Viernes 31 de Enero de 2014 - Ao IV - Edicin N 21 - Suscripcin gratuita

Cuesta demasiado disear productos a partir de grupos cerrados. La

mayora de las veces la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo enseas

STEVE JOBS

TAMBIN TRABAJAMOS!

EN VACACIONES NOSOTROS...

(*) Socio Director en CREAR Comunicacin. Country Manager at European Institute of

Interna e Identidad Corporativa. Miembro Fundador e Investigador en la Ctedra

Itinerante de la Nueva Teora Estratgica (CINTE).

Social Capital, Uruguay Chapter. Director del Observatorio Uruguayo de Comunicacin

Fernando Carotta Derudder

Editor *

Estimados amigos:

Es un gusto saludarlos en esta primera

edicin de 2014 y compartir con ustedes un

nuevo ao de actividades, noticias y

contenidos en materia de Gestin Humana

desde Uruguay.

El ao que pas arroja algunos primeros

datos estadsticos que compartiremos en

detalle en nuestras pginas y que tienen que

ver entre otros - con el cierre de la ltima

ronda de negociacin salarial en lo que

respecta a la actual administracin y

tambin a la valoracin que sobre la misma

realizan los diferentes protagonistas.

Aunque no sea una novedad

para una buena parte de los

ciudadanos que de una u otra

forma se vieron afectados,

las cifras de la conflictividad

laboral del pasado ao

impactan y dejan una marca

difcil de igualar a futuro: un

aumento del 82% a nivel

global y del 67% a nivel

sectorial con respecto a igual

perodo del ao anterior. Ms

all de las razones que

explican estos nmeros,

igualmente la buena noticia

es que los expertos prevn un

importante descenso para este ao que

comienza.

El 2014 trajo un aire renovado al Ministerio

de Trabajo y Seguridad Social, al menos en

el despacho ministerial que ahora ocupar el

Dr. Jos Bayardi, seguramente hasta la

finalizacin del actual perodo de gobierno

sustituyendo a Eduardo Brenta quien

renunci para dedicarse de lleno a la

actividad poltica.

En otro orden de cosas, entraron en vigencia

importantes cambios en la licencia por

maternidad y paternidad, y uno de los

aspectos claves es despejar dudas y

conocer con exactitud que dice el Decreto

reglamentario en cuanto a fechas clave para

saber quines pueden hoy en da gozar de

los beneficios otorgados por la nueva Ley.

Por su parte el Balance Preliminar de las

Economas de Amrica Latina y el Caribe

2013 de la CEPAL muestra un aumento en

el desempleo entre los jvenes, con

aumentos significativos en cinco pases,

entre los cuales lamentablemente Uruguay

aparece en el segundo lugar.

A toda esta informacin, y a los contenidos

que valorizan esta publicacin en cada

bimestre, sumamos como ya es habitual

desde hace tres aos la entrevista central, la

secc in Personas en

Accin, calendario de

vencimientos y toda la

informacin de los principales

e v e n t o s d e r e c u r s o s

humanos que se realizarn

en 2014 en Uruguay y la

regin.

Les recordamos que hasta el

28 de Febrero estn abiertas

las inscripciones (gratuitas)

para participar de la edicin

2014 del Premio CREAR a la

I nnovac in y Me jo res

Prcticas y Mencin Especial

Deloitte, el nico premio

nacional que distingue a los profesionales de

Gestin Humana.

Al momento despedirnos hasta nuestra

prxima edicin, queremos invitarlos muy

especialmente a participar de la Cumbre de

Compensaciones y Beneficios, que en su

cua r to ao consecu t i vo p romete

nuevamente convocar desde la consultora,

la academia y las organizaciones a los

principales expertos en la materia. Adems,

una novedad de las tan tas que

compartiremos durante este ao y que nos

genera una inmensa satisfaccin: Radisson

Montevideo Victoria Plaza Hotel ser en

2014 la Sede de este destacado evento

organizado por CREAR Comunicacin.

se distribuye gratuitamente en formato digital a nivel nacional entre autoridades

gubernamentales, directores y gerentes de empresas pblicas y privadas, profesionales,

lderes de opinin, medios de comunicacin y suscriptores en general.

Creada en Agosto de 2010, y de aparicin bimestral, es la primera publicacin digital

uruguaya dirigida a la comunidad de recursos humanos.

Gestin Personasde

Editor: Fernando Carotta Derudder

Direccin de arte: Leticia Viva.

Colaboran en esta edicin: Angeles Campoy (Espaa),

Aurora De Len (Mxico), Amanda Garca (Uruguay),

Santiago Garca (Espaa), Alain Montero (Uruguay),

Florencia Navia (Uruguay), Miguel A. Terlizzi (Argentina),

Manuel Yaez (Espaa)

Michael Page, Premio CREAR, PRONADIS.

Staff

Es otra realizacin de:

Correo electrnico:

info@gestiondepersonas.com.uy

Pgina web:

http://www.gestiondepersonas.com.uy

Av. Luis Alberto de Herrera N 1248

WTC III, Piso 12.

Telfono: 2623 6615

Crearomunicacin

Todos los derechos reservados. Se prohbe la reproduccin total o parcial de los artculos publicados sin la correspondiente autorizacin escrita del editor.

Por cuarto ao consecutivo estn abiertas las inscripciones para el PREMIO CREAR a la Innovacin y

Mejores Prcticas de Gestin Humana, el nico premio nacional a los profesionales de recursos

humanos de Uruguay.

A partir de este ao, adems de la categora acadmica, se incorpora una novedad, por lo cual las empresas

podrn participar en una subcategora dependiendo del nmero de colaboradores que la integren: hasta 100 o

ms de 100 empleados.

Tambin por segundo ao consecutivo, se entregar la Mencin Especial DELOITTE a las Mejores Prcticas de

Gestin de Recursos Humanos y/o Gestin del Cambio con alto impacto organizacional.

En la edicin 2013, Tata Consultancy Services fue la gran ganadora de la noche al obtener, de acuerdo al veredicto

de dos jurados completamente diferentes, el Premio CREAR a la Innovacin y Mejores Prcticas de Gestin

Humana pero tambin la Mencin Especial Deloitte. Tambin Supermercados Ta Ta Multiahorro , Plan Ceibal y

Laboratorio Bioerix fueron las empresas que se ubicaron en segundo y tercer lugar (compartido) en la pasada

edicin 2013 de este premio que desde 2011 reconoce a las personas y organizaciones que gestionan de forma

eficiente y profesional su capital humano.

El Jurado de la presente edicin nuevamente estar integrado por reconocidos expertos de la disciplina,

provenientes tanto del rea pblica como privada y tambin de la academia, hecho este que no solo prestigia al

premio en s mismo sino que le otorga credibilidad y lo valida dotndolo de profesionalismo, objetividad e

imparcialidad en la evaluacin de los trabajos que se reciben. Al igual que en las ediciones anteriores la

Inscripcin al Premio CREAR no tiene costo alguno, exigindose solamente cumplir con los requisitos

establecidos en las bases correspondientes y que se encuentran publicadas en el sitio web

www.premiocrear.com.uy

La entrega del Premio CREAR en sus diferentes categoras se concretar el 6 de Junio de 2014 en una cena de

gala que se realizar nuevamente coincidiendo con la celebracin del Da Interamericano del Profesional en

Gestin Humana.

La inscripcin de los trabajos se podr realizar hasta el da 28 de Febrero de 2014 a la hora 18:00 (Uruguay).

El nico premio nacional a los profesionales de recursos humanos suma una nueva categora

y ms posibilidades de ganarlo!

Hasta dnde se extiende el capital humano de una empresa?

Analicemos qu sucede en el mercado:

Por un lado, hoy en da la gestin del capital

humano se ha convertido en una cuestin

estratgica para un nmero creciente de

empresas. Las razones son varias:

1. La capacidad de innovacin y la

adaptabilidad de una organizacin a un

entorno voltil, incierto y complejo depende en

gran medida de su inteligencia colectiva.

2. En la economa de la creatividad y el

conocimiento, una gran parte del valor de las

empresas corresponde a sus activos

intangibles, entre ellos su capital intelectual.

3. Nos encontramos con continuos

desequilibrios entre oferta y demanda en el

mercado de trabajo, que traen consigo un

recrudecimiento de la guerra por el talento.

4. El capital humano de la empresa es un

sistema complejo, difcil de copiar por sus

competidores y, por tanto, una de las pocas

fuentes sostenibles de ventaja competitiva

con las que puede contar una empresa hoy en

da.

Por todas estas razones es por lo que decimos

que en la actualidad los profesionales de

Recursos Humanos, en su calidad de

expertos en gestin del capital humano de las

organizaciones, t ienen ante s una

oportunidad nica de reivindicar ese rol de

socio estratgico del negocio por el que tanto

han suspirado en las ltimas dcadas.

Sin embargo, al mismo tiempo, observamos

que hay empresas que aprovechan la cada

de los costes de transaccin, a consecuencia

de los avances en el campo de las tecnologas

de la informacin y las comunicaciones, para

abrir su organizacin al talento que reside ms

all de sus lmites formales.

A veces lo que buscan con ello es

simplemente una variabilizacin de sus

costes laborales.

Otras veces buscan centrarse en sus

procesos clave y ceder a otros la gestin de

actividades consideradas perifricas.

Pero en otras muchas ocasiones esta

apertura al mundo se debe a la conviccin de

que las mejores ideas no tienen por qu venir

Si una proporcin cada vez mayor del capital humano de las empresas est

compuesto por profesionales freelance y microempresas, por qu en muchas

compaas Recursos Humanos nicamente se ocupa de las personas vinculadas

a la empresa a travs de un contrato laboral?

necesariamente de dentro de la organizacin,

con lo que salen a la bsqueda del mejor

talento que pueda existir en el mercado,

independientemente de dnde est, o de cul

sea la naturaleza del vnculo contractual en

que se concrete la relacin de esos

profesionales con la organizacin.

