Основы бережливого производства

ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГОПРОИЗВОДСТВА

2014 г.

2

Вместо вступления

Для чего устранять потери

Смотрим на процесс «глазами заказчика»

Изучаем виды потерь

Ищем потери

Траспортировка

Запасы

Лишние движения

Ожидание

Перепроизводство

Излишняя обработка

Дефекты

Неиспользованный или нереализованный человеческий потенциал

Где можно увидеть потери

Устранение

Инструменты бережливого производства для устранения потерь

Схема потерь

Глоссарий

3

5

6

7

8

10

11

12

13

14

15

16

17

18

21

23

30

31

Оглавление

Представьте, что вы решили провести вечер в уютном ресторане. В конце вечера вам предстоит оплатить счет.

За что вы готовы платить? Стоимость блюда……или ингредиентов, случайно упавших на пол?Стоимость напитков……а может, разбитую посуду?Чаевые официанта……или сверхурочные повара?

Таким же образом можно разобрать любую ситуацию. За что вы готовы платить в автосервисе?

За диагностику проблемы……или длительный ее поиск?За замену запчасти……или сломанный инструмент автомеханика?За работу автомеханика……или время простоя, пока он ждал доставки запча-

стей?

Вместо вступления

А за чтоВы готовыплатить?

3

…в магазине?Доставка и надлежащее хранение, выкладка на полки,

своевременное пополнение и т.д. уже включены в цену.Готовы ли вы платить…за испорченный или не качественный товар?за товар, поврежденный при транспортировке?за дополнительные затраты, связанные с переоценкой

или инвентаризацией?

Как заказчик, вы всегда можете легко определить те действия, которые несут вам ценность. Все остальные действия, за которые вы не согласны платить, несут потери ресторану, автосервису, магазину…

Для чего устранять потери?Вместо вступления

Устранение потерь позволяет организации совершенство-вать процессы, повышать удовлетворенность потребителя, снижать издержки. Однако это не означает, что лишь орга-низация – ваш работодатель – заинтересована в устранении потерь. Для любого сотрудника устранение потерь из его ежедневной деятельности означает снижение рабочей нагрузки и стресса, работу в команде и улучшение комму-никации. Для заказчика – повышение качества, снижение цены, увеличение скорости обслуживания.

В нашей повседневной деятельности существует множество действий, которые поглощают наши ресурсы, но не приносят ценности. Это потери, которые следует устранять.

Действия, не добавляющиеценность

Действия, добавляющиеценность

определитедействия,которые

несутвам ценность

4 5

ОРГАНИЗАЦИЯ

ПОТРЕБИТЕЛЬ

СОТРУДНИКИ

потериследует

устранять

7

Помните примеры с рестораном и автосервисом? Вы точно смогли определить, за что вы готовы заплатить, а за что – нет.

Как вам это удалось?Все очень просто: вы представили себя заказчиком.Рассматривая процесс «глазами заказчика», вы можете

определить, какие действия добавляют ценность, а какие – нет.

Устранение потерь увеличивает долю действий, до-бавляющих ценность, а значит, повышает эффективность процесса.

Насколько бы очевидным это ни казалось, для того, чтобы устранить потери, вначале следует научиться их определять.

Для того чтобы определить, какие действия не добавля-ют ценность, следует узнать, чего хочет заказчик от этого процесса.

Кто же такой этот «заказчик», и как узнать, чего он хочет?Заказчик – это вполне реальное лицо, заинтересованное в

выполнении вашей работы или получении вашей услуги.Заказчиком может быть любая организация или учреж-

дение, предприятие или… следующая операция процесса или ваш коллега, который ожидает от вас информацию или деталь, чтобы выполнить свою работу.

Любое действие, этап или операция процесса приносит ценность для заказчика, только если:

• он готов за нее платить;• в результате происходит изменение характеристики

продукта или услуги;• преобразование осуществляется с первого раза.Все, что не соответствует хотя бы одному из перечис-

ленных критериев, является потерей.

Смотрим на процесс«глазами заказчика» Изучаем виды потерь

Говорят, что в любом процессе до 95% всех операций не добавляют ценности. Возможно, вам эта цифра пока-жется заоблачно высокой, однако не спешите выносить свой приговор.

Представьте работу службы доставки пиццы на дом.

От момента, когда вы набрали номер службы, и до момента доставки пиццы на дом процесс проходит через следующие этапы:

1. Оператор принимает звонок.2. Оператор принимает заказ.Возможно, заказ фиксируется на листке бумаги или

вносится в систему (такой себе ПАРУС).3. Заказ передают на кухню.4. Повар готовит вашу пиццу.5. Приготовленная пицца упаковывается.6. Формируется ваш чек.7. И только затем вам доставляют пиццу.

