6_ Analiza Privredne Grane i Konkurencije - EF 2010-2011s

1

©2010 Prentice Hall 1

Nastavnik: Dr.sc.Bahrija Umihanić, vanr.prof.

• e-mail: [email protected] [email protected]

• Kabinet: Ekonomski fakultet – kabinet broj 410

• Telefon: 00387 35 320 820 lokal 843

• Konsultacije za studente 1. linije: Ponedjeljak 10-11 sati ; 14-15 sati

• Konsultacije za studente 2. linije: Srijeda 10-11 sati; 14-15 sati

Asistentica: Selma Poljić, dipl.ecc.

• E-mail: [email protected] [email protected]

• Kabinet: Ekonomski fakultet – kabinet broj

• Telefon: 00387 35 320 820 lokal

• Konsultacije za studente 1. linije: srijeda 12-13

• Konsultacije za studente 2. linije: četvrtak 9-10

Školska 2010/2011 godina

©2010 Prentice Hall

Sadrţaj nastavnog programa

• Uvodno predavanje

2 časa

• Uvod u poduzetništvo

6 časova

• Prepoznavanje prilika i generiranje ideja

4 časa

• Analiza izvodljivosti

4 časa

• Pisanje poslovnog plana

4 časa

• Analiza privredne grane i konkurencije

4 časa

• Razvoj efikasnog poslovnog modela

4 časa

• Pripremanje pravilne etičke i pravne osnove

4 časa

• Procjena financijske snage i odrţivosti novog poduhvata

4 časa

• Stvaranje tima novog poduhvata

4 časa

• Financiranje novog poduhvata

4 časa

• Temeljni oblici započinjanja biznisa

4 časa

•Oblici poduzetništva: tradicionalno, korporativno i socijalno poduzetništvo

4 časa

• Infrastruktura za razvoj poduzetništva

4 časa

•Omladinsko poduzetništvo, Ţensko poduzetništvo; Izazovi poduzetništva u 21. stoljeću

4 časa

2

©2010 Prentice Hall 1-3

Analiza privredne grane

i konkurencije

U pripremi prezentacije korišteni su, uz dopuštenje izdavača , predlošci originalnih prezentacija

autora Barringer, R. Duane Ireland.


Ciljevi poglavlja1 od 2

1. Objasniti svrhu analize privredne grane.

2. Identifikovati 5 snaga konkurentnosti koje odreĎuju

profitabilnost privredne grane.

3. Objasniti ulogu „ulaznih barijera― prilikom stvaranja

negativnog poticaja za ulazak drugih preduzeća u

privrednu granu.

4. Identifikovati netradicionalne ulazne barijere posebno

vezane za poduzetničke firme.

5. Navesti četiri pitanja o privrednoj grani na koje treba

odgovoriti prije osnivanja firme.

3


Ciljevi poglavlja2 od 2

6. Identifikovati pet primarnih vrsta privrednih grana i

mogućnosti koje nude.

7. Objasniti čemu služi analiza konkurencije.

8. Identifikovati tri grupe konkurenata sa kojima će se

suočiti novo preduzeće.

9. Opisati načine putem kojih se na etičan način može

doći do informacija o konkurentima.

10. Objasniti značaj kompletiranja tabele za analizu

konkurencije.


UVODNI PROFIL BUSINESSESATOZZauzimanje jedinstvene pozicije u izuzetno konkurentnoj privrednoj

grani, i ostvarivanje uspjeha

U srednjoj školi, Amy Shukla i Bhavdip Bhayani su dizajnirali web stranice za Ďeparac. Radili su „projektni― dio posla, tj. po završetku web

stranice klijenta bi uputili web hosting kompaniji koja svoje usluge naplaćuje mjesečnom pretplatom. Mada je posao išao dobro, oboma je bilo jasno

da su ostavljali dosta novca na stolu. Da su u mogućnosti ponuditi svoju ličnu web hosting uslugu mogli bi zadrţati klijente kojima kreiraju webstranice, i tako dobiti dodatni izvor prihoda.

Shukla i Bhayani se prisjećaju sastanka u restoranu u blizini njihovog naselja u Orange County-ju, California na kojem su definisali detalje otome na koji način pokrenuti kompaniju koja bi ispunila njihov cilj. Bhayani je napravio skicu poduhvata na salaveti – uspomeni koju njih dvoje čuvaju i

dan danas. Dizajnirali su firmu srodnu firmi za pruţanje web usluga. Oni bi (1) dizajnirali web stranice i (2) nudili usluge web hostinga. Izabrali su i

ime za firmu, meĎutim ta internet domena je već bila rezervisana. Shukla-in otac je bio vlasnik domene www.businessesatoz.com i dopustio im je daje koriste. Kao rezultat, poduhvat pokrenut u julu 2007. godine nazvan je BusinessesAtoZ.

U to vrijeme Shukla je bila student matematike i informatike na Chapman University-u, a Bhayani se pripremao za upis u Fullerton College na

odsjek inţinjerstva i informatike. Dva univerziteta su bili samo nekoliko kilometara udaljeni jedan od drugog. Shukla-ina ekspertiza je bila grafičkidizajn i podrška klijentima, a Bhayani je ekspert u izradi web stranica. Oboje su znali da je web hosting privredna grana veoma konkurentna pa su

BusinessesAtoZ veoma paţljivo pozicionirali. Web hosting privredna grana je okarakterizirana firmama koje spadaju u dva ekstremna pristupa. Jedanekstrem su male kompanije koje posjeduju sopstvene servere. Mada ove kompanije nude podršku klijentima postoji rizik da web stranice njihovih

klijenata padnu ukoliko server prestane sa radom. Drugi ekstrem su velike kompanije poput Yahoo!-a. Mada stranice kojima Yahoo! radi hostingnikada neće pasti (Yahoo! ima veliku redundanciju sistema) od njih je veoma teško dobiti dobru podršku.

