas mudanças que levam a própria empresa a rever

muitas de suas estratégias organizacionais e também a levam a pensar em quais são as competências necessárias

ou desejáveis aos profissionais que integram seus quadros no momento presente e também no futuro. As pessoas e

seus conhecimentos e competências passam a ser a base principal da empresa. Assim, as pessoas deixam de ser

recursos e passam a ser tratadas como seres dotados de habilidades, conhecimentos, atitudes, sentimentos, emo- ções, aspirações etc.

No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o funcionário a escla-

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recer, para si mesmo e para a organização, quais as compe- tências que possui e quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado às competências essenciais da própria organização.

A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às competências necessárias para o bom desempenho das atividades e ao perfil do funcionário quanto a essas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências conceituais (conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e Competên- cias interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. Atitudes e valores pessoais).

EXERCÍCIOS

1. Buscar o equilíbrio entre os objetivos organizacionais e as necessidades dos empregados e obter baixos ín- dices de rotatividade são papéis da administração de recursos humanos. Quanto à administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta. a) O recrutamento interno é o mais adequado quando

a organização tem como objetivos manter a cultura organizacional existente, aumentar a motivação dos empregados e incentivar seu desenvolvimento.

b) O método dos incidentes críticos para avaliação do desempenho baseia-se nas características relacionadas aos desempenhos altamente positivos dos empregados.

c) O estabelecimento de critérios relevantes para se avaliar o desempenho dos empregados, como, por exemplo, comportamentos e atitudes definidos e considerados essenciais para a empresa, é uma características do método das escalas gráficas.

d) Na seleção de pessoas, as organizações devem privilegiar a utilização dos métodos mais complexos, independentemente do cargo a ser provido.

2. Os conhecimentos e o desempenho dos empregados e administradores devem ser continuamente aperfeiçoa- dos. A satisfação dessa exigência envolve atividades de treinamento e desenvolvimento e também avaliações de desempenho para propósitos de feedback a fim de motivar as pessoas para o melhor desempenho possí- vel. Idem, ibidem, p. 286 (com adaptações). A respeito do tema do texto acima, assinale a opção correta. a) Diferentemente do desenvolvimento, o treinamento

tem como foco ensinar aos empregados habilidades e competências mais amplas para o desempenho de funções futuras.

b) A busca de consenso entre empregados e seus supervisores acerca das metas organizacionais é uma característica da moderna avaliação de desempenho.

c) Na avaliação de desempenho, deve-se evitar a par- ticipação dos subordinados, por serem eles mais propensos a fornecer informações influenciadas por insatisfações resultantes da relação com seus

3. O uso adequado da avaliação de desempenho inclui o fornecimento de feedback ao funcionário, de forma a destacar os aspectos positivos de seu desempenho e motivar o seu desenvolvimento em áreas em que melhorias sejam necessárias. a) Certo. b) Errado.

4. A realização de entrevistas tem por objetivo identificar características íntimas do funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização. a) Certo. b) Errado.

5. No processo de avaliação de cargos, a variável que indica se um fator tem ou não a propriedade de atribuir valores diferenciados ao universo de cargos, por meio dos seus graus de intensidade, é a variável da a) discriminação. b) aplicabilidade. c) habilidade manual. d) da pressão emocional. e) concentração.

6. Na avaliação de desempenho humano nas organi- zações, concentrar-se na determinação dos grandes pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traços de personalidade, refere-se ao método a) comparativo. b) de escalas gráficas. c) de incidentes críticos. d) escolha forçada. e) 360 graus.

7. De acordo com o modelo de Hamblin de níveis de avaliação no treinamento, quando o treinando, após participar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo método utilizado antes do treinamento, retrata o nível de ava- liação de a) avaliação de resultados finais. b) aprendizado. c) avaliação de valores. d) reação. e) comportamento.

8. Quanto à avaliação de desempenho I – é uma atividade cotidiana de gerência. II – é bem-sucedida nas organizações, se adotada formalmente. III – tem maiores chances de efetividade quando é baseada em comportamentos. IV – tem maiores chances de sucesso quando considera características pessoais do avaliado. V – deve ser concebida como um instrumento de gestão. VI – é uma ferramenta de RH para promover aumentos salariais.

É correto o que se afirma apenas em:

superiores. d) A avaliação de desempenho deve ter como foco o

desempenho técnico do empregado no cargo ocupado, evitando-se analisar o comportamento

a) I, III e V. b) III, IV e V. c) II, IV e VI.

d) II, III e V. e) IV, V e VI.

do indivíduo no ambiente de trabalho, tarefa esta que é de competência do responsável pelo regime disciplinar.

9. A administração de recursos humanos é definida como a função organizacional destinada a prover, treinar, desenvolver, motivar e manter os recursos humanos.

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Com relação a esse assunto, julgue os itens abaixo. I – O enriquecimento vertical de cargo possibilita motivar empregados que apresentem altos padrões de desempenho profissional nos cargos que ocupam.

Estão certos apenas os itens: a) I e II. b) I e III.

c) III e IV. d) II e IV.

II – O estilo de liderança mais adequado em uma unidade onde os empregados têm baixo nível de maturidade é a delegação, por atribuir maiores níveis de responsabilidade aos empregados. III – A administração de recursos humanos tem como finalidade alcançar o equilíbrio entre os objetivos da or- ganização e as necessidades dos empregados e manter baixos índices de rotatividade. IV – Recrutamento é o conjunto de atividades respon- sável pela comparação entre requisitos exigidos por um cargo e as características dos candidatos a esse cargo.

Estão certos apenas os itens:

12. O uso da tecnologia da informação possibilita não apenas a automação de atividades básicas da gestão de recursos humanos, como folha de pagamentos, mas também o armazenamento e a análise de dados utilizados no planejamento e na tomada de decisão em recursos humanos. a) Certo. b) Errado.

13. A realização de entrevistas tem por objetivo identificar características íntimas do funcionário que possam influenciar em seu desempenho na organização. a) Certo. b) Errado.

a) I e II. b) I e III.

c) II e IV. d) III e IV.

14. O treinamento autodirigido é aquele em que os recém-chegados à organização são introduzidos à cul-

10. Acerca da administração de recursos humanos, assinale a opção incorreta. a) A rotação de cargos objetiva proporcionar ao empre-

gado novos conhecimentos e habilidades de mesmo nível de dificuldade daquelas já desempenhadas por ele ou de maior dificuldade, para que possa lidar com situações mais complexas, mas que requeiram os mesmos conhecimentos.

b) O dirigente que responde pelo papel de coaching deve, entre outras atribuições, orientar e guiar pessoas na sua carreira profissional.

c) A inserção do empregado na busca de soluções para um desempenho insatisfatório resultante de sua avaliação é um dos objetivos do feedback.

d) A acomodação de necessidades familiares e de trabalho e a implantação de formas alternativas de trabalho são exemplos de fraquezas da moderna gestão de pessoas.

11. A administração de recursos humanos, historicamente conhecida como administração de pessoal, lida com sistemas formais para administrar pessoas dentro da organização. A administração de recursos humanos tem assumido papel estratégico e vital porque as or- ganizações estão tentando transformar seus recursos humanos em fonte de vantagem competitiva.

Thomas S. Bateman. e Scott A. Snell. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas,

1998 (com adaptações).

Tendo o texto acima como referência inicial, julgue os itens a seguir. I – Os direcionamentos estratégicos da organização, os negócios em que pretende participar, em que mercados têm intenção de atuar e o crescimento esperado para o futuro são insumos para o planejamento de recursos humanos. II – Quando várias pessoas avaliam um mesmo candida- to e tiram conclusões muito diferentes entre si, diz-se que os instrumentos de seleção utilizados apresentam indícios de problemas de confiabilidade. III – A composição do quadro de pessoal depende do recrutamento, que pode ser interno ou externo. Na busca por novos mercados ou novas formas de atuação, o recrutamento interno deve ser priorizado pela área de recursos humanos por apresentar mais vantagens para a organização que o recrutamento externo. V – A análise de cargos se divide em descrição de cargo e especificação de cargo. A enumeração dos talentos, conhecimentos e habilidades necessárias ao desempenho dos cargos é chamada de descrição de cargo.

tura, às normas, aos padrões e às metas da empresa por observação do comportamento dos colaboradores mais experientes da empresa. a) Certo. b) Errado.

15. As políticas de manutenção de Recursos Humanos abrangem os seguintes aspectos: a) administração de salários, plano de benefícios

sociais, higiene e segurança do trabalho e relações trabalhistas.

b) análise e descrição de cargos, plano de carreiras, avaliação de desempenho.

c) pesquisa de Mercado, recrutamento, seleção e integração.

d) treinamento, desenvolvimento de recursos humanos e desenvolvimento organizacional.

16. O Desenvolvimento de Pessoal representa um conjun- to de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes e a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Nesse contexto, é incorreto afirmar: a) o desenvolvimento tem como meta maximizar o

desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorar os resultados e, consequentemente, gerar um bom clima organizacional.

b) o treinamento é um dos recursos do Desenvolvimen- to de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais.

c) ao profissional de Recursos Humanos, o único feedback que interessa na avaliação de treinamento é o custo financeiro incorrido pela organização.

d) as etapas de elaboração de treinamento são: diag- nóstico das necessidades de treinamento, programa- ção do treinamento, aplicação, execução e avaliação dos resultados obtidos.

e) o diagnóstico das necessidades de treinamento pode ser feito a partir da análise da organização, das ope- rações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva.

17. O controle visa informar sobre determinada situação dando indicações se os objetivos estão sendo alcança- dos ou não, alimentando o processo decisório. Dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado. Escolha a opção que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle.

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a) O controle pode ocorrer em diferentes níveis hie- rárquicos: estratégico, administrativo/gerencial e operacional.

b) Uma das formas de apresentar informações é por meio de relatórios verbais ou escritos, gráficos e mapas, telas de computador, escalas.

c) As principais características de um sistema de controle eficaz são: foco estratégico, aceitação, precisão, rapidez, objetividade, ênfase na exceção.

d) Os componentes ou etapas do controle são: defi- nição de padrões de controle, obtenção de infor- mações, comparação e ação corretiva, e revisão do planejamento.

e) A função de finanças pode usar como informação para o controle de índices relativos a lucro, retorno do investimento, margem operacional bruta, li- quidez.

