－管理素养核心课程－

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11

－管理素养核心课程－

全面项目化管理

Edison Zhao

赵安学先生

— 企业量化管理的基础—


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Edison Zhao

赵安学先生介绍

量化管理实战专家量化管理实战专家资深管理顾问讲师资深管理顾问讲师 : Edison : Edison 赵赵营销学博士，国际项目管理协会（营销学博士，国际项目管理协会（ IPMAIPMA ）会员，美国营销工程）会员，美国营销工程协会（协会（ AMEAAMEA ）会员，香港人力资源协会特邀青年专家；清华）会员，香港人力资源协会特邀青年专家；清华大学、上海交大、中山大学特聘讲师；赛蒽思（中国）企业管大学、上海交大、中山大学特聘讲师；赛蒽思（中国）企业管理咨询公司合伙人；现代国际市场研究合作顾问；原夸克企业理咨询公司合伙人；现代国际市场研究合作顾问；原夸克企业顾问公司咨询总监；顾问公司咨询总监； IntertekIntertek 市场总监等；市场总监等；

10 年咨询行业从业经历，具有丰富的项目实战经验，曾主持超过 50 家企业大型顾问项目工作；担任国内多家大型企业如美的、江中、三九、步步高、汇仁、怡宝、真功夫、河南移动、星期六鞋业、九阳电器、达安基因、长庆油田等咨询顾问；

在医药、通讯、电子、服装、食品、金融、石油等多个行业具有丰富的项目实战经验；在品牌塑造、新产品上市、终端渠道管理、营销组织建设、年度计划制定、组织诊断与测评、全面项目化管理等多个领域，成功辅导多家企业导入实施量化管理，被誉为“实战落地派”量化管理专家。

专注于企业量化管理和营销工程的研究和传播工作，先后在《销售与市场》、《中国经营报》、《企业管理》及国内多所大学学报上发表文章 40 余篇。

赵安学先生


3

课程大纲壹全面项目化管理基础思想贰全面项目化及其应用叁全面项目化管理导入实施分步详解 I. 年度项目立项 II. 成功项目管理的基础 III. 项目计划 IV. 项目过程管理 V. 项目考核与激励


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◆麦当劳的生产方式

无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。 — 麦当劳公司前首席执行官吉姆 ·坎塔卢波

◆宝洁其实并不神秘

始创于 1837 年的宝洁已经成功地守业 170 多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。 — 宝洁公司董事长兼首席执行官约翰 ·白波

◆目标要绝对量化

没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有 18 个月！ — 微软公司创始人比尔 ·盖茨

◆企业创新与发明

创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新……

— 联想集团总裁柳传志

量化管理与企业实践


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“ 量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于

释放组织潜力 , 提高组织运营效率 , 加强组织的环境适应性与稳定性

通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织

规划、绩效考核… . ，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的

系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。

量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。

5

量化管理基本思想


6

企业系统运作原理人均利润综合的反映一个企业系统整体运作的效率


管理的三要素

组织系统劳动力劳动

• 三个关键要素：输入、输出、转化逻辑

阴阳转化机制储藏资源释放能量


量化的三要素


9

事件结构模型系统系统

计划计划

项目项目

任务任务

活动活动

总经理总经理

总监总监

项目经理项目经理

任务经理任务经理

活动经理活动经理

全案例链接全案例链接承接系统目标 ,降维计划内容


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全面项目化管理管理思想的发展过程管理思想的发展过程


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课程大纲壹全面项目化管理基础思想贰全面项目化及其应用叁全面项目化管理导入实施分步详解 I. 年度项目立项 II. 成功项目管理的基础 III. 项目计划 IV. 项目过程管理 V. 项目考核与激励


全面项目化


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第一层级名称

工作分层分类与全面项目化打包

事件名称

第二层级名称

第三层级名称

全面项目化打包的关键，是将所有工作整齐地按照一定层次结构进行层层分解的过程。


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工作分层分类练习• 请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工

作分层和分类

★ 结婚联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒宴、打包物品、买婚房、确定登记日期、确定目标楼盘、结婚登记、物品摆放、领取结婚证、办喜事、看样板房、物品搬运、物品拆包、照结婚照、发酒宴邀请函、与开发商签约


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项目打包过程采用的组织架构

组织管理模式

农业化生产：分产承包 /纵向独自承包

工业化生产：专业协作方式 / 横向协作

组织结构对项目绩效的影响

研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：

V 工 =V1×V2×V3×V4×………

V 农＝ V1＋ V2+V3+V4+…….