Давайте подумаем:1. За что вы готовы заплатить?2. Что меняет характеристики продукта или услуги, за

которую вы готовы платить?3. И не забывайте – изменение должно произойти с

первого раза!В случае с пиццей единственной операцией, которая до-

бавляет ценность, является процесс приготовления – это одна операция из семи!

действия,добавляющие

ценность,определяетзаказчик

потери составляютдо 95 %

любойдеятельности

50 % 50 %Устранение потерь увеличиваетдолю действий, добавляющихценность, а значит, повышает

эффективность процессса

20 % 80 %

76

Потери

Действия, добавляющиеценность, составляют лишь

5-20% ежеденых задач

Для того чтобы видеть потери, нам необходимо знать, ЧТО искать.

Давайте искать Тима Вудса.

Кто такой TIM WOODS?Если вы любите блюз, то наверняка скажете, что это –

известный гитарист. Что ж, тем лучше для вас, так как настоящий раздел будет связан именно с этим именем. Однако говорить мы будем не о музыке, а о так назы-ваемых 8 «смертельных» потерях:

Transportation – транспортировка Inventory – запасы Motion – движения Waiting – ожидание Overproduction – перепроизводство Overprocessing – излишняя обработка Defects – дефекты Skills Unused – неиспользованный человеческийпотенциал


Необходимо знать, что

искать

перегрузка

неравно-мерностьработы

действия,недобавляющие

ценности


Перед тем как подробнее разобрать каждую из потерь, давайте познакомимся с еще двумя источниками потерь – перегрузкой людей или оборудования и неравномер-ностью работы.

Перегрузка людей или оборудования, работа на преде-ле возможностей чревата проблемами с безопасностью и качеством работы персонала или авариями и поломками оборудования.

Перегрузка может возникать при недостатке технического обслуживания оборудования или длительных периодах монотонной работы без перерывов. Яркий пример пере-грузки – закрытие финансового квартала или года бухгал-терией. Из-за перегруженности сотрудников в эти периоды количество ошибок в отчетах может резко возрастать.

Неравномерная загрузка приводит к тому, что временами оборудование и персонал остаются без работы, а временами оказываются перегруженными. Неравномерность объемов работы, информации или материалов может возникать из-за сезонных спадов объёмов производства, перебоев в поставке сырья, различной сложности выполняемых задач или обрабатываемых запросов, различного уровня технических навыков у персонала и т.д.

Сокращение перегрузки и неравномерной загрузки требует создания по-настоящему сбалансированного потока созда-ния ценности и это наиболее сложная задача бережливого производства, поэтому основной фокус мы перенесем на устранение действий, не добавляющих ценности.

98

10

Транспортировка

Транспортировка – это перемещение материалов, по-луфабрикатов или готовых изделий, которое не добавляет ценности продукту или услуге. Транспортировка предполагает наличие транспорта и множества приспособлений вроде погрузчиков, тележек, или вагонеток. Хотя перемещение материалов «в руках» также является транспортировкой.

Примеры потерь транспортировки на производстве:• Приёмка и перемещение сырья на складе.• Перемещение готовых изделий в отдел ОТК.• Перемещение полуфабрикатов между операциями.• Перемещение оборудования со склада или на склад.

А что происходит в офисе? Отсутствие станков и про-изводственных материалов не означает, что отсутствуют потери перемещения (транспортировки)!

Примеры потерь транспортировки в офисе:• Ненужная электронная переписка.• Скачивание и закачивание файлов на различные носители и

сервера без надобности.• Восстановление и сохранение файлов.• Передача файлов, папок с документами, сбор подписей.• Перемещение офисного оборудования.

Запасы – это любые материалы, полуфабрикаты или го-товые изделия в количестве большем, чем это необходимо для осуществления процесса. Излишек запасов требует складирования и ресурсов для его осуществления, а также приводит к другим видам потерь. Например, к переме-щению. Запасы считают наихудшим из видов потерь – это средства, которые изъяли из оборотного капитала.

Примеры потерь запасов на производстве:• Хранение готовой продукции, на которую отсутствует по-

требительский спрос.• Хранение запасов сырья в количестве, потребление которого

превышает период доставки.• Накапливание полуфабрикатов или незавершенной про-

дукции.Помните пример с рестораном? Захотите ли вы заплатить

за электроэнергию, необходимую для работы холодиль-ников, в которых хранится месячный запас мяса?

Примеры потерь запасов в офисе:• Отчеты, которые готовятся, однако не используются.• Показатели, которые рассчитывают, но не используют.• Документы и письма, с которыми никто не работает.• Незавершенные проекты.• Годовые запасы канцелярских принадлежностей.• Десятки открытых файлов и программ, необходимые для

соблюдения “многозадачности” в работе.

