161374_NEGOCACIONYCONFLICTOSMINEROS

19/07/2011

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INTERCADECONSULTANCY & TRAINING

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NEGOCIACION Y GESTION DE CONFLICTOS MINEROS

TALLER

CONFLICTOS MINEROS

MSc Guillermo Casafranca García

Consultor Intercade

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ANALISIS DE GRUPOS

DE INTERES

MSc . Guillermo Casafranca - [email protected] - Consultor Intercade

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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES

Se analiza un proyecto de acopio y procesamiento de

carne de Cuy y subproductos derivados del cuy en lay y p y

comunidad de Huaripampa, distrito de San Marcos,

provincia de Huari (Áncash), dentro de la zona de

influencia de la mina Antamina, en una franja altitudinal

entre los 2900 y los 4500 msnm, a una distancia

aproximada de 425 km de la ciudad de Lima.


Fuente: Casafranca, Guillermo; Donayre, María del Pilar; Granda, Arturo; Silva, Eduardo;Vásquez, David; Rosell, Mónica, et ál. Modelo Simbiótico de EmprendimientoEmpresarial en Contextos de Pobreza. ESAN. Serie Gerencia para el desarrollo. Lima,2008.

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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES

Se identificaron 26 grupos de interés individuales losSe identificaron 26 grupos de interés individuales, los

que se agruparon en 10 grupos más grandes por

afinidad para facilitar el análisis. Se identificaron los

recursos con que cuenta cada grupo de interés, así

como su posible uso hacia el proyecto y su importancia

para el mismo y así conocer sus posibles impactos.


p y p p

Asimismo, se desarrolló un mapa de actores.

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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: IDENTIFICACION

RECURSOS USO DE RECURSOSGRUPO DE INTERES

GI 2: EMPLEADOS

GI 1: ACCIONISTAS

Subgrupo1 Accionistas Capital e informaciónDisminuir o no continuar

con el proyecto


Subgrupo 1 Empleados Mano de obra Calidad y productividad

6


GI 3: PROVEEDORES

Regularidad y calidad de la

Subgrupo 2Proveed de otras bienes y servicios

Subgrupo 1 Mujeres comuneras Provisión de Cuy

Provisión de otras materias primas e

insumos

Regularidad y calidad de la Producción

Regularidad y calidad de la Provisión

Provisión de


Subgrupo 3 ISTP SAN MARCOS

Subgrupo 4 UNALM - INIA

Provisión de tecnología de

procesos

Provisión de tecnología de mejoramiento

genético

Colaboración

Colaboración

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GI 6: FINANCIERA

GI 7: COMUNIDAD

Dirigentes

Subgrupo 1Compañía minera

Antamina

Subgrupo 1 Comuneros

Influencia positiva o

FinanciamientoProvisión o no de

financiamiento

OpiniónInfluencia positiva o

negativa


Subgrupo 2Dirigentes comuneros

OpiniónInfluencia positiva o

negativa

8


GI 8: ASOCIACIÓN SOCIEDAD CIVIL

Subgrupo 1

ONG ACUDIP, CARE,

TECNOSERVE-RECURSOS

Opinión/InformaciónInfluencia positiva o

negativa

Subgrupo 2 Grupos evangélicos Opinión/InformaciónInfluencia positiva o

negativa

Subgrupo 3 Iglesia Católica Opinión/InformaciónInfluencia positiva o

negativaAsociaciones de Influencia positiva o

GI 8: ASOCIACIÓN SOCIEDAD CIVIL


Subgrupo 4Asociaciones de

jóvenes.Opinión/Información

Influencia positiva o negativa

Subgrupo 5 Comité de riego Opinión/InformaciónInfluencia positiva o

negativa

Subgrupo 6Medios de

comunicación localOpinión/Información

Influencia positiva o negativa

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Subgrupo 1 Encargado de postaOpinión y Provisión

de Servicios de Salud

Influencia positiva o negativa. Colaboración o no

subgrupo2 ProfesoresOpinión y Provisión

de Servicios de Educación

Influencia positiva o negativa. Colaboración o no

subgrupo3Municipio

HuaripampaPoder político y administrativo

Colaboración

GI 6: GOBIERNO


Huaripampa administrativo

subgrupo4Municipio San

MarcosPoder político y administrativo

Colaboración

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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: MATRIZ INFLUENCIA

GRUPOS DE INTERES PODER OPINION IMPORTANCIA INTERÉS HACIA EL PROYECTO PARA PROYECTO

A A POSITIVA AA A POSITIVA AA A POSITIVA A

M B POSITIVA MA B POSITIVA MA B POSITIVA A

Accionistas

ISTP San Marcos

Mujeres comuneras

Otros prov. de B y S

UNALM e INIA

Empleados


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A A POSITIVA AA B POSITIVA AA A POSITIVA AB A POSITIVA AA A POSITIVA AA A POSITIVA AA M NEUTRAL A

Dirigentes comuneros

Iglesia católica

Socios comunerosCompañía Minera

OSC - ONG

Asoc. jóvenes

Grupos evangélicos


B B NEUTRAL BComité de riego

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M M NEUTRAL AM A POSITIVA MM A POSITIVA MA A POSITIVA AA A NEGATIVA AA A NEGATIVA A

Municipio Huaripampa

Medios locales

Compradores locales

Encargado posta médicaProfesoresMunicipio San Marcos


A A NEGATIVA AA M NEGATIVA ACompetencia indirecta

Competencia directa

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ANALISIS DE GRUPOSDE INTERES: MAPEO

B

INTERÉSBAJO ALTO

Consumidores gourmet

C id

ISTP San Marcos

UNALM -INIA

Comité de Riego

AI JN OFLUENCI

Medios de

Profesores/

Encarga

Socios Comuneros

Otros proveedores Bienes y SS

Compradores locales

Consumidores masivos

Asociación de

M i i i

Competenciaindirecta

ESFUERZO MÍNIMO MANTENER INFORMADOS

MANTENER SATISFECHOS JUGADORES CLAVES


IA A

LTO

ONG

Mujeres de Comunidad

Municipalidad

Distrital de

Compañía Minera

Antamina

Dirigentes

Iglesia Católica

Iglesia evangélica

Accionistas

Clientes gourmet

ClientesMasivos

MunicipioHuaripamCompete

ncia

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ANALISIS DE GRUPOS DE INTERES: ASOCIATIVIDAD

Asociatividad de los GI

MAPA DE GRUPOS DE INTERÉS

Municipalidad Distrital de Empleados

Accionistas

UNALM - INIA

ONG

Distrital de San Marcos

Medios

Compañía Minera Antamina Clientes

gourmet

Profesores

Empleados

Consumidores masivos

Otros proveedores de bienes y

servicios

ISTP San Marcos

Consumidores gourmet

Clientesmasivos

Municipio de Huaripampa

Compradores locales

Competenciadirecta

Don Guillermo


Mujeres de la

Comunidad

es

Dirigentes Comunales

Socios Comuneros

Iglesia Católica

Gruposevangélicos

Asociaciones de jóvenes

Comité de Riego

Encargados de Posta

Médica

locales

Competencia indirecta

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DISEÑO DEL PROCESO DE GESTION DE

CONFLICTOS EN MINERIA


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Cualquier proyecto a gran escala puede provocarimpactos importantes, incluso siendo gestionados conl á lt tá d E t h i it bl

DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS CONFLICTOS

los más altos estándares. Esto hace inevitable quesurjan algunos conflictos locales.

Entonces, implementar un mecanismo fehaciente para elmanejo y la resolución sistemática de cualquier reclamoque pueda surgir es la solución correcta y responsable.


