Ничего не вижу, ничего не слышу, ничего не скажу.

Адаптация — процесс знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.

Адаптация персонала — это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Основная цель всех адаптационных мероприятий — помочь сотруднику как можно быстрее начать работать с максимальной отдачей на новом месте.

Процедура адаптации персонала призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.

Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации.

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой;

способы включения новых сотрудников в

жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации;

формирование у новых сотрудников мотивации к достижению высоких результатов и качественному выполнению работы;

уменьшение количества возможных ошибок и производственных потерь в процессе освоения сотрудником своих функциональных обязанностей.

Корпоративная адаптацияСотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Каковы ключевые цели и задачи Компании? В чем заключаются ее основные приоритеты?  

Какое место занимает Компания на рынке?  

Какова история создания и развития Компании? Каких успехов добилась Компания за свою историю?  

Кто является главными клиентами и партнерами Компании?  

Кто наши основные конкуренты?  

Корпоративная адаптацияСотруднику необходимо получить ответы на следующие вопросы:

Какова организационная структура Компании? Сколько в ней департаментов, подразделений, отделов? Где они расположены? Как организовано взаимодействие и обмен информацией между ними? 

Как осуществляется управление Компанией? Кто принимает решения на уровне Компании, подразделений, отделов? 

Какие основные регламенты и процедуры действуют в Компании?  

Каков порядок согласования приказов и распоряжений, подписания документов?  

Социально-психологическая адаптация

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в корпоративную культуру Компании с ее уникальными традициями, ценностями, особенностями отношений и правилами взаимодействия.

Социально-психологическая адаптацияПрисоединяясь к корпоративной культуре Компании, сотруднику

важно знать: 

Какие правила общения и взаимодействия между людьми приняты в этой Компании (формальные и неформальные)? Кто с кем и как взаимодействует?

Как принято обращаться к сотрудникам, равным по уровню / должности, подчиненным, руководителям?  

Какого поведения от меня ждут?  

К чему я должен стремиться/делать, чтобы добиться успеха в этой Компании?  

К кому я могу обратиться за помощью?  

Организационная адаптацияВ первые недели работы сотруднику приходится сталкиваться

с множеством незнакомых ранее бытовых и организационных процедур, которые вызывают следующие вопросы:

Какой в Компании трудовой распорядок?  

Когда и где выдают заработную плату?  

Как оформляются командировки, бронируются переговорные, заказывается канцелярия и т.п.?  

Как работает оргтехника?  

Где и как организовано питание сотрудников?  

Как работает корпоративный транспорт?  

Как осуществляется доступ в корпоративную сеть?  

Профессиональная адаптация

Осваиваясь в Компании, сотрудник, прежде всего, должен понимать, хватает ли ему знаний, умений и навыков для выполнения порученной работы или же ему требуется дополнительное обучение? Каковы его перспективы карьерного и профессионального роста?

Эти вопросы интересуют не только самого сотрудника, но и его непосредственного руководителя, а также службу персонала.

Профессиональная адаптация

Профессиональный аспект адаптации заключается в том, что сотрудник должен понять и освоить следующие особенности будущей деятельности:  Свои непосредственные профессиональные обязанности и зону ответственности;  

Используемые в Компании технологии работы;  

Стандарты работы и необходимую техническую документацию;  

Существующие нормативы и технические требования;  

Перспективы своего профессионального и карьерного роста в Компании;   Возможности обучения, повышения квалификации;   Критерии оценки качества своей работы и т.п. 

Психофизиологическая адаптация

В процессе психофизиологической адаптации происходит приспособление сотрудника к новым физическим и психологическим нагрузкам, особенностям условий труда. При этом особое внимание вопросам психофизиологической адаптации нужно уделить в следующих ситуациях:

  Сменный график работы;  

Ненормированный рабочий день;  

Длительные командировки;  

Проектная работа.

На введение в должность выделяется слишком мало времени;

Вводный курс проводится слишком поспешно;

Информация подается слишком формально и скучно;

Личное общение подменяется самостоятельным чтением корпоративного кодекса и других документов;

Присутствия новых сотрудников никто не замечает;

Не проводятся мероприятия по представлению новых работников коллективу, они не включаются в командную работу;

Курс иногда проводится в слишком неформальной манере.