Запасы

Транспортировкаесть и на

производстве,и в офисе

Запасы - наихудшийвид потерь

1110

Лишние движения – это любые человеческие движения, которые не добавляют ценности продукту или услуге.

Обратите внимание на отличие от потерь транспортировки. Лишние движения – это потери, связанные с движением людей, а транспор-тировка – это потери, связанные с перемещением материалов.

Примеры лишних движений на производстве:

• Оператор тянется или нагибается, чтобы взять деталь.

• Оператор ищет глазами необхо-димую деталь.

• Оператор поворачивается, чтобы взять или передать

изделие.• Оператор тянется или нагибается

за инструментом.

Примеры лишних движений в офисе:• Поиск необходимых файлов или документов.• Поиск и сбор или сверка данных в различных системах

учета.• Перемещение клавиатуры или монитора, расчистка рабочего

места от папок.• Сотрудник тянется за необходимым предметом, например,

степлером.• Сотрудник тянется или подходит к принтеру каждый раз,

чтобы забрать распечатанный документ.

Яркий пример потерь, связанных с лишними движения-ми, можно наблюдать на людях, не часто работающих с клавиатурой компьютера – они ищут каждую клавишу перед нажатием. Выявление потерь, связанных с движе-ниями людей, особенно важно для повышения качества и производительности рабочих, сокращения рисков и несчастных случаев.

Лишние движения Ожидание

Ожидание – простаивание по причине нехватки мате-риалов, отсутствия информации, поломки станков или не-доступности работников. Этот вид потерь часто устраняют за счет других видов. Например, перепроизводства или излишней обработки, чтобы занять чем-нибудь сотруд-ников. Часто сами сотрудники создают “рабочий вид”.

Примеры потерь ожидания на производстве:• Оборудование, ожидающее ремонта или ТО.• Работники, ожидающие, когда им принесут компоненты.• Работник, ожидающий продукцию с предыдущейоперации.

Примеры потерь ожидания в офисе:• Ожидание тех, кто опаздывает на совещание.• Ожидание звонка или сообщения по электронной почте.• Ожидание данных для подготовки или закрытия отчета.• Ожидание у принтера или копировального аппарата.

Эти потери возникают из-за неправильной организации последовательности операций.

Лишние

движения

отличаются от

транспортировки

Ожидание

устраняют

за счет других

видов потерь

1312

15

Пойди и посмотри.

Спроси“Почему?”

Перепроизводство

Перепроизводство – производство изделий или инфор-мации в количестве большем, чем того требует заказчик. Перепроизводство, в свою очередь, ведет к другим видам

потерь – запасам готовых изделий, необходимо-сти их транспортировки, ожиданию продукции на складе и т.д.

Примеры перепроизводства на производстве:• Изготовление продукции большими партиями (имеется в

виду, что партии больше, чем необходимо клиенту).• Неверный прогноз производства и изготовление продукции,

на которую не поступал заказ.• Накапливание незавершенных изделий междуоперациями.

Примеры перепроизводства в офисе:• Составление ненужных отчетов.• Составление нескольких вариантов презентаций.• Изготовление лишних копий документов.• Предоставление информации в количестве большем, чем

того требует заказчик или последующий процесс.

Перепроизводство скрывает другие виды потерь, так как позволяет избежать видимого ожидания, влияния дефектов на отправки, и даже излишнее перемещение продукции внешне начинает казаться крайне необходимым. Поэтому когда начинают бороться с потерями перепроизводства, кажется, что проблем становится только больше. На самом же деле появляется возможность их решить.

Излишняя обработка – выполнение операций или зада-ний, которые не добавляют ценности продукту или услуге с точки зрения заказчика. Излишняя обработка приводит к потреблению большего количества ресурсов, чем требуется для изготовления продукта или предоставления услуги.

Потери излишней обработки труднее всего определить, так как зачастую они возникают по причине непонимания требо-вания заказчика или потому, что «мы всегда так делали». Многие источники приводят следующую рекомендацию:

Go and see. Ask “Why?” (англ. Пойди и посмотри. Спроси “Почему?”). Необходимо увидеть своими глазами и спро-сить “Почему?”. Таким образом, можно выявить потери излишней обработки, вызванные неверным пониманием ценности для заказчика.

Примеры излишней обработки на производстве:• Многочисленные проверки и тестирования продукции.• Предварительная сборка корпуса автомобиля с целью про-

верки зазоров между кузовными панелями и их выравнивания (применяется в производстве некоторых суперкаров).