采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目


部门工作打包模型


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市场类项目打包示意

示意


18

销售类项目打包示意

示意


19

项目的五大特征

• 绝对量化的目标（清晰的可交付成果）• 明确的起止点• 相对的独立性• 资源的限制— 7M

• 一定额度的工时


20

项目、任务、活动的区别

项目判断标准：

1 ）有量化的完成目标；

2 ）明确的起止点；

3 ）相互独立；

4 ） 174 工时 < 项目执行有效工时 < 2088 工时；

任务判断标准：

1 ）任务相互依赖、有先后逻辑顺序

2) 有相对独立的一个可交付成果

3 ） 8 工时 < 任务执行有效工时 <174 工时；

活动判断标准：

1 ）活动执行有效工时 <8 工时；

系统

计划项目任务活动

复杂度

重要性

资源

“活动过时不过日，任务过日不过月，项目过月不过年”


全面项目化应用


全面项目化的应用

绩效考核

岗位职责

能力量化架构优化

流程优化职业发展

年度计划薪酬激励

全面项目化的应用


专业素养管理素养

基础素养

能力量化与三大素养


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基础素养听听

说说

读读

写写

行行

商务聆听

商务演讲会议管理

商务概念营销原理

撰写备忘录撰写计划书撰写报告

项目管理


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专业素养

1.消费者行为学2. 企业量化管理

3.市场研究

1.消费者行为学2. 企业量化管理

3.市场研究

市场部

财务部

行政部

销售部

研发部

生产部

人力资源


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管理素养

系统

计划

项目

任务

活动

我

自己眼中的我

别人眼中的我事实中的我


职业素养量化

示意


28

能力提升与职业发展• 职业发展路径• W&DP• TPGP 职业发展模型• 优势与应用

– 员工满意度提升– 人才成长速度加快– 员工稳定性加强– 加强组织内知识传播与创新

28


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岗位职责

根据各项目的专业要求进行归类，生成部门运用分层弹性组织规划模型进行规模设计对项目进行分解生成任务，任务聚类生成岗位职责

量化模式：部门规划与部门模型项目管理（ MBP) 模型分层弹性组织规划模型职业素养量化模型

29


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课程大纲壹核心概念与基础思想贰全面项目化及其应用叁全面项目化管理分步详解 I. 导入实施总流程 II. 年度项目立项 III. 项目管理基础 IV. 重点项目计划 V. 项目监控与考核激励


全面项目化管理总流程


四条基本原则由上至下

战略》年度》季度围绕目标

目标》方针》方法以客户为导向

客户分析》问题》解决方针工业化的专业协作

市场部》销售部》技术部》生产部

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I. 年度经营目标II. 营销类问题诊断与年度策略III. 管理类问题诊断与年度策略IV. 从年度策略到年度项目立项