Adaptado de Derechos humanos en la industria de minería y metales. Manejo y resolución de inquietudes y conflictos a nivel local. CIMM (2009).

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Estos mecanismos o procedimientos bien diseñados, sevuelven una herramienta para generar confianza a nivel

DISEÑO DE PROCESO: EVITAR LOS CONFLICTOS

vuelven una herramienta para generar confianza a nivellocal.

Estos mecanismos ayudan a detectar inquietudeslocales (potenciales conflictos) en una etapa inicial enlugar de dejarlas sin resolver, con la posibilidad de que

t ll á d l t f á j di i l


estallen más adelante en formas más perjudiciales parala empresa.

¿Cómo diseñamos este mecanismo?

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1. Principios generales para el diseño

DISEÑO DE PROCESO: MECANISMOS PARA EVITAR CONFLICTOS

2. Factores a considerar

3 Descripción general de la situación


3. Descripción general de la situación

4. Mecanismo potencial a adoptar

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1. Principios generales para el diseño


Garantizar que las comunidades no se encuentren conobstáculos al utilizar el mecanismo.

Establecer el mecanismo desde el inicio y darle comobase un procedimiento transparente y predecible.

Encontrar formas de construir confianza en lal iti id d d l i


legitimidad del mecanismo. Crear una estructura organizativa y una disposición

mental que apoyen al mecanismo.

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2. Factores a considerarEvaluación de la naturaleza o potencial de las quejas y


Evaluación de la naturaleza, o potencial, de las quejas yreclamosa) Para operaciones ya existentes, las dimensiones

básicas que hay que tomar en cuenta incluyen losiguiente: La frecuencia de las quejas. La credibilidad de las q ejas


La credibilidad de las quejas. Si las quejas se refieren a preocupaciones graves o

poco importantes. Si las quejas han sido resueltas a satisfacción de los

quejosos.

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2. Factores a considerarEvaluación de la naturaleza, o potencial, de las quejas y


reclamos

b) Para operaciones nuevas, se deben analizar y tomar encuenta aspectos más generales, los que incluyen losiguiente: La escala del proyecto y sus impactos potenciales.


p y y p p Si la gente del lugar no tiene confianza en el sistema

legal/Gobierno. A qué grado existe una falta de confianza histórica

respecto a la minería/inversión extranjera.

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En función a la evaluación de la naturaleza, o potencial, delas quejas y reclamos que se realice, se podría dar, engeneral, una de las siguientes tres situaciones:

Existe o se espera que exista cierto número de quejas


Existe, o se espera que exista, cierto número de quejas,pero estas no son un reflejo de una inquietud seria o defondo por parte de la comunidad.

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Las quejas son particularmente frecuentes, serias oproblemáticas, o se puede esperar que lo sean másadelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietudpor parte de la comunidad.

Las quejas son tan particularmente frecuentes, serias oproblemáticas, o el potencial de malentendido yd fi t i ifi ti i l l ti d


desconfianza es tan significativo que incluso el tipo demecanismo a adoptar puede resultar insuficiente paragenerar relaciones positivas con las partesinteresadas.

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Para cada una de las tres posibles situaciones que se

presenten, existen tres mecanismos que pueden

emplearse: en forma individual en una y combinada en

las otras.


las otras.

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3.1 Existe, o se espera que exista, cierto número dequejas pero estas no son reflejo de una inquietud


quejas, pero estas no son reflejo de una inquietudseria o de fondo por parte de la comunidad.

Desarrolle un mecanismo “básico” de buenas prácticas


prácticas.

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3.2 Las quejas son particularmente frecuentes, serias oproblemáticas o se puede esperar que lo sean más


problemáticas, o se puede esperar que lo sean másadelante, o bien reflejan un profundo nivel de inquietudpor parte de la comunidad.

Busque la manera de profundizar la participación de la

Desarrolle un mecanismo “básico”


participación de la comunidad o de las terceras partes para reforzar la confianza.

mecanismo básico de buenas prácticas.

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3.3 Las quejas son tan particularmentefrecuentes, serias o problemáticas, o el potencial de


, p , pmalentendido y desconfianza es tansignificativo, que incluso el tipo de mecanismo aadoptar pueden resultar insuficiente para generarrelaciones positivas con las partes interesadas.

Busque la manera de profundizar la

Desarrolle un mecanismo

Considere laposibilidad de

t bl


participación de la comunidad o de las terceras partes para reforzar la confianza.

“básico” de buenas prácticas.

establecer unforo o procesoindependiente.

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4 1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas


4.1 Desarrollar un mecanismo básico de buenas prácticas implica tres aspectos:

A. Diseñar el mecanismo Mantener un espectro amplio de posibilidades en cuanto

a los asuntos a tratar. Permitir diferentes modalidades para la presentación de

quejas y adaptar estas a la cultura local


quejas y adaptar estas a la cultura local. Definir un procedimiento claro para resolver las quejas

que incluya informes regulares para los quejosos. Involucrar a las comunidades y/o a terceras partes

respetadas cuando sea posible, en el diseño eimplementación del mecanismo.

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4.1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas


4.1 Desarrollar un mecanismo básico de buenas prácticas implica tres aspectos:

B. Hacer que el mecanismo funcione en términos prácticos Promover la concientización externa de la existencia del

mecanismo y hacerlo de fácil acceso. Garantizar que el mecanismo sea objeto de respaldo y

responsabilidad al interior de la compañía.


responsabilidad al interior de la compañía. Registrar y documentar cuidadosamente todas las

quejas. Buscar la solución de las inquietudes y de los reclamos

a través del diálogo y de la resolución conjunta deproblemas con la comunidad, cuando esto sea posible.

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4.1 Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas prácticas implica tres aspectos:

C. Controlar el mecanismo con el transcurso del tiempo

Evaluar internamente cómo funciona el mecanismo.

Reportar externamente los resultados del mecanismo


Reportar externamente los resultados del mecanismo.

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4 2 B l d f di l ti i ió d l


4.2 Busque la manera de profundizar la participación de lacomunidad o de las terceras partes para reforzar laconfianza

Dicha participación puede ser incrementada en una omás etapas del procesamiento de las quejas, lo queincluye lo siguiente:

Di ñ d l i


Diseño del mecanismo Investigación y comprobación de hechos Arbitraje de las quejas Manejo de las apelaciones Evaluación del mecanismo

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4.3 Considere la posibilidad de establecer un foro o procesoindependiente.

Existen diversos modelos institucionales posibles, entreellos los siguientes:Hacer participar a una tercera parte respetada como


Hacer participar a una tercera parte respetada comomediador.

Establecer una comisión con una diversidad de partesinteresadas.

Nombrar una comisión independiente de expertos.

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EJEMPLOS


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EJEMPLO 1Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas


Desarrollar un mecanismo “básico” de buenas prácticas

Anglo American ha desarrollado una herramienta (parte de

su “conjunto de herramientas de evaluación

socioeconómica” más amplio) que establece la manera en


que las operaciones deben crear un procedimiento de

reclamos. Cuenta con varios componentes.

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DISEÑO DEL PROCESO

1 Queja recibida en un operación de Anglo Las partes


1. Queja recibida en un operación de Anglo. Las partesinteresadas pueden presentar sus reclamos a través demúltiples puntos de registro:

Verbal Por escrito Llamada telefónica gratuita Correo electrónico


Correo electrónico De manera anónima o a través de un tercero (como

una ONG) Los empleados pueden recibir en el terreno reclamos

en nombre de los miembros de la comunidad yenviarlos al miembro del personal adecuado.

36

EJEMPLO

2. Un “coordinador de reclamos” registra y coordina las


quejas.