• Непродуманные конструктивные решения.• Слишком жесткие пределы допусков продукции.• Переупаковка продукции или многослойная упаковка (упаковка

«матрешка»).

Примеры излишней обработки в офисе:• Повторное внесение данных или заполнениепохожих отчетов.• Инспекции или проверки документов.• Многочисленные согласования и утверждения документов.• Предварительные сверки результатов или проверки отчетов.

Излишняя обработка

Пере-

производство

скрывает

другие

виды потерь

14

16

Дефекты

Дефекты – изготовление продуктов, предоставление услуг, не соответствующих требованиям заказчика, а также мероприятия по устранению этих дефектов. Устранение дефектов и доработка продукции – действия, которые требуют дополнительных ресурсов и разработки отдельных процессов – это так называемые “скрытые фабрики”.

Примеры дефектов на производстве:• Брак продукции.• Отклонение от спецификации или требований.• Ремонт, переделка или доработка продукции.• Потери в объемах и качестве при запускепроизводства.

Примеры дефектов в офисе:• Редактирование и правка документов.• Ошибки при внесении данных.• Отсутствующие записи или утерянные документы.• Повторная подготовка утерянных или испорченныхдокументов.• Переделывание презентаций или текстов докладов.

Дефекты и излишняя обработка напрямую связанны между собой:

Излишняя обработка приводит к тому, что возможность возникновения дефектов повышается;

В то же время, с целью предотвращения дефектов за-частую приходят к решению излишней обработки про-дукции или проверке.

Неиспользованный илинереализованный человеческий потенциал

Неиспользованный или нереализованный человече-ский потенциал – это исключение личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы. Потери нереализованного человеческого потенциала чаще всего возникают, когда от сотрудника ждут исключительно выполнения рутинных операций, руководитель не прислу-шивается к подчиненным, если любая деятельность жестко регламентируется внутренними стандартами, правилами или должностными обязанностями и т.д.

Примеры потерь человеческого потенциала на произ-водстве и в офисе:

• Выполнение низкоквалифицированной или рутинной работы высококвалифицированным специалистом: обеспечение штат-ной работы компьютеров и оргтехники силами программистов с высшим образованием.

• Удерживание прибора во время его сборки: сотрудник за-действует в сборке только одну руку.

• Отсутствие системы подачи идей и предложений, культуры рационализаторства и применения смекалки в «правильном» направлении.

• Отсутствие внутреннего обучения и системы развития сотрудников.

• Поиск внешних кандидатов на руководящие должности вместо развития кадрового резерва.

• Культура под названием «инициатива наказуема».

ИЗЛИШНЯЯОБРАБОТКА ДЕФЕКТЫ

Дефектыи излишняяобработканапрямуюсвязаны

Инициативапоощряется

17

1818

Где можно увидеть потери?

Очевидно, что увидеть потери можно только побывав в месте, где создается ценность – так называемом «ре-альном месте».

Чаще всего термин «реальное место» отожествляют с производственной территорией – цехом, линией или участком. Логично – ведь заказчика интересует ценность, и если она выполнена в форме некоего материального объекта (продукта), значит, «реальным местом» должен быть участок, на котором этот продукт изготавливают. Однако помните: ценность создается не только у стан-ка, а значит и потери могут наблюдаться не только на производстве. На любом промышленном предприятии, кроме цехов, есть еще и офисы. У директора, бухгалте-ра, маркетолога, ИТ-шника или логиста свое «реальное место».

Давайте рассмотрим некоторые примеры продуктов или услуг, а также «реального места», в котором они создаются.

Пример 1Покупая продукты питания, вы преследуете ценность

удовлетворить аппетит. В этом вам может помочь прода-вец продуктового магазина. «Реальное место» продавца может выглядеть следующим образом:

Где можно увидеть потери?

Пример 2Офисный сотрудник – пользователь ПК – нуждается в

стабильной работе всех приложений. Обеспечить такой сервис может ИТ-специалист, «реальное место» которого может выглядеть так:

Пример 3Покупатель автомобиля хочет выбрать автомобиль, кото-

рый позволит ему быстро добираться до работы и подойдет с точки зрения расходов на топливо. Оказать помощь ему может продавец автомобилей, «реальное место» которого выглядит так:

Необходимопобывать

в «реальномместе»

«Реальноеместо»может

выглядетьпо-разному

19

Как перейти от проблемы к ее решению, от потерь - к их устранению? – Необходимо провести анализ. Устранение потерь как процесс состоит из двух этапов:

Эффективность процесса устранения потерь зависит от обеих составляющих. Если вы хорошо справляетесь с идентификацией потерь (скажем, на 90%), но устраняете лишь половину, то общий результат составит:

90% * 50% = 45%И наоборот, если вы хорошо справляетесь с решением

проблем, но не можете выявить все потери в процессе, то результат не уйдет дальше.

