3LIDERAZGO SITUACIONAL, UN NUEVO ENFOQUE P2.ppt

8/17/2019 3LIDERAZGO SITUACIONAL, UN NUEVO ENFOQUE P2.ppt

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Persona que compromete a

su gente a la acción,convierte a seguidores en

lideres y puede convertir

lideres en agente de

cambio

Líder


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“La habilidad de infuir en un

grupo para que alcance las

metas, sobre la base de una

actitud ética.”

“Capacidad de persuadir,

inspirar y motivar a losdems haciendo que nos sigan

a través de sentimientos de

adhesión y lealtad”

Qué es el Liderazgo


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Administrar es:

• !ane"ar las cosas, ordenar, organi#ar

• !antener el control

• Plani$car, cuanti$car los resultados esperados

• %irigir a la gente de manera metódica, pero

sin

comprometerse, casi de manera impersonal

• &s estar atento a las tareas, las metas, los

ob"etivos

Diferencias entreLiderar

y Administrar


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Liderar es:' (nfuir para que otros me sigan

' Persuadir y convencer a otros para quebusquen

entusiastamente ob"etivos de$nidos

' Proveer una visión

' !otivar, entusiasmar, energi#ar

' Cambiar uno mismo, templar el carcter

' )uiar, pero sin necesariamente ponerseadelante

' (ntercambiar buenos sentimientos

Diferencias entreLiderar

y Administrar


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Líderes Gerentes

)erentes que también son l*deres)erentes que también son l*deres

Comportamiento:' +isión y dirección

' linear a sus seguidores' (nspirar

' !otivar

' &mpo-erment

Comportamiento:' Planear

' Presupuestar

' rgani#ar

' Contratar personal

' Controlar

Diferencias entreLíderes y

Administradores


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1. Relatias a las tareas

&l l*der es e/ectivo,organi#a,

traba"a, se empe0a ylogra

resultados1 solucionaproblemas

&nerg*a, ideas

(nteligencia 2acional

&$cacia,

&$ciencia, &/ectividad

!. Relatias a lasRR."".

' &l l*der mantiene alequipo

unido, cohesionado. Lo

aglutina en torno a s*.

' 3entimientos, a/ectos

' (nteligencia emocional

' 3impat*a

' lma, cora#ón,inspiración

#unciones $%sicas delLiderazgo


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4. Poder5. 6uentes del poder

7. utoridad

8. 9abilidades dell*der

Conceptos Relacionados

con el Liderazgo


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Capacidad de infuir sobre una persona o un grupo

con el $n de que acepten nuestras ideas y planes.

&s el dominio, /acultad o "urisdicción que tiene un

individuo o un grupo, una empresa o una clase

social para organi#ar alguna actividad o imponer

alg:n interés.

6uer#a, vigor, capacidad para lograr unos $nes.

&oder


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&oder de recompensa

&oder coercitio

&oder legítimo

&oder e'perto

&oder referente (ideol)gico*

#uentes del &oder


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Autoridad

%erechos inherentes al puesto

de "e/e para conducir el

proceso, apoyar en la

consecución de los ob"etivos

de la empresa y e"ercer la

"usticia /rente a los resultados.

3e obtiene por nombramiento yse gana gracias a la

ascendencia.


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+,-L+G,C+ARAC+/,AL

a. (niciativa

b. (ntuición

c. Creatividad

d. Criterio

e. 6acilidad decomunicación

/. ;acto, tino , etc.

+,-L+G,C+A0/C+/,AL

a. 3ensibilidad, entusiasmo

b. 3impat*a, carisma

c. 3entido del humor

d. bnegación, entrega

e. Pasión, perseverancia/. Cora"e, etc.

"ailidades del Líder


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Atributos especiales que

posee un líder (capacidades

extraordinarias, heroísmo,

seguridad en sí mismo,

simpatía, fuerte compromiso

personal hacia su meta) que lo

llevan a mantener una relación

incondicional por parte de susseguidores.

l Carisma

http://www.pathfinder.com/time/time100/poc/runnerup2.html


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Aptitudes emocionalesdel Líder

1. Aptitudes personales:

dominio de s* mismo <

autoconocimiento < con$an#a

en s* mismo < auto control =

motivación

!. Aptitudes sociales:

relaciones humanas =

empat*a = (nfuir en los dems

< establecer v*nculos =

aglutinar, cohesionar


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1. Antiguas teorías de los rasgos

“)ran hombre o )ran !u"er”

“Los l*deres nacen”

!. -eorías del comportamiento oconductuales

“Lo que hacen los l*deres, eso los identi$ca”

“Los l*deres se hacen”

2. -eorías de contingencia“Los l*deres son lo que las circunstanciaspermiten”

“>o se es l*der necesariamente todo el tiempo”

-eorías del Liderazgo


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L3DR /R+,-AD/ A LA4 RR."".