18. Uma das funções da administração está relacionada à liderança e à motivação. Indique se as afirmativas a seguir são verdadeiras (V) ou falsas (F). ( ) A teoria sobre motivação de Maslow pressupõe a

existência de fatores higiênicos que, quando presentes, evitam insatisfação, mas não são suficientes para motivar.

( ) A partir do estudo de diferentes dimensões do modelo organizacional, Likert identifica quatro sistemas de organizações: autoritário coercitivo, autoritário benevolente, consultivo e participativo.

( ) A liderança voltada para a tarefa tem como preo- cupação o alcance dos objetivos individuais, enquanto a liderança voltada para as pessoas estabelece metas.

( ) Uma das formas de enriquecimento do trabalho é através de rodízio de cargos, autocontrole, treinamento, participação em grupos de aprimoramento.

d) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e espe- cíficos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

e) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de rela- ções causais. Isso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores, estabelecer planos estratégicos e operacionais de longo prazo, bem como investir em processos informatizados.

20. O processo de tomada de decisões é um elemento inerente à tarefa de administrar que tem sido amplamente estudado, bem como é parte da seleção e do treinamento de candidatos a ocupar cargos gerenciais. Indique a opção que apresenta corretamente aspectos do processo decisório. a) Decisões são escolhas que as pessoas fazem para

enfrentar problemas e/ou aproveitar oportunidades. Requerem identificação e análise do problema/ oportunidade; planejamento e implementação de alternativas; bem como ações corretivas.

b) Para estabelecer quanta energia deve ser gasta na solução de um problema/oportunidade, as decisões foram classificadas segundo diferentes critérios em decisões programadas e não programadas; decisões estratégicas, administrativas/táticas e operacionais; e em decisões individuais e coletivas.

c) Há dois modelos básicos que explicam o processo decisório: o racional e o intuitivo. O primeiro toma como base entender a situação e pressupõe a dis-

a) V, F, V, F. b) F, V, F, V. c) V, V, F, F.

d) F, F, V, V. e) F, V, F, F.

ponibilidade de informações. Já o processo intuitivo toma como base a sensibilidade e a percepção; pressupõe uma ordem lógica e coerente.

d) As decisões são afetadas por diferentes fatores tais 19. O processo de planejamento é uma aplicação do pro-

cesso decisório e constitui uma ferramenta utilizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. Identifique a opção que expressa corretamente uma atitude proativa da organização. a) Numa organização que tem uma atitude proativa, o

processo de planejamento lhe permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relações com o ambiente. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

b) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite estabelecer e analisar séries históricas, realizar estudo de relações causais. Isso significa que ela necessita interferir nas forças internas e externas, criar o futuro, explicitar objetivos principais e específicos, bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos.

c) Numa organização que tem uma atitude proativa, o processo de planejamento lhe permite definir objetivos, meios de execução, políticas, procedimentos e meios de controle. Isso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos, criar o futuro, enfrentar eventos futuros conhecidos ou previsíveis, bem como coordenar recursos entre si.

como percepção, tempo e competência. A percep- ção do problema depende da disponibilidade de caixa. O tempo determina a adoção de um processo mais intuitivo. A experiência profissional permite determinar se as decisões serão unilaterais ou par- ticipativas.

e) O princípio de Pareto e o diagrama de Ishikawa são algumas das técnicas destinadas a auxiliar os gerentes a analisar problemas de forma sistemática, gerar e analisar alternativas. O primeiro identifica causas e efeitos e o segundo, prioridades.

21. Assinale a opção que indica corretamente as principais funções do processo administrativo. a) Planejamento, organização, direção e controle. b) Planejamento, verificação, execução e ação. c) Comunicação, ação, correção e fiscalização. d) Execução, organização, direção e verificação. e) Fiscalização, comunicação, correção e controle.

22. O processo administrativo compõe-se de quatro fun- ções básicas. Indique a opção correta. a) A função organização refere-se ao sistema de defi-

nição de objetivos, alocação de recursos e os meios para alcançá-los. A de direção ao agrupamento das atividades em órgãos e cargos, definindo níveis de autoridade e responsabilidade.

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b) A função planejamento possibilita o monitoramento do desempenho organizacional e a tomada de ações corretivas. A de organização a divisão do trabalho e designação de processos e atividades.

c) A função controle permite a execução de atividades e alocação de recursos para atingir os objetivos. A de direção o exercício da liderança e coordenação de esforços.

d) A função planejamento possibilita a definição da missão organizacional e a programação de atividades. A de direção a orientação da mão de obra e a coordenação de esforços.

e) A função controle permite desenhar o trabalho a ser executado e coordenar atividades. A de organização o exercício da comunicação, liderança e motivação.

23. (Cespe/STJ/Técnico Judiciário/Área Administrati- va/2008) Um trabalho em equipe será tanto menos produtivo quanto mais o chefe do serviço definir os objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo. a) Certo. b) Errado.

24. (Esaf/ANA/Analista Administrativo/2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras vantagens quando com- parado ao trabalho individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui: a) as equipes possuem mais fontes de informação. b) as equipes são mais criativas. c) os membros da equipe aprendem mais sobre si

próprios. d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem. e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.

25. (Cespe/TCU/Analista de Controle Externo/Medicina – Prova 1/2009) Na constituição de uma equipe multi- disciplinar, a afinidade entre os membros é o principal parâmetro a ser utilizado para avaliar a adequação do trabalho em equipe. a) Certo. b) Errado.

26. (Cespe/TRE-AL/Técnico Judiciário/Telefonia/2004) A eficácia e a eficiência do trabalho em equipe são igualmente resultantes do empenho individual e coletivo. a) Certo. b) Errado.

GABARITO

GESTÃO DE PROCESSOS

Conceitos Básicos

Um Processo de Negócio é uma atividade, ou um conjunto de atividades, realizada em uma empresa para criar ou adicionar alguma espécie de valor para seus clientes. Um processo tem pontos de início e fim bem definidos, cada um dos quais associados com um cliente.

Um cliente, no sentido aqui empregado, pode ser tanto um cliente externo da empresa como uma área funcional interna.

Pode ser útil visualizar os processos de negócio como uma estrutura hierárquica, com os principais processos no topo, cada um formado por subprocessos, e assim por diante. Um negócio (empresa) pode ter entre cinco, nove ou mais processos de negócios principais, e esses podem atuar através das divisões, departamentos ou áreas funcionais da organização. Este número depende muito do enfoque das pessoas que identificam os processos de negócios.

Qualquer coisa que se faz na organização pode ser visualizada como um processo de negócio. Como exemplo, uma empresa pode ter definido como um processo principal “prover suprimentos para as atividades da empresa”. Neste caso, alguns dos subprocessos podem ser: “efetuar compras”, “administrar estoques” e “receber materiais comprados”. Cada um destes subprocessos pode ser subdivido, e assim por diante.

Pensar em termos de Processos de Negócio permite criar modelos que ajudam a entender o que acontece atualmente na empresa. Com este entendimento, é mais fácil propor melhoramentos aos processos, ou mesmo desenhar processos totalmente novos.

Todo trabalho desenvolvido nas empresas faz parte de algum processo importante. Esses processos são responsá- veis pela execução das tarefas pretendidas, envolvendo as

pessoas que executam determinados procedimentos e utilizam tecnologias adequadas à sua realização. Na verdade, um processo empresarial pode ser entendido como a maneira

que as coisas são feitas para se chegar a um determinado fim na forma de um produto ou serviço oferecido ao mercado.

Para Davenport (1994), um processo seria uma ordena- ção específica das atividades de trabalho no tempo e no es- paço, com um começo, um fim, entradas e saídas claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ação.

Já Harrington (1993), o define como sendo um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a

apoiar os seus objetivos.

1. d 2. b 3. a 4. b 5. a 6. c 7. e 8. a 9. b

10. d 11. a 12. C 13. E

14. E 15. a 16. c 17. d 18. b 19. a 20. b 21. a 22. d 23. b 24. e 25. b 26. a

Para Johansson et al. (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que tomam um insumo (entradas) e o transformam para criar um resultado (saídas). Teoricamente, a transformação que nele ocorre deve adicionar valor e criar um resultado que seja mais útil e eficaz ao recebedor acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Rummler e Brache (1994) afirmam ser uma série de etapas criadas para produzir um produto ou serviço, incluindo várias funções e abrangendo o “espaço em branco” entre os quadros do organograma, sendo visto como uma “cadeia de agregação de valores”.

Mapear os processos empresariais é importante porque permite conhecer e desenvolver os caminhos percorridos

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no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos

que atrapalham o dia a dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o processo global

do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter a visão do todo para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.

É necessário que todo gestor conheça, pelo menos, os macroprocessos da sua empresa para gerenciar melhor e de forma sistêmica as atividades desenvolvidas. Assim ele poderá estruturá-las de modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca continua da eficiência na produção de um serviço ou produto oferecido aos clientes. Mapeando e aper- feiçoando de forma adequada os seus processos, a empresa poderá alcançar:

1. Aumento da competitividade: com a busca continua por otimizar o tempo no trabalho e oferecer um produto ou serviço de maior qualidade, a empresa estará muito mais preparada para competir no mercado.

2. Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido.

3. Maior rapidez nas soluções: se a empresa conhece todos os seus processos, com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e solucionar os seus problemas mais rapidamente.

4. Aumento nos resultados da empresa: quem conhece bem o seu negócio consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer, é preciso também cuidar de como alcançar esses resultados. E é, justamente, nesse “como” que os processos estão inseridos.

Mapear e aperfeiçoar os processos nas empresas é, pensando estrategicamente, uma ação continua e indispensável para que os produtos e serviços sejam oferecidos ao mercado

de acordo com as exigências sempre mutantes do cliente. Uma questão de sobrevivência, portanto.

Um processo empresarial é entendido como a maneira pela qual as coisas são feitas, com procedimentos bem definidos e acompanhados, para se chegar a um determinado fim na forma de um produto ou serviço oferecido ao mercado. Quando a empresa mapeia os seus processos, entende melhor as suas atividades e percebe que elas obedecem a um encadeamento lógico, dentro dos setores e entre eles. Isso torna mais eficiente a realização das tarefas e a busca dos resultados pretendidos.