Прежде чем браться за устранение выявленных потерь, необходимо ответить на вопрос, чью проблему вы при этом решаете. Если вы захотите устранить потери процесса ради того, чтобы их устранить – у вас ничего не выйдет. Но если вы постараетесь устранить потери, чтобы решить проблему заказчика, руководителя или любого сотрудника, то получите отличный результат.

Большинство потерь, с которыми вы столкнетесь, будут так же очевидны, как и способы их устранения. Другими словами, определив проблему (выявив и зафиксировав потерю) вы сразу же можете ее устранить.

Пример 4Для клиента банка возможность реализовать мечту – ку-

пить «крышу над головой» – является ценностью. «Реальное место» сотрудника банка выглядит следующим образом:

Пример 5Ценностью для производственного отдела являются листы

параметров процесса и инструкции, которые позволят вы-полнить поставленный план. «Реальное место» технолога или инженера в таком случае может выглядеть так:

Устранение потерьГде можно увидеть потери?

1. Выявление потерь 2. Устранение потерь

проблема

решение

Анализируемпервопричину

20 21

Устранение потерь

Узнав первопричину возникновения проблемы, мы сможем устранить ее, а вместе с тем и саму проблему.

Тем не менее, устранение некоторых потерь из вашего списка буквально превратится в проблему. И хоть креатив-ность и изобретательность никто не отменял, вам может понадобиться более системный инструмент решения про-блем. Все такие инструменты основаны на предварительном анализе первопричин:

Инструменты бережливогопроизводства для устранения потерь

Стандартизация – это разработка и использование набора правил, действий и процедур, направленных на выявление и устранение потерь. Или (и это определение кажется нам более подходящим) это когда каждый сотрудник делает одну и ту же операцию одним и тем же способом.

Это значит, что не зависимо от настроения или уровня знаний сотрудника на выходе его работы будет всегда один и тот же результат.

Стандартизация позволяет определить оптимальный порядок действий.

Стандартизация помогает бороться с 3М (значение тер-мина см. в глоссарии в конце брошюры): снизить потери, вариабельность, перегрузку.

Стандартизация обеспечивает плацдарм для последую-щих изменений.

5С – это система организации и рационализации рабочего места, состоящая из пяти шагов:

Визуализация в узком смысле слова – это метод пред-ставления информации в виде изображения. Визуальный менеджмент – как понятие более широкое – это повсе-местное использование визуализации, которое позволяет в любой момент времени определить состояние той или иной работы.

Что дает даже самая простая визуализация? Возмож-ность быстро определять, реагировать и предотвращать малейшие отклонения. Например, выявлять отклонения от стандарта и предотвращать брак, от производственного плана – предотвращать срыв поставок, от параметров про-цесса – предотвращать поломки и простои и т.д.

Кстати, на дорожных знаках тоже визуализируют инфор-мацию, а не прописывают. Теперь понимаете, почему?

СОРТИРОВКА

САМООРГАНИЗАЦИЯ

СИЯНИЕ

СТАНДАРТИЗАЦИЯ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

ТЕРМИН ОПРЕДЕЛЕНИЕ

СортировкаОпределение необходимых предметовдля каждого рабочего места.

Самоорганизация Определение зоны/местонахождения для всех предметов.

Сияние Поддержание чистоты и порядка на каждом рабочем месте.

Стандартизация Планирование, организация и утверждение всех процессов организации.

Совершенствование Вовлечение персонала предприятия в процес-сы постоянного улучшения.

анализ

проблема

решение

22 23


Быстрая переналадка – это метод сокращения времени, необходимого на переход (с операции на операцию, продукта на продукт, процесса на процесс и т.д.). Принцип применим для любого производственного или непроизводственного процесса и заключается в следующем:

1. Определение всех операций, производимых во время переналадки.