Concede gran importancia a las relaciones

interpersonales

L3DR /R+,-AD/ A LA4 -ARA4

Concede gran importancia a los resultados, a los

aspectos técnicos del traba"o

Dimensiones delLiderazgo


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1. Controlar el amiente del grupo

%edicar ms tiempo a los problemas y asuntospersonales de

los empleados, interesarse por ellos.

prender a mane"ar a los traba"adores di/*ciles oproblemticos

3aber elevar la moral laboral o/reciendo premios yest*mulos

3eleccionar con quiénes va a traba"ar

!. 0odi5car la estructura de las tareas

signa tareas, divide el traba"o, presenta problemas ytareas

2. 6ercer el poder

&"ercer autoridad, con/erir responsabilidades, delegar.

C)mo dee actuar un7erdadero Líder


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4. Comunicación con$able

5. (denti$cación con los seguidores7. ?usticia @ &quidad

8. Capacidad para delegar

A. (niciativa

B. Prestigio reputación de éDitoE

Seis aspectos que la Gente quiere

y espera de los Lí deres


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8No podemos ser líderes si no tenemosprimero la capacidad de liderarnos a nosotros

mismos..9

IDERAZGO PERSONA

Se logra cuando la

persona desarrolla su

auto estima, su

creatividad, visión,

equilibrio y lacapacidad de aprender

IDERAZGO

IDERAZGO

INTERPERSONA

NTERPERSONA

Se logra cuando la personaSe logra cuando la persona

domina la comunicación ,domina la comunicación ,

aprende a dirigir a otros y aaprende a dirigir a otros y a

entregarles el poder .entregarles el poder .Trabaja en equipo y sirve aTrabaja en equipo y sirve a

los demás.los demás.


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&n un eDtremo y es el ms /cil de reconocer, se encuentrael autoritario. &l "e/e que act:a ba"o esta modalidad, tomatodas las decisiones y organi#a los traba"osdetalladamente. 3uele ocultar los ob"etivos generalespara impedir y evitar que cualquier colaborador desa/*esus acciones.

&ste tipo de l*der usa la autoridad, no la persuasión, y lo

hace mediante la aplicación de recompensas y castigos.6i"a sistemas r*gidos de traba"o y dicta muchas normasdetalladas.

Los colaboradores con ciertos grados de independencia, noaceptarn a un l*der con este estilo de traba"o1 2esultarn/rustrados y resistirn sus decisiones. Los colaboradores

inseguros tendrn un ligero temor y esto har que muchoscaminen de acuerdo a lo ordenado. Los colaboradoresinmaduros y dependientes podr*an pre/erir esta clase de

"e/es enérgicos para sentirse ms seguros.

Liderazgo Autoritario


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l estilo autoritario puede ser m%s apropiado cuando:4. &l colaborador es novato o sin eDperiencia5. Cuando se requiere acción disciplinaria7. Cuando, en ocasiones, el grupo de subordinados seencuentra aptico o aletargado.8. &n emergencias, cuando no hay tiempo para estilos ms

suaves.

&or el contrario el estilo autoritario puede sercontraproducente cuando:4. Los colaboradores son eDperimentados, responsables ycapaces5. &n situaciones donde se desee desarrollar un traba"o de

equipo.7. Cuando debe ganarse la actitud del grupo8. Cuando el equipo est traba"ando bien unido

Liderazgo Autoritario


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&l segundo estilo de dirección es el paternal. 3edenomina as* porque el "e/e se comporta como un padreo un hermano mayor. &ste tipo de l*der intenta hacerlecreer a su equipo de colaboradores que ellos son los quetoman las decisiones. &n resumen, manipula a laspersonas y les trata de “vender” las acciones antes deimponérselas. 3in embargo, en caso que éstos seresistan, se olvida de las actitudes amigables e imponesus ideas. &l "e/e paternalista decide a priori los ob"etivosy programas de traba"o para alcan#arlos, no solicitaopiniones y generalmente hace a un lado o anula toda lacreatividad. l operar en esta /orma, hace que la /uer#adependa totalmente de él.

Liderazgo &aternal


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Los colaboradores maduros e independientes adivinarnrpidamente las intenciones /alsas de este tipo de lider yresistirn sus instrucciones. Los colaboradores msinmaduros e inseguros, no resistirn la “mano de hierro”, porel contrario, se sentirn ms a gusto, ya que en el /ondo lesgustar*a ver en el "e/e a un padre o hermano mayor.