Quando se faz um trabalho de mapeamento e mudanças nos procedimentos de trabalho, nem sempre esses proces-

sos são seguidos como deveriam ser, mesmo estando bem definidos. As pessoas, muitas vezes, não fazem o que está estabelecido. A pergunta que os gestores se fazem, uma vez que já está tudo determinado para o trabalho ser bem executado, é: “Por que isso acontece?”.

Pode haver muitas razões para isso: (1) as pessoas não estão bem treinadas para os novos procedimentos adotados; (2) os recursos continuam inadequados para o desempenho do trabalho; (3) os funcionários “não querem” desempenhar a nova função por ser mais trabalhosa ou por discordarem de determinadas atribuições; (4) o nível de relacionamento dentro dos setores e entre eles (correlacionados com a

atividade-fim) não proporciona uma melhoria na qualidade do serviço a ser feito; (5) as pessoas resistem, naturalmente,

aos novos processos de mudança adotados; entre várias outras.

Isso pode acontecer no dia a dia de muitas organizações e se transformar numa dificuldade da gestão. Para evitar esse risco, os gestores não devem embarcar nas diversas reações da equipe, e sim focar no resultado do trabalho. É importante trabalhar sua equipe e entender melhor suas reações, para identificar os mecanismos de solução ou, até mesmo, reformular o processo.

Muitas vezes, as decisões são responsabilidade da própria organização, como a falta de um treinamento adequado para as pessoas executarem os novos processos. Nesse caso, deve-se ter um cuidado especial por parte dos gestores para treinar a equipe com os novos procedimentos, visando produzir os resultados mais adequados à necessidade da orga- nização. Ou então, investir mais para disponibilizar melhores recursos para o desempenho do trabalho.

Em outros casos, é importante que o gestor dê um

tratamento especial à equipe, caso contrário, os problemas internos aumentarão cada vez mais.

Caso a equipe aponte “dificuldades” para fazer o traba-

lho, é preciso que o gestor crie as melhores formas de solu- ção. Se o “não querer” não tiver justificativas mais concretas, será preciso questionar a necessidade de, ratificada a não adaptação aos novos processos, substituir a pessoa (ou as pessoas) por outras que atendam às condições propostas.

Se houver discordância dos novos procedimentos, o gestor deverá rever o trabalho. Talvez a mudança não tenha sido feita de uma forma participativa o suficiente para que os envolvidos pudessem apresentar alternativas mais satisfatórias. Nesse caso, é possível fazer os devidos ajustes no processo.

Quando a resistência ocorre por causa do relacionamento interno, é importante desenvolver, urgentemente, mecanis-

mos de melhoria. Esse é um grande problema que tem efeitos muito danosos para a organização. Boicote de informações, caça a culpados, execução malfeita de atividades e desmo- tivação no trabalho são algumas consequências possíveis se não for feito um trabalho voltado para a melhoria do clima interno da organização.

Mas como o gestor pode fazer um trabalho como esse? Será preciso, de início, ouvir a equipe e fazer uma pesquisa para sentir o clima interno. Com essas informações coletadas, deve-se então analisar, discutir e definir os mecanismos de melhoria.

A resistência à mudança pode se encaixar em todos esses

exemplos. Quando há algo novo, as pessoas resistem em mudar, para não sair da “zona de conforto”, para não deixar de fazer o que já sabem e estão acostumadas. O gestor, como um agente de mudança, deve ser o responsável por trabalhar a equipe, monitorando, fazendo reuniões de ava- liação, observando o andamento do trabalho, questionando as melhores formas de fazer acontecer determinada função, até chegar a um processo mais adequado.

Observando as diversas reações da equipe e definindo formas colegiadas de aperfeiçoamento, os gestores estarão trabalhando para assegurar os resultados pretendidos pela organização.

Identificar e mapear os processos internos são atitudes

que ajudam a empresa a se tornar mais competitiva – otimizando o tempo e alcançando melhores resultados. Trata-se de uma ferramenta simples, que pode ser adotada por

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organizações de qualquer porte ou área de atuação, com inúmeros ganhos.

É importante para as empresas mapearem os seus processos porque, ao mapeá-los, elas entendem que suas atividades devem obedecer a um encadeamento lógico, entre os setores e dentro deles, e conseguem se tornar mais eficientes na realização das tarefas e nos resultados.

Para realizar esse mapeamento, o gerente da área normalmente fica à frente do trabalho, junto a um especialista em mapeamento de processos. O primeiro passo é o diagnóstico da situação atual. É preciso conversar com toda

a equipe para descrever como realmente são feitas as atividades, identificar as facilidades e dificuldades encon- tradas e as formas de alcançar melhor eficácia no trabalho. Após o mapeamento e a definição de como serão feitas as atividades na área, é importante que o gerente repasse as informações para sua equipe, faça um treinamento para as novas atividades exigidas e monitore e negocie o tempo para obter resultados com as mudanças.

Idealmente, todas as áreas devem ter procedimentos bem definidos e bem trabalhados, sempre focando no resultado que se quer obter com a atividade-fim. A definição do que deve ou não ser mapeado se dá quando, no dia a dia,

são percebidas dificuldades que atrapalham o processo. Por exemplo: atrasos na folha de pagamento, documentos não entregues na data determinada etc. Quando se percebe que algo não está andando corretamente, fique certo, é preciso rever o processo.

O gerente deve ser o responsável por monitorar o processo por intermédio de reuniões com a equipe ou observando o andamento dos trabalhos no dia a dia. O importante é que as atividades definidas sejam cumpridas. Mas, como todo trabalho, este deve ser feito de modo flexível, aberto a novos ajustes, caso haja necessidade.

O importante é que o trabalho seja feito de modo com- partilhado, justamente para evitar que isso aconteça e, como

já foi dito, estar sempre aberto a ajustes, de acordo com a necessidade do trabalho. Na realidade, o gestor deve unir o conhecimento, a criatividade e a iniciativa de todos ao trabalho para, com isso, tornar a empresa mais ágil e mais competitiva no mercado.

Beneficios do Mapeamento do Processo • Fornecer uma experiência de aprendizado para a

equipe. • Fornecer uma exibição visual do processo atual. • Facilitar o projeto de um novo processo. • Demonstrar papéis e relações entre as etapas e de-

partamentos envolvidos em um processo. • Ajudar a explicar um processo a outras pessoas. • Indicar áreas problemáticas, ciclos desnecessários,

complexidade e aqueles pontos onde o processo pode ser simplificado.

• Ajudar a identificar o lugar para coletar dados e onde uma investigação mais detalhada pode ser necessária.

• Ajudar a identificar quais elementos de um processo podem ter um impacto sobre o desempenho.

• Documentar e padronizar o processo.

As etapas para uma boa gestão por processos são: 1. Mapeamento; 2. Análise;

3. Propostas de Melhoria; 4. Redesenho; 5. Implantação; 6. Gerenciamento do Processo (Melhoria Continua).

ELEMENTOS DO PROCESSO. O PAPEL DE PROCESSOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA. ELEMENTOS DOS PROCESSOS. MODELO DE GESTÃO DE PROCESSOS. FERRAMENTAS E MÉTODOS DE ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS: FERRAMENTAS ESTATÍSTICAS E FERRAMENTAS NÃO ESTATÍSTICAS. CICLO PDCA NA MELHORIA DE PROCESSOS. DESENHO E REDESENHO DE PROCESSOS

Identificação e Delimitação de Processos de Negócio

O processo de identificação de processos está dentro da etapa de mapeamento. Nesta etapa, é necessário identificar os seguintes pontos:

• Quem é o cliente do processo? • Quem é o fornecedor do processo?

• Quais as atividades do processo? • Qual a missão do processo, para que ele existe? • Existe interface, fronteiras com outros processos/

áreas? • Qual é a entrada do processo? Como ele inicia?

• Qual a saída do processo? A que ele se destina? • O processo é automatizado? • Quais são seus itens de controle? • Existem atividades críticas?

Para exemplificar, vamos imaginar um processo de contas

a pagar em uma empresa. Em uma empresa de materiais de construção (vamos

chamá-la de XYZ), o setor de compras realizou um pedido de telhas, recebeu estes produtos e a nota fiscal. Essa nota fiscal foi encaminhada ao setor financeiro, que conferiu seus dados, lançou no sistema de gestão da empresa e armazenou até a data do seu vencimento. No dia do seu vencimento, realizou o pagamento ao fornecedor e encaminhou a nota fiscal com o comprovante de pagamento ao setor de contabilidade.

Nesta situação, temos:

• Cliente: Empresa de Materiais de Construção XYZ; • Fornecedor: Setor de Compras; • Atividades do Processo: Recebimento da Nota Fiscal,

Lançamento no Sistema de Gestão, Armazenamento da Nota Fiscal, Pagamento ao Fornecedor, Envio da Nota Fiscal à Contabilidade;

• Missão do Processo: O processo existe para realizar todos os pagamentos da organização;

• Fronteiras com Outros Processos: Existem duas fronteiras neste caso. A primeira, com o processo de compras; a segunda, com o processo de Lançamentos Contábeis;

• Entrada do Processo: O processo se inicia com o

recebimento da Nota Fiscal;

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• Saída do Processo: O processo se encerra com a entrega da Nota Fiscal ao setor contábil;

• Nível de Automatização do Processo: No nosso exemplo, a automatização está dentro de um Sistema de Gestão Empresarial, nas etapas de lançamento;

• Itens de Controle: Recebimento da Nota Fiscal, Ar- mazenamento da Nota Fiscal, Entrega da Nota Fiscal à Contabilidade;

• Atividades Críticas: A Nota Fiscal não pode conter nenhum erro tributário.

Todos estes pontos devem ser levantados em cada setor da organização para que se possa identificar quais são os

processos existentes.

Além de identificar os processos é preciso delimitá-los,

ou seja, definir onde cada processo começa e onde termina.

Muitas vezes, o término de um processo é o início de outro.

Para a realização das entrevistas de identificação dos

processos, o ideal é a utilização de formulários, conforme

o modelo abaixo:

Mapeamento de Processos

LOGOMARCA DA EMPRESA

Finalizado em: / / Por:

Aprovado em: / / Por:

Responsável: NOME DO RESPONSÁVEL Data: / /

Departamento: Cargo: Atualizado em: / /

Atividades Quem solicita? A Quem se destina? O que Faz?