2. Выделение «внешних» и «внутренних» операций.3. Превращение внутренних операций во внешние.4. Сокращение длительности и оптимизация последова-

тельности внутренних операций.5. Сокращение длительности и оптимизация последова-

тельности внешних операций.Если представить процесс перехода с процесса А на про-

цесс Б графически:

И символически указать операции, которые необходимо для этого перехода выполнить, в виде колонок:

То последующие шаги сокращения переналадки можно представить следующим образом:

1. Вначале необходимо выделить операции, которые мы можем выполнить еще до перехода, так называемые внешние операции:

2. Затем «превратить» все возможные внутренние операции во внешние:


время перехода

ОПЕР

АЦИЯ

1

ОПЕР

АЦИЯ

2

ОПЕР

АЦИЯ

3

ОПЕР

АЦИЯ

4

ОПЕР

АЦИЯ

5

ОПЕР

АЦИЯ

6

ОПЕР

АЦИЯ

7

Завершениепроцесса А

Началопроцесса Б




ОПЕР

АЦИЯ

3

ОПЕР

АЦИЯ

6

ОПЕР

АЦИЯ

1

ОПЕР

АЦИЯ

2

ОПЕР

АЦИЯ

4

ОПЕР

АЦИЯ

5

ОПЕР

АЦИЯ

7



ОПЕР

АЦИЯ

4

ОПЕР

АЦИЯ

2

ОПЕР

АЦИЯ

3

ОПЕР

АЦИЯ

6

ОПЕР

АЦИЯ

1

ОПЕР

АЦИЯ

5

ОПЕР

АЦИЯ

7



24 25

4. И последний шаг – оптимизировать последовательность и сократить время операций внешней переналадки:

Что же дает быстрая переналадка? Сокращение времени перехода:

3. Следующий шаг – сократить время внутренних операций и оптимизировать их последовательность:


Защита от ошибки (япон. Poka Yoke, читается “пока-ёкэ”) – это приспособление или система, которая предотвращает возможность возникновения ошибки. Примеры защиты от ошибок встречаются нам сплошь и рядом: sim-карта мо-бильного телефона позволяет установить ее единственно верным способом, контур соединения сетевых кабелей не позволяет подключить его наоборот, необходимость вводить пароль (или почтовый адрес) дважды при реги-страции и т.д.


ОПЕР

АЦИЯ

4

ОПЕР

АЦИЯ

2

ОПЕР

АЦИЯ

3

ОПЕР

АЦИЯ

6ОП

ЕРАЦ

ИЯ 1

ОПЕР

АЦИЯ

5ОП

ЕРАЦ

ИЯ 7



ОПЕР

АЦИЯ

2ОП

ЕРАЦ

ИЯ 6

ОПЕР

АЦИЯ

3ОП

ЕРАЦ

ИЯ 4

ОПЕР

АЦИЯ

1ОП

ЕРАЦ

ИЯ 5

ОПЕР

АЦИЯ

7



ДОвремя перехода




ПОСЛЕ



26 27

КайдзенТермин «кайдзен» произошел от двух японских слов: кай

– изменение, движение, и дзен – лучшее. Таким образом, словосочетание кайдзен можно трактовать как изменение к лучшему.

Давайте остановимся на двух основных аспектах кайдзен и проиллюстрируем их:

1. Кайдзен осуществляется «крошечными шагами».Это означает, что за философией кайдзен кроются не-

большие, но быстрые изменения адаптивного характера, в отличие от радикальных изменений процесса (таких как реинжиниринг, инновация) и «больших проектов» (напри-мер, проекты шести сигм).

Автоматизация.В бережливом производстве принято говорить об ав-

тономизации ( Jidoka), однако очень часто мы забываем, что рутинные операции также можно автоматизировать, существенно сократив этим время их выполнения и вы-свободив человеческий потенциал для более творческой работы. Например, подготовки проектов Kaizen Blitz.


2. Кайдзен осуществляется повсеместно.Давайте проиллюстрируем все вышесказанное простой

арифметической задачкой:Предприятие А пригласило команду внешних консуль-

тантов, которые развернули проектную деятельность и на протяжении месяца внедряли изменения, которые при-несли 30 000 000 рублей. Задумайтесь: 1 миллион рублей ежедневно!

Предприятие Б объявило войну потерям посредством внедрения крошечных улучшений, привлекая всех со-трудников. Таким образом, начиная с 1 рубля экономии в первый день, предприятию удалось каждый следующий день удваивать экономию: 1 рубль, 2 рубля, 4 рубля, 8 рублей, 16 и т.д.

Какое предприятие достигло лучших результатов через месяц?

Ответ вам придется искать с помощью калькулятора или программы вроде MS Excel.

«Контрольная сумма»: 506 870 912 рублей – это разница между достижениями предприятий через 30 дней.

Итак, мы добрались до конца брошюры. Если вы вдумчиво ее читали, сейчас у вас есть понимание того,…

…что такое потери;…какую долю повседневной деятельности они состав-

ляют;…зачем необходимо устранять потери;…какие бывают виды потерь;…как выявлять потери;…где можно увидеть потери;…какими основными инструментами можно пользоваться

для устранения потерь.