&l estilo de dirección paternal podr*a ser apropiado cuando1

4. Fn grupo de colaboradores se siente inquieto y deseaplantear eDigencias o demandas a la "e/atura . &n este caso,el lider paternal est acostumbrado a salir airoso utili#andosu “mu0eca”1 act:a duro pero con “cari0o”G

5. Cuando el "e/e cuenta con colaboradores muy capaces.

Liderazgo &aternal


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la mitad de la escala de los estilos de dirección se encuentra

el l*der consultivo. &ste tipo de "e/e asume plenamente las

responsabilidades y toma $nalmente las decisiones

importantes.

&l "e/e consultivo tiene como pol*tica, consultar a los

colaboradores respecto a sus ideas y sugerencias antes de

tomar una decisión importante. &st bsicamente orientado

al cumplimiento de ob"etivos y obtención de resultados. &n

general, permite que su equipo realice su traba"o como me"or

considere conveniente. &stimula a los colaboradores para que

sean creativos y se ayuden mutuamente en todo momento.

Liderazgo Consultio


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3i bien éste parecer*a ser el tipo ideal de estilo dedirección, desa/ortunadamente, no es apropiado cuando1

4. Los colaboradores son “ineDpertos” o carecen deentrenamiento bsico.5. Cuando los colaboradores son pocos y traba"an condi/erentes tipos de productos y procesos

7. Cuando los colaboradores son demasiado inmaduros y requieren de una “mano $rme” para ser responsables.

&l "e/e consultivo resulta muy e$ca# cuando14. 3e desea desarrollar traba"o en equipo con colaboradores

serios y responsables.5. Cuando se desea alcan#ar un alto nivel de motivación y

e/ectividad.7. Cuando se desea conocer las opiniones y sugerencias delos colaboradores.

Liderazgo Consultio


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%espla#ndonos hacia el otro eDtremo de estilos dedirección, se encuentra el "e/e ms pasivo. &l l*der queact:a y tomas sus decisiones de acuerdo con la opinión dela mayor*a. &n las reuniones de grupo, es el moderador ymediador . &stimula la decisión y la creatividad. 2econocey respeta las opiniones individuales. &l "e/e democrtico es

muy tolerante con el comportamiento de sus colaboradoresy acepta las decisiones del grupo, a:n cuando no crea quela decisión sea correcta.

Los colaboradores, por lo general reaccionan negativamentea este estilo de dirección. 3i bien les puede agradar lain/ormalidad, eDiste un sentimiento de inseguridad debido a

que se sienten sin “"e/e”. lgunos colaboradores se puedensentir disgustados con un lider que no toma sus propiasdecisiones. tros colaboradores competirn para asumir elpapel de "e/e in/ormal.

Liderazgo Democr%tico


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&Disten venta"as para usar este estilo de lidera#go democrtico ba"ociertas condiciones14. Puede generar una gran participación y dedicación en ungrupo peque0o.5. Cuando los colaboradores son sumamente maduros7. &ste estilo puede ser e/ectivo si se dispone de mucho tiempo paratomar una decisión

Las desventa"as del estilo de dirección democrtica son provocadas portres /actores1

4. &s di/*cil aplicar este estilo en grupos grandes.

5. &s di/*cil aplicar este estilo cuando las decisiones tienen que sertomadas rpidamente.

7. &l estilo democrtico es inoperante cuando los colaboradoresno tienen su$ciente in/ormación o conocimientos para discutir

racionalmente una situación.

Liderazgo Democr%tico


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&l eDtremo pasivo de la escala del estilo delidera#go es la dirección de rienda libre. &l "e/eque utili#a este estilo permite que el colaboradoreDperto controle su propio traba"o. &l lider derienda libre e"erce muy poco control sobre sus

colaboradores e interviene principalmente, paraayudar a a lograr sus ob"etivos.

Las reacciones de los colaboradores /rente a esteestilo van a depender de su grado de eDperienciay madure#. Los colaboradores que necesitan un

"e/e enérgico, se sentirn con/usos, en tanto que

los colaboradores maduros bien pueden sentir unesp*ritu de coordinación en equipo.

..

Liderazgo de RiendaLire


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&ste estilo de lidera#go de rienda libre sólo es

e/ectivo cuando1

4. Los colaboradores son eDpertos en sus reas

5. Cuando los colaboradores son altamente

responsables.

7. Cuando los colaboradores son sumamente

independientes.

Liderazgo de RiendaLire


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Luego de anali#ar di/erentes estilos de lidera#go, se puedeobservar que ninguno de ellos pareciera apropiado paratodas las situaciones o para dirigir a todos los tipos decolaboradores. &n realidad, la e/ectividad de un buen "e/edepender de su capacidad de adaptarse a las circunstanciasy a los hombres y mu"eres que dirige.