De ah el auge del fenmeno freelancer, de los

mercados de ideas, de las organizaciones por

proyectos, y del crowdsourcing. Y tambin

que ms empresas decidan trasladar a sus

clientes la ejecucin de ciertos procesos de

negocio.

El resultado es un tipo de estructuras ms

permeables y de fronteras menos definidas

que nos obliga a replantearnos el propio

concepto de capital humano para extenderlo

ms all de la definicin tradicional que lo

circunscribe al conjunto de personas

vinculadas a la compaa a travs de una

relacin contractual de naturaleza laboral. Y

es que la competitividad de una empresa ya

no depende tanto de poseer el mejor talento

como de su capacidad de acceder

rpidamente al talento que necesita en cada

momento, con independencia de donde se

encuentre ste.

Sin embargo, la realidad que observamos es

que en muchas de esas organizaciones la

funcin de Recursos Humanos nicamente se

ocupa de ese capital humano extendido para

asegurar que se cumple la normativa laboral y

fiscal aplicable y que la empresa no se mete

en los.

Como si la misin de Recursos Humanos

fuera velar por el cumplimiento de esa

normativa, ms que garantizar que la

empresa posee la cultura, las capacidades y

las relaciones humanas de las que depende

su xito en el mercado, incluyendo las que

puede aportar ese capital humano

extendido. Como si nada hubiera cambiado.

En definitiva, una prueba de en qu medida

muchas organizaciones siguen prisioneras de

los paradigmas del pasado, y de las barreras

que aun debe superar sus profesionales de

Recursos Humanos para lograr alcanzar esa

condicin de socios estratgicos que tanto

ansan.

Consultor en direccin y gestin de personas en las

organizaciones. Ex-directivo de RRHH. Ponente. Profesor. Autor

de El Blog de Santi Garcia.

Fundador de Jakobsland Partners, firma de consultora

especializada en la gestin de personas en las organizaciones.

Ms de 15 aos de experiencia como directivo del rea de

Recursos Humanos en una variedad de industrias, geografas y

situaciones de negocio: lanzamiento de nuevas unidades,

procesos de expansin, fusiones y adquisiciones, reflotamientos,

desinversiones o restructuraciones.

Licenciado en Derecho y MBA por IESE.

Santiago Garca

(Espaa)

Balance de la ltima ronda del Consejo de Salarios de la actual administracin

Eduardo Brenta, en ese entonces Ministro de

Trabajo y Seguridad Social calific como un

"xito" esta ronda salarial que culmina con un

inmenso porcentaje de acuerdos alcanzados de

forma tripartita y por plazo de tres aos.

El resultado global de la ltima ronda del

Consejo de Salarios muestra niveles de

acuerdo claramente superiores a rondas

anteriores, lo cual da cuenta a una confianza

importante en la herramienta negociacin

colectiva, destac Brenta durante la

presentacin de los resultados de la ronda

salarial en el Saln de Actos del Ministerio de

Trabajo.

El jerarca calific como un xito los resultados

obtenidos a pesar de algunos anuncios

extremadamente exagerados respecto a lo que

iba a suceder en la negociacin.

El aspecto salarial y el acento puesto durante esta ronda en los salarios ms bajos, est estrechamente vinculado al compromiso del gobierno en

materia de reduccin de la pobreza e indigencia. En ese sentido, record el ministro, el salario mnimo nacional alcanzar los $10.000 nominales el 1

de enero de 2015, lo cual significa un incremento del 108% en el salario nominal y la duplicacin del salario mnimo con el que inici el actual perodo de

gobierno.

Finalmente el ex jerarca destac como importante durante esta negociacin el nfasis puesto en la formacin profesional, que ha adquirido relevancia

en las sucesivas rondas y fue particularmente incluido en la actual, as como los aspectos vinculados a la inclusin de la mujer en el mercado de trabajo.

El director Nacional de Trabajo, Luis Romero, felicit por su parte a todos los funcionarios que trabajaron "para que esta sea una ronda salarial con el

xito con que termina". Nuestros funcionarios han hecho un trabajo realmente importantsimo, no solo por "los acuerdos conseguidos para toda la

masa de trabajadores de este pas, sino dando una visin de cmo debe trabajarse en equipo", enfatiz.

Como consecuencia de la ronda se verificaron incrementos salariales sustanciales en reas como la construccin, intermediacin financiera,

enseanza, hoteles y restaurantes.

Luis Romero, dijo a El Pas que puede ser que exista "una moderacin" de los incrementos de sueldos en estos Consejos de Salarios aunque advirti

que el crecimiento salarial "es importante" porque "fue sostenido".

Mercedes Comas, economista de PWC, evalu que en general los incrementos promediales en trminos reales equivalen a la mitad de los definidos en

la ronda previa. Comas manifest su preocupacin por el hecho de que la gran mayora de los convenios incluyan ajustes fijos, no vinculados a criterios

como productividad o el nivel de ventas de las empresas. "Sabemos que la productividad es difcil de medir pero la mayora de los aumentos no estn

atados a nada. Si bien los aumentos muestran un reconocimiento de que el contexto es distinto hay presin sobre los costos y la competitividad", opin.

Comas advirti que si bien el desempleo es bajo, en la industria hace dos aos que cae el empleo en tanto que en la construccin se dieron aumentos

muy importantes, pese a que en el segundo trimestre tuvo una cada moderada y a que la mano de obra representa ms de la mitad de los costos

sectoriales. Tambin record que caen las exportaciones a los pases vecinos pese a lo cual algunos factores como la apertura de la segunda planta de

celulosa pueden mejorar las perspectivas del nivel de actividad en 2014.

El PIT-CNT calific de exitosa a esta ronda de Consejos de Salarios y consider que ello muestra que las negociaciones tripartitas (gobierno,

empresarios y trabajadores) son un "instrumento idneo" para alcanzar convenios salariales y de condiciones laborales. Milton Castellano, director del

Instituto Cuesta Duarte (estudios econmicos del Pit-Cnt), dijo a El Pas que estas negociaciones muestran que los Consejos de Salarios "son una

herramienta an vigente".

Castellano tambin realiz un anlisis de los contenidos de los acuerdos alcanzados sealando que en esta ronda no negociaron la totalidad de los

sectores -230 mesas- sino que lo hicieron 130 grupos que tenan los salarios ms sumergidos, como los sectores comercio, supermercados, seguridad

y limpieza. Tras aclarar que an resta realizar una evaluacin final de las negociaciones, el gremialista destac que esta ronda se caracteriz por no

centrarse exclusivamente en temas salariales sino que se alcanzaron acuerdos sobre condiciones de trabajo como seguridad e higiene, gnero,

presentismo y licencias especiales, entre otros asuntos.

Durante el proceso, coment, se lograron mantener algunos ejes esenciales planteados desde el inicio, como el que no haya prdida de salario real en

ninguna rama de actividad y alcanzar un mximo de convenios colectivos de forma tripartita, lo cual se cumpli en la inmensa mayora de los casos

(96,7 %). Quizs esta, contra todos los pronsticos, sea la ronda donde ms convenios colectivos logren acordarse de todo el quinquenio, coment el

ahora ex ministro.

Fuente: Diario El Pas y Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.

ENTREVISTA

Lic. Amanda Garca, MBA

Gerente de Recursos Humanos en Mega Pharma

Si tuviera que definir en pocas palabras el estado del arte de la profesin en nuestro pas, cul

sera?

Considero que en la actualidad el espacio que se ha dado para el desarrollo de los profesionales de Recursos

Humanos en las diferentes empresas ha aumentado, fruto de las necesidades de las mismas y de la capacidad

de los lderes de visualizar dichas necesidades.

Si bien el crecimiento es notorio, pienso que falta cimentar en procesos las diferentes acciones que se realizan

y sobre todo que hay una falencia en lo que refiere al anlisis cuantitativo que se puede realizar desde el rea de

Recursos Humanos.

Lo que agrega un valor diferencial para las empresas, aporta indicadores, mediciones y datos objetivos

fundamentales para la toma de decisiones estratgicas de una organizacin.

En trminos reales, en las organizaciones ha crecido la importancia que le otorgan a la gestin

humana desde la alta direccin?

Si bien se ha avanzado en varios aspectos, creo los ms relevantes en los ltimos tiempos han sido lo que

refieren a Gestin de Talento, Seleccin y Liderazgo, fruto de las necesidades ms urgentes de las

organizaciones a la hora de enfrentarse a una realidad pas con bajo desempleo, alta rotacin en la mayora de

las empresas, nuevas generaciones ingresando al mercado laboral con nuevas aspiraciones y formas de valorar

el trabajo en s.

Lo que indica que no estamos viendo la gestin humana en su totalidad, creo falta realizar ms planificacin

estratgica desde la gestin humana en su globalidad apuntando a integrar todos los subsistemas que lo

componen como ser: indicadores, compensaciones, seguridad y salud, cultura organizacional, gestin de

talento, relaciones laborales, etc, para poder dar un servicio integral hacia las personas y organizaciones.

Cules son los principales desafos con los que se encuentra hoy un profesional de gestin humana

en Uruguay?

Obviamente la falta de personal calificado en varios sectores comienza ser un problema serio que enfrentan

las organizaciones, ya que no se logran cubrir las necesidades de personal que se requieren por las mismas.