El coordinador supervisa cada procedimiento de laoperación.

El personal operativo (y no solo el “personal de relacionescon la comunidad”) debe participar en una capacitaciónintroductoria interna acerca del procedimiento y esta debe


p yincluir pautas acerca de cómo reconocer y derivar unreclamo al coordinador de reclamos.

Existe una clara asignación de responsabilidades alpersonal y por un marco de tiempo establecido para elmanejo de reclamos.

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EJEMPLO

3 El “ di d d l ” í


3. El “coordinador de reclamos” envía unaconstancia de recepción de la queja y destacala forma como se atenderá. El coordinador mantiene informados a los reclamantes

mediante una respuesta inicial para confirmar larecepción del reclamo, otra para su resolución y otraprovisional en los casos donde el plazo previsto paral l ió d li ( j l


la resolución no se pueda cumplir (por ejemplo, porquese necesita una investigación detallada).

Se recomienda que las acciones tomadas pararesolver los reclamos estén aprobadas por la altagerencia.

38

EJEMPLO


4. Las quejas son derivadas a los departamentospertinentes y atendidas de forma correspondiente.

Producción

Medio ambiente


Comunidad

Adquisiciones

Recursos humanos, etc.

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EJEMPLO


5. El coordinador de quejas o el departamentopertinente brinda una respuesta al quejoso(incluyendo las medidas de mitigación del caso, silas hay).


40

EJEMPLO


6. El coordinador de quejas verifica si la respuestaes considerada adecuada.


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41

EJEMPLO


7. Si el quejoso está satisfecho con la respuesta porparte de la operación, entonces se considera quela queja ha sido resuelta en forma exitosa


42

EJEMPLO


8. Si el quejoso no está satisfecho con la respuesta por

parte de la operación o existe una desconfianza

subyacente entre las partes, entonces se considera la

posibilidad de convocar a una comisión de

revisión/apelación de reclamos.


e s ó /ape ac ó de ec a os

Esta comisión está conformada por el personal de alto

rango de la empresa, partes externas interesadas

elegidas o respetadas y especialistas independientes

pertinentes.

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EJEMPLO 2


Profundizar la participación de la comunidad o deterceros para fortalecer la confianza

La operación de Newmont en Batu Hijau (Indonesia)estableció un procedimiento formal de reclamos despuésde la introducción de un requisito, para ello en un


de la introducción de un requisito, para ello en unestándar a nivel de grupo.

44

EJEMPLO 2



En una primera instancia, los reclamos se registran enlas oficinas de relaciones con la comunidad dentro de laspoblaciones. Esto proporciona un punto de acceso fácil y


p p p p yun contacto cara a cara con el personal de la empresa.Los reclamantes reciben una confirmación escrita delreclamo que incluye un marco de tiempo para suresolución.

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EJEMPLO 2



En segundo lugar, los reclamos se clasifican según laclase de peligro que involucre (teniendo en cuenta, por


ejemplo, la cantidad de reclamantes y el nivel de interésde las partes, que incluye la atención de los medios decomunicación) y según el nivel de riesgo asociado.

46

EJEMPLO 2



Como último paso, la mayor parte de los reclamos seinvestigan de manera interna y las resolucionespropuestas (si el reclamante las acepta) son aprobadaspor la alta gerencia. Sin embargo, los reclamos que son


g ggraves o difíciles de resolver únicamente por la empresa(por ejemplo, cuando no existe acuerdo sobre loshechos), en algunos casos, son juzgados por las partesexternas pertinentes, entre ellas por representantes delGobierno, ONG y organismos académicos.

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EJEMPLO 2

Profundizar la participación de la comunidad o de



Un ejemplo de un reclamo de la comunidad (apoyado poruna ONG) contra Batu Hijau, que provocó la participaciónsignificativa de partes interesadas externas, se relacionó conla reducción de la reserva pesquera al este de la islacausada por supuestos relaves minerales desechados en el


p plugar. Newmont consideró que el reclamo era erróneo encuanto a los hechos, ya que, según la empresa, no sedesechaban relaves minerales en aquella parte de la isla.Sin embargo, era muy poco probable que se resolviera elreclamo satisfactoriamente únicamente con una respuestapor parte de la empresa.

48

EJEMPLO 2



El proceso facilitó una investigación en conjunto queinvolucró a representantes del Gobierno, a una ONGlocal y a instituciones académicas; además incluyó unproceso de investigación de los hechos en conjunto.


g jEsto demostró que la reducción de la reserva pesquerafue provocada por otros factores (por ejemplo, bombastóxicas utilizadas por pescadores) que luego seabordarían. A través de este proceso, Newmont pudoresolver el reclamo y ayudar a reforzar la confianza de lacomunidad en la empresa.

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EJEMPLO 2

Profundizar la participación de la comunidad o de terceros para


Profundizar la participación de la comunidad o de terceros parafortalecer la confianza

Los aportes significativos de terceros también ayudan a resolverreclamos comunes a este tipo de operaciones: las solicitudes deempleo que la empresa rechaza. Newmont ofrece una cantidadespecífica de puestos de trabajo para los miembros de la comunidadl l l d d b did l f t l


local, pero la demanda sobrepasa en gran medida a la oferta, lo quegenera reclamos a nivel local. Aquí, Newmont envía cada reclamo aldepartamento de Gobierno pertinente para que actúe de mediadoren cada caso. Como se mencionó anteriormente, en estos casos, elaporte externo resulta ser una manera más efectiva de resolver losreclamos que la acción de la empresa por sí sola.

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EJEMPLO 3

Establecer un foro o un proceso independiente



La antigua mina de cobre Tintaya de BHP Billiton (ahora le pertenecea Xstrata) en la provincia de Espinar (Perú) contaba con un historialde malestar por parte de la comunidad que se remontaba a laexpropiación de las tierras para la mina por el Gobierno peruano en ladécada de 1980, el que era de propiedad estatal y las recientesadquisiciones de tierras por los dueños privados


adquisiciones de tierras por los dueños privados.

BHP Billiton buscó resolver las inquietudes, los conflictos y mejorarlas relaciones con las comunidades receptoras al trabajar junto aONG locales e internacionales, con el fin de establecer procesos yacuerdos de diálogo formal.

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EJEMPLO 3



Es de interés fundamental la participación de BHP Billiton alo largo de tres años en una mesa de diálogo de múltiplespartes interesadas, que generó críticas favorables y unapoyo duradero.


La mesa de diálogo fue iniciada por el Ombudsman de laMinería de Oxfam en febrero de 2002, como respuesta alos reclamos acerca de una amplia variedad de temas queinvolucraban a las cinco comunidades más cercanas a lamina.

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EJEMPLO 3




En la mesa de diálogo participaron los siguientes:

BHP Billiton Las comunidades locales Dos ONG nacionales


Dos ONG nacionales Oxfam América

Los participantes de la mesa de diálogo formaron cuatrocomisiones de trabajo.

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EJEMPLO 3



Las comisiones de trabajo buscaban investigar y resolverinquietudes y conflictos relacionados con lo siguiente:

Problemas de tierras Impactos ambientales Derechos humanos


Desarrollo sostenible Comisión de coordinación y seguimiento

La mesa de diálogo se convocó en seis ocasiones, con un acuerdofinal denominado Acuerdo de Tintaya, que fue firmado en diciembrede 2004.