年度项目立项关键步骤


36

科学确定年度目标

目标是计划的核心，计划的成败取决于目标的科学性

目标是否合理主要基于资源的限制

1234


38

合理地确定年度业务类目标符合公司战略目标品类规划目标品牌

规划目标年度业务目标目标与公司资源现状基本匹配与市场容量及其增长速度基本匹配

品牌资产新客户尝试率优质客户流失率终端覆盖率渠道满意度产品销量市场份额


39

人均利润单位职业素养分利润优化整改的流程数量新培养 XX 层级人数

合理地确定年度管理类目标


年度目标的分配和分解

中、高层管理人员签订年度业绩合同，分配年度目标责任

细化年度 KPI指标，完成季度、月度指标分解


44

买得起买得起AffordableAffordable

愿意买愿意买AcceptableAcceptable

买得到买得到AcquirableAcquirable

物有所值物有所值Price to ValuePrice to Value

心中首选心中首选PreferencePreference

无处不在无处不在PervasivenessPervasiveness

营销量化基础模型—— S=A*D*P*SuS 业务 / 市场占有率A 消费者 / 顾客态度指数D 渠道综合指数P 产品 / 服务性价比指数Su 当量单位

营销公理营销公理营销类策略： ADP模型


45

这三大因素是相对独立的，但同时又分别对业务 / 市场占有率产生直接影响。

S = （ A×D×P）×Su ×MS

S 业务 /市场占有率A 消费者 /顾客态度指数

D 渠道综合指数P 性价比综合指数

Su 当量单位


464646

G2组

G3组

G4组

G6组

G7组

G5组

G1组

不知道品牌的消费者知道品牌但不在

选择集合内且没有尝试过产品的

消费者

知道品牌、在选择集合内但不是首选品牌且没有尝试过产品的消费者尝试过产品但不

在选择集合内的消费者

知道品牌、在选择集合内且是首选品牌但没有尝试过产

品的消费者

尝试过产品且在选择集合内，但不是首选品牌的

消费者

尝试过产品、在选择集合内且是首选品牌的消费者

市场类策略：客户态度指数 A•A 指数模型——


组别问题指标问题原因相应的市场策略G1组知名度媒介 / 广告媒介选择与广告投放

G2组

尝试率

概念 / 促销加强概念的独特性 / 促销

G3组性价 / 促销提升产品对主要对手的性价比 / 促销

G4组销售渠道加强铺货 / 终端覆盖等

G5组流失率

产品质量 / 售后服务改进产品性能 / 打击假货 /改善售后服务

G6组性价提升产品对主要对手的性价比

G7组忠诚度 VIP维护维持并加深消费者忠诚的因素


课堂练习背景：某卷烟厂欲对其品牌 -XX进行品牌指数研究，以了解目标客户的态度，为更好地确定明年的市场推广策略作准备。该项研究全国共甄选了 8 个城市，合计 3100名烟民进行。研究完成，有如下信息：有效样本总量： 3000，其中不知道该品牌的人有 650人，该品牌的忠诚顾客 40人，听说过不打算买的 760人，听说过会考虑买但不是首选的占 200人，知道该品牌也打算以后首选买的 840人，曾经买过但是以后不会再考虑的 250人，买过以后会买但不是首选的人群 260人问题： 1 、请测算该品牌的 A 值 2 、请分析该品牌的主要问题指标、关键问题组（前3 位）及各组对应的策略方向


49

研发类策略：性价比指数 P

在 ADP模型中， P 值主要受产品性能和产品价格的影响


需求

细分市场4

细分市场3

细分市场2

细分市场1

细分市场2.3

细分市场2.2

细分市场2.1①

第一重

分析

②

第二重

分析

显性需求

重要而未满足需求

产品必备需求③

第三重

分析

④

品牌及品类规划

第一阶段进入的市场

细分市场4.3

细分市场3.2

细分市场1.1

抽出未满足需求

重要/必备的需求

产品设计

产品概念开发

产品定位⑤

⑥

⑦ 测试

磨合产品样板

第一重分析结果

第二重分析结果

第三重分析结果（产品功能说明书）

确定哪些市场有价值进入及进入的阶段性顺序

需求研究贯穿营销过程的始终


51

需求研究流程

第一阶段

确定研究计划确定研究计划

设计需求研究大纲设计需求研究大纲

实施需求深访实施需求深访

提取需求提取需求

建立需求库建立需求库

通过定性研究，建立产品需求库

示意


52

需求层级性的示例以小轿车需求为例来进行品类规划

小轿车

便于操作和使用外观良好

易于开关门密封性清洗

从外面易于关门在斜坡上门能保持打开从外面易于关门关门时不反弹

第一层需求

扶手内部装饰合适第二层需求

不漏雨听不到路上噪音洗车时不漏水开门时不滴水不发出咔嗒声雪不会落到车里

柔软、舒适位置适当

材料不会褪色看起来很漂亮

易于清洁车门无油污

仪表之间的

间隔均匀

第三层需求

需求分析品类市场

细分市场

产品设计

重要已满足的显性需求重要细分市场重要未满足的显性需求

（产品必备的特性）（产品的差异特性）

品类规划

细分市场


根据第一阶段的研究发现调整定量研究计划根据第一阶段的研究

发现调整定量研究计划

设计定量研究问卷设计定量研究问卷

定量数据采集定量数据采集

建立三级需求库建立三级需求库

需求量化排序需求量化排序

需求分析与应用需求分析与应用

第二阶段

通过定量研究，求证需求的“重要程度”和“满意程度”