Otro punto no menor es el crecimiento del costo laboral que se est enfrentando por parte de las empresas en

poco tiempo y la imposibilidad de aplicar sistemas de productividad en los diferentes sectores debido a la

rigidez de algunas normas laborales o a veces por la escasez de las mismas. A su vez las relaciones laborales han

surgido en los ltimos aos como un punto esencial en la gestin de Recursos Humanos, donde falta formacin

especfica y resulta un punto esencial en la estrategia del negocio.

Desde cundo ocupa la gerencia de recursos humanos de Mega Pharma?

Cmo evolucion el rea desde el inicio de su gestin hasta hoy?

Ingres a la compaa en junio del 2013, junto a mi ingreso se funda el rea de Recursos Humanos. Si bien hace

pocos meses se present un proyecto a la Direccin de estructuracin del rea contemplando 6 reas clave y se

est en proceso de implementacin del mismo. El cual acompaa el proceso de puesta en funcionamiento del

Centro de Desarrollo y la planta de produccin de Mega Pharma ubicado en el Parque de las Ciencias que se

estima entre este ao y el que viene culminen sus obras respectivamente.

Si bien se estn trazando las polticas respecto a la gestin de Recursos Humanos hemos acordado con la

Direccin que lo fundamental es conservar la cultura organizacional existente donde predominan los valores

del compromiso, honestidad, valor por la persona y la innovacin en su ms amplia expresin.

Si tuviera que referirse en grandes lneas a la poltica que desarrolla Mega Pharma en el rea de

recursos humanos, qu destacara?

Considero el mayor valor que tiene Mega Pharma es la calidad humana con la que trata a las personas que

forman parte de la empresa.

En cuanto a las polticas que se estn desarrollando destacara hoy en da la que refiere a la gestin de talento,

que viene acompaada de un sistema informtico que cruza el desempeo, las competencias, objetivos y/o

metas individuales y de compaa, genera planes de desarrollo personales segn necesidades detectadas de

cada colaborador. A su vez se logra administrar en conjunto con el mismo mediante la implementacin de un

sistema informtico la comunicacin interna y lo que tiene que ver con aspectos administrativos bsicos que

requiere cada persona, lo que permite brindar un mejor servicio a los colaboradores.

Otro punto a destacar sera lo que refiere a la cultura organizacional, hay un fuerte trabajo en lo que refiere a la

integracin con la empresa y a promover un clima laboral sano.

Cuntas personas trabajan hoy en Mega Pharma, y en su opinin que es lo que ms valoran hoy los

empleados de trabajar all?

Actualmente hay 120 personas trabajando en la compaa y considero que lo que ms valoran las personas que

forman parte de Mega Pharma es la autonoma que se brinda a la hora de trabajar basndose en la confianza y

la cercana de los Directores con todas las personas sin importar el cargo jerrquico, marca una diferencia

fundamental. Es una empresa que brinda constantes desafos, posibilidades de crecimiento y participacin en

diferentes proyectos relacionados a las diferentes aptitudes y conocimientos que las personas tienen,

apuntando siempre al crecimiento de las personas internas.

Muchas veces se habla de que los empleadores estn padeciendo la incorporacin de las nuevas

generaciones al mercado laboral con una impronta que cambi las reglas del juego, cul es su

experiencia?

Padeciendo es una palabra muy fuerte para este tema desde mi punto de vista. Las generaciones por

suerte van cambiando, acompasndose a los nuevos tiempos, tecnologas, etc. Creo el desafo de las

empresas es poder aggiornarse para poder atraer a las nuevas generaciones y tener polticas flexibles que

funcionen para ambos, empresa y colaborador.

Obviamente cambian las reglas de juego de las polticas de las empresas, lo que resulta un desafo

interesantsimo al momento de crear o modificar las mismas para poder lograr una convivencia

intergeneracional que existe en la gran mayora de las organizaciones sin que resulte en inequidades

internas.

Cul es su principal desafo profesional para 2014?

Mega Pharma est ubicado en el Parque de las Ciencias, con un Centro de Desarrollo y una Fbrica en

construccin. Se aspira que parte de las obras estn culminadas en el 2014 y finalmente se inaugure en el

2015 en un 100% ambos locales.

El desafo ms grande es poder establecer las polticas referentes a los Recursos Humanos antes de que esto

suceda para poder marcar la impronta de la cultura organizacional que se aspira a crear. A su vez el lograr

seleccionar y cubrir todas las vacantes que se generarn con los talentos adecuados para cada puesto

resultar un desafo ms que interesante, para lo cual ya estamos trabajando con varios actores.

Lic. Amanda Garca, MBA

Gerente de Recursos Humanos

en Mega Pharma

Cumbreompensaciones& beneficios adicionales

MARZO27-28,2014

RadissonMontevideo-Uruguay

www.remuneraciones.com.uy

ACTIVIDADES

Conferencias plenarias

a cargo de reconocidos

speakers nacionales e

internacionales

Paneles con casos

prcticos de implementacin

en organizaciones pblicas

y privadas

Networking

Exposicin de productosy servicios

EN URUGUAY LA NICA

INSTANCIA ANUAL!!

Dirigido a: Directores, Gerentes Generales, Gerentes Financieros, Gerentes de

Recursos Humanos, Gerentes de Compensaciones y Benecios, Consultores,

as como mandos medios involucrados en estrategias de atraccin,

movacin y retencin de empleados.

Las estrategias y la medicin de la efecvidad en el rea de Compensaciones y

Benecios es cada vez ms gravitante en la gesn exitosa y profesional de los

recursos humanos. Como resultado de su parcipacin en la IV Cumbre de

Compensaciones y Benecios usted podr:

* Obtener una perspecva general de las tendencias en materia de

Compensaciones y Benecios

* Idencar estrategias innovadoras para atraer, movar y retener a los

mejores talentos

* Disear una fuerte estrategia compeva a travs de planes de

recompensa total

* Mantener instancias de networking con colegas, directores y

ejecuvos.

powered by:

www.remuneraciones.uy

info@remuneraciones.com.uy

T: 2623 6615

PANEL:

Cmo implementar un programa de remuneracin total para atraer

los mejores talentos y converrse en un empleador de eleccin?

Lic. Emanuel lvarez

Lan America Compensaon

& Benets Sr Manager en

GDF SUEZ

Lic. Cinthia DAgata

Gerente de Compensaciones

Austral en Kimberly-Clark

Lic. Fernando Zallocco

Regional Compensaon,

Benets and Employee

Mobility Manager at Siemens

Moderador: Dr. Ral Pazos

Director at Laum Corp.,

Columnista en el programa

Tiempo Presente de R. Oriental

Crearomunicacin

Siete consejos para incentivar la diversidad de gnero

Establecer objetivos y centrarse en reas prioritarias: se ha demostrado en diferentes compaas el impacto

positivo que el desarrollo de iniciativas femeninas ha tenido en la fuerza de trabajo a nivel global.

Poner en prctica intervenciones de desarrollo: estos programas incentivan la autoconfianza en las mujeres que

ocupan posiciones gerenciales y facilitan el intercambio de opinin de forma positiva.

Desarrollar actividades basadas en objetivos personales: muchas mujeres con alto potencial deciden abandonar

una organizacin cuando esta no les brinda posibilidades de crecimiento. Por ello se torna necesario desarrollar

redes y programas de mentores a fin de facilitar la visin de carrera de estas profesionales. Contar con mujeres

mayores en altos cargos garantiza que las ms jvenes evidencien oportunidades de progreso en lnea con su

vida familiar.

Revisiones peridicas: la medicin continua de las estrategias y planes de crecimiento es esencial para

garantizar su xito, detectando y corrigiendo reas de mejora. Desarrollar y supervisar las iniciativas para

asegurar que siga proporcionando los resultados esperados.

Mirar hacia fuera para comparar y aprender: todas las organizaciones pueden aprender de lo que otros en sus

industrias estn haciendo.

La acciones vinculadas con la diversidad e inclusin de gnero para fomentar el desarrollo profesional en los

equipos de trabajo, ya son parte de la dinmica lograda en las organizaciones.

En el ltimo perodo, cada vez ms Directores Generales han comprendido la importancia de formar equipos con

diversos puntos de vistas, una decisin que aporta valor a los servicios o productos que desarrollan en su

compaa. Incorporar a las mujeres profesionales se ha convertido en una tendencia a seguir en este camino. Por

esto, los especialistas describen los puntos que deben tener en cuenta:

Promover la diversidad desde el Top Management: nutrir las reas clave de la compaa con profesionales de

gnero femenino es el primer paso para trabajar de forma exitosa la diversidad. Asimismo, se aconseja no tener

un cupo limitado para que las mujeres accedan a un cargo jerrquico ya que puede descalificar su rol profesional.

Tener una estrategia de negocios: vincular la diversidad con el rendimiento del negocio se convierte en una

necesidad clave. En este caso, las estrategias de retencin son esenciales para asegurar que el talento femenino

contine prestando funciones; ya que es muy costoso para una organizacin perder personas clave.

Michael Page

El Instituto Nacional de Estadstica (INE) dio a conocer a comienzos de enero, los indicadores de

actividad empleo y desempleo correspondientes al mes de noviembre de 2013, de acuerdo a cifras de la

Encuesta Continua de Hogares (ECH).

La estimacin de la tasa de desempleo se ubic en dicho mes en 6,5 % para el total del pas.

De acuerdo al informe difundido por el INE, la tasa de empleo para el total del pas se estim en 60,1% de

la poblacin en edad de trabajar (61,9% Montevideo y 58,8% en el Interior del Pas).

Por otra parte, el informe indica una estimacin del subempleo del 7,1 %; mientras que establece el

empleo sin restricciones en 73,7% . Este ltimo aspecto, se encuentra relacionado a un importante

descenso de trabajadores en negro, que se ubic en 24% para todo el pas (nivel de informalidad).