54

EJEMPLO 3




Se llegaron a los siguientes acuerdos:

La sustitución de tierras que se habían expropiado oadquirido

El establecimiento de un fondo de desarrollo de tres


El establecimiento de un fondo de desarrollo de tresaños para las comunidades

Control ambiental continuo y en conjunto

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EJEMPLO 3




Es interesante resaltar que la mesa de diálogo pasó portres fases:

1. Implementación2 Acercamiento entre los actores


2. Acercamiento entre los actores3. Trabajo entre comisiones

Siendo los aspectos más resaltantes de estas lossiguientes:

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EJEMPLO 3



p pFase de implementación

Se definieron cuatro aspectos que fueron claves para eldesarrollo de la mesa.

La definición de un código de conducta, que hacía


hincapié en el respeto hacia todos los integrantes de lamesa, el equilibrio en la representación, la búsqueda deconsensos, confidencialidad, transparencia, flexibilidad,cumplir horarios, etc.

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EJEMPLO 3



Establecer un foro o un proceso independienteFase de implementación

La identificación por consenso de los temas que sedeberían tratar: tierras comunales, la problemáticaambiental, los casos de derechos humanos y eldesarrollo sostenible para la zona.


Una dinámica de trabajo que combinaba sesionesplenarias con trabajo de comisiones.

El apoyo de un facilitador externo para el desarrollo delas reuniones plenarias de la mesa.

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EJEMPLO 3



Establecer un foro o un proceso independienteFase de acercamiento entre los actores

Aquí el predominio de visiones y diagnósticos unilaterales fuesuperándose gradualmente, influyendo de manera positiva elacuerdo de desarrollar una etapa de estudios compartidos quepermitan construir un diagnóstico común sobre lo ocurrido enl t bi t l i l ó i lt l


los aspectos ambientales, sociales, económicos y culturales,precisando la situación del momento. Es así que se acuerdarealizar un monitoreo ambiental conjunto, un diagnósticosocioeconómico de la zona y un análisis de los casos referidosa la violación de derechos humanos.

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EJEMPLO 3



Fase de trabajo de comisiones

Lo más resaltante fue lo siguiente:

Comisión de tierras: Para la compra de tierras por parte de laempresa y así entregarlas a la comunidad, se acordó que laadquisición de cualquier predio debía pasar por un acuerdo de


q q p p pla asamblea de la comunidad involucrada y que los terrenosdebían ser similares o mejores a lo que las comunidadesperdieron, con una cantidad adicional que podía variar entreun mínimo de 25% y un máximo de 50%, dependiendo de lasbondades del terreno.

60

EJEMPLO 3

Establecer un foro o un proceso independienteFase de trabajo de comisiones




Comisión ambiental: Se establecieron subcomisiones detécnicas en monitoreo ambiental, salud humana y sanidadanimal. También se acordó que la comisión atendería los


reclamos e inquietudes de las comunidades y sus autoridades,implementando un mecanismo de recepción de quejas einvestigación preliminar. También se acordó desarrollarsistemas de alerta temprana frente a derrames y otros posiblesaccidentes ambientales, el monitoreo ambiental conjunto.

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EJEMPLO 3





Comisión ambiental: Se tuvo como resultado lo siguiente:


El monitoreo ambiental conjunto Estudio de línea de base de salud humana y sanidad

animal Programa de vigilancia ambiental comunal

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EJEMPLO 3




Comisión de derechos humanos: Tuvo como tarea revisary abordar los casos de violaciones de derechos humanosdenunciados por los pobladores de las cinco comunidades,en la zona de influencia de la mina, con un total de 34


en la zona de influencia de la mina, con un total de 34casos potenciales que iban entre los años 1982 y 2001.

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EJEMPLO 3




Comisión de derechos humanos: Incluía hechos de violaciónsexual, lesiones, agresión verbal, amenazas, desalojos forzados,daño a la propiedad privada e intimidación, entre otros.

Por la dificultad de determinar la exactitud de los hechos por la


pantigüedad de los mismos, la información contradictoria y laausencia de documentos; la comisión recomendó se identifiqueuna entidad independiente especializada que conduzca lainvestigación. Se acordó aceptar los resultados del estudioindependiente.

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EJEMPLO 3




Comisión de derechos humanos: Adicionalmente, se recomendóque la empresa mejore sus sistemas de orientación, capacitación ycontrol interno para evitar futuras transgresiones. De los casostratados se llegó a lo siguiente:

Se violaron derechos humanos en 4 casos.


Se o a o de ec os u a os e casos Es probable que se violaran derechos humanos en 6 casos. No se produjo una violación de derechos humanos en 19 casos. No se pudo establecer si se produjo o no una violación de

derechos humanos en 5 casos.

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EJEMPLO 3

Establecer un foro o un proceso independienteF d t b j d i i



Comisión de desarrollo sostenible: Se centró en obteneruna definición de desarrollo sostenible compartida yelaborar los proyectos de desarrollo que debían seraprobados por las asambleas de las comunidades. Estosplanes validados constan de visión de desarrollo para un


planes validados constan de visión de desarrollo para unhorizonte temporal de cinco años, objetivos estratégicos,metas, responsables, planes operativos anuales,proyectos prioritarios y alianzas estratégicas.

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EJEMPLO 3




Comisión de coordinación y seguimiento: Era la instancia encargadade coordinar y dar seguimiento a todo el diálogo y la marcha de lascomisiones, convocando a las reuniones, proponiendo las agendas,entre otros aspectos operativos.

F l i t i d d t l i i l d i i d l


Fue la instancia donde se tomaron las principales decisiones delproceso: estudios conjuntos, elección de instituciones que recibíanencargos de la mesa, organización de plenarias, administración deconflictos en el proceso de diálogo, facilitación externa, manejopresupuestal, relaciones con otras instancias, etc.

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EJEMPLO 3




Según los informes del Ombudsman de la minería deOxfam, la mesa de diálogo ayudó a mejorar lacomunicación y la confianza entre la empresa, lascomunidades y las organizaciones de apoyo y tuvo éxito almomento de resolver la mayor parte de los conflictos de la


momento de resolver la mayor parte de los conflictos de lacomunidad.

68

EJEMPLO 3




Esto ayudó a resolver futuros conflictos, como es el casode una protesta en mayo del 2005 que llevó a la toma ycierre de la mina por un mes. Cabe resaltar que estasprotestas se centraron en el descontento con respecto a unacuerdo anterior que no involucraba a ninguna de las


acuerdo anterior que no involucraba a ninguna de lascomunidades que participaron en la mesa de diálogo.Además, las protestas no lograron captar el apoyo demuchas partes interesadas; por ejemplo, el de las ONGinvolucradas en la mesa de diálogo.

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EJEMPLO 3




De hecho, las inquietudes de los manifestantes pudieronresolverse debido, en parte, al ejemplo establecido por lamesa de diálogo: en este caso, se formó la comisión deintermediación de múltiples partes para acordar unaresolución entre el Gobierno, la empresa y los


resolución entre el Gobierno, la empresa y losmanifestantes.

En junio de 2005, los manifestantes acordaronincorporarse a la comisión y retirarse voluntariamente delemplazamiento minero.

70

ADMINISTRACION Y DINAMICA DE CONFLICTOS

EN MINERIA


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CASO ANTAMINA


72

Compañía Minera Antamina. Es una operación mineraubicada en el departamento de Áncash. Se podrá apreciar

CASO ANTAMINA

p p pun ejemplo de los diversos problemas sociales que puedenpresentarse en una organización.


Fuente: Felipe Portocarrero, Cynthia Sanborn y Luis Camacho denominada“Moviendo montañas: empresas, comunales y ONG en las industriasextractivas”. Memorias institucionales de la empresa.

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Antamina es una empresa que operó

un proyecto nuevo; es decir, abarcó

todas las etapas que corresponden a

CASO ANTAMINA

un proyecto minero: la prospección, la

exploración, la explotación y la

comercialización; correspondiéndole

en su momento, también realizar la

etapa de cierre.