В 2004 году было проведено исследование, посвященное адаптации новых сотрудников в компаниях Великобритании.

93% опрошенных указало, что плохой адаптационный курс или его отсутствие снижают продуктивность дальнейшей работы в компании.

Как результат, один из 25 сотрудников уходит нового места работы после плохо организованного вводного курса.

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации.

Этап 2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Эффективная программа адаптации сотрудников имеет следующие отличительные качества: она тщательно спланирована, ее содержание совершенно ясно, роли участников процесса четко определены.

Как правило, продолжительность адаптационного периода составляют 3 месяца и по времени совпадает с испытательным сроком.

Цели и особенности Компании;

Корпоративная культура;

Категории сотрудников и сферы их деятельности (например, программы адаптации для молодых специалистов и для руководителей будут существенно отличаться друг от друга), а также ряда других факторов.

Первый шаг Определение целей и задач, которые она должна решать,

целевой группы сотрудников, для которых она предназначена, а также сроков ее реализации.

Второй шаг Разработка системы адаптационных мероприятий, способствующих быстрому и эффективному приспособлению новых сотрудников к условиям работы в Компании.

1. Вводный семинар (ориентационный семинар) – ознакомительное и командообразующее мероприятие, цель которого – создать у новых сотрудников целостное представление о Компании:

- история развития, традиции;     - миссия, ценности, стратегические цели;     - организационная структура;    - продукты и услуги Компании;    - действующие программы развития для

сотрудников, социальные гарантии.  

2. Проведение ознакомительных экскурсий по предприятию;  

3. Курс специальной адаптации (введение в должность), задачей которого является предоставление новому работнику необходимой информации о подразделении и особенностях его должности:

знакомство с  рабочим местом, коллегами;     знакомство с руководителями и специалистами, с

которыми сотруднику необходимо взаимодействовать по должности;  

цели, задачи, роль подразделения в общей структуре организации, роль данной должности в производственном процессе;

разъяснение должностных обязанностей;     информация об условиях премирования, размерах

бонусов;     перспективы карьерного роста, если таковые имеются;     регламент работы, дисциплинарные рамки;     требования к охране труда и технике безопасности.  

4. Проведение обязательного обучения новых сотрудников (например, тренинги по базовым навыкам продаж, основам деловой переписки, общению с клиентами, и т.п.);

5. Составление плана работы сотрудника на испытательный срок;

6. Определение наставника для нового сотрудника;

7. Разработка путеводителя нового сотрудника (staff book), в котором отражена наиболее важная и полезная информация для новичка, а также ряд других мероприятий.

Третий шаг Разработка инструментов мониторинга и оценки

эффективности адаптационной программы. Это могут быть специальные оценочные формы, которые заполняет сотрудник, его руководитель/наставник и менеджер по персоналу.

Зачастую используются два метода оценки: 1. Ассесмент-центр (комплексная оценка личностно-

профессиональных качеств сотрудника с целью определения его сильных сторон и областей для дальнейшего развития, с возможным последующим составлением индивидуального плана развития на 1-й год работы);

2. Аттестация по итогам прохождения испытательного

срока (оценка результативности проделанной работы, уровня достижений сотрудника и принятие решение о его переводе в основной штат).

Адаптация новых сотрудников находится вне сферы интересов HR-менеджмента, который занимается только подбором новых сотрудников;

Буклеты и листы с правилами не могут решить проблему общения в новом коллективе.

1. ОЦЕНКА ЧЕРЕЗ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

В качестве критериев адаптированности сотрудника используются два показателя:

«удовлетворенность работой»; «удовлетворенность организации сотрудником.

С помощью специальной анкеты собирают информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются «индекс удовлетворенности работой», «индекс интереса к работе» и «индекс удовлетворенности профессией». Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

2. ОЦЕНКА ЧЕРЕЗ РАЗРАБОТКУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей:

Объективные; Субъективные.