La estimacin puntual de la tasa de desempleo para el total del pas se ubic en noviembre de 2013 en

6,5 % de la poblacin activa (que trabaja o en edad de trabajar), siendo 6,7% en la capital y 6,3 % en el

interior del pas.

La cifra estimada para el total del pas (6,5%) indica una diferencia de 1 dcima de punto porcentual con

respecto a octubre de 2013 (6,4 %).

En Uruguay de Noviembre 2013 se situ en 6,5 % desempleo

mantenindose dentro de guarismos histricos

Fuente: Instituto Nacional de Estadstica (INE).

El avance de las prcticas de Work Life Balance

En este artculo el autor presenta

consejos prcticos para que en un

entorno de negocios cada vez ms

dinmico y competitivo las empresas

consideren en sus diseos prcticas

de Work Life Balance (WLB), siendo

un elemento diferencial para atraer y

retener al talento. Desde la

perspectiva de las personas, se

abordan consejos para que puedan

en ambientes cada vez ms

exigentes, que conducen al stress

laboral, equilibrar la vida personal y

laboral cuidando su salud ms all de

lo que las organizaciones ofrecen.

El Work Life Balance o Balance

entre la vida personal y profesional

se considera una herramienta de

gestin de recursos humanos para

atraer, retener y motivar al talento,

entendindola como una forma de

contribuir y desarrollar al equilibrio

entre estos dos aspectos (Vida

personal y trabajo) desde la

responsabilidad (social y familiar)

de las empresas, y toma mayor

vigencia y fuerza en contextos como

los actuales. Las compaas que

impu lsen , a l i en ten y c reen

programas efectivos en relacin a la

creciente cultura de trabajo flexible,

son aquellas que como parte de su

diseo de compensacin total

estarn un paso adelante en la

atraccin y retencin de talentos.

Cuando hablamos de Work life

Balance nos referimos a todas

aquellas polticas organizacionales y

prcticas, que nivelan la carga

laboral con el espacio personal,

generando un impacto emocional y

de pertenencia en los colaboradores.

Es un concepto integral y superador,

que cuida desde una perspectiva

sistmica el bienestar humano, la

satisfaccin personal, repercutiendo

en la productividad y resultados de la

organizacin.

En nuestra Encuesta de Mercado

General de Salarios y Beneficios, de

noviembre de 2013, en la que

participaron 126 empresas en

Argentina, observamos que 78,7%

de l un iverso de compaas

encuestadas, implementan alguna

de estas prcticas.

Entre las prcticas, las ms

mencionadas por las empresas, son:

L i c e n c i a s e x t e n d i d a s d e

maternidad y paternidad

Horario de ingreso flexible (Rango

de 1.30 Hs promedio)

Da de cumpleaos libres

Prcticas Anti-Stress (Yoga,

Shiatsu, ftbol, Tenis, etc)

Fuente: Encuesta de Mercado

General Hucap, de noviembre

2013, en la que participaron 126

empresas de Argentina.

Qu ocurre en mater ia de

Teletrabajo? En materia de

teletrabajo, un 42% de las empresas

encuestadas, mencion al menos

t e n e r a l g u n a f o r m a d e

implementacin de esta prctica para

personal especfico.

La Implementacin de este tipo de

prcticas, mejora la productividad

laboral, eficacia y clima laboral, pero

para que esto ocurra, el plan debe

estar bien diseado, alinendose a la

visin y misin de la empresa y

acorde al marco cultural de esta. Los

programas de compensaciones y

b e n e f i c i o s n o p u e d e n s e r

completamente eficaces a menos

que sean parte de una estrategia

integrada de otros programas y se

pongan en prctica para atraer,

motivar y retener a los mejores

talentos.

Por ejemplo, la implementacin de

prcticas flexibles genera un

compromiso y sentido de pertenencia

importante en los colaboradores,

a s o c i a d o a l c o n c e p t o d e

responsabilidad incondicional donde

cas i inconsc ientemente se

establece un compromiso con los

resultados y no con la tarea.

Consejos para empresas en el

diseo de programas de Work Life

Balance: Los mejores consejos para

el diseo de un programa de WLF en

su organizacin: Cada organizacin

tiene su propia cultura, valores,

creencias y deber a partir de un

profundo y correcto diagnstico

sobre su situacin, ser realista en

torno a los esfuerzos a realizar, y los

tiempos a comprometer en relacin a

las prcticas de WLB.

Independientemente de estas

cuestiones, entendemos que esta

serie de consejos pueden ser tiles a

la hora de pensar en el diseo de un

programa de WLF:

a.- Diagnstico preciso: Basarnos en

hechos y no en supuestos u

opiniones. Hacer un completo

relevamiento de aquellos aspectos

de work life balance que nuestros

co l abo rado res t i enen como

expectativa alcanzar.

b.- El apoyo de la alta direccin: los

programas de WLF son una

iniciativa que requiere el liderazgo,

compromiso y apoyo de los directivos

dado que estamos hablando de

cambios en la gestin cultural ms

all de las prcticas finales a

implementar.

c.- Equipos de proyecto: para la

gestin de estos tipos de cambios

culturales, no basta solo con que

Recursos Humanos lo impulse, es

necesario contar con equipos de

proyectos de distintas reas y

jerarquas organizacionales.

d.- Presupuesto: en funcin del

diagnstico realizado en el punto A y

la realidad actual de la organizacin

en cuanto a la posibilidad de

inversin econmica para este tipo

de programas, tiene que ser clara y

evaluar la brecha existente entre la

visin de futuro del programa y

posibilidades econmicas concretas.

e.- Polticas y procedimientos de

WLF: sin ir a conceptos sumamente

r g i d o s n i t e n d i e n t e s a l a

burocratizacin, es necesario que

quede sumamente claro el alcance

de estas prcticas.

f.- Comunicacin: un punto clave: no

solo para maximizar la valoracin de

los colaboradores, sino para que

quede claro hacia dnde apunta y

cmo se implementarn los

programas

g.- Seguimiento y medicin continua:

e s n e c e s a r i o m o n i t o r e a r

continuamente el desarrollo del

programa, estableciendo indicadores

concretos para su cont inuo

seguimiento y correspondiente

adaptacin en funcin del feedback

recibido.

Consejos para colaboradores

para que equilibren su vida

personal y laboral:

En mi libro El Mtodo RESE, planteo

que luego de una conferencia que

ofreci el prestigioso psicoanalista y

psiclogo organizacional Elliot

Jaques, en julio de 1999 en la

Universidad del Salvador, en Buenos

Aires, escuch unas palabras que me

q u e d a r o n g r a b a d a s : L a s

organizaciones enferman a las

personas. Es por eso que, desde el

concepto de Ownership (hacernos

cargos de nuestro propio destino) y

responsabilidad incondicional, cuidar

nuestra salud va ms all de algo que

la organizacin haga por nosotros.

Por eso, desde la ptica del diseo

organizacional, nos interesa brindar

algunos consejos para equilibrar el

balance entre la vida personal y

profesional:

Equilibrio: En primer lugar es

importante definir lo que significa un

buen equilibrio para cada persona.

Aqu va a ser necesario que cada

persona tenga en cuenta sus

p r e f e r e n c i a s , n e c e s i d a d e s

personales, valores y obligaciones

labora les . Mient ras a lgunas

personas apasionadas por su trabajo

no necesitan demasiado tiempo

personal, para otras su trabajo

termina a las 18 pm. Lo mismo

sucede con el ejercicio, mientras

para muchas personas es una parte

fundamental de su salud y tiempo

personal, otras prefieren dedicar ese

tiempo a algn pasatiempo como

talleres de literatura o pintura.

Aqu es fundamental definir los

objetivos laborales y las metas

personales. Definir qu aspectos no

quisiramos modificar ni dejar de

lado pese a que surgieran otras

prioridades laborales. El equilibrio

puede ser alcanzado y mantenido

con la perspectiva correcta y con una

buena planificacin, no crea que es

necesario hacer grandes cambios

para lograr un mayor equilibrio en su

vida, pequeos cambios producen

g r a n d e s h b i t o s .

Planificacin y proactividad: Aqu

es muy importante la capacidad de

ser proactivos en la programacin

de nuestra agenda. Incluso en

aquellas semanas tranquilas o

aquellas de las ms estresantes es

importante planificar el tiempo que

vamos a dedicar a nuestra familia, a

nuestros amigos y a aquellas

a c t i v i d a d e s q u e d e f i n i m o s

anteriormente y nos ayudan a

recargar energas. Es fundamental

hacer un balance de aquellas

actividades que mejoran nuestra vida

personal y profesional y tratar de

m a x i m i z a r l a s .

Visin de futuro: Es importante

revisar y cambiar los planes para

asegurarnos que estn acordes con

nuestras metas personales y

objetivos laborales definidos, no nos

olvidemos que nuestra vida personal,

familiar y las necesidades de trabajo

van cambiando a lo largo del

tiempo.: Como cita una celebre frase

de Nelson Mandela: Somos dueos

de nuestro destino y capitanes de

nuestra alma.

Un correcto y sustentable equilibrio

entre lo laboral-personal, repercute

en contar con personas con mejor

calidad de salud fsica y mental,

mayor motivacin y satisfaccin

(menor rotacin por ende), aspectos

que impactarn en el clima laboral al

sentir los colaboradores que pueden

nivelar su proyecto de vida en la

organizacin, a la que confan sus

conocimientos y habilidades.