Nome da Atividade 1 Nome do Solicitante – Fornecedor do processo

Nome para quem se destina o processo – Cliente do processo

1. 1º Passo 2. 2º Passo 3. 3º Passo

Nome da Atividade 2 Nome do Solicitante – Fornecedor do processo

Nome para quem se destina o processo – Cliente do processo

1. 1º Passo 2. 2º Passo 3. 3º Passo

TÉCNICAS DE MAPEAMENTO DE PROCESSOS (MODELOS AS IS)

O modelo de mapeamento de processos conhecido como As Is (Como está) consiste em desenhar os processos atuais da empresa. É a fotografia do momento atual dos processos.

Neste mapeamento são realizadas as entrevistas, utilizando o modelo conforme o modelo mostrado na etapa de

identificação, procurando chegar ao menor nível de detalhe. A técnica de mapeamento de processo fornece uma re-

presentação gráfica das operações sob análise, evidenciando a sequência de atividades, os agentes envolvidos, os prazos eofluxo de documentos em uma organização ou área. Isso permite iden-

tificar mais facilmente oportunidades para a racionalização e o aperfeiçoamento dos processos de trabalho em uma organização.

Existem algumas técnicas de mapeamento com diferentes enfoques. A correta interpretação destas técnicas torna-se

fundamental no processo de mapeamento. Algumas técnicas são citadas a seguir:

• Fluxograma: é uma técnica de mapeamento que permite o registro de ações de algum tipo e pontos de tomada de decisão que ocorrem no fluxo real.

• Mapa de Processo: técnica para se registrar um processo de maneira compacta, através de alguns símbolos padronizados.

• IDEF3: diagramas que representam a rede de “comportamentos” do cliente.

• UML: fluxograma que dá ênfase à atividade que ocorre ao longo do tempo.

• DFD: fluxo de informações entre diferentes processos em um sistema.

Fluxograma É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer

os processos. Permite: • visão do conjunto e detalhes do processo; • identificação do fluxo do processo; • identificação dos pontos de controles potenciais; • identificação das inconsistências e pontos frágeis.

É feito com símbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a sequência lógica dos passos de realização dos processos ou das atividades.

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MAPA DE PROCESSO

O mapa de processo é uma técnica para se registrar um processo de maneira compacta, a fim de tornar possível sua melhor compreensão e posterior melhoria. O mapa representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa específica ou durante uma série de ações. O diagrama, usualmente, tem início com a entrada da matéria-prima na fábrica, e se segue em cada um dos seus passos, tais como transportes e armazenamentos, inspeções,

usinagens, montagens, até que ela se torne ou um produto acabado, ou parte de um subconjunto. Evidentemente, o mapa de processo pode registrar o andamento do processo através de um ou mais departamentos.

O estudo minucioso desse mapa, fornecendo a repre- sentação gráfica de cada passo do processo, certamente sugerirá melhorias. Após a análise do mapa de processo, é comum concluir que certas operações podem ser intei- ramente, ou em parte, eliminadas. Além disso, operações podem ser combinadas, máquinas mais econômicas podem ser empregadas e esperas entre operações podem ser eliminadas. Em suma, outros melhoramentos podem ser feitos, contribuindo para a produção de um produto melhor a um custo mais baixo. O mapa de processo ajuda a demonstrar que efeitos as mudanças, em uma parte do processo, terão em outras fases ou elementos. Além disso, o mapa de processo poderá auxiliar na descoberta de operações particulares do processo produtivo que devam ser submetidas a uma análise mais cuidadosa.

Para documentar todas as atividades realizadas por uma pessoa, por uma máquina, numa estação de trabalho, com o

consumidor, ou em materiais, padronizou-se agrupar essas atividades em cinco categorias, descritas no quadro ao lado:

Operação

Transporte

Inspeção

Espera

Armazenamento

A figura a seguir apresenta a utilização de um mapa de processo seguido por um material em uma atividade de armazenamento. Primeiramente retira-se a caixa do caminhão. Logo depois esta é transportada para o desempacotamento. Lá, ela fica aguardando desempacotamento até que um operador abra a caixa e confira seu conteúdo. A caixa per- manecerá muitas vezes em espera durante as atividades. Alternadamente com essas esperas, a caixa passa pelas seguintes atividades: transporte até a bancada de inspeção, inspeção dimensional, transporte para bancada de registro, registro do produto, transporte para prateleiras e, ao fim, estocagem.

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IDEF3

O IDEF (Integration Definition) é baseado na Técnica de Análise e Projetos Estruturados (Structured Analysis and Design Technique – SADT), que é uma abordagem gráfica para a descrição de um sistema. A família integrada IDEF de métodos para modelagem baseada em representações de diagramas inclui uma grande variedade de técnicas, que focam não somente os processos, mas também todo o ciclo de vida de desenvolvimento de um sistema. Em um primeiro momento, esta técnica permite modelar os processos “como são” para, após uma análise, serem modelados “como deveriam ser”. Isto faz com que estes mecanismos formais sejam essenciais para melhorar o fluxo de informações dentro de uma empresa.

Os métodos IDEF mostram um excelente poder de comu- nicação, além de oferecer grande visibilidade aos processos de negócios, através de uma notação simples que pode ser dominada tanto pelo escalão executivo quanto pelo grupo desenvolvedor de software. Os resultados são visões do ne- gócio como um todo, possibilitando diversas abstrações de complexidade. Desta forma, pode-se tanto construir visões macro de integração entre as atividades que compõem o negócio como chegar ao detalhamento de cada atividade específica sem alterar a notação base. Isso permite aos usu- ários a compreensão do funcionamento e integração entre as diversas atividades realizadas pelos diversos setores da empresa – e, portanto, sua crítica, visando à melhoria dos processos.

O método de descrição IDEF3 fornece um mecanismo para coleta e documentação de processos. Este captura

relações de procedência e de casualidade entre situações e eventos em um formulário natural aos peritos do domínio, fornecendo um método estruturado para expressar o conhecimento sobre um sistema ou um processo de organização.

O método captura os aspectos de um sistema existente ou proposto. O conhecimento do processo capturado é estruturado dentro do contexto de um cenário, fazendo desse um dispositivo intuitivo de aquisição de conhecimento para descrever um sistema. Este captura todas as informações temporais, incluindo os relacionamentos de precedência e de casualidade associados com os processos da empresa.

A descrição do fluxo de processo IDEF3 captura a des- crição de um processo e da rede de relações que existem entre os processos dentro do contexto do cenário total em que ocorrem. A intenção desta descrição é mostrar como as coisas trabalham em uma organização particular, sendo vistas como parte de uma situação, resolvendo um problema particular. O método de desenvolvimento de uma descrição do fluxo de processo consiste em expressar os fatos, coleta- dos dos peritos do domínio, nos termos de cinco blocos de construção descritivas básicas.

TÉCNICAS DE ANÁLISE E SIMULAÇÃO DE PROCESSOS

A sequência de atividades para a análise e a solução dos problemas deve ter um método, capaz de organizar o planejamento e a solução desses problemas.

Depois de identificadas as atividades da empresa e mapeados os processos com a sua situação atual, a próxima etapa é realizar a análise dos processos e, na sequência, simulá-los.

Na etapa de análise e simulação de processos, o objetivo é responder às seguintes questões:

• O processo/atividade é necessário? Agrega valor à empresa?

• Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho?

• Poderia ser melhor? Existem gargalos? As responsabilidades estão definidas?

• Quais são as expectativas dos clientes internos? • Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está

adequada?

Para responder a todas estas questões, é essencial simular como está o funcionamento dos processos. Uma simula- ção de processos possibilita definir atributos como duração de atividades, custos, utilização de recursos, executores, tempos de ciclo e outras variáveis dentro dos cenários propostos. É possível ainda realizar uma análise mais concreta do desempenho dos processos, em tempo real.

A análise de um processo é fundamental para entender e comparar seu relacionamento com outros processos.

Ferramentas de Análise e Melhoria de Processos

Como suporte para a análise dos processos existem diversas ferramentas computacionais que podem ser utilizadas com este fim. Dentre as principais estão:

5w2h O método 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na

utilização do PDCA, principalmente na fase “planejar”. O mais antigo registro encontrado na utilização desse

método “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas bási- cas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.

• What (O Quê?) – Que ação será executada? • Who (Quem?) – Quem irá executar/participar da

ação? • Where (Onde?) – Onde será executada a ação? • When (Quando?) – Quando a ação será executada? • Why (Por Quê?) – Por que a ação será executada? • How (Como?) – Como será executada a ação? • How much (Quanto custa?) – Quanto custa para exe-

cuta a ação?

O método 5W2H é uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema ou ação a serem efetivados.

Brainstorming Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica

de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.

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Matriz GUT Quando não se têm dados quantificáveis para priorizar ações utiliza-se o Método GUT. G – Gravidade – custo – quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema. U – Urgência – prazo em que é necessário agir para evitar o dano. T – Tendência – propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.

Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.

Processo de Planejamento e Implementação de Melhorias Fatores de avaliação da matriz GUT

Pontos G Gravidade

U Urgência

T Tendência

5 Os prejuízos ou dificuldades são extremamente graves.

É necessária uma ação imediata.

Se nada for feito, o agravamento da situação será imediato.

4 Muito grave. Com alguma urgência. Vai piorar a curto prazo.

3 Grave. O mais cedo possível. Vai piorar a médio prazo.

2 Pouco grave. Pode esperar um pouco. Vai piorar a longo prazo.

1 Sem gravidade. Não tem pressa. Não vai piorar ou pode até melhorar.

Diagrama de causa e efeito Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. São conhe-

cidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa.

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para esse efeito.

É desenhado para ilustrar claramente as várias causas que afetam um processo, por classificação e relação das causas. Para cada efeito existem seguramente, inúmeras causas dentro de categorias como as 6 M’s: método, mão de obra, matéria-prima máquinas, mensuração e meio ambiente. Nas

áreas de serviços e processos transacionais utilizam-se como categorias básicas: procedimentos, pessoas, ponto, políticas, medição e meio ambiente.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha de peixe, daí o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e selecionadas para urna melhor análise. Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, como por exemplo, desvios de norma ou dos padrões. Lembre-se de eliminar a causa e não o sintoma do problema. Investigue a causa e seus contribuidores tão fundo quando possível.

TIPO DE BRAINSTORMING

FINALIDADE VANTAGEM DESVANTAGEM

ABERTO Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de conectar e documentar as ideias.