Da bi iskoristili prednosti oba pristupa Shukla i Bhayani su pozicionirali BusinessesAtoZ tačno u sredinu. Kompanija je klijentima nudila visoknivo podrške. Šta više, Shukla i Bhayani su izmislili sistem za unapreĎenje podrške klijentima putem sistema „zahtjeva― za radne naloge, gdje klijent

„napravi zahtjev― i rangira njegovu urgentnost od 1 do 10. Tim putem bi Shukla i Bhayani bili u mogućnosti organizovati svoj rad po urgentnosti, i

prvo riješiti najurgentnije zahtjeve. Po pitanju rizika vezanog za male kompanije i mogućnost pada servera, umjesto da kupe svoju opremu, Shukla i

Bhayani su iznajmili servere od raznih kompanija. Ovo im je omogućilo da garantiraju isti nivo stabilnosti mreţe kao i njihovi veći suparnici. Rezultatje da BusinessesAtoZ ima prednosti u oba segmenta web hostinga – klijentima nudi visok nivo podrške (kao i druge male kompanije) i veoma male

šanse da će klijentova stranica pasti, tj. prestati sa radom (poput velikih kompanija).

Druga prednost njihove ponude je nešto što velike firme veoma teško mogu ponuditi, a to je strast za poslom. Oni imaju strast prema svojoj

firmi što je očito u njihovom radu, brzini odgovora na zahtjeve klijenata i dodatnim uslugama koje nude. Na primjer, mnoge web hosting kompanije

unajme treća lica za mnoge usluge koje nude, kao što je funkcija kupovne košare na stranicama za elektronsku trgovinu. BusinessesAtoZ radi svaku

komponentu ispočetka što im omogućava manje troškove i eliminiše probleme kompatibilinosti različitih sistema i funkcija. Slično, putem posla u

informatičkoj firmi, Bhayani je razvio znanje o rezervnim rješenjima za web stranice. Trenutno je moguće sve podatke na kompjuterima rezervno

memorisati u stvarnom vremenu, tako da ne postoji mogućnost gubljenja podataka. BusinessesAtoZ planira besplatno ponuditi ovu uslugu svojimweb hosting klijentima. Ukoliko konkurencija pokuša ponuditi istu uslugu u ovom polju vjerovatno je da će, u nedostatku Bhayani-ovog znanja, ovakvu

uslugu morati ustupiti trećim licima. Shukla i Bhayani planiraju diplomirati u jesen 2010. godine. Zahvalni su svojim akademskim sponzorima koji suim pomogli da uspiju. Otac Amy Shukla-e, Pradip Shukla, im je posebno pomogao. On je profesor poduzetništva na Chapman University-u. Izazov

za Shukla-u i Bhayani-ja je nastaviti sa ponudom visokog nivoa podrške klijentima i dodatnih usluga dok njihova firma raste.

BusinessesAtoZ je uspješan djelimično zbog Amy Shukla-ine i Bhavdip Bhayani-jeve sposobnosti da analiziraju web hosting privrednu granu i

precizno poziciraju BusinessesAtoZ.

4


AMY SHUKLASuosnivač, BusinessesAtoZ BS, Informatika, Chapman UniversityOčekuje da diplomira 2010. godine

BHAVDIP BHAYANISuosnivač, BusinessesAtoZ BS, Informatika i inžinjerstvo, Fullerton College, očekuje da diplomira 2010. godine

Upoznavanje

sa Amy Shukla-om

TRENUTNO NA MOM IPOD-U

Kanye West, T-plain, Lil' Wayne

ŠTA RADIM U SLOBODNO VRIJEME

Gledam filmove zajedno sa svojim

poslovnim partnerom

MOJ SAVJET BUDUĆIM PODUZETNICIMA

Ne dopusti da te kritike skrenu s tvog puta

PREDNOSTI STUDENATA

Znati da su moje mogućnosti beskrajne

NAJBOLJI SAVJET KOJI SAM IKADA

DOBILA

Moj tata me nauĉio „Obećaj manje a ispuni

više“ (P.K. Shukla)

PRVO PODUZETNIĈKO ISKUSTVO

Prodaja narukvica sa mojom sestrom u

petom razredu

©2010 Prentice Hall

http://www.businessesatoz.com

5-8

OUR MISSION

We provide each of our clients with one-on-one consultations to create the

perfect website for your specific business

5


Šta je analiza privredne grane?

• Privredna grana

– je grupa preduzeća koji proizvode sličan proizvod ili

uslugu, kao što su avioni, sportska pića, namještaj ili

elektronske igre.

• Analiza privredne grane

– je poslovna pretraga koja se fokusira na potencijal

privredne grane.


Zašto je značajna analiza privredne grane?

Analiza privredne

grane

Značaj• Kada se utvrdi da je novi poduhvat

izvodljiv u pogledu privredne grane

i tržišta na kojem će poslovati,

potrebno je izvršiti detaljniju analizu

kako bi se stekao uvid u nedostake i

prednosti privredne grane.

• Ova analiza pomaže preduzeću da

utvrdi da li je tržišna niša

identificirana tokom analize

izvodljivosti pogodna za novo

preduzeće.

6


Tri ključna pitanja

Tokom proučavanja privredne grane, poduzetnik mora

odgovoriti na tri pitanja prije nego započne sa sprovoĎenjem

ideje o pokretanju preuzeća.

Da li je privredna grana

pristupačna—

drugim riječima,

da li je realno za

novo preduzeće

da uĎe na tržište

u toj privrednoj grani?

Postoje li pozicije

unutar privredne grane

koje omogućavaju

izbjegavanje nekih od

negativnih aspekata

dotične privredne

grane?

Da li u dotičnoj

privrednoj grani

postoje neopslužena

tržišta ili pak tržišta

kojima su inovacije

neophodne?

Pitanje 1 Pitanje 3Pitanje 2


Na koji način faktori na nivou privredne grane i

faktori na nivou preduzeća utiču na performansu?

• Faktori na nivou preduzeća

– Uključuju imovinu preduzeća, proizvode, kulturu, timski rad zaposlenika preduzeća, ugled i ostale resurse.

• Faktori na nivou privredne grane

– Uključuju prijetnju od ulaska novih konkurenata, suparništvo meĎu postojećim preduzećima, pregovaračku moć kupaca, i ostale slične faktore.

• Zaključak

– Kroz sprovedbu različitih studija, istraživači su dokazali da je od 8% do 30% varijacija u profitabilnosti preduzeća direktno povezano sa karakteristikama privredne grane u kojoj preduzeće posluje.