Радикальные изменения:инновация, реинжиниринг,

проекты шести сигм

Кайзен

– адапт

ивные

измене

ния

Время Время

Эффе

ктив

ность

Эффе

ктив

ность

рутинные

операции

можно

автоматизировать

28 29

кайдзен = улучшение каждый

день, усилиями каждого, во всех видах

деятельности

Масааки Имаи

30 31

транспортировка

запасы

движения

ожидание

перепроизводство

излишняяобработка

дефекты

© SixSigmaOnline.ru

неипользованныйчеловеческийпотенциал

ПОТЕРИ

Глоссарий терминов бережливогопроизводства «Атлантис-Пак»

Термин АП Термин классический Определение

3 реальности 3G (Гемба, Гембуцу,Генджитсу)

Подход к принятию решений: в реальном месте, глядя на реальные вещи, используя реальные данные

3М 3М (Муда, Мура, Мури)Источники потерь: действия, не до-бавляющие ценность, неравномерная загрузка и перегрузка

5С 5SСистема организации и рационализации рабочего места, состоящая из пяти шагов: сортировки, самоорганизации, сияния, стандартизации и совершенствования

Автономизация Джидока

Привнесение интеллекта в автоматиче-ские устройства, способные самостоятель-но обнаруживать дефект или отклонения в производственном процессе, после чего сразу останавливать производственную линию и сигнализировать о том, что нужна помощь

Бережливое производство Lean / Lean ManufacturingМетодология совершенствования бизнес-процессов путем непрерывного выявления и устранения потерь

Бутылочное горлышкоУчасток, станок, ресурс или операция, ко-торая ограничивает производительность или пропускную способность системы

Быстрая переналадка SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Переналадка или переоснастка оборудо-вания менее чем за 10 минут. Пред-ставляет собой набор теоретических и практических методов, которые позволяют сократить время операций наладки и переналадки оборудования

Визуализация КамишибайМетод представления информации в виде изображения. Визуальное изображение важной информации: инструкции, после-довательности действий, плана аудита

Схема потерь

32 33


Время выполнения заказаИнтервал времени от момента размеще-ния заказа до его выполнения, включая доставку

Время переналадкиИнтервал времени между выпуском по-следнего изделия одного типа и началом производства первого изделия другого типа

Время такта Расчетный интервал с которым заказчик «требует» единицу готовой продукции

Время циклаИнтервал времени, необходимый для выполнения одного повторяемого опера-ционного цикла

Выполняемая задача Потребности клиента, удовлетворяемые с помощью продукта или услуги

Выравнивание производства Хейджунка Способ устранения неравномерной за-грузки (Мура)

Вытягивание КанбанСпособ передачи информации на преды-дущий этап производства о необходимо-сти подачи или отгрузки материалов или готовых изделий

ГК (Голос Клиента) Требования (ожидания) заказчика

ГП (Голос Процесса) Требования процесса

Дефект Выход процесса, не соответствующий требованиям

Диаграмма Ишикавы (причинно-следственная диа-

грамма, рыбий скелет)4М (5М, 6М, 7М) диа-

граммаИнструмент анализа причинно-следственных связей

Дом качестваМетодика изучения потребительских тре-бований и интерпретации их в требования к процессам

Запасы InventoryОдин из восьми видов потерь. Любые материалы, полуфабрикаты или готовые изделия, в количестве большем, чем это необходимо для осуществления процесса

Защита от ошибок Покайоке Приспособление или система предотвра-щающая возникновение ошибки

Излишние движения MotionОдин из восьми видов потерь. Любые человеческие движения, которые не до-бавляют ценности продукту или услуге


Излишняя обработка OverprocessingОдин из восьми видов потерь. Выполне-ние операций или заданий, которые не добавляют ценности продукту или услуге с точки зрения заказчика

Кайдзен Философия непрерывного совершенство-вания путем устранения потерь

Кайдзен блицНебольшой проект, направленный на со-вершенствование процесса путемустранения потерь

Кайдзен лист Перечень мероприятий или потерь, которые необходимо устранить

Кайдзен прорывКороткий проект, позволяющий достигать значительных улучшений за счет устране-ния потерь

Карта будущего состояния Карта потока создания ценности, состав-ленная для процесса «как должно быть»

Карта идеального состояния Карта потока создания ценности, состав-ленная для идеального процесса

Карта потока ценностей Графическое изображение потока созда-ния ценности

Карта текущего состояния Карта потока создания ценности, состав-ленная для процесса «как есть»

Метод «красной метки» Техника, применяемая при сортировке (первый шаг системы 5С)

Метод 5 Почему? 5Why? Методика поиска первопричин возникно-вения проблемы

Метод 7 вопросов 5W2H Методика описания проблем

МонументЛюбой станок или процесс, масштабы и сложность переналадки которого столь велики, что поступающие материалы вы-нуждены ждать обработки в очереди