En este sentido, este es un proyecto


, p y

que debía, y debe, tratar con todos

los actores involucrados durante el

proceso de implementación del

mismo hasta su etapa final.

74

La compañía minera Antamina en adelante Antamina

CASO ANTAMINA

La compañía minera Antamina, en adelante Antamina,

desarrolla sus operaciones en un yacimiento cuyo

descubrimiento data del siglo XIX. En el año 1971, el

Gobierno revolucionario de las Fuerzas Armadas expropió la

concesión hasta el año 1993, que se inició su proceso de

privatización, transferida al sector privado en 1996.


p , p

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Los sucesivos cambios de propiedad que se produjeron en losprimeros años del proyecto han jugado un papel importante enel desarrollo del mismo. Estos cambios se resumen de lasiguiente manera:

CAMBIOS ACCIONISTAS ANTAMINA

siguiente manera:

En setiembre de 1996, la concesión fue adjudicada alconsocio Inmet Mining Corporation y Rio Algom Limited;empresas canadienses, cada una con el 50% departicipación.

En mayo de 1998 Inmet Mining Corporation se retiró del


En mayo de 1998, Inmet Mining Corporation se retiró delproyecto e ingresaron Noranda Inc. y Teck Corporation,también canadienses. Los nuevos tres socios contaban conun tercio de la propiedad, con mayor capacidad financiera ycon políticas y estándares medioamientales más exigentes.

76

En marzo de 1999, se incorporó Mitsubishi Corporationcomo socio con un 10% de participación, asegurando el

t fi i f t d l


paquete financiero y un futuro mercado para laproducción.

En octubre del 2000, Billiton adquiere las acciones deRio Algom Limited en el ámbito mundial.

En el 2001, Billiton se fusionó con BHP y, a su vez, TeckCorporation con Cominco.


En junio del 2005, Noranda Inc. se fusionó conFalconbridge Limited, asumiendo el nombre de estaúltima, la que a su vez, en agosto del 2006, fue adquiridapor Xstrata.

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Por lo tanto, finalmente el accionariado de Antamina,hasta la fecha, quedó compuesto de la siguiente


manera:

Xstrata : 33.75%

BHP BIlliton : 33.75%

Teca-Cominco Ltd: 22.5%

Mitsubishi : 10%


Mitsubishi : 10%

78

Por el lado de la zona de influencia delas operaciones de la compañía

ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA

minera, estas abarcarían dos grandesáreas: la zona de mina y la zona depuerto. Es importante tomar en cuentaque el parque nacional Huascarán(PNH) se encuentra a 30 km de lazona de operaciones.


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Sobre la denominada área de mina, esta comprende losdistritos de San Pedro de Chana, Huachis, Chavín de

ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: MINA

distritos de San Pedro de Chana, Huachis, Chavín deHuántar y San Marcos, en la provincia de Huari. Esta zonaera predominantemente rural, con 80% de la población enesa condición, 93% de los hogares tenían al menos unanecesidad básica insatisfecha, 23% eran analfabetos yexistía un 79% de desnutrición infantil crónica. Además, seestimaba que 84.1% tenían como lengua materna el


quechua.

80

Por su ubicación geográfica de difícil acceso, esta zona se hamantenido relativamente aislada, careciendo de un centro urbano quearticule mercados o albergue algún tipo de actividad det f ió Ot d t ll i t t d ti id d


transformación. Otro detalle importante es que carece de conectividadsocial, ya que solo el 23% de la población pertenece a algunacomunidad campesina y el 2% a una asociación de agricultores oganaderos. Este último es un factor importante, ya que mientras lascomunidades organizadas tienen la propiedad legal de sus tierras, lamayoría de gente carecía de títulos de propiedad, por lo que no sehabía desarrollado un mercado moderno de tierras.


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Sin embargo, aunque no existían los patrones de trabajocomunal y los vínculos religiosos con la tierra, sí existían

t d i id d i f l t d t d l


patrones de reciprocidad informales entre y dentro de lasfamilias que determinaban el uso de la tierra y otrosrecursos. Así, en las pasturas de la zona donde se ubicó lamina, existía una variedad de usuarios permanentes ytemporales que no necesariamente eran sus propietarioslegales. Asimismo, la economía de la zona estaba basadaen el uso de una serie de activos agrícolas y ganaderos en


en el uso de una serie de activos agrícolas y ganaderos endiversos pisos ecológicos que les aseguraba un flujopermanente de productos para su consumo y, en menormedida, el comercio.

82

Hay que agregar que en la zona poblada, como el distrito de SanMarcos, con dos tercios de la población dedicada a actividadesagropecuarias, la máxima autoridad local es el alcalde y el consejocomunal con una presencia del Estado y de los partidos políticos


comunal, con una presencia del Estado y de los partidos políticoslimitada. Más bien se aprecia una histórica pugna entre dos familiasrivales por ejercer influencia sobre la población. Por otro lado, tambiénse aprecia una fuerte influencia de la Iglesia católica, la que goza degran legitimidad por sus labores de promoción social. En la zona rural,las autoridades políticas tienen presencia limitada, estando losfuncionarios locales subordinados a las autoridades comunales.


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En el caso de la ciudad de Huarmey en lacosta, por donde se embarca el mineral parasu exportación, el 80% de la población esurbana, contra el 70% de población rural de la

ZONAS DE INFLUENCIA ANTAMINA: HUARMEY

población de San Marcos. Las principalesactividades económicas de Huarmey son laagricultura y la pesca, siendo la primeradestinada mayormente a la industria y a laexportación, mientras que la pesca es para laindustria de harina y aceite de pescado.

Pese a ello, existe también una marcadapobreza existiendo al inicio del proyecto


pobreza, existiendo al inicio del proyecto,según el INEI, un 49% de hogares con por lomenos una necesidad básica insatisfecha, el5% de los habitantes eran analfabetos y el30% de los niños sufrían de desnutricióncrónica, indicadores que al 2005 parecen nohaber variado.

84

A diferencia de San Marcos, en Huarmey existe una mayor

presencia de partidos políticos, contando también la


presencia de partidos políticos, contando también la

sociedad civil con un mayor protagonismo ciudadano,

principalmente en los representantes de las organizaciones

sociales de base, destacando el Frente de Defensa de

Huarmey, formada por líderes y dirigentes vecinales de la

zona, y la Federación de Pescadores, que desde el inicio


y

se convirtió en un opositor de la actividad de la empresa

minera. Asimismo, se encuentra la Iglesia católica que

goza de amplia legitimidad entre la población.

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Con el inicio de la actividad de la empresa minera, secrearon fuertes expectativas, ya que esta había comunicado


la construcción de una carretera de penetración a la sierra,para llevar el mineral a la costa y la consecuente demandapor transportistas locales. Todo lo cual se esperaba tendríaun gran impacto en la economía de la región.


86

Respecto al trabajo realizado por el área de relacionescomunitarias, esta puede dividirse en tres periodos:

RELACIONES COMUNITARIAS

La realizada durante la fase de exploración y construcciónentre los años 1996 y 2001.

La realizada durante la fase inicial de operaciones entre losaños 2001 y 2005.

La realizada a partir del año 2005 con el boom de los


La realizada a partir del año 2005 con el boom de losprecios de los minerales.