К объективным показателям относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

ОЦЕНКА ЧЕРЕЗ РАЗРАБОТКУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов:

профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места);

социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации);

психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

ОЦЕНКА ЧЕРЕЗ РАЗРАБОТКУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия «по вертикали» и «по горизонтали»), принятию норм и условии труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

3. ИНТЕГРАЛЬНАЯ СИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ АДАПТАЦИОННЫХ ПРОГРАММ

При интегральной системе оценки эффективности

программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на

организационные процессы

Показатели эффективности

Область их влияния

Перспективы карьерного роста

Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшения затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью

Заинтересованность организационной культурой

Лояльность, идентификация человека с компанией

Разделение целей организации

Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей

Удовлетворенность коллективом

Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения и т.п.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что

формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

маленький штат сотрудников; отсутствие текучести персонала; по идеологическим причинам (руководство считает, что

адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

ПЯТЬ ТИПОВ КОМПАНИЙпо принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности

ПЯТЬ ТИПОВ КОМПАНИЙпо принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффектив ности отсутствует или присутствует частично.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т.е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть «минусы».)

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации.

Выводы по результатам анализа  практики  оценки  эффективности 

процессов адаптации в российских компаниях

1. Не во всех российских компаниях комплексно реализуются программы оценки процесса адаптации новых сотрудников.

2. Наличие структурированных и полноценных оценочных адаптационных программ характерно в большей степени для иностранных компаний, работающих на российском рынке, а также компаний среднего и крупного бизнеса.

3. Отсутствие системы управления адаптацией персонала с точки зрения экономической эффективности, предполагающей выделение показателей эффективности процесса адаптации на каждом этапе, а также ее влияния на общеорганизационную эффективность может помешать организации удерживать самый важный и уникальный стратегический ресурс - человека. 

Функции и мероприятия Обязанности

по ориентацииНепосредст-

венного руководителя

менеджера по персоналу

Составление программы ориентации

ВыполняетАссистирует

Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами

  Выполняет

Объяснение задач и требований к работе

Выполняет  

Введение работника в рабочую группу Выполняет

 

Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников

Выполняет  

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников; новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров.

Программа введения в должность руководящего работника продолжительностью до одного года, в течение которого он изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

Развитие человеческих ресурсов как формы всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

Считается, что топ-менеджеры заранее обладают всеми необходимыми навыками и информацией, что конечно не так;

С самого начала топ-менеджеру требуется завоевывать авторитет среди коллег;

HR-менеджеры должны помочь коллективу принять нового руководителя.

Некоторое время потенциальный руководитель работает в качестве внешнего консультанта. При этом он присматривается к организации, а организация, в свою очередь, присматривается к нему;

Топ-менеджер некоторое время работает

заместителем того сотрудника, на место которого его планируют взять. Причем нынешний руководитель может знать, что это его преемник, или же пребывать в неведении.

Менеджер рекрутингового агентства продолжает контактировать с новым сотрудником в первый, третий, седьмой, четырнадцатый, тридцатый и семидесятый дни со дня выхода сотрудника на работу. В эти дни происходят события, влияющие на адаптацию.

В первый и третий дни у сотрудника уже складывается впечатление о компании.

На тридцатый и семидесятый дни подобный обмен мнениями важен уже для работодателя, который к тому времени сформировал мнение о сотруднике.

Первый этап – Предварительное предложение

Основная цель - создание положительного и реалистичного образа работодателя при предварительной встрече.

Основные способы - описание организации и вакантной позиции, структуры компании и стиля управления.

Примечание - в идеале всю информацию предоставлять в письменном виде.

Основная цель – предоставление подробной информации о будущей работе после подписания контракта.

Основные способы – рассказ о повседневных аспектах деятельности (компенсации и страховка, политика и практика, детальное описание работы и стандарты качества). Новому сотруднику следует устроить экскурсию по офису и представить его коллегам.

Примечание – лучше сделать это до наступления рабочего дня.

Основная цель – сотрудник должен почувствовать себя комфортно на новом месте.

Основные способы – Не следует предоставлять сразу всю необходимую информацию, т.к. она все равно не будет воспринята. Лучше всего начать этот день с неформального завтрака, на котором сотрудник встретит своих новых коллег.