Непрерывный поток изделий Последовательное выполнение операций

34 35


Неравномерная загрузка Мура

Нестабильность объемов работы, инфор-мации или материалов. Приводит к тому, что временами оборудование и персонал остаются без работы, а временами оказы-ваются перегруженными (см. Перегрузка)

Нереализованный человече-ский потенциал Skills Unused

Один из восьми видов потерь. Исключе-ние личных качеств, знаний, умений и навыков сотрудника из выполняемой им работы

НЗП (незавершённый процесс)Продукция, полуфабрикаты и материалы, над которыми совершена машинная или ручная работа, но изготовление, которых не закончено

Ограничение Фактор приводящий к возникновению «бутылочного горлышка»

Ожидание WaitingОдин из восьми видов потерь. Простаи-вание по причине нехватки материалов, отсутствия информации, поломки станков или недоступности работников

ОперацияДействие или последовательность дей-ствий, которые выполняет один станок или один оператор над одним продуктом

Операция внешнейпереналадки

Операции, которые можно произвести до начала переналадки

Операция внутреннейпереналадки

Операции переналадки, которые невоз-можно выполнить во время работы станка или линии

Перегрузка Мури

Перегрузка людей или оборудования, работа на пределе вохможностей. Чревата проблемами с безопасностью и качеством работы персонала и поломками обо-рудования

Переналадка Процесс перехода от производства одного типа продукции к другому

Перепроизводство OverproductionОдин из восьми видов потерь. Производ-ство изделий или информации в количе-стве большем, чем того требует заказчик


Петли Overprocessing Участки, на которых продукт не следует стан-дартному процессу (скрытые фабрики)

Полное производственное обслуживание

TPM (Total Productive Maintenance)

Обеспечение непрерывного работоспособно-го состояния оборудования

Потери Муда Любые действия, которые не добавляют ценности

Поток Последовательность операций

Поток единичных изделийПроизводство, в котором изделия или по-луфабрикаты двигаются через весь процесс по одному

Поток создания ценностиПоток материалов и информации, необхо-димых для преобразования продукта и/или услуги начиная от сырья и заканчивая потребителем

Поточное производствоПроизводство и передача материалов между последовательными операциями процесса в виде потока единичных изделий

Производство партиямиПроизводство и передача материалов между последовательными операциями процесса партиями

Пульсатор Процесс в потоке создания ценности, задаю-щий ритм всему потоку

Реальная вещь Гембуцу Физический продукт, услуга или дефект

Реальная информация Генджитцу Истинные данные

Реальное место Гемба Место, в котором создается ценность

Реинжиниринг Кайкаку Радикальное изменение процесса

Самоорганизация Seiton Шаг системы 5С. Определение зоны/местона-хождения для всех предметов

Сигнал Андон Средство сигнализирования о проблеме

Система выталкиванияСистема производства, при которой предыдущий процесс выпускает и передает продукцию дальше, даже если в ней нет не-посредственной необходимости

Система вытягиванияСистема производства, при которой предыду-щий процесс ничего не делает до тех пор, пока последующий ему об этом не сообщит

Сияние Seiso Шаг системы 5С. Поддержание чистоты и по-рядка на каждом рабочем месте

36


Скрытая фабрика Разница между документированным и реальным процессом

Совершенствование ShitsukeШаг системы 5С. Вовлечение персонала предприятия в процессы постоянного улучшения

Сотрировка SeiriШаг системы 5С. Определение необхо-димых предметов для каждого рабочего места

Стандартизация SeiketsuШаг системы 5С. Разработка и исполь-зование набора правил, действий и процедур, направленных на выявление и устранение потерь

Стоимость качества Затраты организации, связанные с обеспе-чением качества продукции или услуг

Стоимость плохого качестваЗатраты на поиск и исправление ошибок (все затраты, которых можно избежать, если производить 100% качественной продукции)

СупермаркетСистема управления запасами по принци-пу вытягивания с применением фиксиро-ванного уровня остатков с установленным минимумом и максимумом

Точно Вовремя JIT ( Just-In-Time)Производство изделий или предоставле-ние услуг в нужном количестве, точно к моменту, когда они необходимы

Транспортировка TransportationОдин из восьми видов потерь. Переме-щение материалов, полуфабрикатов или готовых изделий, которое не добавляет ценности продукту или услуге

Ячеечное производствоОрганизация оборудования, людей и материалов в непосредственной близости для обеспечения непрерывного потока изделий

При составлении брошюры использованы материалы сайта http://SixSigmaOnline.ru

Основы бережливого производства

Business

Transcript of Основы бережливого производства