7


Tehnike za procjenu atraktivnosti privredne

grane

Proučavanje trendova

okruženja i poslovnih

trendova

Model pet snaga

konkurentnosti

Procjena atraktivnosti privredne

grane


Proučavanje trendova privredne grane

• Trendovi okruženja

– Uključuju ekonomske trendove, društvene trendove, tehnološke napretke te političke promjene i promjene zakonskih propisa.

– Na primjer, privredne grane u kojima posluju preduzeća koja prodaju proizvode namijenjene starijem stanovništvu će imati koristi od starenja stanovništva.

• Poslovni trendovi

– Ostali trendovi koji imaju uticaja na privrednu granu.

– Na primjer, da li se profitne marže u privrednoj grani povećavaju ili smanjuju? Da li broj inovacija postaje sve veći ili se pak smanjuje? Da li troškovi inputa pokazuju tendenciju rasta ili pada?

8


Kada kompanija ostvari povoljnu poziciju u odreĎenoj privrednoj grani tada mora biti na oprezu ili će tu poziciju izgubiti. Upravo to se dogodilo Bath & Body Works-u ranih 2000.-tih godina.

Kompanija je preko 10 godina veoma uspješno prodavala proizvode za ličnu higijenu srednjeg nivoa cijena, primarno putem prodavaonica u trgovačkim centrima. Od 1993. do 2000. godine

kompanija je ostvarivala rast od nevjerovatnih 51 % godišnje, sa skoro 2 milijarde dolara prometa. A onda je nešto pošlo krivo. Promet kompanije je od 2000. do 2002. godine pao za 19 %, i izgubili

su skoro 40 % profita prije oporezivanja. Šta je pošlo krivo?

Kompanija je jednostavno propustila brojne promjene u trendovima privredne grane, i kao rezultat izgubila svoju povoljnu poziciju. Evo kako se to dogodilo.

Bath & Body Works pokrenut je 1990. godine od strane Leslie Wexner, osnivača The Limited. Imala je predosjećaj da postoji povoljna, a neispunjena pozicija na trţištu proizvoda za njegu i

zdravlje – u pogledu cijena, pozicija tik iznad apoteka i tik ispod robnih kuća. Bath & Body Works se postavio na tu poziciju i otvorio lanac dizjanom veselih prodavaonica prepunih mirišljavih sapuna

od voća i cvijeća, krema, ulja, mirišljavih svijeća i drugih popratnih artikala. Za milione potrošaća Bath & Body Works je bio veoma dobro pozicioniran. Nudili su primamljive i zabavne proizvode po

cijeni koje je bila dovoljno visoka da bude primamljiva, ali dovoljno niska da bude prihvatljiva. Kompanija je rasla sa 15 prodajnih objekata u 1990. godini do preko 1.300 objekata u 2000. godini.

MeĎutim, do 2000. godine stvari su već postajale loše. Konkurentske prodavaonice kao što su Aveda, Sephora i Origins su počele otvarati prodajne objekte u trgovačkim centrima – teritorija Bath

& Body Works – i nuditi nove proizvode poput prirodnih i organskih smjesa. Njihovi objekti su bili dobro organizovani i prijatni, sa karatkterističnom muzikom u pozadini. Što je vaţnije od toga, nudili

su drugačiji pristup od „kućnog― pristupa Bath & Body Works-a. Njihov asortiman proizvoda povezivao je elemente nauke, dizajna, rekreacije, relaksacije i psihologije i to je kupcima odgovaralo. Ljudi

su bili spremni potrošiti malo više na njihove novije i naprednije proizvode, posebno na kreme za lice i šminku. Dok se ovo dešavalo Target, Wal-Mart i drugi veliki prodajni centri su počeli nagrizati

Bath & Body Works-ovo trţište sa donje strane, posebno u oblasti krema za tijelo, sapuna i popratnih proizvoda. Veliki prodajni centri su počeli prodavati proizvode koji su izgledali veoma slično onim

koji su se prodavali u Bath & Body Works-u, samo po niţoj cijeni.

Rezultat ovih faktora je Bath & Body Works-ovo gubljenje prednosti i povoljne pozicije. Napadom sa strane, kompaniju su iznenadili Aveda, Sephora i drugi u pogledu skupljih proizvoda, a u

pogledu jeftinijih proizvoda to su uradili Target, Walmart i drugi. Da bi smanjili pad prometa Bath & Body Works se počeo sve više oslanjati na popuste, promocije i rasprodaje. Prema novom direktoru

kompanije Neil Fiske-u „U 2002. godini, tokom kritične sezone praznika, unutar Bath & Body Works bila su aktivna 22 različita popusta. Bila je to rasprodaja kao na pijaci, sa plakatima po svuda.―

Jednostavno rečeno, Bath & Body Works je izgubio svoju povoljnu poziciju na trţištu higijenskih i proizvoda za ljepotu koju je drţao preko 10 godina. U suštini, oni su bili „zaglavljeni u sredini― bez

jasne konkurentske prednosti.

Na sreću, Bath & Body Works-ovi lideri su prepoznali svoju naglo opadajuću poziciju, te su angaţovali Neil-a Fiske-a, veterana Boston Consulting Group-e, da oţivi kompaniju i da ponovo

uspostavi njenu poziciju na trţištu. Fiske je započeo sa ponovnim povezivanjem sa potrošačima i ponovnim podešavanjem linije proizvoda prema promijenjenim i modernijim potrebama i ukusima

potrošača. Kao rezultat, vremenom, privučen je niz novih partnera što je omogućilo kompaniji da poboljša svoje proizvode, te prilagodi svoje prodajne objekte. Danas kupci, pored Bath & Body

Works-ovog asortimana, mogu kupiti i mnoge druge proizvode i brendove, što je rezultiralo stvaranjem trţišta sa raznim nivoima cijena koje su prihvatljive širokom broju kupaca u trgovačkim centrima.

Čini se da nova strategija ima uspjeha. Kompanija ponovo raste i biljeţi profit.

Pitanja za kritiĉko razmišljanje

1.Koje specifične trendove u privrednoj grani je Bath & Body Works propustio? Koje korake, ako postoje, je Bath & Body Works,

mogao napraviti da bi spriječio gubitak svoje povoljne pozicije na trţištu higijenskih proizvoda i proizvoda za ljepotu u ranim 2000.-tim

godinama?