Основная цель – усвоение необходимой информации о компании.

Основные способы – разбить адаптационный курс на 2 части:

Часть 1. Организация: Миссия компании; Структура, руководство и наиболее важные сотрудники

компании; Видение компанией рынка; Истории успеха взаимоотношений с клиентами и проектов; Тенденции рынка; Кадровая политика и процедуры; Обучение и развитие; Функциональные обязанности.

Часть 2. Обязанности нового сотрудника: Задачи отдела; Профессиональные обязанности и

ответственность; Требуемые навыки; Требуемые знания; Карьерные возможности.

Примечание. Адаптационный курс может проводиться с участием не только новых, но и опытных сотрудников («освежить» видение организации).

Любой адаптационный курс рекомендуется начинать с оценки информированности сотрудников и заканчивать ею. В таком случае будет понятно, в какой информации нуждаются новички и как они ее усвоили.

Основная цель – Продолжение получения внимания на данном этапе;

Основные способы – Сотрудник должен чувствовать себя уверенным в том, что организация поддерживает его успех и не забывает о нем самом;

Примечание. Этот период закончится через год после прихода нового сотрудника в компанию. Его естественным завершением должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Адаптация молодых специалистов

Первичная - для сотрудников, поступающих на своё первое рабочее место

Вторичная - для сотрудников, переходящих на другую должность или меняющих место работы.

приобретение ими необходимых практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности.

Прохождение производственной и функциональной практики в подразделениях предприятия;

Собеседование с заместителем руководителя по кадрам и председателем совета молодых специалистов;

Социальная адаптация молодого специалиста;

Профессиональная адаптация на рабочем месте;

Повышение деловой квалификации; Анализ профессиональной адаптации и

включение в резерв.

выполнение норм выработки;

выполнение сменно-суточных заданий;

овладение рабочим местом (станком, оборудованием, операциями) в соответствии с техническими условиями;

качество работы - процент бракованной продукции в

пределах допустимых норм предприятия; соблюдение трудовой дисциплины; способность влиться в коллектив бригады (наоборот,

"отторжение" бригадой);

соблюдение деловой философии предприятия.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.

Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы; необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым

им качествам; принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям,

предъявляемым к "идеальному" работнику; это соответствует действующему законодательству о труде; установленный срок достаточен для овладения рабочими

навыками; организован систематический контроль за выполнением работы и

регулярная помощь (обратная связь с работником); в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии

или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Первые 3-6 месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу

именно в этот период.

Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

несовместимость с остальными сотрудниками; недовольство стилем руководства; не оправдавшиеся представления о работе организации; утрата "иллюзий" относительно организации; непонимание работником предъявляемых к нему

требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом

месте; несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответствен за должностное

продвижение и развитие другого человека ("новичка" или наставляемого) вне рамок обычных

взаимоотношений менеджера и подчиненного.

сильную мотивацию в оказании помощи другим в их развитии;

значительный и признанный опыт в навыках; способность определять слабые и сильные стороны

наставляемого и формулировать действия по их исправлению или развитию;

личные навыки в построении взаимоотношений с наставляемым (и с его менеджером) и проведении тренинга;

знание интересов, желаний и способностей своих подчиненных;

оказание доверия подчиненным и ожидание того же от них;

сосредоточение их интересов в большей степени на личности, чем на работе.

Индивидуальное консультирование означает слушание отдельного работника и предоставление ему возможности найти способы решения проблемы или уменьшить беспокойство в значимых для него областях.

Исследование навыков консультирования может осуществляется с помощью трехмерной модели:

Формально - неформально. В большинстве систем оценки консультирование неявно присутствует в процессе аттестации, но формально, в документации оно не представлено. Требование разработки плана действий для оцениваемого, как правило, является формальным требованием.

Индивидуально - в группе. Консультирование по своей природе чаще всего производится в беседе "один на один".

Свобода действий. Она во многом зависит от того, насколько формальна схема взаимоотношений и как долго устанавливаются такие взаимоотношения между новичком и консультантом. Чем менее формальна система, тем более свободен менеджер.