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Fase de exploración y construcción entre los años 1996 y 2001

Durante este periodo las labores del área de relaciones

RR. CC.: EXPLORACION Y CONSTRUCCION

Durante este periodo, las labores del área de relacionescomunitarias se realizan en un contexto en el cual las labores deexploración y construcción debían ajustarse a una restricción tantoen plazos como en presupuesto, lo que iba acompañado de unapolítica de gestión del proyecto que empleaba un método deincentivos económicos para los contratistas que demostró no sermuy útil para la labor de los relacionistas comunitarios. Así, parai ti l li i t d l b t l l


incentivar el cumplimiento de las obras antes que se cumplan losplazos establecidos y evitar posibles ampliaciones sobre loprogramado que implicaría un incremento de costos, Antaminaofreció bonos por cumplimiento anticipado.

88

Metas que tenía la empresa para iniciar sus operaciones

Realizar la exploración.

Culminar el estudio de factibilidad técnica y financiera


Culminar el estudio de factibilidad técnica y financiera.

Elaborar el Estudio de Impacto Ambiental (EIA).

Obtener la aprobación del EIA por parte del Ministerio de Energíay Minas (MEM).

Efectuar un proceso de compras de tierras para garantizar elacceso a la concesión.

Consolidar las concesiones en el área del proyecto


Consolidar las concesiones en el área del proyecto.

Obtener un paquete de financiamiento para el proyecto.

Tramitar las licencias y permisos ante las diversas instanciasestatales.

Negociar con el Gobierno los temas tributarios y contractuales.

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En esta etapa de exploración y construcción, loscontactos iniciales con las comunidades no fueron porparte del Área de Relaciones Comunitarias, área que


parte del Área de Relaciones Comunitarias, área quea esa fecha tampoco contaba con los profesionales niel presupuesto necesario para cumplir su función. Esasí que es el personal encargado de realizar losdiversos estudios ya señalados, junto con el personalencargado de las labores de preminado (exploración,voladuras de cumbres y perforación), los que tuvieroneste primer contacto. Esto hacía que los funcionarios


a cargo de estas labores, en aras de cumplir con susobjetivos dentro de los plazos que se trazaban loscontratistas para obtener los bonos, hicieranofrecimientos a las comunidades que incrementaronlas expectativas que estas tenían sobre los beneficiosy desarrollo a obtener con las labores de la minera.

90

Durante este periodo, también en la zona del puerto deHuarmey, se había creado una gran expectativa con el futuroi i i d l i i d d l


inicio de las operaciones mineras, esto dado que el proyectohabía anunciado la construcción de una carretera depenetración a la sierra que iba a conectar el puerto con lasciudades del Callejón de Huaylas (Huarmey-Aija-Recuay).

Con el volumen de la operación, se estimaba que unpromedio de 100 camiones, debidamente sellados, harían

di i d t t l i i t d d d


uso diario de esta carretera, con la consiguiente demanda detransportistas locales y los servicios conexos a estaactividad, lo que, se esperaba, traería también un importantedesarrollo a la zona.

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Otro hecho relevante en este periodo, fue que se determinó que,luego de evaluar las diversas opciones para la ruta de la carreteraque saldría de la mina se optó por la menos costosa para la


que saldría de la mina, se optó por la menos costosa para laempresa: usar un camino ya existente, pero que atravesaba elparque nacional del Huascarán (PNH). Las otras alternativas sedescartaron debido a que una era muy larga y la otra implicaba quela empresa construyera toda una carretera nueva. Asimismo, en elEIA que fuera aprobado por el MEM, Antamina se comprometía nosolo a respetar las normas peruanas, sino también a cumplir con losaltos estándares internacionales en materia social y ambiental


altos estándares internacionales en materia social y ambientalestablecidos por el Banco Mundial en relación a las reubicacionesinvoluntarias, operaciones mineras de tajo abierto y molienda, laseguridad de represas y a los derechos de las comunidades ypueblos indígenas.

92

Este era un compromiso muyimportante y necesario por ser un


importante y necesario por ser unrequisito para obtener el apoyo delMultilateral Guarantee Agency(MIGA), institución del BancoMundial encargada de asegurarfrente a riesgos políticos ysociales a diversos proyectos.


p yEsto implicó no solo cumplir losaspectos señalados, sino tambiénsometerse a evaluacionesexternas periódicas.

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Al compromiso asumido con el Banco Mundial se suma otro

aspecto importante Así con miras a facilitar aún más el


aspecto importante. Así, con miras a facilitar aún más el

desembolso de los financiamiento que iban a ser avalados

por el MIGA, Antamina incluyó en el EIA, pese a no ser un

requisito de las normas peruanas, un Plan de Desarrollo

Comunitario, que consistía en una serie de acciones

sociales que abarcaban toda la zona de influencia del


sociales que abarcaban toda la zona de influencia del

proyecto, zona donde no se incluyó al puerto de Huarmey.

94

Este Plan de Desarrollo Comunitario incluía accionessociales que se desarrollarían en las siguientes áreas:


g

Desarrollo social: educación y salud.

Desarrollo económico: agricultura, ganadería,horticultura, piscicultura, crédito, desarrollo empresarial,turismo y compras locales.

Desarrollo cultural: conservación y promoción delpatrimonio cultural y natural


patrimonio cultural y natural.

Sin embargo, con el posterior cambio de accionistas sesuspendió este plan.

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Respecto al EIA, aunque inicialmente en este seconsideraba una política de reubicación de familias en un


pplazo de dos años, lo que se presentó públicamente en1998, en modificaciones posteriores se incluyó doscambios que afectarían fuertemente las labores derelaciones comunitarias. El primero fue un cambio en elplan de minado que implicaba la reubicación de otro grupode familias lo cual debía llevarse a cabo en un plazo de 60


de familias, lo cual debía llevarse a cabo en un plazo de 60a 90 días, para ello se desarrolló el denominado PlanAcelerado de Reubicación (PAR), que permitiría noretrazar las obras.

96

Por otro lado, debido al conflictogenerado con institucionesambientalistas que buscaban la


a b e ta stas que buscaba aprotección del parque nacional delHuascarán y no ver afectado elcompromiso con el BancoMundial de cumplir con laprotección social y ambiental,Antamina modificó el trazo de laruta de acceso a la mina,haciendo que ahora bordeara el


haciendo que ahora bordeara elPNH, incluyendo la aprobación dela construcción de unmineroducto, dejando así de ladoel uso de camiones para eltraslado del mineral al puerto deHuarmey.

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Como puede apreciarse, todos estos hechos implicaron una

labor de relaciones comunitarias dedicada más a la de


bomberos, ayudando a mitigar los conflictos que iban

surgiendo, supeditado más al cumplimiento de las metas

operativas y económicas, en lugar de ser una herramienta

estratégica para el logro de los objetivos. Si bien es cierto,

la labor cumplida por esta área logró que no se llegue a una


escalada de conflictos como se han realizado en otras

zonas del país. Habría que analizar cuánto de esta “suerte”

se ha debido a factores como la falta de una integración de

los actores que se vieron afectados.

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Fase inicial de operaciones entre los años 2001 y 2005

RR. CC.: FASE INICIAL DE OPERACIONES

Esta fase se caracteriza por la consolidaciónde las operaciones de la empresa, trazandoasí la visión y la misión de una manerapartícipe, incluyendo a un gruporepresentativo de trabajadores clave,participando incluso miembros de la juntadirectiva del sindicato de trabajadores Este


directiva del sindicato de trabajadores. Esteproceso fue denominado “ForjandoAntamina”; obteniéndose, entre otrosdocumentos, el Acta Constitutiva deAntamina que contiene el propósito, lamisión y los valores de la empresa.