2.Posjetite web stranice Bath & Body Works-a i Sephore, jedne od firmi koju smo ranije spomenuli. Kako biste Vi opisali trenutnu

razliku u pozicioniranju izmeĎu Bath & Body Works i Sephora-e. Koja firma po Vašem mišljenju ima jasniju strategiju pozicioniranja?

Na koje trendove u grani se Sephora oslanja da bi nastavila svojim pozitivnim smjerom?

3.Zašto se, po Vašem mišljenju, doima da je Bath & Body Works bio iznenaĎen konkurencijom odozgo od strane Sephora-e i odozdo

od Target-a i Wal-Mart-a?

4.Koristeći tabelu 5.2 kompletirajte analizu privredne grane za higijenske proizvode i proizvode za ljepotu, danas. Je li to atraktivna

privredna grana? Da li je to dobra ili loša privredna grana za ulazak start-up preduzeća?

Šta je pošlo KRIVO?Bath & Body Works: Kako je jedna kompanija izgubila povoljnu poziciju u

privrednoj grani? www.bathandbodyworks.com


9


Model pet snaga konkurentnosti1 od 3

• Objašnjenje Modela pet snaga konkurentnosti

– Model pet snaga konkurentnosti je okvir za razumijevanje

strukture privredne grane.

– Model prikazuje snage koje odreĎuju profitabilnost

privredne grane.

– One pomažu pri odreĎivanju prosječne stope profitabilnosti

za preduzeća koja posluju u datoj privrednoj grani.



• Objašnjenje Modela pet snaga konkurentnosti

(nastavak)

– Svaka od pet snaga, stvaranjem pritiska na profitabilnost

privredne grane, utiče na prosječnu stopu profitabilnosti

preduzeća koja posluju u dotičnoj privrednoj grani.

– Kvalitetan menadžment tim preduzeća će nastojati

pozicionirati svoje preduzeće na način kojim se izbjegava

ili smanjuje uticaj navedenih snaga-u pokušaju da ostvari

veću stopu profitabilnosti u odnosu na prosjek privredne

grane u kojoj posluje.

10




Prijetnja od supstituta1 od 3

• Prijetnja od supstituta

– Cijena koju su kupci spremni platiti za odreĎeni proizvod

dijelom ovisi o dostupnosti supstituirajućih proizvoda.

– Na primjer, postoji samo nekoliko ili pak niti jedan

supstitut za lijekove na recept, što je jedan od razloga zbog

kojeg je farmaceutska industrija izuzetno profitabilna.

– Suprotno tome, kada postoje slični supstituti odreĎenog

proizvoda, profitabilnost privredne grane je ograničena, jer

će se kupci odlučiti za supstitute ukoliko cijena proizvoda

kojeg su do tada kupovali postane previsoka

11



• Prijetnja od supstituta (nastavak)

– Obim u kojem supstituti ograničavaju profitabilnost

privredne grane ovisi o sklonosti kupaca da se odlučuju

za kupovinu supstituta.

– Ovo je razlog zbog kojeg preduzeća u okviru jedne

privredne grane svojim kupcima nude različite pogodnosti

kako bi smanjili vjerovatnoću da će kupci početi kupovati

supstitut, pa čak i kada se cijena dotičnog proizvoda

poveća.



• Kupci veoma lako mogu

kupiti šoljicu kafu po jeftinijoj

cijeni kod jednog od Starbucks-

ovih konkurenata.

• Kako bi smanjio vjerovatnoću

da se desi navedeno, Starbucks

nudi svježu kafu vrhunske

kvalitete, dobru uslugu i

ugodnu atmosferu.

• Starbucks je stoga smanjio

prijetnju od supstituta.

12


Prijetnja od novih konkurenata1 od 6

• Prijetnja od novih konkurenata

– Ukoliko su preduzeća u odreĎenoj privrednoj grani izuzetno profitabilna, dotična privredna grana postaje magnet za nova preduzeća.

– Ukoliko se nešto ne učini na zaustavljanju navedenog, konkurencija u privrednoj grani će se povećati, dok će se prosječna profitabilnost privredne grane smanjiti.

– Preduzeća koja posluju u okviru privredne grane postavljanjem ulaznih barijera nastoje spriječiti ulazak novih konkurenata u granu

• Ulazna barijera je uslov koji smanjuje motivaciju novih preduzeća da uĎu u privrednu granu.



Ulazna barijera Objašnjenje

Ekonomija obima

Diferencijacija

proizvoda

Kapitalna

ulaganja

Ulazne barijere

Nova preduzeća će teško ući u privredne grane koje

karakteriše visoka ekonomija obima, osim ako nisu spremna

prihvatiti troškovne nepogodnosti.

Bez velikog ulaganja u marketing veoma je teško ući u

privredne grane koje su okarakterizirane preduzećima sa

snažnim brendovima, poput privredne grane u kojoj posluju

preduzeća koja se bave proizvodnjom bezalkoholnih pića.

Potreba za velikim kapitalnim ulaganjima za ulazak u

privrednu granu je još jedna ulazna barijera.

13




Troškovne prednosti

nezavisno od veličine

Pristup kanalima

distribucije

Vlada i zakonske

barijere

Ulazne barijere (nastavak)

Postojeća preduzeća mogu ostvarivati troškovne prednosti

nevezane za veličinu preduzeća. Na primjer, preduzeća koja

trenutno posluju u okviru određene privredne grane su

možda kupila zemljište po nižoj cijeni od trenutne.

Vrlo često se dešava da je teško pristupiti kanalima

distribucije. Ovo se naročito odnosi na zasićena tržišta, poput

tržišta samoposluga i prodavaonica.

U nekim privrednim granama, poput one u kojoj posluju

preduzeća koja se bave emitiranjem radio ili TV programa,

preduzeća moraju dobiti dozvolu za rad od strane vlasti.



• Netradicionalne ulazne barijere

– Za start-up preduzeća je izuzetno teško postaviti skupe

ulazne barijere poput ekonomije obima, jer uglavnom

nemaju dovoljno novca.