示意


测试本企业产品在重要需求上的满意度表现

示意


课堂练习现假定：在现有抽油烟机市场中，美的主打烟机的产品定价为 3500元 / 台，同品类的“方太”油烟机为标杆产品，其主打产品定价为 4500元 / 台问题：请结合以上案例示意信息，测算美的抽油烟机的性价比指数


示意

需求研究与研发策略


5757

销售类策略：分销指数D

销售量化模型—— D = T×C×R

D 分销指数

T 终端表现指数

C 终端覆盖率指数

R 渠道满意度指数

在 ADP模型中， D 值主要受终端覆盖率、终端表现和渠道满意度 3 个方面的影响。


58

测量模型：测量模型： RR ＝＝ R1 + R2 + R3R1 + R2 + R3

渠道满意度指数 R指标细分

示意


59

终端覆盖率（ C）一、终端覆盖的核心使命：

二、影响终端覆盖的核心要素

有“地方”可以买：有多少店在卖你的货？有“东西”可以买：各个店内有没有断货？

绝对覆盖率：终端店间覆盖率（ C1 ）相对覆盖率：终端店内占有率（ 1- 断货率） (C2)

测量模型：测量模型： CC ＝＝ C1 × C2C1 × C2


6060

终端表现（ T值）

• 终端表现，也即终端卖相，其目的在于改变消费者的态度。

• 通过改变消费者的态度，影响消费者的决策，促成终端交易的顺利完成。

• 终端表现提升改进的关键在于：清晰的定位 + 终端的标准化


影响态度改变的终端要素


模块 (2) Product （出样）品类的出样品牌的出样

终端研究的 5P模型终端研究的 5P模型

Placement（陈列）

Placement（陈列）

Price（价格）Price（价格）

Promotion（促销活动）Promotion（促销活动）

Promoter（导购员）Promoter（导购员）

模块 (1) Placement （陈列）场外物料专区位置专区形象

模块 (3) Price （价格）主销价格促销价格卡位机的设置

模块 (4) Promotion （促销活动）促销内容检测促销活动检测消费者评价模块 (5) Promoter （导购员）服务流程的关键点评价消费者评价导购员讲解评价