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Respecto a las relaciones comunitarias, se comenzó a sufrir losefectos de la primera etapa. Así tenemos que en dicha primera


etapa se había decidido crear dos áreas dentro de la Gerenciade Asuntos Corporativos: una de Relaciones Comunitarias yotra de Desarrollo Comunitario. La idea era que la primera sededicara a atender los asuntos de relaciones de corto plazocon las comunidades, mientras la segunda sería la encargadade desarrollar los proyectos sociales de largo plazo para lograrel desarrollo sostenible de la zona, priorizándose el


, ppresupuesto para esta última. Sin embargo, la experienciademostraría que los problemas diarios con las comunidadestrastocarían las funciones de desarrollo social, al tener quededicar recursos para evitar conflictos sociales, por lo que loslímites de ambas áreas no quedaban claros.

100

Así tenemos que, en el año 2001, huboconflictos en la zona de Huarmey basados

l id l i d t


en la idea que el mineroducto, que sehabía ya culminado de construir, iba acontaminar el mar y toda la zona de surecorrido, llegándose a retener en lalocalidad al Viceministro de Minas y alVicepresidente de Asuntos Corporativos.Siendo una de las demandas laconstrucción de todas maneras de la


construcción, de todas maneras, de lacarretera, para compensar los dañosambientales del mineroducto. Queda claroque la población no olvidaba elcompromiso incumplido y las expectativasque con ello se habían generado.

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Por otro lado, hay que recordar que, al no haberse incluido

al puerto de Huarmey como parte de la zona de influencia


al puerto de Huarmey como parte de la zona de influencia

del proyecto, esta zona no había sido considerada en las

acciones sociales incluidas en el EIA. Siendo este el

estado de cosas, se tuvieron que elaborar planes concretos

para revertir la percepción negativa que tenía la población


sobre la empresa, buscando resolver el problema de

comunicación que se había creado sobre los impactos del

mineroducto y los proyectos sociales de Antamina.

102

El plan formulado para Huarmey incluyó lo siguiente:


La elaboración de una estrategia de comunicaciónintegral.

La creación de un Área de Relaciones Comunitariaspara el manejo de la situación sociopolítica.

La creación de un Área de Desarrollo Comunitario para


promover mesas sectoriales de concertación ydesarrollo, de modo de priorizar planes y proyectos dedesarrollo sostenible.

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Otros aspectos relevantes de este periodofue la creación de un Área Socioambiental,dentro de la Vicepresidencia de Medio


dentro de la Vicepresidencia de MedioAmbiente, Salud y Seguridad Industrial, laque se encargaría de solucionar losconflictos originados con la comunidaddebido a temas ambientales. Nuevamente,aquí se creó un problema de delimitaciónde funciones con el Área de RelacionesComunitarias, viéndose como solución, y


ytras cambios en la plana directiva y lacontratación de consultorías externas,trasladar la Gerencia de RelacionesComunitarias a la Vicepresidencia deMedio Ambiente, Salud y SeguridadIndustrial.

104

El boom de los precios de los minerales, 2005 en adelante

Este periodo tiene como característica el inicio de last f i d i l f t t d l i

RR. CC.: EL BOOM DE LOS PRECIOS DE MINERALES

transferencias de canon minero y el fuerte monto de los mismos,debido al boom internacional de los precios de los minerales.Esto representa nuevos retos para la empresa, debido a que lapoblación comenzaba a percibir que, pese al boom de losprecios, estos no se concretaban en acciones tangibles dedesarrollo para sus comunidades. Por ello, se crearon fondosespeciales para desarrollar capacidades en los Gobiernos


p p pmunicipales para el desarrollo de proyectos.

Otro factor externo fueron las elecciones presidenciales yregionales realizadas en dicho periodo, con el surgimiento decandidatos con discursos antimineros.

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EVALUACION Y COSTOSDE LOS CONFLICTOS


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VIDEO MAJAS


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COSTOS DE CONFLICTOS

Ejemplos

Río Corrientes

Cerro Quilish

Tambogrande/Manhattan


Tía María

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Existen casos donde lasi d t i t ti


industrias extractivas(explotación minera ypetrolera), en manos tanto dela empresa privada como laestatal, no tuvieron una realpreocupación por el cuidadodel medio ambiente y menos

ú d b l ió


aún de buscar una relaciónarmoniosa con la comunidadde su entorno.

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Ejemplo: Cerro Quilish

El cerro Quilish (Perú) alberga


( ) gen sus entrañas 4 millones deonzas de oro. Pero se sabetambién que allí nacen los ríosPorcón y Grande, que aportanel 70% del agua a la poblaciónurbana (140 mil habitantes) yaproximadamente a 15 milcampesinos de las


pcomunidades ubicadas entrela zona de operacionesmineras y la ciudad. (Noticiadel año 2004)

110



Yanacocha, de la cualBuenaventura tiene un43.65% de participación,considera nuevamente unpotencial al yacimientoaurífero cerro Quilish, como

t d t f li


parte de su portafolio.

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El reporte refiere que


El reporte refiere querecientemente el gerentegeneral de Newmont (firmaaccionista de Yanacocha con un51.35% de participación),Richard O’Brien, consideró quela puesta en marcha de CerroQuilish es una decisión de lapoblación de Cajamarca y de


población de Cajamarca y dePerú. Además, su puesta enoperaciones “puede generarvalor agregado respecto a laextracción de oro en la zona”.(Noticia 2011)

112

Ejemplo


Protestas sociales quesurgieron hace unos años enla zona del río Corrientes, enla selva norte, debido a lacontaminación con petróleoproducida en dicho río, alutilizarlo como centro para la


utilizarlo como centro para laeliminación de las aguasutilizadas en la explotaciónpetrolera.

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Lima, Perú. Jueves, 12 de octubre de 2006

Centenares de nativos amazónicos de la comunidad achuart di dí d l t t d d l d


tomaron a mediodía del martes parte de uno de los doslotes petroleros que la empresa argentina Pluspetrol explotaen la selva peruana, en una alejada región cercana a lafrontera con Ecuador. La empresa admitió que se vioobligada a suspender la producción del 50% de laexplotación petrolera del lote 1AB que produce 30 milbarriles diarios El otro lote que explota la empresa


barriles diarios. El otro lote que explota la empresaargentina produce 18 mil barriles por día. El conflicto seagravó a lo largo del día y, al cierre de esta edición, losachuar se movilizaban para intentar tomar hoy la totalidadde las instalaciones de Pluspetrol.

114

De lograrlo, se paralizaría la producción del 58% de los

85 mil barriles diarios de petróleo que produce el Perú.


“Esto tendría un impacto en la recaudación fiscal y en la

comunidad de la zona que dejaría de recibir el canon

petrolero, pero no afectaría el precio de los

combustibles en el país porque el Perú compra el


petróleo que produce al precio internacional”, señaló a

Página/12 el economista Humberto Campodónico,

catedrático de la Universidad de San Marcos.

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Los achuar (unos siete mil nativos) exigen que la empresa detengala contaminación que ha afectado seriamente el río Corrientes, elcual usan como única fuente de agua y es de donde extraen los


peces que son su principal alimento. Los nativos exigen quePluspetrol ponga en marcha un programa para reinyectar latotalidad de las aguas contaminadas que ahora arroja al río comomáximo en 2007, pero la empresa ofrece hacerlo en 2009.

Otras demandas de los nativos son aplicar el plan integral de saludpara su comunidad ya aprobado por el Gobierno, que implica unainversión de unos 12 millones de dólares en diez años, y suspender


, y pcualquier nueva concesión petrolera en su territorio. “Si no haysolución, nos levantaremos”, declaró en noviembre a este diarioAndrés Sandi, presidente de la Federación de ComunidadesNativas del río Corrientes (Feconaco).