Riqueza de inte- rações

Desorganização

ESCRITO Reunião de um grupo onde as ideias são escritas sem comen- tários oral (6 pessoas – 3 ideias – 5 passadas entre as pessoas).

Organização

Lento / fatigante

COM RECUPERAÇÃO É interrompido quando o grupo se sente cansado. A sessão é retomada após o amadurecimento das ideias.

Aprofundamento Perda da “pega- da”

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Pareto Pareto foi um economista e sociólogo italiano que esta-

beleceu o “princípio” ou Regra 80-20. A regra diz que: • 80% das causas triviais respondem por cerca de ape-

nas 20% dos resultados mais significativos. • 20% das causas essenciais respondem por 80% dos

resultados mais importantes.

CONSTRUÇÃO E MENSURAÇÃO DE INDICADORES DE PROCESSOS

Depois de finalizar as entrevistas e o mapeamento dos processos atuais, serão necessárias análises críticas dos processos, buscando encontrar falhas ou pontos críticos. Após a análise, o próximo passo é realizar o redesenho dos processos de negócio da empresa, corrigindo as falhas e pontos críticos dos processos.

A partir dos processos modelados, é possível identificar eventos que disparam e encerram a mensuração de indicadores de desempenho da organização. A utilização de aplicativos para monitoração permite o acompanhamento automático do desempenho dos processos.

Ao explicitar a forma como trabalho é executado, a Mode- lagem de Processos facilita a identificação dos indicadores de desempenho. Esta identificação, devido ao corte transversal dos processos, permite que sejam selecionados indicadores globais. Não serão identificados somente indicadores locais que levam a desempenhos pontualmente desbalanceados e a resultados globais, possivelmente, insatisfatórios. A seleção de indicadores multifuncionais que orientem as unidades organizacionais para resultados compartilhados e integrados é a tônica desta aplicação.

Após a modelagem, identificação e seleção dos indicadores, segue a etapa de monitoração dos mesmos para fins de apoio à tomada de decisão nas organizações. Habitualmente, esta tarefa é considerada pelo nível operacional como uma forma de controle e, por vezes, punição.

As medidas dos processos são grandezas associadas aos indicadores de desempenho.

Só se pode gerenciar aquilo que é medido. Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis

e o seu resultado deve estar associado a um objetivo de desempenho preestabelecido (meta a ser alcançada) para

se ter clareza do que vamos medir e onde queremos chegar.

Características Essenciais dos Indicadores dos Processos

TÉCNICAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS (MODELOS TO-BE)

O próximo passo, já com os processos atuais modelados (Modelos As Is) e analisados, é propor melhorias para indicar como o trabalho passará a ser realizado (Modelos To Be). A proposta de melhorias visa a eliminar:

• Processos duplicados/repetidos/similares; • Retrabalho; • Transferência de informações entre áreas muito ele-

vadas; • Gargalos/alto estoque ou muitas horas extras.

As mesmas técnicas de modelação podem ser utilizadas em diferentes fases. Nos métodos apresentados, os modelos As Is e os modelos To Be, respectivamente os modelos dos processos existentes e os modelos dos processos redefinidos, são representados com a mesma técnica de modelação. É natural que assim seja, pois entre as várias vantagens em manter a mesma linguagem de comunicação, destaca-se ainda a possibilidade de se efetuarem comparações quanto aos ganhos a se obter antes da implementação dos processos.

O objetivo é a busca e planejamento das mudanças ne- cessárias para alcançar melhorias na forma como o trabalho passará a ser realizado.

É provável, que durante o desenho da solução futura, sur- jam necessidades de melhorias nos sistemas de informação da empresa ou a construção de um novo sistema de informação para que se possa implantar a solução de processo proposta.

De posse do mapeamento dos processos atuais e do desenho de solução futura, será necessário submeter o

trabalho à aprovação dos dirigentes da empresa. Para isto, deve-se estar bem preparado, com possíveis custos e ganhos

também mapeados. O apoio e o comprometimento dos dirigentes da empresa são de extrema importância para

a implantação do redesenho de qualquer processo, pois, sem seu comprometimento, será muito dificil trabalhar as

mudanças com os funcionários da empresa, principalmente os que realizam trabalhos operacionais.

Nesta fase também são utilizadas técnicas como a 5W2H para aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado nas or- ganizações. Este aperfeiçoamento pode ser acompanhado de estudos tanto de tempos para a identificação de gargalos quanto de redundâncias de trabalho.

Outros importantes estudos dos processos são as análises de paralelismo, simultaneidade, sequenciamento e alocação de recursos às atividades, inclusive pessoas.

O passo seguinte é partir para a implantação dos processos no modelo To Be.

Esta fase compreende a implantação efetiva das mudanças (melhorias) planejadas, com a preparação da documentação que dará suporte ao trabalho e a divulgação do novo processo e a realização de seu treinamento para todos os envolvidos.

A última etapa também é uma etapa constante, permanente, que é o gerenciamento do Processo. Esta etapa corresponde ao acompanhamento, controle e aperfeiçoamento continuo do novo processo.

Noções de Estatística Aplicada ao Controle e à Melhoria de Processos

A estatistica é fundamental, por ser a ciência que fornece o instrumental para organizar e tratar dados. A disponibilidade do conhecimento estatistico é, sem dúvida, muito importante quando a organização possui um nível de gestão sofisticado.

Quando a organização necessita inserção em mercados mais competitivos e técnicos as decisões têm que ser mais bem planejadas e estruturadas. Nesse caso, as análises quantitativas dos resultados dos processos (indicadores de

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CARACTERÍSTICAS FINALIDADE

Eficácia ou seleti- vidade

Ser relacionado com a característica- -chave de satisfação do cliente do processo subsequente ou final.

Eficiência Custo de implementação compativel com o esperado.

Oportunidade Obtenção dos resultados de apuração no tempo compativel às decisões.

Rastreabilidade Permite o registro e a recuperação das informações.

Simplicidade Permite interpretação clara e simples.

Generalidade Permite aplicação abrangente e ge- nérica.

Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.

Sistematização

Permite coleta de dados e processamento primário sistemático e, se possível, automatizado.

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desempenho) adquirem relevância cada vez maior, exigindo profissionais que saibam como organizar e tratar a massa de dados disponíveis e saber interpretar o que os números dizem.

Oconhecimento de estatistica tem naturalmente a sua signi- ficância organizacional reduzida à medida que agestão praticada se torna mais simples, aproximando-se do nível “sobrevivência”,

no qual as prioridades tornam-se primárias e, por decorrên- cia, predominantemente intuitivas. Para essas organizações,

quando as decisões necessitaram de bases numéricas, muito provavelmente não haverá a consistência racional requerida, aumentando consideravelmente o risco de insucesso.

Mesmo para os processos de prestação de serviços, nos quais as especificações não são tão precisas nem justas, o mercado faz exigências cada vez mais fortes de regularidade de resultados. Vamos a alguns exemplos:

• Uma companhia aérea não pontual será, muito provavelmente, rejeitada pelos clientes (e, para ser pontual, os processos devem ser regulares).

• Nas sociedades organizadas, os transportes ferroviários são rigorosamente pontuais.

• Quem se resignaria se lhe fosse informado pela conces- sionária de serviços que a entrega do seu automóvel, em reparos, não terá um prazo definido?

• Quem, de bom grado, aceitaria ouvir de um garçom a alegação de que não pode dar uma previsão de tempo para servir um determinado prato?

Praticamente em todos os ramos de negócio a previsibilidade e a regularidade – que andam juntas – são requisitos evidentes de qualquer atividade econômica em um mundo globalizado.

Assim é que as boas organizações têm uma estimativa muito precisa do tempo de clico dos seus processos. E, para que isso aconteça, os processos têm que ter regularidade, ou, mais precisamente, regularidade estatistica.

Melhorando Estatisticamente um Processo

Para melhorar os processos teremos de melhorar sua média (aumentar ou reduzir o valor da média, conforme cada caso específico) e sempre reduzir a sua variabilidade.

Passo 1: a média nos informa o valor da posição média, o valor esperado, o valor mais comum ou mais provável do processo. Para melhorar os seus processos, a organização deve inicialmente melhorar a média dos processos. A mé- dia pode ser feita em dois sentidos, conforme o interesse específico (quanto maior melhor ou quanto menor melhor):

• Aumentar o valor da média dos processos, quando o valor agregado pelo processo crescer direta e proporcionalmente ao valor do indicador. Por exemplo: indicador de tempo de vida de pilhas ou de baterias elétricas. Quanto maior for a média do tempo de vida das pilhas ou de baterias elétricas. Quanto maior for a média do tempo de vida das pilhas ou das baterias, maior será o valor agregado no seu processo de fabri- cação.

• Reduzir a média do processo, quando o valor agregado pelo processo crescer inversa e proporcionalmente ao valor do indicador. Por exemplo: indicador de tempo de espera na fila de um banco. Quando menor o tempo médio de espera na fila, melhor será o processo de atendimento ao cliente.

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Passo 2: é de pouco valor termos um processo de excelente média, mas de alta variabilidade. Particularizando para os dois exemplos anteriores, os clientes desprezariam um fabricante de pilhas ou de baterias que fizesse um lote de produção de pilha de alta durabilidade e outro de durabilidade significativamente menor, uma verdadeira loteria. Similarmente, os clientes não ficariam satisfeitos se em algumas situações o atendimento na fila do banco fosse extremamente rápido e muito demorado em outras situações.

Além de melhorar a média, adicionalmente é necessário reduzir a variabilidade dos processos, que é o mesmo que reduzir o desvio-padrão, tornar o processo menos variado, mais regular, mais previsível ou mais preciso.

Melhorar a média é uma questão natural e facilmente com- preensível para a agregação de valor do produto resultante de processo. Reduzir avariabilidade é, sobretudo, uma questão de economia de custos, seja porque produziremos menos produtos fora das especificações, seja porque é muito mais fácil e barato entregaraoclienteprodutosdequalidaderegulareinquestionável.

Visualizando com um exemplo prático: 1. Analisar a média do processo

• Medida: determinar a média da demora na fila de pagamento.

• Suposição: o tempo médio de espera na fila do caixa do nosso supermercado é de quinze minutos.

• Ação: melhorar o atual nível de desempenho da média do processo.

– Exemplo: reduzir o tempo médio de espera na fila para doze minutos.