Por Miguel Alfonso Terlizzi,

Director General de HuCap. Autor del libro El Mtodo RESE Resultados Extraordinarios, Sustentables y Equilibrados

Su organizacin podr obtener la

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La certificacin en Work & Life Balance es una

herramienta de gestin para todo tipo de organizaciones,

para la optimizacin de una cultura orientada al equilibrio

de vida.

Este programa de certificacin establece un catlogo con

normas basadas en la experiencia de varios aos en

Alemania y en la Unin Europea, que garantiza prcticas

exitosas en el mbito del capital humano.

Esto permite obtener un reconocimiento social y lograr

un estndar internacional en el equilibrio de vida de los

colaboradores o asociados de todo tipo de

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Montevideo - Uruguay

La conflictividad laboral de 2013 fue "muy elevada": aument 82% a nivel global y 67% a nivel

sectorial con respecto a igual perodo de 2012, segn el informe del Instituto de Relaciones

Laborales de la Universidad Catlica. En 2013 se produjo la conflictividad anual ms alta

desde que el Frente Amplio est en el gobierno; en 2014 "tendr un muy importante

descenso".

"Este ao los paros generales se duplicaron, hubo ms fallecimientos de trabajadores en

accidentes de trabajo en la construccin (donde se realiza un paro de 4 horas en forma

automtica) pero sobre todo hubo una elevada conflictividad en el sector pblico y en las

rondas de negociacin en Consejos de Salarios en ambos casos por mejoras salariales",

seala el informe.

Adems algunos sindicatos desarrollaron medidas atpicas, como ocupaciones de varias

empresas en forma conjunta, piquetes de supermercados llevados a cabo por FUECYS, y

asambleas permanentes emprendidas por la UNMTRA.

La construccin y la educacin fueron las ramas de mayor conflictividad y explicaron las dos

terceras partes del total (el 38 y el 28% respectivamente). Sin embargo si se eliminan los

paros por accidentes en los dos ltimos aos la variacin de la conflictividad no cambi.

En el sector privado hubo dos rondas de negociacin totalizando 144 subgrupos. Segn el

gobierno ms del 90% de las negociaciones llegaron a un acuerdo.

En 2013 hubo cuatro paros generales parciales: el 23 de mayo de 9 a 13 horas por mejoras en

la Rendicin de Cuentas, el 25 de julio de 9 a 13 por mejoras salariales para maestros y

docentes, el 25 de setiembre desde las 11 horas hasta el fin de la jornada por mejoras en la

negociacin salarial, y el 29 de octubre de 9 a 13 horas por la necesidad de alcanzar acuerdos

en los consejos de salarios.

"Todo indica que en el 2014, ao electoral, la conflictividad tendr un muy importante

descenso, tal como ha ocurrido en aos de estas caractersticas en el pasado", seala.

Conflictividad laboral de 2013 fue la ms alta desde 2005

Fuente: 180.com.uy

La conflictividad laboral de 2013 fue "muy

elevada": aument 82% a nivel global y

67% a nivel sectorial con respecto a igual

perodo de 2012, segn el informe del

Instituto de Relaciones Laborales de la

Universidad Catlica. En 2013 se produjo

la conflictividad anual ms alta desde que

el Frente Amplio est en el gobierno; en

2014 "tendr un muy importante

descenso".

Ranking 2013 de desempleo en Amrica Latina

Colombia, Costa Rica y Venezuela son los pases con ms desocupados.

Per y Chile, donde ms disminuyeron, y Repblica Dominicana y

Argentina, donde ms aumentaron.

Colombia termin 2013 encabezando el ranking latinoamericano de desempleo. Con un 10,6%, es el nico pas que

alcanz los dos dgitos.

En segundo lugar qued Costa Rica, con un 8,3 por ciento. Luego, Venezuela (7,8%), Argentina (7,1%) y Repblica

Dominicana (7%).

Los pases que se mantienen con la menor tasa de desempleo de la regin son Guatemala, Ecuador y Panam, los nicos

por debajo del 5 por ciento. Junto a Brasil, que termin en 5,5%, son los cuatro que estn tcnicamente en una situacin

de pleno empleo.

Segn la informacin preliminar disponible, en 2013 la regin logr una nueva, si bien muy pequea, reduccin de la

tasa de desempleo, que pas de un 6,4% en 2012 a un 6,3 por ciento. Sin embargo, en contraste con el dinmico

desempeo laboral del ao anterior, en 2013 no fue la generacin de empleo la que caus este descenso, sino la

desaceleracin de la oferta laboral, expresada en una reduccin de la tasa global de participacin, sostiene la Comisin

Econmica para Amrica Latina y el Caribe (CEPAL) en su Balance Preliminar de las Economas de Amrica Latina y el

Caribe 2013.

Si se considera la variacin entre el tercer trimestre de 2013 y el mismo perodo de 2012 se ve que Per es el que ms

disminuy el desempleo. Entre los adultos, cay 1,2%, y entre los jvenes (15 a 29 aos), 0,8 por ciento. Muy cerca

estuvo Colombia, donde cay 0,6% y 1 por ciento.

Chile, Venezuela y Repblica Dominicana fueron los otros pases en los que se registr un descenso ms o menos

significativo. En Chile, del 0,5% entre los adultos y del 0,4% entre los jvenes, y en Venezuela, de 0,3% y 0,9 por ciento.

El caso de Repblica Dominicana es el ms llamativo, ya que el desempleo cay 0,6% en los jvenes, pero fue uno de los

pases donde ms creci en los adultos (0,9%).

Con un 0,4% de incremento, Honduras fue el otro pas de la regin en el que creci el desempleo en adultos. En Brasil,

Panam, Argentina y Uruguay, la situacin fue de estancamiento.

En cambio, entre los jvenes hubo aumentos significativos en cinco pases. Argentina qued a la cabeza, con 1,7% de

aumento. Lo siguen Uruguay (0,9%), Honduras (0,8%), Brasil (0,5%) y Panam (0,5%).

La generacin de empleo -contina la Cepal- perdi dinamismo en el transcurso de 2013. La tasa de ocupacin haba

registrado un fuerte y continuo aumento entre 2002 (con una tasa de 51,8%) y 2012 (55,9%), interrumpido solo en 2009

a causa de la crisis econmico-financiera. En 2013 esta tasa experiment un nuevo descenso, si bien solo de 0,1 puntos

porcentuales. Esta leve cada contrasta con el incremento de 0,4 puntos porcentuales registrado en 2012, ao en que el

crecimiento econmico fue similar al de 2013.

Por otra parte, el menor dinamismo observado en la generacin de empleo parece haber afectado sobre todo a los

jvenes, cuya tasa de ocupacin decay en forma bastante generalizada en la regin, mientras subi su tasa de

desempleo. En cambio, entre los adultos la tasa de ocupacin aument levemente y la tasa de desempleo cay en la

mayor parte de la regin, agrega.

En cuanto a la variacin interanual del empleo formal entre el primer trimestre de 2012 y el tercero de 2013, se puede

ver que Nicaragua es el pas que viene creando trabajo registrado en una proporcin ms sostenida. En todos los casos,

por encima del 7% anual.

Todos los dems pases experimentaron una desaceleracin creciente en el perodo. Entre ellos, Chile fue el que se

mantuvo con nmeros ms altos, hasta 2012 en torno al 6%, y en 2013 entre el 3% y el 4 por ciento.

La desaceleracin de la generacin de empleo se refleja tambin en la evolucin del empleo formal (). Durante 2013

en casi todos los pases las tasas de crecimiento de este tipo de empleo que representa el empleo de mejor calidad

fueron muy inferiores a las del ao anterior. Adems, en muchos pases se registr una clara desaceleracin de la

generacin de empleo formal a lo largo del ao, dice el balance.

Argentina fue el que ms decay. Tras crear al 3,5% en el primero de 2012, y al 2% en el segundo, a partir del tercer

trimestre de 2012 fue el nico pas en el que qued prcticamente planchada la creacin de empleo formal.

En resumen, el moderado crecimiento econmico se expres en una desaceleracin de la generacin de empleo.

Especficamente, una menor demanda laboral incidi en una generacin menos dinmica de empleo asalariado y en un

menor incremento del empleo formal. Si bien no en forma generalizada, tambin los salarios reales crecieron menos

que el ao anterior, de manera que el incremento de la masa de ingresos laborales contribuy menos al crecimiento de

la demanda interna, cierra el informe de la Cepal.

Fuente: Balance Preliminar de las Economas de Amrica Latina y el Caribe, 2013. CEPAL.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN

EMPRESARIAL

En el presente artculo describiremos las caractersticas y prioridades de las empresas, dependiendo del

estado o momento evolutivo en el que se encuentren.

Para esto tomaremos como referencia la clasificacin brindada por Paula Molinari (*), quien define tres

niveles de desarrollo de una empresa. Estas son:

Etapa Fundacional

Etapa de Transicin, Marchas y Contramarchas

Etapa Profesional

Las empresas se ven continuamente enfrentadas al cambio organizacional y a las transformaciones

generacionales, junto al crecimiento que a veces sucede a su pesar. Frente a estas oportunidades, las

organizaciones se ven obligadas a tomar ciertas decisiones respecto de las posibilidades que puedan surgir

en el futuro.

Lo primero que debe ser evaluado es en qu etapa se ubica? Qu se pretende de la empresa?... Estas

son las clsicas preguntas que un socio, dueo o director debe realizarse cuando se encuentra en la etapa

fundacional y debe decidir qu rumbo quiere y qu lugar pretende ocupar con su empresa.

Sin esto, el cambio sucede pero no hay una planificacin ni un conocimiento genuino del crecimiento

presente y futuro.