Product（出样）

Product（出样）

硬终端

软终端

基于 5P模型的终端表现诊断

美的生活电器案例美的生活电器案例


管理与契约

• 管理是建立与维护组织的秩序

• 秩序维护的两种基本方式 :挤压式与共振式

• 共振式管理的基础是建立与维护契约


十大基础契约：权责利量化权责利益

所有者与经营者1.战略规划 2.期权 / 股

权长期 . 权责利

3.年度计划 4.年薪短期 . 权责利

管理者与执行者5.岗位职责 6.职业发展长期 . 权责利

7.项目管理 8.薪酬考核短期 . 权责利

专业模块之间 9.制度 10.文化横向协调化

工作量化能力量化九江案例链接九江案例链接


组织诊断与测量

• 组织的定义• 测量方法• 测量结构• 分析统计

66

长庆油田案例链接长庆油田案例链接


67

组织进化路径与年度管理策略

示意


69

什么是立项？

系统

计划 / 策

略

项目

任务

活动

立项实现

降维

年度项目立项的本质，是将计划或策略分解到可执行项目的降维过程；策略与项目的关系是目标与手段的关系


项目立项需要回答的七个问题

5. 花多少钱？ – 项目费用估算

4. 花多长时间？ – 项目时间估算

3. 谁来做？ – 项目团队组建

2. 做到什么程度？ – 项目目标量化

1. 做什么？ – 项目名称与工作范围

7. 可能会有什么风险？ – 项目风险预测

6. 需要什么资源？ – 项目资源估算


立项阶段工具 1 ：项目立项书

XXXX公司XXXX项目立项书

项目编号： DA-GZ-2011-XS-001项目名称： _________________项目经理： _________________

1.【项目工作范围】

2.【项目目标】

3.【项目团队构成】

4.【项目起止时间】 5.【项目费用估算】

6.【项目资源估算】

7.【项目风险预测】项目立项申请人： _____ 项目立项批准人： _____ XX年 XX月 XX日

达安集团实景案例达安集团实景案例


项目目标编制的统一格式：完成 /实现 / 确保 /控制 /提交 /提升 XXXXXX ，标准是：

1 、提交 XXX, 获 XX审核通过；——（状态型指标）

2 、新开拓医院数量达到 XX 家；——（数量型指标）

3 、所辖片区优质客户流失率低于 XX%; ——（质量型指标）

示意

项目目标描述格式

项目标准描述方式

时间型指标

内容型指标

质量型指标安全型指标

规范型指标成本型指标

状态型指标数量型指标

先用一句话清晰量化地描述该项目目标或交付成果

再用量化的方式描述以上项目目标达成的标准；标准的描述尽可能控制在 3条以内；


• 只考虑项目过程中直接产生的各项费用（如物料费、交通费、住宿费、会务费、礼品费等）；

• 人力成本与基础办公费用不进入项目预算；• 项目具体预算细目一般由公司财务部门提供费用估算模板；

• 降低估算误差的计算方式 : （ a+4b+c） /6

项目费用估算


项目风险预测可能存在的项目风险源：政策法律风险：政策变化、法律限制……

市场风险：消费者是否接受、市场需求是否支持、市场竞争是否支持……

技术风险：产品特征是否支持、企业技术是否支持……

组织变革风险：企业内部的架构调整、人事调动……


项目立项工具 2 ：立项汇总审批表各单位在完成各项目立项书的填写之后，需以一张总表汇总所有项目，并提交项目总监（相关领导）审批


项目立项工具 3 ：项目汇总表经审批通过的项目，再以一张总表汇总，形成年度经营计划的主体文件。项目汇总表格式如下


立项阶段工具 4 ：需求传递表

样例

（注：需求传递须以需求传递会的形式正式确认）


78



国际项目管理 IPMA

项目管理的 5 大过程项目管理五个过程

- 需求识别过程 - 项目立项过程 - 项目计划过程 - 执行与监控过程 - 项目收尾过程


项目管理的 9 大知识领域九大（职能）领域

- 范围管理 - 时间管理 - 费用管理 - 质量管理 - 人力资源管理

- 风险管理 - 沟通管理 - 采购管理 - 综合管理


项目管理的 44 项知识要素


82

成功项目的关键条件

• 项目工作的结构化与模块化• 项目的流程化• 项目的标准化• 项目的精细化


83

项目工作的结构化与模块化工作分层分类：将项目相关的所有工作整齐地按照一定层次结构进行分解的过程。

第二层级名称

事件名称

第三层级名称

第三层级名称

第一层级名称


84

项目的流程化

流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程；•计划级流程，是跨部跨级的综合流程；•项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作；•任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作；•活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作；

流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。


85

项目的标准化标准化核心思想——以操作工具 (SOP) 为基础的标准化在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；

假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也－－荀子《劝学》


项目的精细化

执行方法执行方法

岗位操作职责POD

岗位操作使命POC

岗位操作流程POP

岗位操作方法POM

岗位操作工具POT

岗位操作测评POE

岗位操作标准POS

执行内容执行内容

执行理念执行理念

执行要求执行要求

执行程序执行程序

执行工具执行工具

执行考核执行考核

每一项项目工作只有细化到流程、操作到岗位、分解到人头、落实到“每人每天”，项目的执行力才有保障。


87



I. 工作分解结构： WBS

II. 关键路径图： CP

III. 项目里程碑计划： MS

IV. 项目任务列表V. 项目沟通计划VI. 项目风险计划

重点项目计划


89

I. 项目工作分解结构 Task: 制作项目工作分解结构 — WBS (Work Breaking Structure)

第二层级名称

事件名称

第三层级名称

第三层级名称

第一层级名称

示意


两种基本的工作分解模式

模式一：时空顺序法（时空逻辑）

模式二：工作模型法（工作逻辑）


请判断以下工作分解结构图中，哪些部分采用了时空逻辑法？哪些部分采用了工作逻辑法？


绘制工作分解结构图的软件

“思维导图软件介绍”“思维导图软件介绍”