2. Analisar a variabilidade do processo • Medida: determinar a variabilidade do processo. • Suposição: a diferença entre o menor e o maior

tempo de espera na fila é de doze minutos. • Ação: reduzir a atual variabilidade do processo.

2. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia de Produção/2010) Um gerente de projetos fez estimativas para a execução de uma atividade do projeto, conforme a tabela abaixo.

Prazos (dias) Probabilidade

4 0,05

6 0,05

10 0,1

12 0,6

15 0,2

Considerando o valor esperado de uma variável aleató- ria, qual é o prazo esperado, em dias, para a execução da tarefa?

– Exemplo: reduzir a diferença máxima de tempo de espera na fila para nove minutos.

a) 8,7. b) 10,0.

c) 11,2. d) 11,7.

e) 12,0.

EXERCÍCIOS

1. (Cesgranrio/IBGE/Analista de Planejamento/Engenharia de Produção/2010) Qual área de gerenciamento definida pelo PMBOK inclui a Estrutura Analítica do Projeto EAP e qual sua função? a) De tempo – permite gerar o gráfico de Gantt. b) De custos – define o consumo financeiro ao longo de

tempo. c) Da qualidade – determina o acompanhamento do

desempenho das atividades executadas. d) De recursos humanos – especifica as habilidades

necessárias para as tarefas do projeto. e) Do escopo – define a hierarquia das tarefas e subta-

refas do projeto.

3. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Os processos de gerenciamento de projetos se desdobram em várias áreas de conhecimento, interligadas e interdependentes, tendo, cada uma, um plano, sendo sua execução controlada para que atinja os objetivos. Como os planos são separados, é importante uma gestão específica de integração para coordenar o trabalho. Dentre as atri- buições abaixo, qual é a da Gestão de Integração? a) Identificar riscos. b) Definir atividades. c) Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. d) Buscar recursos financeiros para viabilizar o projeto. e) Planejar recursos humanos.

4. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) A temporalidade e a elaboração progressiva dos projetos exigem a adoção de um ciclo de vida, que pode ser definido como o espaço

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finito de tempo no qual as atividades dos projetos estão circunscritas. O ciclo de vida é geralmente dividido em fases. De acordo com as etapas do projeto, afirma-se que a) o nível de atividade, a quantidade de pessoas en-

volvidas e os custos são altos no início, diminuem gradativamente durante a execução e caem rapidamente quando o projeto se aproxima do final.

b) o produto ou resultado final do projeto pode ser mudado mais facilmente no final.

c) o custo e o prazo, quando se trabalha com consultores externos, serão função indireta do tempo estimado para a execução do projeto.

d) a previsibilidade do projeto é relativamente alta no início e diminui com o desenrolar das atividades e o equacionamento dos riscos.

e) as mudanças vão ficando cada vez mais dificeis e custosas conforme o projeto avança, já que o resultado é construído progressivamente.

5. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades a serem realizadas para atender às necessidades e expectativas do projeto. Tendo em vista a definição acima de gerenciamento de projetos, afirma-se que o (a) a) fluxo de trabalho e a coordenação devem ser admi-

nistrados verticalmente. b) excesso de regras e regulamentos facilita as ativida-

des da equipe técnica. c) modelo de gerenciamento de projetos precisa ser

constantemente aperfeiçoado e adaptado às necessidades particulares de cada empresa.

d) gestão de projetos é realizada por meio de um único processo definido como uma série de ações para obtenção dos resultados desejados.

e) melhoria do gerenciamento de projetos se dá a partir da gestão do conhecimento organizacional e da concentração de informações.

6. (Cesgranrio/BNDES/Arquiteto/2010) Além do aspec- to organizacional, é relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos. Pro- cedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma série de ações para obtenção dos resultados desejados. O ge- rencimento de projetos é realizado pela execução de etapas processuais que podem ser definidas como: I – Planejamento II – Execução III – Monitoramento IV – Controle V – Encerramento

São etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em a) I e II, apenas. b) I e IV, apenas. c) II e III, apenas. d) I, II, III e IV, apenas. e) I, II, III, IV e V.

GABARITO

1. e 2. d 3. c 4. e 5. c 6. E

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Noções Gerais

Conforme ensina Diógenes Gasparini, princípios são proposições que alicerçam ou embasam um sistema e lhe garantem a validade. Geralmente não estão hierarquizados nem positivados, mas devem ser observados em toda atua- ção administrativa.

Corroborando o entendimento do ilustre doutrinador, tem-se a jurisprudência de Pretório Excelso, que assim acentuou:

Os princípios podem estar ou não explicitados em normas. Normalmente sequer constam de texto regrado. Defluem no todo do ordenamento jurídico. Encontram-se ínsitos, implícitos no sistema, perme- ando as diversas normas regedoras de determinada matéria. O só fato de um princípio não figurar no texto constitucional não significa que nunca teve relevância de princípio (RE nº 160.381/SP).

Princípios Constitucionais Explícitos que Regem a Administração Pública – art. 37, caput

L EGALIDADE

I MPESSOALIDADE

M ORALIDADE

P UBLICIDADE

E FICIÊNCIA

Princípios Informativos ou Implícitos

Supremacia do Interesse Público sobre o Privado

Indisponibilidade do Interesse Público

Continuidade do Serviço Público

Finalidade

Autotutela

Razoabilidade

Proporcionalidade

Motivação

Segurança Jurídica

Princípios Constitucionais da Administração Pública

Legalidade (art. 37, caput, da CF; art. 5º, II, da CF)

É princípio básico de todo Estado de Direito e também de

toda Administração Pública na execução de suas atividades. A atuação administrativa deve estar pautada na lei. A doutrina costuma usar a seguinte expressão: enquanto na atividade particular tudo o que não está proibido é permitido, na Administração Pública é o inverso, ela só pode fazer o que a lei permite, desse modo tudo o que não está permitido é proibido.

Se “ninguém será obrigado a fazer ou a deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei”, o agente público

atuando de acordo com ela estará cumprindo sua finalidade. Caso contrário, desviando-se de sua finalidade cometerá

ato ilícito, expondo-se à responsabilização administrativa,

civil e criminal, conforme o caso.

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Impessoalidade (art. 5º, caput, da CF; art. 37, § 1º, da CF)

Significa que o administrador deve orientar-se por crité-

rios objetivos, não devendo fazer distinções fundamentadas em critérios pessoais. Todos são iguais perante a lei. É em de- corrência desse princípio que se criou o concurso e a licitação.

Cabe ressaltar também que os agentes públicos, no exercício de suas funções, não praticam atos em seu próprio

nome, mas no da Administração, por esse motivo se faz presente a restrição constitucional à publicidade dos atos oficiais que caracterizem promoção pessoal.

Moralidade (art. 37, § 1º, da CF)

O administrador deve atuar com ética e moralidade, isto é, de acordo com a lei. Tendo em vista que tal princípio integra o conceito de legalidade, decorre a conclusão de que ato imoral é ato ilegal, e, portanto, sujeito ao controle do Poder Judiciário.

A moralidade veio para dar coerência ao nosso ordenamento jurídico. Foi consagrada não só pela Constituição Fe- deral, mas também pela doutrina e jurisprudência, estando intimamente ligada à probidade administrativa – “ao agente público não basta ser honesto e probo, tem que mostrar que possui tal qualidade”. O que se exige (indisponibilidade do interesse público) no presente Estado Democrático de Direito é a legalidade moral e ética, ou seja, a legalidade legítima da conduta administrativa, visando ao atendimento do interesse público e não à satisfação pessoal do agente.

Ademais, a CF confere aos particulares o poder de exigir, por meio da ação popular, que a administração pública respeite o princípio da moralidade3.

Publicidade (art. 5º, XXXIII, da CF; art. 37, § 3º, II, da CF; art. 11, IV, da Lei nº 8.429/1992)

É requisito de eficácia e moralidade dos atos administrativos. Entretanto, não é requisito de forma, pois o ato para estar formado basta ser legal, impessoal, moral e eficiente, para ser eficaz é que se faz necessária a sua publicação4. Propicia ao Administrador a transparência em suas atuações e possibilita aos administrados a defesa de seus direitos.

Constitui ato de improbidade administrativa que atenta contra os Princípios da Administração Pública negar publicidade aos atos oficiais.

Exceções ao princípio da publicidade:

São invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a in- denização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação (Art. 5º, X da CF).

É assegurado a todos o acesso à informação e res- guardado o sigilo da fonte, quando necessário ao exercício profissional (Art.5º, XIV).

Informações de interesse particular ou coletivo quando imprescindíveis para a segurança da sociedade ou do Estado (Art. 5º, XXXIII da CF).

Garantias contra a negativa injustificada:

3 Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo – AUFC/2010/Questão 52. 4 Assunto cobrado na prova da FCC/TRT 9ª Região/Analista Judiciário/Área

Judiciária/Analista Judiciário/Área Judiciária/Execução de Mandatos/2010/ Questão 55.

Habeas data (art. 5º, LXXII): tem cabimento quando a informação negada injustificadamente é personalíssima.

Mandado de segurança (art. 5º, LXIX): não sendo prestada por meio de habeas data, é possível impetrar mandado de segurança, para obter o direito líquido e certo à informação negada.

Eficiência (art. 37, caput, da CF; art. 41, § 1º, III, da CF)

Impõe ao agente público que realize suas atribuições com perfeição, presteza e rendimento funcional.

A eficiência é a capacidade de obtenção dos objetivos fixados em razão dos meios disponíveis. A eficiência está vinculada aos princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade, nunca acima deles; ela veio para somar. A violação a qualquer um desses princípios implica violação à eficiência, uma vez que será eficiente a Adminis- tração Pública que cumprir com excelência a lei e a moral, de forma impessoal e pública. A eficiência também configura meio de controle da própria Administração Pública, quando exige avaliação periódica de desempenho funcional dos seus servidores (art. 41, § 1º, III, da CF).

Igualdade ou Isonomia O princípio da igualdade é, também, um dos princípios

das Ciências Jurídicas em geral, mas que para o Direito Público e em especial para o Direito Administrativo adquire coloração especial, dada a particular subordinação da Administração ao princípio da legalidade estrita, segundo a qual só é dado fazer somente o que a lei determina ou expressamente permite.