El camino hacia la profesionalizacin de una organizacin, no est asociado directamente con el tamao de

la misma o con sus ventas o facturacin; de hecho, se ha comprobado que hay empresas pequeas con

culturas profesionales de gestin. El camino hacia la profesionalizacin est principalmente asociado con el

tema de: qu se pretende de la empresa? que, como mencionbamos anteriormente, debe ser una

pregunta que oficie de gua.

Qu implica el proceso de profesionalizacin?

Este proceso debe desarrollarse sobre tres dimensiones que se encuentran multideterminadas:

la estrategia

la gente

la informacin y los procesos

Por lo tanto, cada una de estas dimensiones tiene influencia sobre la otra y una decisin sobre alguna de

ellas afecta a las dems. Por ejemplo, no podemos pensar en manejar la informacin en forma compartida o

confidencial sin pensar en las personas y las capacidades que estas tienen para gestionar la informacin.

Una dificultad comn que enfrentan las organizaciones es la de incrementar cambios en una de las

dimensiones sin hacerlo en las dems, lo que no permite un desarrollo genuino.

El proceso de profesionalizacin implica un cambio cultural, un cambio en la estrategia y en los modos de

gestionar al personal. Constituye realmente un cambio en el modo de sentir y pensar de la organizacin.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN

EMPRESARIAL

Cules son las barreras que atraviesan las empresas en el proceso de profesionalizacin?

La principal barrera est vinculada a la figura del "dueo", fundamentalmente en aquellas empresas donde

ocupa un lugar de liderazgo y de centralizacin de todas las operaciones.

Las barreras y obstculos se generan por el miedo a los cambios, sobre todo al cambio de liderazgo. Miedo a

cmo se gestionarn las cosas por otras personas si se diversifican las actividades, miedo a perder en

algunos casos contacto directo con proveedores o clientes y a las consecuencias que esto pueda traer

aparejadas.

El proceso de profesionalizacin implica el desdibujamiento de un nico lder en el cual se monopolizan y

centralizan las decisiones y la informacin, para dar lugar a otros tipos de liderazgo y circulacin de la

informacin, obteniendo como resultado una profesionalizacin de las diferentes reas.

Por ejemplo, en el camino a la profesionalizacin la Gerencia Administrativa y de Finanzas, debe dejar de ser

un rea operativa para transformarse en un rea estratgica, que pueda establecer proyecciones y conocer

por adelantado la rentabilidad del negocio.

Pensando en las etapas organizacionales antes mencionadas, consideramos apropiado detallar las

principales caractersticas de cada una de ellas.

En lo que refiere a la Etapa Fundacional, su caracterstica principal, radica en que "el dueo es el negocio.

Y el negocio es el dueo." Paula Molinari (2012, p.34). Es decir, en esta etapa el dueo est en el centro del

negocio y todas las actividades estn vinculadas directamente a l. La estrategia y la informacin estn

concentradas en una sola cabeza, de hecho los procesos no estn sistematizados en forma explcita. El

objetivo es sobrevivir, que la empresa pueda continuar su actividad da a da.

En relacin a la dimensin vinculada a las personas as como en los procesos de seleccin de personal, no

se habla de perfiles ni de puestos, se busca y se apuesta a incluir personas de confianza, amigos, conocidos,

etc. El reconocimiento est dado por la pertenencia, ser parte de la "familia".

Las empresas en la Etapa de Transicin, renen caractersticas de los dos momentos de la etapa

fundacional y de la etapa profesional.

Muchas empresas se encuentran en esta etapa e incluso permanecen aos situadas en la misma, ya que el

pasaje a la empresa profesional implica un cambio cualitativo como vamos a mencionar a continuacin.

En la Etapa Profesional la empresa adquiere identidad propia, es decir ya no est identificada con una

persona en concreto y es el negocio especficamente el que adquiere protagonismo.

En esta etapa, el crecimiento del negocio implica ya no slo poner foco en la sobrevivencia, sino que el

crecimiento y el desarrollo estn enfocados hacia el futuro. Este es un cambio cultural muy importante, la

empresa ya no slo contempla el presente sino que se proyecta y piensa estrategias para el futuro. El

desarrollo de una estrategia conlleva el desarrollo de objetivos, los cuales incluso se establecen por reas.

CAMINO A LA PROFESIONALIZACIN

EMPRESARIAL

La profesionalizacin implica tambin la descentralizacin de actividades y la incorporacin de especialistas

por reas. De esta manera, la empresa profesional cambia el criterio de seleccin, ya no se basa en la

confianza sino en el desarrollo de ciertas competencias tcnicas.

Esto implica tambin un cambio en lo que refiere a la informacin y a los procesos. Se concluye que sin

distribucin de la informacin y sin el esclarecimiento de los procesos, no hay manera de descentralizar

actividades ni de que se puedan supervisar las mismas.

La tendencia es hacia la empresa profesional?

No necesariamente. Estos dos modelos de empresas descriptos, estn dados principalmente por los modos

en que se desarrollan las diferentes empresas y por las diferencias culturales.

No se trata de un modelo bueno y otro malo. Ambos pueden ser buenos o malos, dependiendo de la empresa

que pretenda implementarlos.

Es por esto que la pregunta fundamental que cada empresa debe formularse aparece asociada a qu

estrategia pretenden seguir, pudiendo ser exitosas en cualquiera de las dos modalidades, en cuanto

mantengan coherencia y concordancia interna en la forma en que son gestionadas a travs de las

dimensiones de estrategia, de procesos, de informacin y de personas.

(*) Lic. en Ciencias de la Educacin. Consultora lder en gestin del cambio y desarrollo de organizaciones e

individuos. Conferencista, colabora con artculos para medios especializados en temas relacionados con Recursos

Humanos y Liderazgo.

Lic. Florencia Navia

Departamento de Recursos Humanos

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Moderador:

Dr. Guillermo Sicardi, MBA

Columnista en Semanario

Bsqueda - Director de Resultora

RIGE LA NUEVA LEY Y SE IMPLEMENTAN CAMBIOS EN LA LICENCIA

POR MATERNIDAD Y PATERNIDAD

El Presidente de la Repblica firm el decreto que reglamenta la Ley N

19.161 y que implementa los siguientes cambios a los regmenes de

licencias por maternidad y paternidad:

-La licencia por maternidad aument de doce a catorce semanas

-La licencia por paternidad aumentar gradualmente. Se aumenta en

tres das (totalizando seis) y pasar a siete das a partir del 1 de enero

de 2015 y a diez das a partir del 1 de enero de 2016.

-Una vez finalizada la licencia maternal el padre o la madre podr

trabajar medio horario, siendo la otra mitad subsidiada por el Banco

de Previsin Social. A partir de ahora se subsidia el tiempo que pase

entre el final de la licencia maternal y la llegada al cuarto mes de vida

del beb. El medio horario se prolongar, a partir del 1 de enero de

2015 hasta los cinco meses y despus del 1 de enero de 2016 hasta los

seis

meses.

Estos son los puntos principales que modifica la Ley que ya se haban

manejado anteriormente. Lo que estableci el decreto fueron algunas

fechas clave para saber quines pueden hoy en da gozar de los

beneficios:

Extensin de licencia: -Aquellas madres que al 25 de noviembre estn

en su descanso por maternidad, ven incrementada su licencia

maternal en dos semanas. Los padres cuyos hijos hayan nacido a partir

del 20 de noviembre, que se hayan tomado tres das de licencia que les

correspondan por ley luego de nacido su hijo (da del nacimiento y los

dos siguientes), podrn tomarse tres das ms. Esta licencia pasar a

ser de siete das a partir del 1 de enero de 2015 y diez das a partir del

1 de Enero de 2016.

-Aquellas personas que tengan hijos, por ejemplo, el 29 de diciembre

de 2014, tendrn de licencia el 29, 30 y 31, y los primeros cuatro das

del 2015, completando as los siete das establecidos para el 2015.

Medio horario subsidiado para uno de los padres o los dos alternados

: La aplicacin del subsidio para cuidados, o sea, el pago de medio

horario a alguno de los padres, empieza a aplicarse para todos los

bebs que no hayan cumplido cuatro meses al 25 de noviembre de

2013. El medio horario para cuidados podr usarse indistintamente y

en forma alternada el padre y la madre una vez finalizado el perodo de

subsidio por maternidad. O sea, se podrn turnar.

Incluso la ley permite que los das sean alternados dentro de la

semana; que el padre haga medio horario los lunes, mircoles y

viernes y la madre, los martes y Jueves.

- El subsidio por cuidado establece que la mitad del sueldo de uno, o de

los dos cnyuges, nunca al mismo tiempo, lo pagar el Banco de

Previsin Social. Ser decisin de los cnyuges quin y cundo se

tomar el medio horario. Una vez tomada la decisin se deber

solicitar ante el BPS el subsidio. El decreto establece que se prevn

inspecciones para evitar que se pague subsidio a personas que estn

haciendo horario completo. En el caso que se detecte el

incumplimiento de la norma, se deja de pagar inmediatamente el

subsidio.

Aquellos padres cuyo hijo cumpla su quinto mes el 31 de enero de

2015, tendr un total de cinco meses de subsidio por cuidados. Esto

mismo se lleva a seis meses para los bebs que cumplan seis meses el

31 de enero de 2016.

Cmo obtener los distintos beneficios?

- Para contar con la licencia, el padre deber informar a sus

empleadores con dos semanas de antelacin de la fecha

aproximada de nacimiento. La ley no hace ninguna anotacin

sobre lo que sucedera de no hacerlo.

- No podr obtener el subsidio para cuidados una persona que

ya recibe subsidios del BPS por inactividad. Por ejemplo,

aquella persona que recibe un subsidio por enfermedad, no

podr cobrar el subsidio para cuidados.