– Start-up preduzeća se trebaju osloniti na netradicionalne

ulazne barijere kako bi obeshrabrila nova preduzeća da

uĎu u granu, kao što je formiranje vrhunskog menadžment

tima što bi ostala preduzeća teško mogla kopirati.

14




Netradicionalne ulazne barijere

Snaga menadžment

tima

Ukoliko start-up preduzeće oformi vrhunski

menadžment tim to može natjerati potencijalne

konkurente da dobro promisle prije nego se odluče za

ulazak u odabranu privrednu granu.

Prednost “prvog” na

tržitu

Ukoliko start-up preduzeće stvori novu privrednu

granu ili novi koncept u okviru privredne grane,

prepoznatljivost naziva kojeg uspostavi može biti

ulazna barijera.

Predanost

menadžment tima i

zaposlenika

Ukoliko su zaposlenici start-up preduzeća motivirani

jedinstvenom kulturom koja vlada u preduzeću, i

predviđaju veliku finansijsku nagradu, tada je to

kombinacija koju ni veća preduzeća ne mogu kopirati.




Netradicionalne ulazne barijere (nastavak)

Jedinstveni poslovni

model

Novi pristup

privrednoj grani

Ukoliko je start-up preduzeće u mogućnosti da izgradi

jedinstveni poslovni model i uspostavi mrežu koja

omogućava funkcionisanje modela, tada ovaj set

prednosti stvara ulaznu barijeru.

Ukoliko start-up preduzeće pronađe novi pristup

privrednoj grani i sprovede ga na primjeren način,

ovi faktori tada stvaraju ulaznu barijeru za

potencijalne konkurente.

Naziv Internet

domene

Neke Internet domene su tako zvučne i pamtljive da

start-up preduzeću omogućavaju značajnu prednost

u vidu prilika za elektronsku trgovinu.

15


Suparništvo meĎu postojećim preduzećima1 od 3

• Suparništvo meĎu postojećim preduzećima

– U većini privrednih grana, osnovna determinanta

profitabilnosti je nivo konkurencije meĎu postojećim

preduzećima.

– Neke privredne grane karakteriše izuzetna konkurencija do

mjere da se cijene postavljaju ispod nivoa troškova, te tada

većina preduzeća u toj privrednoj grani ostvaruje gubitke.

– U drugim, pak, privrednim granama, konkurencija ima

slabiji intezitet, a cjenovna konkurencija je ograničena.



Faktori koji odreĎuju intenzitet suparništva meĎu postojećim

preduzećima koja posluju u okviru iste privredne grane

Broj i ujednačenost

konkurenata

Stepen

razlikovanja

proizvoda

Što više konkurenata postoji, veća je vjerovatnoća

da će jedan ili više njih pokušati pridobiti kupce

sniženjem svojih cijena.

Stepen u kojem se proizvodi međusobno

razlikuju utiče na suparništvo unutar

privredne grane

16



Faktori koji odreĎuju intenzitet suparništva meĎu postojećim

preduzećima koja posluju u okviru iste privredne grane (nastavak)

Stopa rasta

privredne grane

Nivo fiksnih

troškova

Konkurencija između preduzeća u privrednoj

grani sa niskom stopom rasta je snažnija nego u

brzo rastućim privrednim granama

Preduzeća sa visokim fiksnim troškovima moraju

prodati veću količinu proizvoda kako bi dostigla

tačku rentabilnosti, u odnosu na preduzeća sa

niskim fiksnim troškovima.


Pregovaračka moć dobavljača1 od 3

• Pregovaračka moć dobavljača

– Dobavljači mogu smanjiti profitabilnost privrednih grana

kojima prodaju povišenjem cijena ili smanjenjem kvaliteta

komponenata koje dostavljaju.

– Ukoliko dobavljač umanji kvalitet komponenata koje

dostavlja, kvalitet finalnog proizvoda će takoĎe snositi

posljedice, te će proizvoĎač u odreĎenom trenutku biti

primoran da snizi svoju cijenu.

– Ukoliko dobavljači imaju nadmoć nad preduzećima u

privrednoj grani, profitabilnost privredne grane može biti

smanjena.

17



Faktori koji utiču na sposobnost dobavljača da vrše pritisak

na kupce

Koncentracija

dobavljača

Troškovi

supstitucije

Troškovi supstitucije su fiksni troškovi koje kupci

snose kada prekinu saradnju sa jednim, a počnu

poslovati sa drugim dobavljačem. Ukoliko su ovi

troškovi visoki, kupac će tada dobro razmisliti

prije nego prekine saradnju sa jednim, a počne

poslovati sa drugim dobavljačima.

Kada postoji samo nekoliko dobavljača koji

snabdijevaju veliki broj kupaca sa određenim

proizvodom, tada ti dobavljači ostvaruju prednost.



Faktori koji utiču na sposobnost dobavljača da vrše pritisak na

kupce (nastavak)

Atraktivnost

supstituta

Prijetnja od

unaprijedne

integracije

Snaga dobavljača će biti veća ukoliko postoji

mogućnost da bi dobavljač mogao ući u privrednu

granu kupca.

Snaga dobavljača će biti veća ukoliko na tržištu ne

postoje atraktivni supsituti za proizvod ili usluge

koje dobavljač nudi.

18


Pregovaračka moć kupaca1 od 3

• Pregovaračka moć kupaca

– Kupci mogu smanjiti profitabilnost privrednih grana od

kojih vrše nabavke zahtijevanjem pogodnosti u cijenama ili

zahtijevanjem unapreĎenja kvaliteta.

– Na primjer, automobilskom industrijom dominira pregršt

velikih kompanija koje nabavljaju proizvode od ogromnog

broja dobavljača iz različitih industrija. Ovo omogućava

proizvoĎačima automobila da ograniče profitabilnost

industrija od kojih nabavljaju proizvode zahtijevajući

sniženje cijena.


Pregovaračka moć kupaca2 od 3

Faktori koji utiču na sposobnost kupaca da vrše pritisak na dobavljače

Koncentracija

kupaca

Troškovi kupcaUkoliko je određeni proizvod ili usluga značajna za

kupca, tada će on biti izuzetno osjetljiv na cijenu

koju mora platiti za taj proizvod ili uslugu.