A igualdade perante a lei costuma ser chamada de isonomia. Sempre foi, desde a antiguidade, associada à democracia, como uma de suas características fundamentais, bem como princípio interpretativo e limitação ao legislador. Mas a diferenciação de tratamento às pessoas, em condi- ções diferentes, ou seja, o tratamento desigual dos casos desiguais, na medida em que se desigualam, é exigência da própria conceituação de Justiça. Isto se dá porque o princípio da igualdade, previsto da Constituição Federal, significa que, na verdade, todos são iguais, mas mesmas condições, pois não de pode, a titulo de isonomia, ser-lhe dada abrangência com o fim de que se promova o nivelamento de desiguais. Ora se todos são iguais perante a lei, nas mesmas condições, todos são iguais em idêntica situação, perante a Adminis- tração, executora da lei. Com efeito, todos têm o direito de, nas mesmas condições, ter as mesmas oportunidades e o mesmo tratamento pela Administração. Resultam deste princípio, por exemplo, a obrigatoriedade de realização de concurso público para ingresso em cargo público efetivo, de licitação para as contratações administrativas, da isonomia fiscal, da responsabilidade objetiva do Estado por ato de seus agentes, entre outras.

Princípios Informativos da Administração Pública

Supremacia do Interesse Público

É a essência do regime jurídico administrativo. O poder é dado para que a Administração o exerça, buscando finalidades de interesses gerais, por isso há de haver sempre a sua prevalência. Pelo princípio da supremacia do interesse público, temos que os atos administrativos são presumidos legítimos e, em regra, imperativos e autoexecutáveis.

É por meio dele que houve uma ampliação das atividades assumidas pelo Estado para atender às necessidades coletivas, com a consequente ampliação do próprio conceito de

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serviço público. Ocorreu o mesmo com o poder de polícia do Estado, que deixou de impor apenas obrigações negativas (de não fazer), visando resguardar a ordem pública, e passou a impor obrigações positivas, uma vez que ampliou o seu campo de atuação (além da ordem pública agora também a ordem econômica e social – arts. 173, § 4º, e 182 da CF), condicionando o uso da propriedade ao bem-estar social, regulando e fiscalizando as atividades de forma a reprimir o abuso do poder econômico.

Indisponibilidade do Interesse Público

Conforme visto no princípio da supremacia do interesse público, o poder é dado ao Administrador para que ele o exerça. Portanto, não é lícito dispor desse interesse ou fazer prevalecer interesse próprio, uma vez que não possui sua titularidade, só mera guarda.

É justamente por não poder dispor desses interesses, cuja guarda lhe é atribuída por lei, que não poderá renunciá-los nem total, nem parcialmente, sob pena de responder pela omissão. Constituem-se em poder-dever de agir. Assim, a autoridade não pode deixar de punir, quando constatada

a prática de ilícito administrativo; não pode deixar de exercer o poder de polícia para coibir o exercício dos direitos individuais que estejam em conflito com o interesse coletivo; não pode deixar de exercer os poderes decorrentes da hierarquia.

Atualmente, esse princípio é citado no art. 2º, caput, da Lei nº 9.784/1999 e especificado no parágrafo único, com a seguinte exigência: “Atendimento a fins de interesse geral, vedada a renúncia total ou parcial de poderes ou competên- cias, salvo autorização em lei.”

Continuidade dos Serviços Públicos

Este princípio está diretamente ligado ao serviço público e destina-se a atender necessidades sociais; portanto, não pode parar. Era com fundamento nesse princípio que nos contratos administrativos não se permitia a invocação pelo particular da exceção do contrato não cumprido. Hoje, a legislação já permite que o particular a invoque no caso de suspensão de sua execução, por ordem escrita da adminis- tração, por mais de 120 dias ou atraso superior a 90 dias dos pagamentos devidos (art. 78, XIV e XV, da Lei nº 8.666/1993).

Finalidade

Toda atuação do administrador destina-se a atender o interesse público. É a Lei que vai indicar qual o interesse a ser atingido pela Administração Pública. Daí se falar que o

princípio da finalidade é inerente ao princípio da legalidade. Se o administrador se desvia de tal finalidade, praticando

ato diverso do previsto na regra de competência, comete ato ilícito, o que em Direito Administrativo chamamos de abuso

de poder, podendo sofrer o controle popular, exercido por meio de ação popular, além da correspondente ação civil pública.

Autotutela

A Administração tem o dever de zelar pela legalidade e eficiência dos seus próprios atos. É por isso que se reconhece à Administração o poder/dever de declarar a nulidade dos seus próprios atos, praticados em desacordo com a Lei. É, ainda, em consequência da Autotutela que existe a possibilidade de a Administração revogar os atos administrativos que não mais atendam às finalidades públicas (sejam inoportunos ou inconvenientes), embora legais.

A capacidade da Administração Pública de poder sanar os seus atos irregulares ou de reexaminá-los à luz da con- veniência e oportunidade, reconhecida nas Súmulas nº 346 e 473 do Supremo Tribunal Federal, está em consonância direta com o princípio da autotutela5.

Súmula nº 346, 1963/STF: A Administração Pública pode declarar a nulidade dos seus próprios atos.

Súmula nº 473, 1969/STF: A administração pode anular seus próprios atos, quando eivados de vícios que os tornam ilegais, porque deles não se originam direitos; ou revogá-los, por motivo de conveniência ou oportunidade, respeitados os direitos adquiridos, e ressalvada, em todos os casos, a apreciação judicial6.

Razoabilidade

Os poderes concedidos à Administração devem ser exercidos na medida necessária ao atendimento do interesse coletivo, sem excessos, ou seja, adequação entre os fins e os meios (art. 2º, VI, da Lei nº 9.784/1999).

A razoabilidade é um dos principais limites à discricio- nariedade, uma vez que o agente público deve pautar sua conduta em critérios racionais, sensatos e coerentes, fun-

damentados sempre no atendimento ao interesse público. O princípio da razoabilidade também foi preconizado pela EC nº 45/2004, que acrescentou novo inciso no art. 5º da Constituição Federal, assegurando a todos, no âmbito

judicial e administrativo, a razoável duração do processo.

Proporcionalidade

É um desdobramento da razoabilidade. Adotando a medida necessária para atingir o interesse público almejado, o Administrador age com proporcionalidade, sendo vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público7.

Art. 2º, VI, da Lei nº 9.784/1999: Adequação entre meios e fins, vedada a imposição de obrigações, restrições e sanções em medida superior àquelas estritamente necessárias ao atendimento do interesse público.

Motivação

É a exposição ou a indicação por escrito dos fatos e fundamentos jurídicos que ensejaram a prática do ato. A regra geral é a motivação, para que a atuação ética do administrador fique demonstrada, na exposição dos motivos, e o administrado tenha garantida a ampla defesa e o con- traditório. Somente ficaria desobrigada nos casos em que a lei a dispensasse ou a natureza do ato praticado fosse, com ela, incompativel.

A Lei nº 9.784/1999 determina, em seu art. 2º, parágrafo único, VII, que: “A Administração Pública obedecerá, dentre outros, ao princípio da motivação [...] com a indicação dos pressupostos de fato e de direito que determinarem a decisão”. Já no art. 50, estabelece a obrigatoriedade de motivação, com indicação dos fatos e fundamentos, quando:

• neguem, limitem ou afetem direitos ou interesses; imponham ou agravem deveres, encargos ou sanções;

5 FCC/Defensoria Pública do Estado de São Paulo/Defensor Público/2010/Questão 13. 6 Cespe/TCU/Auditor Federal de Controle Externo – AUFC/2010/Questão 53. 7 Assunto cobrado na prova da FCC/TRE-Acre/Técnico Judiciário/Área Adminis-

trativa/2010/Questão 54.

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• decidam processos administrativos de concurso ou seleção pública;

• dispensem ou declarem a inexigibilidade de processo licitatório;

• decidam recursos administrativos; decorram de ree- xame de oficio;

• deixem de aplicar jurisprudência firmada sobre a questão ou discrepem de pareceres, laudos, propostas e relatórios oficiais;

• importem anulação, revogação, suspensão ou conva- lidação de ato administrativo.

Conforme o disposto acima, a motivação, em regra, se faz obrigatória quando os atos afetam direitos ou interesses individuais. A lei se preocupa mais com os administrados do que com a própria Administração. Todavia, as hipóteses previstas não necessariamente constituem rol taxativo, uma vez que podem surgir outras em que a motivação será obrigatória, para fins de controle da legalidade. Como exemplo, temos no art. 64-A, do mesmo diploma, a exigência de que o órgão competente para decidir recurso administrativo explicite as razões da aplicabilidade ou inaplicabilidade de súmula vinculante, quando o recorrente alegar a sua violação.

Art. 64-A da Lei nº 9.784/1999: Se o recorrente alegar violação de enunciado da súmula vinculante, o órgão competente para decidir o recurso explicitará as ra- zões da aplicabilidade ou inaplicabilidade da súmula, conforme o caso.

Motivação nas Decisões Proferidas pelo Poder Judiciário

Art. 93, IX, da CF: Todos os julgamentos dos órgãos do Poder Judiciário serão públicos e fundamentadas todas as decisões, sob pena de nulidade, podendo a lei, se o interesse público o exigir, limitar em determinados atos às próprias partes e seus advogados, ou somente a estes. Art. 93, X, da CF: As decisões administrativas dos tribunais serão motivadas, sendo as disciplinares tomadas pelo voto da maioria absoluta de seus membros.

Segurança Jurídica

É um dos alicerces do Estado de Direito, está relacionada com a previsibilidade e a estabilidade das relações jurídicas, de forma a garantir que a norma não retroagirá em situações já constituídas (art. 5º, XXXVI, da CF), sendo considerada válida somente a partir do momento em que foi adotada.

Se o administrado teve reconhecido determinado direito com base em interpretação adotada uniformemente para todos, torna-se claro que houve boa-fé e esta deve ser respeitada, inclusive quanto a seus efeitos que devem ser preservados. Entretanto, recomenda-se cautela em sua aplicação para não impedir que a Administração anule seus atos ilegais.

No Direito Administrativo, esse princípio foi inserido na Lei nº 9.784/1999, art. 2º, parágrafo único, XIII, que diz:

Nos processos administrados, serão observados, entre outros, o critério de: interpretação da norma administrativa da forma que melhor garanta o atendimento do fim público a que se dirige, sendo vedada a aplicação retroativa de nova interpretação.