- Para recibir el subsidio por paternidad, el interesado deber

presentar ante el Banco de Previsin Social el certificado

mdico correspondiente o testimonio de la partida de

nacimiento de su hijo, en la forma y condiciones que

determine el referido organismo.

Algunos apuntes: -Los das de licencia para los padres deben tomarse

a partir del da del nacimiento, contando esta jornada como el da uno

en la licencia.

-El subsidio por cuidados se entiende que es medio horario. No

obstante, por ms que se trabaje nueve horas, nunca podr pasar las

cuatro horas.

-La ley prev que aquellos empleadores que contraten suplentes para

suplir las horas que el subsidio contempla, no debern pagar la

indemnizacin por despido una vez que los trabajadores se reintegren.Fuente: El Observador.

Alain Montero Taroco

Tc. Asesor en RRLL / Professional and Self Coach

Gerente de Gestin Humana y RSE

COPAC

Desde cundo forma parte de la empresa?

Desde qu fecha se encuentra a cargo del rea

de recursos humanos?

Con cuntos funcionarios cuenta la

organizacin?

Desde Diciembre de 2006.

105 colaboradores

Una accin de la compaa destacada en los

ltimos tiempos en el rea de recursos humanos?

Un libro para recomendar a sus colegas?

Un gur de recursos humanos? Por qu?

Un referente nacional en gestin humana?

Por qu?

Una noticia reciente que le haya dado alegra?

Desde mi ingreso a la empresa

Desde 2008 estamos implementando un Programa en

materia de Salud y Seguridad Laboral; habiendo aplicado

planes en varias reas y de diverso contenido en la materia.

Destacamos el Proyecto Dos frutas por da que tiene por

objetivo proponer a cada colaborador la inclusin de al menos

dos frutas diarias en su alimentacin, las cuales son

suministradas por la empresa con una oferta variada de frutas

las cuales pueden consumir a gusto. Alineados con ello y para

generar espacios adecuados y que motivaran un cambio en

los hbitos alimenticios de los colaboradores se instal un

saln comedor con las comodidades necesarias y un fcil

acceso a las frutas, presentadas en cada mesa que se utiliza.

De esa forma las frutas fueron suplantando los tradicionales

postres o colaciones e implican una mejora en la salud de los

colaboradores al tiempo que se vuelve un motivador.

Un tema que hoy le preocupe en el desarrollo de

su profesin y/o labor?

Varios son los temas que desafan hoy la capacidad tcnica,

experiencia y creatividad de quienes somos responsables de la

gestin del talento humano. Bsicamente, estimo que uno de

esos desafos es responder creativa y sustancialmente a las

expectativas de las nuevas generaciones que se van

incorporando a los equipos de trabajo; expectativas en su

proyeccin de carrera, pero sobre todo en su proyeccin como

personas, en su desarrollo profesional pero tambin en su

desarrollo personal; nuevas generaciones que buscan

herramientas para la autorrealizacin. En ese sentido, el

desafo de amalgamar generaciones y generar un clima laboral

sustentable, basado en el respeto, trabajo en equipo,

innovacin y camaradera; al tiempo que ello necesariamente

debe ser sustentable organizacionalmente y para lo cual

debemos reinventarnos y reinventar nuestras opciones y

acciones. Se requiere de nosotros una capacitacin y revisin

permanente tanto del ambiente de trabajo, de los procesos y

programas, como de nosotros mismos. Tal vez, nuestro mayor

desafo sea constituirnos en gestores del autoconocimiento de

nuestros colaboradores, acompandolos en el proceso de

conocerse y construir su futuro; y tal vez en ese

autoconocimiento nos permitamos trascender a la

organizacin misma y generar cambios a nivel global.

Cul es tu obra de Mario Sergio Cortella

Dave Ulrich

Todos los padres y madres de personas felices y exitosas, pues

ellos son los grandes coaches y gestores del talento humano

Refiere a un emprendimiento personal y es la noticia que este

ao podremos dictar nuestro primer Curso de Coaching

Profesional con reconocimiento internacional.

Transcurridos los cuatro primeros aos, en 2012 desarrollamos

y aplicamos el Proyecto Somos lo que comemos consistente

en realizar una evaluacin nutricional de los trabajadores, a

cargo de una de nuestras colaboradoras que es Licenciada en

Nutricin, verificando el impacto de nuestras acciones y

recabando insumos para acciones futuras tendientes a generar

practicas alineadas a la alimentacin saludable. A la fecha

estamos realizando el diagnstico de la organizacin bajo los

estndares de la norma OSHAS 18000 (Seguridad y Salud

Ocupacional), con el fin de estandarizar nuestros procesos bajo

sus premisas y acceder a la certificacin internacional.

Personas en accin

El nuevo ministro de Trabajo, Jos Bayardi, asumi su cargo con el compromiso de no "perder el dilogo"

con los empresarios pese a considerar que no ser "neutral" en su defensa de los trabajadores.

Bayardi, mdico de 58 aos, diputado del oficialista Frente Amplio (FA) y quien ya fuera ministro de

Defensa durante el Gobierno de Tabar Vzquez, asumi el cargo tras la renuncia de Eduardo Brenta, quien

decidi abandonar el ministerio para dedicarse de lleno durante 2014 a la campaa para las elecciones

previstas para el mes de noviembre.

"Mis compaeros del FA dejaron en su labor en este ministerio un hilo de continuidad que espero ser capaz

de seguir (...) En estos aos se ha hecho mucho para mediar entre empresarios y trabajadores, entre

capital y trabajo, y asumo el compromiso de proseguir en ello", dijo Bayardi tras su asuncin.

As, el nuevo ministro insisti en que pese a que la actitud del ministerio no ser "neutral" en el campo de

las relaciones laborales y que seguir el programa electoral del FA de defender a los trabajadores, "no va a

permitir que se pierda el dilogo" con los empresarios.

Por su parte, el ministro saliente destac "los avances en la democracia uruguaya "generados por la

aplicacin de los consejos de salarios, el mbito tripartito entre Gobierno, sindicatos y patronal de

negociacin colectiva, que han mejorado mucho la vida de los ciudadanos.

Segn una reciente informacin difundida por el propio Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, el 82,2 %

de los grupos en los consejos de salarios acordaron ajustes salariales este ao, el 94,3 % de los cuales lo

hizo segn las pautas de inflacin establecidas por el Banco Central del Uruguay.

Precisamente, durante su intervencin el presidente Mujica destac esta herencia negociadora de su pas

entre los sectores sociales como un motivo de orgullo.

"La herencia histrica del Uruguay nos ha dado una estatura que no sabamos que tenamos. El caudal de

convivencia dado por la negociacin le ha permitido tener la mejor distribucin de ingresos de Amrica

Latina. Hay que estar orgullosos de Uruguay", dijo.

EL DR. JOSE BAYARDI ASUMIO COMO MINISTRO DE TRABAJO Y SEGURIDAD SOCIAL

Fuente: Espectador.com

Llega la era del e-liderazgo

ngeles Campoy, directora general de Adecco Professional

La base primordial de toda sociedad es su capital

humano, ya que constituye su parte esencial y da

forma y sentido al conjunto. Y este concepto

adquiere especial importancia cuando se habla

de l desde un mbito puramente econmico y

laboral: son las personas que forman el tejido

productivo de un pas y, por tanto, su motor de

funcionamiento.

Hoy ms que nunca, compaas y directivos se

estn centrando en establecer cambios para

mejorar la empresa y estn especialmente

preocupados por retener y cultivar el talento ms

valioso de sus compaas para mantener el ritmo

de los rivales o consolidar su liderazgo.

Cada vez est ms claro que un buen liderazgo

consigue una mano de obra comprometida y altos

niveles de rendimiento empresarial, y las

compaas con slidas prcticas de liderazgo

superan financieramente a las que no tienen

estas caractersticas. Sin embargo, los altos

niveles de compromiso exigen inversin y

dedicacin.

Las economas del conocimiento de hoy, aquellas

que utilizan el conocimiento como elemento

fundamental para generar valor y riqueza por

medio de su transformacin a la informacin,

estn caracterizadas por un cambio hacia todo

online y todo mvil. Por ello, resulta crucial que

se aada el componente tecnolgico al desarrollo

del liderazgo en todos los niveles de gestin, de

forma que los directivos sean capaces de

identificar las tecnologas que aumentarn la

rentabilidad de su empresa y les permitirn seguir

siendo competitivos e innovadores.

A medida que ms pases de todo el mundo se

desarrollan y transforman en economas del

conocimiento, y que las tecnologas, plataformas

y aparatos siguen evolucionando y difundindose

a una velocidad sin precedentes, tener las

habilidades para explotar este tipo de avances se

hace cada vez ms importante para conseguir

innovacin, competitividad y crecimiento

constantes.

En muchos casos, las inversiones en las

infraestructuras fsicas no van acompaadas de

un esfuerzo por desarrollar las habilidades

necesarias para optimizar su uso.

Adems de tener un marco regulatorio que lo

haga posible, las habilidades sern el promotor

clave del cambio. Los directivos debemos poner

aqu el foco.

Qu es el e-liderazgo?

Los e-lderes combinan habilidades de gestin y

de empresa con un nivel de conciencia

tecnolgica suficiente para crear nuevas

oportunidades de negocio, no slo para hacer

cosas nuevas, sino tambin para hacer que las

cosas actuales se hagan de modo diferente. Por

lo tanto, las habilidades de e-liderazgo pueden

encontrarse en todos los niveles de cualquier

organizacin.

Para los emprendedores y visionarios, las

habilidades de e-liderazgo son aquellas que

permitirn a las start-up y las compaas crear

innovaciones y llevarlas al mercado, y traducir los

avances tecnolgicos en xitos empresariales,

crecimiento y creacin de empleo.