93

II. 关键路径图 CP

54

甘特图甘特图 — — 胜过长篇大论

样例


94

如何绘制 CP

第 1 步：估算任务工期

第 3 步：绘制关键路径

第 2 步：排布任务关系


95

# 任务前置任务1 通知听课学员2 安排授课老师3 现场培训实施 1,2

4 培训学习总结 3

5 培训组织工作总结 3

开始结束

1 3 4

2 5

“ 组织一次培训” CP示例排布任务关系

绘制关键路径


绘制关键路径图的软件“Project 软件与 Visio软件介绍”“Project 软件与 Visio软件介绍”


里程碑任务 1 月 15日 2 月 20日 5 月 30日 7 月 1 日

产品定义 - 完成

√

源程序编码 -开始

√

子系统测试 -开始

√

系统联调测试 - 完成

√

III. 项目里程碑计划（MS）用来反映需提交项目主要交付成果的任务的开始或者完成日期


98

IV. 项目任务列表确定好任务名称，定好任务目标，是做好任务列表的关键；

甘特图中每个节点对应的工作就是该项目之下的工作任务

任务编号任务名称任务目标关键活动标准

项目资源需求任务经

理任务起止时间

特殊资源需求

备注：


V. 项目沟通计划项目成员间的有效沟通，是项目执行成功的重要保证，项目经理需要有效构建项目团队的沟通机制。


示意


VI. 项目风险计划每个项目都存在风险因素，项目风险管理的关键是“未雨绸缪”，积极预测风险和管理风险。

“兵无常势，水无常形，能因敌变换而制胜者，谓之神”——《孙子兵法》


课后练习：风险管理表的使用背景：你打算组织一群朋友利用周末去约 200公里远的某景点“两日游”。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表：

背景：你打算组织一群朋友利用周末去约 200公里远的某景点“两日游”。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表：


问题：请利用《项目风险管理表》模板，预测并管理该项目在执行阶段可能遇到的各种风险。

（注：请至少列举 3 条以上的风险因素）

问题：请利用《项目风险管理表》模板，预测并管理该项目在执行阶段可能遇到的各种风险。

（注：请至少列举 3 条以上的风险因素）


104

课堂练习： WBS与CP

★ 场景描述：今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为

这位朋友做晚餐。

现假定“做一顿晚餐”就是一个工作项目，问题：1. 请作出该项目的工作分解结构图 WBS；2. 请作出该项目的甘特图 CP；


练习规则• 本练习总分 50分， WBS与 CP各 25分，练习时

长 30分钟；• 各组推荐一名组长，以组为单位提交答案一份，请在白纸右上角标上组名；

• 最先提交答案的一组，加 2 分；• 总分最低的小组送演节目一个；

• 项目以“饭菜摆上桌”为最后一个任务；• 项目内容需场景化（ eg.有具体菜名）


106



项目执行监控以制度规范重点工作项目的执行过程导入项目月度例会导入项目看板管理


月度 KPI看板

示意


项目 PPI看板

示意


混合型考核激励模式

KPI 考核与 PPI 考核相结合结果型奖金与过程型奖金相结合


考核量化


项目与任务的考核实施

项目的考核在项目收尾之后进行项目中的任务的考核按月度执行考核使用工具：项目单与任务单


113113

薪酬激励量化

• 按劳分配原则• 企业三类人 -- 领导 ,管理 , 执行• 期权 /股权式薪酬• 年薪式薪酬• 过程式薪酬 --NQA模型• 计件 /计时结果式薪酬

• 薪酬体系应用– 激发员工积极性– 促进跨部门协作– 鼓励员工学习– 控制人力资源成本– 稳定员工– 提高员工专业性

113


114

无论您身处那一个行业，无论您的公司是大是小，全面项目化管理模式的建立都是您的当务之急。

我们衷心的希望本次课程能成为优化您企业管理模式的起点。

世界优秀企业的发展共同验证了一个实践的真理，基于全面项目化的企业量化管理模式—企业的终极管理模式。


115115

本课程结束THE END

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