116


Ejemplo: (octubre de 2003)

Manhattan Minerals (TSX: MAN), firmacon sede en Vancouver, contribuirá conel desarrollo sustentable regional si seaprueba su proyecto polimetálicoTambogrande en el departamentoperuano de Piura, dijo a BNamericas el

t l d l ñí L


gerente general de la compañía, LarryGlaser.

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Ejemplo: (octubre de 2003)

$Manhattan apunta a invertir US$ 410 mndurante los 17 años de vida útil de lamina para producir unas 260 000 oz/ade oro y 3,2 M oz/a de plata por tresaños y medio antes de que se desarrolleel depósito de cobre y zinc subyacente.“D l i US$ 180 i tid


“De los primeros US$ 180 mn invertidosen el proyecto, US$ 39 mn sedestinarían a proyectos de inversión endesarrollo social”, aseveró Glaser.

118

Ejemplo: (8 de abril de 2011)Tras 17 días de violentas


Tras 17 días de violentasprotestas en contra delProyecto Tía María por partede los pobladores de Islay(Arequipa), el Ministerio deEnergía y Minas (MEM) emitióhoy una resolución mediantela cual se declara inadmisible


la cual se declara inadmisibleel estudio de impactoambiental (EIA) de dichoproyecto, por lo que este secancela definitivamente.

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Ejemplo: (8 de abril de 2011)


La firma había planteado usaraguas subterráneas de lazona, debido a que se pierdeunos 40 millones de metroscúbicos al año de dichasaguas que “nadie aprovecha”.Sin embargo ante la


Sin embargo, ante lacomunidad no se descartó laposibilidad de evaluar otrasfuentes alternativas de agua.

120


“Hay tres alternativas. Cualquierade esas tres se tendrá que acordar


de esas tres se tendrá que acordarcon la comunidad, el uso de aguade mar, una represa o agua depozo”, afirmó la empresa. “El aguade mar es cara, pero entoncestodos saldríamos perjudicadosporque habría menos canon


porque habría menos canon,menos regalías. Pero ningunaafecta a los agricultores y alcontrario la represa los beneficia”,agregó.

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Pero eso no es todo. En el año2010, cuando el conflictocontra Tía María empezó aavivarse, el país estaba enpleno proceso electoral paralos Gobiernos regionales ymunicipales y casi la mayoría


municipales y casi la mayoríade dirigentes de Islay fueroncandidatos.

122



A todo ello se suma un pasadopoco amistoso entre el valle deTambo y Southern. Hace casidos décadas, los humos de lafundición de Ilo llegaban hastalos campos del valle y eso fue

h d l ONG


aprovechado por algunas ONGpara alentar la oposición a lainversión minera.

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Comprende el diseño de cada etapa del proceso

EVITANDO CONFLICTOS FUTUROSPLANES DE CIERRE DE MINAS

Comprende el diseño de cada etapa del procesoproductivo: la capa superior de tierra (topsoil), en el casode minería a tajo abierto, es retirado y almacenado hastaque sea necesario para cubrir una mina en cierre. En laetapa de reconformación del terreno, se colocan lasespecies vegetales que le darán firmeza al terreno y ledevolverán un aspecto armonioso con el ambiente.


Fuente: Balance social y ambiental. Yanacocha (2007).

124

En algunos casos el cierre de minas genera un activo

EVITANDO CONFLICTOS FUTUROSPLANES DE CIERRE DE MINAS

En algunos casos, el cierre de minas genera un activoambiental, una oportunidad de desarrollo que antes noexistía. Ejemplo: el reservorio San José, una antigua minaa tajo abierto que ahora almacena 6 millones de m3 deagua clase III, tratada previamente y aprovechada porusuarios de canales de riego en época seca para susactividades agrícolas y ganaderas.



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Otro ejemplo es el centro experimental Maqui Maqui, quese comenzó a construir en el año 2005 sobre una antiguaárea operativa a 4000 msnm. Aquí se realizan pruebaspiloto con miras al desarrollo de unidades autosostenibles

i d J l P j dí ló i

PLANES DE CIERRE DE MINAS

en ecosistemas de Jalca. Posee un jardín agrostológico(especial para pastizales), un vivero forestal, una zona decrianza de alpacas, entre otras especies.



126

Barrick reconoce que su responsabilidad abarca más allá del cierrede una mina e incluye una responsabilidad mayor con la comunidadlocal y con el medio ambiente. De hecho, junto con el plan de lamina, se diseña desde el inicio el plan de cierre de la misma. Esindudable que Barrick tiene una función que cumplir en cuanto a


dudab e que a c t e e u a u c ó que cu p e cua to acontribuir a la sustentabilidad a largo plazo de las comunidadesvecinas a nuestras minas. Por lo tanto, la planificación en conjuntocon las autoridades locales es esencial para nosotros. Barrick apoyael desarrollo de habilidades y trabaja en estrecha relación conprogramas locales de diversificación económica.


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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)

Las operaciones de El Indio se iniciaron en el año 1981. En


ese entonces, en Chile no existía la legislación actual (Ley19300 de Bases del Ambiente), que establece losprocedimientos específicos para iniciar una operaciónminera y la obligación de incluir el cierre correspondiente.Sin embargo, de acuerdo con los estándares establecidosen Barrick, en el marco de su filosofía de minería

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responsable, se debía ejecutar un programa que garantizaraque el cierre de la mina se llevaría a cabo en armonía con elmedio ambiente, asegurando la sustentabilidad de lascomunidades cercanas.

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Sin embargo como se ha señalado no existía legislación


Sin embargo, como se ha señalado, no existía legislaciónque validara que el yacimiento estaba cerrado y cumplíacon estas condiciones de sostenibilidad. Fue entonces queBarrick decidió presentar el Plan de Cierre, con el fin desuscribir un acuerdo voluntario en el que participaran todoslos actores involucrados. Esto, además de legitimar esteproceso daría seguridad a las comunidades del valle del


proceso, daría seguridad a las comunidades del valle delElqui en cuanto al futuro de su entorno.

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El cierre se centró básicamente en tres iniciativas:


El cierre se centró básicamente en tres iniciativas:Restituir las geoformas de la zona.Asegurar su estabilidad física y química de las instalaciones,

posterior al cierre.Asegurar la calidad y la cantidad de agua del río Malo, que

cruza por la zona.


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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)Logros


Se invirtió US$ 55 millones en los primeros 4 años de trabajode cierre.

Se clausuraron todos los puntos de acceso a excavacionesbajo tierra, zonas peligrosas, piques, depósitos de estériles.

Se bloquearon todos los accesos a caminos en desuso.Rehabilitación de un 100% del curso de agua del río Malo,retornando a un cauce superficial y devolviendo al entorno un


retornando a un cauce superficial y devolviendo al entorno unaspecto similar al original.

Fueron dispuestas 18 344 toneladas de escombros dedemolición en el vertedero autorizado en faenas, segregandolos residuos peligrosos según criterios nacionales einternacionales.

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Cierre ejemplar: mina El Indio (Chile)Logros

Fueron tratadas y dispuestas en rellenos de seguridad


Fueron tratadas y dispuestas en rellenos de seguridad5000 toneladas de residuos peligrosos fuera de la faena.

En solo tres temporadas, el terreno estaba libre deinstalaciones y estructuras.

El 70% de los trabajadores que participó en el Programade Desvinculación Asistida se había reinsertadolaboralmente a solo meses de terminado el proyecto.


laboralmente a solo meses de terminado el proyecto.Más de un centenar de esposas de ex trabajadores

participó en talleres que se organizaron con el apoyo deexpertos, para enfrentar esta nueva etapa en la familia.

Fuente: Compañia Minera Barrick

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BUSCANDO EL CONSENSO


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