Dentro de las firmas y organizaciones tambin es

importante involucrar a los usuarios en cualquier

despliegue de tecnologas innovadoras y mejorar

las habilidades de e-liderazgo de los usuarios

avanzados.

Poner la tecnologa en manos de los trabajadores

de una empresa ser clave para aumentar la

innovacin (generada por el usuario de abajo a

arriba), acelerar la adopcin e integracin de la

tecnologa y, por lo tanto, tambin aumentar la

productividad.

El e-liderazgo combina tres componentes

esenciales: habil idades empresariales,

habilidades tcnicas, y una mentalidad

emprendedora. Estos componentes cubren una

gama de habilidades, atributos y actitudes que

incluyen desde habilidades empresariales a

gestin de datos, pasando por la concienciacin y

conocimiento tecnolgico, la capacidad de

concebir y comunicar una idea o el pensamiento

estratgico.

Algunas de estas habilidades y atributos llegarn

de forma natural a ciertas personas y otras

pueden ensearse a travs de tipos formales e

informales de educacin y formacin. Sin

embargo, todava no abundan la educacin

acadmica y los programas de formacin que

ofrecen una combinacin de habilidades de

empresa y tcnicas en un sentido de e-liderazgo.

Por lo que, desde estas pginas animamos a

quien corresponda nosotros los primeros- a

formar en estas habilidades que sern, sin ningn

tipo de duda, las ms demandadas en un futuro

cada vez ms cercano.

Adecco Professional es la divisin de Adecco

especializada en consultora de seleccin para mandos

medios, directivos y tcnicos.

ngeles Campoy (Espaa)

Directora general de Adecco Professional

EMPLEOEXPO

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nica en ser declarada de

inters ministerial

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FECHAS DE VENCIMIENTOS DE PRESENTACION DE NOMINAS Y PAGO

DE TRIBUTOS DE SEGURIDAD SOCIAL CORRESPONDIENTE AL PERIODO

FEBRERO DE 2014

Resolucin de Directorio BPS N 38-1/2013

Ministerio de Trabajo, Mesa Central 2916 2681

Ministerio de Trabajo, Serv. de Atencin Telefnica 2915 7171

Ministerio de Trabajo, Inspeccin General del Trabajo 2916 3217

Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Trabajo 2916 3616

Ministerio de Trabajo, Direccin Nacional de Empleo 2916 5776

Banco de Previsin Social, Teleconsultas 1997

Banco de Previsin Social, ATYR 2916 1300

Banco de Seguros del Estado, Atencin Telefnica Comercial - 1998

Banco de Seguros del Estado, Central de Servicios Mdicos 2901 4874

Banco de Seguros del Estado, Depto. de Empresas 2901 1474

Direccin General Impositiva, Mesa Central 1344

Base de Prestaciones y Contribuciones - $ 2.819

Base Ficta de Contribucin - $ 609,13

Unidad Reajustable - $ 683,70

Salario Mnimo Nacional - $ 8.960

Cuota mutual Industria y Comercio - $ 634

Cuota mutual Construccin - $ 487

IPC (Diciembre de 2013) - (-0,72%)

Telfonos tiles:

Otros datos tiles:

PARA TENER EN CUENTA...

Calendario de Vencimiento BPS

Salario Mnimo Nacional Servicio Domstico- $ 10.745,12

a

contrib. Obras pblicas

Cobranza

Descentralizada

Mvdeo. e

Interior

Intendencias, Juntas

Departamentales,

Congreso de Intendentes,

Organismos Pblicos y

otras entidades de

naturaleza pblica

TODOS LOS DEMAS NO INCLUIDOS EN LOS

ANTERIORES

Incluye Rural y Construccin

Presenta

nmina

Fecha

pago Todos

Presenta

nmina

Fecha de

pago Ultimo dgito

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LOS CUATRO ERRORES CAPITALES

EN LA GESTIN DEL TALENTO

Las modas siguen sobrevolando el mundo de los

recursos humanos como ha ocurrido siempre. A

lo largo de los aos, hemos visto aparecer en

nuestro entorno supuestas innovaciones,

camu f l adas en nuevas y a t r ac t i vas

denominaciones, que escondan en realidad ms

de lo mismo. Con el talento ha ocurrido de forma

clara: lo han vestido de potencial, competencias,

carreras, planes una variedad de conceptos

para referirse simplemente a eso, a la gestin de

personas.

En el ao 2009, cuando los recortes

presupuestarios ya eran una realidad,

publicamos un artculo en Expansin y Empleo

que hablaba sobre estas modas peligrosas en el

mbito de recursos humanos y que titulamos El

fin de los bautizos semnticos. Fuimos

demasiado optimistas en el titular, ya que hoy

siguen persistiendo estas modas y esta

diversidad denominativa engaosa e irreal.

Se llame como se llame, la gestin del talento es

fundamental en toda organizacin y en todo

momento, ms en estos tiempos en los que

aumentar la productividad ha pasado a ser algo

verdaderamente vital. En el anlisis que haremos

a continuacin tratamos de desglosar las claves y

los principales errores que, desde nuestro punto

de vista, se cometen a la hora de gestionar el

talento organizativo. Los hemos sintetizado en 4

apartados de un proceso: 1. Cmo definimos el

talento, 2. Para qu lo queremos utilizar, 3. Cmo

lo medimos y 4. Cmo lo explotamos. Aqu va la

visin crtica de estas cuestiones:

1. Cmo definimos el talento: Frmulas

alejadas de la estrategia empresarial

Qu es talento para la organizacin? En esta

pregunta surge el primero de los errores. A la hora

de desglosar la frmula del talento, la mayora de

las empresas apuestan por una mirada

multidimensional. Performance, potencial,

actitud, compromiso dependiendo de la

empresa, la combinacin de varias de estas

dimensiones determina el talento. Qu es lo que

falla? Pues que la definicin debe estar adaptada

a la estrategia de negocio y a la cultura

empresarial. Importarlo de otras compaas u

otros sectores (ocurre bastante) puede provocar

que la empresa pierda el foco y se aleje de lo que

realmente pretende.

La nueva tendencia en evaluacin de talento

apuesta por romper con el paradigma establecido

utilizando diferentes enfoques para formular el

talento. Se trata de combinar distintas

metodologas de medida, diferentes evaluadores

Manuel Yez (Espaa), Socio Director de Psicosoft

y diferentes dimensiones de medida. Este nuevo

enfoque choca con la ciencia aprehendida, con

modelos cartesianos basados en manuales de

competencias, pero el valor del resultado final es

mucho mayor.

2. Para qu lo queremos utilizar: Mucho ruido

sin un objetivo concreto

Si no lo tenemos claro, es mejor que no hagamos

nada. Muchas veces, por seguir las modas o por

justificar la actividad, se hace un ruido enorme en

la organizacin y se generan costes que en

realidad no conduce a nada. Para no caer en este

error, es importante definir bien el proyecto de

gestin de talento: ambito de aplicacin,

colectivos sujetos a esta frmula y finalidades

(adecuacin persona-puesto, reestructuracin,

promocin, desarrollo).

Es fundamental segmentar a los colectivos

profesionales, siempre que actuemos con un

objet ivo determinado. Hacer pol t icas

diferenciadas es una de las claves de gestin que

perseguimos desde hace tiempo. Se acab el

caf para todos.

3. Cmo lo medimos: Costes elevados sin

validez predictiva

El objetivo de la medida y el mbito de aplicacin

condicionan, obviamente, el modo en que vamos

a medir el talento. Hay diferentes formas de

hacerlo y su utilizacin depende de los costes y

del tiempo que queramos o debamos invertir.

Un Director de formacin y talento de una

impor tan te compaa me comentaba

recientemente que haba que hacer con el rea

de talento lo mismo que hemos hecho con la

formacin. Se refera concretamente a conjugar

procedimientos mixtos que mezclan formacin

online con acciones presenciales.

La idea no es ninguna quimera. En evaluacin del

talento coexisten tambin modalidades

presenciales puras, online y mixtas.

La eleccin de la alternativa ms adecuada

depender del objetivo de la evaluacin, pero

debemos ser muy rigurosos por el impacto que

esta eleccin tiene en la toma de decisiones. La

fiabilidad del proceso que se disee y la validez

predictiva son fundamentales para el xito de la

evaluacin.

4. Cmo lo explotamos: Demasiada

informacin y muy compleja

El modo en que aparecen y se utilizan los

resultados es la ltima de las claves. No es raro

encontrar casos en los que el entregable son

multitud de informes en papel, en el mejor de los

casos en correo electrnico o un Excel

inabordable que mezcla toda la informacin

obtenida, creyendo que es el modo de

aprovecharla al mximo.

Pero en la era digital lo que se demanda es tener

todo a un solo click. El valor de lo visual marca

tendencia y los resultados de una evaluacin de

talento evolucionan hacia informes comparativos

muy grficos de utilidad directa en la toma de

decisiones:

Matrices que ubican a los profesionales en el

global del colectivo.

Fichas individuales con grficas que

representan a cada evaluado.

Diagramas de puntos fuertes y reas de

mejora.

Informes netos y estructurados por categoras.

Lo que es evidente es que la gestin del talento

est directamente ligada a la productividad. Bien

sea para una adecuacin persona-puesto,

promociones adecuadas, desarrollo ad hoc y

personalizado en funcin de fortalezas y

debilidades, segmentacin diferencial todos

los objet ivos t ienen un trasfondo de

productividad. Y es que el talento es una

cuestin vital que nunca debe responder a modas

pasajeras, sino entenderse como una necesidad

clara de apoyo a la estrategia.

Siannotesumaste,agrganos!

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