Ukoliko postoji samo nekoliko kupaca koji vrše

nabavke od velikog broja dobavljača, tada su oni u

prilici vršiti pritisak na dobavljače da snize

troškove, te na taj način utiču na profitabilnost

privrednih grana od kojih kupuju proizvode ili

usluge.

Stepen u kojem se proizvod dobavljača

razlikuje od proizvoda njegovih konkurenata

utiče na pregovaračku moć kupca.

Stepen

standardizacije

proizvoda

dobavljačaSnaga kupaca će biti veća ukoliko postoji prijetnja

da bi kupac mogao ući u privrednu granu

dobavljača.

Prijetnja od

unazadne

integracije

19


Poduzetnička firma za PRIMJERKako je pregovaračka snaga kupaca promijenila sudbinu Sony-a

tokom prvih godina njegovog postojanja www.sony.com

Mnogo varijabli utiče na to kakav će oblik poprimiti kompanija u ranoj fazi svog postojanja, ali, moguće je da niti jedna od varijabli nije jaka kao Porter-ovih pet

snaga. Mnoge kompanije, na primjer, uspostave jak brend ili se na kreativan način diferenciraju, primarno u cilju stvaranja ulaznih barijera i sprečavanja ulaskanovih firmi na trţište. Druge kompanije, poput Starbucks-a i Barnes & Noble-a, u svojim prodajnim objektima nude dodatne usluge u cilju sprječavanja prelaska

klijenata na jeftinije alternativne proizvode. MeĎutim, priča o Sony-u je ubjedljivo iznad ostalih. Tokom prvih godina svog postojanja, Sony je na osnovu

pregovaračke snage kupaca, promijenio cjelokupan način svog poslovanja. U principu, da Sony nije promijenio svoj pristup na način na koji su to uradilivjerovatno ne bi bio ime poznato gotovo svim domaćinstvima kao što je to slučaj danas.

Masaru Ibuka i Akio Morita, dva japanska poslovna čovjeka su 1946. godine osnovali Sony, sa namjerom da izraĎuju komunikacijsku potrebnu za rekonstrukciju

Japana poslije Drugog svjetskog rata. Ibuka i Morita su veoma brzo spoznali da je za prodaju potrebno da pridobiju povjerenje sluţbenika u vladinimorganizacijama sa kojima su saraĎivali. Ovo se pokazalo veoma teškim za učiniti, meĎutim njihov trud se isplatio u pogledu narudţbi od strane sluţbenika za

nabavku. I tako je jednog dana sluţbenik, na kojeg je Morita potrošio dosta vremena, prebačen na drugu poziciju. To je frustriralo Moritu jer je sada morao

ponovo raditi da pridobije povjerenje novog sluţbenika.

Nakon što se ovaj scenario ponovio nekoliko puta Morita je razmotrio situaciju. Dok mu se sviĎalo da velike firme i vladine organizacije prave velike narudţbe, s

podozrenjem je gledao na činjenicu da odluka o Sony-jevim narudţbama zavisi od tako male grupe ljudi. Nakon što je o ovom problemu razgovarao sa Ibuka-

om, Morita je odlučio usmjeriti Sony ka novom pravcu. Umjesto da budućnost Sony-a stavi u ruke nekolicine sluţbenika za nabavku Morita je odlučio da Sony

treba ciljati na trţište široke potrošnje. Morita se kasnije prisjećao: „Drugim riječima, odlučili smo poslovati sa milionima nespecificiranim pojedincima umjesto sa

nekoliko veoma specifičnih subjekata. Na osnovu ovoga smo počeli proizvoditi prve magnetofone i kasete u Japanu.―

Ova izuzetna priča ilustrira veliku snagu stvarne pregovaračke snage kupaca. Navedena situacija je najprisutnija kada postoji malo kupaca, a mnogo prodavača.Morita je preusmjerio Sony-jevu budućnost kako bi izbjegao ovu prijetnju. Danas, kao što je to slučaj kroz cjelokupan historijat kompanije, Sony-jeva budućnost

leţi u rukama miliona kupaca koji kupuju njihove proizvode, a ne u rukama nekolicine moćnih kupaca.

Pitanja za kritiĉko razmišljanje

1.Putem modela Porter-ovih pet snaga analizirajte privrednu granu električnih ureĎaja. Po Vašem mišljenju koje su najveće prijetnje

ovoj grani danas? Šta Sony preduzima da bi smanjio ove prijetnje?

2.Navedite još barem dva primjera privredne grane gdje je pregovaračka snaga kupaca veoma jaka. Da li smatrate da je profitabilnost

ovih privrednih grana pod pritiskom od velike pregovaračke snage kupaca? Šta, ukoliko išta, ove firme mogu poduzeti da bi

neutralisale ovu prijetnju?

3.Kako bi okarakterisali Sony-evu strategiju pozicioniranja u privrednoj grani elektronskih ureĎaja?

4.Po Vašem mišljenju, koja privredna grana najviše trpi zbog pregovaračke snage kupaca? A koja zbog pregovaračke snage

dobavljača? Da li su poduzetnici u mogućnosti ući u ove privredne grane? Ako da, na koji način?


20


Prva primjena Modela pet snaga konkurentnosti1 od 2

• Prva primjena modela

– Model pet snaga konkurentnosti se može iskoristiti za

procjenu atraktivnosti privredne grane odreĎivanjem nivoa

prijetnje profitabilnosti privredne grane koja dolazi od

svake snage pojedinačno.

– Ukoliko preduzeće ispuni formu prikazanu na sljedećem

slajdu i uoči da je nekoliko prijetnji na izuzetno visokom

nivou, preduzeće će vjerovatno željeti ponovo razmotriti

ulazak u privrednu granu ili pažljivo razmisliti o poziciji

koju bi moglo zauzeti unutar privredne grane.


Prva primjena Modela pet snaga konkurentnosti 2 od 2

Procjena atraktivnosti privredne grane korištenjem Modela pet snaga konkurentnosti

21


Druga primjena Modela pet snaga konkurentnosti 1 od 2

• Druga primjena Modela

– Korištenjem Modela pet snaga konkurentnosti za

odgovaranje na nekoliko ključnih pitanja može pomoći

novom preduzeću da odredi da li treba ući u odreĎenu

privrednu granu.