Hierarquia

Em consonância com o princípio da hierarquia, os órgãos da Administração Pública são estruturados de tal forma que

se cria uma relação de coordenação e subordinação entre uns e outros, cada qual com suas atribuições definidas na lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia Zanella. Direito Administrativo. 22. ed. São Paulo: Atlas, p. 70).

Especialidade

O princípio da especialidade está ligado diretamente à ideia de descentralização administrativa. Quando o Es- tado cria pessoas jurídicas públicas administrativas – as autarquias, por exemplo – como forma de descentralizar a prestação de serviços públicos, com vistas à especialização de função, a lei cria a entidade, estabelece com precisão as finalidades que lhe incube, de tal modo que não cabe aos seus administradores afastar-se dos objetivos definidos na lei. (DI PIETRO,Maria Sylvia. Direito Administrativo. 22. ed. São Paulo: Atlas, p. 68)

Controle ou tutela

Para assegurar que as entidades da Administração Indi- reta observem o Princípio da Especialidade, elaborou-se o Princípio do Controle ou Tutela, em consonância com o qual a Administração Pública Direta fiscaliza as atividades dos referidos entes, com o objetivo de garantir a observância de suas finalidades institucionais.

Probidade Administrativa

A probidade administrativa está diretamente atrelada ao princípio da legalidade e da moralidade administrativa. Pelo princípio da legalidade, o administrador deve atuar em conformidade com a lei. Pelo princípio da moralidade, o administrador deve atuar com ética e moralidade. Já a probidade administrativa exige do administrador que atue, não só de acordo com a legalidade, a ética e a moral, mas com a honestidade.

A probidade administrativa recebeu tratamento constitucional em vários dispositivos, tais como o art. 37, § 4º e o

art. 85, V, bem como em legislações infraconstitucionais. Regulamentando o art. 37, § 4º, temos a Lei nº 8.429,

de 2 de junho de 1992, também conhecida como Lei de Im- probidade Administrativa. Essa lei dispõe sobre as sanções aplicáveis aos agentes públicos nos casos de enriquecimento ilícito no exercício de mandato, cargo, emprego ou função na Administração Pública.

A Lei nº 1.079, de 10 de abril de 1950, disciplina os crimes de responsabilidade do Presidente da República. De acordo com a norma, são crimes de responsabilidade do Presidente da República atos que atentarem contra a Constituição Federal, e, especialmente, contra a probidade na Administração.

Convém, entretanto, ressaltar que os atos eivados de vícios de improbidade poderão sofrer invalidação pela própria Administração, exercitando o poder de autotutela como através do Poder Judiciário, quando devidamente provocado.

EXERCÍCIOS

1. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Área Administrati- va/2012) De acordo com a Constituição Federal, constituem princípios aplicáveis à Administração Pública os da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Tais princípios aplicam-se às entidades a) de direito público, excluídas as empresas públicas e

sociedades de economia mista que atuam em regime de competição no mercado.

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b) de direito público e privado, exceto o princípio da eficiência que é dirigido às entidades da Administra- ção indireta que atuam em regime de competição no mercado.

c) integrantes da Administração Pública direta e indireta e às entidades privadas que recebam recursos ou subvenção pública.

d) integrantes da Administração Pública direta e indireta, independentemente da natureza pública ou privada da entidade.

e) públicas ou privadas, prestadoras de serviço público, ainda que não integrantes da Administração Pública.

2. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Área Administrati- va/2012) Para atender ao princípio constitucional básico da eficiência o agente público deve a) reduzir ao máximo os custos dos serviços públicos,

independentemente da qualidade. b) sempre utilizar a tecnologia mais avançada, inde-

pendentemente do seu custo. c) alcançar o melhor resultado possível no menor tem-

po e ao menor custo. d) atender a todos de forma idêntica, independente

das demandas individuais dos cidadãos. e) prestar conta das atividades realizadas com clareza

e presteza aos órgãos de controle.

3. (FCC/TRE-AP/Analista Judiciário – Área Administrati- va/2012) O Jurista Celso Antônio Bandeira de Mello apresenta o seguinte conceito: Este princípio enuncia a ideia de que as competências administrativas só podem ser validamente exercidas na extensão e intensidade correspondentes ao que seja realmente demandado para cumprimento da finalidade de interesse público a que estão atreladas. Trata-se do princípio da a) moralidade. b) eficiência. c) proporcionalidade. d) impessoalidade. e) legalidade.

4. (FCC/TCE-AP/Analista de Controle Externo – Área Controle Externo - Especialidade: Orçamento e Finan- ças/2011) De acordo com a Constituição Federal, os princípios da Administração Pública aplicam-se a) às entidades integrantes da Administração direta e

indireta de qualquer dos Poderes. b) à Administração direta, autárquica e fundacional,

exclusivamente. c) às entidades da Administração direta e indireta, ex-

ceto às sociedades de economia mista exploradoras de atividade econômica.

d) à Administração direta, integralmente, e à indireta de todos os poderes e às entidades privadas que recebem recursos públicos, parcialmente.

e) à Administração direta, exclusivamente, sujeitando- -se as entidades da Administração indireta ao controle externo exercido pelo Tribunal de Contas.

5. (FCC/TRF 1ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis- trativa/2011) Carlos, auditor fiscal do tesouro nacional, ao preencher incorretamente documento de arreca- dação do tesouro, causou prejuízo ao fisco na ordem de trinta reais. Tal fato acarretou sua demissão do ser- viço público. Em razão disso, postulou no Judiciário a anulação da pena, o que foi acolhido pelos seguintes

fundamentos: o servidor procurou regularizar o erro, buscando recolher aos cofres públicos a quantia inferior recolhida; sua ficha funcional é boa e não desabona sua atuação; a quantia inferior recolhida é irrisória; a pena de demissão é ato extremo que deve ser efetivado apenas em casos gravíssimos. O exemplo citado refere-se ao restabelecimento dos princípios, que devem sempre nortear a atuação da Administração Pública: a) moralidade e impessoalidade. b) eficiência e motivação. c) motivação e moralidade. d) razoabilidade e proporcionalidade. e) probidade e eficiência.

6. (FCC/TRE-RN/Analista Judiciário – Área Administrati- va/2011) O princípio segundo o qual a Administração Pública Direta fiscaliza as atividades dos entes da Ad- ministração Indireta denomina-se a) finalidade. b) controle. c) autotutela. d) supremacia do interesse público. e) legalidade

7. (FCC/TRT 23ª Região/Técnico Judiciário – Área Adminis- trativa/2011) O Jurista Celso Antônio Bandeira de Mello apresenta o seguinte conceito para um dos princípios básicos da Administração Pública: de acordo com ele, a Administração e seus agentes têm de atuar na conformidade de princípios éticos. (...) Compreendem-se em seu âmbito, como é evidente, os chamados princí- pios da lealdade e boa-fé. Trata-se do princípio da a) motivação. b) eficiência. c) legalidade. d) razoabilidade. e) moralidade.

8. (FCC/Sefaz-SP/Analista em Planejamento, Orçamento e Finanças Públicas/2010) A respeito dos princípios que regem a Administração pública, é correto afirmar que o princípio da a) supremacia do interesse público sobre o privado au-

toriza a Administração a impor restrições aos direitos dos particulares, independentemente de lei.

b) eficiência autoriza as sociedades de economia mista que atuam no domínio econômico a contratarem seus empregados mediante processo seletivo simplificado, observados os parâmetros de mercado.

c) publicidade obriga as entidades integrantes da Ad- ministração direta e indireta a publicarem extrato dos contratos celebrados.

d) legalidade determina que todos os atos praticados pela Administração devem contar com autorização legal específica.

e) moralidade é subsidiário ao princípio da legalidade, de forma que uma vez atendido este último considera-se atendido também o primeiro.

9. (FCC/TRT 8ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis- trativa/2010) Agente público que, sendo competente e adotando regular processo disciplinar com direito ao contraditório e ampla defesa, aplica sanção administrativa de demissão a servidor que se ausentou do serviço durante o expediente, sem autorização do chefe imediato, infringe, dentre outros, o princípio da a) razoabilidade. b) supremacia do interesse público.

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c) motivação. d) impessoalidade. e) eficiência.

10. (FCC/TRT 8ª Região/Analista Judiciário – Área Adminis- trativa/2010) O princípio, que determina que o administrador público seja um mero executor do ato, é o da a) legalidade. b) moralidade. c) publicidade. d) eficiência. e) impessoalidade.

11. (FCC/MPE-SE/Analista do Ministério Público do Estado de Sergipe – Área: Direito/2010) Sobre o princípio da publicidade, é correto afirmar: a) A veiculação de noticias de atos da Administração

pela imprensa falada, escrita e televisivada atende ao princípio da publicidade.

b) Se a lei não exigir a publicação em órgão oficial, a publicidade terá sido alcançada com a simples afixa- ção do ato em quadro de editais, colocado em local de fácil acesso do órgão expedidor.

c) As edições eletrônicas do Diário Oficial da União são meramente informativas, não produzindo, em nenhuma hipótese, os mesmos efeitos que as edições impressas.

d) A publicação de atos, contratos e outros instrumentos jurídicos, inclusive os normativos, pode ser resumida.

e) A publicidade é elemento formativo do administrativo.

12. (FCC/ALESP/Agente Técnico Legislativo/2010) A respeito dos princípios da administração pública é correto afirmar que a) se aplicam também às entidades integrantes da Ad-

ministração indireta, exceto àquelas submetidas ao regime jurídico de direito privado.

b) possuem uma ordem de prevalência, situando-se em primeiro lugar os princípios da legalidade e da supremacia do interesse público sobre o privado.

c) o princípio da eficiência com o advento da Emenda Constitucional nº 19/1998 ganhou acento constitucional, passando a sobrepor-se aos demais princípios gerais aplicáveis à Administração.

d) se aplicam, em igual medida e de acordo com as ponderações determinadas pela situação concreta, a todas as entidades integrantes da Administração direta e indireta.

e) o princípio da moralidade é considerado um princí- pio prevalente e a ele se subordinam o princípio da legalidade e o da eficiência.

13. (FCC/DPE-SP/Agente de Defensoria – Administrador/ 2010) O mais recente princípio da Administração Pú- blica Brasileira é o a) da Impessoalidade. b) da Improbidade. c) do Planejamento. d) da Coordenação. e) da Eficiência.

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