Fn buen l*der puede ser, durante un mismo d*a1◦ 2udo y eDigente con los colaboradores nuevos, hermano

mayorcon un colaborador inmaduro que requiere demuchos elogios y “cari0o”, puede amonestar seriamente aun colaborador irresponsable y cinco minutos ms tardeescuchar con paciencia y atención a un colaborador que lepresenta una sugerencia.

◦&sto no es proceder con “varias mscaras”, como algunaspersonas podr*an imaginarse sino encarar cada situación lamDima e/ectividad.

..

Liderazgo para la -eoría"


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Fn l*der, en conclusión, puede y debe cambiar

de estilo de dirección muchas veces en el

mismo d*a. 3in embargo, debe mantener un

comportamiento constante /rente a cada

colaborador y al grupo. &s importante que

cada colaborador y el grupo sepa qué reacción

pueden esperar de su "e/e. &l lider que desea

e/ectividad, usa libremente los cinco estilos de

dirección disponibles, de acuerdo a la situación,eDperiencia y madure# de cada colaborador.



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AUTOCRATICO

UTOCRATICO

DEMOCRATICO

EMOCRATICO

PATERNAATERNA

(ACTIVO)

ACTIVO)

RIENDAIENDA

IBRE

IBRE

(PASIVO)

PASIVO)

CONSU TIVO

ONSU TIVO

(NEUTRA )NEUTRA )


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-raa6ando en ;uipo


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“ Fna de las cosas verdaderamente notables de losgrupos de traba"o es que pueden lograr que 5 ms 5

sea igual a A. Por supuesto, también pueden hacer que5 H 5 I 7 ”

SinergiaSinergia PositivaPositiva un grupo de cinco puede un grupo de cinco puede

traba!ar o tener fuer"a equivalente a die".traba!ar o tener fuer"a equivalente a die".

SinergiaSinergia NegativaNegativa holga"anería social. #l holga"anería social. #ltodo es menor que la suma de las partes.todo es menor que la suma de las partes.

Sinergia


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;%3 2&!>% &> F> !(3! 3&>;(%,9C( F> !(3! >2;&

SINERGISMO SINERGISMO


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Características de un Equipo de

Alta Performance

EXCELENTE COMUNICACIÓN EXCELENTE COMUNICACIÓN

PLANES Y MÉTODOS EFECTIVOSPLANES Y MÉTODOS EFECTIVOS

PROPÓSITO COMÚN PROPÓSITO COMÚN

ROLES APROPIADOSROLES APROPIADOSRELACIONES SÓLIDASRELACIONES SÓLIDAS

LIDERAZGOLIDERAZGO


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%e la interacción en el equipo surgen roles sociales para los di/erentes

miembros del equipo.

◦ L*der

◦ &l que habla mucho

◦ &l que habla poco◦ &l #ngano

◦ &l payaso

◦ &l aislado

◦ &l caótico, etc.

&l éDito del traba"o en equipo se ve obstaculi#ado al predominar uno deestos roles.


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6i"ar las metas del equipo as* como las individuales

%esarrollar las metas del equipo a través de lasaportaciones de los miembros del equipo

Conducir debidamente las reuniones del equipo con el

ob"eto de incrementar la con$an#a y respeto de losintegrantes

!otivar a todos los miembros del equipo lasresponsabilidades de los ob"etivos y perseverancia en ellogro de las metas.

9acer que los miembros del equipo comparta sus metasindividuales para desarrollar las metas del equipo


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!otivar a los individuos para que generen ideas yproyectos que son importantes para la meta del equipo

&l reconocimiento p:blico e individual para incrementar elrespeto entre los miembros del equipo

>o reprima las discusiones, de"e que todos digan susopiniones y solucionen el problema

6omente en los miembros del equipo tormentas de ideaspara generar soluciones ms innovadores a los problemas

%é soporte y esté siempre dispuesto para ayudar a losmiembros del equipo cuando sea necesario


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“Cuando los vientos de cambio soplan, algunosconstruyen re/ugios y se ponen a salvo... tros

construyen molinos y se hacen ricos”, Jcul delas dos opciones quisiéramos tomarK


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Criticar

Condenar

ue"arse 2eprimir emociones

!entir

2idiculi#ar

9ablar solamente de lo que am* me interesa

>o escuchar

(mponer las ideas

3er reductor

(ndi/erencia

Presunción

+,#L


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3er asertivo

3er positivo Pontenciali#ar

3er honesto

%esear

bienestar

%ar aceptación

9ablar de lo que interesa a los

dems &scuchar a los dems

%ar reconocimiento

&nriquecer tareas

+ender ideas

3er sencillo

Las Actitudes

+,#L

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