– Pitanja su prikazana na slici koja se nalazi na sljedećem

slajdu. Ova pitanja mogu pomoći preduzeću da predvidi

potencijalni uspjeh novog poduhvata u odreĎenoj

privrednoj grani.


Druga primjena Modela pet snaga konkurentnosti 2 od 2

Upotreba Modela pet snaga u svrhu postavljanja pitanja koji pomažu odreĎivanju potencijalnog uspjeha novog poduhvata u odreĎenoj industriji

22


• Privredne grane u nastanku

– Privredne grane u kojima standardne operativne procedure

tek trebaju biti razvijene.

• Mogućnost: Prednost ―prvog‖ na tržištu

• Fragmentirane privredne grane

– Privredne grane koje karakteriše veliki broj preduzeća

slične veličine.

• Mogućnost: Konsolidacija.

Vrste privrednih grana i mogućnosti koje nude1 od 4


• Zrele privredne grane

– Privredne grane koje ne bilježe rast potražnje, ili je taj rast

izuzetno spor.

• Mogućnosti: Inovacije procesa i inovacije postprodajnih usluga.

• Opadajuće privredne grane

– Privredne grane koje bilježe smanjenje potražnje.

• Mogućnosti: Liderstvo, uspostavljanje tržišne niše i sprovoĎenje

strategije sniženja troškova.


23


• Globalne privredne grane

– Privredne grane koje bilježe izuzetan promet na

meĎunarodnom tržištu

• Mogućnosti: Strategije usmjerene na domaće tržište i globalne

strategije.



Analiza konkurencije

• Šta je analiza konkurencije?

– Analiza konkurencije predstavlja detaljnu analizu

konkurenata preduzeća.

– Ova analiza pomaže preduzeću da spozna pozicije svojih

glavnih konkurenata i prilike koje mu stoje na

raspolaganju.

– Tabela za analizu konkurencije je sredstvo za organiziranje

informacija koje preduzeće prikupi o svojim konkurentima.

24


Identificiranje konkurenata

Vrste konkurenata sa kojima će se suočiti novi poduhvat


Izvori podataka o konkurenciji1 od 3

• Prikupljanje podataka o konkurenciji

– Kako bi bilo u mogućnosti ispuniti tabelu za analizu

konkurencije, preduzeće prvenstveno mora razumijeti

strategije i ponašanja njegovih konkurenata.

– Proces prikupljanja informacija u svrhu boljeg uvida u

konkurente poznat je pod nazivom ―spoznavanje

konkurenata‖

– Novi poduhvat treba voditi računa o tome da informacije o

konkurentima prikuplja na profesionalan i etičan način.

25


Izvori podataka o konkurenciji 2 od 3

Etični načini prikupljanja informacija o konkurentima

• Učestvujte na konferencijama i trgovačkim sajmovima.

• Kupite proizvode konkurenata.

• Proučite web stranice konkurenata.

• Postavite Google i Yahoo! e-mail napomene.

• Čitajte knjige, časopise i posjetite web stranice iz oblasti date

privredne grane.

• Razgovarajte sa kupcima o tome šta ih je motiviralo da kupe

Vaš, a ne proizvod Vašeg konkurenta.


Izvori podataka o konkurenciji 3 od 3

• Mnoge kompanije

učestvuju na trgovačkim

sajmovima ne samo da bi

promovirale svoje

proizvode, već i da bi stekle

uvid u to šta su smislili

njihovi konkurenti.

• Ovo je slika sa 2008

Consumer Electronics

trgovačkog sajma u Las

Vegas-u.

26


Ispunjavanje tabele za anlizu konkurencije

• Tabela za analizu konkurencije

– Sredstvo za organiziranje informacija koje preduzeće

prikupi o svojim konkurentima

– Tabela za analizu konkurencije može pomoći preduzeću da

stekne uvid u to kako stoji u odnosu na konkurente, dati

ideje koje bi se mogle sprovesti na tržištu, i identificirati

primarne izvore konkurentske prednosti.


Tabela za analizu konkurencije za Expresso

Fitness

27


Budi i ti ulagaĉ riziĉnog kapitala 5.1Kompanija: Expresso Fitness www.expressofitness.com

Poslovna ideja: Proizvesti biciklo za rekreaciju koje aktivira i motiviše korisnike time

što se biciklo pretvori u video igru.

Kratak opis proizvoda: Prema Nacionalnom centru za statistiku u zdravstvu (National Center for Health Statistics) 66,5 % Amerikanaca

starijih od 20 godina pati od pretilosti ili gojaznosti. Kako bi smanjili broj kilograma i poboljšali zdravlje mnogi počinju posjećivati teretane i vjeţbaju na

različitim spravama kao što su: stacionarno biciklo, traka za trčanje i Stairmaster-a (sprava za vjeţbanje u obliku stepenica). MeĎutim, za većinu ljudi ovaj

pristup ima jedan veliki nedostatak. Dosadan je. Najčešća primjedba osoba koje koriste bicikla za rekreaciju ili koriste traku za trčanje je motivacija, zato što je

svakodnevno korištenje ovih sprava, jednostavno rečeno, predosadno.

Kako bi prevazišli ovaj problem, Expresso Fitness je dizajnirao stacionarno biciklo pod nazivom Spark. Novinu koju ovo biciklo uvodi na trţište je motivacija

korisnika pretvaranjem bicikla u video igru. Spark ima ugraĎen računar i ravni ekran koji omogućavaju korisnicima da se takmiče protiv virtualnih protivnika

kroz brojne simultane staze, uključujući i jednu stazu koja simulira dijelove posljednjeg Tour de France-a. Za razliku od tipičnog bicikla za rekreaciju, Spark

ima pokretni volan za navigaciju kroz krivine i mjenjač brzina za brdsku voţnju. Poput pravog bicikla, kada se na ekranu penjete uz brdo, morate prebaciti umanju brzinu kako biste lakše pokretali pedale. Ukoliko imate izuzetno dobru voţnju i pribliţite se svom ličnom rekordu (biciklo vodi evidenciju svih voţnji)

biciklista u ţutom dresu se pojavi na ekranu i uspostavi tempo koji će Vam pomoći da postignete svoj cilj. Spark takoĎe ima ugraĎene tv i muzičke kanale, ali

glavna osobina je takmičenje na stazama. Sprava je priključena na Internet tako da vlasnici mogu razgovarati direktno sa kompanijom u slučaju nekog kvara.

Sprava takoĎe omogućava kompaniji da periodično postavi nove staze i analizira koje su staze najpopularnije. Korisnici mogu odrediti lične ciljeve, teevidentirati i pratiti svoj progres na Expresso Fitness web stranici. Prodajna cijena bicikla je oko 6.500 dolara bez poštarine i instalacije. Mada je biciklo

primarno namijenjeno za upotrebu u teretanama, sportskim klubovima i sportskim centrima u firmama, Expresso Fitness očekuje da će Spark takoĎe bitiatraktivan i za visoko motivisane zaljubljenike u sport.

Posebno primamljiva osobina Expresso Fitness-ove ponude je mogućnost podjele profita sa vlasnicima objekata za rekreaciju. Putem pretplate, nagradnihigara i posebnih dogaĎaja, kompanija dobija prihode od kupaca i nakon što je biciklo prodano.

Pitanje i odgovor: Na osnovu materijala prezentiranog u ovom poglavlju, koja pitanja biste Vi postavili osnivačima ovog

preduzeća, prije nego donesete odluku o tome da li ćete finansirati ovo preduzeće? Kakvi bi odgovori za Vas bili zadovoljavajući?

Odluka: Ukoliko biste morali donijeti odluku samo na osnovu informacija predstavljenih u kratkom opisu proizvoda i onih na web

stranici kompanije da li biste finansirali ovu kompaniju. Zašto da ili zašto ne?


28


Budi i ti ulagaĉ riziĉnog kapitala 5.2Kompanija: Hawaii Oceanic Technology www. hioceanictech .com

Poslovna ideja: Proizvesti velike količine brendirane ahi tune u otvorenom okruţenju morske

akvakulture, putem interno razvijenih, troškovno efikasnih i za okolinu pogodnih procesa.

Kratak opis proizvoda: Neizbjeţna kriza je pred trţištem morske hrane. Zbog prekomjernog ribolova mnoge vrste morske ribe su gotovo

izumrle. TakoĎe, ribe se često pecaju prije nego što dosegnu zrelost i steknu mogućnost da se mrijeste, što dodatno utiče na smanjenje njihovog broja. U isto

vrijeme, potraţnja za ribom širom svijeta je u naglom porastu.

Rješenje za ovaj problem, uporedo sa mogućnošču bolje kontrole kršenja ribolovnih pravila, je podsticati akvakulturu, odnosno ribnjake kako je to bolje poznato.

Akvakultura postoji već stoljećima, od vremena kada su plemena opskrbljavala svoja sela potrebnim proteinima izgradnjom i poribljavanjem ribnjaka. Danas seakvakultura upotrebljava na razne načine, od ribnjaka u kontinentalnim dijelovima zemlje, do zatvorenih prostora za ribu i kaveza smještenih na ušćima, u

zaljevima i okeanima. Naţalost, u javnosti akvakultura ima lošu reputaciju zbog negativnog uticaja na okolinu. Na pojedinim lokacijama, ribnjaci su proizveli

velike količine otpada te je cjelokupan morski svijet u njihovoj okolini uništen.

Hawaii Oceanic Technology je osnovan s ciljem pronalaska rješenja za navedene probleme. Sjedište kompanije je u Honolulu. Iznajmili su vodeni prostor u

blizini obale velikog ostrva Hawaii. Kompanija je razvila novi, inovativan, izuzetno učinkovit pristup akvakulturi. Planira da uzgaja ahi tunu – visoko kvalitetna

tuna autohtona na području obale Hawaii-ja – u 60 metara širokim sfernim kavezima (iz vazduha izgledaju poput gigantskih nogometnih lopti). Kavezi, zaštičeno

vlasništvo, nazvani Oceansphere, će biti postavljeni u mjestu, i zavisiti će od jakih podvodnih struja za opskrbu, i neprestani protok vode sa oksigenom. Svaki

kavez će moći proizvesti 1.000 tona ribe godišnje, ili otprilike 20.000 ahi tuna od po pedeset kila. Tuna će biti začeta u mrijestilištima na kopnu, a dok je još

mlada prebacivaće se u Oceansphere. Rasti će i sazrijevati u kavezima, na otvorenom okeanu, dok ne bude spremna za trţište. Kako bi umanjili uticaj na

okolinu, umjesto da koriste fosilna goriva, Oceansphere kavezi će sami proizvoditi potrebnu električnu energiju. Kavezima je potrebna električna energija usvrhu pokretanja robotičkih sistema za ishranu ribe i druge potrebe. U suštini, kavezi će proizvoditi energiju tako što će vući hladnu vodu iz dubine okeana u

komoru sa toplom vodom sa površine, i razlike u temperaturi ovih voda stvoriti će energiju procesom termalne konverzije. Dovlačenje hladne i tople vode na

opisani način moguće je zahvaljujući velikoj dubini vode tik uz obalu velikog ostrva Hawaii

Iako je Hawaii Oceanic Technology sistem osposobljen za proizvodnju raznih vrsta ribe, fokus će biti stavljen na ahi tunu zbog velike svjetske potraţnje ipovoljnih profitnih marţi. Hawaii Oceanic Technology je svoj brend ahi tune nazvao King Ahi.

Pitanje i odgovor: Na osnovu materijala prezentiranog u ovom poglavlju, koja pitanja biste Vi postavili

osnivačima ovog preduzeća, prije nego donesete odluku o tome da li ćete finansirati ovo preduzeće? Kakvi bi

odgovori za Vas bili zadovoljavajući?

Odluka: Ukoliko biste morali donijeti odluku samo na osnovu informacija predstavljenih u kratkom opisu

proizvoda i onih na web stranici kompanije da li biste finansirali ovu kompaniju. Zašto da ili zašto ne?


6_ Analiza Privredne Grane i Konkurencije - EF 2010-2011s

Documents

Transcript of 6_ Analiza Privredne Grane i Konkurencije - EF 2010-2011s